Dom » Poslovni tipovi » Uključenost zaposlenih u proces upravljanja. Pregled najboljih praksi za uključivanje osoblja u proces kontinuiranog poboljšanja

Uključenost zaposlenih u proces upravljanja. Pregled najboljih praksi za uključivanje osoblja u proces kontinuiranog poboljšanja

Uključenost osobljai timski rad

Moćno sredstvo za poboljšanje kvaliteta je uključivanje zaposlenih u procese obezbeđivanja kvaliteta proizvoda i njegovog unapređenja. Rad na uključivanju zaposlenih treba da obavljaju srednji i niži menadžeri (menadžeri), jer su oni stalno u kontaktu sa izvođačima, vide kako ljudi rade i kako se ljudi odnose prema poslu. Ovi menadžeri moraju stalno pokazivati svoju spremnost da podrže inicijativu zaposlenih za poboljšanje kvaliteta.

Menadžment bi trebao podsticati stvaranje neformalnih grupa ili timova radnika za rješavanje pitanja kvaliteta i poboljšanje učinka. Rad u timu omogućava vam da efikasnije i brže rešavate probleme.

Upečatljiv primjer uključivanja radnika u poboljšanje kvaliteta su "Krugovi kvaliteta" u japanskim preduzećima. Učešće u krugovima kvaliteta postalo je masovna pojava u Japanu. Nažalost, „Krugovi kvaliteta“ nisu zaživjeli u ruskim preduzećima. Jedan od razloga je odnos prema prijedlozima rukovodstva ruskih preduzeća.

Ako menadžer želi da njegovi podređeni postanu „misleći radnici“ koji teže kontinuiranom unapređenju metoda rada, on mora biti pažljiv i osjetljiv, mora pomagati radnicima u rješavanju problema kako bi unaprijedili rad i implementirali svoje prijedloge.

Glavni objekti prilikom podnošenja prijedloga mogu biti:

Poboljšanja u vlastitom radu;

Ušteda energije, materijala i drugih resursa;

Poboljšanje uslova rada;

Poboljšanje opreme i procesa;

Poboljšanje alata i pribora;

Poboljšanje rada u kancelariji;

Poboljšanje kvaliteta proizvoda;

Ideje za kreiranje novih vrsta proizvoda;

Usluga i izgradnja odnosa sa kupcima itd.

Grupno podnošenje prijedloga može donijeti opipljive ekonomske koristi. Na primjer, 1983. godine zaposleni u Canonu podnijeli su 390.000 prijedloga koji su imali učinak od 84 miliona dolara, dok su troškovi implementacije ovih prijedloga iznosili 1,08 miliona dolara, tj. troškovi su se isplatili 77 puta.

Ispravna upotreba sistema prijedloga omogućava vam da iskoristite intelektualne sposobnosti svih zaposlenih u preduzeću za poboljšanje rada i postizanje značajnog efekta kao rezultat masovnog učešća zaposlenih u podnošenju prijedloga koji imaju za cilj poboljšanje njihovog rada i kvaliteta proizvoda.

Organizacija sistema prijedloga prolazi kroz tri faze:

Prvo: menadžment treba da pomogne zaposlenima u podnošenju predloga (čak i onih najjednostavnijih) za poboljšanje kako njihovog rada, tako i rada jedinice i preduzeća u celini. Ovo će navesti ljude da razmišljaju o tome kako rade svoj posao i kako se on može poboljšati, kao i usaditi ukus za podnošenje prijedloga. Vrlo je važno ne obeshrabriti želju za podnošenjem prijedloga. Zaposleni treba da osjećaju stalnu podršku menadžmenta i njihov interes da dobiju svoje prijedloge.

Drugo, menadžment treba da se fokusira na obuku zaposlenih. Moraju proširiti svoje vidike, kao i naučiti ih da pronalaze i analiziraju probleme u svom okruženju. Tada će prijedlozi biti zanimljiviji, kvalitetniji i teži.

Treće: tek nakon obuke i osiguranja interesa zaposlenih, menadžment može postaviti pitanje ekonomskog efekta prijedloga, tj. ne samo da podnose predloge, već procenjuju njihov ekonomski efekat tokom razvoja.

Implementacija sistema prijedloga će trajati od 5 do 10 godina, tj. ovo je veoma dug proces, koji je povezan sa restrukturiranjem stava osobe prema poslu.

Trening

Kvalitet rada i proizvoda zavisi od stepena kvalifikacije osoblja, stoga rukovodstvo preduzeća mora stalno voditi računa o unapređenju kvalifikacije osoblja.

Ovo posebno važi za osoblje odgovorno za dizajn proizvoda, kao U fazi dizajna proizvoda se postavlja njegov kvalitet. Osoblje mora biti kompetentno u ispunjavanju zahtjeva dizajna i mora biti vješto u korištenju odgovarajućih alata i metoda.

Primeri metoda koje se mogu primeniti u preduzeću :

automatizovano (koristeći kompjuterske alate) projektovanje (CAD);

proizvodni dizajn (tehnologija proizvodnje) (DFM) / montažni dizajn (tehnologija montaže) (DFA);

dizajn eksperimenata (DOE);

kompjuterski potpomognut (kompjuterski potpomognut) razvoj (i predprodukcija) (CAE);

analiza prirode i posledica potencijalnih grešaka u projektovanju i proizvodnji (DFMEA/PFMEA, itd.);

analiza konačnih elemenata (FEA);

određivanje geometrijskih dimenzija i tolerancija (GD&T);

implementacija funkcije kvaliteta (QFD);

planovi tehničke pouzdanosti;

tehnika modeliranja;

volumetrijsko modeliranje;

funkcionalna analiza troškova (VE).

Preduzeće mora odabrati sredstva i metode koje su mu potrebne i identifikovati ih, tj. zvanično implementirati, što ih čini obaveznim za upotrebu u relevantnim jedinicama.

Očigledno, aplikacija savremenim sredstvima i metode mogu zahtijevati organizaciju obuke ili prekvalifikacije osoblja. Stoga, preduzeće treba da razvije i održava dokumentovane procedure za utvrđivanje potreba za obukom i za obuku sveg osoblja uključenog u aktivnosti koje utiču na kvalitet proizvoda. Pri tome, posebnu pažnju treba posvetiti zadovoljavanju zahtjeva potrošača.

Ovo se odnosi na sve zaposlene čiji rad utiče na kvalitet na svim nivoima organizacije i u svim odeljenjima.

