ev » dizin » Açık pozisyonlar için aday seçim kriterlerinin belirlenmesi. Açık pozisyon için adayları değerlendirme yöntemleri Açık pozisyon için aday seçme kriterleri

Açık pozisyonlar için aday seçim kriterlerinin belirlenmesi. Açık pozisyon için adayları değerlendirme yöntemleri Açık pozisyon için aday seçme kriterleri

çalışan boş pozisyon seçimi

Açık pozisyon için aday seçimi, adayların iş nitelikleri değerlendirilerek açık olan bir yönetici veya yönetim uzmanı pozisyonu için başvuranlar arasından gerçekleştirilir. Aynı zamanda, aşağıdaki nitelik gruplarını kapsayan iş sistemini ve kişisel özellikleri dikkate alan özel yöntemler kullanılır Kokhanov E.F. Personel seçimi ve göreve başlama: Proc. ödenek./ E.F. Kokhanov. - E.: GAÜ, 2004. - S.67.:

1) sosyal ve medeni olgunluk;

2) çalışma tutumu;

3) bilgi düzeyi ve iş deneyimi;

4) organizasyon becerileri;

5) insanlarla çalışma yeteneği;

6) belge ve bilgilerle çalışma yeteneği;

7) kararları zamanında alma ve uygulama yeteneği;

8) gelişmişi görme ve destekleme yeteneği;

9) ahlaki ve etik karakter özellikleri.

İlk grup aşağıdaki nitelikleri içerir: kişisel çıkarları kamuya tabi kılma yeteneği; eleştiriyi dinleme, kendini eleştirme yeteneği; sosyal faaliyetlere aktif olarak katılmak; yüksek düzeyde politik okuryazarlığa sahip olmak.

İkinci grup aşağıdaki nitelikleri kapsar: verilen görev için kişisel sorumluluk duygusu; insanlara karşı duyarlı ve özenli tutum; çalışkanlık; kişisel disiplin ve başkaları tarafından talep edilen disiplin; estetik seviyesi.

Üçüncü grup aşağıdaki nitelikleri içerir: tutulan pozisyona karşılık gelen niteliklerin mevcudiyeti; üretim yönetiminin nesnel temelleri hakkında bilgi; ileri yönetim uygulamaları bilgisi; iş deneyimi.

Dördüncü grup aşağıdaki nitelikleri içerir: bir yönetim sistemi organize etme yeteneği; işinizi organize etme yeteneği; gelişmiş yönetim yöntemlerine sahip olmak; iş toplantıları yapma yeteneği; yeteneklerini kendi kendine değerlendirme yeteneği.

Beşinci grup aşağıdaki nitelikleri içerir: astlarla çalışma yeteneği; liderlerle çalışma yeteneği farklı organizasyonlar; uyumlu bir ekip oluşturma yeteneği; çerçeveleri seçme, düzenleme ve düzeltme yeteneği.

Altıncı grup nitelikleri içerir: hedefleri kısa ve net bir şekilde formüle etme yeteneği; beste yeteneği iş mektupları, siparişler, talimatlar; talimatları açıkça formüle etme, görev verme yeteneği; modern teknolojinin olanakları hakkında bilgi, vb.

Yedinci grup, aşağıdaki niteliklerle temsil edilir: zamanında karar verme yeteneği; kararların uygulanması üzerinde kontrol sağlama yeteneği; zor bir ortamda hızla gezinme yeteneği; çatışma durumlarını çözme yeteneği; irade; özgüven vb.

Sekizinci grup nitelikleri birleştirir; yeniyi görme yeteneği; yenilikçileri, meraklıları ve yenilikçileri tanıma ve destekleme yeteneği; şüphecileri, muhafazakarları, gericileri ve maceracıları tanıma ve etkisiz hale getirme yeteneği; girişim; yenilikleri sürdürme ve uygulamada cesaret ve kararlılık. Dokuzuncu grup nitelikleri içerir: dürüstlük, vicdanlılık, edep, ilkelere bağlılık; denge, kısıtlama, nezaket; ısrar; sosyallik, çekicilik; alçakgönüllülük, sadelik; düzgünlük ve düzgünlük görünüm; iyi sağlık.

Her özel durumda, belirli bir pozisyon ve kuruluş için en önemli olan pozisyonlar bu listeden (uzmanların yardımıyla) seçilir ve bu pozisyon için başvuranın sahip olması gereken belirli nitelikler bunlara eklenir. Belirli bir pozisyon için adayların gereksinimlerini belirlemek için en önemli nitelikleri seçerken, bir işe başvururken gerekli nitelikler ile oldukça hızlı bir şekilde kazanılabilecek nitelikler arasında ayrım yapılmalıdır.

Bundan sonra uzmanlar, boş bir pozisyon için adaylarda niteliklerin varlığını ve her adayın bunlara ne derece sahip olduğunu (her nitelik için) belirlemeye çalışır.

Personel seçiminin amaçları ve aşamaları.

Seçim, her koşulda en demokratik ve büyük ölçüde öznel rekabet prosedürünü gerçekleştirmeye izin veren bir yöntemdir Kokhanov E.F. kararname kompozisyon.-S. 45..

Seçim yönteminin avantajları, her adayın bireysel özelliklerinin kapsamlı, eksiksiz ve nesnel bir çalışması ve etkinliğinin olası tahminidir, dezavantajlar, kullanılan prosedürlerin süresi ve yüksek maliyetidir.

Bu yöntemin amacı, istihdam için en uygun adayları seçmektir. Eğitim, nitelikler, mesleki beceri düzeyi, önceki iş deneyimi, kişisel nitelikler, psikolojik ve mesleki uygunluk dikkate alınır.

Kuruluş işe alma kararını vermeden önce adayın aşağıdaki seçim aşamalarından geçmesi gerekir (Şekil 1.1):

Pirinç. 1.1. Aday Seçim Aşamaları

Ön görüşme. Konuşma çeşitli şekillerde yürütülebilir. Bazı faaliyetler için adayların gelecekteki iş yerine gelmeleri tercih edilir, daha sonra bir bölüm yöneticisi tarafından gerçekleştirilebilir, diğer durumlarda ise insan kaynakları departmanındaki bir uzman tarafından gerçekleştirilir.

Konuşmanın temel amacı, başvuranın eğitim seviyesini, görünüşünü ve kişisel niteliklerini tanımlamaktır.

Bir başvuru formu doldurmak. Ön görüşmeyi başarıyla geçen adayların özel bir başvuru formu ve anket doldurmaları gerekmektedir.

Anket maddelerinin sayısı asgari düzeyde olmalı ve her şeyden önce başvuranın gelecekteki çalışmalarının performansını ortaya çıkaran bilgileri istemelidir. Bilgi, geçmiş çalışmalar, zihniyet, karşılaşılan durumlarla ilgili olabilir, ancak başvuru sahibinin standart bir değerlendirmesi bunlara dayanarak yapılabilir. Anket soruları tarafsız olmalı ve yanıtlamayı reddetme olasılığı da dahil olmak üzere olası yanıtları önermelidir.

İşe alım görüşmesi (mülakat). Dugin O'yu işe almak için birkaç temel görüşme türü vardır. Değerlendirme merkezi yöntemi (Değerlendirme Merkezi). Personel çalışmasında personel değerlendirmesinin yeri / O. Dugina // Personel bülteni, 2004. -№ 2 (14).-p. 24.:

1) şemaya göre - konuşma biraz sınırlıdır, alınan bilgiler başvuru sahibi hakkında geniş bir fikir vermez, konuşmanın seyri adayın özelliklerine uyarlanamaz, onu kısıtlar, bilgi edinme olanaklarını daraltır ;

kötü biçimlendirilmiş - yalnızca ana sorular önceden hazırlanır, moderatör, konuşmanın gidişatını esnek bir şekilde değiştirerek diğer planlanmamış soruları dahil etme fırsatına sahiptir. Adayların tepkilerini görebilmek ve kaydedebilmek, olası yelpazeden tam olarak şu anda daha fazla ilgiyi hak eden konuları seçebilmek için görüşmeci daha iyi hazırlanmalıdır;

şemaya göre değil - önceden sadece değinilmesi gereken konuların bir listesi hazırlanır. Deneyimli bir görüşmeci için böyle bir konuşma çok büyük bir bilgi kaynağıdır.

Test yapmak. Adayın mesleki yetenekleri ve becerileri hakkında bilgi sağlayabilen bir bilgi kaynağı, bir kişinin hem potansiyel tutumlarını, yönelimlerini hem de gerçekten sahip olduğu belirli faaliyet yollarını tanımlar. Test, adayın mesleki ve iş geliştirme yeteneği, motivasyonun özellikleri ve bireysel faaliyet tarzının özellikleri hakkında bir fikir oluşturmayı mümkün kılabilir.

Referansları kontrol edin ve kayıtları takip edin. Tavsiye mektuplarından elde edilen bilgiler veya adayın danışman olarak adlandırdığı kişilerle yapılan görüşmeler, adayın önceki iş, çalışma, ikamet yerlerinde tam olarak ne ve ne başarı elde ettiğini netleştirmeyi mümkün kılabilir.

İşe alırken personeli değerlendirme yöntemleri. Personel değerlendirme merkezleri. Kriterlere dayalı değerlendirme ilkeleri üzerine kurulu karmaşık bir teknoloji kullanırlar. Çok sayıda farklı yöntemin kullanılması ve farklı durumlarda aynı kriterlerin zorunlu olarak değerlendirilmesi ve Farklı yollar değerlendirmenin öngörülebilirliğini ve doğruluğunu önemli ölçüde artırır. Özellikle yeni bir pozisyon (terfi) için adayları değerlendirmede ve yönetim kadrosunu değerlendirmede etkilidirler.

Yetenek testleri. Amaçları, bir kişinin psikofizyolojik niteliklerini, belirli bir aktiviteyi gerçekleştirme yeteneğini değerlendirmektir. Çoğu durumda, adayın yapması gereken işe bir şekilde benzeyen testler kullanılır.

Genel yetenek testleri - genel gelişim seviyesinin ve düşünme, dikkat, hafıza ve diğer yüksek zihinsel işlevlerin bireysel özelliklerinin bir değerlendirmesi. Özellikle öğrenme yeteneğinin seviyesini değerlendirirken bilgilendirici.

Biyografik testler ve biyografi çalışması. Analizin ana yönleri: aile ilişkileri, eğitimin doğası, fiziksel gelişim, temel ihtiyaçlar ve ilgi alanları, aklın özellikleri, sosyallik.

Ayrıca, kişisel verilerin ve yıllık değerlendirmeler temelinde elde edilen bilgilerin girildiği bir tür dosya olan bir kişisel dosyanın verilerini de kullanırlar. Kişisel dosyaya göre, çalışanın gelişiminin ilerlemesi izlenir ve beklentileri hakkında sonuçlara varılır.

Kişilik testleri. Bireysel kişisel niteliklerin gelişim düzeyini veya bir kişinin belirli bir tiple ilişkisini değerlendirmek için psikodiyagnostik testler. Bunun yerine, bir kişinin belirli bir davranış tipine yatkınlığı ve potansiyel fırsatlar değerlendirilir.

Mülakat - deneyim, bilgi düzeyi hakkında bilgi toplamayı ve başvuranın mesleki açıdan önemli niteliklerini değerlendirmeyi amaçlayan bir konuşma. Bir iş görüşmesi, bir aday hakkında diğer değerlendirme yöntemleriyle karşılaştırıldığında doğru ve tahmine dayalı bilgiler sağlayabilecek derinlemesine bilgi sağlayabilir.

