Metode upravljanja kadrovima u stranim zemljama. Strano iskustvo u upravljanju kadrovima

Uživa sve veći uticaj zahvaljujući uspehu japanskih preduzeća širom sveta. Međutim, budući da je japanski model u velikoj mjeri vezan za japansku kulturu, koja ima svoju jedinstvenost karakteristične karakteristike, ne mogu se svi elementi, pristupi i prakse u oblasti upravljanja kadrovima uspješno proširiti na druge zemlje. U svakom slučaju, američki i japanski model se obično smatraju na različitim polovima, prvenstveno sa stanovišta orijentacije prema individualizmu (SAD) i kolektivizmu (Japan). Zauzvrat, evropski model takođe ima važne karakteristike. JapanJapanske kompanije nisu samo profitno orijentisane organizacije. Budući da je doživotno zapošljavanje široko rasprostranjeno u Japanu, organizacije u svojim odnosima sa zaposlenima idu mnogo dalje od standardnih radnih odnosa.S tim u vezi svaka japanska kompanija ima svoju korporativna filozofija, koji se fokusira na koncepte kao što su iskrenost, harmonija, saradnja, doprinos unapređenju društva.Može se razlikovati sljedeće karakteristike upravljanja osobljem.

Organizacioni principi	• potpuni fokus na zadovoljavanje potreba klijenata, kako eksternih tako i internih; • fokus na kontinuirano stvaranje i implementaciju inovacija; • fokus na kontinuirano poboljšanje aktivnosti; • pažnju ne na pojedinačne funkcije, već na njihov odnos
Stil upravljanja	Šef se ne izdvaja iz mase podređenih, njegov zadatak nije da upravlja poslom koji drugi rade, već promovira interakciju zaposlenih, pruža im neophodnu podršku i pomoć i stvara skladne odnose. Japanske firme nemaju detaljne podatke opisi poslova, i odredbe o strukturne podjele su opšti
Kontrola	Japanske organizacije uglavnom fokusiraju svoje zaposlenike na samokontrolu i samoorganizaciju. Izvor kontrole je efikasnost u tehnološkim i poslovnim procesima. Unutar kompanije postoji razmjena informacija, česti kontakti i donošenje odluka po principu konsenzusa.
Razvoj zaposlenih	Sa stanovišta zahtjeva za razvoj kompetencija, japanske kompanije svoje zaposlenike orijentišu na ovladavanje izuzetno širokim spektrom kvalifikacija i kompetencija. Velika pažnja se posvećuje upoznavanju novopridošlica sa funkcionisanjem cijele organizacije kao cjeline tako što će se pomicati različite pozicije v razne strukture kompanije. Suštinski aspekt formiranja zaposlenih u kompaniji je praksa in-house stručno osposobljavanje. Troškovi obuke zaposlenih u japanskim kompanijama su u prosjeku 3-4 puta veći nego u Sjedinjenim Državama.
HRM politika	Možemo istaći sljedeću politiku u pogledu upravljanja ljudskim resursima u japanskim kompanijama: • doživotno zaposlenje; • naknada u skladu sa radnim stažom; • sindikati preduzeća; • tržište rada unutar kompanije; • industrijska obuka unutar kompanije; • rotacija sistema kolektivnog ugovaranja i kolektivnog odlučivanja; • socijalno osiguranje unutar kompanije; • sistemi zajedničkih konsultacija radnika i preduzetnika; • krugovi kontrole kvaliteta
Regrutacija	Japanske kompanije pažljivo biraju i kadroviraju svoje osoblje, a menadžeri provode dosta vremena neformalno procjenjujući rad podređenih. Uobičajeno, zaposlenik u japanskoj kompaniji dobije novi posao za dvije ili tri godine i zna da će kvalitet njegovog obavljanja njegovih dužnosti odrediti prirodu njegovog sljedećeg imenovanja.
Adaptacija osoblja	Program obuke za one koje kompanija angažuje ponekad je dizajniran na nekoliko godina i uključuje ne samo opsežnu stručnu obuku, već i proučavanje istorije, ciljeva i principa kompanije. Ponekad kompanije koriste metode vjerske obuke. U cilju jačanja grupne solidarnosti, novi zaposleni mogu biti smješteni neko vrijeme u hostelu kompanije
Organizacija rada	Organizaciju rada karakteriše orijentacija prema glavnim kulturnim normama Japana: poštovanje samog statusa lidera, kolektivizam, racionalizacija, bezličnost i pravda, koji su izraženi u birokratiji japanskih organizacija. Mogu se razlikovati sljedeće karakteristike japanske radne organizacije: • fleksibilnost u raspodjeli posla i rotaciji radnika; • mobilnost i dugotrajna obuka osoblja; • korišćenje mehanizama koji interesuju zaposlene za rezultate njihovog rada; • fleksibilna organizacija sistema materijalnih podsticaja; • stroga disciplina na radnom mestu; • fokusiranje na razvoj osoblja
Dokumentacija	Glavni dokument koji reguliše radne odnose u japanskoj kompaniji je propis o zapošljavanju unutar kompanije. Sve firme sa više od 10 zaposlenih dužne su da registruju svoje interne poslove pravila u vašem lokalnom uredu za standarde rada. Klauzula o radu djeluje kao ugovor o radu. Određuje uslove rada, njegovu naplatu, uslove za stalno zaposlene; čuvaju u kadrovskoj službi. U firmama u kojima postoji sindikat, drugi osnovni dokument je kolektiv ugovor o radu. Po svom sadržaju i praktičnom značaju slična je odredbi o zapošljavanju. Ono što ga razlikuje je to što definiše status sindikalne organizacije i njenih članova u kompaniji
Planiranje	Planiranje osoblja nije uobičajeno u Japanu. Umjesto toga, primjenjuju se sljedeća pravila: • kada se zaposli, ne treba otpuštati, osim u izuzetnim slučajevima; • po navršenju starosne granice zaposleni mora otići u penziju ili biti premješten na privremeni posao. Važan indikator u planiranju broja zaposlenih je uravnotežena starosna struktura osoblja. To je zbog sljedećih razmatranja: • Svake godine određen broj radnika koji su dostigli starosnu granicu i primaju najveću platu mora otići u penziju. Ovo značajno smanjuje troškove plata, jer ih zamjenjuju diplomci. obrazovne institucije oni koji najmanje zarađuju u kompaniji; • održavanje određene starosne strukture olakšava napredovanje
Skala posla	U Japanu je usvojena sljedeća skala poslova: • specijalista treće kategorije (diplomirani fakultet); • specijalista druge kategorije (obični radnik); • specijalista prve kategorije (obični radnik); • običan kandidat za rukovodeću poziciju; • rukovodilac treće kategorije (vodeći administrator ili inženjer); • rukovodilac druge kategorije (zamjenik šefa odjeljenja, šef odjeljenja, zamjenik načelnika odjeljenja); • rukovodilac prve kategorije (zamjenik šefa odjeljenja i Glavni inženjer); • šef odjeljenja, direktor
Plata	Sistem plata u japanskim kompanijama zasniva se na sljedećim principima: • visinu naknade određuju društveni, a ne ekonomski faktori; • individualni prihodi se određuju uzimajući u obzir koliko primaju ostali zaposleni u kompaniji; • Sistem je u skladu sa principom dugoročnog zapošljavanja. U japanskim kompanijama plate se određuju u skladu sa principima pravičnosti, tj. na svim hijerarhijskim nivoima primjenjuje se jedinstvena procedura plaćanja. Kontrolne funkcije plata u japanskim kompanijama su centralizovani i prebačeni u odjel za upravljanje kadrovima. Šefovi odjela se ne bave ovim pitanjima i obično ne znaju koliko primaju njihovi podređeni. Primanja zaposlenog obuhvataju: mjesečnu naknadu; sezonske doplate (bonusi); otpremnina. Broj i visina mjesečnih doplata kao stalnog dijela naknade u razne kompanije nisu isti. varijabilni dio plate uključuje uglavnom plaću za prekovremeni rad
društveni razvoj	Sistem društvenog razvoja igra važnu ulogu u japanskim kompanijama. Značajan dio troškova osoblja preduzeća ostvaruje se u vidu socijalnih izdataka (stambeno zbrinjavanje, zdravstvena zaštita i aktivnosti u slobodno vrijeme). Ova aktivnost japanskih kompanija usmerena je na jačanje privrženosti zaposlenih, na njihovu emocionalnu i duhovnu integraciju. Šarene ceremonije službenog prijema u četu regruta održavaju se svake godine

