Birim personelinin ahlaki ve psikolojik durumu kavramı, birim

Birim (birim) personelinin ahlaki ve psikolojik durumu

Bir alt birim, birliğin (gemi) muharebeye ve muharebeye hazır olma durumunun temellerinden biri personelin yüksek moralidir. Bu, silahlı kuvvetlerin modern faaliyetinin, tüm uygar devletlerin birliklerinin ve kuvvetlerinin eğitiminin genel olarak kabul edilen bir gerçeği haline geldi. Örneğin, NATO Kombine Kuvvetler El Kitabı ATP-35 / A /

"Formasyonların ve birimlerin savaş kullanımının temelleri kara kuvvetleri NATO ülkeleri" diyor ki: "Askerlerin morali savaşta en önemli faktördür. Personelde enerji ve saldırganlık oluşturur. Komutandan basit askere kadar tüm personel, savaşın sonucuna karar verebilecek olan kazanma iradesine sahip olmalıdır.

Yüksek moral, personelin her türlü zorluğa cesaretle dayanmasını sağlar.

Birliklerin moralinin varlık biçimlerinden biri olan donanmanın kuvvetleri, askerlerin ahlaki ve psikolojik durumudur.

İÇİNDE modern koşullar savaş ve diğer askeri hizmet görevlerini çözmede insanın rolünde bir artış. yüksek muharebe hazırlığının sağlanması ve askeri disiplinin güçlendirilmesinde, personelin ahlaki ve psikolojik durumunun olgunluğunu arttırmanın önemi, askerlerin manevi güçlerinin istikrarı giderek daha önemli hale geliyor. Açıkçası, askeri personelin moral ve psikolojik durumunun sosyo-psikolojik özellikleri, yapısının bileşenleri ve onu belirleyen faktörlerin etkisi, komutanın bu yöndeki eğitim çalışmaları için yardımcısının faaliyetleri daha başarılı olacaktır. dinamikler ve kararlılık dikkate alınır.

Birliklerin (deniz kuvvetleri) gerekli muharebeye hazır olma, muharebe gücü ve muharebe kabiliyetinin sağlanmasında, muharebe ve diğer askerlik görevlerinin çözülmesinde hiç şüphe yok ki insanlar belirleyici bir rol oynamaktadır. Ne de olsa, silahların ve silahların savaşa hazır olmasını ve savaşma kabiliyetini sağlayanlar onlar. askeri teçhizat, maddi ve teknik araçlar ve pratik kullanımları ve diğer yandan, bir alt birimin, birimin savaşa hazır ve savaşa hazır olması, personelin kendi savaşa hazırlığına ve savaşa hazır olmasına bağlıdır (ve bu, hazır bulunuşlukları, moralleri, psikolojik durum, yetkili liderlik, yetenekli yönetim).

Ahlaki ve psikolojik durum, bir askeri birliğin veya birliğin temel özelliklerinden biridir. Komutan tarafından derin anlayışı, eğitim çalışmaları için yardımcısı, belirli bir askeri oluşumun insan potansiyeli, insan faktörü, askeri personelin morali gibi fenomenlerin özünü, içeriğini, bileşenlerini ve korelasyonunu anlamayı içerir.

Bir askeri oluşumun insan potansiyeli, hem bütünün hem de bireysel askerlerin bir parçası olan bir alt birimin ruhsal ve fiziksel yeteneklerinin bir birleşimidir. İnsan potansiyelinin fiziksel yönü, insan sayısı, fiziksel sağlıklarının durumu ve fiziksel nitelikleri, genel olarak fiziksel uygunluk düzeyi ile karakterize edilir. Manevi yetenekler, askeri-profesyonel, ahlaki-politik, yasal, estetik, çevresel ve diğer bilgi ve görüş ve inançlara dayanan bu bilgi, tutum, beceri, alışkanlık ve alışkanlıkların yanı sıra hizmet için gerekli askeri personelin niteliklerinin birleşimidir. ve savaş. Personelin fiziksel ve ruhsal yetenekleri, tüm yaşamları ve faaliyetleri boyunca, ancak özellikle savaş, insani ve psikolojik eğitim ve çeşitli askerlik ve diğer görevlerin pratik uygulaması sürecinde oluşan ve geliştirilen her şeydir.

Belirli koşulların etkisi altında, insan potansiyelinin belirli bileşenleri ve yönleri gerçekleştirilir ve tezahür eder, gerçekten etkili güçler haline gelir. Bu, askeri personelin davranış ve faaliyetlerini, kendilerine verilen görevlerin başarısını ve kalitesini belirleyen bir güç olarak insan faktörüdür (bkz. Diyagram No. 1).

İnsan potansiyelinde ve insan faktöründe lider rol, genel olarak birliklerin morali, filo kuvvetleri, birlik personeli, birlik olarak adlandırılan manevi taraf tarafından oynanır. Moral, personelin savaş denemelerine, askerlik hizmetinin zorluklarına, zorluklarına ve zorluklarına dayanma ve düşmana karşı zafer kazanma, verilen askerlik görevlerini başarıyla yerine getirme konusundaki manevi hazırlığı ve yeteneğidir.

Birliklerin (deniz kuvvetleri) moralinin birbiriyle ilişkili iki yönü vardır:

istatistiksel, nispeten istikrarlı - bir birimin, birimin, personelin bir dizi manevi kabiliyeti olarak manevi, ahlaki ve psikolojik potansiyeli, dönüştürülebilecek siyasi, ahlaki, yasal ve diğer bilinç, yeterlilik, askeri profesyonel hazırlık derecesi savaşta, savaşta, askerlik hizmetinin yerine getirilmesinde ve askeri oluşumun karşı karşıya olduğu diğer görevlerde zafer elde etmede bir faktör. Bir alt birimin veya birimin manevi potansiyeli, askerlerin savaşın tüm zorluklarına, askerlik hizmetinin zorluklarına dayanma ve düşmana karşı zaferleri kırma, diğer askerlik görevlerini başarıyla yerine getirme yeteneğini karakterize eder. o ayrılmaz parçaülke halkının, milletin morali, devletin askeri gücü ve silahlı kuvvetlerinin muharebe gücü;

dinamik- belirli bir muharebe ve diğer askeri hizmet görevlerini çözmede askeri personelin ahlaki ve psikolojik potansiyelinin belirli bir dereceye kadar gerçekleştirilmesi ve tezahürü olarak bir alt birimin, birimin personelinin ahlaki ve psikolojik durumu. Bu, askeri personelin ruhunun, yaşamlarının ve çalışmalarının belirli koşullarında askeri oluşumların psikolojisinin belirli bir işlevsel ruh halidir. Bu, ahlaki ve psikolojik potansiyelin, personelin manevi gücünün, savaşta zafer kazanmanın ve diğer askerlik görevlerini çözmenin ahlaki ve psikolojik faktörünün gerçekleştirilmiş, işleyen ve gerçekten aktif bir parçasıdır.

Ahlaki ve psikolojik durum, psikolojinin seferberlik ve tutum derecesini, birimin askeri personelinin manevi yeteneklerini, belirlenen görevleri çözme birimini, bunların uygulanması için araç ve yöntemleri ifade eder.

Bir alt birimin veya birimin ahlaki-psikolojik potansiyeli, ilgili askeri-profesyonel ve diğer görevleri çözmek için personelin bir veya başka bir ön, potansiyel psikolojik hazırlık derecesini karakterize eder ve belirler. Ahlaki ve psikolojik durum karakterize eder, anlık, anlık, gerçek olanı ifade eder. psikolojik hazırlık alt bölümler, kendilerine verilen görevleri çözmek için parçalar. Kelimenin bu anlamıyla, bir alt birimin, ilgili askeri profesyonel görevleri çözme biriminin psikolojik hazırlığının, ön (potansiyel) ve acil (gerçek) olduğunu söylemek için sebep vardır. Bu nedenle, personelin ön psikolojik hazırlığı oluşturulmazsa, o zaman acil psikolojik hazırlığın söz konusu olamayacağı açıktır. Aynı zamanda, birliğin moralinin potansiyel kısmı ne kadar yüksekse, personelin daha yüksek bir doğrudan psikolojik hazır olma düzeyi oluşturmak için mevcut fırsatlar o kadar büyük olursa, askeri personelin belirli koşullar altında gösterebileceği manevi güçler o kadar büyük olur. Bununla birlikte, yeterince yüksek bir potansiyel hazırlık düzeyinde bile, birçok koşula bağlı olarak, acil psikolojik hazırlık farklı olabilir: askeri-politik ve askeri liderliğin otoritesi, acil süpervizör, komutan, personelin çözdüğü görevlerin içeriği ve niteliği konusundaki anlayış, rıza ve kabul derecesi, alt birimin usta liderliği, birim, birlikler, alt birimin teçhizat seviyesi, silahlı birim, askeri ve diğer ekipman, yiyecek ve diğer malzemeler vb.

Belirli koşullar altında, daha düşük düzeyde potansiyel psikolojik hazırlığa sahip birimlerin, diğer birimlere kıyasla daha yüksek acil hazırlık ve dolayısıyla daha yüksek moral gösterebileceği oldukça açıktır. Aynı zamanda, askeri personelin manevi güçlerinin içerik ve yönünün, etkinliğinin, ahlaki ve psikolojik durumlarının ahlaki ve esas olarak bireysel bileşenler tarafından belirlenebileceği gerçeğini dikkate almak önemlidir. psikolojik potansiyel. Komutanın sanatı, sadece alt birimin gerekli ahlaki ve psikolojik potansiyelini oluşturmak ve sürdürmek değil, aynı zamanda personelin moralinin bileşenlerini doğru zamanda güncellemektir. çözülmesi gereken faaliyetler ve görevler.

Bu, bir savaş durumundaki en büyük moralin, savaş görevindeyken ve diğer askeri hizmet görevlerini çözerken, bu birimler, güncellendikleri ve tezahür ettikleri, sentez içinde hareket ettikleri, toplu olarak, askeri-profesyonel, ahlaki-politik, yasal vb. Askerlerin manevi potansiyelinin bileşenleri. Ve tam tersi, moralin tek bir bileşeninin bile olumsuz tezahürü, personelin manevi gücünü büyük ölçüde azaltabilir (örneğin, düşük tutarlılık, bir birlik personelinin uyumu, birlik, komutana güven eksikliği, ordu tarafından reddedilme). siyasi hedeflerin personeli, askeri faaliyet görevleri vb.).

Dolayısıyla, askerlerin ahlaki ve psikolojik durumunun içeriği, manevi potansiyellerinin içerik bileşenlerinin toplamını belirler. Bununla birlikte, ahlaki ve psikolojik durumun önde gelen, temel bileşenleri (ve birliklerin morali, bir bütün olarak filonun güçleri), ana içeriğini belirleyen, olgunluğunu belirleyen ve savaş ve diğer askerlik hizmetlerini çözme kalitesini kesin olarak etkileyen görevler şunlardır: askeri profesyonel, politik ve ahlaki Bu durumda, ahlaki ve psikolojik durum, personelin askeri-profesyonel, politik ve ahlaki potansiyellerinin belirli bir derecede gerçekleştirilmesinin bir tezahürüdür. Bunlar, askerlerin gerçekleştirilmiş, "canlı" ve pratik olarak etkili askeri-profesyonel ve ahlaki-politik yetenekleridir; hem bireysel askerler hem de askeri oluşumlar.

Ahlaki ve psikolojik devletin askeri-mesleki, ahlaki ve politik bileşenleri, aşağıdaki koşullar nedeniyle içeriğini, yönünü ve işleyiş düzeyini belirleyenlerin başında gelir:

İlk önce, askeri birimler, birimler öncelikle profesyonel askeri görevleri silah ve askeri teçhizat yoluyla çözmeye yöneliktir. Bu nedenle, askeri faaliyetlerin uygulanmasının ve savaş ve diğer askeri hizmet görevlerinin çözümü için teknolojinin uygulanmasının başarılı olamayacağı personelin askeri-profesyonel hazırlık ve hazırlığının rolü. Personelin moral-psikolojik durumunun askeri-profesyonel bileşeni, askeri-profesyonel hazırlığını karakterize eder - belirli bir uygulama ve gerçekleştirme derecesi, muharebe (askeri) becerilerin seferber edilmesi, askerlerin Silahlı Kuvvetlerde hizmet etme tutumu, özel muharebe olarak ve diğer askeri hizmet görevleri, bunları çözmenin yolları ve yolları, uygulama koşulları;

ikinci olarak askeri faaliyet ancak istisnai olarak yüksek ahlaki ve psikolojik karşılıklı sorumluluk ve askerlerin titizliği, karşılıklı yardımlaşma, güven ve saygı ile başarılı olabilir. Başka bir deyişle, askeri faaliyetin içeriğinde ahlaki yön özel bir önem kazanır. Askeri faaliyet genellikle dış sosyal çevrede ciddi ahlaki sonuçlarla ilişkilendirilir. Bu nedenle, davranış ve faaliyetlerinin ahlaki motivasyonunu sağlayan ve karakterize eden ve kolektivist, grup doğasının ahlaki güdülerinin özünü oluşturan askeri personelin ahlaki, özellikle askeri-ahlaki hazırlık ve hazırlığının rolü ve önemi;

üçüncü, askeri faaliyet özünde ve amacında siyasi bir faaliyettir. her zaman şu veya bu politikanın bir aracı olmuştur ve olmaya devam etmektedir. Askeri personel tarafından, askeri faaliyet yoluyla uygulanan devletin dış politikasının amaçlarını anlama ve kabul etme, bu amaçları savunmaya psikolojik olarak hazır olmaları, kendilerine verilen görevlerin çözülmesinde önemli bir rol oynar. Ayrıca, devlet, ülkenin hükümeti, askeri personel tarafından şu veya bu şekilde anlaşılan ve değerlendirilen belirli bir askeri politika izler ve uygular. Dolayısıyla - birim personelinin siyasi, askeri-politik hazırlığının rolü ve önemi, askeri personel arasında geniş bir sosyal planın askeri faaliyetleri için güdülerin varlığını sağlayan ve karakterize eden bir kısım, yabancılara karşı tutumlarını ifade eden motifler , devletin iç ve askeri politikasına, askeri-politik lider ülkelere, çözülmesi gereken görevlere vb.

Ahlaki ve psikolojik devletin siyasi ve ahlaki (ahlaki-politik) bileşenleri, askeri personelin belirli ahlaki ve politik gerçeklere, olaylara, koşullara, yasal eylemlere ve belirli bir şekilde tepki vermeye siyasi ve ahlaki (ahlaki-politik) hazırlığını belirler. belirli ahlaki ve siyasi değerlere göre hareket etmek, onları ayakta tutmak.

Bu nedenle, ahlaki-psikolojik devletin askeri-profesyonel bileşeni, her şeyden önce, personelin hazırlığının yürütme, konu-usul tarafını karakterize ediyorsa, ahlaki-politik bileşen teşvik edici, motivasyonel olarak karakterize edilir. Askerlerin politik ve ahlaki eğitimi, öncelikle askeri mesleki eğitimin de bunda önemli bir rol oynamasına rağmen, ihtiyaç-motivasyon alanlarını şekillendirmeyi ve geliştirmeyi amaçlar.

Gördüğünüz gibi, askerlerin işlevsel ahlaki ve psikolojik durumunun iki yönü vardır: teşvik ve yürütme ve her biri yetersiz şekilde oluşturulmuş veya güncellenmiş olabilir. O zaman personelin genel moral ve psikolojik durumu yetersiz olacaktır. Bununla birlikte, komutanın askeri personelin gerekli ahlaki ve psikolojik durumunu sağlamak için eylemleri, astların ahlaki ve psikolojik durumunun genel seviyesinin hangi tarafa düştüğüne bağlı olarak farklı olmalıdır.

Askeri personelin ahlaki ve psikolojik durumunun özelliği, aralarında aşağıdakilerin başrol oynadığı birçok ve çeşitli koşullardan kaynaklanmaktadır:

belirli koşullar, olaylar, insanların kendilerini bulduğu durumlar, geniş bir sosyal planın olayları, kolektif ve bireysel-kişisel, ekonomik, politik, yasal, askeri-profesyonel, ahlaki vb. nitelikteki olaylar;

personel tarafından gerçekleştirilecek (veya çözülecek) görevler, belirlenen hedeflere ulaşmak için araçlar ve yöntemler, ordunun özel koşulları profesyonel aktivite;

· Birliklerin komuta ve kontrolünün özellikleri, donanma kuvvetleri, askeri ve askeri-politik liderliğin yetki ve yetkisi.

Askerlerin ahlaki ve psikolojik durumu her zaman somut ve anlamlıdır. Belirli savaş ve diğer askeri hizmet görevlerinin yerine getirilmesi, bunların çözümü için araç ve yöntemler, alt birimin, birimin yaşam koşulları ve belirli bir personel yönetiminin özellikleri ile bağlantılı ve bunlarla bağlantılı olarak ortaya çıkar ve işlev görür. kontrol organı, komutan. Aynı zamanda, belirli zihinsel durumların, zihniyetlerin, duyguların vb. kural olarak, ilk önce ayrı bir askeri personel grubundan ve hatta bireysel askerlerden kaynaklanırlar ve daha sonra zaten diğer askeri personele transfer edilirler. Bu veya bu ahlaki ve psikolojik durum, farklı gruplarda, asker kategorilerinde farklı şekillerde ortaya çıkar ve biter.

Bunu anlamak, komutanın askeri personelin, bireysel gruplarının ahlaki ve psikolojik ruh halindeki değişiklikleri hızlı bir şekilde yakalamasını ve fark etmesini, dalgalanmaların başlangıcını ve yönünü, zihinsel durumlarındaki değişiklikleri zamanında tespit etmesini, yanıt vermesini mümkün kılar. Bu değişiklikleri daha başarılı ve zamanında yapmak ve birim, birim personeli ile daha amaçlı çalışmalar yapmak.