Öneriler. Önerilerin nereden geldiğine ve nasıl çerçevelendirildiğine dikkat etmek önemlidir. Bir tavsiye almak için, tavsiyenin sunulduğu kişinin en yakın amirinden bilgi istenir. Organizasyonun tüm detayları ve koordinatları ile öneriler yapılır. geri bildirim. Özel bir kişiden tavsiye alırken bu kişinin durumuna dikkat etmek gerekir. Uzman çevrelerinde çok ünlü bir kişi tarafından bir profesyonele tavsiyede bulunulursa, bu tavsiye daha makul olacaktır.

geleneksel olmayan yöntemler. Bazı durumlarda, bir yalan makinesi (yalan dedektörü), psikolojik stres göstergesi, Gainullova T. şirketi tarafından kurulan bir şeye dürüstlük veya tutum testleri kullanılır.Personel / T. Gainullova ile çalışırken bir yalan makinesi (yalan dedektörü) kullanımı // Personel yönetimi, 2001. -№3.-С.6.. Adaylar için bazen alkol ve uyuşturucu testleri kullanılmaktadır. Tipik olarak, bu testler rutin bir işe alım öncesi tıbbi muayenenin parçası olan idrar ve kan testlerine dayanır. Bazı profesyoneller kullanır çeşitli tipler adayların becerilerini belirlemek için psikanaliz olası iş kuruluşlarında Berezin F.B. Kişiliğin çok taraflı araştırma yöntemleri. / F.B. Berezin, M.P. Miroshnikov, E.D. Sokolova.-- M.: Folium, 2004.-- S. 79..

Adayları değerlendirmede en etkili yöntemlerin personel değerlendirme merkezleri, yetenek testleri, genel yetenek testleri, ardından biyografik ve kişilik testleri olduğu tespit edilmiştir. En az etkili olan röportajlar, tavsiyeler, astrolojidir.

En yaygın personel değerlendirme yöntemlerinin olasılıkları ve dezavantajları Tablo 2, Ek 1'de sunulmuştur.

İşletme tarafından kullanılması gereken değerlendirme yöntemini doğru bir şekilde seçmek, seçim sonuçlarının ve bunun için katlanılan maliyetlerin ön değerlendirmesine olanak tanır.

İşe alım organizasyonu: hedeflerine ulaşmalı, bireyin çıkarlarını ihlal etmemeli, iş yasalarına sıkı sıkıya uymalı, bir yandan uygulama ile ilgili seçimin zamanlamasını, maliyetlerini ve diğer yandan, çalışanın seçildiği pozisyonun sorumluluğu. Küçük firmalarda, yöneticinin kendisi yeni çalışanların işe alınmasında, orta ölçekli firmalarda, personel departmanında ve büyük bir işletmede, kural olarak özel bir yapısal birim içeren personel servisi ile doğrudan ilgilenmektedir. İşletme içinde, yapısal birimin başkanı personel seçiminde görev alabilir. Daha etkili bir şekilde, bu tür çalışmalar, yapısal birim başkanlarının talebi üzerine personel bölümlerinden uzmanlar tarafından yapılacaktır.

İşletmede profesyonel personel seçiminde deneyimli uzmanların yokluğunda, bu işe uzman firmalardan danışmanlar dahil edilebilir.

Personel seçimi aşağıdaki gerekliliklere göre yapılmalıdır:

müşterinin ihtiyaçları, şirketin özellikleri, yapısı, gelişim stratejisi, organizasyon kültürü hakkında bilgi;

boş pozisyonun doğası, rolü, onu işgal eden çalışanın sorumluluk kapsamı ve kendisine uygulanan diğer gereklilikler hakkında bilgi;

boş pozisyonlarla ilgili gerekli bilgilerin mevcudiyeti. Bu tür bilgiler, işin içeriğini (işlevler ve yapılan iş), çalışanın yetkinliği için gereksinimleri (bilgi, deneyim), gerekli yetenekleri ve bireysel özellikler(fiziksel, entelektüel vb.), kontrendikasyonlar; 4) fonksiyonel yapısal alt bölümlerin güçlü etkileşimi Magura M.I. Modern personel teknolojileri./ M.I. Magura, M.B. Kurbatova.-- M .: CJSC "İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2001. - S. 189 ..

İşe alım organizasyonu, işin tanımı, işyeri ile ilgili olarak somutlaştırılması ile başlamalıdır. Bu prosedürün amacı, yeni bir çalışanı işe almanın fizibilitesini belirlemek için belirli bir iş listesini netleştirmektir, çünkü bu işleri diğer işçilere yeniden tahsis etme potansiyeli olabilir. Bir dizi iş oluştururken, çalışanların konumu ve işçiler için kategori ile ilgili işlevler (işler) kümesiyle ilgili standart kararları içeren tarife yeterlilik referans kitapları kullanılır Spivak VA Örgütsel davranış ve personel yönetimi: Ders kitabı. VA Spivak .-- St. Petersburg: Peter, 2000. - S. 261 .. İstihdam biçimini (tam zamanlı veya yarı zamanlı) belirleyen iş kapsamının belirlenmesi, olası genişleme fonksiyonlar ( resmi görevler), işin kapsamı, çalışma günü boyunca amaçlanan işlevler için çalışanın tam bir iş yükünü sağlamıyorsa.

Niteliksel olarak hazırlanmış iş tanımları sadece belirli bir pozisyon için personel seçimini sağlamakla kalmaz, aynı zamanda eğitimlerini planlamak, işin etkinliğini değerlendirmek, çalışanın tutulan pozisyona uygunluğunu değerlendirmek, kariyer gelişimi ile ilgili kararlar almak ve organizasyondaki iş çatışmalarını çözmek için izin verir. İş sorumluluklarını oluşturan işlerin listesine ek olarak, bu işleri yapan kişi için - çalışanın kişiliği için gereksinimler de formüle edilir. Burada mümkünse objektif kriterlere odaklanmak önemlidir, çünkü. Her yöneticinin etkili bir çalışan hakkında kendi fikri vardır.

Bir çalışanı işe almak, belirli bir sırayla düzenlenmiş bir dizi prosedür olarak temsil edilebilir. en önemli ayrılmaz parça işe alım, aşağıdaki gibi oluşturulmuş profesyonel bir seçimdir: ilk olarak, birkaç başvuru sahibi aranır, sonuç olarak, nihai bir karar için işletme yönetimine sunulan birkaç kişi seçilir. Seçim, ön görüşme, kişisel verilerin değerlendirilmesi, görüşmeler, testler, sağlık değerlendirmesi dahil olmak üzere çok aşamalıdır. şartlı serbestlik, nihai işe alım kararı.

İşsizleri teklif edilen açık pozisyonları reddetmeye zorlayan nedenler arasında en önemlisi, yeni artan gecikme olasılığı ve işletmelerin istikrarsızlığı ile düşük ücretlerdir.

Çoğu yaygın sebepler işverenlerin işsizleri işe almayı reddetmeleri şunlardır: erkekler için - işverenin sunduğundan (%21.0) ve orta yaştan (%20.0) daha yüksek bir maaşa yönelmeleri; kadınlar için - iş ayrımcılığı (cinsiyet, yaş, çocuk sahibi olma, yaş, sağlık durumu) - her 10 kişiden 6'sı ret; gençler - meslek eksikliği, iş deneyimi, profesyonel yetenekler ve beceriler (her on kişiden 8'i başarısızlık) ve genç yaş (%17.7) Starobinsky E. E. personel politikası/ E. E. Starobinsky // Personel yönetimi. -- 2004. -- No. 7.-S. 12..

İşverenlerin, şirketlerinin gelecekteki çalışanı için gereksinimlerine gelince, aşağıdaki nitelikler (önem sırasına göre) belirlendi:

profesyonellik seviyesi;

· sosyal olgunluk;

iş deneyiminin varlığı;

Nitelikleri geliştirme arzusu;

yüksek düzeyde kültür;

Modern bilgisayar programlarında yeterlilik;

ek niteliklerin mevcudiyeti;

teorik eğitim.

Personel seçimi- bu, boş pozisyonlar için tüm adaylar arasından en uygun kişileri seçme prosedürüdür. Aslında bu bir değerlendirme prosedürüdür. Bu değerlendirme, hem bu süreçte kullanılan çeşitli yöntemlerin özelliklerini hem de genel seçim ideolojisini belirleyen bir dizi ilkeye dayanmaktadır.

Kuruluş adayları seçebilir pozisyon için ya ne denir "firmaya". Bir pozisyon için seçim, her şeyden önce, bir kişinin açıkça tanımlanmış iş görevlerini başarıyla yerine getirmesi için ihtiyaç duyacağı bilgi ve becerilerini tam olarak test etmek için katı prosedürleri içerir. Bu en rasyonel seçim ilkesidir, ancak diğer beceri ve yeteneklerin talep edileceği çalışanın daha fazla büyüme olasılığını dikkate almaz. Bu ilkenin tek başına uygulanması, personel devir hızının artmasına ve kariyer planlama ve yönetim mekanizmalarının tam olarak uygulanamamasına yol açmaktadır. Adayların belirli bir pozisyon için değil, bir organizasyon için seçilmesi, her şeyden önce, bir kişinin potansiyelinin, motivasyonel özelliklerinin bir değerlendirmesini içerir. Japon yönetiminde personel seçiminin temeli olan bu ilke, istikrarlı bir personel yapısı oluşturmanıza, kuruluşun küresel hedeflerine olan ilgisini sağlamanıza ve belirli çalışanların kariyer gelişimini özgürce yönetmenize olanak tanır.

Diğer bir grup ilke, seçim sürecinde gelecekteki çalışanların ilk amirinin rolüyle ilgilidir. Geleneksel olarak, seçim sürecinde belirleyici oyu alan ilgili birimin başkanıydı. Bu durum, yöneticilere olan güveni - onların görüş ve sezgilerini vurguladı. Aynı zamanda, bazı durumlarda lider, "kendisi için" dedikleri gibi, astlarını seçmeye meyillidir. Böyle bir seçimin temel amacı, organizasyonda rakip yaratmamak, kişisel yetersizliğin kendini gösterebileceği durumlara izin vermemektir. Bu nedenle, modern organizasyonlarda, İK yöneticilerinin görüşleri, adayların seçim sürecinde giderek daha fazla dikkate alınmaktadır ve doğrudan amir, birkaç on yıl önce sahip olduğu astları seçme gücüne artık sahip değildir.

Açık kontenjanları doldurmak için adayların değerlendirilmesi çeşitli yöntemlerle yapılabilmektedir. Aslında personel seçiminin personel yönetimi uygulamasındaki işlevi, bu yöntemlerin geliştirilmesi ve kullanılmasına indirgenmiştir. Bu temel yöntemler şunlardır: yazılı kaynakların değerlendirilmesi, testler ve görüşmeler.Yöntem seçme ve seçim sürecindeki önemini değerlendirme gerekçeleri şunlardır:: masraflar; özgünlük; meslek özellikleri.

Pek çok işe alım yöntemi, çok maliyetli faaliyetler içerir ve yöneticilerin o anki işlerinden dikkatlerini dağıtır. Bu nedenle, seçim prosedürlerinin maliyetleri önemli bir faktör haline gelir. Güvenilirlik kriteri, belirli bir pozisyon için adayların seçimi için belirli bir yöntemin uygulanmasının ne kadar uygun olduğunu gösterir. Bu kriterin kullanılması, öncelikle İK yöneticisinin deneyimini değerlendirmesi ve belirli bir test, görüşme türü, iş oyunu vb. (kaç kişi istifa ediyor, performans göstergeleri neler, ekiple ilişkileri).

Bu tür çalışmalar yapılmalıdır, çünkü yalnızca yardımı ile personel seçiminin verimliliğini önemli ölçüde artırmak mümkündür, çünkü genel mantık ve sağduyu her zaman temel teşkil edemez. doğru seçim. Bazı durumlarda testler, örneğin bir çalışanın bilmesi gereken her şeyi gösterebilir (yazma, bilgisayar bilgisi, araba kullanma becerisi vb.), diğer durumlarda daha karmaşık prosedürlere ihtiyaç vardır. Buradaki genel eğilim: Gerekli nitelikler ne kadar düşükse, seçim sürecini standartlaştırmak o kadar kolay olur.