SADRad na upravljanju ljudskim resursima u Sjedinjenim Državama obezbjeđen je velikim brojem teorijskih studija, programa obuke i konsultantske podrške.Američki i japanski model upravljanja kadrovima se obično smatra na različitim polovima, prvenstveno u smislu orijentacije na individualizam (SAD) i kolektivizam (Japan).Za moderna pozornica razvoj sfere upravljanja ljudskim resursima Američke kompanije imaju tendenciju:

• proširenje sadržaja, oblika i metoda rada sa kadrovima preduzeća;
• produbljivanje specijalizacije u različitim funkcijama upravljanja kadrovima;
• rast profesionalizma zaposlenih u HRMS;
• povećana potrošnja na aktivnosti HRMS;
• aktiviranje upotrebe informacionih tehnologija.

Na kraju, sljedeće karakteristike sfere upravljanja ljudskim resursima u američkim kompanijama.

Oblasti rada	V savremeni sistemi upravljanja kadrovima, poseban značaj pridaje se sistematskoj obuci rukovodilaca za rukovodeće pozicije, posebno pažljivom odabiru kandidata za ove pozicije. Neke korporacije su identifikovale u svojim organizacijske strukture službe u sjedištu, pružajući na strogo individualnoj osnovi proučavanje pitanja vezanih za planiranje obuke, napredovanja, zamjene višeg rukovodnog osoblja. Sve glavne tehnološke i metodološke inovacije u upravljanju kadrovima proizašle su iz prakse upravljanja upravljačkim osobljem američkih kompanija.
Politika ljudskih resursa	Američki menadžeri su tradicionalno fokusirani na individualne vrijednosti i rezultate. Sve menadžerske aktivnosti u američkim kompanijama zasniva se na mehanizmu individualne odgovornosti, evaluaciji pojedinačnih rezultata, razvoju kvantitativnih izraza ciljeva, koji su kratkoročne prirode. Upravljačke odluke, po pravilu, donose određene osobe i odgovorne su za njihovo sprovođenje. U mnogim američkim korporacijama fokus je na individualističkim vrijednostima Amerikanaca - želji da postanu bogatiji, pametniji, važniji od svih ostalih. Menadžment osoblja podstiče ambicije zaposlenih, a glavni akcenat je na razvoju neformalne konkurencije između kreatora novih proizvoda, novih oblika usluga itd.
Odnos prema osoblju	Karakteristike sistema upravljanja u američkim firmama su sljedeće: • Osoblje se smatra glavnim izvorom poboljšanja efikasnosti u aktivnostima preduzeća; • zaposlenima se daje određena autonomija u donošenju odluka; • pri izboru posebnu ulogu imaju kriterijumi kao što su obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost za timski rad; • fokus na usku specijalizaciju menadžera, inženjera, naučnika
Uloga HRM-a	U Sjedinjenim Državama, kompanije za ljudske resurse su relativno velike divizije. Po pravilu, druga osoba kompanije je potpredsjednik za kadrove. Neki potpredsjednici personificiraju određene sve važnije HR funkcije: potpredsjednik upravljanja talentima, potpredsjednik upravljanja znanjem i tako dalje. Niti jedna strateška odluka se ne donosi bez saglasnosti rukovodilaca kadrovskih službi. Kadrovska služba aktivno učestvuje u oblikovanju organizacijske kulture kompanije
Obuka osoblja	U američkim kompanijama velika uloga se pridaje obuci i prekvalifikaciji kadrova. Interni i eksterni programi obuke su široko rasprostranjeni, na daljinu i elektronski obrasci učenje. Velike i inovativno orijentisane kompanije stvaraju korporativne univerzitete. Jedan od trendova u razvoju korporativnih univerziteta je pružanje mogućnosti vanjskim stručnjacima da studiraju na njima i sticanje statusa centara prihoda od strane korporativnih univerziteta.
Organizacija rada	U američkim firmama fokus je na uskoj specijalizaciji menadžera, kao i inženjera i naučnika. Američki stručnjaci imaju tendenciju da budu profesionalci u uskom području stručnosti, pa se njihovo napredovanje u hijerarhiji upravljanja odvija uglavnom okomito, što znači da će finansijer napraviti karijeru samo u ovoj oblasti. Time se ograničava mogućnost napredovanja kroz nivoe menadžmenta, što dovodi do fluktuacije rukovodećih kadrova, njihovog prelaska iz jednog preduzeća u drugo.
Odabir	U američkim firmama, prilikom zapošljavanja, potencijalni kandidati se testiraju kako bi se utvrdila profesionalna obuka. Obično svaka firma razvija sopstvene kriterijume odabira i procedure za zapošljavanje radnika. Nakon prijema u radni odnos, slijedi postupak uvođenja u radni odnos u kojem se zaposlenik upoznaje sa svojim dužnostima u skladu sa uputstvima ograničenim na njegovu užu specijalizaciju, a ne upoznaje se sa aktivnostima kompanije u cjelini i njenom organizovanom kulturom. Zbog prepoznavanja velike uloge individualnih kompetencija, headhunting i razvoj inovativnih metoda za traženje i odabir potrebnih kadrova postaju sve važniji.
Otpuštanje	Otpuštanje osoblja, uključujući i menadžere, u američkim firmama, po pravilu, je praćeno dugim nizom evaluacijskih i edukativnih metoda, osim u ekstremnim situacijama (krađa, prevara, očigledno nered). Evaluacija rada svakog zaposlenog vrši se jednom ili dva puta godišnje. O rezultatima evaluacije razgovaraju zaposleni i njihov šef i potpisuju ih obje strane. Sadrže spisak nedostataka u radu i načina za njihovo otklanjanje, a po potrebi i upozorenje o otkazu ili da dalji radni staž zavisi od poboljšanja rada.
Plata	U Sjedinjenim Državama, sistem plata predviđa sljedeće: • Radnici primaju plaće na vrijeme, što je povezano sa visokim stepenom mehanizacije rada, gdje je učinak praktično nezavisan od radnika; • minimalna uplata rad je regulisan zakonom; • pri određivanju prosječnog nivoa plaćanja kompanije vode računa da on nije niži od onog kod drugih firmi na datom geografskom području; • visina zarade zavisi od kvalifikacija radnika i troškova života u okolini; • povećanje plata se obično daje na godišnjem nivou za sve zaposlene čiji je učinak pozitivno ocijenjen. Certifikacija zaposlenih vrši se svake godine. Ocjenu rada daje rukovodilac na osnovu informacija koje daje neposredno rukovodilac; • Plate inženjerskih i tehničkih radnika i menadžmenta se ne objavljuju. Oni se osnivaju na osnovu individualni dogovor između menadžmenta i odgovarajućeg zaposlenog. Bonusi se obično isplaćuju samo najvišem menadžmentu firme. U većini američkih firmi sistemi plata su nefleksibilni, nemaju dovoljan motivacioni efekat i pružaju malo podsticaja za povećanje produktivnosti. Same plate mogu samo da rastu i skoro nikada ne smanjuju. Glavne vrste dodatnih plata u Sjedinjenim Državama uključuju: • bonusi rukovodećem osoblju; • isplate kompenzacije nakon penzionisanja; • posebne bonuse za menadžere bez obzira na njihov uspjeh; • uz konstantnu vrijednost osnovne plate, bonuse u zavisnosti od visine dobiti; • doplate za usavršavanje i radno iskustvo; • plaćanje bez satnice; • prodaja akcija preduzeća zaposlenima

Evropa (Njemačka)HR usluge zauzimaju jednu od vodećih pozicija u upravljačkom aparatu javnih organizacija i privatnih firmi u Evropi. igra važnu ulogu u modernim evropskim kompanijama fokus na visoke društvene standarde u radu sa osobljem.