Ahlaki ve psikolojik durum karmaşık bir ruhsal fenomendir. Ana bileşenleri zihniyetleri, duygusal ve istemli durumları içeren kendi psikolojik yapısına sahiptir. Hem ahlaki hem de psikolojik durum bir bütün olarak ve psikolojik bileşenleri, bir birim, birim, daha geniş askeri oluşum, güç, istikrar ve işleyiş düzeyi ölçeğinde askerler arasında içerik, yön, ortaklık derecesi ile karakterize edilir. Ahlaki ve psikolojik durumun içeriği, askeri-profesyonel, ahlaki, politik, yasal, estetik, genel kültürel ve diğer değerler, ihtiyaçlar ve çıkarlar, hedefler, görüşler ve inançlar, değer yargıları ve tutumları, askeri personelin pozisyonlarının bir birleşimidir. Askeri, siyasi ve ahlaki nitelikteki gerçeklere ve olaylara karşı gerçek, pratik tutumlarını ifade eder. Halkın, toplumun, devletin askeri-mesleki, siyasi ve ahlaki değerlerinin personeli tarafından asimilasyon derecesinin bir göstergesi olarak hareket eder.

Ahlaki ve psikolojik durumun içeriğinin özelliği, belirli bileşenlerin belirli bir zaman diliminde baskınlığı, askeri personelin yaşamının ilgili koşullarına yönelimini belirler.

Ahlaki ve psikolojik durumun yönelimi, askeri personelin genel olarak belirli görevlere, bunların uygulanmasına yönelik araçlara ve yöntemlere, genel olarak - yaşamlarının ve faaliyetlerinin belirli alanlarına ve yönlerine yönelme derecesidir ve personelin hazır olma ve arzusunda ifade edilir. belirlenen görevleri çözmek, uygun siyasi ve ahlaki değerler. Personelin moral ve psikolojik durumunun yönelimi, birimde baskın ahlaki-politik ve askeri-profesyonel değerleri ifade eder, ahlaki-politik ve askeri-profesyonel değerlerin bir parçası, askeri personelin değerlendirmeleri ve yönelimleri - baskın moralleri -psikolojik durum. Bu baskın ahlaki ve psikolojik durum, tüm personeli kapsayabilir (ve daha sonra birimin, birimin genel ahlaki ve psikolojik durumu haline gelir) veya bunun bir veya başka bir bölümünü, belirli askeri personel kategorilerini kapsayabilir. Ve bir veya daha fazla ahlaki ve psikolojik durumun, personelin büyük veya önemli bir bölümünde içsel olması veya en önemli ve önde gelen uzmanlıkları, askeri personel kategorilerini kapsaması nedeniyle baskın hale gelir.

Bu bağlamda, personelin ahlaki ve psikolojik durumunu, genellik derecesi, birimde baskın olanın genelliği, ahlaki ve psikolojik durumun bir parçası olarak karakterize etmek önemlidir.

Ahlaki ve psikolojik durumun genelliği, alanı, baskın ahlaki ve psikolojik durumun belirli bir askeri oluşum ölçeğinde çeşitli askeri personel kategorileri arasındaki dağılımının genişliğini karakterize eder. Ve baskın ahlaki ve psikolojik durumun etkinliğinin, personelinin kapsamı ne kadar geniş olursa, o kadar yüksek olacağı açıktır.

Ahlaki ve psikolojik durumun önemli bir özelliği, askeri personelde belirli yaşam koşullarında ve koşullarda oluşturulan ve tezahür eden askeri-profesyonel ve ahlaki-politik değerlerin uygunluk ve tutarlılık derecesi ile karakterize edilen gücüdür. içerik bileşenlerinin ortaklık derecesi, tutarlılık ve karşılıklı değer derecesi - içerik yeterliliği.

Ahlaki ve psikolojik durumun istikrarı, direncinin bir veya başka derecesi, direnme yeteneği, dış sosyal ve doğal çevrenin olumsuz etkilerine yenik düşmeme, hem ordu içi doğanın hem de geniş kapsamlı faktörlerin ve koşulların koşullarıdır. sosyal plan (araçların olumsuz etkileri kitle iletişim araçları, askeri oluşumların konuşlandırılması alanlarında ekonomik, politik, kriminojenik ve diğer durumlar vb.).

Ahlaki ve psikolojik durumun önemli bir özelliği, dinamikleri ve bir veya başka bir işleyiş düzeyidir (yükselme, düşüş, ilgisizlik, vb.).

Askeri personelin askeri-profesyonel hazırlığı, muharebe ekiplerinin, ekiplerin, alt birimlerin, birimlerin eylemlerinin tutarlılığı ve koordinasyonu, maddi ve teknik, gıda, giyim ve diğer güvenlik, personel seviyesi, savaş deneyimi ve diğer zor koşullar ve ilgili görevleri çözmede. Bir savaş durumunda, buna kuvvetlerin ve araçların etkisi, düşmanın davranışı ve eylemleri, bileşimi, askeri-teknik ve ekonomik yetenekleri, sosyo-politik, operasyonel-taktik, çevresel ve askeri harekat tiyatrosunun diğer koşulları vb.

Komutanın ahlaki ve psikolojik durumu güçlendirme, alt birimde olgunluğunu ve istikrarını artırma faaliyetinin başlangıç ​​​​noktası, onun teşhisidir. Aynı zamanda, ahlaki ve psikolojik durumun iki ana özelliğini değerlendirmek ve bilmek önemlidir: olgunluk ve genellik derecesi, değerlendirilen birimin veya birimin askerlerinin birliği.

Çözülecek görevlere, komutanın zamanına ve diğer olasılıklarına bağlı olarak, ahlaki ve psikolojik durumu teşhis etme yöntemlerinin bir veya başka bir versiyonu kullanılabilir: ahlaki ve psikolojik durumu derin ve kapsamlı analizi temelinde değerlendirmek veya açık analizine dayanarak; mevcut (veya belirli bir süre için) ahlaki ve psikolojik durumun veya tahmininin analizi ve değerlendirilmesi; bireysel askerlerin, görevlilerin ve/veya muharebe ekiplerinin, vardiyaların, birimlerin, birimlerin bir bütün olarak ahlaki ve psikolojik durumunun analizi ve değerlendirilmesi.

Askerlerin ahlaki ve psikolojik durumunu değerlendirmede ana yönergeler, vatanımızın, insanımızın, toplumun, devletin, Silahlı Kuvvetlerin ideolojik, ahlaki-politik ve askeri-profesyonel standartları, askerlik hizmetinin ve faaliyetinin çıkarları, askerin gerekleri olmalıdır. askeri yemin ve askeri düzenlemeler, devletin Anayasası.

Öte yandan, personelin ahlaki ve psikolojik durumunu değerlendirmek için göstergeler ve kriterler sistemi, yapıya / ve içeriğe ve psikolojik / ahlaki ve psikolojik duruma yönelikse, önemli ve mantıksal olarak tutarlı bir karaktere sahip olacaktır. bu yapının ana unsurları, bunların değerlendirilmesi için ilgili gösterge grupları ve kriterler belirlenecektir.

Herhangi bir manevi fenomen gibi, ahlaki ve psikolojik durum, askerlerin özne-pratik faaliyetinde, sonuçlarında ve sonuçlarında nesnelleştirilir, somutlaştırılır. Öte yandan, ahlaki ve psikolojik durum öznel olarak askeri-profesyonel, ahlaki ve politik çıkarlarda, görüşlerde, yargılarda, tutumlarda, duygusal durumlarda, askerlerin özlemlerinde kendini gösterir.

Bu bağlamda, askeri personelin ahlaki ve psikolojik durumunun göstergeleri arasında, birbiriyle ilişkili ancak nispeten bağımsız iki grubun seçilmesi tavsiye edilir: nesnel, genel, konu-pratik, faaliyete dayalı ve öznel, özel, psikolojik.

İlk grup aşağıdaki ana göstergeleri içerir: muharebe ve diğer askeri hizmet görevlerini çözme kalitesi, askeri teçhizat ve silahların durumu, birimde askeri disiplin, savaş, insani ve psikolojik eğitim, sosyal ve eğitim çalışmalarının organizasyon düzeyi personel ile. Belirli bir yaklaşımla, askeri personelin ahlaki ve psikolojik durumu, yalnızca bu göstergelerin değerlendirilmesi temelinde değerlendirilebilir. Aynı zamanda, bunlar sadece ahlaki ve psikolojik durumun değil, aynı zamanda yönetim organlarının faaliyetlerinin özelliklerinin, yetkilerinin, yetkilerinin vb. Göstergeleridir. Bu nedenle, bunlar genel göstergelerdir.

Ahlaki ve psikolojik durumun özel, öznel göstergeleri öncelikle şunları içerir:

a) askeri-profesyonel bileşen: askerlerin askerlik hizmetine, askeri uzmanlıklarına, mesleklerine, askerlik hizmetine ve diğer görevlere karşı tutumu, bu görevleri vicdani bir şekilde yerine getirme, askeri işlerde ustalaşma ve bu konuda gelişme isteklerinin derecesi.

Bu bileşene dayanan askerlerin ahlaki ve psikolojik durumunun genel bir göstergesi, personelin askeri mesleki faaliyetlerinden ve sonuçlarından memnuniyet derecesidir;

b) askeri-ahlaki bileşen: askeri personel arasındaki ilişkinin niteliği, komuta personelinin yetkisinin derecesi ve niteliği, askeri personel ile sivil nüfus arasındaki ilişkinin konuşlanma alanındaki özellikleri alt birim, birim.

Bu bileşene dayanan askeri personelin ahlaki ve psikolojik durumunun genel bir göstergesi, personelin ilişkilerinden ve konumlarından memnuniyet derecesi, birimde ahlaki ve psikolojik atmosferde gelişen ilişkiler sistemindeki durumu;

c) siyasi bileşen: askeri personelin dış, iç ve askeri politikayı anlamanın doğası ve dahili kabul derecesi, devletin askeri doktrini.

Bu bileşene dayanan ahlaki ve psikolojik durumun genel bir göstergesi, askerlerin devletin izlediği politikadan memnuniyet derecesi olabilir ve bu da onu savunmaya hazır olmalarının temeli haline gelir.

Belirli koşullar altında, askeri personelin ahlaki ve psikolojik durumunun, objektif olarak dikkate alınarak yalnızca genelleştirilmiş göstergeler temelinde değerlendirilmesi tavsiye edilir. genel göstergeler personelin ahlaki ve psikolojik durumu.

Ahlaki ve psikolojik durum göstergelerinin teşhisi, özel olarak tasarlanmış anketler kullanılarak gerçekleştirilir ve bir birimin, birimin askeri personelini sorgulayarak veya bir uzman değerlendirmesi yoluyla gerçekleştirilebilir. Komutanlar, eğitim çalışmaları için yardımcıları, daha yüksek memurlar, yönetim organları, müfettişler.

Genel, Final notu ahlaki ve psikolojik durum iki değerlendirmeden elde edilir:

olgunluk seviyesinin değerlendirilmesi;

· Askerlerin moral ve psikolojik durumunun belirlenen olgunluk seviyesinin istikrar, güç, güvenilirlik derecesinin değerlendirilmesi.

Ahlaki ve psikolojik durumun öznel göstergelerinin ikinci değerlendirmesini elde etmek için, E. Eidemiller ve V. Yustitsky "Tipik durumlar" metodolojisinin uyarlanmış bir versiyonu, bireyin mesleki ve ahlaki olarak şartlandırılmış durumlarını belirlemek için kullanılabilir: memnuniyet - memnuniyetsizlik (U), nöropsişik gerginlik (N) , kaygı (T) Bu koşullarla ilgili veriler, askerlerin ahlaki ve psikolojik durumunu daha niteliksel olarak değerlendirmeyi ve tahmin etmeyi mümkün kılar.

Askerlerin moral ve psikolojik durumunu bir bütün olarak ve bireysel göstergelerini 5 puanlık bir ölçekte değerlendirmek uygundur.

Genel terimler derecelendirmeler:

5 puan- göstergenin değerlendirilmesi, bireyin tutumu oldukça olumlu, istekler ve hazır olma durumu oldukça olumlu ve yapıcı;

4 puan- göstergenin değerlendirilmesi ve bireyin tutumları olumsuzdan daha olumludur ve istekler ve hazırlıklar olumsuzdan daha olumludur;

3 puan- göstergenin değerlendirmesi yoktur, tarafsızdır, içinde hem olumlu hem de olumsuz özellikler eşit olarak ifade edilir, kişisel ilişkiler tarafsızdır, özlem yoktur;

2 puan- göstergenin değerlendirilmesi ve bireyin tutumu olumludan daha olumsuzdur ve özlemler olumludan daha olumsuzdur;

1 puan- göstergenin değerlendirilmesi ve bireyin tutumu olumsuzdur ve özlemler olumsuz yöndedir.

Ahlaki ve psikolojik durumun nicel bir değerlendirmesini sunarak, teşhis edilen fenomenin en azından “kaba”, yaklaşık farklılaştırılmış bir değerlendirmesini elde etme olasılığının, bireysel göstergelerinin yokluğundan daha iyi olduğu gerçeğinden hareket ediyoruz.

Ahlaki ve psikolojik durumun değerlendirmesini izole etme prosedürü aşağıdaki gibi olabilir:

1 inci, ahlaki ve psikolojik durumun her bir bileşeninin göstergelerinin elde edilen tahminlerine dayanarak, her asker için karşılık gelen bileşenin değerlendirmesinin aritmetik ortalaması türetilir;

2., bu tahminlerden, aritmetik ortalama, her askerin ahlaki ve psikolojik durumunun genel değerlendirmesinden türetilir;

3 üncü, bu tahminlere dayanarak, aritmetik ortalama, birimin, birimin ahlaki ve psikolojik durumunun genel bir değerlendirmesidir.

Elde edilen sonuçlara bağlı olarak, askerlerin moral ve psikolojik durumunun aşağıdaki olgunluk seviyelerinin seçilmesi tavsiye edilir (bkz. Tablo No. 1).

Genellikle, yatırım faaliyetlerinde bulunan şirketlerin ekonomistlerinin, yönetime yatırım yönetiminin etkinlik düzeyi hakkında bilgi sağlaması gerekir. Bu tür bilgilerin hazırlanması sırasında bireysel yatırım işlemleri analiz edilir, yatırım verimliliğinin ana göstergelerinin seviyesi ve dinamikleri incelenir. Ayrıca şirketin yatırım faaliyetlerinin performansını etkileyen faktörlerin temel analizi yapılır. Bu makalede, belirli bir örnek kullanarak, geliştirilen temel performans göstergelerine dayalı olarak yatırım yönetimi verimlilik düzeyini değerlendirmenin nasıl mümkün olduğunu ele alacağız ( KPI).

Her şeyden önce, değerlendirmenin, çalışma prosedürünü oluşturan onaylanmış şirket düzenlemelerine, bireysel eylem ve işlemlerin sırasına, yani çalışma prosedürünü düzenleyen belgelere uygun olarak yapılması gerektiğini not ediyoruz. Bu, temel performans göstergelerini izleme ve oluşturma prosedürüne, hesaplama talimatlarına ilişkin bir hüküm olabilir. KPI, göstergelere göre puanlama belirleme prosedürü.

Yatırım yönetiminin etkinliğini değerlendirme sürecinde, toplamda operasyonel ve işlevsel süreçlerin verimlilik derecesini yeterince yansıtacak ve seçilen yatırım stratejisine karşılık gelecek şirketin birkaç gerçek ve hedef göstergesini kullanmak gerekir. Bir veya başka bir göstergeyi seçme ilkelerini sunalım (önceliği dikkate alarak):

• gösterge, yatırım yönetimi sürecindeki önemli bir yönü yansıtır;
• benimsenmesinde önemli bir rol oynar. yönetim kararları;
• kontrol edilebilir, yani Sorumlu kişiler göstergenin değerini iş sorumlulukları dahilinde önemli ölçüde etkileyebilir;
• diğer göstergelerle potansiyel olarak istikrarlı bir nedensel ilişkiye sahiptir;
• hesaplaması kolay.

Performans göstergelerinin şirket yönetimi tarafından geliştirildiğini hatırlayın. Ayrıca yönetim kurulu ve hissedarların onayına tabidir.

Örneğin, "Lider" şirketinde (adı şartlıdır), yatırım yönetiminin etkinliğini karakterize etmek için aşağıdaki göstergeler seçilmiştir:

• bin ruble.;
• bin ruble.;
• bin ruble.;
• birimler;
• birimler;

Şirket yöneticilerine göre, yatırım yönetimi üzerinde önemli bir etkiye sahip olan bu yedi göstergedir.

BİLGİNİZE

Seçilen yatırım yönetimi performans göstergeleri listesinde uygun ayarlamalar yapılabilir. Bu durumda, tüm değişiklikler düzenlemelerde sabitlenmelidir.

Ayrıca, önerilen göstergelerin hem gerçek hem de hedef değerleri belirtilmiştir. Gerçek verilerin ana kaynakları, muhasebe ve yönetim raporları ile yatırım projesinin uygulanması için mali ve ekonomik sonuçlara ilişkin bir rapordur (Tablo 1).

