Pročitajte online "Upravljanje firmom za profesionalne usluge". Audio knjiga "Upravljanje firmom za profesionalne usluge" David Meister

Ovo je vrlo specifična knjiga na usku temu – rad firmi koje pružaju konsalting drugim firmama. Takve firme postoje, a to nisu samo E&Y, McKinsey itd.

Mislim da ima smisla da svako ko razmišlja o osnivanju konsultantske firme pročita Meistera. Ostalo se može naći u zasebnim poglavljima - da biste razumjeli šta je kvalitetno savjetovanje i dali savjete svojim konsultantima)

Šta je ispod haube:

• Interna organizacija konsultantske kuće, koncepti partner, menadžer i mlađi zaposlenik
• Struktura projekta - mozak(super projekti), sijedu kosu(zahteva malo učešće partnera), procedure(standardni projekti, izvode mlađi kadrovi po proceduri)
• Rad sa klijentom, sa sopstvenim osobljem, evaluacija i plaćanje rada partnera i mnoge mnoge nijanse rada

Općenito, struktura knjige je pomalo raščupana, vjerovatno p.h. sastavljeno od pojedinačnih članaka koje je prethodno napisao autor. Ali od ovoga ništa ne gubimo. Možete ga koristiti samo kao referencu - otvorite ga gdje vam treba i idete.

Nekoliko misli iz knjige:

• Profitabilnost je važnija za konsultantsku firmu od profitabilnosti(tj. nije poenta u obimu prodaje, visokim stopama itd.) Treba glupo motivisati partnere za profit, a ne stope, plaćene sate itd. Možda kapa, ali oni malo tako grade biznis.
• Umetnost postrojavanja partnerske radne strukture- delegirati ono što treba delegirati, fokusirati se na profitabilnost, važnost marketinga. Mnogo je nijansi - čitajte ponovo kako naiđete.
• Treba da služi ne samo problemu klijenta, već i samog klijenta. Ovo je veoma važno, p.ch. mi smo profesionalci rješavamo probleme, a klijent se nekako osjeća kao š*t. Dajte svojim klijentima Pažnja... Postavite povratne informacije, stvarno saznajte šta kupci misle.
  Duboko sam dirnut ovom temom, p.ch. Ovo vidim kao sistemski problem čitavog postsovjetskog prostora: - /
• Seminari- ne više od 25 osoba, za svaku Za 5 ljudi treba dodijeliti partnera, razraditi svakog posjetitelja unaprijed. Bajka, ali zašto ne postaviti smjernicu?
• Jedna od najvećih grešaka nedovoljno ulaganje vremena i pažnje u postojećih klijenata .
• Svaki partner treba da ima lični plan karijere. Općenito, iznenađujuće je kako se partneri (u stvari, suvlasnici kompanije) mogu slagati zajedno, ako imaju svoje sopstvenim planovima... Vjerovatno vam je potreban vođa koji može riješiti brojne probleme (Meister piše dosta o tome). Lider koji može stvoriti atmosferu dinamike, podrške ambicijama.
• Pravi profesionalac je neurasteničar koji stalno sumnja u svoje sposobnosti. Stoga, vođeni postignućima)
• Šef kompanije, sjedi sam u svojoj kancelariji, ničim ne upravlja) Ovdje se radi o potrebi rada "na njivi".
• Najbolji vođa nije najbolji profesionalac. Ali ko god u stanju uvijek pronaći i stvoriti ono najbolje u ljudima.
• Najbolji vođa lako salutira ostalima koji pobjeđuju. Mislim da će to biti preneseno na bilo koju oblast. Profesionalizam će se uvijek primijetiti, ne treba ga baš braniti.
• Firma strategija- treba razvijati naviše, do uključivanje u lične planove partneri. Jedini značajan dio u ovim strategijama je planom konkretnih aktivnosti.
• Napravite brzu strategiju - ne na 5 godina, već na 3 mjeseca. I stalne revizije. Inače, dobro sam pisao o tome.
• Dakle za šta je odgovoran partner? Sve je jednostavno i logično:
  • pred klijentom - u okviru projekta
  • firmi - profit
  • pred ostalim zaposlenima - podučavajući studente
• odnosno kriterijum uspeha partnera: profitabilnost, zadovoljstvo kupaca, razvoj vještina (sopstvenih i učenika)
• Partnerska kompenzacija? Ovo je teško, svako to radi drugačije. Ali idealno bi bilo da se zasniva na procjeni, a ne na mjerenjima (tj. ne na glupim metrikama, već na kvantitativnoj i kvalitativnoj analizi).
  Jedan top menadžer je rekao da je ocjena rada partnera u konsultantskim kućama ili slaba ili izostala.