HRM funkcije	Njihove aktivnosti usmjerene su na obavljanje sljedećih funkcija: • obezbjeđivanje svih područja proizvodnje potrebnim radnicima; • razvoj mjera za podsticanje aktivnosti zaposlenih, usmjeravajući ih na visokoproduktivan i efikasan rad; • osiguranje kontinuirane obuke i usavršavanja svih zaposlenih. Ljudski resursi Njemačke kompanije obavljaju sljedeće funkcije: • upravljanje politikom rada; • planiranje osoblje; • odabir i raspoređivanje kadrova; • upravljanje osobljem; • obračun platnog spiska; • upravljanje racionalizacijskim i inventivnim aktivnostima; • organizovanje obuke i usavršavanja kadrova; • obuka pripravnika; • medicinsku njegu; • catering; • zaštita rada; • rješavanje pravnih problema
Struktura HRMS-a	U opštoj strukturi službe izdvaja se odjeljenje koje obezbjeđuje prijem rukovodećih kadrova. Direktno je podređen jednom od državnih sekretara u ministarstvima i resorima ili predsjedniku privatne firme. U velikim njemačkim kompanijama raditi dalje generalni menadžment osoblja obavljaju posebne službe, čiji broj zavisi od broja zaposlenih: za 130-150 zaposlenih - jedan zaposleni. V U poslednje vreme postoji trend povećanja broja zaposlenih u službama upravljanja kadrovima u preduzećima
Odabir	Prilikom odabira specijalista za liderske pozicije Njemačke organizacije se rukovode pravilom da ih biraju iz svojih redova. Ali ponekad, da bi se isključio nepotizam, lideri se biraju izvana. Jedan od glavnih faktora u odabiru lidera je sposobnost rada sa ljudima i njihovo razumijevanje.
Troškovi osoblja	U Njemačkoj izuzetno velika pažnja posvećeno je planiranju izdataka za ljudske resurse, koje uključuje uzimanje u obzir kvantitativnih i kvalitativnih situacionih faktora. Troškovi osoblja dijele se na osnovne i dodatne. • Glavni troškovi uključuju plate. • Dodatna ulaganja u osoblje uključuju čitav niz troškova koji pokrivaju cjelokupnu društvenu sferu (stanovanje, beneficije, zdravstvena nega, itd.) i pitanja upravljanje osobljem(odabir osoblja, procjena, napredna obuka, itd.)
Razvoj osoblja	U evropskim organizacijama obuka i razvoj osoblja igra izuzetnu ulogu. Štaviše, ciljevi obuke su deklarisani ne samo da se poveća nivo kompetencija i kvalifikacija, već i da se poveća nivo lojalnosti i uključenosti osoblja. Kompanije sarađuju sa univerzitetima i raznim specijalizovanim firmama u razvoju individualnih programa obuke za određenu firmu korisnika. Važnu ulogu u metodologiji obuke kadrova imaju pristup zasnovan na kompetencijama i nastavni planovi i programi razvijeni u okviru ovog pristupa na dodiplomskom i postdiplomskom nivou.
Certifikacija zaposlenih	Evaluacija se u različitim kompanijama vrši na osnovu više različitih indikatora. Certifikacija se vrši, po pravilu, jednom godišnje. Važnu ulogu u evaluaciji osoblja igra samopoštovanje zaposlenog. U većini slučajeva, menadžer i zaposleni dolaze do zajedničkog dogovora u procjenama. U slučaju neslaganja sa primljenom ocjenom, zaposleni se obraća višem rukovodiocu. Postoji dodatna prilikažalbe radničkom vijeću. Rezultati evaluacije nisu objavljeni
Plata	Jedna od glavnih karakteristika motivacije osoblja u zapadnoevropskim zemljama je širenje partnerskih odnosa između poslodavaca i radnika. To se manifestuje u aktivnom učešću osoblja u imovini, dobiti i odlučivanju, što je zbog specifičnosti imovine. Dakle, u zemljama zapadne Evrope šire razvijene proizvodne zadruge, koje se mogu smatrati samoupravnim strukturama, kao i državnim preduzećima, u kojima zaposleni učestvuju u operativni menadžment proizvodnja. Primjer formiranja partnerstava u Velikoj Britaniji je rad savjetodavnih odbora radnika i savjetodavnih udruženja za razvoj socijalnih planova u preduzećima.
Motivacija osoblja	Ključna tačka koja određuje interes i aktivnost evropskih radnika je visok nivo socijalne zaštite, beneficija i naknada. Glavni pravci motivacije i zaštite prava zaposlenih Zakonom su utvrđeni relevantnim aktima i propisima (o minimalnim plaćama, danima godišnjeg odmora, naknadama za troškove drumskog prevoza, socijalnom osiguranju, uslovima rada itd.). Rukovodstvo firmi, ustanova i organizacija ima pravo da odstupi od njih samo u pravcu povećanja davanja i naknada. U kompanijama u Holandiji, odredbe za jačanje radna motivacija, razvijaju se od strane vijeća predsjednika odjeljenja (gdje postoje) i sindikata. Sektor za ljudske resurse ima pravo da podnosi svoje prijedloge za unapređenje sistema motivacije kadrova. Prilikom dokazivanja djelotvornosti mjera koje je preporučio, prijedlozi se prihvataju i sprovode u praksi

Video predavanje "Strano iskustvo u upravljanju kadrovima u organizaciji":

Za savršenstvo Rusko iskustvo u oblasti upravljanja kadrovima potrebno je proučiti strane standarde HR prakse, kao i njihovu distribuciju i implementaciju u domaću praksu.

Kinesko iskustvo

kina je najveća zemlja u razvoju i najveće (ne baš otvoreno) tržište na svijetu. Kina je 2001. godine pristupila WTO-u, što ukazuje da zemlja postepeno otvara industrije kao što su telekomunikacije, finansije, osiguranje, veleprodaja i maloprodaja, visoke tehnologije, čime se poboljšava političko i tržišno okruženje za svoj ekonomski razvoj.

Međutim, postoji velika razlika između kineskih i stranih naprednih preduzeća, ne samo u oblasti tehnologije i kapitala, već iu oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Kineska vlada provodi preferencijalnu politiku za kineske studente koji studiraju i rade u inostranstvu kako bi osnovali visokotehnološke kompanije u svojoj domovini. Posljednjih godina, posebno, 1.200 kompanija je otvoreno u pekinškom Zhongguancun Tech Parku od strane ljudi koji su se vratili iz inostranstva, a 2.000 kompanija je otvoreno u Šangajskom Tech Parku. Danas kineske kompanije pozivaju kvalifikovane, proaktivne i menadžerski iskusne profesionalce i lidere iz različitih gradova u Kini, kao i iz stranih zemalja, da budu angažovani u timovima najvišeg menadžmenta. Takvi specijalisti imaju nadimak "vazdušni napad".

Na primjer, 1998. godine kineska firma Huawei, osnovana 1992. godine i koja proizvodi telekomunikacionu opremu, zaposlila je 4.000 studenata, magistara i doktora. Firma trenutno zapošljava 9.000 ljudi starosti od 22 do 30 godina. Stoga je firma na neki način vrlo slična univerzitetu: većina zaposlenih su samci, vrlo aktivni i radoznali mladi ljudi koji volontiraju do noći (čak i besplatno), a u slobodno vrijeme studiraju na kursevima usavršavanja u svojoj firmi.

Služba za upravljanje kadrovima preduzeća veliku pažnju poklanja obuci i stručnom usavršavanju zaposlenih. Obuka, po pravilu, uključuje četiri programa:

• - obuka;
• – osposobljavanje upravljačkih sposobnosti;
• - obuka u organizacionoj kulturi i normama ponašanja;
• - obuka kupaca.

Na osnovu rezultata stručne prekvalifikacije zaposleni dobijaju diplomu ili sertifikat kojim se potvrđuje njihova kvalifikacija i pravo na vođenje profesionalna aktivnost na određenom području. Certifikacija usklađenosti je trenutno popularna u Kini u IT industriji. državni standardi o kompjuterskim tehnologijama i sertifikatima koje izdaju korporacije Cisco, Oracle, Microsoft.