Tablo 1. Lider şirkette yatırım yönetimi verimlilik göstergelerinin fiili ve hedef değerlerini ölçme prosedürü
Gösterge		Gerçek değer veri kaynağı	Hedef değer	Hedef değer nasıl belirlenir
Yatırım yoluyla satılan ürünlerden elde edilen gelir, bin ruble		Yatırım örneğin yeni bir ürünün geliştirilmesine yatırılmışsa, veriler pazarlama ve satış hizmeti tarafından sağlanabilir.		Daha yüksek bir yatırım getirisi elde etmek için satışları en az %15 artırmak önemlidir (satış bütçesi verilerine göre belirlenir)
Vergiye tabi yatırımdan elde edilen kâr, bin ruble		Projenin uygulanması sırasında elde edilen mali ve ekonomik sonuçlar hakkında rapor		Hedef değer, yatırım projesinin planlanan maliyetlerine ve ayrıca satış bütçesine göre belirlenir. Bu, devam eden projelerin sayısını dikkate alır.
Yerel (bölgesel) bütçe (sübvansiyon alan) pahasına sabit sermayeye yapılan yatırımların hacmi, bin ruble.		Muhasebe raporları. Hesap 91-1 "Diğer gelirler" - sübvansiyon miktarına ilişkin veriler		Özkaynaklardan yapılan yatırım miktarını azaltmak için sübvansiyonların boyutunu en üst düzeye çıkarmak önemlidir. Hedef değer, sübvansiyon almak için belgelerde belirtilen miktara göre belirlenir.
Uygulanan yatırım projesi sayısı, adet		Yatırım projesinin uygulanmasına ilişkin rapor		Şirket sonuçlarına ulaşmak için gereken belirli sayıda proje için belirlenen ihtiyaç
Reddedilen yatırım projelerinin sayısı, birimler		Veriler yatırım hizmeti tarafından sağlanır		Reddedilen proje sayısını en aza indirmek önemlidir
Yük yüzdesi yapısal bölümler, %		Proje uygulama planının faaliyetlerinin uygulanmasına ilişkin rapor		%90-100 aralığında yapısal birimlerin maksimum iş yükü seviyesine ulaşmak önemlidir.
Yatırım proje yönetimi için bilgi desteği seviyesi, %		Muhasebe ve yönetim raporları		Bu maliyetler için ihtiyaçtan yola çıkılarak kurulan başarılı uygulama projeler

Tablodaki verilere göre. 1 Vergiye tabi yatırım karının gerçek değeri, yatırım projesinin uygulanması için mali ve ekonomik sonuçlar hakkındaki rapordan ve planlanan yatırım maliyetlerine ve satış bütçesine dayalı hedef değerden elde edilebilir.

Yatırım yönetiminin değerlendirilmesindeki son adım, hesaplama olmalıdır. karmaşık gösterge yeterlik.

Verimlilik katsayısını hesaplamak için algoritmayı hayal edelim:

1. Bir gösterge tablosu oluşturmak ve ağırlığı belirlemeki incigösterge(). Belirli bir dönemde gösterge ne kadar önemliyse, ona o kadar fazla ağırlık verilir (tüm göstergelerin toplam ağırlığı %100'dür). Göstergenin optimal değerini elde etmenin karmaşıklığını da hesaba katabilirsiniz. Göstergenin önemi (önemi) bir uzman tarafından belirlenir.

"Lider" şirketinin uzman grubu şunları içerir: Ticari yönetmen, Mali yönetmen ve üç yatırım hizmeti uzmanı (büro). Uzmanlar, her göstergenin karşısına bir puan koydu.

Göstergelerin önemi değerlendirilirken beş puanlık bir ölçek kullanıldı:

1 - hiç önemli değil;

2 - neredeyse önemsiz;

3 - önemli;

4 - önemli, ancak o kadar önemli değil;

5 çok önemlidir.

Lider şirketteki yatırım yönetimi performans göstergelerinin önemine ve ağırlığına ilişkin yaklaşık bir değerlendirme Tablo'da sunulmaktadır. 2.

Tablo 2. "Lider" şirketinde yatırım yönetiminin etkinliğinin göstergelerinin önemi ve ağırlığının değerlendirilmesi
Gösterge	Puan					Not ortalaması	Ağırlık, %
	uzman 1	uzman 2	uzman 3	uzman 4	uzman 5
Yatırım yoluyla satılan ürünlerden elde edilen gelir, x 1
Vergilendirilebilir yatırım geliri x 2
Yerel (bölgesel) bütçe pahasına sabit varlıklara yapılan yatırımların hacmi (sübvansiyon alma), x 3
Gerçekleştirilen yatırım projesi sayısı, x 4
Reddedilen yatırım projesi sayısı, x 5
Yapısal bölümlerin iş yükü yüzdesi, x 6
Yatırım projesinin yönetimi için bilgi desteği düzeyi, x 7
Toplam

Not: puanları belirlerken, her uzman yatırım projeleri ile ilgili belgeleri kullanır. Örneğin, “Uygulanan yatırım projesi sayısı” göstergesine göre, uzmanlara önerilen yatırım projesi sayısı hakkında bilgi verildi (üç proje teslim edildi). Uzman 1 (yatırım hizmeti uzmanı), tam olarak üç projenin uygulanmasının çok önemli olduğuna inanıyor. Uzman 2'ye (finansal direktör) göre, üç projeyi uygulamak önemlidir, ancak çok fazla değil. Uygulamaları şirketin kendi fonları pahasına yapıldığından iki proje yeterlidir.

Her göstergenin ağırlığının, ortalama puanın tüm göstergelerin puanlarının toplamına oranı olduğuna dikkat edin. Tablodaki verilere dayanmaktadır. 2, aşağıdaki göstergelerin en büyük ağırlığa sahip olduğunu bulduk:

• "Yatırım yoluyla ürün satışından elde edilen gelir" - 16,45 % ;
• "Vergiye tabi yatırımdan elde edilen gelir" - 15,79 % ;
• "Yerel (bölgesel) bütçe pahasına sabit sermaye yatırımlarının hacmi" - 15,13 % .​

Göstergenin başarı katsayısının hesaplanması. Hedefin başarısını hesaplamak için aşağıdaki formülü kullanmanızı öneririz (Başarmak için. i):

Ulaşmak için i = X ben hakikat / X ben amaç,

nerede X ben hakikat, X ben hedef - sırasıyla gerçek ve hedef değer i- yatırım yönetiminin etkinliğinin göstergesi.

Tablo 3, Lider şirkette yatırım yönetimi verimlilik göstergesinin başarı katsayısının hesaplanmasını göstermektedir.

Tablo 3. "Lider" şirketinde yatırım yönetiminin verimliliği göstergesinin başarı katsayısının hesaplanması
Gösterge	Ağırlık, %	2013 için gerçek değer	Hedef değer
				5 = [ 3 ] / [ 4 ]
Yatırım yoluyla satılan ürünlerden elde edilen gelir, x 1, bin ruble
Vergilendirilebilir yatırım geliri x 2, bin ruble
Yerel (bölgesel) bütçe pahasına sabit varlıklara yapılan yatırımların hacmi (sübvansiyon alma), x 3, bin ruble
Gerçekleştirilen yatırım projesi sayısı, x 4 tane
Reddedilen yatırım projesi sayısı, x 5 adet
Yapısal bölümlerin iş yükü yüzdesi, x 6 , %
Yatırım projesinin yönetimi için bilgi desteği düzeyi, x 7 , %
Toplam		34 408,0	42 121,0

En düşük başarı oranının "Yerel (bölgesel) bütçe pahasına sabit sermaye yatırımlarının hacmi" göstergesine sahip olduğunu görüyoruz - 0,61 (2150 bin ruble / 3500 bin ruble).

3. Verimlilik oranının belirlenmesii -inci gösterge (Ef'e.i ). Bu gösterge aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanabilir:

Ef'e. i= × Ulaşmak için. i.

4. HesaplamaBirleşik yatırım yönetimi performans göstergesi (E kontrolü . env). Hesaplama formülünü hayal edelim:

nerede i— gösterge numarası ( i = 1, 2, 3, …, n).

Hedef değerlere ulaşıldığında unutmayın KPI yatırım yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi %100'e eşittir. Diğer bir deyişle, bileşik yatırım yönetimi performans göstergesi %100'ü hedeflemelidir.

Lider şirket aşağıdakileri belirledi: verimlilik göstergesinin kabul edilebilir değer aralığı:

• 85 ≤ E dış. inv ≤ 100 — yüksek düzeyde yatırım yönetimi verimliliği;
• 70 ≤ E dış. env< 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ E ekstra. env< 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ E ekstra. env< 60 — средний уровень (критический);
• E ör. env< 50 — низкий уровень.

"Lider" şirketindeki yatırım yönetiminin etkinliğinin kapsamlı bir göstergesinin hesaplanması Tabloda verilmiştir. 4.

Tablo 4. "Lider" şirketinde yatırım yönetiminin verimlilik katsayısının belirlenmesi,%
Gösterge	Gösterge ağırlığı	Gösterge başarı oranı	verimlilik oranı
			4 = [ 2 ] × [ 3 ]
Yatırım yoluyla satılan ürünlerden elde edilen gelir, x 1
Vergilendirilebilir yatırım geliri x 2
Yerel (bölgesel) bütçe pahasına sabit varlıklara yapılan yatırımların hacmi (sübvansiyon alma), x 3
Gerçekleştirilen yatırım projesi sayısı, x 4
Reddedilen yatırım projesi sayısı, x 5
Yapısal bölümlerin iş yükü yüzdesi, x 6
Yatırım projesinin yönetimi için bilgi desteği düzeyi, x 7
Toplam

Tablodaki verilerden gördüğümüz gibi. 4, kapsamlı bir yatırım yönetimi performans göstergesi (E eski. env ) Lider şirketin80 % . Bu değer, ortalama kabul edilebilir seviyeye karşılık gelir. Yatırım yönetimi verimliliği düzeyini değerlendirirken, yanlılık olasılığının devam ettiği, ancak bu sonucun bir dizi gösterge tarafından değerlendirildiği için hata olasılığının azaldığı belirtilmelidir.

Lider şirket, değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, yatırımların etkin yönetiminde mevcut sorunları tespit edebilir ve bunları ortadan kaldırmak için uygun önlemleri alabilir. Tabii ki, şirketler şimdiden yatırım politikalarını gözden geçirmeyi, yatırım yönetiminin üç ayda bir izlenmesini (kontrolünü) yürütmeyi düşünmelidir.

Yatırım faaliyetleri yürüten şirketler şunu unutmamalıdır: Etkili yönetim yatırımlar şunları gerektirir:

• temel olarak yakın gelecekte çözülmesi gereken öncelikli görevleri kapsayan bir mevcut planlar sistemi, yatırım faaliyetinin ana alanları için operasyonel bütçeler, önerilen yatırım stratejisiyle ilgili yatırım türleri ve biçimleri geliştirmek;
• uygun organizasyonel, teknik veya mali kararların hızlı ve zamanında alındığı sonuçlara dayalı olarak analitik çalışma yürütmek;
• Yatırım yönetiminin etkinliğini değerlendirmeye, tutarsızlıkları zamanında düzeltmeye ve güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeye olanak tanıyan önerilen kontrollü göstergeler sistemine dayanarak, şirketin yatırım yönetimine ilişkin yerleşik düzenlemelere veya düzenlemelere uygun olarak yatırım projelerinin uygulanmasını kontrol eder. Şirket, yatırım faaliyetlerini yürütürken.

M. V. Altukhova, bağımsız danışman

- Bugün nasılsın amaçlı süreç personelin niteliksel özelliklerinin pozisyonun gereklerine uygunluğunu tespit etmek veya.

Personel değerlendirmesinin amaçları

İdari amaç personel performansının değerlendirilmesinin sonuçlarına dayalı olarak bilinçli bir idari karar (terfi veya indirgeme, başka bir işe transfer, eğitime sevk, işten çıkarma) verilerek gerçekleştirilir.

bilgi amaçlı hem çalışanların hem de yöneticilerin faaliyetler hakkında güvenilir bilgi edinme fırsatına sahip olmasıdır. Bu tür bilgiler çalışan için faaliyetlerini geliştirmek açısından son derece önemlidir ve yöneticilere doğru karar verme fırsatı verir.

motivasyon hedefi Değerlendirmenin kendisinin, insanların davranışlarını motive etmenin en önemli yolu olduğudur, çünkü yeterince değerlendirilmiş işgücü maliyetleri, çalışanların daha da büyümesini sağlayacaktır, ancak yalnızca bir kişinin işi beklentilerine göre değerlendirilirse.

Personel değerlendirmesinin görevleri:

• terfi potansiyelini değerlendirmek ve yetersiz çalışanların terfi riskini azaltmak;
• eğitimin maliyetini belirlemek;
• çalışanlar arasında adalet duygusunu sürdürmek ve emek motivasyonunu artırmak;
• çalışanlarla çalışmalarının kalitesi hakkında geri bildirim düzenlemek;
• programlar ve personel gelişimi geliştirmek.

Personel değerlendirme konuları:

• Çizgi yöneticileri. Kural olarak, personelin iş değerlendirmesinde ana aktörlerdir. Değerlendirme için bilgi tabanının tarafsızlığından ve eksiksizliğinden sorumlu, değerlendirme görüşmeleri yapmak;
• işçiler;
• meslektaşlar ve değerlendirilenlerle yapısal ilişkileri olan çalışanlar;
• değerlendirilen çalışanla doğrudan ilişkili olmayan kişiler. Bunlar arasında bağımsız uzmanlar ve değerlendirme merkezleri bulunmaktadır.

Tüm değerlendirme konuları resmi ve gayri resmi olarak ayrılmıştır. İLE resmi değerlendirme konuları personel yönetimi hizmetlerinin yöneticilerini ve çalışanlarını içerir. Değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak idari karar verme hakkına sahip olanlar onlardır.

Gayri resmi değerlendirme konuları- meslektaşlar, bağımsız uzmanlar - sadece yönetim kararları almak için bilgileri özetlerken resmi değerlendirme konuları tarafından dikkate alınan görüşlerini bildirirler.

Son zamanlarda, uygulamada, değerlendirici bir konu değil, aynı anda birkaç kişi olduğunda, genellikle birleşik bir değerlendirme kullanılmaktadır.

Personel değerlendirme nesnesi

Değerlendirmenin amacı- değerlendirilen kimse. Değerlendirmenin amacı, bireysel çalışanlar veya belirli bir temelde (örneğin, çalışmadaki seviyeye bağlı olarak) tanımlanan bir grup çalışan olabilir. örgütsel yapı veya profesyonel).

İşçilerin, özellikle parça başı çalışanların emeğinin sonuçlarını değerlendirmek, emeklerinin nicel ve nitel sonuçları üretilen ürünlerin miktarı ve kalitesi ile ifade edildiğinden oldukça basittir.

Yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek, herhangi bir üretim veya yönetim bağlantısının faaliyetleri üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olma yeteneklerini karakterize ettikleri için çok daha zordur.

Personel değerlendirme konusu

değerlendirme konusu Sonuçlar personel emeğiçalışanların kişisel nitelikleri ve emek verimliliğidir.

Personel değerlendirilirken dikkate alınan faktörlerin sınıflandırılması

doğal biyolojik	Yaş Sağlık durumu Zihinsel kapasite Fiziksel yetenek İklim coğrafi çevre Mevsimsellik vb.
sosyo-ekonomik	ekonominin durumu Emek ve ücretler alanındaki devlet gereksinimleri, kısıtlamalar ve yasalar çalışanların kalifikasyonu emek motivasyonu Yaşam standartı Sosyal güvenlik düzeyi vb.
Teknik ve organizasyonel	Çözülmesi gereken görevlerin doğası emeğin karmaşıklığı Üretim ve emeğin örgütlenme durumu Çalışma koşulları (sıhhi ve hijyenik, ergonomik, estetik vb.) Alınan bilgilerin hacmi ve kalitesi Bilimsel ve teknolojik başarıların kullanım düzeyi vb.
sosyo-psikolojik	İşe karşı tutum Çalışanın psikofizyolojik durumu Takımdaki ahlaki iklim vb.
Market	Karma bir ekonominin gelişimi Girişimcilik Geliştirme Özelleştirmenin düzeyi ve kapsamı Bağımsız ücret sistemi seçimi Fiyat liberalizasyonu kuruluşların kurumsallaşması ve benzeri.

Personel değerlendirme kriterleri

Güvenilir bilgi elde etmek için, değerlendirmenin yapıldığı göstergelerin doğru ve nesnel olarak belirlenmesi gerekir. Bu durumda, personeli değerlendirmek için açık ve düşünülmüş kriterler oluşturmak önemlidir.

Değerlendirme kriteri personel - göstergenin durumunun belirlenmiş (planlanmış, normalleştirilmiş) gereksinimleri karşılayacağı veya karşılayamayacağı eşik.

Bu tür kriterler, hem kuruluşun tüm çalışanları için eşdeğer olan genel noktaları hem de belirli bir işyeri veya belirli bir pozisyon için belirli çalışma ve davranış normlarını karakterize edebilir.

Bazı düzenlemelerle herhangi bir organizasyonda kullanılan dört kriter grubu vardır:

1. profesyonel kriterler personel değerlendirmeleri, mesleki bilgi, beceri, bir kişinin mesleki deneyimi, nitelikleri, emek sonuçları özelliklerini içerir;
2. iş kriterleri personel değerlendirmeleri sorumluluk, organizasyon, inisiyatif, verimlilik gibi kriterleri içerir;
3. ahlaki ve psikolojik kriterleröz değerlendirme, dürüstlük, adalet, psikolojik istikrarı içeren personel değerlendirmeleri;
4. belirli kriterler bir kişinin doğasında bulunan nitelikler temelinde oluşturulan ve sağlık durumunu, otoritesini, kişilik özelliklerini karakterize eden personel değerlendirmeleri.

Personel çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi

İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi tüm işçi kategorileri için yapılmalıdır, ancak yukarıda belirtildiği gibi, sonuçları işçi kategorisi için değerlendirmek daha kolaydır ve yöneticiler ve uzmanlar için çok daha zordur.

Emek verimliliğinin değerlendirilmesinde kullanılan iki grup gösterge:

1. doğrudan göstergeler(veya nicel) kolayca ölçülebilir, oldukça nesnel olarak ölçülebilir ve her zaman önceden belirlenmiş; bunlara dayanarak, belirlenen hedeflere ulaşma derecesi belirlenir;
2. dolaylı göstergeler sonuçlara ulaşılmasını dolaylı olarak etkileyen faktörleri karakterize etmek; Bunlar, nasıl performans gösterileceğine dair “ideal” fikirlere karşılık gelen kriterlere göre “çalışanı karakterize ettikleri için” nicelleştirilemezler. resmi görevler ve bu konumun temelini oluşturan işlevler.