Hajde da sumiramo.
Knjiga je vrlo pristojna, majstorsko štivo za konsultante. Unatoč činjenici da je iskustvo koje opisuje autor iskustvo Sjedinjenih Država još iz 90-ih, ali za nas izgleda svježe. Neuhvatljivo.

Nakon skoro 30 godina savjetovanja i pisanja o profesionalnim uslugama, odlučio sam se povući. Više se ne planiram savjetovati, govoriti ili pisati.

Dalje piše da je postigao mnogo, pomogao mnogima. Baš kao i ap. Paul :)
"2 Tim 4:7 Borio sam se dobrom borbom, završio sam kurs, sačuvao sam veru".
A onda sam shvatio kako je super provoditi vreme sa ženom, putovati, učestvovati u svakojakim „krugovima“, i biti učenik a ne učitelj.
I od tada (više od 6 godina) - nijedna linija u struci.

Vrlo zanimljiva osoba, i čini mi se - vrijedna imitacije.

Ocjena:
Poteškoće u čitanju: srednje (ponekad teško)
Korisnost: visoko
ocjena: 9/10 (ne 10, p.h. ponekad "ne o nama", a ponegdje se ponavlja)

Sva ova pitanja obrađena su u ovoj audio knjizi od strane vodećih svjetskih stručnjaka.

Knjiga Davida Meistera, vodećeg svjetskog konsultanta i istraživača koji proučava upravljanje organizacijama koje pružaju profesionalne usluge, stolna je ploča za sve uspješne lidere revizorskih, pravnih, konsultantskih kompanija i kompanija za nekretnine. Njegova glavna vrijednost leži u činjenici da autor ne samo da sistematski prikazuje sve aspekte upravljanja takvim organizacijama, već i pored opšti principi nudi opis najbolja praksa upravljanje i jasne metodologije za implementaciju ove prakse.

Knjiga će biti od interesa za vlasnike, menadžere i zaposlene u firmama koje pružaju stručne usluge, studente menadžmenta i marketinga.

David Meister je shvatio teorijske i praktične koncepte koji su u osnovi rada partnerstva, što njegov rad čini posebno vrijednim.

Edward A. Kangas

Predsjedavajući i izvršni direktor, Deloitte Touche Tohmatsu International

Lakonske i aforističke preporuke Davida Meistera akumuliraju takozvanu najbolju praksu. Možda će neki od njih biti shvaćeni kao otkrovenje, drugi će biti ispitani. Ali upravo razumijevanje iskustva nagomilanog tokom više od stoljeća i po u razvoju industrije profesionalnih usluga toliko nedostaje mnogim ruskim konsultantske kompanije dolaze u zrelost.

Alexey Efremov

Direktor za razvoj prakse i implementaciju projekata,

BDO Unicon Consulting

Možete za početak prelistati ovu knjigu, ali čak i tako ćete shvatiti da je treba pažljivo čitati i čitati iznova i iznova. David Meister zna kako jasno prenijeti svoje ogromno znanje kompanijama za profesionalne usluge. Ovu knjigu treba da čitaju ne samo menadžeri firmi, već i svi obični zaposlenici.

J. A. Steenmeijer Svjetski predsjednik, KPMG

U Rusiji već postoji toliko konsultantskih firmi, ali praktično nijedna dobri vodiči o njihovom upravljanju i razvoju, tako da će ova knjiga sigurno naći svog čitaoca. Sadrži mnogo jednostavnih recepata koje je sastavio profesionalac. A jednostavni recepti- najefikasniji i najefikasniji!

Sergey Shapiguzov Upravni partner, FBK

Ova knjiga je važna ne samo za menadžera, već i za budućeg konsultanta. David Meister je tokom godina vrlo pažljivo promatrao kako se vode firme za profesionalne usluge.

Frederick W. Gluck

Generalni direktor, McKinsey & Company, Inc.