Sistem podsticaja rada u raznim kineskim kompanijama uključuje čitav niz mjera. Plata se obično sastoji iz tri dela:

• - osnovna plata: njen iznos zavisi od stepena obrazovanja, radnog iskustva ili jednostavno od ugovora sa osobljem;
• - plaćanje po osnovu rezultata ocjenjivanja i certificiranja rada osoblja;
• - bonusi u zavisnosti od dobiti kompanije za tekuću godinu.

Pored prvog dijela (osnovna plata), druga dva dijela su usko povezana sa rezultatima rada zaposlenih, pa je sistem vrednovanja i atestiranja rada srž ovog sistema podsticaja. Tipično, 30-70% ukupne plate u prosjeku otpada na ova dva dijela.

U brzorastućim kompanijama, mogućnosti napredovanja i planiranje karijere su učinkoviti poticaji za osoblje. Neke kompanije imaju učešće u ličnom kapitalu (ESOP). Viši i srednji menadžeri posjeduju dionice ili odgođeno pravo na dionice. Zaposleni to zovu "zlatne lisice".

Mnoge kompanije su također smatrale da plate nisu dovoljne da podstaknu radnu snagu da zadrži kvalifikovane radnike, jer uvijek postoje druge kompanije koje plaćaju veće plate. Budući da se na iznose primljene u vidu naknada ne plaća porez, naknade postaju vredniji prihod. Zdravstvenog osiguranja, troškovi transporta i telekomunikacija (telefon, mobilni telefon, internet i sl.), naknada za kupovinu sopstvenog stana, novčana pomoć za školovanje ili prekvalifikaciju itd. su tipične kompenzacije u naprednim kineskim kompanijama. Međutim, socijalna zaštita i naknade se sprovode u okviru zakona, a rast realnih primanja radnika iz ovih programa zavisi od ekonomske snage preduzeća.

U tradicionalnoj kulturi Kine, kolektivizam je jači od individualizma, porodica i tim preduzeća se vrednuju više od pojedinca. Stoga se saradnja i marljivost kineskih radnika više cijene od inovacija. Na ovaj način preduzeća postepeno uspostavljaju stroge norme organizacionog ponašanja zaposlenih, istovremeno im dozvoljavajući da prave greške u radu, podstičući inovativne ideje i dajući široka ovlašćenja u radu.

Na primjer, Huawei potiče zaposlenike da mijenjaju posao kako bi obogatili svoja profesionalna znanja i vještine i poboljšali svoju konkurentnost. Organizacija prepoznaje snage i sposobnosti zaposlenih i stvoriće idealne radne uslove za razvoj njihovih rezervnih sposobnosti. Sistem plata zasnovan na sposobnostima i vještinama pojačava ovaj podsticaj. Obični zaposlenici napreduju pod uticajem objektivnih razloga i ličnog uspeha, pobeđuju u konkurenciji, a kretanje viših i srednjih menadžera je prinudno, a posao menjaju otprilike jednom u 3-5 godina. Firma vjeruje da vertikalne i horizontalne promocije stvaraju mogućnosti i uslove za razvoj kadrova. Činjenica je da ovi pokreti efikasno sprečavaju zloupotrebu moći od strane lidera.

Po pravilu, u preduzećima se procena i sertifikacija kadrova sprovode godišnje, au nekim kompanijama se primenjuju i pojednostavljene procedure ocjenjivanja svakih šest meseci. Stroga kontrola i evaluacija snaga i slabosti aktivnosti radnika omogućavaju im da im pruže neophodnu pomoć u prekvalifikaciji kako bi ispravili svoje nedostatke. Ako dva ili tri puta, prema rezultatima procene, zaposleni uzima posljednje mjesto u radnoj snazi, kompanija ga otpušta.

U Kini postoji niz aktualnih problema u teoriji i praksi upravljanja kadrovima:

• - nedostatak kvalifikovanih stručnjaka. Na primjer, u Pekingu IT kompanijama nedostaje 20.000 programera. Tržište profesionalnih menadžera u zemlji je još uvijek u nastajanju i nedovoljno razvijeno;
• - fluktuacija osoblja u visokotehnološkim kompanijama je mnogo veća nego u drugim preduzećima;
• – motivacija za rad menadžera i upravljanje njihovim ponašanjem posebno su relevantni u državnim preduzećima;
• - stvaranje rezerve rukovodećih kadrova i povećanje efikasnosti menadžment tima u preduzećima, kao i stvaranje harmoničnih i dugoročnih odnosa između poslodavaca i profesionalnih menadžera;
• - činjenice kršenja radnog zakonodavstva i problem njegovog poboljšanja je akutan. Na primjer, uz kršenje zakona zapošljavaju i otpuštaju osoblje, produžavaju radno vrijeme bez doplate itd.

Ovo su najhitniji problemi upravljanja kadrovima u modernoj Kini.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Osnovni koncepti upravljanja osobljem. Pravilnosti i principi upravljanja kadrovima. Posebnosti upravljanja osobljem u OAO "Volgogradoblgaz". Stimulacija rada osoblja u preduzeću. Preporuke za unapređenje upravljanja kadrovima.

disertacije, dodato 29.08.2012


Teorijska osnova upravljanje motivacijom osoblja. Koncept neizvjesnosti i njeni nivoi. Politika upravljanja osobljem. Sistem upravljanja osobljem. Procjena stepena zadovoljstva osoblja i unapređenje motivacije kadrovska politika.

seminarski rad, dodan 11.03.2014


Koncept efektivnosti upravljanja kadrovima. Metodološki pristupi evaluaciji učinka radna aktivnost i definisanje kriterijuma za efektivnost upravljanja osobljem. Indikatori učinka: zapošljavanje, motivacija i stimulacija.

sažetak, dodan 23.01.2014


Objekt, subjekt i dijagram strujnog kola upravljanje kadrovima, razvoj i implementacija kadrovske politike, nagrađivanja i stimulacije rada. Evaluacija efektivnosti upravljanja osobljem u preduzeću. Pravci za unapređenje kvalifikacija i kvaliteta kadrova.

disertacije, dodato 23.04.2010


Uloga i mjesto upravljanja kadrovima u organizacionom sistemu. Analiza i evaluacija efektivnosti sistema upravljanja kadrovima Rusklimat doo, identifikacija problema i načina za poboljšanje. Izrada strategije za dugoročni razvoj kadrova u organizaciji.

seminarski rad, dodan 30.04.2014


Aspekti sistema upravljanja osobljem u organizaciji. Metode upravljanja osobljem. Planiranje osoblja u organizaciji. Osobine kadrova kao resursa preduzeća. Faktori koji utiču na rad osoblja. Evaluacija efektivnosti sistema upravljanja.

seminarski rad, dodan 01.02.2009


Sistem upravljanja kadrovima, njegov značaj u preduzeću. Funkcije i strukturna organizacija službe za upravljanje kadrovima. Računovodstvo osoblja organizacije. Analiza studija o unapređenju i razvoju djelatnosti službe za upravljanje kadrovima.

seminarski rad, dodan 05.02.2011

Ako uzmemo u obzir iskustvo stranih zemalja u upravljanju osobljem preduzeća, onda Japanski stil Menadžment personala odlikuje poštovanje prema ličnosti koje se formira zbog sistema doživotnog zapošljavanja, neznatne diferencijacije u napredovanju, kao i sistematskog usavršavanja i uključivanja kadrova u upravljanje. Sistem doživotnog zapošljavanja je vrijedan u stvaranju osjećaja „svi u istom čamcu“ među zaposlenima. Istovremeno, postoji mnogo mogućnosti za osoblje da napreduje i poveća plate. Ali diferencijacija radnika je neznatna, pa savjestan rad smatraju isplativim. S druge strane, naglasak na učenju i osnaživanju učešća u upravljanju poboljšava razumijevanje uloge nečijeg rada. Ovi faktori dovode do visoke produktivnosti, prijemčivosti za inovacije i, konačno, visoke konkurentnosti na globalnim tržištima.