Bazı yönetici ve uzman pozisyonları için çalışma sonuçlarını değerlendirmek için göstergelerin listesi

pozisyonlar	Emek sonuçlarını değerlendirmek için göstergelerin listesi
organizasyon başkanı	Kâr Kar Büyümesi Üretimin karlılığı Sermaye devir oranları Pazar payı Ürün Rekabetçiliği
Hat yöneticileri (üretim şefleri, atölyeler, ustabaşılar)	Hacim ve isimlendirme açısından planlanan görevlerin yerine getirilmesi Üretim hacminin dinamikleri Emek üretkenliğinin dinamikleri Üretim maliyetlerini azaltmak Şikayet sayısı ve dinamikleri Ürün kalite göstergeleri Arıza süresinin büyüklüğü ve kayıpları Personel devir hızı
İnsan Kaynakları Başkanı	Emek verimliliği ve dinamikleri Üretilen ürünlerin standart emek yoğunluğunun azaltılması Teknik olarak sağlam normların payı Çıktı birimi başına ücret düzeyi ve dinamikleri Personel devir hızı ve dinamikleri Miktar boş pozisyonlar Personelin eğitimi ve ileri eğitimi için göstergeler Üretim maliyetlerinde personel maliyetleri (pay ve dinamikler)
İK Yöneticisi	Kuruluştaki boş kontenjan sayısı Bir boşluk için başvuranların sayısı Personel kategorileri ve bölümlerine göre devir hızı

Değerlendirme adımları:

1. fonksiyonların tanımı;
2. gereksinimlerin tanımı;
3. belirli bir yüklenicinin faktörlerine göre değerlendirme;
4. genel puanın hesaplanması;
5. standart ile karşılaştırma;
6. çalışan seviyesinin değerlendirilmesi;
7. değerlendirmenin sonuçlarını astına iletmek.

ana karakter personel değerlendirmesinde hat yöneticisi. Devam eden periyodik değerlendirme için gerekli bilgi tabanının tarafsızlığından ve eksiksizliğinden sorumludur ve çalışanlarla bir değerlendirme görüşmesi yapar.

Personel servisinin göreviİstihdam için adayları değerlendirme görevi, özünde, kuruluş tarafından beklenen sonucu elde edebilecek böyle bir çalışanı seçmektir. Aslında, girişte değerlendirme, kuruluşun insan kaynaklarının ön kalite kontrol biçimlerinden biridir.

Değerlendirmeye yönelik çok sayıda farklı yaklaşım olmasına rağmen, hepsinin ortak bir dezavantajı vardır - öznellik, karar büyük ölçüde yöntemi kimin kullandığına veya kimin bir uzman olarak yer aldığına bağlıdır.

Personel değerlendirme teknolojisi için gerekli koşullar ve gereksinimler:

• objektif olarak- herhangi bir özel görüş veya bireysel yargıdan bağımsız olarak;
• güvenilir bir şekilde- nispeten durumsal faktörlerin etkisinden (ruh hali, hava durumu, geçmiş başarılar ve başarısızlıklar, muhtemelen rastgele);
• faaliyetlerle ilgili olarak güvenilir- beceri yeterliliğinin gerçek seviyesi değerlendirilmelidir - bir kişinin işiyle ne kadar başarılı bir şekilde başa çıktığı;
• tahmin edici- değerlendirme, bir kişinin ne tür faaliyetlere ve hangi düzeyde potansiyel olarak yetenekli olduğuna dair veri sağlamalıdır;
• karmaşık- sadece organizasyonun her bir üyesinin değerlendirilmesi değil, aynı zamanda organizasyon içindeki bağlantılar ve ilişkilerin yanı sıra bir bütün olarak organizasyonun yetenekleri değerlendirilir;
• işlem değerlendirme ve değerlendirme kriterleri mevcut olmalıdır olumsuzluk dar daire uzmanlar, ancak değerlendiriciler, gözlemciler ve değerlendirilenlerin kendileri için anlaşılabilir (yani, dahili kanıt özelliğine sahip olmak);
• Değerlendirme faaliyetlerinin yürütülmesi ekibin çalışmasını bozmamalı, genel sistemin içine yerleştirilmelidir. personel işi organizasyonda, gelişimine ve iyileşmesine gerçekten katkıda bulunacak şekilde.

Personel değerlendirme yöntemleri

Değerlendirme yöntemlerinin sınıflandırılması:

• çalışanın potansiyelinin değerlendirilmesi;
• iş değerlendirmesi.

Çalışanların potansiyelini değerlendirme yöntemleri

1. Personel değerlendirme merkezleri. Kriterlere dayalı değerlendirme ilkeleri üzerine kurulu karmaşık bir teknoloji kullanırlar. Çok sayıda kullanımı çeşitli metodlar ve aynı kriterlerin farklı durumlarda ve farklı şekillerde zorunlu olarak değerlendirilmesi, değerlendirmenin öngörülebilirliğini ve doğruluğunu önemli ölçüde artırır. Özellikle adayların değerlendirilmesinde etkilidir. yeni pozisyon(artış) ve yönetim personelinin değerlendirilmesinde (daha fazla ayrıntı için bkz. paragraf 8.3).

2. Yetenek testleri. Amaçları, bir kişinin psikofizyolojik niteliklerini, gerçekleştirme yeteneğini değerlendirmektir. belirli aktivite. Ankete katılanların %55'i, adayın yapması gereken işe bir şekilde benzeyen testler kullanıyor.

3. Genel Yetenek Testleri. Genel gelişim düzeyinin ve düşünme, dikkat, hafıza ve diğer yüksek zihinsel işlevlerin bireysel özelliklerinin değerlendirilmesi. Özellikle öğrenme yeteneğinin seviyesini değerlendirirken bilgilendirici.

4. Biyografik Testler ve Biyografik Çalışmalar. Analizin ana yönleri: aile ilişkileri, eğitimin doğası, fiziksel gelişim, temel ihtiyaçlar ve ilgi alanları, aklın özellikleri, sosyallik. Ayrıca, kişisel verilerin ve yıllık değerlendirmeler temelinde elde edilen bilgilerin girildiği bir tür dosya olan bir kişisel dosyanın verilerini de kullanırlar. Kişisel dosyaya göre, çalışanın gelişiminin ilerlemesi izlenir ve beklentileri hakkında sonuçlara varılır.

5. kişilik testleri. Bireysel kişisel niteliklerin gelişim düzeyini veya bir kişinin belirli bir tiple ilişkisini değerlendirmek için psikodiyagnostik testler. Bunun yerine, bir kişinin belirli bir davranış tipine yatkınlığı ve potansiyel fırsatlar değerlendirilir. Katılımcıların %20'si kullandıklarını söyledi. çeşitli tipler kişisel ve psikolojik testler kendi organizasyonlarında.

6. Röportaj yapmak. Başvuru sahibinin deneyimi, bilgi düzeyi hakkında bilgi toplamayı ve mesleki açıdan önemli niteliklerini değerlendirmeyi amaçlayan bir konuşma. Bir iş görüşmesi, bir aday hakkında diğer değerlendirme yöntemleriyle karşılaştırıldığında doğru ve tahmine dayalı bilgiler sağlayabilecek derinlemesine bilgi sağlayabilir.

7. Öneriler. Önerilerin nereden geldiğine ve nasıl çerçevelendirildiğine dikkat etmek önemlidir. Tanınmış ve saygın şirketler özellikle bu tür belgelerin yürütülmesini talep etmektedir - bir tavsiye almak için, bu tavsiyenin sunulduğu kişinin derhal amirinden bilgi gereklidir. Organizasyonun tüm detayları ve koordinatları ile öneriler yapılır. geri bildirim. Bir kişiden tavsiye alırken bu kişinin durumuna dikkat edilmelidir. Uzman çevrelerinde çok ünlü bir kişi tarafından bir profesyonele tavsiyede bulunulursa, bu tavsiye daha makul olacaktır.

8. Geleneksel olmayan yöntemler. %11'i yalan makinesi (yalan dedektörü), psikolojik stres testi, dürüstlük testleri veya şirket tarafından belirlenen bir şeye karşı tutum kullanıyor. %18'i adaylar için alkol ve uyuşturucu testi kullanıyor. Tipik olarak, bu testler tipik bir testin parçası olarak idrar ve kan testlerine dayanır. tıbbi muayene bir işe başvururken. Anket yapılan kuruluşların hiçbiri adayları için AIDS testi kullanmıyor. %22'si adayların becerilerini belirlemek için bir tür psikanaliz kullanıyor. olası iş kendi organizasyonlarında.

Aday değerlendirme yöntemlerinin karşılaştırmalı etkinliğinin sonuçları

Aday değerlendirme yöntemlerinin karşılaştırmalı etkinliği

Personelin iş değerlendirme yöntemleri

Devam eden personelin iş değerlendirmesi emek faaliyeti aşağıdaki şekillerde yapılabilir:

Bireysel değerlendirme yöntemleri

1. Anketler ve karşılaştırmalı değerlendirmeler

2. Ön Ayarlı Seçim Yöntemi- ana özelliklerin belirlendiği bir anket, değerlendirilen kişinin davranışı için bir seçenekler listesi. Önem ölçeği, değerlendirilen çalışanın işini nasıl gerçekleştirdiğine ilişkin bir dizi özelliği puanlar halinde değerlendirir.

3. Davranışsal Tutum Derecelendirme Ölçeği- mesleki faaliyetin belirleyici durumlarını tanımlayan bir anket. Derecelendirme anketi genellikle davranışın bir açıklamasıyla birlikte altı ila on belirleyici durumu içerir. Değerlendirmeyi yapan kişi, değerlendirilen kişinin nitelikleriyle daha tutarlı olan tanımı not eder. Durumun türü, ölçekteki puanla ilişkilidir.

4. Tanımlayıcı değerlendirme yöntemi değerlendiriciden çalışanın davranışının avantaj ve dezavantajlarını tanımlamasının istenmesidir. Genellikle bu yöntem, tutum derecelendirme ölçekleri gibi başkalarıyla birleştirilir.

5. Kritik Durum Değerlendirme Yöntemi. Bu yöntemi kullanmak için uzmanlar, belirli (belirleyici) durumlarda çalışanların "doğru" ve "yanlış" davranışlarının tanımlarının bir listesini hazırlar. Bu betimlemeler eserin niteliğine göre başlıklara ayrılmıştır. Değerlendirici, değerlendirilen her çalışan için, her bir değerlendirme listesi altına davranış örneklerini girdiği bir kayıt günlüğü hazırlar. Bu günlük daha sonra performansı değerlendirmek için kullanılır. Kural olarak, yöntem, meslektaşlar veya astlar tarafından değil, yönetici tarafından verilen değerlendirmeler için kullanılır.

6. Davranış Gözlem Ölçeği, belirleyici durumu değerlendirme yöntemi olarak, eylemleri düzeltmeye odaklanır. Çalışanın davranışını bir bütün olarak belirlemek için, değerleme uzmanı, çalışanın bir şekilde davrandığı vakaların sayısını ölçeğe sabitler.

Grup değerlendirme yöntemleri

Grup değerlendirme yöntemleri Grup içindeki çalışanların çalışmalarının etkinliğini karşılaştırmayı, çalışanları birbirleriyle karşılaştırmayı mümkün kılar.

1. Sınıflandırma yöntemi: Değerleme uzmanı, tüm çalışanları tek bir genel kritere göre en iyiden en kötüye doğru sıralamalıdır. Ancak, gruptaki kişi sayısı 20 kişiyi aşarsa bu oldukça zordur, başarılı veya başarısız bir çalışanı ayırt etmek, ortalamayı sıralamaktan çok daha kolaydır.

Çıkış yolu kullanılarak bulunabilir alternatif sınıflandırma yöntemi. Bunu yapmak için, değerlendirmeyi yapan kişinin önce en iyi ve en kötü çalışanları seçmesi, ardından sonrakileri seçmesi vb.

2. çift ​​karşılaştırma sınıflandırmayı daha kolay ve daha güvenilir hale getirir - her biri özel olarak gruplandırılmış çiftler halinde karşılaştırılır. Bir çiftteki soyadlarının kesişiminde, bu çiftte en etkili olduğu düşünülen çalışanın soyadı not edilir. Ardından, çalışanın çiftinde en iyi olduğu durumların sayısı not edilir ve buna dayanarak genel bir derecelendirme oluşturulur. Çalışan sayısı çok fazlaysa değerlendirme zor olabilir - çift sayısı çok fazla olacak ve anket sıkıcı hale gelecektir.

3. KTU (katsayı emek katılımı) 1980'lerde yaygındı. Baz KTU'nun değeri bire eşittir.

Amerika Birleşik Devletleri'nde en yaygın olarak coğrafi derecelendirme ölçeği yöntemi kullanılmaktadır. Tanımlayıcı yöntem ve anketler yaygın olarak kullanılmaktadır. Diğer yöntemlerin payı %5'ten fazla değildir. Çiftlere göre sınıflandırma ve karşılaştırma, işverenlerin %10-13'ü tarafından kullanılmaktadır.

Organizasyonel Performans Puanlaması (BOERO)

BOERO yöntemi, herhangi bir örgütsel ve yasal biçimdeki bir işletmenin sosyo-ekonomik gelişme eğilimlerini, üretim, ekonomik ve sosyal hedeflere ulaşma açısından etkinliğini belirlemeye dayanır. Basitleştirilmiş bir biçimde, bu, işletme personelinin belirli bir süre için etkinliğinin hesaplanmasıdır. BOERO yöntemi iyi bilinen ilkelere dayanmaktadır - en düşük fiyata plan, nihai sonucun elde edilmesi, herkese çalışmasına göre, katkıya bağlı teşvikler, değerlendirmenin karşılaştırılabilirliği.

İşletmenin belirli bir süre için verimliliği, faaliyetin hedeflerine göre elde edilen sonucun büyüklüğünü karakterize eden karmaşık bir performans göstergesinin sayısal değeri ile belirlenir. BOERO göstergesinin değeri, işletmenin nihai sonuçlarına ulaşılmasına, kaynak kullanımının verimliliğine, sosyal Gelişim takım. teorik temel puanlama yöntemi kullanılarak performans hesaplaması, bölüm 3.4.1'de tartışılmıştır.

BOERO, bir işletmenin ve organizasyonun performansını ve ayrıca yapısal bölümlerini çeyrek, yıl, beş yıl boyunca değerlendirmenize olanak tanır. BOERO'nun yardımıyla, rekabetin sonuçlarını özetleyebilir ve geliri dağıtabilirsiniz ( net kazanç) işletmelerin yapısal alt bölümleri arasında.

BOERO yönteminde sanayi işletmeleri, inşaat ve montaj organizasyonları, ticari işletmeler, konut ve belediye işletmeleri için değişiklikler yapılmış, tasarım organizasyonları Ve Eğitim Kurumları. Farklılıklar, ekonomik ve sosyal göstergelerin listesi, ağırlıklandırma faktörleri ve istatistiksel ve operasyonel raporlama kullanılarak bunların hesaplanması prosedürü ile ilgilidir.

Makine medyasında veri birikimi ile operasyonel ve istatistiksel raporlamanın otomatik olarak derlenmesi, yukarıda tartışılan tüm ekonomik ve sosyal göstergeler listesi de dahil olmak üzere özel performans göstergelerinin bileşimini genişletmenize olanak tanır. Ancak performans göstergelerinin sayısı arttıkça ağırlık katsayılarının önemi azalmakta ve büyük sayılar kanunu devreye girmektedir.

Pratik hesaplamalarımız, 0,05-0,10 özgül ağırlığa sahip göstergelerin varlığında 0,01 veya 0,02 ağırlık katsayılarına sahip ek göstergelerin eklenmesinin, nihai göstergenin yayılmasını azaltmasına rağmen, hesaplamaların doğruluğunu önemli ölçüde artırmadığını göstermektedir. Bu nedenle, özel performans göstergelerinin sayısı 20'yi geçmemelidir. en basit teknik en çok zaman alan, mevcut raporlamadan ilk verilerin seçilmesidir. Bu durumda, özel performans göstergelerinin 10'a düşürülmesi tavsiye edilir. En önemli göstergelerin seçimi ve ağırlık katsayılarının belirlenmesi yapılır. uzman yöntemi kalifiye uzmanların yardımıyla. Teorik olarak, göstergelerin sayısının ve geliştirme maliyetlerinin optimal olduğu bir "eyer noktası" vardır. Göstergelerin bileşimine ve işletme ve kuruluş türlerine bağlı olarak, optimum 10 ila 20 gösterge arasındadır.

Bir sanayi kuruluşunun ve bir eğitim kurumunun verimliliğini, yıllık çalışma sonuçlarına dayanarak BOERO metodolojisine göre hesaplama örneklerini düşünün. Masada. 2, 360 milyon Grivnası pazarlanabilir ürün hacmine sahip ortalama bir sanayi kuruluşunun çalışmalarının verimliliğinin hesaplanmasını göstermektedir. ve çalışan sayısı 4 bin kişi. Hesaplama için ilk veriler, işletmenin yıl için istatistiksel raporlama formlarından belirlenir (soldaki üçüncü ve dördüncü sütunlar). Tablodan da anlaşılacağı gibi, karmaşık performans göstergesinin nihai değeri, işletmenin iyi çalıştığını gösteren 103,8 puan olmuştur. 12'den 7 ana kriter göstergesi yerine getirildi: bilanço karı, pazarlanabilir ürünlerin hacmi, işgücü verimliliği, 1 Grivnası başına maliyetler. ürünler, ürün kalitesi, OPF'nin sermaye verimliliği, bilimsel ve teknik ilerlemenin tanıtılması. Çalışma süresi kaybı, ortalama yıllık maaş, personel devri, iş disiplini düzeyi, .