İlk en basit seçim yöntemi yazılı kaynakların değerlendirilmesi - başvuru formları, biyografik veriler, incelemeler ve öneriler. Yazılı bilgi kaynaklarının değerlendirilmesinin ana avantajı, büyük zaman ve para harcamaları gerektirmemesidir. Aynı zamanda, nispeten nesnel bir yöntemdir: seçici, izlenimlerini değil gerçek gerçekleri değerlendirir ve kontrol eder. Bu yöntemin ana dezavantajı, yardımı ile elde edilen sınırlı bilgidir. Bu tür belgelerden, yalnızca bir kişinin deneyimi ve eğitimi hakkında güvenilir bilgiler öğrenilebilir. Ancak bazen belgeleri doldurmak bir dereceye kadar okuryazarlık, doğruluk, sabır vb. için de bir testtir. En önemlisi, kişisel veriler büyük ölçüde bir kişinin geçmişini, örneğin bir zamanlar aldığı eğitimi tanımlar. hakkında çok az konuşuyorlar gerçek fırsatlar gelecekteki çalışan, mesleki gelişim yeteneği.

Başvuruda yer alan bilgiler kural olarak tamamen yetersizdir. Bununla birlikte, bazı durumlarda son derece yararlı da olabilir. Örneğin, mesai sonrası çalışma ihtiyacı nedeniyle adayın ikamet ettiği yerin büyük önem taşıdığı durumlarda, bir kişinin herhangi bir zamanda hızlı bir şekilde işyerinde bulunması gerekeceği durumlarda.

Biyografik verilere gelince, çok daha anlamlı olabilirler. Adayın sahip olduğu deneyimin belirli bir resmini verirler. Ayrıca bir kişinin daha önceki bir işte kendini nasıl kanıtladığı sorularak kontrol edilebilirler. Ancak, bu tür sorgulamalar sonucunda elde edilen verilere biraz ihtiyatlı davranılmalı, adayın eski meslektaşlarının ve liderlerinin değerlendirmelerinin olası öznelliği göz önünde bulundurulmalıdır. Halihazırda aday hakkında biyografik bilgiler özgeçmiş şeklindedir. Özgeçmiş, ilk seçim aracıdır. Özgeçmiş, yalnızca adayların ilk seçimine izin vermekle kalmaz, aynı zamanda aday seçiminin sonraki aşamalarının uygulanması sürecinde bir başlangıç noktası olarak kullanılır.

Geleneksel bir özgeçmiş aşağıdaki öğelerden oluşur:

1. İsim, adres, telefon numarası(alan kodu ile).

2. aradığınız pozisyon(gerekli değil, ancak önerilir).

3. tecrübe etmek(ters kronolojik sırada - tutulan son konum önce tanımlanır) Bu, iki ana özgeçmiş bloğundan ilkidir. Adayın, aradığı pozisyonun özelliklerine dayanarak daha önce sahip olduğu tüm önemli başarıları hatırlaması gerekir. Aslında çoğu insanın bu tür başarıları ve erdemleri vardır ve özgeçmiş yazma sanatı bunları hatırlamak, sistematize etmek ve doğru bir şekilde anlatmaktır.

4. Eğitim(geleneksel olarak ters kronolojik sırada da tanımlanır). Mezunlar için bu madde iş tecrübesinden önce gelebilir. Bu durumda, adayın yer aldığı tüm eğitim programlarını hatırlaması ve istenen pozisyona karşılık gelen disiplinleri ve çalışmaları vurgulaması gerekir.

5. ek bilgi: kontrol altına alma yabancı Diller, bilgisayar (programları gösteren), sürücü belgesine sahip olmak, mesleki derneklere üyelik vb.

6. Öneri sunma olasılığının göstergesi.(zorunlu değil ama tercih edilir)

İkinci seçim yöntemi ise test yapmak . Aday, iş için gerekli niteliklere ne derece sahip olduğu belirlenecek şekilde test edilir. Testler çok farklı kullanılır: profesyonel, psikolojik, entelektüel yetenekler, fiziksel gelişim. Profesyonel testler, yaklaşan çalışmanın etkin bir şekilde yürütülmesi için gerekli olan belirli görevlerin performansıyla doğrudan ilgilidir (yazma, steno, bilgisayar becerileri, muhasebe karmaşıklığı bilgisi vb.). Bazı durumlarda, bu tür testler basitçe gereklidir. Bununla birlikte, bir kişi iyi motive olmuşsa, genellikle işyerinde gerekli becerileri zaten öğrenebilir. Daha az belirli becerilere sahip bir adayı reddederek, kuruluş uzun vadede iyi bir çalışanı kaybedebilir ve resmi olarak daha uygun, ancak kendini geliştirmek istemeyen bir kişiyi işe alabilir.

Psikolojik testlerle ilgili olarak, kullanımları çok dikkatli olmalıdır. Birçok psikolojik test, adayların seçimi için genellikle kabul edilemez - sonuçları o kadar belirsizdir ki, yalnızca bir kişi hakkındaki tüm bilgileri çarpıtabilirler. En uygunu hafıza, dikkat, hız ve reaksiyonun yeterliliği testleridir. Her şeyden önce, bu tür testler yardımıyla ilgili yerlerde halihazırda çalışan kişilerin kontrol edilmesi gerekir. Test, ancak performans ve test sonuçları arasındaki ilişki belirgin hale gelirse, işe alım uygulamasında uygulanabilir. Burada soru kalmasına rağmen: zaten çalışma sürecinde olan bir kişide gözlemlenen psikolojik nitelikler gelişmedi mi? Bu nedenle, seçimden sonra bile, test sırasında yüksek notlar gösteren çalışanın, sınavlarla nasıl başa çıktığını izlemek gerekir. gerçek iş. İşyerinde çok başarılı değilse testin geri çekilmesi gerekir. Psikolojik testlerin temel yanlışlığı onları özellikle savunmasız hale getirir, çünkü yalan dedektörü kullanımı gibi karmaşık teknikler bile hatalara karşı garanti vermez.

Zeka testleri Batı'da oldukça yaygındır. Ancak, kullanımlarının ciddi muhalifleri de var. Uygulamanın gösterdiği gibi, bir kişinin entelektüel gelişimi kültürel, ulusal ve sosyal bağlamın dışında değerlendirilemez. Ancak bunu akılda tutarak, farklı milletlerden adayları, farklı alt kültürlere mensup insanları, nüfusun farklı kesimlerinden insanları karşılaştırmak mümkündür. En saf haliyle, en iyi entelektüel test matematikte bir sınav olacaktır, çünkü bu bilim herhangi bir kültürel ilişkiden yoksundur. Bu nedenle, tüm ülkelerin üniversitelerinde matematikte yazılı bir sınav özel bir yer tutmaktadır. Ancak boş pozisyonlar için adayların seçimi için böyle bir sınav çoğu zaman tamamen uygun değildir. Bir kişinin entelektüel yetenekleri, yine sadece çalışma sürecinde tamamen ortaya çıkar ve bu yetenekleri tahmin etme girişimleri o kadar etkili olmayabilir.

Birçok Batılı firmanın insan kaynakları departmanları, test uzmanları yetiştirme zahmetine bile girmiyor. Özel aracıların hizmetlerine başvururlar veya sözde yaratırlar. değerlendirme merkezleri. Burada uzmanlar, hem personel rezervi hem de şirketteki bir pozisyon için adaylar için çeşitli testler yaparlar. Öncelikle yönetici seçiminde bu tür merkezler kullanılmaktadır. Testler, kuruluş çalışanlarının ve ilgili yapısal birimlerin yanı sıra testleri yetkin bir şekilde uygulayabilen ve sonuçlarını değerlendirebilen deneyimli eğitmenlerin katılımıyla bir günden fazla sürer. Burada genellikle grup testleri veya iş oyunları kullanılır. Adayların yetkinliği ve uygunluğu, simülasyon ortamında nasıl davrandıklarına göre değerlendirilir. Derin testler, bir çalışanın yönetim pozisyonlarını doldurmak ve diğer kuruluşlardan yönetim pozisyonları için adayları çekmek için yedekte kaydettirilmesinden önce yapılmalıdır.

Adayları seçmenin üçüncü yöntemi, röportaj yapmak organizasyonun çalışanları ile. Görüşmeler yapılandırılmış veya yapılandırılmamış olabilir. Tür seçimi, her şeyden önce, boş pozisyonun özelliklerine ve aday sayısına bağlıdır. Çok sayıda adayın olduğu (yöneticinin adayları en azından nispeten aynı kriterlere göre değerlendirmesi gerekir) ve gerekli niteliklerin olmadığı durumlarda, önceden hazırlanmış bir soru listesi ve net bir plan içeren yapılandırılmış bir görüşmenin kullanılması tavsiye edilir. çok yüksek. Bir organizasyonun yönetimindeki boş bir pozisyon için büyük bir uzman veya yöneticinin işe alınması durumunda, görüşme bir şekilde daha az yapılandırılmış olacaktır. Etkili bir görüşme için, bir kuruluşun temsilcisinin, sorularına adayın sağladığı bilgilerden başlayarak (özellikle önceki deneyimlerle ilgili olarak) adayın mantığını izlemesi ve ona kendi mantığını empoze etmemesi gerekir.

Personel yönetimi uygulamasında, bir seçim yöntemi olarak mülakatlar çok sık, hatta her zaman denilebilir. Bunun nedeni, yalnızca bu personel seçimi yönteminin, bir kişinin kapsamlı bir resmini çekmenize, hem profesyonel hem de kişisel özelliklerini değerlendirmenize izin vermesidir. İletişim sadece sözlü değil, aynı zamanda sözlü olmayan düzeyde de gerçekleşir ve bildiğiniz gibi çoğu zaman jestler, yüz ifadeleri, tonlamalar, yüz ifadeleri kelimelerden daha fazlasını söyleyebilir. Buna ek olarak, görüşme sırasında adayın gelecekteki çalışmalarla ilgili kendi sorularını sorma, kendi görüşüne göre görüşmeci tarafından haksız yere gözden kaçan şeyleri ifade etme hakkı vardır. Bu tür bir iletişim, hem adayın gelecekteki çalışma koşullarına adaptasyonu açısından hem de bir kişinin en eksiksiz izlenimini oluşturma açısından çok faydalıdır.

Tecrübe etmek personel işi kural olarak bir görüşmenin yeterli olmadığını gösterir. Aday en azından iki görüşmeden geçer: biri İK yöneticisiyle, diğeri ise müstakbel amiri ile. Çoğu zaman daha fazlası vardır. Modern Batılı şirketler, adayın sekreteri veya gelecekteki meslektaşı tarafından yapılan röportajları da kullanır. Bu, adayın yönetici pozisyonunda olmayan kişilerle ilişkisinin ne olacağını belirlemek amacıyla yapılır.

Görüşmenin bir seçim yöntemi olarak yaygın olarak kullanılmasına rağmen ciddi sakıncaları vardır. Ana şey öznelliktir. Aynı zamanda, hiçbir şekilde öznel bir değerlendirmenin her zaman kötü olmadığı konusunda derhal bir rezervasyon yapmak gerekir. İnsanlarla uzun süre çalışmış bir yöneticinin sezgisi, katı bir şekilde doğrulanmış kriterlere göre yapılan resmi, nesnel değerlendirmelerden çok daha fazlasını ifade edebilir. Özellikle, bu adayın gelecekteki kariyeri ile ilgilidir. Aynı zamanda, insan ruhunun bazı öznel tercihleri ve özellikleri, alınan bilgileri gerçekten çarpıtabilir ve hatalı seçime yol açabilir.