Japanski menadžment, zasnovan na kolektivizmu, koristio je i koristi moralne i psihološke poluge uticaja na pojedinca danas. Specijalista za menadžment Hideki Yoshihara identifikovao je niz karakteristika koje karakterišu japanski menadžment.

ü Sigurnost posla i stvaranje okruženja od povjerenja. To dovodi do stabilnosti radne resurse i smanjenje fluktuacije osoblja. Sigurnost posla u Japanu je obezbeđena sistemom doživotnog zapošljavanja, fenomenom koji je jedinstven i u velikoj meri neshvatljiv evropskom mišljenju.

l Publicitet i otvorenost korporativnih vrijednosti. Kada svi radnici imaju pristup informacijama o politikama i aktivnostima firme, razvija se atmosfera učešća i zajedničke odgovornosti, što poboljšava komunikaciju i povećava produktivnost.

ü Prikupljanje podataka i njihova sistematska upotreba za poboljšanje ekonomske efikasnosti proizvodnje i kvalitetnih karakteristika proizvoda. Ovo je od posebnog značaja.

b Menadžment orijentisan na kvalitet. Menadžer treba da uloži maksimalne napore u kontrolu kvaliteta.

ü Stalno prisustvo menadžmenta u proizvodnji.

b Održavajte čistoću i red.

Japanski menadžment se može opisati kao želja za poboljšanjem međuljudskih odnosa, što uključuje: dosljednost, moral zaposlenih, stabilnost zaposlenja i harmonizaciju odnosa između radnika i menadžera.

Japanci su moderne metode upravljanja preuzeli uglavnom od Amerikanaca, ali su ih kreativno prilagođavali novim uslovima i japanskom mentalitetu. Japanski menadžment sadrži niz koncepata koji ga razlikuju od brojnih sistema upravljanja u drugim zemljama. Najvažnije od njih su:

Yu sistem doživotnog zapošljavanja i proces kolektivnog odlučivanja;

Yu koncept kontinuiranog učenja, koje vodi ka samorazvoju;

Yu prijemčivost za nove ideje.

Generalno, japanski sistem vlasti može se posmatrati kao sinteza uvezenih ideja i kulturnih tradicija. „Poslodavci ne koriste samo rad osobe, oni koriste sve“, kratka je formula koja objašnjava odnos između poslodavaca i najamnih radnika.

Da bi održao disciplinu i poboljšao kvalitet rada, japanski menadžment se više oslanja na nagrade (pisma, pokloni, novac, dodatnog odsustva) nego kazne (opomene, novčane kazne, otkazi). Japanski menadžeri izuzetno nerado pribjegavaju kaznenim mjerama. A otpuštanje zaposlenog je dozvoljeno u slučajevima krađe, primanja mita, sabotaže, okrutnosti, namjernog nepoštivanja uputstava viših službenika. Dakle, upravljanje kadrovima postaje strateški faktor zbog potrebe da se garantuje doživotno zaposlenje.

Japanski menadžer se veoma blisko identifikuje sa korporacijom koja ga je angažovala. Mnogi zaposleni rijetko uzimaju slobodne dane i često ne iskoriste u potpunosti plaćeno slobodno vrijeme jer su uvjereni da je njihova dužnost da rade kada je to kompaniji potrebno. Lokalne korporacije garantuju posao za svoje zaposlene i koriste sisteme kompenzacije zasnovane na radnom stažu kako bi sprečile zaposlenog da ode u drugu firmu. Zaposlenik koji je prešao u drugu kompaniju gubi staž i počinje ispočetka. Sistem doživotnog zapošljavanja zasniva se na sigurnosti posla i napredovanju. Osoblje se popunjava na osnovu ličnih kvaliteta i biografskih podataka. Lojalnost se cijeni više od kompetencije. Prilikom odabira kandidata za viši menadžment, najveći značaj pridaje se sposobnostima upravljanja ljudima.

Od kraja 19. vijeka, sistem upravljanja u Sjedinjenim Državama bio je zasnovan na kopiranju engleskog iskustva u organizaciji i preduzeću. Do danas se formirao kao organski spoj teorijskih istraživanja i najboljih praksi. visoko konkurentsko okruženje i povećana prijemčivost za nove metode doprinijela je stvaranju efikasne strategije u organizaciji osoblja od strane Amerikanaca.

U Americi je uobičajeno da dobar vođa male kompanije radije komunicira direktno sa svojim podređenima i traži njihovo mišljenje o mnogim pitanjima. Ako kompanija ima jasno definisanu misiju, onda može efikasno motivisati zaposlene i dati im poverenje u važnost obavljenog posla. U američkim kompanijama se smatra da je svaki zaposlenik jedinstven, za svakog treba primijeniti individualni način upravljanja. Za podređene je važno da li im šef pomaže u svakodnevnim poslovima, da li im pruža priliku za razvoj karijere. Na primjer, ako je neko od podređenih zainteresovan za vođenje odjela, treba mu objasniti šta i kako mora učiniti da bi postigao cilj. Menadžer mora pokazati da pruža mogućnost napredovanja apsolutno svima i bira ne na osnovu ličnih simpatija i nesklonosti, već na osnovu jasnih i svima razumljivih kriterijuma.

Mogu se klasifikovati na sledeći način:

§ individualna odgovornost;

§ odluku donosi rukovodilac;

§ poslovni odnos nikada u kombinaciji sa ličnim;

§ relativna autonomija rukovodilaca pojedinih odeljenja u preduzeću;

§ Nedostatak lojalnosti zaposlenih prema svojoj kompaniji;

§ direktnost postupanja menadžera (prelazak na samu suštinu pitanja, njihovu pragmatičnu klasifikaciju i njihovo neposredno rješavanje).

U Sjedinjenim Državama je veoma razvijen duh individualizma, u kojem svako brine o sebi. Duhovna osnova američkog upravljanja je kršćanska religija protestantske denominacije.

Direktor američke korporacije General Electric, Jack Welch, vrlo je uspješno formulirao svojih 6 principa upravljanja:

Š percipiraju stvarnost onakvom kakva jeste, bez pretenzija na ono što je bila prije ili ono što bi željela vidjeti;

Š ne upravljati, nego usmjeravati;

Budite iskreni sa svima;

Ø implementirati promjene prije nego što postanu prisilne;

Ø ne ulazi u konkurenciju, u nedostatku konkurentske prednosti;

SH kontrolišete sami svoj udio, inače će neko drugi to učiniti umjesto vas.

U Rusiji ne postoji jasno formulisan nacionalni model ili koncept upravljanja. Ruski menadžment je simbioza evropskog i azijskog stila. Razlozi za nedostatak vlastitog modela upravljanja su sljedeći:

kratak period postojanja tržišnih odnosa u zemlji;

nedostatak znanja koje zadovoljava međunarodne zahtjeve i tržišne uslove za većinu ruskih lidera;

funkcionisanje preduzeća na „miftovima“;

kriminalizacija najprofitabilnijih oblasti delatnosti;

Višenacionalnost zemlje, veličina njene teritorije i razlike u zakonodavstvu teritorijalnih vlasti otežavaju rad organizacija.

V savremenim uslovimačak ni vrlo iskusan lider nije uvijek u stanju objektivno uporediti prednosti i nedostatke rješenja u oblasti upravljanja kadrovima bez upotrebe posebnih alata i metoda i izabrati najbolje od njih. Da bi se poboljšala efikasnost upravljanja kadrovima preduzeća, neophodno je proučavanje stranih stilova i metoda upravljanja kadrovima.

Poznato je da je dobro organizovano upravljanje kompanijom ključ njenog uspešnog poslovanja. Postoje razne škole menadžmenta: američke, evropske, japanske. Svaki od njih ima svoje karakteristike povezane s nacionalnim tradicijama zemlje.

Tako su se, na primjer, pojavile određene poteškoće prilikom pokušaja izvoza japanskog menadžmenta u inostranstvo. Tako je prirodan za zaposlene u ovoj zemlji duh kompanije - porodice, kada su japanski menadžeri zainteresovani za svoje štićenike za detalje njihovog života, koji prevazilaze službene dužnosti Evropljani i Amerikanci, koji su postali zaposleni u stranim filijalama japanskih firmi, doživjeli su to kao invaziju na privatnost.