Iskustvo revizije pokazuje da se najznačajniji rizik od gubitka kompetencije javlja u vremenima brzih organizacionih promena, kao što su:

akvizicija, spajanje, osnivanje zajedničkih ulaganja;

razvoj nove tehnologije;

uvođenje nove ili značajne promjene u proizvod, proces ili opremu;

brz rast ili pad proizvodnje.

Tipičan proces koji se koristi u industriji za demonstriranje kompetencije su matrice vještina.

Često pokazuju nekoliko rastućih nivoa kompetencije.

Na primjer:

Prvi nivo - "nesposoban";

Drugi nivo - "sposoban za rad pod nadzorom";

Treći nivo - "može završiti zadatak";

Četvrti nivo je "sposoban da podučava druge" ili "sposoban da vodi".

Tokom revizije, na primjer, treba provjeriti da li je osoblje odjeljenja za interne revizije kvalifikovani i pripremljeni.

Obuka osoblja direktno na poslu

Važna tačka u osiguranju kvaliteta je obuka osoblja na poslu za svaki novi ili promijenjeni posao koji utiče na kvalitet proizvoda, uključujući ugovorne radnike ili osoblje agencije.

Često, zbog proizvodnih potreba, radnici se premeštaju sa jednog radnog mesta na drugo, dok poslovođa ili poslovođa vrlo površno upoznaje zaposlenog sa novim poslom i, štaviše, nikada ne proverava kako je naučio nove dužnosti. Poznato je da pojava novozaposlenih uvijek negativno utiče na kvalitet proizvoda u vrijeme njihovog prilagođavanja na novi posao.

Istovremeno, osoblje čiji rad može uticati na kvalitet mora biti obaviješteno o posljedicama po potrošača u slučaju nepoštovanja zahtjeva kvaliteta.

„Posljedice kupaca“ uključuje svijest zaposlenih o uticaju neusklađenosti koje proizilaze iz njihovog rada na interne i eksterne kupce i krajnje korisnike.

Općenito, savjetuje se zaposlenicima reći kako kvalitet njihovog rada može utjecati na gotov proizvod: njegovu funkciju, pouzdanost, trajnost, sigurnost itd. Činjenica je da radnik često uopće ne zna kakvu ulogu igra dio koji čini u gotovom proizvodu.

Motivacija zaposlenih i delegiranje ovlasti na njih

U smislu osiguranja kvaliteta, zaposleni bi trebali imati ovlaštenja koja su im dodijeljena, kao što su:

Pravo neprihvatanja delova (rad) sa odstupanjima na dalju obradu;

Pravo na zaustavljanje transportera u slučaju problema sa kvalitetom;

Pravo na podnošenje prijedloga za poboljšanje kvaliteta ili obavljenog posla;

Pravo na stavljanje ličnog brenda itd.

Ovlašćenja moraju biti formalno dodijeljena zaposlenima, a menadžment mora podsticati zaposlene da vrše ova ovlaštenja.

Pored toga, preduzeće treba da razvije proceduru za motivisanje zaposlenih za postizanje ciljeva kvaliteta, za sprovođenje stalnih poboljšanja i stvaranje uslova za promovisanje inovacija. Procedura treba da uključi promociju kvaliteta i tehničke svijesti u cijeloj organizaciji, na svim nivoima.

Vrste motivacije:

Intrinzična motivacija (samomotivacija)- faktori koji su sami proizveli koji uzrokuju da se ljudi ponašaju na određeni način ili da se kreću u određenom smjeru. Ovi faktori uključuju odgovornost (osjećaj da je posao važan i vršenje kontrole sopstvenim resursima), sloboda djelovanja, horizonti korištenja i razvoja vještina i sposobnosti, zanimljiv i kreativan rad, mogućnosti napredovanja. Samo oko 20% zaposlenih ima ovu vrstu motivacije, a tu su: naučnici, nastavnici, doktori, inženjeri, visokokvalifikovani radnici. To su ljudi koji vole svoj posao, vide u njemu smisao svog života, a ne samo sredstvo za zaradu. Spremni su da rade dobro i kada nisu plaćeni. Nažalost, u Rusiji je sve manje takvih ljudi.

Eksterna motivacija- šta se radi ljudima ili ljudima kako bi se stvorili podsticaji da dobro rade. Ovo uključuje poticaje kao što su:

Povećanje plaća;

Nagrada ili pohvala;

Napredovanje u karijeri;

Stručno usavršavanje o trošku preduzeća;

Učešće na seminarima i konferencijama.

Posebna vrsta "motivacije" su kazne, kao što su:

Disciplinske mjere (primedbe, opomene i sl.);

Uklanjanje nagrade;

Odbici na plaće;

Otpuštanje.

Eksterna motivacija u preduzeću treba biti jasno osmišljena: ko, za šta, kako i kada se podstiče ili kažnjava. Sistem motivacije mora biti usklađen sa sindikatom.

Eksterna motivacija za kvalitet treba da bude ne samo materijalna, već i moralna: treba obezbediti sledeće vrste: zahvalnost u ordenu, Počasna diploma, portret na počasnom spisku itd.

Treba napomenuti da se kazne trebaju primjenjivati samo na zaposlene koji namjerno i više puta čine prekršaje. Kazne („represivni menadžment”) u pravilu ne dovode do poboljšanja u radu, štoviše, radnici počinju da prikrivaju svoje greške, što negativno utiče na rezultate rada i kvalitet proizvoda.

Kada se pojave odstupanja ili pad kvaliteta, potrebno je tražiti uzrok, a ne krivca. To je zbog činjenice da uzroci nedosljednosti i problema vezanih za kvalitet leže u sistemu rada koji se razvio u preduzeću. Poznato je da od 85% do 98% neslaganja nastaje greškom sistema, a ne zaposlenika.

“Kada dođe do kvarova, nema smisla okrivljavati ili otpuštati ljude. Okrivite unutrašnji sistem. Sve neuspjehe proizvodnje moramo tretirati kao njegove promjene ili signale za kolaps sistema, ali ne kao greške radnika”, rekao je E. Deming.

Oko 80% svih zaposlenih (ovo uključuje i ljude koji imaju samomotivaciju) adekvatno reaguje na eksternu motivaciju: ako razumeju uslove motivacije i ako ih menadžment poštuje, nastoje da unaprede svoj rad i počinje kvalitet njihovog rada. poboljšati, čime se povećava kvalitet gotovog proizvoda.