Bu ana noktalar şunları içerir:

1) görüşmenin ana bölümünde söylenenleri dikkate almadan ilk izlenimin değerlendirilmesi;

2) zincirleme karşılaştırma, adayın, görüşmenin hemen öncesinde görüşmenin yapıldığı kişi tarafından görüşmeci üzerinde bıraktığı izlenime göre değerlendirilmesi;

3) adayda kendisiyle benzerlikler arar.

Ek olarak, mülakat bir dereceye kadar adayın kafasının karışabileceği veya tökezleyebileceği ve böylece kendi izlenimini tamamen bozabileceği bir sınavı andırır. Görüşmecinin bu tatsız anların farkında olması ve bunlara odaklanması, değerlendirmenin tarafsızlığının artmasına katkıda bulunacaktır. Ek olarak, mümkün olduğunda, daha yapılandırılmış bir görüşmenin kullanılması, öznel değerlendirme riskini de azaltır.

Kural, bir görüşme sırasında bir yöneticinin adayın kendisine sunulan işle doğrudan ilgili olan niteliklerini değerlendirmesinin önemli olduğunu söylüyor. Aynı zamanda, yukarıda belirtildiği gibi, görüşmenin avantajları, kapsamlı bir değerlendirme olasılığında yatmaktadır. Gelecekteki çalışanlarla kişisel temas, karşılıklı iletişim, bir kişinin kişisel niteliklerini değerlendirme, onun hakkında en genel izlenimi yaratma yeteneği - tüm bunlar, herhangi bir seviyedeki boş pozisyonlar için personel seçiminde görüşmeyi neredeyse vazgeçilmez bir aşama haline getirir. Her seçim yönteminin kendine göre avantajları ve dezavantajları vardır. Bu nedenle, belirli bir kuruluşun personel yönetimi uygulamasında, boş pozisyonlar için adayları seçmek için tek bir döngü oluşturarak kombinasyon halinde kullanılmaları gerekir.

Okuma süresi: 3 dk

Çalışanların değerlendirilmesi, parametrelerinin pozisyonun gerekliliklerine göre belirlenmesidir. İşe alım, olası çalışandan önce gelmelidir. Personeli işe alırken değerlendirmek için önceden belirlenmiş kriterler süreci basitleştirecek ve daha iyi bir karar verilmesine yardımcı olacaktır.

Ana Gereksinimler

İşveren için önemli olan şartlar farklı olabilir. Kural olarak, aralarında:

Farklı işverenlerin ilk etapta aday gösterebileceğine şüphe yoktur. farklı nitelikler, belirli olanlar dahil ve herkes için zorunlu değildir. Her şey işin içeriğine bağlıdır.

En önemli şey çalışmak ve kazanmak için faizdir. O olmadan başarılı çalışma olamaz. Tüm personel değerlendirme yöntemleri belirli ilke-kriterlere dayanmalıdır:

nesnellik,
güvenilirlik
özgünlük
öngörülebilirlik,
karmaşıklık,
sunumun anlaşılırlığı
takımın daha da geliştirilmesi olasılığı.

Başarılı bir iş arama için karakter nitelikleri

Bir işe başvururken, daha hızlı almanıza yardımcı olacak bazı kişisel nitelikler vardır. Profesyonellik ve deneyimle ilgili değildirler, yalnızca başvuranın kişiliğine bağlıdırlar.

Aktivite. Bu durumda, paniğe kapılmama veya sadece umutsuzluğa kapılmama ve kendinize yeni hedefler belirleyerek harekete geçme yeteneği anlamına gelir.
Sabır, ilk aksiliklerde pes etmeme yeteneğidir.
Esneklik - başarılı bir sonuç için daha az uzlaşmaz pozisyonlar almaya değer.
Özgüven. Bu kalite, kendinizi ve çekiciliği sunma yeteneğini ifade eder.
sosyallik. Bir kişinin ne kadar çeşitli bağlantıları ve tanıdıkları varsa, iş bulmak için o kadar iyidir, çünkü herkes işe alım ajansları aracılığıyla işçi aramıyor.

Her bir özel durum için liste daha geniş olabilir ve ayrıca bir takımda çalışma yeteneği, organizasyon becerileri, inisiyatif, mizah anlayışı vb. Gibi özellikleri içerebilir. Olumlu, işi geliştirici nitelikler, güçlü bir rekabet avantajı haline gelir.

Gerçekliğin yerleştirilmesi sırasında beyan edilen kişisel niteliklerin uygunluğu başvuranın kendi vicdanında kalırsa, istihdam için mesleki nitelikler yasaya göre doğrulamaya tabi olabilir. Rusya Federasyonu İş Kanunu, işveren çalışanı kontrol ettiğinde üç aylık bir deneme süresi sağladı ve yetersiz mesleki nitelikler durumunda, deneme süresini geçmediği için işten çıkarılabilir.

360 derece personel değerlendirmesi nedir: Video

İşe alma aşamaları

Bu ilkeler, ön taramanın aşağıdaki aşamalarının her birinde dikkate alınmalıdır:

Seçim görüşmesi.
Bir iş başvurusu doldurma.
Öngörülen biçimde görüşme veya konuşma.
Profesyonel test.
Önerilerin güvenilirliğinin sağlanması.
Tıbbi önleyici muayene.
Nihai kararın duyurulması.

Ancak tüm bu aşamaların başarılı bir şekilde tamamlanmasıyla, çalışanları değerlendirme ve işe alma kriterlerini gözlemleyerek, personeli güvenilir ve güvenilir bir şekilde yenilemek mümkündür. profesyonel kadro bu iş için mükemmel.

Aday Değerlendirme Yöntemleri

İşe alınan adaylar, farklı yöntemlerle iş nitelikleri göz önünde bulundurularak değerlendirilir:

Bunun öznel olmadığından emin olmak için çaba göstermeliyiz. Çok şey, muayene eden kişinin ve konunun zihinsel ve fiziksel durumuna bağlıdır. Bu nedenle, nihai analiz, yalnızca kullanılan tüm yöntem kompleksinin sonuçlarına dayalı olarak birkaç değerlendirme yöntemi gerçekleştirilerek yapılmalıdır.

Çoğu zaman, İK yöneticisi dar bir uzmanın eğitim seviyesini değerlendiremez. Zamandan tasarruf etmek ve doğru kararı vermek için bir amir veya uzman ile görüşme yapılır. Başvuru sahibi tarafından gerçekleştirilen çalışmanın bilgilendirici bir değerlendirmesi, özel testler ve analitik görevler kullanılarak elde edilebilir.

Çalışmaları sosyal ağlarda paylaşın

Bu çalışma size uymuyorsa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

Konu #5 . BOŞ BİR GÖREV İÇİN ADAYLARIN SEÇİMİNİN ORGANİZASYONU.

Plan

Ekonomik yönler işe alım

Konuyla ilgili kontrol soruları:

İşe alım sürecindeki adımları listeleyin.
Ön seçim aşamasını açıklayın.
Özgeçmiş türlerini listeleyin.
Bir özgeçmişin yapısal öğelerini listeleyin.
Özgeçmişte ne olmamalı?
Adayla ilk görüşmenin aşamasını açıklayın.
Görüşme süresi nasıl tahsis edilmelidir?
Bir röportajda cevaplanması gereken temel sorular nelerdir?
Görüşme türlerini listeleyin.
Röportaj yapmanın temel kuralları nelerdir?
Görüşmecilerin görüşmeler sırasında kullandıkları teknikleri açıklayın.
Aday değerlendirmesinin amacı nedir?
Aday tarafından sağlanan belgeler nasıl kontrol edilir?
Son görüşmenin aşamasını açıklayın.
İşe alım konusunda nihai karar verme aşaması nedir?
İşe alım hatası nedir?
Hata türlerini tekrarlanabilirlik ölçütlerine göre adlandırın.
BetimlemekAdayların psikolojik algılarındaki hatalar.
İşe almanın ekonomik yönlerini açıklayın.
* Bir iş için özgeçmiş oluşturun.
*İş arkadaşınızın özgeçmişini inceleyin.

Personel seçim prosedürünün aşamaları.

Aşama 1. Açıklanan boş pozisyon için adayların ön seçimi

Aşamanın amacı, değerlendirmeye tabi başvuranların sayısını azaltarak personel işe alma maliyetini azaltmaktır. Gerçekleştirilen işlevlerin özelliklerine göre her bir pozisyon için ayrı ayrı belirlenen resmi olarak belirlenmiş asgari gerekliliklere göre gerçekleştirilir. Ön seçim, başvuranların özgeçmişlerinin (anketlerinin) analizine dayanarak İK yöneticisi tarafından gerçekleştirilir. Analiz sonucunda başvuru sahiplerine ait bilgiler kurumsal veri tabanına girilir.

Özgeçmiş türleri:

kronolojik- başvuru sahibi hakkındaki bilgiler, en son olaylardan başlayarak sırayla sunulur. profesyonel aktivite;
profesyonel- Sunumdaki vurgu, belirli bir işletmede boş bir pozisyonda başarılı çalışma için önemli olan belirli bir faaliyet alanındaki başarılar üzerindedir;
işlevsel - belirli faaliyet alanlarında uzmanlaşmış çeşitli işletmelerde deneyime sahip başvuru sahipleri tarafından derlenmiştir; kariyer gelişimi alanlarının her birinde mesleki ve yeterlilik gelişimi tutarlı bir şekilde belirtilmiştir.

Özgeçmiş türünün seçimi, işletmenin özelliklerine ve boş pozisyonun özelliklerine göre belirlenir.

Özgeçmiş yapısı:

Tam ad, adres ve telefon numarası (cep telefonu ve ev);
Doğum tarihi ve yeri;
Medeni hal;
Eğitim;
vasıf;
tecrübe etmek (ile başlayan son yer iş) yıllara göre: dönemler, işletmenin adı ve adresi, pozisyonu, ana görevlerin listesi, iş türleri;
ek bilgi(basılı eserler);
iş aramanın amacı;
öneri mektubu.

Özgeçmişiniz şunları içermemelidir:

1. güvenilmez faktörler;

2. yapılandırılmamış;

3. dikkatsizlik;

4. gramer hataları;

5. cilt - 2 sayfadan fazla.

Özgeçmişin yokluğunda, ön seçim, başvuru sahibi tarafından işletmeye ilk ziyaret sırasında doldurulan birincil anketin analizi temelinde gerçekleştirilir. Anket, pozisyonun özellikleri dikkate alınarak personel departmanı tarafından geliştirilmiştir. Anket standart bir forma sahiptir, başvuru sahibi, eğitimi, hizmet süresi ve iş tecrübesi hakkında biyografik bilgiler içerir. Anket verilerine dayanarak, ilk görüşme için hazırlık yapılır.

Aşama 2. Adayla ilk görüşme

Mülakat, boş bir pozisyon için bir aday seçmenin ana yöntemidir.Amaç, adayla daha ayrıntılı bir tanışma ve gelecekteki çalışmalar için uygunluğunu belirlemektir. Ana görevi aday hakkında bilgi almak ve analiz etmek olan İK uzmanları tarafından yürütülür. Adaya, adayların önerilen işe olan ilgi derecesini belirlemenize ve personel devrini daha da azaltmanıza olanak tanıyan gelecekteki çalışmalar hakkında bilgi sağlamayı içerir.

Görüşme süresi dağılımı:

Aday zamanın %70'ini konuşur;
Görüşmecinin konuştuğu zamanın %30'u.

Mülakat sırasında cevaplanması gereken kilit sorular:

Aday işi yapabilecek kapasitede mi?

adayın bu işi yapıp yapmayacağı;

bu adayın iş için en iyisi olup olmayacağı.

Bir görüşme yapmak için standart bir şema veya bir dizi soru kullanılabilir (Tablo 6.1), ancak özelliklerini dikkate alarak her bir boş pozisyon için ayrı ayrı bir dizi soru hazırlamanız tavsiye edilir.