İşletmenin yönetimi bu göstergelere özel dikkat göstermelidir. İdari bölge sanayi işletmeleri arasındaki rekabetin sonuçları özetlendiğinde, bu işletme bir takım göstergeleri yerine getirememesi nedeniyle ödüllü bir yer talep edemez, ancak "iyi" notu ile ileri grupta yer alacaktır. Belirli konum, diğer işletmelerin performansına bağlı olacaktır.

Yüksek öğrenimli uzmanlar yetiştiren ve ileri eğitim kursları yürüten bir eğitim kurumunun etkinliğinin hesaplanması Tabloda gösterilmiştir. 3. Bu, yılda 1000 öğrencinin (dinleyici) çalıştığı 100 tam zamanlı öğretmen ve çalışanı olan küçük bir eğitim kurumudur, yılda yapılan iş miktarı 5.4 milyon UAH'dir. Performans göstergesinin nihai değeri, tatmin edici performansı gösteren 96 puandı.

12 performans göstergesinden eğitim ve araştırmadan elde edilen gelir, 1 çalışan başına çıktı, ortalama öğrenci sayısı, 1 çalışan başına yayın hacmi, 1 çalışanın iş yükü performansı ve 1 çalışana düşen öğrenci sayısı olmak üzere 6 gösterge karşılanmıştır. Bilanço karı, 1 UAH başına maliyetler gibi göstergeler için 6 temel değer karşılanmadı. işler, eğitim ve araştırma kalitesi, 1 çalışan başına ortalama yıllık maaş, personel devir hızı ve 1 çalışan başına çalışma süresi kaybı. Bu göstergeler, eğitim kurumunun iyi iş seviyesine ulaşmasına izin vermemiş ve bölge veya ilçe eğitim kurumlarının orta veya alt grubunda yer alacaktır. Eğitim kurumu rektörlüğü, bir sonraki yıl için yıllık plan hazırlarken bu göstergelere özellikle dikkat etmelidir.

BOERO yöntemine göre yarışma organizasyonu

BOERO göstergelerinin hesaplanması, işletmenin planlama ve ekonomik hizmet çalışanları tarafından gerçekleştirilir ve bunları yönetim, yönetim kurulu ve sendika komitesinden oluşan çalışma komisyonuna sunar. Raporlama çeyreğinin bitiminden sonra, 17-20'de, hazırlanan özet hesaplamaya göre, çalışma komisyonu işletmenin tüm bölümleri için BOERO göstergelerini ve grup için ön yerleri analiz eder. Kazanan, maksimum puana sahip bölümdür, tüm kısmi performans göstergeleri karşılanır ve yarışma koşulları karşılanır. Çalışma komisyonu, BOERO göstergeleri listesinde yer almayan önemli göstergeler için karmaşık göstergenin sayısal değerini 3 puana kadar artırma veya azaltma hakkına sahiptir: düzensiz çalışma, işte kesintiler, kaynak tüketimi sınırlarının aşılması, vb. Yarışmanın sonuçları bölümlerin dikkatine sunulur ve bonus fonunun bölümler ile diğer malzeme ve diğer formlar arasında dağıtılması için temel oluşturur. ahlaki teşvik departman personeli.

BOERO yöntemi, işletmelerin ve kuruluşların gelişim dinamiklerini üç ana gruba ayırmayı mümkün kıldı: ileri, orta, geride kalan ve raporlama döneminin sonuçlarına dayanarak, ekonomik yönetimi derhal etkilemek. işletmeler.

Böylece BOERO yöntemi, bir işletmenin ekonomik ve sosyal gelişiminin sonuçlarını nicel olarak ölçmeyi, bir işletmenin bölgedeki diğer işletmeler arasındaki grubunu ve yerini belirlemeyi, rekabet sonuçlarını özetlemede öznelliği ve formalizmi ortadan kaldırmayı mümkün kılar. ve geri kalmış işletmeleri ve organizasyonları etkilerken gerçek bir ekonomik etki sağlar. kiraya vermek, vergi sistemi ve kredi politikası

Tablo 2. Bir sanayi kuruluşunun verimliliğinin hesaplanması

Gösterge kodu	Göstergenin adı	temel değer	gerçek değer	Tamamlanma Yüzdesi	teşvik işlevi	Düzeltilmiş oran	Ağırlık katsayısı,
	bilanço karı	54 milyon UAH	59.4 milyon UAH
	Pazarlanabilir çıktı	360 milyon	392 milyon
	1 UAH için maliyetler. Ürün:% s
	İşgücü verimliliği	90 000 UAH/kişi	91 000 UAH/kişi
	Ürün kalitesi
	1 çalışan başına çalışma süresi kaybı	12 adam-gün	14.4 adam-gün
	1 çalışanın ortalama yıllık maaşı
	Personel devir hızı
	Sabit üretim varlıklarının varlık getirisi
	İş disiplini seviyesi
	Emek verimliliği ve ücretlerin büyüme oranlarının oranı
	Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin sonuçlarının uygulanması	10 milyon UAH	16 milyon UAH
Toplam

Tablo 3. Bir eğitim kurumunun çalışmalarının yıl için etkinliğinin hesaplanması

KOUT göstergelerinin isimlendirilmesi, ardışık mantıksal yinelemelere dayalı teknik ve ekonomik analiz, sorgulama, uzman değerlendirmeleri, korelasyon ve regresyon analizi yöntemleriyle belirlenir:

en önemli performans göstergelerinin belirlenmesi personel işi bilim adamları-ekonomistlerin yanı sıra işletmelerin yöneticileri ve uzmanlarıyla görüşerek veya sorgulayarak. Göstergelerin temel bileşimi Tablo'da verilmiştir. 1;

• - işletmenin yapısal bölümleri arasındaki göstergelerin dağılım matrisinin yapısı. Matrisin satırları ekonomik ve sosyal göstergelerdir ve sütunlar yönetim dahil yapısal birimlerdir (Tablo 4);
• - uzman değerlendirme yöntemleri ve çoklu korelasyon-regresyon analizi kullanılarak OUT göstergelerinin ağırlık katsayılarının belirlenmesi. Ağırlık katsayıları, KOTE'nin karmaşık göstergesine "katkı" açısından şu veya bu göstergenin önemini yansıtır;
• - işletmenin yıllık planının hedef rakamlarının, ekonomik standartların ve ekibin sosyal gelişim göstergelerinin yerine getirilmesini sağlamak için her bir performans göstergesi için matematiksel teşvik fonksiyonunun belirlenmesi.

Tablo 4. KOUT göstergelerinin işletme bölümleri arasındaki dağılım matrisi

Gösterge kodu	Göstergenin adı	temel değer	gerçek değer	Tamamlanma Yüzdesi	teşvik işlevi	Düzeltilmiş oran	Ağırlık katsayısı,	Özel performans göstergesi, puan
	bilanço karı	100 bin UAH.	75 bin UAH.
	Eğitim ve Ar-Ge'den elde edilen gelir	5 milyon UAH	UAH 5.4 milyon
	1 UAH için maliyetler. İşler
	1 çalışan başına çıktı
	Ortalama personel sayısıöğrenciler (dinleyiciler)

Gösterge	Kurumsal Yönetim	fonksiyonel bölümler	Üretim bölümleri
1. Ekonomik verimlilik göstergeleri (nihai sonuçlar)
Brüt kar	Müdür	Muhasebe	Dükkan şefi (bölüm)
Gelir (brüt, net)	Müdür	Muhasebe	Dükkan şefi (bölüm)
Üretim maliyeti		Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Karlılık seviyesi	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
1 UAH için maliyetler. Ürün:% s	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Muhasebe	Dükkan şefi (bölüm)
Yönetim maliyetleri	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Muhasebe	bölüm başkanları
Pazarlanabilir çıktı	Müdür	Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
çıkış hacmi	Müdür	Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Ürün satışlarından elde edilen gelir	Pazarlama Direktör Yardımcısı	Pazarlama Bölümü	Satış Müdürü
	Şef Mühendis		Dükkan şefi (bölüm)
Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin uygulanması	Şef Mühendis	Üretim- teknik departman	Dükkan şefi (bölüm)
Borç ve alacak hesapları	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Muhasebe	Satış Müdürü
2. Performans göstergeleri kılçık ve iş kalitesi ve kaynakların kullanımı
Emek verimliliği (1 işçi başına üretim)	Şef Mühendis	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Emek verimliliği ve ücretlerin büyüme oranlarının oranı	Şef Mühendis	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Sıklık Mesleki yaralanma	Şef Mühendis	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)

Planlama bölümünün yılın çeyreğine göre verimliliği şu değerlere sahipti: 93, 95, 101, 102 puan. Bundan, yıl sonuna kadar iş verimliliğinin arttığı sonucuna varabiliriz. KOUT göstergelerinin sırası tersine çevrilirse, departman verimliliği düşürür ve işletme yönetiminin müdahalesi gerekir;

Hesaplanan iş verimliliğinin değerini, aynı süre için diğer yapısal bölümlerin KOUT göstergeleriyle karşılaştırarak. Planlama ve üretim ve teknik departmanların KOUT göstergelerinin 99,5 ve 98,4 puan olduğunu varsayalım. Bu karşılaştırmadan, yılın sonunda planlama departmanının biraz daha iyi çalıştığı sonucuna varabiliriz.

Tablo 5. İşletmenin planlama departmanının verimliliğinin hesaplanması
Gösterge kodu	Göstergenin adı	temel değer	gerçek değer	Tamamlanma Yüzdesi	teşvik fonksiyonları	Düzeltilmiş oran	Ağırlık katsayısı ent, hisseler	Özel performans göstergesi, puan
	bilanço karı	54 milyon UAH	59.4 milyon UAH
	Pazarlanabilir çıktı	360 milyon	392 milyon
	İşgücü verimliliği	90 000 UAH/kişi	91 000 UAH/kişi
	bordro fonu	72 milyon UAH	75,6 milyon UAH
	1 çalışan başına ortalama yıllık maaş
	Yönetim maliyetleri	25.2 milyon UAH	25.0 milyon
	Alınan kararların güvenilirliği
	Personelin tek tip iş yükü
	evrak kalitesi
	İş disiplini seviyesi
Toplam:

İşletmenin tüm yapısal bölümleri için KOUT göstergelerinin mevcudiyeti, rekabetin sonuçlarını nesnel olarak özetlemeyi ve üretimin nihai sonuçlarına bireysel katkıya göre ikramiye fonunu dağıtmayı mümkün kılar. Bonus fonu, KOUT göstergelerinin sayısal değerleri ve idari aparat çalışanlarının temel maaşı ile orantılı olarak dağıtılır:

nerede Ф z - z-th yapısal birimine tahakkuk eden bonus fonu, UAH;

F - yönetim aparatına tahakkuk eden bonus fonunun toplam tutarı, UAH;

З z - z-th bölümü, UAH çalışanlarının temel ücret fonu (resmi maaşların toplamı);

P z, z. birim, puan için KOUT göstergesinin hesaplanan değeridir;

W, yönetim aparatındaki yapısal birimlerin sayısıdır.

İdari aygıtın çalışanları için bordro fonunu KOUT göstergelerine göre dağıtma yöntemi, maddi teşviklerin miktarını diğerlerine kıyasla daha nesnel olarak belirlemenize olanak tanır. geleneksel yöntem işletme yönetiminin veya yönetim kurulu üyelerinin sübjektif görüşleri dikkate alındığında. Pek çok işletmede kullanılan ikramiye fonunun veya kendi kendine yeten gelirin sadece ücretlerle orantılı olarak dağıtılması yöntemi, aslında “denkleştirmeyi” meşrulaştırmaktadır.

KOUT metodolojisinin ekonomik verimliliği iki grup faktörle açıklanır: ilk olarak, çalışma süresi kaybının azalması, performans disiplininin büyümesi, çalışanların yaratıcı etkinliği nedeniyle yönetim aparatının çalışmalarının verimliliğini artırarak, atanan iş için net bir sorumluluk dağılımı; ikincisi, işin verimliliğini artırarak üretim personeli, üretimin nihai sonuçlarına bağlı olarak çalışmalarını teşvik ediyor.

Yapısal bir alt bölümün bir çalışanı, bir yarışmada ödül kazandığı, performansın normatif değerini 100 puanlık bir değerde elde ettiği ve aştığı için ödüllendirilir. Bu da ancak yapısal birime atanan, örneğin kârların büyümesi, pazarlanabilir ürünlerin hacmi, işgücü verimliliği, çalışma süresi kaybının azaltılması vb. gibi ekonomik ve sosyal göstergelerin iyileştirilmesiyle sağlanabilir.

Hiçbir şey meşgul olmaktan daha kolay ve hiçbir şey üretken olmaktan daha zor değildir.

A. Mackenzie

21.3.1. İş gücü verimliliği puanlama yöntemi

Emek faaliyetinin etkinliği, fiilen elde edilen kriter göstergelerinin, 100 puana eşit standart verimlilik değerine göre ağırlık katsayıları ve teşvik modelleri kullanılarak belirlenen faaliyetin nihai sonuçlarının temel değerlerine oranı olarak hesaplanır.

Metodoloji, ekonomik analiz yöntemlerine, uzman değerlendirmelerine, puanlama yöntemine ve sınıflandırma teorisine dayanmaktadır. Kuruluş personelinin çalışmalarının etkinliğini değerlendirmek için temel hükümler şunlardır:

1. Değerlendirme, kuruluşların nihai sonuçlarını karakterize eden "Kriter Göstergeleri Listesinden" uzman değerlendirmeleri ve korelasyon analizi yöntemleriyle seçilen belirli bir ekonomik, sosyal ve örgütsel göstergeler listesi kullanılarak gerçekleştirilir. sosyal aktivite personel.

2. En az kaynak harcaması ile nihai sonuçlara ulaşmak için ekonomik teşvik modelleri tanıtılır ve yüksek kaliteürünler, işçilik ve yönetim. Kalıpları yansıtan matematiksel teşvik modelleri tanıtılarak uygulanır. ekonomik aktivite kuruluşlar.

3. Önemleri dikkate alınarak çeşitli ekonomik ve sosyal göstergelerin karşılaştırılması, uzman değerlendirme yöntemleri ve sıralama korelasyonu yöntemleriyle belirlenen ağırlık katsayıları kullanılarak personelin çalışmalarının etkinliğinin karmaşık bir göstergesinde gerçekleştirilir.

4. Kapsamlı bir performans göstergesi, bir yüzde ölçüm ölçeğine (100 puan) göre ayarlanmış puanların toplamı olarak hesaplanır. Bu, üretim ve yönetimdeki ve ayrıca organizasyonun çeşitli departmanlarındaki emeğin nicelik ve kalitesinin karşılaştırılabilirliğini sağlar.

Karmaşık gösterge, üretimin nihai sonuçlarını, kaynakların kullanımını, sosyal faaliyetleri ve personel performansını yansıtan özel performans göstergelerinin özetlenmesiyle hesaplanır. Belirli göstergeler, ekonomik ve sosyal göstergelerin uygulanmasının sonuçlarına göre, uygulanma yüzdelerinin ağırlık katsayılarıyla çarpılmasıyla belirlenir. Ağırlıklandırma faktörü, bir ekonomik veya sosyal göstergenin genel performans göstergeleri setindeki göreli önemini gösterir. Puan cinsinden elde edilen değer, belirli bir özel göstergenin kuruluş personelinin emek faaliyetinin verimliliğine "katkısını" yansıtır.

İşgücü verimliliğini puanlamak için bir yöntemin geliştirilmesi aşağıdaki adımlardan oluşur:

personel çalışmalarının etkinliğini karakterize eden ekonomik ve sosyal göstergelerin aralığının belirlenmesi;

belirli performans göstergeleri için ekonomik teşviklerin matematiksel modellerinin seçimi;

emek verimliliğine ilişkin özel göstergelerin ağırlık katsayılarının belirlenmesi (önem);

personel işgücü verimliliğinin karmaşık göstergesini hesaplama yönteminin doğrulanması;

kontrol hesaplamaları yapmak ve metodolojiyi kuruluşların uygulamasına sokmak.

Ekonomik ve sosyal göstergelerin isimlendirilmesi, düzenleyici ve yasal düzenlemelerin incelenmesi temelinde oluşturulur. Pazar ekonomisi, istatistiksel ve operasyonel raporlamanın derlenmesi için formlar ve talimatlar, yarışmanın organizasyonuna ilişkin düzenlemeler. Araştırma sürecinde, belirli performans göstergelerinin ağırlık katsayıları belirlenirken, göstergelerin isimlendirilmesi uzman değerlendirmeleri yöntemiyle belirlenir ve ayarlanır. Personel işgücü verimliliğinin en önemli göstergelerinin listesi, yapılan araştırma sonucunda oluşturulmuş ve Bölüm 21'de sunulmuştur.

Ekonomik ve sosyal göstergelerin sayısal değerleri, planlama belgelerinden, istatistiksel ve operasyonel raporlama formlarından belirlenir ve gerçek değerin temel nihai sonuca yüzdesi olarak hesaplanır:

burada Х i, i-inci kısmi performans göstergesinin yüzdesidir, %;

R i f - nihai sonucun i-inci ekonomik ve sosyal göstergesinin gerçek değeri raporlama dönemi, nat. birimler;

R i b - raporlama dönemi için nihai sonucun (plan, standart, önceki dönemin gerçeği) i-inci göstergesinin temel değeri, nat. birimler

Hesaplama sonucunda elde edilen sayısal değer (Х i), nihai sonuca (yerine getirme, fazla doldurma, eksik doldurma) ulaşma derecesini gösterir ve farklı bir ekonomik değerlendirmeye sahip olmalıdır. Piyasa ekonomisinin en önemli görevinin, en az kaynak harcaması ve yüksek kaliteli ürünlerle nihai sonuca ulaşmak olduğu bilinmektedir. Uyarım, aşağıdaki formüle göre performans değerlendirmesine ayarlanmış gösterge değerleri getirilerek uygulanır:

nerede Y ben - nihai sonucun ayarlanmış i-inci göstergesinin sayısal değeri,%;

f (X i), i-inci göstergeyi uyarmanın matematiksel işlevidir.

