Dom » Poslovni planovi » Organizacija se uglavnom bavi ženskim međuljudskim odnosima. Interpersonalni odnosi u organizaciji Socio-psihološke metode upravljanja osobljem u organizaciji

Organizacija se uglavnom bavi ženskim međuljudskim odnosima. Interpersonalni odnosi u organizaciji Socio-psihološke metode upravljanja osobljem u organizaciji

Ulaznica broj 3 Koncept subjekta i objekta upravljanja. Upravljački odnosi u organizaciji.

1.Predmet upravljanja- Ovo je vođa, kolegijalni organ ili komisija koja vrši upravljački uticaj. Vođa može biti i formalni i neformalni vođa tima. Zauzvrat, subjekt upravljanja može biti i objekt odbora, za više lidere.

Kontrolni objekat je pojedinac ili grupa koja se može kombinovati u bilo koju strukturna podjela i koji je pod uticajem menadžmenta. Danas se sve više širi ideja participativnog upravljanja, odnosno takvog upravljanja poslovima organizacije, kada svi članovi organizacije, uključujući i redovne, učestvuju u razvoju i usvajanju najvažnijih odluke. U ovom slučaju, kontrolni objekti postaju njeni subjekti.

Dakle, centralna figura u procesu upravljanja je osoba koja može djelovati i kao subjekt i kao objekat.

2. Obavljajući menadžment, učesnici u ovom procesu (subjekt i objekti upravljanja) stupaju jedni sa drugima u upravljačke odnose.

Upravljački odnosi postoje tamo gdje postoji upravljačka aktivnost. Upravljački odnosi su stvoreni ciljevima upravljanja. Upravljačka djelatnost djeluje prvenstveno kao društvene aktivnosti, budući da je usmjerena na regulisanje aktivnosti ljudi koji ostvaruju određene ciljeve u skladu sa njihovim potrebama i interesima.

Sadržaj menadžerskih odnosa zavisi od prirode menadžerskog posla. Odnosi među ljudima, na primjer, prilikom donošenja menadžerske odluke, razlikuju se od odnosa koji se razvijaju tokom vršenja kontrolne funkcije. Objektivna osnova upravljačkih odnosa su društvene potrebe za upravljanjem. Učesnici upravljačkih odnosa su subjekt i objekt upravljanja i različiti subjekti upravljanja. Komunikacija i interakcija se odvija između njih: vertikalno između višeg i nižeg nivoa upravljanja, horizontalno između karika menadžmenta sa jednakim pravima. Osnovna karakteristika hijerarhijske strukture upravljačkih odnosa (vertikalnih odnosa) je odnos subordinacije, tj. direktna i obavezna podređenost nižeg nivoa upravljanja višem nivou. Odnosi upravljanja horizontalno - odnosi podsistema upravljanja koji imaju jednaka prava, ali ispunjavaju različite zadatke menadžment. To su odnosi koordinacije, koordinacije rukovodećih akcija. Normativni dokumenti o pravima odjeljenja u vezi sa poslovima upravljanja treba da naznače koje su njihove radnje iu kojim slučajevima predmet dogovora sa drugim upravljačkim odjelima. Ljudi koji ulaze u upravljačke odnose treba da se rukovode ciljevima organizacije i javnim interesom, a ne ličnim, sebičnim interesima i interesima svoje jedinice i nivoa upravljanja.

Menadžerski odnosi mogu biti formalni (formalni) i neformalni (neformalni).

Formalni upravljački odnosi je sistem veza između subjekta i objekta kontrole. Djelatnost izvođača uređena je propisima, uputstvima, naredbama i dr regulatorni dokumenti... Formalni upravljački odnosi uključuju vodstvo i potčinjavanje. Službene radnje vođe treba da navedu podređenog na akciju, bez obzira na njegovu želju. Istovremeno, kada je takvih radnji previše, podređeni su lišeni mogućnosti kreativnog razmišljanja i inicijative. Ukoliko se odluke ne donose blagovremeno ili nisu dovoljno razvijene i nekompetentne, dolazi do neopravdane nezavisnosti ili nečinjenja.

Ulazeći u menadžerske odnose radi realizacije menadžerskog posla, ljudi slijede ne samo službene norme i pravila.

Oni raspravljaju i rješavaju probleme upravljanja na osnovu ličnih odnosa, sviđanja i nesklonosti.

Neformalni menadžment odnosi formiraju se u okviru službenih odnosa, ali prevazilaze formalno propisana pravila. Neformalni odnosi koji nisu povezani sa neposrednim obavljanjem neposrednih službenih funkcija nastaju iz drugarskih, srodnih i drugih razloga. Neformalni upravljački odnosi mogu promovirati ili ometati razvoj formalnih upravljačkih odnosa. Nemoguće je izbjeći postojanje neformalnih upravljačkih odnosa, tj. svaka osoba, bez obzira na svoju funkciju, je osoba sa zaslugama i manama, lajkovima i nesviđanjima. Jedina poteškoća je što neformalni upravljački odnosi ne zamjenjuju formalne, već rade s njima u istom pravcu. To uvelike zavisi od prvog vođe, njegovog stila rada i ličnih interesa.

Upravljački odnosi u organizaciji: koncept i tipologija

Organizacija se sastoji od dva velika podsistema – menadžmenta (subjekt upravljanja – S) i upravljanog (objekt upravljanja – O). Veze između subjekta i objekta upravljanja suština su upravljačkih odnosa.

U smislu prostorne orijentacije, odnosi se dijele na:

· podređenost ( ili vertikalno) – predstavljaju odnos upravljanja i uprave, s jedne strane, i odnos podređenosti, izvršenja – s druge strane, nastaju i uređuju se na osnovu propisa i opisa poslova, obavezujući su.

· koordinacija(ili horizontalno) – predstavljaju odnos između zaposlenih u organizaciji, koji zauzimaju ravnopravan i nezavisan položaj u hijerarhiji službi, nastaju radi koordinacije i informisanja o akcijama različitih odeljenja za postizanje ciljeva organizacije.