Besplatno preuzimanje:
================== Arhiva je podeljena na 2 dela, po 500 MB

http://hitfile.net/v1go/093_Management_firm.part1.rar.html
http://hitfile.net/hyeV/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB

http://letitbit.net/download/71564.72169421182f072314e7c1c0b9c3/093_Management_firm.part1.rar.html
http://letitbit.net/download/62192.6917fdbeb12800895234f316dc5b/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB
=================================
==== preuzmi normalnom brzinom (50 kb/s)

Počeo sam prije otprilike 3 mjeseca i malo savladao. Ambivalentan utisak. Puno je čistog blata, nije jasno zašto ubačeno u knjigu + jako dobar akademski jezik.

Ali zajedno sa ovim, shvatio sam neke vrlo fundamentalne principe izgradnje konsultantskog biznisa - za ovo je veliki plus.

Prisjetio sam se studiranja kvantne fizike na 4. godini odsjeka za fiziku - monstruozna džungla, ali ako prođete kroz nju i shvatite, sve ostalo postaje mnogo razumljivije.

Kada bi se knjiga isekla 5 puta, ostavljajući najvrednije - bilo bi 9 od 10, i tako 5 od 10

Ispod je dio iz knjige Šta znači biti konsultantski kupac

Kupovina profesionalnih usluga rijetko je laka. Table U nastavku su navedene sumnje koje kupac ima prilikom donošenja odluke.

1) Osećam neizvjesno. To je prvenstveno zbog činjenice da ne znam kome se može vjerovati, ko je zaista vrijedan povjerenja. Iskoristio sam sve svoje mogućnosti za odabir kandidata prema tehničkim parametrima. 2) Osećam prijetnja. Ja imam odgovornost, i moja je odgovornost da organizujem inspekciju spolja, ali je moralno veoma teško povjeriti svoje poslove strancima. 3) Nosim lični rizik. Prebacujući svoje poslove u pogrešne ruke, gubim kontrolu nad njima. 4) I pacijent. ne paničim. Razmišljat ću o tome kasnije. 5) I Zabrinut sam. Na svaki prijedlog za poboljšanje ili promjenu, ljudi koje sam zaposlio tvrde da je sve što sam uradio bilo pogrešno. Možete li im vjerovati? Na kojoj su strani? 6) I zbunjen. Koga god da zaposlim da radi, moram da mu otkrijem tajne svog poslovanja, koje ne bih želeo da delim ni sa kim. 7) Osećam nedovoljno upućen. Ne razumijem s kakvim se problemom suočavam (jednostavnim ili složenim). Ne sviđa mi se. Nisam siguran mogu li vjerovati ovim ljudima. Moraju me uvjeriti u ovo. 8) I skeptično Ja tretiram sve. Mnogo puta su mi takvi ljudi podmetnuli. Dobijam puno obećanja. Kako mogu odrediti kome mogu vjerovati? 9) ja brige da me ili ne mogu ili ne žele razumjeti. Radije bi mi prodali ono što imaju nego ono što mi treba. 10) I ne vjerujem nikome. Možete li im zaista vjerovati? Zar me neće ostaviti budalom? Bombarduju me nerazumljivim žargonom, ne objašnjavaju šta i zašto rade. Ko su oni uopšte? Drugim riječima, hoće li raditi s njima mene u pravcu u kom trebam?

Kao što vidite, linija rezonovanja potencijalni kupac jasno: on oseća lični rizik. Nakon što nekoga zaposlim, svoje poslove, poslove svoje firme, prenosim u tuđe ruke, zbog čega moram da prenesem dio kontrole. Odgovornost za njihove postupke u potpunosti leži na meni, iu tom pogledu moram pribjeći pomoći stranaca, jer je moralno teško povjeriti vođenje poslova strancima.

Čak i ako je to prilično rutinski posao, moram biti uvjeren da će to biti obavljeno kvalitetno.

osjećam anksioznost. Ponekad je izuzetno teško odrediti ko je od vas briljantan, a ko samo dobar. nemam puno povjerenje u ispravnosti moje odluke. Nije bitno koji problem treba riješiti (jednostavan ili složen). Zato mi je potreban specijalista koji može riješiti svaki problem. Ali s obzirom na vašu kandidaturu, nemam povjerenja u ovo. Zašto ti se može vjerovati? Vaš zadatak je da me uvjerite u ovo.