Tablo 5.1 - Boş bir pozisyon için adayla görüşme anketi (anket)

Anket "boş bir pozisyon için adayla görüşme"

Tam ad __________________________________________ Tarih ______

sorular

Bugüne kadarki iş deneyiminizi tanımlayın

Mevcut işinizi tanımlayın

Mevcut işinizin en iyi ve en kötü yönleri nelerdir?

Yaptığınız işte hangi görevleri kolay ve zor buluyorsunuz?

Güçlü ve zayıf yönleriniz nelerdir?

En büyük başarılarınızı ve başarısızlıklarınızı neler olarak değerlendiriyorsunuz? Niye ya?

Eski işinizde patronunuzla ilişkiniz nedir?

Eski meslektaşlarınızla nasıl bir ilişkiniz var?

Sizce ideal bir patronun sahip olması gereken özellikler nelerdir?

Yeni bir işte ne arıyorsunuz?

Yeni işin hangi yönü sizin için en önemli?

Sizi yeni işinize çeken nedir?

Neden bu meslekte çalışmak istiyorsunuz?

Kritik bir durumda ne yapacaksınız?

Ne tür bir işi seversin?

Hangi liderlik tarzıyla çalışmak istersiniz?

En çok hangi başarılardan zevk alıyorsunuz?

Ne üstüne ücretler sayar mısın

Şirketimiz hakkında ne biliyorsun?

Kendinizi beş ila on yıl sonra nerede görüyorsunuz?

görüşme türleri aday seçiminin amaç ve hedeflerine bağlı olarak:

Ön görüşmenispeten az zaman alır ve bir adayın asgari yeterliliğe sahip olup olmadığını belirlemeyi amaçlar. Sonuçları, iş arayanla sonraki, daha ayrıntılı tanışmanın temelidir.
bire bir görüşme- başvuru sahibi ile işletme temsilcisi arasındaki konuşma (idari işçileri işe alırken kullanılır). İşin kendisinin özellikleri ve özellikleri son derece net olduğunda ve işverenin kime ihtiyaç duyduğu ve adaydan ne istendiği konusunda net bir fikri olduğunda kullanılır.
grup görüşmesi(panel) huzurunda gerçekleştirilenişletmenin temsilcileri grubu. Herhangi bir alanda (doktorlar, avukatlar) üst düzey yöneticileri veya profesyonelleri işe alırken kullanılır. Bazen aday, izlenimlerini karşılaştıran farklı muhataplarla ayrı ayrı görüşür. İşletmenin bu tür bir temsilcisi grubu genellikle personel departmanında bir uzman, adayın gelecekteki amiri, başvuru sahibinin çalışmak zorunda kalacağı çalışma grubunun üyelerini ve işe alınırsa iletişim kurmasını içerir. Adayın kayıtlı olması gereken departmanla (yani, bu departmanın hizmetlerini kullanarak) ilgili olarak "müşteri" olarak hareket eden işletmenin diğer yapısal bölümlerinin (departmanlarının) temsilcileri görüşmeye katılmaya davet edilebilir. . Grup üyelerinin sayısı işletmenin 3-5 temsilcisidir. Bazı durumlarda, örneğin, niteliklerini belirlemek bazen çok zor olan üst düzey yöneticilerle görüşürken, görüşmeye altı ila sekiz veya daha fazla kişi dahil olabilir.
yapılandırılmamış görüşmeBir sohbeti yürütmek veya bir görüşmenin konusunu belirlemek için bir çerçeve sağlayan temel soruların bir listesinin hazırlanmasını içerir. Grubun herhangi bir sabit görevi yoksa gerçekleştirilir. Görüşmeyi yapan kişi veya grubu, görüşmenin temelini oluşturan iş tanımına dayalı olarak neyin uygun olduğunu sorar. Yüksek nitelikli bir görüşmeci varsayar. kusur - grubun tüm üyeleri, dikkatlerini istemeden aynı konulara odaklayabilirler. Genel fikir iş hakkında, böylece daha spesifik noktaları görmezden geliyor.

Yapılandırılmış mülakatönceden hazırlanmış bir soru listesinin kullanılmasını içerir. Her görüşmecinin görüşme için kendi soruları ve görevi vardır. kusur - Mülakatı yapan tüm çalışanlar aynı niteliklere sahip değildir ve sonuç olarak adayla ilgili bazı bilgi alanları açıklanmayabilir. Çok sayıda başvuru sahibi ile çalışırken de kullanılır.
Odaklanmış Mülakattartışılacak en önemli konuların vurgulanmasını içerir. kusur - bir adayın potansiyel nitelikleri, yalnızca işletmenin yönetimi onları düşünmediği ve henüz ihtiyaç duyulduğunu anlamadığı için açıklanmayabilir. Daha az odaklanmış bir konuşmada keşfedilirlerse, işletme için yeni fikirler ve fırsatlar kaynağı olabilirler.
Duygusal olarak yoğun bir ortamda görüşme(stres görüşmesi), adayın tepkisini ve özel olarak simüle edilmiş stresli bir durumdaki istikrar derecesini bulmayı içerir. Kasiyer, banka çalışanları, itfaiyeciler, polis memurları, personel uzmanları seçiminde kullanılması tavsiye edilir. kusur - En iyi adayların ayrılması; Düşük benlik saygısı olan insanları işe alma olasılığı. Tipik bir stres mülakatı senaryosu şunları içerir:

işveren temsilcisiyle bir süre görüşmeye geç kalmak;
başvuranın esasına, derecelerine, unvanlarına dikkatsizliğin tezahürü;
adayın özgeçmişinin kaybı;
rahatsız edici koşullar yaratmak (kesilmiş bir sandalye ayağı, çok yüksek bir sandalye, gözlerde parlak bir ışık, başvuru sahibini merkeze yerleştirme);
kişisel ve mahrem konuların konuşmasında mevcudiyet;
İşveren adına beklenmedik eylemler.

Durumsal (varsayımsal) görüşmesonraki karar amacıyla aday için varsayımsal bir durumun yaratılmasını içerir. Sadece cevabın doğruluğu değil, aynı zamanda yaratıcılık, duruş ve sakin kalma yeteneği de değerlendirmeye tabidir. Diğer görüşme türlerine ek olarak kullanılır.

Bir röportaj yapmak için temel kurallar:

Görüşme planlanmalı ve hazırlanmalıdır. Aşamaları ne kadar dikkatli düşünülür ve tartışma konuları belirlenirse sonuç o kadar iyi olur.
anonimlik korunmalıdır. Alınan tüm bilgiler yetkisiz kişilere karşı gizli olmalıdır.
Görüşmenin ve alınan bilgilerin kişisel amaçlarla kullanılması kabul edilemez.
Görüşmeyi yapan kişinin davranışı, görüşmeyi yürüten personel tarafından sıklıkla ihlal edilen kibar ve incelikli olmalıdır.
görüşme için ziyaretçilerin ve telefon görüşmelerinin dikkatinizi dağıtmayacağı rahat bir oda seçmelisiniz.
Başvuru sahibine karşı olumlu bir tutum geliştirin. Adayı dinlemeye hazır olun. Muhatabın düşüncelerine ve duygularına odaklanın - yalnızca bir kişiye samimi bir ilginiz varsa, profesyonel ve kişisel özelliklerini yeterince değerlendirebilirsiniz. Dinlemeyi ve duyulanı yeterince değerlendirmeyi engelleyen tutumlar arasında ihmal, belirgin güvensizlik ve adaya karşı saldırganlık sayılabilir. "Gezici düşüncelerden" kaçınmaya çalışın.
Başvuranı kesmemeye çalışın, cevapları tamamen dinleyin, çünkü ancak tam bir cevaptan sonra açıklama gerektiren ek nüanslar görünebilir.
Sözlerinizin ve jestlerinizin anlamının diğerlerinden ayrılmadığından emin olun.
Adayın görüşme sırasında kısıtlanmış hissetmediğinden emin olmaya çalışın.
Mülakat sırasında başvuranın bilgilerini kaydedin, aksi takdirde bazı önemli noktalar biyografisi gözden kaçmış olabilir, harika.

Görüşmecilerin görüşmeler sırasında kullandıkları teknikler:

a) Organizasyonel ve prosedürel teknikler.

Tekniklerin çoğu, mülakat atmosferinin belirli bir "sıcaklığına" katkıda bulunur ve bu da, adayın stres direncini, psikolojik güvenliğini değerlendirmenize olanak tanır.

"Masanın hangi tarafında?"
"Kendi sandalyeni al."
"Mümkünse rahat ol."
Videonun kullanımı.
Yoksaymak.

b) Psikolojik hileler:

amaç muhatabı etkilemek - onu tahriş durumuna sokmak, gururu veya diğer zihinsel özellikleri üzerinde oynamak. Organizasyonel ve prosedürel tekniklerin aksine, bu grubun teknikleri güçlü bir aday tarafından bir görüşmeciye karşı kullanılabilir. Bu durumda kazanan, "sinirleri daha güçlü" ve öz kontrolü daha yüksek olandır.

tahriş.
Bilinmeyen kelime ve terimlerin kullanılması.
Ani hız değişikliği.
Rakibin "dalgasında" ayarlanması.
Duraklat.
Provokasyon.
sakinlik.
Yanlış anlama.
Aktif dinleme.
Açık sözlülüğe teşvik.

c) mantıksal numaralar:

Çarpıtma soruları.
Sorular-tekrarlar.
Spesifik olmayan soru.

Aşama 3. Adayların değerlendirilmesi

Bir adayı değerlendirmenin amacı, potansiyelini, amaçlanan ekipte çalışmaya uyum sağlama yeteneğini belirlemektir. Değerlendirilen niteliklerin listesi, boş pozisyonun özelliklerine bağlıdır. Bir adayın gerekli niteliklere sahip olup olmadığını değerlendirmek için işletmenin uzmanları ve ilgili uzmanlar dahil edilebilir.

Tablo 5.2 - Adayların değerlendirilmesi sürecinde belirlenen çalışanların nitelikleri (örnek)

n\n	Kalite grupları	nitelikler
	Çalışmak için tutum	verilen görev için sorumluluk duygusu; insanlara karşı özenli ve saygılı tutum; verim; kişisel disiplin ve başkaları tarafından talep edilen disiplin.
	Bilgi düzeyi ve iş deneyimi	eğitim seviyesi; boş pozisyona karşılık gelen niteliklerin mevcudiyeti; ilerici çalışma yöntemleri bilgisi ve bunları pratikte kullanma becerisi; profesyonel deneyim.
	Organizasyon becerileri	kendi işini ve astlarının çalışmalarını organize etme yeteneği; modern yönetim yöntemlerine sahip olmak; toplantı yapma yeteneği; yeteneklerini ve çalışmalarını kendi kendine değerlendirme yeteneği; astların ve diğer çalışanların çalışmalarını değerlendirme yeteneği.
	İnsanlarla çalışabilme	uyumlu bir ekip oluşturma yeteneği; çerçeveleri seçme, düzenleme ve düzeltme yeteneği; Meslektaşlar ve yönetim ile çalışma yeteneği; dış ortaklarla çalışma yeteneği.
	Belge ve bilgilerle çalışabilme	hedefleri kısaca ve net bir şekilde formüle etme yeteneği; iş kağıtları, siparişler, siparişler hazırlama yeteneği; görevleri, talimatları açıkça formüle etme yeteneği; modern org olanakları hakkında bilgi. teknoloji ve işlerinde kullanma yeteneği; belgelerle çalışma yeteneği.
	Kararları zamanında alma ve uygulama becerisi	zamanında karar verme yeteneği; kararların uygulanması üzerinde kontrol sağlama yeteneği; zor bir ortamda hızla gezinme yeteneği; çatışma durumlarını önleme ve çözme yeteneği; irade; özgüven.
	Yenilik geliştirme ve uygulama yeteneği	yenilikler geliştirme yeteneği; yenilikçileri belirleme ve destekleme yeteneği; şüphecileri etkisiz hale getirme yeteneği; girişim; yenilikleri destekleme ve uygulamada cesaret ve kararlılık; makul riskler alma cesareti ve kararlılığı.
	Ahlaki ve etik karakter özellikleri	dürüstlük, nezaket; çalışkanlık; ortaklık; alçakgönüllülük, sadelik; temiz görünüm; iyi fiziksel ve psikolojik durum.