Prema ulozi i mjestu u strukturi mogu se razlikovati:

· osnovni odnos, koji određuju strukturu sistema i čine glavnu konturu organizacijske strukture;

· Komplementarni odnosi koji stvaraju uslove za efektivnu implementaciju osnovnih odnosa;

· dupli odnos, koji osiguravaju garanciju implementacije određenih funkcija sistema i njegovih pojedinačnih podjela u slučaju kršenja veza koje osiguravaju njihovu implementaciju.

· Kontrolni odnos koji osiguravaju racionalnost kako pojedinačnih međukomponentnih odnosa tako i cjelokupne strukture organizacije u cjelini;

· korektivni odnosi, koji obezbeđuju uvođenje promena u implementaciju međukomponentnih odnosa organizacije, omogućavaju vam da eliminišete devijacije nastale u procesu funkcionisanja sistema, a postojeću strukturu prilagodite novoj situaciji.

Po prirodi uticaja mogu se razlikovati:

· Pozitivne veze;

· Negativne veze;

· Neutralne veze.

Po diskontinuitetu mogu se razlikovati:

kontinuiranu vezu koji čine osnovu organizacije, osiguravaju stabilnost njene strukture

diskretni odnos, što ukazuje na postojanje određenih vremenskih praznina u implementaciji.

Po varijabilnosti mogu se razlikovati:

Invarijantna e odnosi koji mogu ostati praktično nepromijenjeni uz različite promjene stanja i uslova funkcionisanja organizacije;

Varijabilna odnos koji na definitivnu promjenu situacije takođe menjaju svoje karakteristike

Najveće poteškoće u formiranju tima izazivaju pitanja psihološke kompatibilnosti njegovih članova. U toku zajedničke aktivnosti ljudi uvijek imaju osjećaje simpatije ili antipatije jedni prema drugima. Samo u procesu rada osoba se istinski spoznaje. Često su ljudi koji nemaju zajedničke radne odnose duboko suosjećajni jedni prema drugima, ako nastanu između njih poslovni odnos početi nepomirljivo sukobljavati. Sukobi u radnim kolektivima značajno smanjuju radni potencijal kako svakog zaposlenog, čak i neuključenog u sukob, tako i cijelog tima. Konflikti, poput rđe, izjedaju kolektiv i mogu dovesti do njegovog potpunog kolapsa. Rješavanje konflikata je nezahvalan zadatak, iako neophodan. U svakom slučaju, to dovodi do velikih gubitaka radnog vremena. Stoga, kako bi se izbjegao gubitak radnog vremena, živaca i zdravlja radnika i rukovodilaca, prilikom formiranja radnih grupa proučava se psihološka kompatibilnost zaposlenih, i to ne samo apstraktna, već uglavnom radna kompatibilnost.

Neki ljudi izražavaju želju (pozitivan izbor) da sarađuju sa određenim ljudima u konkretnoj situaciji, u procesu nekih potpuno određene vrste aktivnosti, drugi, naprotiv, izražavaju nespremnost (negativan izbor ili odbijanje) za interakciju sa ovim osobama. Za procjenu kompatibilnosti članova tima koristi se metodologija socio-psihološkog istraživanja malih grupa metodom sociometrije – kvantitativne procjene međuljudskih odnosa među ljudima u timu na osnovu mjerenja osjećaja simpatije i antipatije.

Interpersonalni problemi u organizacijama

Svaki tim, pored formalne strukture (preduzeće, lokacija, tim), objedinjuje niz neformalnih socio-psiholoških formacija (mikrogrupa) koje se formiraju na osnovu različitih psihološki faktori ali uglavnom na osnovu simpatije-antipatije.

Neformalne grupe nastaju u procesu međusobne interakcije članova tima. Prilikom rješavanja zadataka koji stoje pred grupom, ljudi stupaju u poslovne kontakte na osnovu uputstava i uputa rukovodioca. Uz to, stupaju i u nezvanične međusobne kontakte.

Neformalna struktura nastaje i razvija se spontano. Odnosi na neformalnom nivou postepeno počinju da se doživljavaju od strane ljudi kao smisleni i poželjni. Emocionalni intenzitet neformalnih odnosa često dostiže takav nivo da ih ljudi smatraju značajnijima od odnosa zasnovanih na ispunjavanju službenih propisa.

U uslovima kada lider odstupa od normi ponašanja koje se od njega očekuju, dolazi do napetosti i međuljudskih trvenja. Ako u odjeljenju funkcionišu tri ili četiri neformalne strukture, onda se ta trvenja izglađuju i sukob možda neće nastati. Ako se jedinica podijeli u dvije strukture, što se odvija u radnim grupama od 7-8 ljudi, a vođa nije autoritativan, onda često u takvim slučajevima dolazi do sukoba.

Konflikt je posebna vrsta interakcija subjekata organizacije, u kojoj djelovanje prve strane, suočeno sa suprotstavljanjem druge, onemogućava ostvarivanje njenih ciljeva i interesa. Gdje: subjekt može biti zaseban pojedinac, društvena grupa, organizaciona jedinica. A ciljevi i interesi su predmet sukoba, tj. glavna kontradikcija, zbog koje i radi čijeg razrešenja subjekt ulazi u konfrontaciju.

To može biti problem moći, posjedovanja vrijednosti itd.

Karakteristične karakteristike sukoba su:

Kontradiktorni stavovi stranaka o određenom pitanju

Suprotstavljeni ciljevi, interesi, želje, nagoni

Razlike u sredstvima za postizanje ciljeva

Dakle, sukob je činjenica ljudskog života.

Poslovni svijet karakteriše činjenica da se ovdje sudaraju različiti ciljevi i interesi ljudi, firmi, kompanija. Stoga se ovdje sukobi manifestiraju najjasnije i najslikovitije.

Organizacioni sukob – Organizacioni sukob može imati mnogo oblika.

Postoji mnogo vrsta sukoba u organizaciji, ali među svom tom raznolikošću postoji 6 glavnih, navešćemo ih:

1. Intrapersonalni

2. Interpersonalni

3. Između pojedinca i grupe

4. Unutar grupe

5. Međugrupa

6. Unutarorganizacijski

Razmotrimo ih detaljnije.