Dobro sredstvo za unapređenje kvaliteta rada, aktivnosti zaposlenih i jedan od vidova motivacije je organizovanje raznih vrsta takmičenja, kao što su:

Najbolji u struci;

Najbolji inovator (pronalazač);

Najbolji mladi radnik (specijalista);

Najbolji sajt itd.

Ne treba zaboraviti da nije dovoljno samo razviti sistem motivacije, on mora biti potkrijepljen resursima, tj. u budžetu preduzeća treba da se obezbede sredstva za organizovanje takmičenja, za uvođenje poboljšanja, za rad sa „ličnim“ brendom, za obuku i učešće zaposlenih na seminarima itd., kao i za podsticaje: bonuse, isplate za poboljšanja, nagrade za pobedu na takmičenju, za povećanje plata itd. Ova sredstva su više nego isplaćena poboljšanjem kvaliteta proizvoda i povećanjem produktivnosti rada.

Treba napomenuti da je skoro 20% zaposlenih svojevrsni balast u preduzeću: nisu zainteresovani za rezultate svog rada, ne teže profesionalnom razvoju, a ni plata im ne igra posebnu ulogu. U pravilu se radi o slabo obrazovanim nekvalificiranim radnicima sa "lošim" navikama. Pojačajte ih životna pozicija veoma teško, iako moguće. Ovo postaje posebno relevantno kada postoji nedostatak radne snage u regionu (gradu).

Za održivu motivaciju od velike je važnosti kombinacija različitih vrsta nagrada za ljude za pozitivne rezultate ili procese njihove aktivnosti. U menadžmentu se koristi najmanje 8 metoda nagrađivanja:

1. NOVAC. Stimulirajuća uloga novca posebno je efikasna kada kompanije nagrađuju svoje zaposlene na osnovu radnog učinka i postizanja konkretnih rezultata, a ne na osnovu vremena provedenog na radnom mjestu.

G. Ford je novcu dao dominantnu ulogu u stimulaciji. On je značajno povećao minimum plate na 5 dolara dnevno, smanjujući radni dan sa 10 na 8 sati. Njegove inovacije u stimulaciji dočekane su s velikim entuzijazmom i imale su, pored materijalnog, i veliki psihološki učinak. Godine 1914. ova dnevnica je bila dvostruko veća od standarda. Malo ljudi je shvatilo da Ford nije ponudio takve plate iz velike velikodušnosti. Uopšte nije mario za životni standard radnika. Gospodin Ford nikada nije krio pravi razlog za uvođenje dnevnice od 5 dolara za radnike: želio je da veličina plata njegovih radnika omogući da na kraju kupe automobile koje su sami proizveli. Nije li san svakog radnika da kupi svoj auto?

2. ODOBRENJE. Odobrenje je još moćniji oblik nagrade od novca, koji će, naravno, uvijek mnogo značiti. Gotovo svi ljudi reaguju pozitivno ako se osjećaju cijenjeno i poštovano. Prema Mary Kay Ash, vlasnici uspješne Mary Kay Cosmetics, postoje samo dvije stvari koje ljudi žele više od seksa i novca: odobravanje i pohvale. Dovoljno je samo odobriti dobro ponašanje, a uskoro će se ponoviti.

Postoje sljedeća pravila za menadžere:

1. odmah pohvaliti;

2. pohvaliti rad osobe;

3. kažete da ste zadovoljni i da ste zadovoljni što je zaposlenik ovo uradio;

4. nakon toga ne treba stajati nad dušom radnika, stoga, nakon što ste završili svoju misiju, otiđite.

3. AKCIJA. Zaposleni koji kupuju dionice i postaju suvlasnici ponašaju se kao vlasnici. Ali da bi koristilo ovaj metod nagrađivanja, preduzeće mora koristiti grupno upravljanje odlukama umjesto autoritarnog i proizvoditi konkurentan proizvod. G. Ford je također koristio ovu metodu. U njegovim preduzećima radnici su bili dioničari. Istraživanje Univerziteta Michigan State je pokazalo da korištenje ove metode nagrađivanja može povećati prihod firme za 1,5 puta. Nažalost, u ruskoj stvarnosti postoji jadna parodija na ovaj sistem zbog neispunjavanja gore navedenih uslova.

4. NAGRAĐIVANJE SLOBODNOG VRIJEME će spriječiti zaposlene da steknu naviku gubljenja vremena i omogućiće im da provode više vremena za sebe i svoju porodicu ako završe posao prije roka. Ova metoda je pogodna za osobe sa slobodnim rasporedom. U suprotnom, menadžment će biti u iskušenju da poveća obim posla.

5. MEĐUSOBNO RAZUMEVANJE I POKAZIVANJE INTERESA ZA ZAPOSLENOG. Način nagrađivanja je najznačajniji za efektivne profesionalne zaposlene. Za njih, suštinske nagrade imaju veliku težinu. Ovaj pristup zahtijeva od menadžera dobar neformalni kontakt sa svojim podređenima, kao i poznavanje onoga što ih uzbuđuje i zanima.

6. PROMOCIJA NA SLUŽBI I LIČNI RAST. Ovaj način nagrađivanja zahtijeva ozbiljne finansijski troškovi top menadžment, ali upravo on trenutno omogućava kompanijama kao što su "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors" da zadrže vodeću poziciju na američkom tržištu. Kretanje prema gore daje moć, a ne samo materijalna dobra. Ljudi je vole čak više od novca.

7. OBEZBEĐIVANJE NEZAVISNOSTI I OMILJENOG POSLA. Ova metoda je posebno dobra kada zaposleni teže da postanu profesionalci, ali osjećaju pritisak kontrole nad sobom ili osjećaju da bi drugi posao obavljali mnogo profesionalnije, s više posvećenosti i boljim rezultatima. Ovdje se umijeće menadžera sastoji u sposobnosti da identifikuje takvog zaposlenog, što može biti teško prihvatiti njegove postupke kao još jedan kontrolni događaj. Vrlo često bi takvi ljudi mogli efikasno da rade bez nadzora odozgo, ali nedostatak neke hrabrosti ne dozvoljava im da se obrate menadžmentu u vezi s tim.

8.NAGRADE. Ovaj način nagrađivanja zavisi od mašte menadžera, a najefikasniji je kada se nagrada uručuje u prisustvu zaposlenih u kompaniji.

Trenutno je u Rusiji osnova motivacije, bez sumnje, nivo plata i zadovoljenje društvenih potreba. Ipak, ni u sadašnjim uslovima ne treba zaboraviti na viši nivo motivacije – na otvoreno i javno priznanje dostignuća pojedinih zaposlenih, na pružanje mogućnosti za njihovo samoizražavanje. U zavisnosti od kontingenta zaposlenih, takozvani participativni metod upravljanja, koji se sastoji u privlačenju zaposlenih da aktivno učestvuju u upravljanju preduzećem, može se koristiti kao motivacija u ovom ili onom obliku.