Temel göstergenin %100 yerine getirilmesi ile düzeltilmiş göstergenin de %100'e eşit olması gerekir ve sapma olması durumunda göstergenin önemine ve ekonomik değerine bağlı olarak belirli bir teşvik modeline göre hesaplanır.

Prensip olarak, çok çeşitli teşvik modelleri mümkündür: doğrusal, parabolik, hiperbolik, trigonometrik, vb. İşlevlerin işgücü maliyetleri ve sonuçların doğruluğu açısından analizi, ekonomik uygulamada çeşitli işlevlerin kullanılması, dört kullanmanın fizibilitesini kanıtlar. temel teşvik modelleri.

"Doğrusal artan" teşvik modeli (Y = X) şu anlama gelir: nihai sonucun elde edilmesinin her yüzdesi teşvik edilir ve düşük performans durumunda gerçek değer kabul edilir. "Faiz için faiz" teşviklerinin en basit durumu, ekonomik reformun tahmini göstergelerle (kar, emek verimliliği, pazarlanabilir çıktı hacmi) ilgili ana hükümlerini yansıtır. Teşvik modeli, Şek. 21.5.

Piramit teşvik modeli: Nihai sonuca yalnızca %100 ulaşılması teşvik edilir ve eksik veya fazla yerine getirilmesi teşvik edilmez. Bu durumda, ayarlanan göstergenin %100'e kadar sayısal değeri Y = X formülüyle ve X > %100 için - Y = 200-X formülüyle belirlenir. Piramit teşvikleri, seri ve seri üretim için tipiktir. Piramit modeli, Şek. 21.7.

Ters teşvik modeli (“cezalar”), belirtilen göstergenin sayısal değeri üretim ve yönetimde olumsuz olaylara yol açtığında, Y = -X formülüne göre negatif faiz tahakkukunu sağlar. Örneğin, evlilik, hırsızlık maddi varlıklar, endüstriyel yaralanmalar, iş disiplini ihlalleri. Bu göstergeler planlanmamıştır, ancak "cezalar" şeklinde dikkate alınmaktadır (Şekil 21.8).

Doğrusal teşvik modellerinde “ağırlıklar kanunu” kullanılır, yani nihai sonuca ulaşıldığında, elde edilemezse kaldırıldığı için aynı miktarda ek faiz uygulanır. Bu hem güçlü hem de zayıf nokta ağırlıklar yasasının plandan (norm) küçük sapmalara uygulanması.

Böyle, ekonomik önem planın %1 oranında eksik veya %1 oranında fazla yerine getirilmesi eşdeğer değildir. İlk durumda, teknolojik aşamalardaki veya taşeronlar arasındaki üretim oranları ihlal edilir ve ikinci durumda, planın gereğinden fazla yerine getirilmesi, açığı ortadan kaldırdığında hem olumlu hem de aşırı üretime ve artışa yol açtığında olumsuz olabilir. stoklarda. Ancak, her iki durumda da ayarlanan değer, sırasıyla -%1, +%1 olmak üzere biraz değişir.

Örneğin, değerler için Y \u003d 0.1X veya Y \u003d -X formüllerine göre, en önemli tahmini göstergeler (örneğin, sözleşmeye bağlı teslimatlar) için planın yerine getirilmemesi için daha sert cezalar getirmek mantıklı olacaktır. X< 100%. В принципе, это возможно, но тогда перестает действовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений.

Ağırlık katsayıları, belirli performans göstergelerinin önemini sıralamak ve toplumun, işletmenin ve işçi kolektiflerinin farklı çıkarlarını ortadan kaldırmak için tanıtılır. Ağırlık katsayıları (B i), göstergelerin bütünlükleri içindeki göreli önemini karakterize eder ve özel performans göstergelerinin değerini doğru orantılı olarak etkiler. Ağırlık katsayıları, bir birimin kesirlerinde kendilerine belirli ağırlıkların atanmasıyla göstergeleri sıralayarak uzman değerlendirme yöntemiyle belirlenir.

Akademik ekonomistler, işletmelerin planlama departmanlarının başkanları, üst ve orta yönetimin bölüm yöneticilerinden oluşan bir grup uzman tarafından bir anket anketi kullanılarak belirlenir. Sonuçlar, sıra korelasyon yöntemleriyle işlenir. Aynı zamanda, işletmenin faaliyetlerinin nihai sonuçlarına ilişkin göstergelerin belirli bir oranının, göstergeler için en az 0,5-0,7 miktarında belirtilmesi tavsiye edilir. sosyal verimliliközgül ağırlık 0.3-0.5. Bu durumda, kuruluşun ekonomik ve sosyal gelişiminin sonuçlarının paritesi gözlemlenecektir.

Belirli performans göstergeleri, belirli bir göstergenin genel performansa katkısını karakterize eder. Özel göstergelerin hesaplanması, aşağıdaki formüle göre göstergelerin ayarlanmış değerleri ve ağırlık katsayıları temelinde gerçekleştirilir:

P ben \u003d Y ben B ben,

burada pi, personel performansının i-inci özel göstergesinin değeridir, puanlar;

Ben - i-inci özel göstergenin ağırlık katsayısı, hisseler.

Kapsamlı bir personel performansı göstergesi, üretim ve yönetimin elde edilen nihai sonuçlarının sayısal bir ölçüsüdür. Farklı sonuçları değerlendirirken, integral göstergesini hesaplama yönteminin uygunluğu gerekçelendirilmelidir. İşin etkinliğini değerlendirmede aritmetik ortalamanın kullanılmasının daha basit ve daha inandırıcı olduğuna inanıyoruz, çünkü nihai sonuca katkıyı hesaba katmak söz konusu olduğunda, bileşenlerin toplamı ima edilmektedir. Özel performans göstergelerinin toplamı, işletme ekonomistleri için diğer karmaşık formüllerden daha anlaşılır ve anlaşılırdır, bu da hesaplamaların karmaşıklığında önemli bir azalmaya yol açar ve olgunun mutlak özünden küçük sapmalar verir.

Personel performansının karmaşık göstergesi (P olarak puan), özel göstergelerin toplamının ağırlık katsayılarının toplamına aritmetik ortalama oranıdır:

burada n, belirli performans göstergelerinin sayısıdır.

Personelin işgücü verimliliğinin karmaşık bir göstergesinin hesaplanması bölüm 12.4'te verilecektir. Personel performansının karmaşık göstergesinin nihai değerinin değerlendirilmesi, sayısal değerine bağlıdır:

95 puandan azsa, personel çalıştı yetersiz;

95 ila 100 puan aralığındaysa, personel çalıştı tatmin edici biçimde, ancak üretkenlik ve iş kalitesi için rezervleri vardır;

100 ila 105 puan aralığındaysa ve tüm kısmi göstergeler karşılanıyorsa, personelin çalışmalarının genel değerlendirmesi yapılır. iyi;

105 puandan fazla ise, personelin çalışmalarının genel değerlendirmesi harika.

Bu göstergenin pratik değeri, işletme personelinin işleyişinin dinamiklerini çeşitli zaman dilimlerinde değerlendirme olasılığında yatmaktadır; ücret fonunun işletmenin bölümleri arasında nesnel dağılımı; optimal işleyişini sağlamak için işletmenin bölümleri üzerinde sistematik etki.

Personel emeğinin verimliliğinin hesaplanması, çeşitli işletmeler ve bölümleri arasındaki rekabetin sonuçlarını makul bir şekilde özetlemeye izin verir. Müsabaka sonuçlarının puanlama yöntemi kullanılarak özetlenmesi aşağıdaki hükümlere dayanmaktadır.

İlk olarak, kuruluşların ve bölümlerinin sıralaması, karmaşık performans göstergesinin sayısal değerine göre gerçekleştirilir. Bu göstergenin maksimum sayısal değerine sahip kuruluş (alt bölüm) kazanan olarak kabul edilir. Performans göstergelerinin değerleri iki veya daha fazla kuruluş için eşitse, raporlama çeyreğinde daha yüksek gösterge değerlerine sahip olanı tercih edilir.

İkinci olarak, sayısal etkinlik değeri 100 puanın üzerinde olan ve nihai sonuçların kısmi göstergelerini yerine getiren kuruluşlara (bölümlere) ödüller verilir. Bu koşulun sağlanmaması durumunda herhangi bir kuruluşa (alt bölüme) ödül verilmez.

Üçüncüsü, çeyrek, altı ay, 9 ay boyunca özetleme yapılır. ve özel göstergelerin isimlendirilmesinin ve ağırlıklandırma faktörlerinin aynı olduğu ilgili kuruluş veya bölüm grupları (sanayi, inşaat, ulaşım, bilimsel, ticari, hizmet, hizmet) tarafından yıl için.

Bununla birlikte, karmaşık performans göstergesinin puan cinsinden sayısal değeri, farklı organizasyon grupları arasındaki sonuçları özetlemek için de kullanılabilir.

21.3.2. Emek faaliyetinin etkinliği için kriterler

İdari sistem, piyasa ekonomisi ve toplumun demokratikleşmesi arasındaki etkileşim koşulları altında, işletmenin ekonomik ve sosyal gelişiminin nihai sonuçlarını yansıtan performans göstergelerinin bileşiminin bilimsel olarak doğrulanmasının önemi önemli ölçüde artmaktadır. Piyasa ekonomisinde kâr, sözleşmeden doğan yükümlülükler, işgücü verimliliği, satış hacmi ve karlılık gibi ekonomik göstergeler önemlidir. Bu nihai göstergeleri etkileyen faktörlerin dikkate alınması ve ayrıca işletmenin genişletilmiş üretim koşullarında karlı çalışmasını sağlamak için önerilerin geliştirilmesi önemli hale geliyor.

Modelde hangi performans kriterleri dikkate alınmalıdır? İktisadi faaliyetin finansal sonuçlarının ana genelleyici göstergesinin kâr olduğu bilinmektedir. Tüm önemi ve önemine rağmen, kâr, işletmenin verimliliğinin tek kriter göstergesi olamaz, çünkü. yalnızca dolaylı olarak işletmenin sosyal faaliyetini, personelin çalışmalarının kalitesini ve organizasyonunu karakterize eder. Bu nedenle, bir yandan sonuçları yansıtan kapsamlı bir performans göstergesi oluşturmaya ihtiyaç vardır. ekonomik gelişme işletmeler ve diğer yandan, personelin çalışmalarının sosyal etkinliğinin göstergeleri.

Genel verimliliğin bileşenlerinden biri olarak yönetici personelin performansının dikkate alınması meşrudur. Yönetim sisteminin faaliyeti, üretimin nihai sonuçlarını elde etmeyi amaçlar, bu nedenle, üretim yönetim sisteminin etkinliği, hedeflere minimum maliyetle ulaşılmasını sağlayan yönetim sisteminin çalışmasının bir sonucu olarak düşünülebilir. Yönetim sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi nicel ve nitel kriterlere göre yapılabilir.

Niteliksel göstergeler, bilimsel ve teknik yönetim düzeyini, idari aygıtın çalışanlarının nitelik düzeyini, alınan kararların geçerliliğini, bilgilerin güvenilirliğini ve eksiksizliğini, yönetim kültürü düzeyini, çalışanların çalışma kültürü düzeyini içerir. idari aygıt.

Değerlendirmenin nicel göstergeleri emektir (yönetici, mühendis, çalışan ve işçi sayısının oranı; bir ruble çıktı başına yönetim emeğinin maliyeti); mali (genel ücret fonundaki idari aygıt için yapılan harcamaların miktarı). Şu anda hem yurtiçinde hem de yurtdışında yabancı uygulamaörgütsel göstergelerin bileşimini belirlemek için tek bir yaklaşım yoktur.

Personel çalışmalarının etkinliğinin puanlanmasına yönelik yaklaşımların analizi, çeşitli ölçüt göstergelerini gösterir. Belli ki gerekli Karmaşık bir yaklaşımüretimin nihai sonuçlarının önemi, emeğin üretkenliği ve kalitesinin önemi ve personel çalışmalarının bir sosyal sistem olarak organizasyonu açısından verimliliğin değerlendirilmesine.

XX yüzyılın 90'larında, yazarın önderliğinde çalışma Rehberi 40 büyük ve orta ölçekli işletmede, organizasyonun etkinliği için gösterge ve kriter aralığını seçmek için deneysel çalışmalar yapılmıştır. Kriter göstergelerinin isimlendirme ve ağırlık katsayılarını belirlemek için özellikle 468 işletme başkanı ve bunların yapısal alt bölümleri ve 52 bilim insanı (doktorlar ve bilim adayları) ile uzman değerlendirme ve anket yöntemleri kullanılarak mülakat yapılmıştır. İşgücü verimliliğini değerlendirmek için puanlama yöntemi bu çalışmaların sonuçlarına dayanmaktadır. En önemli kriter göstergeleri Tablo'da gösterilmektedir. 21.4. Kompozisyona ve ölçüt göstergelerini hesaplama yöntemlerine sahip olan bir lider, astlarının gözünde asla bir "tuzağa" düşmeyecektir. Bu nedenle bu tabloyu detaylı veya ezbere bilmenizi tavsiye ederiz.