Aday seçim yöntemlerinin uygulanmasına karar verirken, güvenilirlik ve güvenilirlik için ön doğrulamaları gereklidir.

Güvenilirlik (geçerlilik), yöntemin, adayın boş pozisyona karşılık gelen niteliklere sahip olup olmadığını değerlendirmeyi ve işe alım kararı verirken en iyi sonuçları elde etmeyi mümkün kılması anlamına gelir. Kullanarak yöntemin geçerliliğini kontrol edebilirsiniz. uzman değerlendirmeleri yardımıyla elde edilen sonuçları ve diğer yöntemlerle elde edilen sonuçları karşılaştırarak.

Güvenilirlik yöntemin rastgele hatalardan arınmış, kararlı bir sonuç elde etmenize izin verdiği anlamına gelir.

Adayları değerlendirme yöntemleri:

test yapmak;
yeterlilik sınavları;
rol yapma oyunları;
vaka yöntemi (aday ile gerçek çalışma veya simüle edilmiş durumları (vakaları) “oynamaktan” oluşur. Genellikle toplam görüşme süresinin 1/3'ünü alır. Adaya bir durum sunulur, örneğin, “Ofiste sekretersiniz büyük bir ticari ve sınai holdingin Pasaportundan ofisinize gitmek isteyen bir ziyaretçiden bir çağrı aldınız. Göreviniz bu çağrıya cevap vermektir.Aday bu durumdaki davranışını anlatır.Nasıl tanıtacak kendini misafire mi? Nasıl merhaba diyecek? yönetici müdür? Aday, sorulabilecek pek çok soruya, önerilen role “alışarak” yanıt verir. Aynı zamanda, aday gerçek yetkinlikleri gösterir. Bunlar, iletişim becerileri ve iş iletişimi etiği, onay prosedürüne uygunluk vb. Şu durum: ofise bir misafir girerse, sekreterin eylemleri ne olacak? vb.)

Aşama 4. Adayın sunduğu belgelerin doğrulanması,

Doğrulama, adayın önceki iş yerinin yönetiminden ve onu iyi tanıyabilecek diğer kişilerden bilgi alınarak kişisel verilerin analiz edilmesini ve doğrulanmasını içerir. Öneriler için iletişime geçilebilecek adaydan öğrenebilirsiniz. Bilgi doğrulama yöntemleri telefon görüşmeleri, yazılı taleplerdir. Adayın son işine ait bilgiler çok önemlidir. Aday henüz istifa etmemişse, böyle bir talep ancak onun izni ile yapılmalıdır. Daha önceki bir iş yerinden bir adayın özelliklerinin, yönetimin çalışandan kurtulma veya onu işletmede tutma arzularından etkilenebileceğinden, her zaman objektif olmayabileceği unutulmamalıdır.

Aşama 5. Tıbbi muayene (isteğe bağlı)

Genellikle işveren bir sağlık kitabı sağlama şartıyla sınırlıdır. Tıbbi muayene yardımı ile adayın alerjik hastalıklara yatkınlığı, fiziksel ve psikolojik strese dayanma kabiliyeti değerlendirilebilir. Bu tür bilgiler tıbbi bir anket doldurularak, özel tıbbi muayeneler yapılarak ve teşhis yapılarak elde edilebilir. Birçok boş pozisyon için zorunlu bir adımdır (faaliyetin türüne bağlı olarak).

Aşama 6. Son görüşmenin yapılması

Amaç, önceki aşamalarda yansıtılmayan konular hakkında bilgi edinmek veya daha önce alınan bilgileri netleştirmektir. Adayın materyalleri ile ön aşinalık içerir. Kural olarak, derhal amirle birlikte gerçekleştirilir. olumlu taraf- liderin ve astın psikolojik ve profesyonel uyumluluk olasılığını artırmak. Yönetici pozisyonları için bir çalışanı işe alırken, görüşme özel bir komisyon tarafından yapılır. Mülakat sırasında adaya yapılan iş ve çalışma koşulları hakkında bilgi verilmelidir. Biçimlendirmeyle ilgili sorular iş sözleşmesi, alınan kararın adaya bildirileceği süre ve şekil belirlenir.

Aşama 7. Nihai işe alım kararının verilmesi

Herhangi bir personel seçimi yöntemini kullanırken, işe alma konusundaki nihai karar, şirket yönetiminin toplu öznel sonuçları temelinde verilir - personel seçiminden sorumlu bir veya daha fazla kişi. Kural olarak böyle bir karar, adaylardan alınan bir dizi bilgiye, özgeçmişlerine, önceki işlerden tavsiyelere, psikolojik testlerin sonuçlarına ve adayla doğrudan görüşmeye dayanır. Karar, işletmenin yönetimi veya yetkili bir kişi tarafından verilir.

Açık bir pozisyon için seçilen adaya işverenin kararı telefonla bildirilir ve yürürlükteki kanuna göre bir iş sözleşmesi yapmaya davet edilir. Yarışmayı geçemeyenlere katılımlarından dolayı teşekkür edilir. Her iki taraf da anlaşmaya varırsa, bir iş sözleşmesi imzalarlar. Bir işe başvururken, bir kişi pasaport veya başka bir kimlik belgesi, çalışma kitabı, eğitim belgesi vb.

Boş bir pozisyon için başvuranla iş sözleşmesi imzalamadan önce, personel departmanı onunla tüm koşulları tartışmalıdır.

Böylece, çalışan belirli bir tarihten itibaren (işletme başkanı tarafından onaylanan adayın başvurusuna dayanarak) siparişle işe alındı. İlk iş günü, bir personel yetkilisi tarafından diğer çalışanlara tanıtılmasıyla başlamalıdır. Aynı zamanda kendisi hakkında özette yer alan bilgiler aktarılmaktadır. Bölüm başkanı yeni çalışana işyerini gösterir, başlangıçta tebrik eder emek faaliyeti işletmede ve size başarılar diliyorum.

Bir iş sözleşmesinin yürütülmesini, imzalanmasını, işe kabul emri verilmesini içerir.

Boş bir pozisyon için adayların değerlendirilmesinde ve seçiminde hatalar.

işe alma hatası- ilgili mesleki görevleri yerine getirirken işverenin beklentilerini karşılamayan bir çalışanın kabulü ve ayrıca yeni bir çalışanda ayrı bir birimin veya işletmenin çalışmasını olumsuz yönde etkileyen belirli ahlaki ve psikolojik niteliklerin olmaması (varlığı). bir bütün.

Tekrarlanabilirlik kriterlerine göre hata türleri:

Rastgele hatalarkural olarak, nadir görülen ve sonuç için belirleyici olmayan çeşitli bir kerelik yanlış anlamalardan kaynaklanır.
1. sistematik hatalarçok boyutludur ve türlere ayrılır:

tanımın yanlışlığından ve daha sık olarak yeni çalışanın görevlerinin, görevlerinin ve işlevlerinin düşüncesizliğinden dolayı personel seçme görevinin oluşumunda bir hata (“evreleme hatası”). Uygulamada bu, çoğu zaman işverenin tam olarak kimi aradığını tam olarak bilmediği anlamına gelir. Personel arama ve seçme görevini oluşturmadan önce yönetici,şirketlerin listesini açık ve net bir şekilde tanımlamalıdır. fonksiyonel görevlerçalışan tarafından yapılacaktır.
pozisyon için başvuran hakkında sağlanan (alınan) bilgilerin eksikliğinden kaynaklanan bir hata ("bilgi hatası"). Bu hata, en çok, yeni bir çalışanı işe almadaki hatanın genel sistematik bileşenini etkiler.

Adayların psikolojik algılarındaki hatalar

basmakalıp algı bir kişiyi bir modelle karşılaştırma arzusu, akılda gelişen bir ideal. Örneğin alnı yüksek, kel, gözlük takan insanlar gözlüksüz kıllı insanlardan çok daha zeki görünüyorlar.
İlk izlenimin kalıcılığı- bir kişinin ilk izleniminin ona karşı sonraki tutumu üzerinde abartılı bir etkisi. İş kanunu: "İlk izlenim bırakmak için ikinci bir fırsatımız yok."
Ortalama puanı- bireysel farklılıkların çeşitliliğini fark etmeme, insanları ortalama bir puanla değerlendirme arzusu: “sıradan bir insan”, “gri bir fare”, “şöyle, özel bir şey yok”.
Tutum (önyargı)- kendisi hakkında ön bilgilerin etkisi altında olan bir kişinin nesnel değerlendirmesinin bozulması. Örneğin, iyi veya başarısız bir özgeçmiş, yazışma özelliği.
Projeksiyon - diğer insanlara kendi niteliklerini, düşüncelerini, duygularını, arzularını, değerlerini atfetmek. Doğu bilgeleri: "Başkalarında sevmediğimiz şeyleri kınıyoruz ve kendi içimizde saklamaya çalışıyoruz." Algının bu özelliği, ikiye katlama yasasına uyar: diğer insanlarda eksikliklerimizi yaklaşık iki kat abartırız ve diğerlerinde avantajlarımızı yarı yarıya küçümsüyoruz. Kendi kusurlarımızdan muzdarip olmamak için başkalarını küçümseme eğilimindeyiz.
değerlendirme - insanları karşılaştırma ve onlara puan verme arzusu: akıllı ya da aptal, güzel ya da çirkin, iyi ya da kötü.
Algı olumsuzluğu- Bir kişinin hatalarına ve eksikliklerine odaklanma, değerlerini ve avantajlarını gözden kaçırma arzusu. Dikkat, istemeden “yanlış” ve “kötü” olan her şeye yapışır. Eleştirmek, esasları belirtmekten her zaman daha kolaydır. Uzmanlar şunu not ediyor: "eleştirellik yaratıcılığın düşmanıdır." En iyi uzmana bile açıklamalar yaparak, onun faaliyetini tamamen yok edebilir ve en sıradan olanı bile teşvik ederek ve destekleyerek, ondan en yüksek sonuçları elde edebilirsiniz.
hale etkisi - Bir alanda büyük başarı elde eden bir kişi, başkaları tarafından diğer faaliyet alanlarında üstün olarak kabul edilir. Okulda, mükemmel öğrenciler tüm olimpiyatlara ve yarışmalara aday gösterilir.
sipariş etkisi - Doğrulanması zor olan çelişkili bilgiler alındığında, önce gelene inanma eğilimindeyiz. Bu yüzden birçok entrika, meydana gelen olaylar hakkında bizi önceden bilgilendirmek için acele ediyor.
algısal kontrast- bir sonraki aday öncekiyle karşılaştırılır: bir pozisyon için zayıf bir adaydan sonra, diğeri daha iyi görünür ve güçlü bir adaydan sonra - gerçekte olduğundan daha kötü görünür.

Personel seçiminin ekonomik yönleri.

Aday seçim maliyetleri şartlı olarak 2 gruba ayrılabilir:

geçici;
parasal.

Personel seçerken, yalnızca ilgili arama yöntemlerinin uygulanmasının finansal maliyetleri değil, aynı zamanda tahmini ek maliyetler de değerlendirilir. mali kar(veya ek mali tasarruflar) işe alınan bir uzmanın çalışmasının bir sonucu olarak.