1. Intrapersonalni

Ova vrsta sukoba može imati različite oblike, a jedan od najčešćih je zasnovan na ulozima, kada se jednoj osobi postavljaju suprotni zahtjevi o tome kakav bi trebao biti rezultat njenog rada. Za razumijevanje, navedimo sljedeći primjer: šef proizvodnog odjela, tj. neposredno pretpostavljeni radnik je dao instrukcije za povećanje proizvodni učinak, i Menadžer kvaliteta insistira na poboljšanju kvaliteta proizvoda usporavanjem procesa proizvodnje, što je primjer da se osobi daju proturječne instrukcije i traženi rezultati koji se međusobno isključuju. Razlog za ovaj sukob bilo je kršenje principa jednočovjeka.

Intrapersonalni konflikt može nastati i kao rezultat činjenice da

proizvodni zahtjevi ne odgovaraju ličnim zahtjevima ili

vrijednosti.

2. Interpersonalni

To je najčešći tip sukoba koji uključuje 2 ili više pojedinaca ako sebe percipiraju kao suprotstavljene jedni drugima u smislu ciljeva, dispozicija, vrijednosti ili ponašanja. Najčešće se manifestuje u borbi menadžera za ograničene resurse, kapital, radne snage... Svaki od njih smatra da, budući da su resursi ograničeni, mora uvjeriti nadređene da ta sredstva dodijele njemu, a ne drugom vođi. Međuljudski sukob se može manifestovati i kao sukob karaktera, temperamenta, ponekad ljudi jednostavno nisu u stanju da se slažu jedni s drugima. U pravilu, stavovi i ciljevi takvih ljudi se radikalno razlikuju.

3. Između pojedinca i grupe

Da bi bila prihvaćena od strane neformalne grupe i time zadovoljila svoje društvene potrebe, svaka proizvodna grupa mora se pridržavati utvrđenih normi ponašanja i učinka. Međutim, ako su očekivanja grupe u sukobu sa očekivanjima pojedinca, ili ako pojedinac odbije da ispuni zahtjeve grupe, može doći do sukoba. Na primjer, ako neko želi zaraditi više novca prekomjernim ispunjavanjem normi, grupa na ovo „preopterećenje“ gleda kao na negativno ponašanje. Konflikt može nastati između posebne grupe i osobe ako ta osoba zauzme poziciju odvojenu od pozicije grupe. Konflikt može nastati i na osnovu radne obaveze Vođa: Između potrebe da se osigura adekvatan učinak i da se poštuje pravila i procedure organizacije. Rukovodilac može biti primoran da preduzme disciplinske mjere koje mogu biti nepopularne u očima njegovih podređenih. Grupa tada može uzvratiti promjenom stavova ili smanjenjem produktivnosti.

4. Unutar grupe

To je obično sukob između dijelova ili svih članova grupe, koji utiče na grupnu dinamiku i učinak grupe u cjelini. Industrijske, društvene i emocionalni procesi unutar grupe utiču na pojavu uzroka i načina rješavanja unutargrupnih konflikata. Često unutargrupni sukob nastaje kao rezultat promjene ravnoteže snaga u grupi: promjena vodstva, pojava neformalnog vođe, razvoj grupisanja itd. Međugrupni sukob je sukob ili sukob između dvije ili više grupa u organizaciji. Takva opozicija može biti profesionalno-proizvodna (dizajneri - proizvodni radnici - trgovci), društvena (radnici i menadžment) ili emocionalna (lijeni i vrijedni radnici) osnova. Takvi sukobi su intenzivni i, ako se loše upravljaju, ne pobjeđuju nijednu grupu. Prelazak međugrupnog sukoba u senzualno-emocionalnu fazu ima destruktivan učinak ne samo na grupe koje su u njemu uključene, već i na organizaciju u cjelini i na svakog pojedinačnog učesnika posebno.

5. Međugrupa

Organizacije se sastoje od mnogih grupa, formalnih i neformalnih. Čak iu najboljim organizacijama može doći do sukoba između takvih grupa.

Neformalne organizacije koje osjećaju da ih njihovi lideri nepravedno tretiraju mogu se zbližiti i pokušati vratiti svoje gubitke u radu. Primjer međugrupnog sukoba je neslaganje između osoblja i osoblja. Osoblje je mlađe i obrazovanije od linijskog osoblja. Što dovodi do sukoba među ljudima i poteškoća u komunikaciji. Drugi primjer: odjel prodaje je obično fokusiran na kupca, dok proizvodna jedinica više brine o isplativosti i ekonomiji obima. Budite veliki robne zalihe kako odjel prodaje preferira, znači povećanje troškova, a to je u suprotnosti sa interesima odjela proizvodnje.

6. Unutarorganizacijski

Ova vrsta sukoba najčešće se povezuje sa konfrontacijama i sukobima koji nastaju u procesu njihovog osmišljavanja pojedinačni radovi ili organizacije u cjelini, kao i na osnovu toga kako je vlast formalno raspoređena u organizaciji. Postoje četiri tipa ovog sukoba: vertikalni, horizontalni, linearno-funkcionalni, zasnovan na ulozi. U stvarnom životu, ovi sukobi su međusobno usko isprepleteni, ali svaki od njih ima svoje prilično različite karakteristike.

Vertikalni sukob je sukob između nivoa upravljanja u organizaciji. Njegov nastanak i rješavanje posljedica su onih aspekata života organizacije koji utiču na vertikalne veze u organizacijskoj strukturi cilja: moć, komunikacije, kultura itd.

Horizontalni konflikt – uključuje ravnopravne dijelove organizacije i najčešće djeluje kao sukob ciljeva. Razvoj horizontalnih veza u strukturi organizacije na mnogo načina pomaže njenom rješavanju.

Linearni – funkcionalni konflikt – često ima svesni i čulni karakter. Njegovo rješavanje povezano je s poboljšanjem odnosa između linijskog menadžmenta i stručnjaka, na primjer, kroz stvaranje ciljnih i autonomnih grupa.

Konflikt uloga - nastaje kada pojedinac koji obavlja određenu ulogu dobije zadatak neadekvatan njegovoj ulozi.

Dakle, kao što vidimo, postoji dovoljno veliki broj svih vrsta konflikata, stoga, da bi održao poslovno okruženje u grupi, lider treba da se okrene metodama kolektivne regulacije odnosa. Potreba za ovakvim metodama značajno raste kada se radna grupa nađe u nekoj vrsti izolacije od mainstreama.