Iskreno, ja poražen. Takođe, ja sam mali uplašen. Radit ćete na onome za šta sam ja odgovoran (advokate unajmljuju interni advokati, itd.). Sama činjenica predlaganja poboljšanja ili promjene nosi rizik: odjednom nećete moći proširiti posao kojim ste se ranije bavili. Jesi li ti moj neprijatelj ili saveznik?

Sumirajući sve navedeno, mogu reći da među svim podnosiocima zahtjeva za ovo djelo Treba mi osoba koja mogu povjerenje. Proces zapošljavanja je inherentan čin vjere. Neizbežno moram da verujem obećanju. Birajući profesionalca, ne kupujem uslugu, ulazim u vezu. Vaš zadatak je da me uvjerite da upravo vama mogu vjerovati.

Šta kupac traži

Kako određujete s kim možete poslovati? Naravno, odgovor ne znači da birate između obećanja koja svi daju. Oni koji kažu: "Vjeruj mi, ja sam onaj koji ti treba", nikada neće dobiti moje povjerenje.

Stoga ću htjeti da saznam više o vama iz ličnog razgovora, čak i ako nisam baš izbirljiv kupac. I tu je važna opšta percepcija i utisak koji ostavljaš na mene. Veoma mi je bitan način na koji se ponašate tokom razgovora, a način na koji se ponašate nakon razgovora potvrdiće moje mišljenje o vama. Za razliku od racionalnog i logičnog procesa klasifikacije, proces selekcije se uglavnom zasniva na intuiciji i ličnim utiscima.

Prva stvar koja privlači pažnju je vaša svijest. Neki ljudi me pitaju o raznim činjenicama o aktivnostima kompanije, iako su to možda znali unaprijed. To ne ukazuje na njihovu lijenost, ali ukazuje na nezainteresovanost za slučaj. Nisu baš zainteresovani za mene i za rešavanje mojih problema. S druge strane, ko će mi reći: „Proučavajući godišnji izvještaj vaše kompanije, primijetio sam da je nedavno otvorila novi pogon. Kakve to veze ima sa vašim odjelom?" - skrenuće mi pažnju na sebe. Ne morate imati izuzetne sposobnosti za čitanje godišnjeg izvještaja, ali ostavlja dobar utisak da ste bili zainteresovani za moju firmu, tj. pokazali su interesovanje za mene. Ovo već nešto govori.

Vaša svijest je prilika da se dokažete kao proaktivni stručnjak. Zašto ne kontaktirate centralu za više informacija kako biste uporedili objavljene podatke sa konkurentima?

Mnogo je profesionalaca kojima je cilj ostaviti utisak: stalno govore samo o svojim dostignućima, o tome šta je njihova kompanija postigla, zašto baš oni mogu pomoći u rješavanju mog problema. Ali u isto vrijeme, ne obraćaju pažnju na mene. Jedini način privucite moju pažnju - pitajte šta me zanima i ponudite upravo ono što mogu kupiti. Ne želim da mi se proda, ali bih htio kupiti vaše usluge ako me uvjerite da imam probleme koje možete riješiti.

Naravno, biće izuzetno teško uvjeriti me da imam problema. Prije svega, to je zato što sam oprezan prema tebi. Prvo, morate stvoriti okruženje u kojem se osjećam samopouzdano. Možda bi trebalo da me pitate kako stvari stoje, da me upoznate sa bilo kojim novo informacije, recite o mogućnostima mojih konkurenata, o uslugama koje pružate.

Drugim riječima, morate pronaći individualni pristup i postanu korisni. Onda ste u prednosti, jer ne bolji način steknem povjerenje nego mi od samog početka postati korisni. Vjerovatnije će mi odgovarati onaj ko će mi ponuditi izlaz iz ove situacije bez pritiska na mene nego neko ko će pokušati da mi bude koristan povećanjem cijene. Ako vas zaista zanimam, tretirajte me kao da sam već vaš klijent.

Obrazujte me. Recite mi o rješavanju sličnih problema sa kojima su se susrele druge kompanije. Objasnite mi nedostatke i prednosti opcija o kojima sam čitao. Pitajte me kako sam i dajte mi savjet kako da postupim u datim okolnostima. Pričaj mi o nečemu što još ne znam. Ako se naš sastanak završi riječima: „Ovo je vrlo zanimljivo. Nisam ni razmišljao o tome”, smatrajte da ste pobedili. To ne znači da ću danas koristiti vaše usluge, ali ću sigurno naći vremena da se ponovo sretnem s vama. Nemojte se plašiti da prerano iznesete svoje rizične ideje rečima „Ovo je samo ideja“. Pokažite svoju inicijativu.