Mali yönleri dikkate alarak personel aramak ve seçmek için bir yöntem (yöntem seti) seçme algoritması:

Finansal sonuç ile doğrudan ve dolaylı maliyetlerin toplamı arasındaki farkın maksimum olacağı personelin aranması ve seçimi için bir yöntemin (bir dizi yöntem) seçimi.
seçilen personel arama yönteminin uygulanması için doğrudan ve dolaylı finansal maliyetlerin belirlenmesi.
Her yöntemin zaman maliyeti açısından değerlendirilmesi.
Yeni bir uzmanın gelmesiyle işletme için finansal sonucun belirlenmesi. Seçilen adayın profesyonellik seviyesi ne kadar yüksek olursa, işletmenin geliri de o kadar yüksek olur.

DERSİN EKLERİ

Muhatabın samimiyetini ve açık sözlülüğünü belirlemek için test edin

hayır. p / p	sorular	Evet	Değil	Puan
	Her zaman verdiğin sözü tutar mısın?
	Hiç sinirlendiğinde kendini kaybettin mi?


	çeşitli dağıtma eğiliminde misiniz? dedikodu ve dedikodu?
	Sadece tanıdıklarınız hakkında iyi konuştuğunuz doğru mu? yapmadıkları biliniyor tanımak?
	oldu mu randevuya geç mi kaldın yoksa Görev?
	arasında var mı Tanıdığın sevmediğin kişiler?
	Hiç anlamadığınız şeyler hakkında konuşur musunuz?
Toplam

2, 3, 5, 7, 8, 9. sorulara "hayır".

Cevap başına bir puan verilir. 1, 4, 6. soruya "evet".

Test sonuçları:

6 puana kadar - cevaplar sorular samimiydi;
6 puandan fazla - soruların cevapları samimiyetsizdi.

İletişim sırasında kendi kendini kontrol etme testi

hayır. p / p	sorular	Evet	Değil	Puan
	Başkalarının alışkanlıklarını taklit etme sanatı bana zor geliyor
	BEN, muhtemelen dikkat çekmek veya başkalarını eğlendirmek için aptal (aptal) gibi davranabilirdi (yapabilirdi)
	İyi bir aktör (aktris) yapabilirim (yapabilirdim)
	Bazen yabancılara gerçekte olduğundan daha derin bir şey deneyimliyormuşum gibi geliyor.
	Şirkette nadiren ilgi odağı olurum.
	V farklı durumlar ve farklı insanlarla uğraşırken her zaman aynı davranmıyorum
	Doğruluğuna içtenlikle inandığım bir pozisyonu her zaman savunurum (on)
	İşimde ve insanlarla ilişkilerimde başarılı olmak için, onların olmamı bekledikleri gibi olmaya çalışırım.
	Dayanamadığım insanlarla arkadaş olabilirim
	Her zaman göründüğüm gibi değilim
Toplam

Cevap başına bir puan verilir. 1, 5, 7. soruya "hayır".

Cevap başına bir puan verilir."Evet" 2,3,4,6,8,9,10 soruları için

Test sonuçları:

1-3 puan - Duruma göre değişmeyi gerekli görmeyen, iletişim düzeyi düşük, ısrarcı davranışları olan bir kişi. Açık sözlülüğü nedeniyle böyle bir kişiyle iletişim kurmak zordur;

4-6 puan - ortalama iletişim düzeyine sahip, samimi, iletişimde oldukça açık, ancak duygusal tezahürlerinde kısıtlanmış, davranışlarında çevresindeki insanlara dikkat etmeyen bir kişi;

7-10 puan - iletişim düzeyi yüksek bir kişi, herhangi bir rolü kolayca oynar, durumdaki değişikliklere duyarlı bir şekilde tepki verir, kendini iyi hisseder ve hatta başkaları üzerinde bıraktığı izlenimi tahmin edebilir.

Sizi görüşmeye davet eden firma hakkında bilgi toplayın.
Mülakat sürecinde gerekli olabilecek belgeleri hazırlayın.
Gerekirse size kimin tavsiye verebileceğine karar verin.
Size sorulması muhtemel ve görüşmeciye soracağınız soruların bir listesini hazırlayın. Soruların cevaplarını düşünün (tercihen birkaç şekilde).
Mülakat senaryosunu prova edin. Gerçekten neye ihtiyacınız olduğunu kontrol edin.
İmajınızı ve kendinizi taşıma şeklinizi düşünün. İyi bir ilk izlenim bırakmak için ilk birkaç on saniyenin önemli olduğunu unutmayın.
Mülakat için pozitif olun.
Geç kalmayın ve erken gelmeyin. Tam olarak belirlenen zamanda gelin.

Görüşme sırasındaki davranış

Mülakata geldiğinizde mülakatı yapan kişiye kendinizi tanıtın ve onlarla göz teması kurun.
Görgü kurallarına uyun. Bekle, rahat ama resmi.
Sorulan soruları dikkatlice dinleyin. Anlamadığınız şeyleri açıklığa kavuşturmaktan çekinmeyin. Soruları kısa ve öz olarak cevaplayın (ama çok açık değil).
Eski liderleri eleştirmeyin.
Mülakatın sonucunu nerede ve ne zaman öğrenebileceğinizi belirtin.

saat Bir görüşmenin iki olası sonucu vardır: Ya bir iş bulursunuz ya da gelecekte faydalı olacak bir deneyim kazanırsınız.

Görüşme sırasında sıklıkla sorulan sorular

Bize kendinden bahset. Bir profesyonel ve bir kişi olarak güçlü ve zayıf yönlerinizi listeleyin.
Yeteneklerinizi nasıl değerlendirirsiniz?
Önceki işinizde neyi sevdiniz ve sizi ne rahatsız etti?
İşten çıkarılma nedenlerinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?
Yetkinliğinize hangi işlevler dahil edildi? Size hangi yetkiler verildi?
Sosyal çevre nasıldı?
Şirketimiz hakkında ne biliyorsun? Şirketimizin faaliyetlerine katkınızı nasıl değerlendiriyorsunuz?
Neden işe alınmalı?
Meslektaşlarınızla kolayca anlaşabiliyor musunuz?
Ne kadar maaş ve nasıl bir çalışma bekliyorsunuz?
Hangi iş fonksiyonları, şirketteki pozisyon ve sosyal çevre size uygun?
Kabul edilirseniz ne zaman çalışmaya başlayabilirsiniz?
Ailede, evde ne gibi sağlık sorunlarınız var?

Görüşmeciye sorabileceğiniz örnek sorular

Genellikle işveren, başvuranın kendisine soruları olup olmadığıyla ilgilenir. Soruların olmaması olumsuz olarak değerlendirilir. Aradığınız işe karşı ciddi bir tutumu karakterize eden birkaç soruyu önceden hazırlamanız tavsiye edilir. Örneğin:

Firmanın amacı nedir?
Çalışma ve dinlenme saatleri nedir? Kişiler arası iletişim teşvik ediliyor mu?
Doğumu teşvik etmenin koşulları nelerdir?
Promosyon için bir fırsat var mı?

İşe alındın. Yeni bir işte ilk adımlar

Mülakatı başarıyla geçtiniz ve aldınız yeni iş. Kendinizi yeni bir takımda ve yeni bir pozisyonda başarılı bir şekilde kanıtlamanız gerekecek. Ve burada genellikle başvuranın kendinden şüphe duyduğu ve yeni takımda kendini en iyi taraftan nasıl kanıtlayacağına dair şüpheleri olan bir durum ortaya çıkar. Olası psikolojik uyumsuzluk nasıl önlenir ve deneme süresi nasıl başarılı bir şekilde geçilir? Bazı kural ve tavsiyelere uymak, yeni bir ekipte uyumu kolaylaştıracaktır.

Yeni bir takımda ilk adaptasyon için ipuçları

İlk gün kendinizi bir şekilde kanıtlamaya çalışmayın. Doğal davranın. Her şeyi bilen birinin görünüşü ve yukarıdan bir bakış kontrendikedir.
Şirketin kıyafet yönetmeliği yoksa, resmi bir takım elbise giyin.
Yeni meslektaşlarınızla iletişim kurarken takıntılı arkadaşlıklardan kaçının. Herkesi memnun etmeye çalışmayın, pek çoğunu memnun etmeyebilir.
Anlamadığınız veya bilmediğiniz şeyleri sorun.
İşe başlamadan önce sorumluluklarınızın neler olduğunu öğrenin. Aksi takdirde, yeni meslektaşlarla ilişkilerde zorluklar ortaya çıkabilir. Takımdaki görünümünüz, resmi olmayan rollerin mevcut dağılımını mutlaka ihlal edecektir. Kendinize daha fazla ilgi talep etmeyin - meslektaşlarınız işleriyle ve kendi sorunlarıyla meşguller.
Yöneticinizden sizi yeni çalışanlarla tanıştırmasını isteyin. Hafta boyunca herkesle iletişim kurmaya çalışın. Tanımadığınız bir çalışanla karşılaştığınızda, ona kendinizi tanıtın.
Yeni bir çalışanınızın birlikte bir fincan kahve içme davetini geri çevirmeyin. Normal iletişim kurmak, yeni bir işe hızla yerleşmenize yardımcı olacaktır.
Çalışanların sizi herhangi bir sorunu tartışmaya davet etmedikleri gerçeğiyle ilgili memnuniyetsizliğinizi veya şaşkınlığınızı ifade etmeyin. Bu, kaçındığınız anlamına gelmez. Sadece hızlanmanız ve her şeyi çözmeniz için size zaman veriyorlar.
Diğer çalışan(lar)la hiç kimseyi tartışmayın.
İş günü boyunca meşgul olmaya çalışın. Ofis telefonlarında kişisel konuşmaları kötüye kullanmayın.
Meslektaşları objektif olarak değerlendirin, onlarla hesaplaşın. Adil ol.
Her şey hemen “mükemmel” çıkmazsa üzülmeyin. Hem hoş hem de hoş olmayan görevleri eşit derecede iyi bir şekilde yerine getirmeye hazır olun.
Yaşadığınız zorluklar için iş arkadaşlarınızı suçlamayın. Kendi eksikliklerinizin ve hatalarınızın farkında olun.
Mizah anlayışınızı koruyun.
Başarınızın astlarınıza bağlı olduğunu unutmayın. Hata yaparlarsa, yönetimi iyileştirin.
Meslektaşlarınız üzerinde iyi bir ilk izlenim bırakma fırsatından tam olarak yararlanın.

Meslektaşlar ve yönetim, yeni gelen kişiyi aşağıdaki göstergelere göre değerlendirecektir: üretkenlik ve işin kalitesi; bağımsızlık ve karar verme yeteneği, inisiyatif; disiplin; işbirliği yapma ve iletişim kurma yeteneği.

İş Arama ABC'leri:bir iş, ısrarla onu arayan ve hedefe ulaşmadan önce yarı yolda veya bir adım önce durmayan kişi tarafından bulunur. Bu durumda bu adım başka bir kişi tarafından atılacaktır.

İş bulduğunuzda, istihdamınıza katkıda bulunanlara teşekkür etmeyi unutmayın.

TEST "performans için"

Yönergeleri takip edebilir misin? Bu testi emrinizde sadece iki dakika ile geçin.

Bir şey yapmadan önce, her şeyi dikkatlice okuyun.
Lütfen sayfanın sağ üst köşesine adınızı yazdırın.
Adını daire içine al.
Sol üst köşede beş küçük kare çizin.
Her kareye bir çarpı işareti koyun.
Adını yüksek sesle söyle ki herkes duyabilsin.
4 numaralı cümledeki açı kelimesini bir dikdörtgen içine alın.
Sayfanın sol alt köşesine bir çarpı işareti koyun.
Bu işareti bir üçgenle daire içine alın.
Talimatları uyguladığınızı düşünüyorsanız, sağ üst köşeye "Talimatları uygulayabilirim" adının altına yazın.
Yüksek sesle bağırın, "Neredeyse bitirdim."
Artık her şeyi dikkatlice okuduğunuza göre, yalnızca 1. ve 2. görevleri tamamlayın.