Neformalnu strukturu kolektiva karakteriše prisustvo sopstvenog vođe u svakoj formiranoj grupi. Liderstvo u malim grupama proizlazi iz psiholoških tendencija grupe da se formira oko određenog socio-psihološkog jezgra. Takav je u neformalnim strukturama neformalni vođa koji na neki način nadmašuje ostale članove grupe.

Upravljanje međuljudskim odnosima referentnih grupa u radnom kolektivu od strane rukovodioca ima svoje karakteristike. Polazi od pažljivog sagledavanja psihologije svih članova referentne grupe i sastoji se od sistema uticaja na ličnost zaposlenog, uzimajući u obzir reakciju na ovaj uticaj od strane članova grupe.

Socio-psihološke metode upravljanja kadrovima u organizaciji

Analiza domaće administrativne stvarnosti pokazuje da su mnogi problemi vezani za korištenje socijalno-psiholoških metoda upravljanja rezultat rezidualnog razumijevanja prirode ovih metoda. Teorijska nerazvijenost ovog problema vrlo se jasno očituje u pokušajima klasifikacije ovih metoda. Hajde da se zadržimo na ovome detaljnije. Ako se okrenemo priručniku o menadžmentu, otkrićemo da su socio-psihološke metode upravljanja opisane prilično nejasno. Konkretno, uz njihovu pomoć rješavaju se sljedeća pitanja:

1) formiranje radnih kolektiva, uzimajući u obzir socijalne i psihološke karakteristike ljudi: sposobnosti, temperament, karakterne osobine, što stvara povoljne uslove za raditi zajedno i društveni razvoj tim;

2) uspostavljanje i razvoj društvenih normi ponašanja, uključujući i održavanje dobrih tradicija;

3) uvođenje sistema društvene regulacije, koji pretpostavlja pažljivo sagledavanje stvarne interakcije društvenih interesa. Društvena regulativa uključuje korištenje ugovora, obaveza, uspostavljanje procedure za raspodjelu bilo kakvih beneficija, prioritet njihovog prijema;

4) socijalna stimulacija - stvaranje okruženja socijalnog i psihološkog interesa za obavljanje bilo kog važnog posla ili za postizanje nekog cilja. Od posebnog značaja je podsticanje podizanja opšteg obrazovnog nivoa, kulturnog rasta, moralnog i estetskog razvoja; zadovoljavanje kulturnih i društvenih potreba;

5) obrazovno-vaspitni rad;

6) stvaranje i održavanje povoljne socio-psihološke atmosfere – atmosfere svrsishodnosti, aktivnosti, zahtevnosti, netolerancije na povrede discipline.

Razmotrimo detaljnije klasifikaciju socio-psiholoških metoda upravljanja. TO društvene metode menadžment uključuje:

1) Metode upravljanja društvenim procesima (migracije, kretanje kadrova). Upravljanje društvenim procesima se preporučuje da se sprovodi kroz racionalno postavljanje industrijski kompleksi, postavljanje industrijskih prioriteta, ciljanje ličnih interesa.

2) Metode upravljanja grupom (integracija napora članova grupe, fokusiranje na uspešnu realizaciju proizvodnih zadataka).

3) Stvaranje uslova za razvoj osjećaja odgovornosti, uzajamne pomoći i standarda ponašanja, izbor metoda upravljanja, grupa (autoritarne, liberalne, demokratske).

4) Metode upravljanja unutargrupnim procesima i pojavama (povećanje društvene i proizvodne aktivnosti, društveno-istorijski kontinuitet, upravljanje ponašanjem uloga, poboljšanje komunikacije, društvena regulacija, agitacija i propaganda).

5) Metode upravljanja individualno-ličnim ponašanjem kroz sugestiju, komandu, naredbu, zabranu, lični primer, stvaranje okruženja koje vodi osobu u pravom smeru.

Međutim, razvoj klasifikacije ovih metoda upravljanja sam po sebi još ne obezbjeđuje povećanje efikasnosti njihove primjene. Čak i u slučaju kada vođa savlada najsavršeniju klasifikaciju, tehnologija korištenja ovih metoda za njega ostaje iza kulisa. Mnogi udžbenici iz menadžmenta sadrže upute o rješavanju pojedinačnih problema korištenjem psihološkog utjecaja. Primjer su Carnegiejeve knjige. Međutim, ovi savjeti ne mogu pružiti sveobuhvatnu indikativnu osnovu za njihovu primjenu.

Analiza primjene psihološkog utjecaja u različitim sferama društvene prakse pokazuje da je u cilju formiranja punopravne indikativne osnove preporučljivo razlikovati sljedeće koncepte: sredstva utjecaja, metode utjecaja, metode utjecaja, tehnologije utjecaja. uticaj.

Sredstva uticaja su primarna osnova uticaja. To uključuje verbalni i neverbalni uticaj, regulisanje stepena zadovoljenja potreba, uključivanje u posebno organizovanu aktivnost.

Skup sredstava uticaja i algoritam za njihovu kombinaciju, uz pomoć kojih se rešava određeni psihološki problem, označavaju se kao metoda uticaja.

Skup različitih tehnika koje rješavaju istu vrstu psiholoških problema čine metodu utjecaja. Tako je, na primjer, poznato da se promjena poticajne funkcije motiva može postići različitim metodama.

Određeni društveno značajni rezultati mogu se postići samo rješavanjem nekoliko psiholoških problema, sagledanih u kontekstu konkretnih situacija. Generalizirani algoritam za to se naziva tehnologija utjecaja, na primjer, tehnologija posredovanja u rješavanju sukoba.

Povećanje efikasnosti primene socio-psiholoških metoda upravljanja trebalo bi da se zasniva na obuci lidera kako na nivou ovladavanja sredstvima uticaja, tako i specifičnim tehnikama, metodama i tehnologijama. Oni ne samo da treba da imaju predstavu o ciljevima koji se postižu uz njihovu pomoć, već i da razlože psihološke zadatke koji osiguravaju njihovo postizanje, da budu svjesni raznolikosti metoda za njihovo rješavanje i da budu u stanju da ih procijene sa etičkog tačka gledišta.