U principu, pitanje koji je menadžment bolji: japanski, američki ili evropski, nije sasvim legitimno. Traganje za optimalnim modelom može ići samo putem međusobnog prilagođavanja i međusobnog obogaćivanja. Kompanije koje su u stanju da sagledaju nove forme i ideje, da napuste nešto tradicionalno, ali koče razvoj, dobijaju prednosti.

Sljedeća okolnost apsolutno nije tipična za Japan. Obično odlazak zaposlenog iz kompanije znači njegovu potpunu izolaciju od bivših kolega, prekid svih prijateljskih veza sa njim. Podrazumijeva se da se preminuli ne mogu vratiti. Bilo je presedana kada su se zaposleni koji su prihvatali ponude iz drugih firmi vraćali nakon nekog vremena, a uzimali su na radna mjesta koja nisu niža od onih koja su ranije obavljali u ovoj firmi. Istovremeno, očuvane su sve pozitivne karakteristike japanskog menadžmenta, kao što su timska orijentacija, međusobna pomoć, fleksibilnost, neformalne definicije obima dužnosti i posla, zamjenjivost u Sonyju. Ova kombinacija omogućava kompaniji da uspešno posluje kako na domaćem japanskom tako i na međunarodnom tržištu.

U japanskim kompanijama postoje dva odjela koja po svojim funkcijama i strukturi nemaju tačne analoge u zapadnim organizacijama.

Jedan od njih je takozvani odjel za opšta pitanja ("somu-bu"). Bavi se pravnim poslovima, internim odnosima, odnosima sa akcionarima, državnim organima, trgovačkim udruženjima i povezanim preduzećima, dokumentacijom.

Drugi je odjel ljudskih resursa (jin-jibu), često izdanak somu-bua, i odvaja se od njega kada kompanija dostigne određenu veličinu. Funkcioniše kao centralna jedinica za sva kadrovska pitanja.

Upravljanje ljudskim resursima u Japanu je više od jedne od mnogih funkcija koje su karakteristične za svaku poslovnu organizaciju; po važnosti je u istom redu sa upravljanjem proizvodnjom, prodajom i finansijama. Manifestuje korporativnu filozofiju i svojevrsnu organizaciju rada u privatnom sektoru, što se može opisati terminom "industrijska porodica".

Industrijska porodica znači da komercijalna ili industrijsko preduzeće se posmatra ne samo kao privredni subjekt, već (što je još važnije) kao zajednica ljudi koji ovdje rade. Za većinu njih, svaka organizacija u određenoj mjeri personificira sliku ljudske porodice.

Vaša sadašnjost i budućnost javni status, kao i mogućnosti fizičkog i duhovnog razvoja, na mnogo načina, a ponekad i potpuno, zaposleni se povezuju sa svojom kompanijom koja brine o ljudima, uključujući i oblasti koje nisu vezane za uslugu. Ova poduzetnička filozofija nalazi svoj izraz u normi (iz ekonomskih razloga se ne ostvaruje uvijek) dugoročnog zaposlenja i velikom značaju koji se daje stažu.

Nijedan član "porodice" ne bi trebao ostati bez brige o svojoj budućnosti kada napusti kompaniju, čak i u teškim vremenima.

Stariji članovi "porodice" tretiraju se sa više poštovanja od mlađih, jer dug radni staž ukazuje na odanost kompaniji i veliko iskustvo - posao i život.

Da bi se kohezija u grupi održala i ojačala, u njoj se mora stalno održavati harmonija („wa“) na svim nivoima. Umjesto presude „ti si u pravu, a on nije“, uvijek treba tražiti kompromis.

Sastanci osoblja se ne održavaju toliko radi donošenja odluke ili informacija o tome, već da bi se podstaklo učešće u poslovima kompanije. Neformalni i česti kontakti uvelike idu ka postizanju konsenzusa. U ovom kontekstu, vođa se više bavi održavanjem harmonije nego povlačenjem ili guranjem grupe.

Budući da sudbina korporacije zavisi od sudbine svih, jednak tretman je neophodan za sve. Jednako ne znači isto. U zemlji postoje društveno prihvaćene norme koje razlikuju ljude po stepenu formalnog obrazovanja, dužini radnog staža, starosti, položaju, pa čak i spolu.

Sve je to uzeto u obzir u standardnom sistemu plata koji obuhvata sve zaposlene na neodređeno vrijeme. U japanskim kompanijama obično postoji razlika između dva nivoa upravljanja osobljem – nivoa kompanije i nivoa pojedinca.

Na nivou kompanije, odjel ljudskih resursa je centralna jedinica koja se bavi formalnim aspektima upravljanja osobljem. Osim toga, on je sve mogući načini pomaže u implementaciji ovog vodstva na individualnom nivou, na kojem svi i svi - nadređeni, podređeni i kolege - treba da se bave ličnim i neformalnim aspektima upravljanja osobljem, drugim riječima, usklađivanjem međuljudskim odnosima na mjestima. centralna pozicija kadrovska služba nije organizaciono fiksirana. Instaliraju ga sami radnici. Obično pretpostavljaju da su angažovani da rade u korist kompanije, a ne da rade određeni posao, što ukazuje na prevagu grupne orijentacije nad individualnom. Znaju da će biti premešteni sa jednog posla na drugo, iz jednog odeljenja u drugo, to će promeniti njihov status u podgrupi i kontrolu koju ta podgrupa vrši nad njima. Njihovo članstvo u kompaniji ostaje nepromijenjeno. U tom smislu, oni se osjećaju pod stalnim nadzorom kadrovske službe.

Organizaciona struktura japanske kompanije odražava njenu korporativnu filozofiju. Na Zapadu, gde je glavna stvar - ekonomska efikasnost, kompanija je izgrađena na bazi funkcionalne podjele rada i stoga gravitira prema horizontalnoj strukturi, budući da svaka divizija radi samostalno, u skladu sa svojom specijalizacijom. U Japanu, gdje je naglasak na ličnim aspektima, struktura je zasnovana na uzajamnoj pomoći i hijerarhiji, te je stoga prilično vertikalna.

Glavni odjeli kompanije su odjeli ("bu"), odjeli ("ka") i pododjeljci ("kakari"). Treba napomenuti da ovdje postoji jasna razlika između "bijelog ovratnika" (činovnički radnici) i "plavog ovratnika" (radnici fizički rad). "Jinji" znači upravljanje osobljem radnika mentalni rad, koji nisu sindikalizirani, dok se "Rom" odnosi na sindikalne radnike. Služba za ljudske resurse je odgovorna za prikupljanje podataka o aktivnostima zaposlenih, visini plata, uslovima rada itd. u povezanim i drugim preduzećima. Informacije se dobijaju u procesu ličnih kontakata sa kolegama iz drugih kompanija, kao i poseta specijalizovanih vladine agencije i organizacije kao što su Ministarstvo rada, Japanski centar za produktivnost, sekretarijat trgovinskog udruženja, a posebno Japanska federacija udruženja poslodavaca.

Planiranje radne snage, usko povezano s korporativnim planiranjem, još uvijek je izuzetak u Japanu.

U trenutnim uslovima poslovanja dostojnim se smatraju:

Tipično, kompanije pažljivo prate samo jedan dugoročni indikator – uravnoteženu strukturu radne snage. Dva su razloga za to. Prvi je ekonomski: svake godine određen broj radnika odlazi u penziju u starosnoj granici (kada primaju najveću platu). Time se značajno smanjuju troškovi plata, jer ih zamjenjuju neiskusni maturanti koji su najmanje plaćeni u kompaniji. Drugi razlog je taj što održavanje određene starosne strukture olakšava napredovanje.