Biće mi teško povjerenje Vaše iskustvo dok ne dobijem činjeničnu potvrdu. Tako, na primjer, ne biste mi trebali govoriti o iskustvu koje ste stekli u mom polju (ili bilo gdje drugdje). Biće mnogo bolje ako možete pokazati nivo znanja o specifičnostima industrije, kao i da pružite činjenice, brojke ili opise nedavnih događaja. To je jedini način na koji mogu razumjeti koliko dobro razumiješ moj posao.

Pošto poznajem svoju industriju, ne pokušavajte da me pokroviteljirate govoreći mi kako mi ide posao. Umjesto da kažete: „Tri važna događaja oblikovala su karakter vaše industrije“, recite: „Naše iskustvo sugerira da su se dogodila tri važna događaja. Da li se slažete sa ovim?" Ako se slažem, u redu. Ako ne, možemo razgovarati o onim pitanjima u čijoj se ocjeni ne slažemo. Da biste izbjegli reputaciju arogantnog, pompeznog (poput mnogih profesionalaca), pokušajte postavljati više pitanja nego govoriti istinu. Način na koji govorite, način na koji konstruišete fraze i rečenice pokazaće kako se nosite sa klijentima. Sastanak treba da se sastoji od diskusije - nema potrebe da dokazujete svoj slučaj.

Pitajte me o mojoj ulozi u kompaniji, razumijevanju ko sam i koje su moje mogućnosti. Prava pitanja ostavljaju utisak da me tretirate kao pravu osobu, a ne samo kao mušteriju. To ne znači da trebaš postati moj prijatelj. To znači da vaš klijent nije entiteta nego ličnost, i to morate razumjeti.

Ne počinji mi govoriti kako možeš riješiti moje probleme dok ne shvatim da uopće postoji problem. Nije dovoljno samo reći da postoji problem. Beskorisno me uvjeravati u ovo. Talenat prodavca je u tome kako razume probleme, želje, potrebe klijenta. Zato me ne požuri. Naučite da slušate svog klijenta i ne zaboravite da profesionalci koji znaju svoj posao dugo pričaju, pitajte i slušajte.

Budite oprezni pokušavajući razumjeti moje probleme. Nemojte započeti intervju pitanjem: "Koji su vaši problemi?" I dalje nećete dobiti jasan odgovor. Ne pitajte: "Pa, jesu li stvari loše?" I dalje ti neću odgovoriti.

Malo je vjerovatno da ću vam odmah reći o svojim problemima. Pokušajte sami saznati više o njima. Umjesto da pitate: "Koji su vaši problemi?" - Recite: „Neki moji klijenti su se suočili sa sličnim problemima. Činite li nešto da ih riješite?" Ovako postavljeno pitanje pruža priliku da pokažete da razumijete složenost situacije.

Ako se zainteresujem za pokrenuto pitanje, vaš je posao da me uvjerite da je zaista vrijedno brige. Zapamti ja ne volim radim sa profesionalcima, radim samo po potrebi. U isto vrijeme, uvijek si postavljam pitanje: "Hoće li dobijena dobit moći pokriti sve moje troškove, uključujući i troškove vašeg zapošljavanja?" Prije nego što čujem da ćete riješiti moje probleme, morate me uvjeriti da su problemi vrijedni rješavanja.

Najpoželjniji oblik komunikacije bit će fraza "Kako mislite da će vam odgovarati ako ..." - i dopunite svoje pitanje mogućim opcijama koje možete ponuditi za rješavanje ovog problema. Pokušajte mi pokazati prednosti koje mogu dobiti prihvatanjem vaših uslova. Ako me možete uvjeriti u potencijalnu korist, možete me zainteresirati, ako ne, svi vaši napori su beskorisni.

Ako budem zainteresovan, naravno, pitaću vas kako ćete voditi moj posao. Nemojte žuriti da mi date jasan, jasan odgovor: na primjer, "u zavisnosti od metode". Možda me ovo uopće ne zanima. Možda je pravi odgovor da će moji problemi biti rešeni jednom za svagda. Ili bih možda želeo da čujem odgovor poput „Imamo brzo rešenje“, tj. rezultat će se odmah osjetiti.