“Oni su ravnodušni! Ne treba im ništa! Nije ih briga! Samo da dobijem platu i ne radim ništa! ”- Često čujem takav opis podređenih od klijenata na početku naše saradnje s njima. To se često manifestira u obliku organizacijskih simptoma kao što su:

niska disciplina u izvođenju;
neradni propisi:
zaposleni ne poznaju i ne razumiju propise organizacije;
zaposleni ne poboljšavaju propise organizacije, iako vide mogućnosti za to;
zaposleni okrivljuju umjesto da nude rješenja;
zaposleni obično ne ostvaruju svoje ciljeve;
zaposleni traže isplatu cijele plate uprkos činjenici da organizacija trpi gubitke.

Lista se može nastaviti još dugo...

U ovom članku ću podijeliti svoje razumijevanje o vrstama stavova zaposlenih prema organizaciji i kako mogu poboljšati taj stav.

Kakav je, nažalost, normalan odnos zaposlenih prema organizaciji?

Jedan Japanac na konferenciji mi je ispričao priču o tome kako je njegov prijatelj zemljak otvorio proizvodnju u gradu Uljanovsku, ali je šest mjeseci kasnije bio primoran da je proda i vrati se u Japan. Na pitanje o razlozima za takav čin, on je odgovorio: "Ne mogu raditi sa zaposlenima koji po cijeli mjesec zaziru od posla, a onda dođu i traže isplatu punog iznosa svoje plate".

Prema ruskom zakonu, plate se isplaćuju za odlazak na posao. Ne zbog rezultata, ne zbog postizanja cilja, ne zbog efikasnosti. Plata se isplaćuje za to što zaposleni ide na posao na vrijeme i na njemu provede ugovoreni broj sati. Ovo pravilo igre kreira sistem najvišeg nivoa - zakonodavstvo naše zemlje.

Također je u našoj kulturi, nažalost, još uvijek normalno:

da ne ispunjava na vrijeme preuzete zadatke;
da budemo ravnodušni prema zakonima naše zemlje (sjetite se čuvene „Glupost i krutost naših zakona nadoknađuje se neobaveznošću njihove primjene“);
štaviše, svako nekažnjeno i neprimijećeno kršenje bilo kojeg pravila smatramo manifestacijom hrabrosti i prikriveno / eksplicitno odobravamo;
i obrnuto, reagovanje na kršenje zakona smatra se sramotnim, zove se cinkarenje i „šta vam treba više od bilo koga drugog“;
aktivno se opirite i "iza očiju" grdite sve "šefove".

To nije uvijek bio slučaj, ali sada su pravila igre "po defaultu", nažalost, sljedeća. U organizacijama je potrebno poboljšati odnos zaposlenih prema organizaciji. Uostalom, ako se menadžment organizacije time ne bavi, onda će se zaposleni odnositi prema sistemu upravljanja organizacijom na isti način kao što se odnose i prema sistemu upravljanja u našoj zemlji.

Da biste poboljšali odnos zaposlenih prema organizaciji, morate razumjeti koji su tipovi odnosa općenito. Ovo je neophodno kako bi se imao referentni okvir i akcioni plan za poboljšanje stavova.

Šest nivoa odnosa zaposlenih prema organizaciji

Proučivši sve moguće klasifikacije tipova odnosa zaposlenika prema organizaciji (prije svega zahvaljujući Vladimiru Konstantinoviču Tarasovu i Aleksandru Semenoviču Fridmanu), predlažem 6 glavnih nivoa stava određenog zaposlenika prema organizaciji (po opadajućem redu). lojalnost):

Fan- previše posvećen zaposlenik koji ne odvaja svoj lični život i rad u organizaciji, često kombinujući lične i korporativne ciljeve u jednu celinu.
Uključeno- zaposlenik odan organizaciji, zainteresovan za maksimalan razvoj zajedno sa organizacijom u ime ličnih ciljeva kroz postizanje organizacionih ciljeva.
Izvršni- zaposleni koji je na zadovoljavajući način raspoložen prema organizaciji, zainteresovan za dobro obavljanje svog posla „kao i svi ostali“. Njegov stav je u potpunosti u skladu sa stavom lidera organizacije, često jednostavno kopira ponašanje lidera.
Resisting- zaposlenik koji je kritički (konstruktivno) raspoložen prema bilo kakvim promjenama u organizaciji, koji pokušava svuda prije svega pronaći slabosti, nedostatke i nedostatke.
Sabotiranje- zaposlenika koji štiti svoju zonu udobnosti i marljivo koristi sve slabe oblasti upravljanja organizacijom u lične svrhe, pritom pokušavajući da ne potpadne ni pod kakvu vrstu sankcija organizacije.
Ratoborno- aktivno suprotstavljeni zaposlenik organizacije, koji vodi aktivnu, gerilsku i često nekonstruktivnu borbu sa svim vrstama poboljšanja i važećim pravilima u organizaciji.

Da bismo bolje razumjeli svaku vrstu odnosa prema organizaciji, pogledajmo bliže kako se odgovarajući zaposlenik obično ponaša u različitim slučajevima interakcije s organizacijom.

Delegirajte zadatak

Pod delegiranjem zadatka, ovdje mislim na dodavanje dodatni rad zaposlenom, rad iznad funkcionalnosti definisane njegovom pozicijom. Radi praktičnosti, predstavit ću nivoe odnosa u obliku tabele:

Kako poboljšati stavove zaposlenih?

U cilju oblikovanja novog razmišljanja zaposlenih u odnosu na pojedinu komponentu organizacije koristim se algoritamom formiranja tima (dobrovoljna prinuda).

1. Zainteresovani

U prvoj fazi važno je zainteresovati zaposlene, pobuditi njihovo interesovanje za temu formiranja pravila igre. Zaista, u većini slučajeva stav zaposlenih nije svjestan, određen je nametnutim pravilima igre eksterne kulture i zaposleni ga smatraju normalnim! A ako neko svoj stav smatra normalnim, neće ga promijeniti.

Stoga je važno uvesti unificirani sistem gore opisane koordinate. To radim tako što dajem prezentaciju koristeći samoljepljivi zid i detaljno objašnjavam svaku tačku, sa svojim primjerima i parabolama.