Važna karakteristika rada na motivaciji osoblja u preduzećima je potreba za bliskom interakcijom sa sindikatima i pravnom službom.

Svaki vlasnik preduzeća zainteresovan je za maksimalan povrat snaga i znanja angažovanog osoblja. Za poboljšanje efikasnosti upotrebe radne resurse kompanije imaju različite metode i politike upravljanja zaposlenima. U poslednje vreme Teorija angažovanja zaposlenih postaje sve popularnija. Njegova suština leži u maksimalnom fokusu na kreiranje ukupnog rezultata svakog od zaposlenih u kompaniji.

Suština koncepta uključenosti osoblja

Sistemi upravljanja ljudskim resursima se stalno unapređuju. Ako su se ranije koristili odvojeni indikatori zadovoljstva poslom, lojalnosti prema poslodavcu, razvijeni su razne metode motivacionom stimulacijom zaposlenog, tada se trenutno koristi kompleksan metod uključivanja osoblja u rad za postizanje konačnog rezultata.

Angažman zaposlenih je stepen ličnog interesa svakog zaposlenog za postizanje ciljeva kompanije. Ovakva politika upravljanja zaposlenima je usmjerena na stvaranje potrebnog sistema motivacije za svakog zaposlenika da potpunije posveti svoje snage i znanja za dobrobit kompanije. To se, pak, očituje u povećanju produktivnosti kako posebne jedinice osoblja ili odjela, tako i poduzeća u cjelini.

U idealnom slučaju, pokazatelji uključenosti običnog zaposlenog treba da budu jednaki interesu za krajnji rezultat vlasnika preduzeća. Međutim, u praksi je takav učinak nevjerovatno teško postići i sve ovisi o veličini kompanije.

U malim startupima, gdje je svaki zaposlenik ujedno i poslovni kreator, nivo uključenosti je skoro blizu idealnog, u velikim već duže vrijeme postojeće organizacije, sa velikim brojem zaposlenih, teško je postići visoke stope angažmana.

Studije sprovedene u zapadnim zemljama pokazuju da što je veća angažovanost zaposlenih, to je efikasniji razvoj kompanije i njen finansijski rezultat.

Smatra se da je optimalan indikator uključenosti osoblja u rasponu od 60-90 bodova.

Što je niža, zaposleni su manje zainteresovani. Ako rezultat ne dosegne ni 30 bodova, onda takva kompanija ima ozbiljnih problema sa svojim osobljem.

Najangažiraniji zaposlenik:

aktivno učestvuje u aktivnostima kompanije;
efikasno koristi radno vrijeme bez ometanja na druge nepovezane službene dužnosti poslovi;
ne treba stalno praćenje i planiranje od strane direktnog rukovodstva;
može samostalno proširiti svoju funkcionalnost bez dodatne stimulacije.

Osim toga, povećanje angažmana zaposlenih smanjuje fluktuaciju osoblja, povećava produktivnost zaposlenika i pomaže u stvaranju internih rezervi za „kultiviranje“ lidera na različitim nivoima. Istovremeno, troškovi rada u organizacijama koje koriste ovaj način upravljanja angažovanim osobljem nisu veći od prosječnih vrijednosti za slične tržišne segmente.

Razlika između politike angažmana i drugih teorija upravljanja kadrovima

IN drugačije vrijeme bile su popularne različite metode povećanja povrata na unajmljeno osoblje. Ovo:

zadovoljstvo poslom;
lojalnost poslodavcu;
kreiranje sistema motivacije po principu "šargarepa i štap".

Zadovoljstvo trenutnim mjestom rada za svakog zaposlenog može se iskazati na različite načine. U osnovi, ovo je nivo naplate i funkcionalnosti rada. Međutim, ovaj pristup ne funkcionira na duge staze. Čim konkurentska kompanija ponudi takvom zaposleniku veću platu ili ga zainteresuje za sličan, ali perspektivniji projekat, odmah će promijeniti poslodavca.

Nedostatak teorije lojalnosti je prinuda osoblja, nametanje osjećaja dužnosti zaposlenima prema kompaniji. Zaposleni zapravo obavlja svoje dužnosti, jer on to mora da radi. Nema ličnog interesa za konačni, globalni rezultat.

Sistemi motivacije zaposlenih, naravno, igraju važnu ulogu u efikasnosti zaposlenih. Međutim, nema povratne informacije od zaposlenog poslodavcu. Zapravo, motivacija se svodi na stvaranje uslova od strane menadžmenta kompanije, po pravilu, materijalne prirode, u kojima zaposleni savesno ispunjava svoje službene dužnosti i prikazuje prethodno planirani rezultat kako bi dobili dodatnu nagradu. Takvog zaposlenika nije briga šta se dešava u timu u cjelini, nije zainteresiran za proširenje svoje funkcionalnosti.

Metodologija uključivanja osoblja koristi alate drugih teorija upravljanja kadrovima koje su pokazale svoju efikasnost, osim toga stvara povratne informacije od zaposlenog do menadžera.

Takođe podstiče inicijativu zaposlenih. On može ponuditi različite alate za poboljšanje ne samo svoje efikasnosti, već i kompanije u cjelini. Na kraju krajeva, stručnjak uskog profila bolje od bilo kog lidera vidi šta tačno nedostaje da bi se poboljšao učinak u njegovom pravcu.

Osim toga, stimulacija uključenosti stvara potrebnu atmosferu u timu, omogućava vam da što efikasnije upravljate svojim radnim vremenom i razvijate inicijativu zaposlenih.

U konačnici, angažman zaposlenika se može opisati kao najviši nivo motivacije zaposlenika.

Metode za procjenu uključenosti osoblja

Procjena uključenosti osoblja je subjektivna. Zasniva se na metodi ispitivanja zaposlenih. U zavisnosti od veličine osoblja, organizacije razmatraju mogućnost sprovođenja kontinuiranog ili selektivnog istraživanja zaposlenih. U uzorkom istraživanju potrebno je posmatrati reprezentativnost uzorka.

Ako prilike dozvoljavaju kadrovska služba, tada uzorak treba da bude najmanje polovina zaposlenih i da obuhvata kategorije radnika različite starosti i radnog iskustva.