Dajte mi nekoliko opcija za odabir i objasnite prednosti i nedostatke svake od njih. Nemojte reći da je to pristup koji vaša firma koristi, ali meni je to previše lako. Dajući mi pravo izbora, postajete vrsta profesionalaca koji poštuje moje prosuđivanje i uključuje me u proces.

Slažem se da je malo vjerovatno da ću odmah odgovoriti "da" ili "ne". Naravno, konsultovaću se pre donošenja bilo kakve odluke. Ne vršite pritisak na mene i nemojte koristiti različite "načine da završite prodaju". Motivirajte zašto bih trebao tražiti savjet od kolega i menadžmenta. Umjesto da mi pokušavate nešto prodati, pokažite da je vaš glavni cilj postizanje odnosa. Možda ću pristati da se sastanem sa nekim od vaših partnera ili pružim važne informacije, ili olakšam sastanak sa svojim menadžmentom. Možda ću učestvovati na nekom od vaših seminara ili pristati na dodatni, duži sastanak. Sve ovo predstavlja vaš uspjeh. Međutim, ako počnete da me požurujete, činiće mi se da je vaš cilj da prodate svoje usluge, a ne da mi pomognete.

Mogu vas zamoliti da napišete ponudu, i ne zaboravite da je moja odluka zasnovana na povjerenju, tako da se prodaja može izvršiti samo za vrijeme koje provodimo zajedno. Većina projekata se prodaje na početna faza: formalni prijedlog ili prezentacija jednostavno potvrđuje (ili uništava) već formirano rješenje. Ako si ne možete priuštiti da gubite vrijeme na sastanku, onda nemojte gubiti vrijeme na pisanje rečenica.

Kada držite prezentaciju, želio bih da se ponašate na određeni način. Prije svega, sjedni. Svi vaši materijali su trebali biti poslati unaprijed, pa hajde da ih zajedno pregledamo. Nema potrebe da ugasite svetla i počnete da prikazujete slajdove, prateći ih standardnim tekstom. Činiće mi se da sam na predavanju. Ako imam bilo kakvo pitanje, nemojte reći "dotakćemo se toga kasnije." Možda imam osjećaj da se ne možete otrgnuti od svog "predavanja".

Ako te prekidam, pobrini se za moje pitanje. Želim da vidim kako se ponašaš kada postavljam pitanja, a ne tokom normalnog razgovora. Mnogi od vas uvježbavaju predstavu, ali proba ne pomaže uvijek. Ne zanima me kako se možete predstaviti sa pripremom. Ovo neće uticati na odluku. Veća vrijednost znat ću kako se ponašaš ako ti postavljam škakljiva pitanja. Ono što zaista vrijedi uvježbati su mogući odgovori na škakljiva pitanja.

Želim da budem siguran da me znate saslušati, odgovoriti na pitanja, komentirati, prilagođavajući se trenutnoj situaciji. Uključite me u diskusiju. Razumijem da me slušaju kada se ljudi mogu odvratiti od pripremljenog govora. Ako nemaš tu sposobnost, radi na tome, jer ti moram vjerovati.

Kad počnem da prigovaram, pažljivo me slušajte i ne prekidajte me. Nikako mi nemojte reći da to ne treba da me brine. Možete malo promijeniti probleme, ublažiti ih, ali pazite da se slažem s vama. Ponudite mi izlaz i pokušajte razumjeti zašto donosim vašu odluku. Ne pokušavajte čekati svoje vrijeme. U ovom slučaju mogu steći utisak da niste u mogućnosti da odgovorite na moje pitanje. To znači da gubiš moje povjerenje. Predvidite moje zamjerke i, dok se pripremate za intervju, uvježbajte odgovore na pitanja - tu ćete ili pobijediti ili izgubiti.

Zaključak

Postoji stara izreka o doktorima koje obično ne fasciniraju sami pacijenti, već njihove bolesti. Nažalost, ova kvaliteta je svojstvena mnogim stručnjacima. Mnogi profesionalci se fokusiraju na tehničku stranu stvari, potpuno nesvjesni ljudskog faktora.
Naravno, to ne znači da tehnike treba zanemariti, one su - neophodan uslov za uspjeh, ali ne i glavnu stvar. Idealna kombinacija tehnika i iskrene želje za radom sa klijentom i njegovim problemom idealna je za zadovoljavanje potreba klijenta. Empatija je ključ. sposobnost da se stavite u poziciju klijenta i sagledate svijet njegovim očima.