Rice. jedan. Prikaz šest glavnih tipova odnosa zaposlenih sa organizacijom

Ove priče su veoma teške za zaposlene. Zaposleni sami sebe procjenjuju i prepoznaju – razumiju da je njihovo ponašanje daleko od lojalnog. Mnogi pocrvene, neko se pravi da hitno zove i strmoglavo izleti iz publike. Generalno, nakon završetka prezentacije, mnogi učesnici treninga su zainteresovani da nauče šta treba učiniti da bi promenili sopstveni stav prema organizaciji.

2. Uključiti

Sada kada je koordinatni sistem postavljen, moramo uključiti učesnike. Najjednostavniji i efikasan način angažman je kolaborativna analiza. Na primjer, molim učesnike da uzmu oznaku za glasanje i anonimno (ovo je veoma važno!) naznače svoj tipičan stav prema organizaciji u ovom trenutku. Nakon glasanja, rezultati bi mogli izgledati ovako:

Rice. 2. Rezultati anonimnog glasanja o njihovom trenutnom odnosu prema organizaciji

Učesnici sada vide trenutno stanje i spremni su da ga poboljšaju.

3. Naučite da pregovarate

Sada grupa treba da shvati trenutnu situaciju kao polaznu tačku za dalje poboljšanje. Važno je razgovarati o rezultatima glasanja, ko i šta misli o tome.

Važno je da se većina izjasni smatra li ovaj odnos normalnim. Važno je razgovarati o tome kakav stav treba da bude u snažnoj korporativnoj kulturi (za više detalja pogledajte odeljak 4.6.), i zamoliti sve da kažu da li su spremni da budu deo projekta poboljšanja. Važno je da većina osjeti da se stav mora promijeniti i da „rad na stari način sada neće uspjeti“.

4. Formirajte plan

Najlakši način da poboljšate odnos zaposlenih prema organizaciji jeste da ih uključite u proces unapređenja korporativne kulture, u proces upravljivosti organizacije. Na kraju krajeva, organizacija su njeni zaposleni. Svako oblikuje korporativne kulture kompanije. Formula poboljšanja je vrlo jednostavna: "Složi se i uradi to." Važno je formirati zajedničku viziju budućeg rezultata među svim članovima tima i biti sigurni da ćete ostvariti njenu implementaciju. Kada zaposleni osjete da su se mogli dogovoriti i učiniti, uspjeli su nešto postići zajedno, počeće da popravljaju svoj odnos prema organizaciji: onaj koji je sabotirao postat će nevoljan ili izvršan, a onaj koji je jednostavno radio postat će odan.

Evo tema koje koristim da poboljšam odnos zaposlenih prema organizaciji:

formiranje i implementacija pravila operativni menadžment koji vam omogućavaju da većinu zadataka završite na vrijeme i da budete u toku sa onim što ste planirali za dan;
postavljanje kontrolnog panela organizacije, raspodela funkcionalnosti između zaposlenih, formiranje svesti kod svakog zaposlenog o sopstvenom značaju za postizanje zajedničkog cilja;
formiranje pravila za upravljanje projektima poboljšanja bez više sile;
strateška sesija planiranja ciljeva organizacije;
ideološka sesija formiranja ključnih principa i vrijednosti organizacije;
i bilo koje druge sesije formiranja tima opšta pravila igre sa obaveznom i naknadnom implementacijom istih u praksu.

Rice. 4. Tim čiji članovi formiraju nova pravila igre

5. Podijelite odgovornost

Nakon što se plan formira i svi shvate šta tačno treba da se uradi, možete prijeći na raspodjelu odgovornosti. Vrlo je važno ne brkati faze 4 i 5, kao što se, nažalost, često dešava. Ljudima je mnogo lakše da prvo odgovore na pitanje šta bi, u principu, trebalo učiniti da bi se postigao postavljeni zadatak, a zatim rasporedili odgovornost. Prvo dobrovoljno, a zatim već prema smjeru glave uz njegovo podešavanje vremena.

6. Uradite to

Nakon što postane jasno šta i ko će to raditi, počinje faza redovnog upravljanja. Redovno postavljanje narednih zadataka u skladu sa planom, kontrola, koordinacija, povratna informacija.

Snagu korporativne kulture određuje u kojoj meri je tim lidera organizacije u stanju da ostvari postavljene ciljeve, obezbedi rad formiranih pravila i ispuni planirane zadatke.

Analiza

Nakon što se postigne rezultat, možete analizirati trenutni nivo odnosa svakog zaposlenika prema organizaciji, na primjer, pomoću vizualne analize. I ako je prije faze formiranja sporazuma nivo onih koji razumiju put i idu ka ostvarenju cilja bio 6 ljudi, sada je njihov broj 14! Broj lojalnih zaposlenih je povećan!

Rice. 5. Analiza promjena u stavovima prema organizaciji na kraju treninga

Zaključci za praktičnu upotrebu:

Stav je obično nesvjestan

Još uvijek se ne mogu naviknuti na činjenicu da je razgovor o vrstama odnosa na korporativnim sesijama uvijek jako stresan. Svi učesnici počinju da procenjuju svoj tip veze i shvataju da je njihov stav daleko od uključenosti i lojalnosti, često čak ni izvršni. Mnogi pocrvene, blede, pokušavaju da napuste publiku.

To je zato što je stav obično nesvjestan. Ako zaposleniku ne date adekvatnu povratne informacije i onda nemojte uvoditi ovaj ili drugi koordinatni sistem većina zaposlenih će smatrati da su uključeni, pa, ili izvršni. Gotovo niko neće svjesno samostalno reći sebi: „Ja sam saboter. Uvek se opirem."

Istorija iz prakse konsultanata

Jedne večeri, nakon treninga za tim korisnika, večerao sam sa direktorom kompanije. I ispričao nam je svoju priču. Nazovimo ga Yemelyan.

Prije mnogo godina, Emelyan je bio prvi zaposlenik u jednoj kompaniji. Uspostavio je prijateljski odnos sa osnivačem kompanije, oboje su radili po 80 sati sedmično, smišljali nove proizvode, osvajali tržište. Kompanija je rasla, Jemeljanova naknada je rasla i sve je bilo u redu. Zajedno sa osnivačem, stalno su razgovarali o budućnosti kompanije, pravili planove za osvajanje svijeta, Emelyan je jasno vidio svoju ličnu budućnost u slučaju daljeg rada u organizaciji.