Tablo 21.4

Kuruluşun emek verimliliği kriterleri göstergeleri

Gösterge	Hesaplama yöntemi	Avantajlar	Dezavantajları
1. Ekonomik göstergeler
Bilanço karı, ovmak.	Bilançoya yansıtılan ürünlerin satışından elde edilen hasılat eksi maliyet	Finansal sonuçları parasal olarak yansıtan ana genelleme göstergesi	Çıktı hacmine ve fiyat düzeyine bağlıdır. Kar amacı gütmeyen işletmeler için geçerli değildir
Gelir, ovmak.	Ürün satışından elde edilen gelir, daha az malzeme maliyeti ve amortisman	Artı ürünün ekonomik göstergesi. Kaynak tasarrufunu teşvik eder	Üretim hacmine bağlıdır. Bordro fonunu içerir - bir gider kalemi
Maliyet, ovmak.	Tüketilen üretim araçlarının maliyeti ve ücretler dahil olmak üzere maliyetin bir kısmı	Azaltılması kar sağlayan üretim maliyetlerinin mutlak boyutunu karakterize eder	için karşılaştırmalı bir gösterge olarak hizmet edemez çeşitli işletmeler
Karlılık seviyesi, %	Kârın sabit üretim varlıklarının (OPF) veya üretim maliyetlerinin maliyetine oranı	bağıl gösterge nihai sonuç, farklı işletmeler için karşılaştırılabilir	Farklı yapısı ile işletmelerin OPF'si karşılaştırmak zordur. Kar amacı gütmeyen işletmeler için geçerli değildir
1 ovmak başına maliyetler. ürünler, kop./rub.	Maliyetin ticari ürünlerin maliyetine oranı	Maliyet yapısını, kar veya zararı gösterir. Herhangi bir işletme için karşılaştırılabilir	Ürünlerin aşırı fiyatlandırılması, yapay maliyet düşüşüne ve kâr artışına yol açar
Pazarlanabilir ürünlerin hacmi, ovmak.	Belirli bir süre için üretilen ve alıcıya satılan ürünlerin maliyeti	Piyasada üretilen ürünlerin satışını karakterize eder, yani. "mal - para" değişimi gerçeği	Ürünün arz ve talebine ve üreticinin pazarın tekelleşmesine bağlıdır.
Hacim nakit akımı, ovmak.	Belirli bir süre için cari hesapta ve kuruluşun kasada alınan toplam para miktarı	Kuruluşun sahip olduğu para miktarını karakterize eder.	Alacaklar da dahil olmak üzere gelecek dönemlerin avans ödemelerini içerir
Ürün kalitesi (kusur veya şikayet yüzdesi),%	Kaliteli ürünlerin toplam pazarlanabilir ürün hacmine oranı olarak hesaplanır.	Pazarlanabilir ürün hacmindeki kusur ve şikayetlerin oranını gösterir. Üretim teknolojilerini etkilemenizi sağlar	Ürünlerin kalitesini garanti süresi boyunca ve yalnızca şikayetlerin sunulması üzerine karakterize eder.
Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin uygulanması, ovmak.	Yeni teknolojinin piyasaya sürülmesinden (yeni yatırım hacimlerinin yerine getirilmesi) toplam yıllık etki olarak hesaplanır.	Giriş ile durumu karakterize eder yeni teknoloji, teknoloji ve yatırım, yani. gelecek stratejisi	Kârsız veya yeni işletmelerin işleyişinde rol oynamaz
Sabit üretim varlıklarının sermaye verimliliği, rub./rub.	Pazarlanabilir ürün hacminin sabit üretim varlıklarının değerine oranı	Fon birimi başına üretim varlıklarının, üretilen ürünlerin kullanımının etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır	Üretim maliyetine ve enflasyona, yetersiz kullanıma, ekipman arıza süresine veya aşırı pahalı BPF'ye bağlıdır
Sermaye-emek oranı, rub./kişi	Sabit üretim varlıklarının ortalama yıllık maliyetinin, ortalama aylık personel sayısına bölünmesiyle belirlenir.	1 işçi başına OPF maliyetini ve üretim mekanizasyon seviyesini gösterir	BPF'nin ana kısmı, bir "kabuk" oluşturan pasif kısımdır (binalar, yapılar). üretim süreci
Üretimin sermaye yoğunluğu, rub./rub.	OPF maliyetinin yıl içinde üretilen pazarlanabilir ürünlerin maliyetine oranı	Ürünlerin üretimi için emek kaynaklarının kullanımının etkinliğini karakterize eder.	Malzeme üretimi endüstrisine ve üretim sisteminin yaşam döngüsüne bağlıdır (büyüme, düşüş)
Emek verimliliği (1 çalışan başına üretim), rub./kişi	Çıktı hacminin üretimde istihdam edilen toplam çalışan sayısına oranı	1 çalışan başına üretimin bir kısmını karakterize eder ve personelin üretim potansiyelini değerlendirmenize olanak tanır	Maliyetlerin ve çalışan sayısının fazla tahmin edilmesini sağlar. Dinamikler enflasyon açısından kıyaslanamaz
Emek verimliliği ve kazanç artış oranlarının oranı. ücretler, %	Emek verimliliğindeki artışın ortalama ücretlerdeki artışa oranı	Olumlu gelişmeyi ("birikim") veya büyüme oranlarının olumsuz oranını ("yeme") yargılamanıza izin verir.	Trendlerin kaynaklarını değil, yalnızca dinamikleri gösterir. Maliyete bağlıdır iş gücü ve ürün fiyatları
Bordro (maaş) fonu, ovmak.	Üretim maliyetine dahil edilen temel ve ek ücretlerin genel fonu	Üretim maliyetindeki ücretlerin boyutunu ve oranını kontrol etmenizi sağlar. Vergilendirmenin temeli	İşletmenin büyüklüğüne, pazarlanabilir ürünlere ve dış faktörlere (vergiler, tekel, personel sayısı) bağlıdır.
Kurumsal yönetim maliyetleri, kop./rub.	Yönetim aparatının bakımının toplam maliyetlerinin işletmenin toplam maliyetlerine oranı	Yönetim maliyetlerinin payını, zaman içindeki değişimlerinin dinamiklerini değerlendirmenizi sağlar	Yalnızca yönetim personelinin performansını karakterize eder
2. Sosyal göstergeler
İş kazası sıklığı, %	Endüstriyel yaralanma vakalarının toplam personel sayısına oranı	İşgücü koruma ve güvenlik durumunu karakterize eder	Yalnızca bariz endüstriyel yaralanma vakalarını kaydeder. Üretim faktörlerine ve yönetmeliklere uygunluğa bağlıdır
1 çalışan başına çalışma süresi kaybı, adam-gün	Hastalık, aksama ve devamsızlık nedeniyle kaybedilen toplam sürenin toplam çalışan sayısına oranı	Personel emeğinin kullanımında verimlilik rezervlerini gösterir	Vardiya içi çalışma süresi kaybını kaydetmez. Sosyal güvenlik ve sağlık hizmetlerine bağlıdır
1 çalışanın ortalama maaşı, rub./kişi	Toplam ücret fonunun toplam çalışan sayısına oranı	Ücret düzeyini ve zaman dilimlerindeki değişimin dinamiklerini karakterize eder.	Ürünlerin fiyatına, enflasyona ve dış etkenlere (vergiler, tekel vb.)
Personel çalışmasının kalitesi, puan veya %	İlk yöntem, kusur ve şikayetlerin oranının toplam personel sayısına oranıdır. İkinci yol, 5 puanlık bir ölçekte bir yönetim kurulu toplantısında kalitenin uzman değerlendirmesidir.	Servislerde geçerlidir. Personelin çalışmalarını tüketiciler ve müşteriler tarafından yapılan dış kalite değerlendirmesiyle ilişkilendirmenizi sağlar. Hesaplamanın basitliği, bölümlerin korelasyon olasılığı	İcra edilmemesi ve ihlaller nedeniyle evliliğin sadece küçük bir kısmı kaydedilir. Yönetim kurulu üyelerinin uzman değerlendirmelerinin öznelliği
Personel (çalışan personel) cirosu, %	İşten çıkarılan işçi sayısının yüzde Kendi iradesi ve devamsızlık için toplam personel sayısına	İş gücünün istikrar düzeyini karakterize eder ve personelle çalışır	Geçerli nedenlerle (ordu, yer değiştirme vb.) işten çıkarılan çalışanların bir kısmını ciro göstergesine dahil etmez
İş disiplini seviyesi, ihlaller / kişi. veya puan	İş ve performans disiplini ihlali vakalarının toplam personel sayısına oranı. Diğer bir seçenek, disiplin seviyesinin 10 puanlık bir ölçekte uzman değerlendirmesidir.	Yapısal bölümlerde devamsızlığı, gecikmeyi, performanssızlığı yargılamanıza izin verir. İkinci seçenek, hesaplama kolaylığı ile karakterizedir.	Operasyonel raporlamadaki ihlallerin net bir şekilde tespit edilmemesi nedeniyle hesaplamanın karmaşıklığı. İkinci seçenek, değerlendirmenin öznelliğidir.
İşten izinsiz devamsızlık (absinthism), kişi-gün sayısı	Belirli bir dönemde işe gelmeme nedeniyle kaybedilen iş günü sayısının, ortalama çalışan sayısına oranı, iş günü sayısı ile çarpılır.	Emek kolektifinin çalışmasının istikrarsızlığını ve fazla mesai ve ekipman arıza süresinin ödenmesiyle ilgili maliyetleri karakterize eder. Yönetim, işten çıkarmalar için objektif veriler alıyor	Örgütün yönetimi ve felsefesi ile ilgili olarak emek disiplini ve "özgürlük" seviyesini gösterir.
Takımın sosyo-psikolojik iklimi, puanlar	Uzmanların yardımıyla belirli sosyolojik ve psikolojik araştırmalar temelinde kurulmuştur.	Liderler, motivasyon, ihtiyaçlar, iklim ve çeşitli yönetim yöntemlerinin kullanımının etkinliğini belirlemenize, iklimi iyileştirmek için öneriler geliştirmenize olanak tanır.	Ek araştırma maliyetleri. İlgisiz yönetim durumunda iklimi iyileştirmenin imkansızlığı
Personel performansının, paylaşımlarının veya puanlarının güvenilirliği	İlk yöntem, minimum sayıda sapma ile personelin hatasız çalışma olasılığıdır. İkinci yöntem, işletmenin yönetim kurulu tarafından 10 puanlık bir ölçekte güvenilirliğin uzman değerlendirmesidir.	Çalışmadaki olumsuz dönemleri ve sapmalardan kaynaklanan kayıpları tahmin etmenizi sağlar. Hesaplama kolaylığı ve farklı birimleri değerlendirme yeteneği	Güvenilirlik göstergelerini hesaplamanın karmaşıklığı ve yüksek maliyetleri. Güvenilirlik Değerlendirmelerinin Öznelliği ve Genel Verimlilik Üzerindeki Etkileri
Personel tekdüzeliği, paylaşımları veya puanları	İlk yöntem, kayıpların ve aşırı yüklenmelerin özgül ağırlığının toplam emek yoğunluğuna oranıdır. İkinci yöntem, işletmenin yönetim kurulu toplantısında 5 puanlık bir ölçekte tekdüzeliğin uzman değerlendirmesidir.	İdeal yüke yaklaşma derecesini bire eşit olarak değerlendirmenizi sağlar. Hesaplamanın basitliği, çeşitli departmanların çalışmalarını ölçmenizi sağlar	Oluşturma gerektirir düzenleyici yapı ve kayıplar ve tıkanıklık hakkında operasyonel bilgilerin toplanması. Uzman değerlendirmelerinin öznelliği ve bunların genel verimlilik üzerindeki etkisi
İşgücüne katılım oranı (KTU) veya katkı payı (KTV), hisseler	Çalışmadaki normatif başarılar (+ işaret) veya ihmaller (- işaret) ile toplanarak hesaplanır	Bireysel çalışanların çalışmalarının sonuçlarını ve kalitesini değerlendirebilecek kapsamlı bir göstergedir.	Üretimin nihai sonuçlarıyla doğrudan bir bağlantısı yoktur. Sübjektif değerlendirmeler, komisyonun (kurul) bileşimine göre belirlenir.
Evrak kalitesi, puan	Kurul üyeleri tarafından 5 puanlık bir ölçekte uzmanlar tarafından belirlenir (Konsey)	Planlama ve muhasebe belgelerinin ve ofis çalışmalarının hazırlanma düzeyini dikkate almanızı sağlar.
Yönetim kültürü, puanlar	5 puanlık bir ölçekte uzman değerlendirmeleri şeklinde özel bir uzmanlar komisyonu (kurul, konsey) tarafından belirlenir	Kuruluşun genel imajını (temizlik, ahlak, ilişkiler, işler vb.)	Kurul (Konsey) üyelerinin sübjektif değerlendirmelerine bağımlılık ve birimlerini daha iyi değerlendirme arzusu
Üretim kültürü, puanlar	5 puanlık bir ölçekte çalıştay temsilcilerinden (bölümler) özel bir uzman komisyonu tarafından belirlenir	Üretim kültürünü arttırır (işler, atölye ve evlerde temizlik, iş kıyafetleri, teknolojik işlemler vb.)	Farklı mekanizasyon seviyelerine ve ekipman ömrüne sahip ana ve yardımcı ünitelerin varlığı, karşılaştırma yapmayı zorlaştırmaktadır.
İşçi ve çalışanların oranı, kişi / kişi.	Üretim personeli (işçiler) sayısının yönetim personeli (çalışanlar) sayısına oranı	1 çalışan başına çalışan sayısını karakterize eder. Personelin niteliklerini ve iki ana personel kategorisinin oranını değerlendirmenizi sağlar.	Endüstri özelliklerine, üretimin entegre mekanizasyon düzeyine ve personel politikasına bağlıdır

Böyle bir gösterge bileşimi, kuruluşun ana parametrelerini değerlendirmeyi mümkün kılar ve bunlar, kriter performans göstergeleri listesine dahil edilmelidir. Bir piyasa ekonomisinin gelişiminin özelliklerine bağlı olarak göstergelerin bileşiminin değişken olması, bir işletmenin veya organizasyonun dinamik gelişimi bağlamında açıklığa kavuşturulması ve desteklenmesi gerektiği açıktır.

21.4. Organizasyon performans puanı (BOERO)

Eğer işin kendisi için yanarsa

onun sözünü kesme.

G. Kayzer

1980'lerin ortalarında. eğitim kılavuzunun yazarının rehberliğinde, puanlama yönteminde* iki değişiklik geliştirilmiştir: kuruluşun performansının puanlanması (BOERO) (kuruluşun tüm personeli); organizasyonun departmanları için kapsamlı bir yönetimsel çalışma değerlendirmesi (KOUT).

Kuruluşun etkinliğinin değerlendirilmesi ancak ekonomik ve sosyal kalkınmanın kümülatif sonuçları temelinde yapılabilir ve bu sonuçları karşılaştırmanın olası yollarından biri puan yöntemi olabilir.

BOERO yöntemi, herhangi bir örgütsel ve yasal biçimdeki bir organizasyonun sosyo-ekonomik gelişme eğilimlerini, üretim, ekonomik ve sosyal hedeflere ulaşma açısından etkinliğini belirlemeye dayanır. Basitleştirilmiş bir biçimde, bu, kuruluş personelinin çalışmalarının belirli bir süre için etkinliğinin hesaplanmasıdır. BOERO yöntemi iyi bilinen ilkelere dayanmaktadır - en düşük fiyata plan, nihai sonucun elde edilmesi, herkese çalışmasına göre, katkıya bağlı teşvikler, değerlendirmenin karşılaştırılabilirliği.

Kuruluşun çalışmasının belirli bir süre için verimliliği, faaliyetin hedeflerine göre elde edilen sonucun büyüklüğünü karakterize eden karmaşık bir performans göstergesinin sayısal değeri ile belirlenir. BOERO göstergesinin değeri, organizasyonun nihai sonuçlarına ulaşılmasına, kaynakların kullanımının verimliliğine ve ekibin sosyal gelişiminin sağlanmasına dayanmaktadır. BOERO, bir işletmenin ve organizasyonun performansını çeyrek, yıl, beş yıl boyunca değerlendirmenize olanak tanır. BOERO'nun yardımıyla, büyük işletmelerin (VAZ, GAZ, ZMZ, Uralmash) yapısal bölümleri arasında rekabetin sonuçlarını özetleyebilir ve geliri (net kar) dağıtabilirsiniz. Sanayi işletmeleri, inşaat ve montaj organizasyonları için BOERO yönteminin modifikasyonları yapıldı, ticari kuruluşlar, konut ve ortak işletmeler, tasarım organizasyonları ve eğitim kurumları. Farklılıklar, istatistiksel ve operasyonel raporlama kullanılarak ekonomik ve sosyal göstergelerin listesi, ağırlıklandırma faktörleri ve bunların hesaplanmasına ilişkin prosedürle ilgilidir.

Makine medyasında veri birikimi ile operasyonel ve istatistiksel raporlamanın otomatik olarak derlenmesi, yukarıda tartışılan tüm ekonomik ve sosyal göstergeler listesi de dahil olmak üzere özel performans göstergelerinin bileşimini genişletmenize olanak tanır. Ancak performans göstergelerinin sayısı arttıkça ağırlık katsayılarının önemi azalmakta ve büyük sayılar kanunu devreye girmektedir.

Pratik hesaplamalarımız, 0,01-0,04 ağırlık katsayılarına sahip ek göstergelerin, 0,05-0,10 özgül ağırlığa sahip göstergelerin varlığında, nihai göstergenin yayılmasını azaltmasına rağmen, hesaplamaların doğruluğunu önemli ölçüde artırmadığını göstermektedir. Bu nedenle özel performans göstergelerinin sayısı 20'yi geçmemelidir.

BOERO'yu bilgisayar teknolojisi kullanmadan manuel olarak hesaplama yöntemiyle, en çok zaman alan, mevcut raporlamadan ilk verilerin seçilmesidir. Bu durumda, kısmi iş verimliliği göstergelerinin 12'ye düşürülmesi tavsiye edilir. En önemli göstergelerin seçimi ve ağırlık katsayılarının belirlenmesi, kalifiye uzmanların katılımıyla uzman bir yöntemle gerçekleştirilir. Teorik olarak, göstergelerin sayısının ve geliştirme maliyetlerinin optimal olduğu bir "eyer noktası" vardır. Göstergelerin bileşimine ve kuruluş türlerine bağlı olarak, optimum aralık 10 ila 20 gösterge arasındadır.

Bir sanayi kuruluşunun ve bir eğitim kurumunun verimliliğini, yıllık çalışma sonuçlarına dayanarak BOERO metodolojisine göre hesaplama örneklerini düşünün. Masada. 21.5, 360 milyon ruble pazarlanabilir ürün hacmine sahip ortalama bir sanayi kuruluşunun çalışmalarının verimliliğinin hesaplanmasını göstermektedir. ve 4.000 kişiye kadar çalışan sayısı. Hesaplama için ilk veriler, işletmenin yıl için istatistiksel raporlama formlarından belirlenir (soldaki üçüncü ve dördüncü sütunlar). Özel ve karmaşık performans göstergelerinin yüzde, düzeltilmiş değeri, bölüm 21.3.1'de verilen formüllere göre yapılır.

Tablo 21.5

Sanayi kuruluşunun yıl için verimliliğinin hesaplanması

Gösterge kodu	Göstergenin adı	temel değer	gerçek değer	Tamamlanma Yüzdesi	Teşvik Modeli		Ağırlık katsayısı, paylar
	bilanço karı	54 milyon ruble	59,4 milyon ruble		Y=X		0,2	22,0
	Pazarlanabilir çıktı	360 milyon ruble	392 milyon ruble		Y=X		0,15	16,35
	1 ovmak başına maliyetler. Ürün:% s	85 kop.	85 kop.		Y=200-X		0,1	10,0
	İşgücü verimliliği	360.000 ruble/kişi	396.000 ruble/kişi		Y=X		0,1	10,1
	Ürün kalitesi	100%	100%		Y=X		0,1	10,0
		12 adam-gün	14.4 adam-gün		Y=200-X		0,05	4,0
	1 çalışanın ortalama yıllık maaşı	90 000 ovmak.	99.000 RUB		Y=200-X		0,05	4,5
	Personel devir hızı	12%	15%		Y=200-X		0,05	3,75
		5 ruble / ovmak.	6 ruble / ovmak.		Y=X		0,05	6,0
	İş disiplini seviyesi	10 puan	9 puan		Y=X		0,05	4,5
		100%	92%		Y=X		0,05	4,6
	Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin sonuçlarının uygulanması	10 milyon ruble	16 milyon ruble		Y=X		0,05	8,0
	Toplam	–	–	–	–	–	1,00	103,8

Tablodan da anlaşılacağı gibi, karmaşık performans göstergesinin nihai değeri, işletmenin iyi çalıştığını gösteren 103,8 puan olmuştur. 12'den 7 ana kriter göstergesi yerine getirildi: bilanço karı, pazarlanabilir ürünlerin hacmi, işgücü verimliliği, 1 ovma başına maliyet. ürünler, ürün kalitesi, OPF'nin sermaye verimliliği, bilimsel ve teknik ilerlemenin tanıtılması. Çalışma süresi kaybı, ortalama yıllık ücretler, personel devir hızı, iş disiplini düzeyi, emek verimliliği ve ücret artış oranlarının oranı gibi 5 özel göstergede daha da kötüye doğru küçük sapmalar oluştu.

İşletmenin yönetimi bu göstergelere özel dikkat göstermelidir. İdari bölge sanayi işletmeleri arasındaki rekabetin sonuçları özetlendiğinde, bu işletme bir takım göstergeleri yerine getirememesi nedeniyle ödüllü bir yer talep edemez, ancak “iyi” notu ile ileri grupta yer alacaktır. Belirli konum, diğer işletmelerin performansına bağlı olacaktır.