Anotacija

Knjiga Davida Meistera, vodećeg svjetskog konsultanta i istraživača koji proučava upravljanje organizacijama koje pružaju profesionalne usluge, je referentna knjiga za sve uspješne lidere revizorskih, pravnih, konsultantskih kompanija i kompanija za nekretnine. Njegova glavna vrijednost je u tome što autor ne samo da daje sistematski prikaz svih aspekata upravljanja ovakvim organizacijama, već, uz opšta načela, nudi opis najbolje upravljačke prakse i jasne metode za implementaciju ove prakse. Knjiga će biti od interesa za vlasnike, menadžere i zaposlene u firmama koje pružaju stručne usluge, studente menadžmenta i marketinga.

David Meister

Izvori od

Priznanja

Uvod

Prvi dio

Poluga i tržište kupaca

Tržište poluge i ljudskih resursa

Poluga i profitabilnost

Guru Associates: Numerički primjer

Rast i profitabilnost

Sažetak: Ključna uloga poluge

Visoko kompetentan posao

Posao koji zahtijeva iskustvo u rješavanju tipičnih zadataka

Projekti koji zahtijevaju visoku efikasnost

Druge razlike

Aplikacija

Zdravlje i higijena

Upravljanje profitom

Upravljanje učinkom

Kontrola poluge

Profitabilnost i rast

Zašto ovo postaje problem?

Uzroci problema

Rješenje problema

Dodatne taktike za rješavanje ovog problema

Zaključak

Drugi dio

Zašto slušati klijente?

Nekoliko načina da se uzmu u obzir interesi klijenata

Grupa korisnika

Obrnuti seminari

Prisustvovanje sastancima klijenata iz industrije

Marketing istraživanje

Poseta rukovodilaca važnim klijentima

Diskusija o završenom projektu sa projektnim timom

Redovne povratne informacije kupaca

Zaključak

Zadovoljstvo je jednako percepciji minus očekivanjima

Kako uraditi?

Measurement

Uloga lidera

Administracija upitnika

Izrada upitnika

Neka upozorenja

Metode i alati

Nagrada

Kako da pokrenem program povratnih informacija?

Druge upotrebe za upitnike za povratne informacije

Zašto su postojeći kupci dobar izvor narudžbi?

Važnost pridobijanja novih kupaca

Zašto se postojećim kupcima tako često pridaje malo pažnje?

Kako to radiš?

Razvoj marketinškog programa orijentisanog na kupca

Zaključak

3.27. Šta znači biti kupac

Zaključak

Taktika prvog reda

Taktika drugog ešalona

Zaključak

PROBLEM

Upravljanje naporima

Snaga male grupe

Zaključak

Treći dio

U potrazi za rješenjem: individualni strateški plan

Kako ubrzati izgradnju svoje imovine?

Zaključak

Raspodjela posla

Mentorstvo

Partnerska obuka

Na pitanje o bazi znanja

Kontrola toka projekta

Važnost motivacije u profesionalni rad

Motivacija i proces zapošljavanja

Profesionalni duh

Stil motivacije i kontrole

Važnost značenja

Motivacija i karijera

Zaključak

Šta čini “dobar” sistem za dodjelu radnika na projekat?

Ko bi trebao biti zadužen za dodjelu posla?

Od bogatog resursa do ograničenog resursa

Šta se može učiniti?

Strategije učinka

Strategije zamjene

Zaključak

Šta rade dobri mentori

Kako lider koristi svoje vrijeme

Ko bi trebao biti trener?

Procjena lidera

Četvrti dio

Šta strategija treba da sadrži?

Ko treba da razvije strategiju?

Lični strateško planiranje

Uloga upravljanja firmom u upravljanju strategijom

Uloga mentora

Peti dio

Korak 1. Određivanje kriterijuma evaluacije

Korak 2. Dizajnirajte proces procjene

Korak 3. Implementacija procesa

Rasponu

Planiranje karijere

Postavljanje ciljeva i planiranje akcija

Zaključak

Sistem senioriteta

Kompenzacija zasnovana na učinku

Mjerenja i prosudbe

Karakteristike sistema ocenjivanja

Izbor sudija

Postavljanje kriterijuma

Dobre prosudbe - informirane prosudbe

Postizanje rješenja

Objašnjenje rješenja

Otkrivanje

Balansiranje prošlosti i sadašnjosti

Kompenzacija i strategija

Veličina organizacije nije bitna

Drugi odgovori: ko koliko dobija?