Jednog dana je došao osnivač i rekao da je firma prodata konkurentima i da će se sada baviti drugim poslom. Za Emelyana je to bilo kao grom iz vedra neba. Smatrao je sebe izdanim, napuštenim. Istovremeno, Osnivač je nastavio prijateljski komunicirati s njim, što je izazvalo još jaču kontradikciju. Kada je pitao Osnivača kako vidi buduću sudbinu Jemeljana, dobio je vrlo neočekivan odgovor: „Vi ste samo zaposleni menadžer, kakve vam je razlike za koga ćete raditi? Nemate poduzetničku energiju da kreirate vlastiti posao."

Kao rezultat toga, Emelyan je stvorio vlastiti posao. Svoje najbolje zaposlenike je namamio iz prodatog posla u svoju novu organizaciju. Vjerovao je da je Osnivač i dalje njegov prijatelj, ali je istovremeno iza očiju, au zvaničnim saopštenjima kompanije, o svojoj ulozi govorio nelaskavo. Kao rezultat toga, odnos se pogoršao, što je za oboje bilo veoma bolno.

Kao što mi je Emelian te večeri rekao: „Da sam znao za ove vrste odnosa, o kojima ste nam pričali danas na treningu, mogao bih sebi dati povratnu informaciju da sam sa nivoa uključenosti otišao pravo na nivo borbe i mogao bih se ponašati konstruktivnije. I nastavio sam da se smatram prijateljem, i ponašao se kao neprijatelj - na kraju sam uništio vezu sa veoma važnom osobom u svom životu."

Stav je uvijek tu, i nije neutralan

Imajte na umu da na ovoj skali ne postoji takav stav kao neutralan. Jer postoji samo za ono što ne znamo. A za organizaciju u kojoj smo najmanje 40 sati sedmično, uvijek se formira određeni stav. Štaviše, podrazumevani stav većine novih zaposlenih je Izvršni, čak i Uključeni. Ali onda se menja na bolje ili na gore pod uticajem sistema menadžmenta organizacije.

Stav zaposlenika je zapravo uvijek heterogen, ali postoji stalni trend

Nakon male analize, za svakog njegovog zaposlenika sa više od godinu dana radnog iskustva može se sa sigurnošću reći da se „ponaša uglavnom kao rukovodilac“, ili „obično kao onaj koji se opire“. Postoji stabilan obrazac ponašanja, iako se zaposlenik koji se opire može iznenada uključiti u istu inovaciju i obrnuto. Ali kada se uslovi promene, zaposlenik može početi da se ponaša drugačije, onda se menjaju i trendovi. Ovo je posebno uočljivo kada se korporativna kultura kreće s jednog nivoa na drugi.

Svaki zaposlenik može postati lojalan

Svaka osoba ima svijetlu stranu. Kao i onaj tamni. A jedan od važnih kvaliteta menadžmenta je korištenje svih ljudskih sposobnosti za postizanje maksimalnih rezultata. Posebno svijetle prilike: želja za razvojem, svakim danom biti bolji nego jučer.

Slučaj iz prakse

Tokom jedne obuke o formiranju korporativnog kodeksa, naišao sam na veoma jaku sabotažu zaposlenih. Da bih to prevazišao, planirao sam i obavio mnogo napornog posla: analizu „Gde smo sada“, izgradio vizuelnu istoriju kompanije. Zamolio sam učesnike, uključujući i istoriju, da ukažu na trenutke kada su se svađali jedni sa drugima, sa klijentima, sa partnerima. Iskreno. Nakon razotkrivanja sistemskih uzroka mnogih sukoba, bilo je moguće formirati se korporativni kod, koji je sve ujedinio i dramatično promijenio odnos članova tima jednih prema drugima.

Svaki zaposlenik može postati sabotaža ili ratoboran

Na ruskom se to obično naziva prikladnom frazom "odnosi su se pogoršali". I pogoršavaju se iz jednostavnog razloga - ovo je nesklad između očekivanja dvije strane u odnosu jedna na drugu. Tada može početi rat, što je, kao što znate, obmana. A obmana je put rata.

Slučaj iz prakse

Jednom, tokom realizacije konsultantskog projekta, menadžment je, želeći da "razveseli" zaposlene, odlučio da ne izdaje trinaestu platu, koja je usvojena još od sovjetskih vremena, prema kriterijumu broja bolovanja. Bio sam bolestan više od 10 dana godišnje - ništa ne dobijate. Za manje od 10 dana osvojite puni bonus. Naravno, svi su tradicionalno računali na ovaj novac. I naravno, rukovodstvo je tradicionalno objavilo nove kriterijume za isplatu trinaeste plate nakon što su je neki primili, a druga je došla do šefova zbunjenog pogleda. Morali smo uložiti nevjerovatne napore da popravimo situaciju, ali "talog je ostao isti". Neki zaposleni su od "izvršnih" postali "sabotirani".

Idealan i optimalan nivo odnosa u jakoj organizaciji

Tokom višegodišnje prakse, bio sam u prilici da vidim korporativne kulture različitih nivoa. Idealan odnos, koji sam za sebe definisao kao kriterijum, je od 20-30% uključenih zaposlenih (što više, to bolje). Ostali su izvršni. Korisno je imati 5-10% onih koji se opiru u sastavu kako bi se odjednom uočili nedostaci svih donesenih odluka, ispravile očigledne greške koje ponekad uključeni i izvršni menadžeri ne mogu odmah uvidjeti.

U isto vrijeme, sabotažni i ratoborni zaposlenici će se, naravno, s vremena na vrijeme pojaviti u organizaciji - utjecati eksterni sistem prevelike. Kultura jake organizacije treba da na vreme reaguje na slučajeve sabotaže i rata, ili da koriguje stav zaposlenih, ili da ih se reši, uključujući i demonstrativno uz objašnjenje razloga razdvajanja, kako bi svi ostali sve razumeli. .

Prva osoba se može osloniti samo na lojalne menadžere

Ovo pravilo je posebno važno u velikim kompanijama i korporacijama. Jer ako je zamjenik generalni direktor diverzant, onda postoji velika vjerovatnoća da se poremeti rukovodstvo cijele jedinice. A čak ni izvršna pozicija u velikoj kompaniji nije prikladna, jer u velikoj diviziji zadatak zamjenika generalnog direktora je i da inspiriše zaposlene, da osmisli njihov rad, a to može učiniti samo uključeni menadžer.