Yüksek ve orta mesleki eğitime sahip uzmanlar yetiştiren ve ileri eğitim kursları yürüten bir eğitim kurumunun çalışmalarının etkinliğinin hesaplanması Tabloda gösterilmektedir. 21.6. Bu, yılda 1000 öğrencinin (dinleyicinin) çalıştığı 100 tam zamanlı öğretmen ve çalışanı olan küçük bir eğitim kurumudur, yılda yapılan iş miktarı 16.2 milyon ruble. Performans göstergesinin nihai değeri, tatmin edici performansı gösteren 96 puandı.

Tablo 21.6

Eğitim kurumunun yıl için etkinliğinin hesaplanması

Gösterge kodu	Göstergenin adı	temel değer	gerçek değer	Tamamlanma Yüzdesi	Teşvik Modeli	Düzeltilmiş oran	Ağırlık katsayısı, paylar	Özel performans göstergesi, puan
	bilanço karı	1000 bin ruble	750 bin ruble		Y=X		0,15	11,25
	Eğitim ve Ar-Ge'den elde edilen gelir	15 milyon ruble	16,2 milyon ruble		Y=X		0,15	16,2
	1 ovmak başına maliyetler. İşler	98 kop.	100 kop.		Y=200-X		0,1	9,8
	1 çalışan başına çıktı	150 bin	161 bin		Y=X		0,1	10,8
	Ortalama öğrenci sayısı (dinleyici)	1000 kişi	1100 kişi		Y=X		0,1	11,0
	Eğitim ve Ar-Ge kalitesi	5 puan	4 puan		Y=X		0,08	6,4
	1 çalışan başına ortalama yıllık maaş	50 000 ovmak.	55 000 ovmak.		Y=200-X		0,07	6,3
	Personel devir hızı	10 %	15%		Y=200-X		0,05	2,25
	1 çalışan başına çalışma süresi kaybı	10 adam-gün	11 adam-gün.		Y=200-X		0,05	4,5
	1 çalışan başına yayın hacmi	3 ca.	4 adet. ben.		Y=X		0,05	6,65
	1 çalışan tarafından yükün yürütülmesi	1500 saat	1650 saat		Y=X		0,05	5,5
	1 çalışan başına düşen öğrenci sayısı	10 kişi	11 kişi		Y=X		0,05	5,5
	Toplam:	–	–	–	–	–	1,0	96,15

12 performans göstergesinden eğitim ve araştırmadan elde edilen gelir, 1 çalışan başına çıktı, ortalama öğrenci sayısı, 1 çalışan başına yayın hacmi, 1 çalışanın iş yükü performansı ve 1 çalışana düşen öğrenci sayısı olmak üzere 6 gösterge karşılanmıştır. Bilanço karı, 1 ovma başına maliyet gibi göstergeler için 6 temel değer karşılanmadı. işler, eğitim ve araştırma kalitesi, 1 çalışan başına ortalama yıllık maaş, personel devir hızı ve 1 çalışan başına çalışma süresi kaybı. Bu rakamlar engelledi Eğitim kurumu iyi iş düzeyine kadar ve bölge veya ilçenin orta veya alt eğitim kurumları grubunda olacaktır. Üniversite yönetimi, bir sonraki yıl için bir yıllık plan geliştirirken bu göstergelere özel bir önem vermelidir.

Sonuç: BOERO metodolojisi, herhangi bir işletmenin veya kuruluşun işgücü faaliyetinin verimliliğini, sosyo-ekonomik kalkınma dinamiklerini değerlendirmenize ve rakip kuruluşlarla karşılaştırma yapmanıza olanak tanır. Aynı zamanda, metodoloji diğer değerlendirme yöntemlerine kıyasla maliyetler açısından oldukça basit ve ekonomiktir.

21.5. Kapsamlı bir değerlendirme yönetimsel emek (KOUT)

Asla başka bir ısırık alma
yutabileceğinden daha fazla.

Çin atasözü

Bir piyasa ekonomisinde mühendislik ve yönetim işi, zihinsel ve fiziksel aktiviteyi karşılaştırma, her yöneticinin, uzmanın ve çalışanın işletmenin nihai sonuçlarına özel katkısını belirleme sorunu artar. Dengeli bir planın oluşturulmasında planlama departmanının sıkı çalışması ile işletmenin bilançosunu oluşturan muhasebe departmanının çalışması nasıl karşılaştırılır? Üretimin hazırlanması için bir dizi belge oluşturan üretim bölümünün çalışmaları ile bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarının uygulanmasını sağlayan teknik bölümün çalışmaları nasıl karşılaştırılır? Bölüm yöneticileri tarafından verilen kararların zamanındalığı, güvenilirliği ve kalitesi nasıl değerlendirilir? Yılda 6000'den fazla belge işletmenin direktöründen ve 2000'e kadar yapısal birim başkanından geçer.

KOUT, belirli bir işletme biriminin (atölye, bölüm, departman, servis, büro, grup, laboratuvar) işletmenin nihai sonuçlarına katkısını belirlemek için tasarlanmıştır. Departmanlar arasındaki rekabetin sonuçlarını objektif olarak özetlemenize, kişisel katkılarını dikkate alarak ekonomik faaliyet sonuçlarına göre çalışanlar için ikramiyeler düzenlemenize, planlanan hedeflere ulaşmak için departman ekiplerini harekete geçirmenize, emek ve performans disiplinini iyileştirmenize olanak tanır. KOUT, işletmenin bölümleriyle ilgili olarak BOERO'nun detaylandırılması ve geliştirilmesidir.

KOUT'un temeli ekonomik, sosyal ve organizasyonel göstergelerden oluşur. KOUT göstergelerinin isimlendirilmesi, ardışık mantıksal yinelemelere dayalı teknik ve ekonomik analiz, sorgulama, uzman değerlendirmeleri, korelasyon ve regresyon analizi yöntemleriyle belirlenir:

işletmelerin yöneticileri ve uzmanları ile bilim adamları-ekonomistlerle görüşerek veya sorgulayarak personel performansının en önemli göstergelerinin belirlenmesi. Göstergelerin temel bileşimi Tablo'da verilmiştir. 21.4;

işletmenin yapısal bölümleri arasında göstergelerin dağılımı için bir matris oluşturmak. Matrisin satırları ekonomik ve sosyal göstergelerdir ve sütunlar yönetim dahil yapısal birimlerdir;

uzman değerlendirme yöntemleri ve çoklu korelasyon-regresyon analizi kullanılarak KOUT göstergelerinin ağırlık katsayılarının belirlenmesi. Ağırlık katsayıları, KOUT'un karmaşık göstergesine "katkı" açısından şu veya bu göstergenin önemini yansıtır;

organizasyonun yıllık planının hedef rakamlarının, ekonomik standartların ve ekibin sosyal gelişim göstergelerinin yerine getirilmesini sağlamak için her bir performans göstergesi için matematiksel teşvik fonksiyonunun belirlenmesi.

Tablo 21.7

KOUT göstergelerinin organizasyonun departmanları arasındaki dağılım matrisi

göstergeler	organizasyon liderliği	fonksiyonel bölümler	Üretim bölümleri
1. Ekonomik göstergeler
bilanço karı	Müdür	Muhasebe	Dükkan şefi (bölüm)
Gelir (brüt, net)	Müdür	Muhasebe	Dükkan şefi (bölüm)
Üretim maliyeti		Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Karlılık seviyesi	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
1 ovmak başına maliyetler. Ürün:% s	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Muhasebe	Dükkan şefi (bölüm)
Pazarlanabilir çıktı	Müdür	Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
çıkış hacmi	Müdür	Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Ürün satışlarından elde edilen gelir		Pazarlama Bölümü	Satış Müdürü
Ürün kalitesi (kusurların veya iddiaların yüzdesi)	Teknik direktör	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin uygulanması	Teknik direktör		Dükkan şefi (bölüm)
Borç ve alacak hesapları	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Muhasebe	Satış Müdürü
Emek verimliliği (1 işçi başına üretim)	Teknik direktör	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Emek verimliliği ve ücretlerin büyüme oranlarının oranı	Teknik direktör	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Bordro fonu (maaş)	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Planlama Departmanı	bölüm başkanları
Maddi teşvik fonu (prim fonu)	Müdür	Planlama Departmanı	bölüm başkanları
Sabit üretim varlıklarının varlık getirisi	Teknik direktör	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Zorunlu kesintiler ve ödemeler (UST, kişisel gelir vergisi)	Müdür	Muhasebe	–
Ekipman amortismanı	Teknik direktör	Muhasebe	Dükkan şefi (bölüm)
Malzeme maliyetleri	Teknik direktör	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Genel giderler	Müdür	Muhasebe	Dükkan şefi (bölüm)
Vergiler (kâr, KDV vb.)	Müdür	Muhasebe	–
Hisse senetleri maddi kaynaklar	Pazarlama Direktör Yardımcısı	Pazarlama Bölümü	bölüm başkanları
satış hacmi	Pazarlama Direktör Yardımcısı	Pazarlama Bölümü	bölüm başkanları
Hisse başına temettü	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Planlama Departmanı	–
2. Sosyal göstergeler
1 çalışan başına ortalama maaş		Çalışma ve Ücretler Departmanı	bölüm başkanları
Mesleki yaralanmaların sıklığı	Teknik direktör	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
1 çalışan başına çalışma süresi kaybı	İK Direktör Yardımcısı	Çalışma ve Ücretler Departmanı	bölüm başkanları
Ücret artış oranı	İK Direktör Yardımcısı	Çalışma ve Ücretler Departmanı	bölüm başkanları
Personel devri (çalışan personel)	İK Direktör Yardımcısı	İnsan kaynakları bölümü	bölüm başkanları
İş disiplini seviyesi	İK Direktör Yardımcısı		bölüm başkanları
	İK Direktör Yardımcısı	Planlama Departmanı	Dükkan şefi (bölüm)
Takımın sosyo-psikolojik iklimi	İK Direktör Yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
Yetkisiz devamsızlık sayısı	İK Direktör Yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
Personel çalışmalarının kalitesi	İK Direktör Yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
	İK Direktör Yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
3. Organizasyonel göstergeler
İşçi ve çalışan oranı	İK Direktör Yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
Yönetim maliyetleri	Ekonomiden Sorumlu Müdür Yardımcısı	Muhasebe	bölüm başkanları
Personelin çalışmalarının güvenilirliği	Müdür Yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
Personel yükü tekdüzelik katsayısı	müdür yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
	Müdür Yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
İşgücü katkısı ve katılım katsayısı (KTV, KTU)	Müdür Yardımcısı	İnsan Kaynakları Departmanı	bölüm başkanları
Yönetim kültürü	Müdür	Sekreterlik	bölüm başkanları
üretim kültürü	Teknik direktör	Üretim ve teknik departmanı	Dükkan şefleri (bölümler)

KOUT göstergelerinin hesaplanması, yukarıda tablo şeklinde belirtilen puanlama yönteminin metodolojik talimatlarına göre gerçekleştirilir. Masada. 21.8, bir işletmenin planlama departmanı için bir hesaplama örneğini gösterir. Hesaplama, planlama departmanının kendisine atanan 6 özel göstergenin uygulanmasına katkıda bulunduğunu göstermektedir. bilanço karı, pazarlanabilir ürünlerin hacmi, işgücü verimliliği, yönetim maliyetleri, personel iş yükünün tekdüzeliği ve işgücü disiplini düzeyi gibi önemli olanlar. Aşağıdaki göstergeler karşılanmamıştır: bordro fonunun %5 oranında aşırı harcamasına izin verilmiş, bu da bilanço kârında düşüşe neden olmuştur; 1 çalışan başına ortalama yıllık maaş, planlanan değere göre %10 oranında artırılmıştır. Yardımcı göstergelerden, kararların güvenilirliği (% 80) ve evrak kalitesi (% 80) için rezervler vardır.

Karmaşık gösterge KOUT'un 99,5 puana eşit sayısal değeri, planlama departmanının raporlama dönemi için tatmin edici çalışmasını karakterize eder. Üç şekilde analiz edilebilir:

KOUT'un hesaplanan değerinin 100 puanlık normatif değerle karşılaştırılmasına dayalı olarak;

KOUT'un elde edilen değerini aynı yapısal birimin diğer karşılaştırılabilir zaman dönemleri için göstergeleri ile karşılaştırarak. Planlama departmanının verimliliğinin yılın çeyreğine göre 93, 95, 100, 102 puan değerleri olduğunu varsayalım. Bundan, yıl sonuna kadar iş verimliliğinin arttığı sonucuna varabiliriz. KOUT göstergelerinin sırası tersine çevrilirse, departman verimliliği düşürür ve işletme yönetiminin müdahalesi gerekir;

hesaplanan iş verimliliğinin değerini, aynı süre için diğer yapısal bölümlerin KOUT göstergeleriyle karşılaştırarak. Planlama departmanı ve personel departmanının KOUT göstergelerinin 99.5 ve 96.9 puan olduğunu varsayalım. Bu karşılaştırmadan, yılın sonunda planlama departmanının biraz daha iyi çalıştığı sonucuna varabiliriz.

Tablo 21.8

İşletmenin planlama departmanının verimliliğinin hesaplanması

kod	Göstergenin adı	temel değer	gerçek değer	Tamamlanma Yüzdesi	Teşvik Modeli	Düzeltilmiş oran	Ağırlık katsayısı, paylar	Özel performans göstergesi, puan
	bilanço karı	54 milyon ruble	59,4 milyon ruble		Y=X		0,2	22,0
	Pazarlanabilir çıktı	360 milyon ruble	392 milyon ruble		Y=X		0,15	16,4
	İşgücü verimliliği	360.000 ruble/kişi	396.000 ruble/kişi		Y=X		0,10	10,1
	bordro fonu	90 milyon ruble	94.5 milyon ruble		Y=200-X		0,10	9,5
	1 çalışan başına ortalama yıllık maaş	90 000 ovmak.	99.000 RUB		Y=200-X		0,08	7,2
	Yönetim maliyetleri	25.2 milyon ruble	25,0 milyon RUB		Y=200-X		0,08	8,1
	Alınan kararların güvenilirliği	5 puan	4 puan		Y=X		0,07	5,6
	Personelin tek tip iş yükü	5 puan	5 puan		Y=X		0,07	7,0
	evrak kalitesi	5 puan	4 puan		Y=X		0,07	5,6
	İş disiplini seviyesi	5 puan	5 puan		Y=X		0,08	8,0
	Toplam:	–	–	–	–	–	1,0	99,5

Personel departmanının etkinliğini değerlendirmek için KOUT tablosunda, büyük bir sanayi kuruluşu için kesişen bir örneğe dayanarak yıl için bir hesaplama yapılmıştır (Tablo 21.9).

Tablo 21.9

Personel departmanının etkinliğinin hesaplanması

kod	göstergeler	temel değer	gerçek değer	Yüzde	modeli	Düzeltilmiş oran	Ağırlık katsayısı	Özel gösterge
	Ortalama personel sayısı	1000 kişi	1060 kişi		y=200-x		0,15	14,1
	1 çalışan başına ortalama yıllık maaş	90 000 ovmak.	99.000 RUB		y=200-x		0,15	13,5
	Personel devir hızı	12%	15%		y=200-x		0,12	9,0
	1 çalışan başına çalışma süresi kaybı	12 adam-gün	14.4 adam-gün		y=200-x		0,12	9,6
	İş disiplini seviyesi	40%	32%	0,8	y=200-x		0,10
	İşçi ve çalışan oranı	3.2 kişi/kişi	4.0 kişi/kişi		y=x		0,10	12,5
	sosyo-psikolojik iklim	3.3 puan	4.0 puan		y=x		0,08	9,7
	Personelin çalışmalarının güvenilirliği	3.5 puan	4.0 puan		y=x		0,06	6,5
	Personel çalışmalarının kalitesi	4.0 puan	4.0 puan		y=x		0,06	6,0
	evrak kalitesi	4.0 puan	5.0 puan		y=x		0,06	7,5
	Toplam:	-	-	-	-	-	1,00	100,4

Tablo, aşağıdaki göstergelerin temel değerlerinin karşılanmadığını göstermektedir:

01. Ortalama personel sayısı. 1000 kişiye kıyasla 1060 kişinin büyümesine izin verilir. plana göre, sonuç olarak, özel gösterge 15.0'dan 14.1 puana düştü.

02. 1 çalışan başına ortalama yıllık maaş. 99.000 rubleye kadar ödeme büyümesine izin verilir. 90.000 ruble yerine. plana göre. Bu nedenle, özel gösterge 15 puandan 13,5 puana düştü.

03. Personel devri. Yılda %12'den %15'e yükseldi, bu da özel göstergede 12'den 9 puana bir düşüşe yol açtı.

04. 1 çalışan başına çalışma süresi kaybı. 12 adam-günden büyüdüler. 14,4 adam-güne, bu da özel göstergede 12 puandan 9,6'ya düşüşe neden oldu.

Böylece, işletmenin ana sosyal göstergeleri karşılanmadı ve personel departmanının genel etkinliğinde 7,8 puan azalmaya neden oldu.

Aynı zamanda, personelle çalışmayı iyileştirmeye yönelik önlemlerin uygulanması nedeniyle bir dizi sosyal ve örgütsel gösterge aşıldı.

05. İş disiplini bir önceki yıla göre %40'tan %32'ye yükseldi - ihlaller azaldı. 10 yerine özel gösterge 12 puan oldu, bu da özel göstergede 3.4 puanlık bir artışa neden oldu.

06. İşçi ve çalışan oranı. 1 çalışan başına 3,2'den 4,0 çalışana yükseldi, bu da özel göstergede 10'dan 12,5 puana bir artışa neden oldu.

I. KAMU YÖNETİMİNİN GELİŞİMİNDE MODERN TRENDLER

II. Örgütsel çatışmaları yönetmenin yapısal ve kişisel yöntemleri.

Bölüm III. Öneri alt bölümü, yazarın öznel değerlendirmesini, bilimsel araştırma sırasında formüle edilen problem(ler)i çözme yollarını içerir.

J. Eyalet ve belediye yönetimi sisteminde kariyer