Pitanja treba da budu osmišljena na način da otkriju uključenost zaposlenih u tri oblasti:

postizanje ukupnog rezultata kompanije;
radni proces;
povećanje lične efikasnosti.

Tada se svakom od pravaca dodeljuje koeficijent uticaja na ukupan rezultat uključenost. Najveću težinu imaju rezultati procjene učešća u postizanju zajedničkih ciljeva. U zavisnosti od smera poslovanja, koeficijent uticaja na ukupnu stopu angažovanja može dostići 50%. Najmanji uticaj ima lična efikasnost i razvoj zaposlenog. Ovom indikatoru ne može se dodijeliti više od 20% težine.

Anketa se provodi na dva načina. Prvi uključuje pitanja na koja intervjuisani zaposlenik daje nedvosmislene odgovore „da“ ili „ne“. U drugom slučaju, od zaposlenog se traži da svaku grupu pitanja ocijeni na skali od nekoliko stupnjeva, na primjer, od „ne znam“, „ne zanima“ do „potpuno informisan“ ili „aktivno uključen“.

U prvom slučaju tačan odgovor se ocjenjuje sa 1 bod, pogrešan - 0 bodova. Kod drugog načina, svakom od odgovora se dodjeljuje određeni broj bodova, u zavisnosti od interesovanja ispitanika. 0 bodova znači potpunu indiferentnost prema kriterijumima ocjenjivanja, ocjenjuje se najveći interes maksimalni iznos bodova, u zavisnosti od varijabilnosti predloženih odgovora.

Osim toga, ankete mogu biti anonimizirane ili personalizirane. Odnosno, zaposleni mogu odgovarati na pitanja anonimno ili pod svojim imenom.

Svaka od ovih metoda istraživanja ima svoje prednosti, ovisno o svrsi dijagnoze.

Bezlična metoda će objektivnije pokazati indikator uključenosti za cijelu organizaciju. Za procjenu svakog pojedinog zaposlenika prikladniji je personalizirani upitnik.

Rezultati procjene uključenosti osoblja

Takve ankete zaposlenih treba provoditi na redovnoj osnovi. Pored identifikovanja problema, pokazaće se i delotvornost napora uloženih na povećanje angažovanja zaposlenih. Dosadašnja praksa ukazuje na potrebu najmanje godišnje ankete zaposlenih.

Nakon dobijanja ukupne procjene uključenosti, svaka od oblasti se analizira zasebno. Sa niskim nivoom ovog indikatora, jedna od komponenti angažovanja može imati visok nivo.

Na primjer, zaposleni mogu biti u potpunosti zadovoljni organizacijom procesa rada i interakcijom između strukturnih jedinica koje obavljaju slične poslove. Međutim, oni mogu imati nizak interes za konačni rezultat zbog nedovoljne svijesti o uticaju na njegovo postizanje.

Ili se zaposlenima sviđa što njihove ideje pomažu u razvoju kompanije u cjelini, vide povratne informacije, ali nema mogućnosti za lični razvoj i profesionalni razvoj.

Prilikom analize svakog pojedinačnog indikatora i ukupnosti odgovora na njega, odjel za ljudske resurse može razviti aktivnosti koje će imati najveći učinak u povećanju uključenosti osoblja.

Prilikom razvijanja mjera za povećanje interesa zaposlenih potrebno je djelovati u dva smjera – uključivanje upravljačkog tima kompanije i običnih zaposlenika.

Aktivnosti angažovanja zaposlenih

Uključenost angažovanog osoblja u postizanje globalnih rezultata mora se stalno održavati na prihvatljivom nivou. Nemoguće je postići visoku vrijednost u jednoj od oblasti uključenosti iu narednom periodu odbiti obavljanje aktivnosti koje utiču na ovaj pokazatelj. Ovo će odmah dovesti do negativne posljedice i biće veoma teško ispraviti situaciju.

Interes za konačni rezultat mora se stalno njegovati, rad s njim mora biti sistemski, a ne periodičan.

Prije svega, potrebno je zainteresovati srednji i niži menadžment za povećanje uključenosti osoblja. Lideri bi svojim primjerom trebali pokazati interes za ukupni rezultat.

Ako je šef odjela ravnodušan prema postizanju globalne efikasnosti kompanije, onda njegovi podređeni neće biti zainteresirani da učestvuju u ukupnom rezultatu.

Vođa mora podređenima pokazati lični primjer interesa.

Da bi se to postiglo, održavaju se razni seminari, sastanci, sastanci vodećih kadrova, gdje ih najviše efektivni lideri podijeliti svoja iskustva u motiviranju osoblja.

Takođe je potrebno održavati sastanke najmanje jednom mjesečno u redovnim intervalima. strukturne podjele tako da postoji povratna informacija između podređenih i rukovodstva.

Važna činjenica je da u svakom timu postoje neformalni lideri čije je mišljenje ili pogled na radne trenutke odlučujući za ponašanje većine zaposlenih.

Kompanije će imati veliku sreću ako funkcije neformalnog lidera obavlja šef jedinice. I pravilno motiviše i interesuje svoje podređene za konačni rezultat rada.

Uostalom, u slučaju nezainteresovanosti uposlenika čijim se ponašanjem rukovode ostali članovi tima, održavanje događaja na kojima bi zaposleni bili uključeni neće imati praktički nikakav učinak.

Drugi pravac u kojem je potrebno kretati u razvoju sistema uključivanja su mjere koje imaju za cilj povećanje interesovanja običnih zaposlenih.

Mjere za povećanje angažmana zaposlenih

Pored standardnih alata za motivisanje zaposlenih, postoji nekoliko važni aspekti koji povećavaju angažman zaposlenih.

Važna činjenica je dugoročno rutinsko izvođenje istih funkcionalne dužnosti smanjuje interesovanje bilo kog zaposlenog.

Metodologija uključivanja osoblja pokazuje svoju efikasnost u odnosu na druge teorije upravljanja osobljem. S jedne strane povećava interes svakog zaposlenog za konačni rezultat, as druge strane povećava produktivnost rada. Angažovani zaposleni u potpunosti koristi radno vrijeme za predviđenu namjenu, ne treba mu dodatni nadzor rukovodstva, a njegova efikasnost je višestruko bolja od one neangažovanog.

Angažman osoblja je želja zaposlenika da kompaniji donesu što više koristi i učine sve da ostvare svoje ciljeve, vršeći radnje koje prevazilaze njihove direktne dužnosti.

Angažman zaposlenih je direktno povezan sa poslovnim uspehom i zadovoljstvom kupaca. Angažman zaposlenih je vođen interesom za postizanje ciljeva, a ne strahom od novčanih kazni i otkaza.