Budući da je u stalnom kontaktu sa drugim odjelima i znajući njihove godišnje potrebe, odjel ljudskih resursa pravi projekcije radne snage u cijeloj kompaniji za narednu budžetsku godinu. Da bi to uradio, mora izračunati maksimalan broj novih diplomaca koji će se zaposliti i njihovu početnu platu. Odjeljenje za ljudske resurse predviđa očekivane troškove rada. Konačno, on iznosi svoje budžetske zahtjeve, od kojih su zapošljavanje, obuka i posebni troškovi najskuplji.

Regrutacija, obuka kadrova, njegovo unapređenje, držanje disciplinske mjere i otpuštanja, rješavanje pitanja zarada i uslova rada, socijalnih davanja, kao i radnih odnosa, -- prerogativ kadrovske službe. Šefovi odjela mogu dati svoje prijedloge, oni se konsultuju prije donošenja odluke.

U japanskim kompanijama prekovremeni rad se posmatra na dva načina. Prvo, njegova upotreba je ekonomičnija od zapošljavanja dodatne radne snage kako bi se zadovoljila promjenjiva potražnja. Drugo, donosi dodatni prihod zaposlenima.

Prekovremeni rad se ovdje ne smatra manifestacijom nekompetentnosti rukovodilaca proizvodnje ili nepravilnog planiranja korištenja radne snage. Uz saglasnost predstavnika radnika (ili sindikata), oni mogu biti imenovani u bilo koje vrijeme i na bilo koji period. By zakona o radu U Japanu, poslodavac može produžiti radno vrijeme navedeno u čl. 7, 32, 40 ili odredi rad na praznike ako postigne sporazum sa sindikatom, kada ga ima i obuhvata većinu zaposlenih u preduzeću, ili u odsustvu sindikata sa licima koja predstavljaju većinu službenika, te ga u pisanoj formi dostavlja upravnoj instituciji.

Međutim, za podzemne ili druge poslove štetne po zdravlje, prekovremeni rad ne smije biti duži od dva sata dnevno.

Kao rezultat toga, u mnogim kompanijama oko 10-15% mjesečne plate običnih radnika je prekovremeni rad. Služba za ljudske resurse kontroliše plaćanja za prekovremeni rad. To je bila poslijeratna tradicija. Međutim, mladi radnici trenutno izbjegavaju prekovremeni rad, jer im je slobodno vrijeme često važnije od dodatne zarade. Osim zakonski socijalna davanja (osiguranje za slučaj bolesti, nezaposlenosti i industrijskih nesreća) i starosne penzije u japanskim kompanijama, postoje mnogi drugi socijalni programi.

Stanovanje i spavaonice, mogućnosti za rekreaciju, kulturni programi, stambeni krediti, subvencije za ručkove i kupovinu u radnjama kompanije su centralno pod upravom Odjela za ljudske resurse.

Odjel za ljudske resurse također se bavi svim beneficijama. Na primjer, kada se preseli uposlenica kompanije, on subvencionira preseljenje cijele porodice i traži smještaj za nju.

Idealno za japansku kompaniju je da zaposli stalnu radnu snagu maturanata koji bi ostali u kompaniji do navršene starosne granice. Kriterijumi za odabir kandidata su više društveni nego ekonomski.

Japanska kompanija općenito vjeruje da specijalizacija i podjela rada i naglasak na individualnoj efikasnosti mogu naštetiti efikasnosti kompanije u cjelini. Stoga se najčešće podstiče grupni rad i saradnja sa akcentom na interese cijele korporacije.

Zapošljavanje radnika je usmjereno na zadovoljavanje opštih interesa kompanije, a ne na obavljanje konkretnog posla na određenom mjestu. Nove zaposlenike zapošljava kompanija, a ne pojedinačni menadžer. U najboljem slučaju, kompanija poziva nove zaposlenike, označavajući širok spektar zapošljavanja: proizvodnja, prodaja, činovnički posao, itd.

Čak i kada posao postane nepotreban, ljudi se ne otpuštaju. Kompanija im omogućava prekvalifikaciju i prebacuje ih na druga mjesta ili u njihove regionalne urede.

Svake godine se regrutuju maturanti bez radnog iskustva kako bi ih kompanija dovela do odgovarajućeg nivoa kvalifikacija i asimilacije korporativne kulture, uz zadržavanje starosne strukture radne snage. Ovo je važan pokazatelj organizacijske dinamike, sposobnosti tehničke inovacije.

Godišnji finansijski izvještaji kompanije uvijek pokazuju prosječnu starost zaposlenih.

U poslijeratnom periodu godišnji prijem radnika vršio se u tri glavne grupe: srednja škola (9 razreda obaveznog obrazovanja, mladić ima 15 godina), viša škola (12 godina studija, starost 18 godina) i četvorogodišnji fakultet (16 godina studija, uzrast - 22 godine).

Danas je zapošljavanje maturanata vrlo ograničeno, jer mladi uglavnom idu na visoko obrazovanje, a mnoge kompanije zahtijevaju radna snaga sa tim nivoom obrazovanja. Srednjoškolci posao nalaze samo u vrlo malim fabrikama i radnjama.

Većina bivših srednja škola zapošljavaju se u srednjim i velikim proizvodnim preduzećima kao radnici, neke od diplomiranih žena postaju asistenti službenika ili prodavača u velikim kompanijama iz oblasti trgovine i usluga. Muškarci sa fakultetskim obrazovanjem se regrutuju kao kandidati za rukovodeće pozicije. Djevojke koje završe fakultet nisu interesantne velikim kompanijama, jer je vjerovatno da neće dugo raditi i udati se sa oko 25 godina.

Japanske kompanije su dugi niz godina ignorisale nova zapošljavanja u drugim kategorijama, kao što su diplomci dvogodišnjih koledža (uglavnom žene), strukovne škole i škole koje dodeljuju magistarske diplome. Međutim, stavovi prema njima se sada mijenjaju.

Mala preduzeća rado zapošljavaju maturante. Teško im je privući mlade ljude sa fakultetskom diplomom ako nisu poznati po tome što se brzo šire zahvaljujući primjeni novih tehnologija. Male firme moraju da se oslanjaju na premeštanje radno sposobnih iz drugih kompanija, pozivajući ljude sa određenim radnim iskustvom. Oni su prihvaćeni za stalni posao do 1. aprila (datum prijema za maturante). Takvi zaposlenici su manje cijenjeni od onih koji dolaze pravo iz škole: barem nekoliko godina nakon ulaska u kompaniju, njihova plata je niža, a napredovanje je sporije.

Velike kompanije se obraćaju ovoj kategoriji radnika samo u izuzetnim slučajevima, na primjer, uz nagli porast prosječne starosti radnika, što je bilo tipično za neke elektro i elektronske kompanije krajem 60-ih godina.

Obično postoji neka vrsta prećutnog dogovora - da se kvalifikovani radnici ne hvataju od konkurenata u njihovoj industriji. U stvari, samo strane kompanije koriste usluge agencija za zapošljavanje da identifikuju osoblje za koje su zainteresovani od konkurenata.

Budući da stalni radni odnos podrazumijeva dugotrajan rad, i diplomci i kompanije ozbiljno shvataju svoj izbor. Za diplomce, njihovo prvo zapošljavanje gotovo uvijek određuje njihovu budućnost. Ako promijenite posao iz bilo kojeg drugog razloga osim porodične prilike ili bankrot kompanije, društvo sumnja ili iz sebičnih motiva („on teži samo svom sopstvenom finansijskom blagostanju“) ili negativnih osobina ličnosti („ne radi dobro sa drugim ljudima“). Osim toga, potrebno je vrijeme da društvo u potpunosti prihvati pridošlicu.

Prilikom promjene posla, osoba mora prihvatiti nižu plaću i sporije napredovanje u odnosu na osoblje kompanije.

Većina škola organizuje sastanke sa objašnjenjima i konsultacije za svoje maturante, postavlja letke kompanije na oglasne ploče, priprema informacije o kompaniji i daje preporuke. Gdje je to moguće i zgodno, pozivaju predstavnike velikih preduzeća i kompanija da se sastanu sa alumnijima da im ispričaju o određenoj industriji, da ih informišu o kompanijama.