U nedostatku saglasnosti

Šta razlikuje profesije?

Strategija i upravljanje

Neophodna pravila za rad kontrolnog sistema

Upravljački partner

Upravni tim

Menadžer

Komisija za kompenzaciju

Procjena strukture upravljanja

Šesti dio

Šta znači dobro vođena organizacija?

Sistem "jedne organizacije"

Održavanje jedinstvenog organizacionu kulturu

Regrutovanje

Obrazovanje

Odgajanje vlastitih profesionalaca

Odbijanje spajanja

Kontrolisani rast

Izbor klijenata

Zapošljavanje otpuštenih radnika

Kompenzacija

Ulaganje u istraživanje

Komunikacije

Nedostatak statusnih simbola

Upravljanje: stil formiranja pristanka

Zaključak: Potencijalne slabosti

Jačanje lokalnih firmi

Usluživanje međunarodnih klijenata

Neke ideje za saradnju

Direktan kontakt stvara moral

Pet načina za razmjenu znanja

Gdje bi akcije trebale biti koordinirane

Lideri u industriji moraju imati ključne vještine

Održavanje prihvatljive ravnoteže

Sedmi dio

Pristup 1: Procijenite mješavinu projekata s osvrtom na prošlost

Pristup 2: Jasno procijenite i nagradite prijenos vještina

Pristup 3. Nivoi mjerenja i naknade izvršenja obaveza prema klijentima

Pristup 4: Računovodstvo za pitanja bilansa stanja u partnerskom okruženju, vrednovanje i nagrada

Pristup 5. Odredite marketing postojećim kupcima

Pristup 6. Sistematski pregled završenih projekata

Pristup 7. Industrijsko inženjersko istraživanje metodologija upravljanja projektima

Zaključak

Izvori od

David Meister

Izvori od

Poglavlje 1."Pitanje balansa." Rana verzija ovog članka objavljena je pod naslovom "Uravnotežavajući profesionalnu firmu" u jesen 1982. u Sloan Management Review (tom 24, broj 1). Preštampano uz dozvolu izdavača. Autorsko pravo 1982 Sloan Management Review.

Poglavlje 2. « Životni ciklus profesionalna organizacija". Rana verzija ovog članka objavljena je pod naslovom "Tri E-a profesionalnog života" u Journal of Management Consulting tom 3, broj 2, stranice 39–44 (1986). Autorsko pravo 1982 Journal of Management Consulting

Poglavlje 3. Profitabilnost: Zdravlje i higijena. Prvi put objavljeno u julu 1991. u The International Accounting Bulletin. Autorsko pravo 1991. David Meister

Poglavlje 4."Rješavanje pitanja nedovoljnog delegiranja ovlaštenja." Prvi put objavljeno januara 1991. u The International Accounting Bulletin. Autorsko pravo 1991. David Meister

Poglavlje 5. Program za razvoj prakse. Prvi put objavljeno aprila 1993. u The American Lawyer. Autorsko pravo 1993. David Meister

Poglavlje 6. Slušanje kupaca. Preštampano uz dozvolu Business Quarterly - zapadna izdanja Business School Univerzitet Zapadnog Ontarija, London, Ontario, Kanada. Izdanje - proljeće 1989

Poglavlje 7. « Kvalitetan rad ne znači kvalitetnu uslugu." David Meister je stalni saradnik magazin The American Lawyer. Ovaj članak je preštampan iz aprilskog izdanja časopisa. 1984 godina. Autorsko pravo 1984. The American Lawyer

Poglavlje 8."Program kvaliteta usluge". Verzija ovog poglavlja objavljena je u The American Lawyer u oktobru 1992. pod naslovom “Pretvaranje razgovora u akciju” Copyright 1992 David Meister

Poglavlje 9. Marketing postojećim kupcima. Prvi put objavljeno u Journal of Management Consulting. Svezak 5, broj 2, stranice 25–32 (1989). Autorsko pravo 1989 Journal of Management Consulting

Poglavlje 10.“Kako klijenti biraju”. Prvi put objavljeno oktobra 1991. u The American Lawyer. Autorsko pravo 1991 - David Meister

Poglavlje 11."Privlačenje novih klijenata". Prvi put objavljeno novembra i decembra 1992. u The American Lawyer...