Suština motivacije osoblja

Motivacija osoblja je interna motivacija zaposlenih da rade efikasno, kao i da budu zainteresovani za rezultate svog rada. Ona pravilnu organizaciju pomaže u poboljšanju efikasnosti i produktivnosti. To je glavni pravac kadrovske politike svake kompanije.

Veoma je važno identifikovati motivatore osoblja i koristiti metode stimulacije koje ne opterećuju mnogo budžet kompanije, ali daju najveći rezultat.

Problemi motivacije osoblja

Prilikom motiviranja zaposlenih mogu se pojaviti različiti problemi:

Pravna pitanja. Zaposleni nisu zaštićeni od totalitarnog uticaja na njihovu psihu. U nekim situacijama, da bi ostvarili ciljeve firme, poslodavci zloupotrebljavaju svoja upravljačka prava. Od toga nanosi štetu ličnost zaposlenog.
Ekonomski problemi. To uključuje nezadovoljstvo zaposlenih njihovom platom.
Socio-psihološki problemi.
menadžerski problemi.
Problemi moralnog poretka.

Faktori motivacije osoblja

Postoji nekoliko faktora koji motivišu zaposlene, a koji se mogu podeliti u dve grupe:

Unutrašnji faktori:

Curiosity;
Lični rast;
Samopotvrđivanje;
Snovi, ideje;
Potreba za komunikacijom.

Vanjski faktori:

Kretanje na ljestvici karijere;
Novac;
Status;
Ispovijest;
estetika doma.

Abanova Anna Vladimirovna

Naučni savetnik: doktor ekonomskih nauka, profesor Shubenkova Evgenia Valerievna

U vezi s pojavom informacionih i crowdsourcing tehnologija, počela je da se uočava visoka efikasnost rada ljudi, ali se pojavio i efekat sagorevanja na poslu: svi radni procesi se odvijaju nekoliko puta brže, usled čega se smanjuje uključenost zaposlenih. . Poslodavci danas žele da vide zaposlene ne samo zadovoljne svojim poslom, već i uključene u njega, tako da uspeh kompanije doživljavaju kao svoj. S tim u vezi, poslodavci postaju sve kreativniji u stvaranju radnih uslova za svoje podređene kako bi povećali njihov angažman u proces rada. Uostalom, kao što znate, odnos između motivacije, uključenosti, produktivnosti i profita je direktno proporcionalan, odnosno što je jača motivacija, veća je uključenost, produktivnost kompanije, a samim tim i veći profit.

Stvaranje zbijenog tima koji poznaje svoj posao i radi za svoju dobrobit i dobrobit kompanije, za postizanje svojih ciljeva je kontinuiran proces. Čak i ako je sastavljen odličan tim i stvoreni svi uslovi za rad, dođe trenutak kada zaposleni jednostavno izgube interesovanje za svoje obaveze, a u najgorem slučaju napuste kompaniju. Kako povećati interesovanje zaposlenih za vaš profesionalna aktivnost? Koje metode doprinose stvaranju zdrave atmosfere u timu?

Sada, da bi zaposlenik bio istinski uključen u proces rada, poslodavac će morati uključiti svoju maštu i tražiti nematerijalne argumente. Ono što je bitno je to intrinzičnu motivaciju razvija ako spoljašnje okruženje omogućava osobi da zadovolji svoje osnovne potrebe kao što su autonomija, kompetencija i odnosi.

Na angažovanost zaposlenih utiče više faktora, jedan od njih je nezavisan od poslodavca. Prema podacima medija, povećanje uključenosti povezano je sa padom BDP-a i povećanjem nezaposlenosti. Postoji takav obrazac da tokom krize ljudi pokušavaju da održe svoje radno mjesto i pokažu svoju uključenost i interesovanje. Među faktorima koji direktno zavise od uslova koje pruža kompanija koju zastupa poslodavac su:

prilike za karijeru;
isticanje vrijednosti zaposlenih;
organizacione procese;
priznavanje doprinosa radu
reputacija poslodavca

U 2013. godini, prema rezultatima studije konsultantske kuće Axes Management, zajedno sa Aon Hewittom „Najboljim poslodavcima“, zaposleni su priznali važan faktor„priznanje zasluga za doprinos radu“, 2014. godine ovaj faktor je zamijenjen „reputacijom poslodavca“. To se objašnjava činjenicom da svi, bez izuzetka, a posebno mladi, žele ući u kompanije koje su lideri u svojoj branši, što je povezano sa stalnim povećanjem zahtjeva za zaposlenima na tržištu rada. Odnosno, mladi stručnjaci koji su stekli radno iskustvo kod poznatog poslodavca postaju sve traženiji. Ali ipak, ljudi žele ne samo da s ponosom imenuju svoje radno mjesto, već i da učestvuju u društveno značajnim projektima. U 2015. godini, ista studija je otkrila da su faktori angažmana zaposlenika povjerenje u menadžment, kultura učinka, brend poslodavca, održivi razvoj, dosljednost strategije. Što se tiče faktora koji utiču na smanjenje angažmana, oni uključuju:

loša reputacija kompanije na tržištu;
neusklađenost eksternog imidža kompanije sa internim;
nedostatak ponosa u kompaniji;
neizvjesnost o uspjehu kompanije u budućnosti;
slab sistem podsticaja.

Mnogi poslodavci ne uspijevaju na pravi način održati entuzijazam svojih zaposlenika i to dovodi do pada interesovanja za proces rada. Najveća stopa angažovanosti (75%) primećuje se na samom početku. Ali obično nakon tri mjeseca zaposleni postaju frustrirani, a kriva angažmana se spušta i pad iznosi 15%. Ovakva situacija se može objasniti samo činjenicom da imidž poslodavca ne ispunjava očekivanja zaposlenog. Zatim, nakon tri godine, zaposlenik izgubi i do 19% entuzijazma, i spreman je za otkaz i traženje novi posao. Štaviše, pokazalo se da su u većini kompanija zaposleni osuđeni da ponavljaju ovaj proces svake tri godine.

Zanemarivanje razvoja snažnog sistema motivacije i nemogućnost da se zaposleni zainteresuju za svoj rad dovodi do gubitka velikog broja beneficija za samog poslodavca, i to:

Angažovani zaposleni rade više i bolje;
izneti nove ideje za razvoj kompanije;
privući kupce i povećati njihovu lojalnost kompaniji;
sami poslodavci štede na zapošljavanju (nema fluktuacije osoblja);
otvorena radna mjesta zatvaraju njihovi zaposlenici;
u nedostatku odgovarajućih kandidata unutar kompanije, broj prijava spolja za poziciju u ovoj kompaniji je veliki, jer svi žele saradnju sa uspješnim poslodavcima.