SAYFA \* BİRLEŞTİRMEFORMAT 1

İlginizi çekebilecek diğer ilgili çalışmalar.vshm>
6854.		Devlet Duması milletvekillerine ve Rusya Federasyonu Devlet Başkanlığı görevine aday gösterme prosedürü	8.42KB
	Devlet Duması milletvekillerine ve Rusya Federasyonu Başkanlığı görevine aday gösterme prosedürü. Seçimler için aday adaylığı şu sırayla olabilir: 1 kendi adaylığı; 2 tek üyeli seçim bölgelerinde bir seçim bloğu tarafından bir siyasi parti tarafından aday gösterilmesi; 3 Bir siyasi partinin bir seçim bloğu tarafından federal aday listesinin aday gösterilmesi. Tek üyeli seçim bölgelerinde bir seçim bloğu tarafından bir siyasi parti tarafından aday gösterilmesi Tek üyeli seçim bölgelerinde aday gösterilmesine ilişkin karar...
19239.		Boş bir pozisyonu doldurmak için adayların PPO'sunu yürütmek	57.03KB
	İlk grup, en düşük maliyetle maksimum karı elde etme arzusuyla ilişkilidir; ikincisi - belirli bir insan emeği alanında başarılı mesleki faaliyet olasılığını büyük ölçüde belirleyen insanlar arasında belirli farklılıkların varlığı ile. Bu, büyük ölçüde, ülkede meydana gelen sosyo-ekonomik dönüşümlerden kaynaklanıyordu ve bu, iş psikolojisi alanındaki bilimsel başarıların pratikte daha yaygın hale geldiğine dair güveni ifade etmemizi sağlıyor ...
21872.		AG-Motors Balashikha LLC örneğinde boş pozisyonlar için aday seçiminin analizi	856.57KB
	profesyonel organizasyon personel seçimi ve işe alımı. AG-Motors Balashikha LLC'de personel seçim sisteminin avantajları ve dezavantajları. İşletmedeki personel seçimini iyileştirmenin yolları. Hizmeti optimize etmek ve iyileştirmek için öneriler...
14028.		OAO Gazprom örneğinde personel seçim sisteminin analizi	391,84KB
	Seçimin özelliklerinden bahsetmişken, "işe alma", "seçim" ve doğrudan "işe alma" kavramlarını ayırt etmek gerekir. İşe alma (işe alma) - kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli niteliklere sahip adayları çekmek için kuruluş tarafından gerçekleştirilen bir dizi eylemdir.
11535.		Çeşitli profil gruplarının edinilmesinde seçim yöntemlerinin iyileştirilmesi	112.82KB
	Fiziksel kültürün ana araçları fiziksel egzersizlerdir - yaşamda gerekli becerileri kazanmak için sporda fiziksel gelişimin genel olarak güçlendirilmesi için kullanılan özel olarak seçilmiş kas hareketleri kompleksleri. Karşılık gelen fiziksel yükler ile birleştirilmeyen büyük zihinsel sinir yükleri, çocukların ve ergenlerin sağlığı üzerinde son derece olumsuz bir etkiye sahiptir. normal ders beden Eğitimi ve her yaş için spor...
19912.		Mevcut durum ve seçim sürecinin analizi, Arena S LLP'de personel alımı	126.79KB
	Personel seçimi ve işe alımının teorik temelleri. Personel seçimi ve işe alımı. İşe alım süreci ve işe alım kaynakları. Yurtdışı deneyimi personel seçimi ve işe alımı.
21086.		IP "Pilipenok" da personel seçme, işe alma süreci ve onu iyileştirmenin ana yolları	299.69KB
	Bir seçme ve işe alma sisteminin oluşumu için teorik temeller. Personel seçimi ve işe alımı için sistem ve arama sürecinin belirlenmesi. Personel seçimi ve işe alımı için arama sisteminin unsurlarının içeriği. IP Pilipenok'ta personel seçme süreci ve onu iyileştirmenin ana yolları.
14498.		Lise için minimum dil bilgisi için program gereksinimleri ve seçim kriterleri. İletişimsel dilbilgisi öğretim ilkeleri	11.04KB
	Lise için minimum dil bilgisi için program gereksinimleri ve seçim kriterleri. Dilbilgisi materyalini tanıtma yolları. İletişimsel yaklaşım, doğal iletişimde veya buna yakın öğrenmenin başlangıcında dilbilgisi materyallerinin kullanılmasıdır. Dil bilgisi materyalinin seçimi ve hacmi için temel gereksinim, program tarafından sağlanan sınırlar dahilinde dil öğretiminin iletişimsel hedeflerinin uygulanması için yeterli olmalıdır.
11363.		Çocuk psikolojisi üzerine yabancı popüler bilim yayınlarını arama ve seçme yöntemleri ("Rama Publishing" yayınevinin materyalleri örneğinde)	4.2MB
	Tezin pratik kısmı, çocuk psikolojisi üzerine yabancı bir popüler bilim yayınının editör incelemesi için İnternet materyallerinin düzenlenmesini sunar, bu incelemelerin örnekleri sunulur. Çalışmanın ekonomik kısmında sunulan hesaplamalar, Rama Yayıncılık tarafından yayınlanmak üzere seçilen tercüme edilmiş kitabın maliyetini ve karlılığını değerlendirmeyi mümkün kılmaktadır. Rama Yayıncılık da dahil olmak üzere Rus yayınevlerinin görevi, tam olarak Rus okuyucularının talebini karşılayacak yabancı kitapları seçmek ve ...
14497.		Öğrencilere sözlü konuşma ve okuma öğretmek için sözcüksel materyal seçmeye yönelik program gereksinimleri ve kriterleri. Sözlüksel birimleri anlamlandırma yolları	13.75KB
	Yeni konulara, sorunlara ve iletişim durumlarına hizmet eden sözlüksel araçlar nedeniyle alıcı ve üretken kelime dağarcığının hacminin genişletilmesi. Potansiyel kelime dağarcığının uluslararası kelime dağarcığı ve yeni kelime oluşumuna hakim olma becerileri yoluyla genişletilmesi şu anlama gelir: isim son ekleri: e die Sorge; ler der Sportler yani utonomie; sıfat sonekleri: sm sprsm br wunderbr; isim ve fiil önekleri: vor ds Vorbild vorkommen; mit die Mitverntwortung mitmchen Çünkü...

3 No'lu Uygulama

yarışma metodolojisine

boş bir pozisyonu doldurmak

devlet sivil

işler komitesinde hizmet

Orenburg bölgesinin arşivleri

tablo

boş bir pozisyon için bir adayı değerlendirme kriterleri

belirtmek, bildirmek sivil hizmet Orenburg bölgesi

AD SOYAD. ______________________________________

		Özel	son röportaj yapmak
Adayın mesleki yeterliliği
	Eğitim seviyesi
	Profesyonel deneyim
	Özel mesleki bilgi, beceri, yetenekler
	Genel Enstrümantal Beceriler
2. Kamu hizmeti kültürüne uyum
	Profesyonel motivasyon
	sivil pozisyon
	Profesyonel bir pozisyonun faaliyeti
	Kendini geliştirmeye hazır olma
Adayın kişisel ve ticari nitelikleri boş bir kamu hizmeti pozisyonu için
	Analitik beceriler
	Etkili iletişim becerileri
	Bir sorumluluk
	Organizasyon becerileri

2 - yetersiz;

3 - tatmin edici;

4 - iyi;

5 mükemmel.

Aday hakkında, boş pozisyon hakkında özel bilgiye sahip olmadığını belirten ve ayrıca sorulan sorulara yanlış cevaplar veya tamamen yokluğu durumunda, aday hakkında veri alınması durumunda "yetersiz" işareti konur;

Aday hakkında, boş bir pozisyon için sahip olunması gereken düzenleyici yasal düzenlemeler hakkında yüzeysel bilgisini (içeriği hakkında bilgisi olmadan) gösteren veri elde edilmesi durumunda "tatmin edici" işareti konur; aday resmi olarak, genel anlamda, kamu hizmetinin tüm belirli özelliklerini belirtir veya belirtmez, özellikle çalışma biçimlerini ve yöntemlerini kapsamaz, vb.:

"iyi" derece, adayın boş bir pozisyonda faaliyetleri düzenleyen ana düzenleyici yasal düzenlemeler, en genel özellikleri hakkında bir fikir, geçerli çalışma biçimleri ve yöntemlerinde yönlendirme vb. hakkında anlamlı bilgilere sahip olmasını sağlar;

bir yarışmacıyla ilgili olarak “mükemmel” bir derecelendirme, gerekli düzenleyici yasal düzenlemeler, boş bir pozisyonda hizmet faaliyetlerinin özellikleri, çalışma biçimleri ve yöntemlerinde serbest oryantasyon vb. hakkında kapsamlı bir bilgi anlamına gelir.

Değerlendirme kriterleri:

Blok 1. Kamu hizmeti kültürüne uyum

1.1. Profesyonel motivasyon

Kamu hizmetinde profesyonel kendini gerçekleştirme arzusu, kamu yönetimi alanında kariyer gelişimine yönelim.

1.2. sivil pozisyon

Faaliyetlerinde topluma ve devlete hizmet ilkelerini takip etmek, yasalara uymak, hizmet etiği kurallarına uymak.

1.3. Profesyonel bir pozisyonun faaliyeti

Görevleri çözmede inisiyatif alma arzusu, en iyi sonucu elde etmek için önemli çaba sarf etme isteği, fiziksel ve duygusal stres koşullarında etkili hareket etme yeteneği.

1.4. Kendini geliştirmeye hazır olma

Bilgi ve becerilerini geliştirmek, ufuklarını genişletmek, ilgili mesleki alanlarda bilgi ve deneyim kazanmak için sürekli istek.

Blok 2. Bir adayın Orenburg bölgesinin devlet kamu hizmetinde boş bir pozisyonu doldurmak için mesleki yeterliliği

2.1. Eğitim seviyesi

Temel ve ek mesleki eğitimin seviyesi, profili ve kalitesi.

2.2. Profesyonel deneyim

İlgili meslek alanındaki faaliyetin süresi ve özellikleri; mesleki faaliyetlerde somut sonuçların elde edilmesi; kariyer özellikleri.

2.3. Özel mesleki bilgi, beceri ve yetenekler

İş görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmenizi sağlayan ilgili alandaki mesleki bilgi düzeyi; Rusya Federasyonu'nun mesleki faaliyetleri düzenleyen mevzuatı hakkında bilgi; modern profesyonel teknolojilere sahip olmak.

2.4. Genel Enstrümantal Beceriler

Mesleki faaliyetin genel verimliliğini artıran becerilere sahip olma düzeyi (bilgisayar becerileri, genel okuryazarlık, yabancı dil bilgisi vb.)

Blok 3. Orenburg bölgesinin devlet kamu hizmetinde boş bir pozisyonu doldurmak için adayın kişisel ve ticari nitelikleri

Analitik beceriler

Bilginin analizini ve yapılandırılmasını gerektiren karmaşık problemlerin çözülmesine izin veren tutarlılık ve düşünme esnekliği düzeyi; yeni, standart olmayan çözümler bulma yeteneği.

Etkili iletişim becerileri

İş iletişimi etiğine uygunluk; kendi bakış açısını makul bir şekilde savunma ve rakipleri ikna etme yeteneği; iş müzakere becerileri.

Bir sorumluluk

Karar vermede geçerlilik ve bağımsızlık; sonuca ulaşmak için üstlenilen yükümlülükleri takip etmeye hazır olma.

Organizasyon becerileri

Kendi faaliyetlerini ve astlarının faaliyetlerini etkili bir şekilde planlayarak, hedefler belirleyerek, işlevleri, yetkileri ve sorumlulukları dağıtarak sonuçlara ulaşma yeteneği.