Najperspektivniji maturanti počinju da se pripremaju za izbor kompanije na samom početku svoje maturske godine. Ova priprema uključuje upoznavanje sa aktivnostima kompanija, učešće na sastancima koje održava škola, razgovore sa bivšim maturantima.

Nakon proučavanja ličnih dosijea kandidata i odabira najvrednijih, nudi im se da napišu esej, a zatim prođu prvi intervju. Sa zadovoljavajućim rezultatima, kandidati se primaju na drugi intervju i ponekad se testiraju.

Neke kompanije također sprovode grupne intervjue gdje kandidati razgovaraju o datoj temi sa kandidatima iz drugih škola.

Mnoge kompanije daju prioritet neformalnim pre-intervjuima. Sprovode se u vidu privatnih razgovora između kandidata i starih radnika iste škole koji rade u kadrovskoj službi.

Počevši od drugog intervjua, u njemu mogu učestvovati i drugi direktni rukovodioci, a na kraju selekcijskih postupaka mogu učestvovati i viši službenici.

Nakon završnog intervjua, kompanija donosi preliminarnu odluku o zapošljavanju i obavještava zaposlene lično ili preko starog radnika. Ova odluka unapred je neophodna jer se donosi nekoliko dana pre nego što kandidat diplomira, a mnogo toga se može desiti pre formalnog zapošljavanja sledećeg aprila.

Kako bi spriječila da pretprihvaćeni budu namamljeni od strane druge firme, kompanija održava kontakt s njima, na primjer, održavajući sastanke sa zaposlenima u kadrovskoj službi i drugim zaposlenima, a ponekad i sa menadžmentom firme.

Postoje mnogi sudski presedani koji utvrđuju da kompanija ne može poništiti preliminarnu odluku o zapošljavanju bez valjanog razloga. Međutim, podnosilac zahtjeva može otkazati ako do tog vremena nije dao garancijska obaveza(neki kandidati primaju više od jednog od ovih unaprijed poziva).

Kompanija ima mogućnost da sankcioniše one škole čiji učenici redovno krše predugovor. Sankcije treba smanjiti sljedeće godine broj poziva za maturante date škole ili čak potpuni prestanak zapošljavanja njenih diplomaca.

Važno je napomenuti da se tokom procesa zapošljavanja ne raspravlja o uslovima zapošljavanja. Kompanija najviše predstavlja školu opće informacije o stanju njihovih stvari. U najboljem slučaju, u informaciji se navodi da su "plata i njeni uslovi određeni pravilnikom o radu kompanije".

Sada kada je zauzet kurs za korištenje ljudskog faktora širom svijeta u osiguravanju ne samo pojedinačnih, izolovanih, iako ponekad senzacionalnih ekonomskih dostignuća, već konstantno visoke efikasnosti u svim oblastima društvena proizvodnja, radikalna rekonstrukcija mehanizma motivacije rada u našoj zemlji treba da postane jedan od prioriteta ekonomske strategije.

Ovaj zadatak je izuzetno težak i, što je najvažnije, zahtijeva suštinski novu, nestandardnu, integrisani pristup, što bi omogućilo da se postigne pomak u pitanju istinske, odnosno ne od slučaja do slučaja, već na kontinuiranoj osnovi, mobilizacije moralnog potencijala svakog radnika pojedinačno i radnog kolektiva u cjelini.

Potraga za optimalnim opcijama za usmjeravanje kadrova na intenzivne radne napore postavlja problem okretanja stranom iskustvu.

Uzimajući u obzir konačne pokazatelje funkcionisanja američkih i japanskih ekonomija prikazanih svijetu, legitimno je zaključiti da je ovo iskustvo bremenito brojnim iskušenjima. Korisno je, međutim, prethoditi svakom prelasku u ravan sistema upravljanja radnicima koji su uspostavljeni u ovim zemljama njihovim sveobuhvatnim proučavanjem i evaluacijom.

Mnogi moderne organizacije u našoj zemlji su nedavno počeli da se usvajaju iskustvo u inostranstvu upravljanje osobljem. Ovaj proces se može nazvati internacionalizacijom u oblasti savremenog menadžmenta. Ovakva organizacija rada sa zaposlenima podrazumeva kreiranje različitih modela u preduzećima, kao i upotrebu sistemski pristup za racionalno korišćenje radnih resursa.

Trenutno najpopularniji modeli upravljanja zaposlenima koji se koriste u stranim zemljama su američki i japanski model upravljanja osobljem.

Kako je organizacija rada u SAD

Američko iskustvo upravljanja osobljem uključuje zapošljavanje samo zaposlenih koji odgovaraju predviđenoj poziciji, odnosno izbor se vrši prema tako važnom kriteriju kao što su kvalifikacije kandidata i njegova profesionalni kvalitet. Glavna karakteristika ovog sistema je da specijalista, obavljajući svoje dužnosti, mora dovesti kompaniju do visokih rezultata, odnosno povećati njenu efikasnost.

Glavni kriteriji odabira u ovom slučaju su:

• relevantno obrazovanje)
• prethodno iskustvo u sličnoj oblasti)
• psihološka kompatibilnost zaposlenika sa predloženim položajem)
• sposobnost efikasnog rada sa drugim zaposlenima
• uža specijalizacija kandidata.

Ljudski resursi u Sjedinjenim Državama najviše vode računa o ličnim vrijednostima svakog kandidata i rezultatima koji se mogu postići njegovim aktivnostima. Osnovu čitavog mehanizma čine individualni indikatori, individualna odgovornost, kao i postavljanje konkretnih kratkoročnih ciljeva, sprovedenih u kvantitativnom smislu. U vezi upravljačke odluke, onda u američkim organizacijama to rade oni stručnjaci (menadžment) koji su odgovorni za implementaciju upravljačkih zadataka u preduzeću.

Ovde su obično obezbeđeni sledeći uslovi rada:

• smanjenje broja izvršavanja obaveza po centralnim odjeljenjima i smanjenje broja zaposlenih u administrativnim službama)
• proširena lista opisa poslova za veliki broj zanimanja)
• nefiksna plata (u zavisnosti od obavljenog posla))
• stvaranje "kroz" timova unutar preduzeća, što vam omogućava da premještate stručnjake iz jednog odjela u drugi ili napuštate pozicije ako je potrebno.

Karakteristike japanskog modela

Strano iskustvo upravljanja kadrovima u Japanu karakteriziraju suprotni znaci. Ovdje menadžeri prije svega gledaju na najpotencijalnijeg zaposlenika, pažljivo proučavajući sve njegove negativne i pozitivne aspekte. Tek nakon toga slijedi odabir odgovarajuće pozicije za kandidata.

Main specifične osobine Japanski modeli su sljedeći:

• lični i profesionalni kvaliteti kandidata, njegovo obrazovanje su najvažniji podatak za poslodavca)
• mogućnost dugogodišnjeg rada u organizaciji domaćinu)
• usklađenost plaćanja izvršenih poslova sa periodom aktivnosti, sa godinama, obrazovanjem i radnom efikasnošću)
• svaki član tima može učestvovati u sindikatima koji se nalaze u okviru kompanije.

Što se tiče principa organizacije radnih resursa, menadžment preduzeća daje prioritet timski rad i nastoji da stvori optimalne uslove za interakciju svih zaposlenih, bez obzira na njihovu poziciju. Japanski model uključuje uzimanje u obzir svih interesa ne samo same organizacije, već i njenih zaposlenika. Menadžment ovdje cijeni lojalnost kompanije, a zauzvrat daje garancije timu i svakom specijalistu pojedinačno.

Kako usvojiti sistem

Upravljanje kadrovima u stranim preduzećima predstavljeno je različitim pristupima u organizaciji rada njihovih zaposlenih. Dok je u Americi naglasak na učinku, u Japanu se više cijene sami zaposleni i vodi računa o njihovim interesima.

Ne može se reći da je neki model ispravan, a neki ne, jer je svaki od njih dobar na svoj način. Zbog toga ruska preduzeća sve više daju prednost mješovitom sistemu, koji ne samo da može dovesti do visokih rezultata aktivnosti kompanije, već i stvoriti povoljne uslove za njihove radne resurse.