Da bi se učešće osoblja povećalo, potrebno je stvoriti odgovarajuće uslove koji uključuju 5 komponenti:

inspirativno liderstvo;
razvijena korporativna kultura;
fokus na razvoj talenata;
odgovornost;
jaka HR politika (sistem motivacije).

Želio bih reći nekoliko riječi o motivaciji, jer je motivirani radnik u savremenoj konkurentskoj ekonomiji jasna prednost. Štaviše, intrinzična motivacija je najvažnija u slučaju složenih, nemonotonih aktivnosti, dok je ekstrinzična motivacija neophodna u jednostavnim aktivnostima. Bilo koja, čak i većina jednostavan rad biće efikasnije ako osoba u njemu, pored izvora prihoda i beneficija, vidi i način samoostvarenja. Takav zaposlenik ne samo da je zadovoljniji svojim radom, već je spreman i da uloži dodatne napore.

Kao što je gore navedeno, poslodavci traže sve novije i sofisticiranije načine uključivanja osoblja u proces rada. Evo nekoliko primjera iz iskustva kompanija koje posluju u Rusiji. Zaposleni u "Takeda Russia" smatraju "priznanje zasluga i doprinosa u radu" i "mogućnosti za karijeru" u kompaniji najznačajnijim faktorom koji može povećati njihovu motivaciju i uključenost u rad. Kada je angažovanost osoblja kompanije opala, menadžment je počeo da ulaže velika sredstva u obuku i razvoj zaposlenih na svim nivoima. U cilju identifikovanja i razvoja potencijala svakog zaposlenog pojedinačno, kompanija je kreirala interni poslovni koledž i akademiju za marketing i prodaju. Kompanija se takođe pridržava principa rasta lidera unutar kompanije. Menadžment kompanije vjeruje da se rast zadovoljstva mogućnostima karijera i profesionalnog rasta povećava nakon prekvalifikacije osoblja. Među razlozima zašto zaposleni u Takedi rade u ovoj kompaniji najčešće navode svijest o brendu, stabilnost, tim i kulturu kompanije, te mogućnost razvoja. Korporativne kulture izgrađena na principima povjerenja, otvorenosti i uzajamne pomoći. Zaposleni imaju osjećaj da rade u maloj kompaniji, gdje svaka osoba može utjecati na tok događaja.

Menadžment većine ruskih kompanija vjeruje da prikupljanje prijedloga za racionalizaciju zaposlenih povećava uključenost osoblja. MTS je najveći finansijski i menadžerski uspeh postigao u generisanju kadrovskih ideja i povećanju kapitalizacije svog poslovanja razvojem projekta „Fabrika ideja“. Koncept je sljedeći: svaki zaposlenik može ponuditi svoju ideju, koju zatim pregledavaju i analiziraju stručnjaci koji procjenjuju izglede i ekonomski učinak realizacije ove ideje. Da ohrabrim autore najbolje ideje MTS koristi materijalne i nematerijalne podsticaje. Materijal se izražava u plaćanju premije, čija visina zavisi od očekivanog ekonomskog efekta predložene ideje. Nematerijalno ohrabrenje se sastoji u priznavanju zaposlenog u timu. Najvažnija stvar u nematerijalnom podsticanju je napredovanje u karijeri. 80% rukovodećih radnih mjesta popunjeno je internim kandidatima. Tokom postojanja Fabrike ideja predloženo je 12.000 ideja, od kojih je 900 realizovano i kompaniji su donele 37 miliona dolara.

Danone posebnu pažnju posvećuje razvoju motivacione politike nagrađivanja, pronalaženju balansa između nagrađivanja zaposlenih za individualna i timska postignuća. Preduzeće ima dobro osmišljen sistem nadoknada, koji se zasniva na jedinstvenoj klasifikaciji poslova (grading). Kompanija je jedan od pionira u implementaciji fleksibilnog Benefit a la carte sistema beneficija. Suština programa je da zaposleni imaju mogućnost formiranja sopstvenog socijalnog paketa. Odnosno, za svakog zaposlenika dodjeljuje se određena količina novca, a on sam odlučuje kako će ga potrošiti. Socijalni paket može uključivati:

Računalna uredska oprema;
posjećivanje fitnes centara;
osiguranje automobila;
željezničke i avionske karte (do mjesta odmora);
provođenje vikenda u kući za odmor;
sportske aktivnosti za djecu

Socijalni paket je do danas jedan od najvećih efikasne načine motivacija zaposlenih, ali za razliku od materijalne motivacije, ona ima određena ograničenja, ako se pretplata na fitnes centar kao poticaj može koristiti samo za namjeravanu svrhu, onda se njena novčana protuvrijednost može koristiti po volji.

Generalno, možemo reći da u Rusiji postoje dva obrasca: slab razvoj sistema upravljanja osobljem i nemogućnost zaposlenih da dugo rade kod jednog poslodavca. Takođe u ruske kompanije malo je lidera koji su u stanju da vode ljude, pokazujući posvećenost zajedničkom cilju. Dok su zaposlenima potrebne novine i nova iskustva, a ako to ne postignu, lako napuštaju radno mjesto. Takođe, podređeni razvijaju naviku da slijede naredbe, zbog čega se nalaze u zoni udobnosti, odnosno ne razmišljaju i ne donose odluke. Odnosno, u slučaju prekida narudžbi, rad u mnogim kompanijama će stati i stati.

Različite kompanije koriste svoje metode za uključivanje osoblja. Izbor jedne ili druge metode zavisi od vrste delatnosti kompanije, obima proizvodnje, kao i od mogućnosti kompanije. Ne postoji univerzalni način, budući da je svaki tim podijeljen na ljude s prevlastom ili materijalnim ili nematerijalna motivacija. Stoga poslodavci treba da obrate posebnu pažnju na to da sistem motivacije kombinuje i materijalne i nematerijalne komponente.

Spisak korišćene literature:

1. Asaliev A.M. Manifestacija efekta razdvajanja u razvoju teritorijalnih sistema upravljanja prirodom (na primjeru Krasnodarske teritorije) / A.M. Asaliev, M.V. Terešina // Moderna ekonomija: problemi i rješenja. 2013. br. 12. str. 63-73.
2 Poltarykhin A.L. Pogranična agroindustrijska regija: preduslovi i izgledi za ekonomsku integraciju / A.L. Poltarihin, I.N. Sycheva, P.V. Mikhailushkin, E.S. Permyakova. Barnaul, 2013.
3. Šubenkova E. Savremeni programi za prepoznavanje zasluga kadrova u pružanju Visoka kvaliteta/ E. Shubenkova // Menadžment osoblja. 2004. br. 4.
4. Šubenkova E.V. Organizacija i regulisanje rada. Tutorial za studente obrazovne institucije studenti na specijalnosti 080104 "Ekonomika rada" i drugim ekonomskim specijalnostima / E.V. Šubenkova, V.B. Bychin, S.V. Malinin. Moskva, 2009. Ser. Serije. Više obrazovanje
5. http://opec.ru/text/1605664.html (Poslovni uspjeh ovisi o motivaciji zaposlenika (HSE studija))
6. http://axesmg.ru/aboutus.html (Službeni sajt ruske konsultantske kompanije AXES Management)
7. http://delovoymir.biz (O uključenosti osoblja u posao poslodavca Elena Semyanistaya)
8. http://hrm.ru
9. http://www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Angažman osoblja. Kako naterati zaposlenog da tretira ciljeve organizacije kao svoje. Yurov K.Yu.)
10. http://www.takeda.com.ru/ (Službeni sajt Takeda Rusija)
11. www.mts.ru (zvanična web stranica MTS-a)
12. www.danone.ru (Službena web stranica Danone Rusija)

Povećanje profita i produktivnosti glavni su razlozi za povećanje radnog angažmana

Lično, ovo čujem skoro svaki put kada se bavim nečijim poslom. Štaviše, kada bi mi dali dolar svaki put kada čujem ovu frazu od reditelja, onda bih već razmišljao o tome da dam otkaz na glavnom poslu.

Ali istina je, ako pogledate kako lideri zapravo upravljaju i komuniciraju sa svojim zaposlenima „vrijednosti“, činit će vam se sasvim suprotno.

Naravno, mnoge kompanije obraćaju pažnju na uključivanje zaposlenih u radni proces samo na rečima. Kada lideri pokušavaju verbalno da motivišu svoje zaposlene, to, naravno, daje neki trenutni efekat, ali u praksi je sve sasvim drugačije, jer je mnogim kompanijama profit na prvom mestu, pa samim tim i kupci, ali ne i zaposleni.

Ne vjerujete mi? Zatim objasnite zašto je, prema studijama, u Sjedinjenim Državama uključenost u radni proces dugi niz godina oko 30 posto?

Nema sumnje da kompanije razmišljaju kratkoročno. Evo sedam razloga da se fokusirate na svoje zaposlenike i njihov angažman, koji će vam pomoći da povećate profit i povećate lojalnost kupaca:

Bolja fluktuacija osoblja

Prema studiji Hay grupe, najangažiraniji zaposlenici imaju 87% manje šanse da napuste vašu kompaniju od onih koji su isključeni iz tima i radnog procesa. Otpuštanja ne samo da imaju razarajući učinak na vaše poslovanje i usluge, već zahtijevaju i dodatne troškove za zapošljavanje, uključivanje i obuku novih zaposlenika. Generalno, sve ove poteškoće mogu koštati vašu kompaniju od 16 do 213 posto plate, u zavisnosti od položaja zaposlenog.

Poboljšane performanse

Sretni ljudi su produktivni ljudi, au ovu kategoriju spadaju i visoko angažirani ljudi. Kada su zaposleni, oni se osjećaju povezani s kompanijom. Smatraju da je posao koji rade veoma važan i da im to pomaže da rade još bolje. Prema Gallupu, onih koji su angažovani brojčano je više od onih koji nisu aktivno uključeni za 21 posto. Prema mom iskustvu, ova brojka je malo potcijenjena, ali 21% je ipak značajna razlika u performansama.

Povećana dobit

Kompanije sa angažovanim zaposlenima takođe ostvaruju mnogo veći profit: studija Towers Perrin iz 2008. godine pokazala je da su organizacije sa angažovanim zaposlenima ostvarile rast operativne dobiti od 19 odsto u toku godine, dok su kompanije sa neangažovanim zaposlenima, naprotiv, zabeležile pad od 33 odsto.

Kao rezultat, razlika u profitabilnosti između ovih kompanija iznosila je 51%. Onda razmisli o sebi.

Pozitivno utiče na reputaciju kompanije

Vaši zaposleni su stalni predstavnici vaše kompanije i ono što kažu o vama ili organizaciji direktno utiče na vašu reputaciju. Sretni zaposlenici nikada neće reći loše stvari o vama, uvijek će poboljšati vaš imidž i privlačnost kako potencijalnim zaposlenicima tako i potencijalnim kupcima.

Povećano zadovoljstvo kupaca

Richard Branson je jednom rekao: „Kupci nisu na prvom mjestu; Zaposleni su uvijek na prvom mjestu. Vodite računa o svojim zaposlenicima i oni će zauzvrat učiniti isto za vaše klijente.” Istraživanje Temkina iz 2016. pokazalo je da su zaposleni s odličnom uslugom za korisnike 1,5 puta više angažirani od onih s lošom uslugom za korisnike.

Ako želite angažiranije i sretnije klijente, potreban vam je zadovoljniji i angažiraniji tim.

Manje bolovanja

Angažovanje zaposlenih u radu podrazumeva manje bolovanja po osobi godišnje – oko 4 dana manje od onih koji su bez posla. Dani bolovanja ozbiljno ometaju punopravni rad vaše kompanije i prisiljavaju vas da preuzmete dodatni posao na ostale zaposlene.

U 2015. godini bolovanja su koštala sve američke kompanije 230 miliona dolara, tako da što su vaši zaposleni angažovaniji, to više manje novca gubiš.

Manje stresa

Postoji direktna veza između dobrobiti i oslobađanja od stresa. Sretni i kohezivni timovi ne samo da su produktivniji i efikasniji, već su i manje pod stresom i manje stresni za druge zaposlenike. Upravo je to scenario po kojem se stvara zdrava radna atmosfera.

Briga o zaposlenima i njihovo uključivanje u radni proces ne bi trebalo da budu prazne reči za kompanije i njihove direktore. Ovo bi trebao biti aktivan dio vaše strategije, jer studije pokazuju da postoji nekoliko moćnih faktora koji utiču na rast kompanije, njen profit i zadovoljstvo kupaca – glavni ciljevi svakog poslovanja.