Zbog toga, inače, suprotnu funkciju često preuzimaju savjetnici Prvog lica koji imaju veliko iskustvo i kvalifikacije, ali nemaju ovlaštenja da donose odluke i mijenjaju korporativnu kulturu.

Novozaposlenicima je potrebno objasniti o čemu se radi, čemu se opire, a šta je, avaj, sabotirajući ili ratoborni radnik

Novozaposleni su obično na izvršnom nivou. Spremni su da aktivno uče, razvijaju i obavljaju upravo one funkcije koje se od njih traže. Stoga, što prije saznaju o tome pravi sistem koordinatama i željenim nivoom odnosa prema kompaniji, brže će moći da pređu na uključeni nivo. U suprotnom, pravila igre za vas će propisivati vanjska kultura zemlje u kojoj radite.

Pružajte redovne povratne informacije svojim podređenima kao dio mentorskih sesija

Ne smijemo zaboraviti na postojeće zaposlene. Eksterno okruženje nam marljivo nameće svoja pravila igre, a rezultati njenog rada se, naravno, s vremena na vreme pojavljuju u organizaciji. Stoga je važno, kao dio redovnih mentorskih sesija menadžmenta, dati povratne informacije svojim podređenima o tome kako njihov stav utiče na korporativnu kulturu i upravljivost organizacije.

Vodeći motivatori na svim nivoima

I na kraju, želio bih da iznesem svoja razmišljanja o vodećim motivatorima zaposlenih na svakom nivou odnosa. Uradio sam dosta org. dijagnostiku, doživjela je mnogo "divnih" transformacija, kada su zaposleni brzo promijenili svoj stav prema organizaciji i, shodno tome, promijenili im se motivatori. Uvjeren sam da većina ljudi (sa izuzetkom graničnih država) može svjesno promijeniti svoje stavove. Da bi to uradili, dovoljno je da shvate trenutni i traženi nivo stava, kao i da razumeju šta tačno treba uraditi poboljšati odnos.

Fan. Vodeći motivator je potreba da budete veoma potrebni, da služite velikom idealu, da težite velikom, pa i nedostižnom cilju. Ovom neobuzdanom željom može opravdati svoj neuspjeh u drugim područjima života. Kao što znate, mnogi geniji, koji su veoma uspešni u svom poslu, ljubitelji toga, izgubljeni su u drugim oblastima života - porodici, zdravlju, odnosima. I kao pojedinci, bili su veoma teški u odnosima.

Uključeno. Vodeći motivator je potreba za stalnim razvojem, poznavanjem mogućnosti ovog svijeta u svoj njegovoj raznolikosti, svog duha, svog organizma. Pokušava da izbalansira svoje snage i upravlja resursima na način da postigne maksimum i „uradi sve“.

Izvršni. Vodeći motivator je potreba za korektnošću. Da budem iskren, to jest, kao što je uobičajeno za određeni skup samoglasnika ili neizgovorenih pravila. To jako zavisi od javnog mnjenja, od toga šta drugi misle o tome. Stoga može aktivno napustiti zonu udobnosti, ako je "potrebno", i obrnuto, oduprijeti se, "ako je tako prihvaćeno".

Resisting. Vodeći motivator je strah od svega novog. Preferira stare isprobane metode i uvijek traži nedostatke svake inovacije.

Sabotiranje. Vodeći motivator je ostanak u zoni udobnosti.

Ratoborno. Vodeći motivator je borba. Obavezno protiv nečega.

Službeni odnosi između zaposlenih u organizaciji uspostavljaju se u fazi formiranja organizacione strukture, a određuju se sferom nadležnosti svakog specijaliste, veličinom moći i odgovornosti.

Dakle, formalni odnos određuju tri glavna uslova"
odgovornost,
S snaga,
S odgovornost.
I
I Odgovornost je obaveza zaposlenog da obavlja zadate poslove i odgovara za zadovoljavajuće rješavanje postavljenih zadataka.
Odgovornost može biti opća i funkcionalna. Opću odgovornost za stvaranje potrebnih uslova za rad snosi rukovodilac, a funkcionalnu odgovornost za konkretan rezultat - izvođač.
Odgovornost je određena položajem i odnosima koji su s njim povezani, može biti eksplicitna (direktna), implicitna (indirektna) i delegirana.
Eksplicitna (direktna) odgovornost se dodjeljuje u skladu sa nalogom za prijem u radni odnos na određeno radno mjesto i funkcionalni opis poslova (FDI).
Implicitna (indirektna) odgovornost djeluje kao faktor profesionalnog razvoja. Distribuira se lično, uzimajući u obzir individualnost u skladu sa personalizovanim SDI.Ova vrsta odgovornosti je od velikog značaja za razvoj karijere specijalista.
Delegirana odgovornost je, po pravilu, odgovornost koju zaposleniku prebacuje njegov neposredni rukovodilac za obavljanje određenih poslova.
Pored odgovornosti, moć i ovlasti se mogu delegirati.
I
Moć je prava prilika utiču na ponašanje drugih ljudi.
Razlikuje se najmanje 7 kanala moći: prinuda - manifestuje se u podsticanju ljudi da deluju protiv svoje volje putem komentara, prelaska na slabije plaćeni posao, itd.;
- uticaj - osećaju podređeni, komunicirajući sa svojim neposrednim rukovodiocem; kompetencija - tipična za dobro obučene profesionalni lideri; informacija - manifestuje se u svojoj "dozi"; službeni stav- zavisi od nivoa hijerarhije: što je viši položaj šefa, to je veći stepen njegovog uticaja moći na članove organizacije; autoritet - igra važnu ulogu u ispoljavanju liderskih pozicija; ohrabrenje – daje vođi više moći da utiče na podređene.
Yumochie je organizaciono osigurano ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenika na izvršavanje određenih zadataka.
Upravljačke ovlasti – skup službeno dodijeljenih prava i odgovornosti za donošenje odluka u interesu organizacije ili njenih strukturnih pod- | razdvajanje.
U „’“, u skladu sa korišćenim kriterijumom klasifikacije, ovlašćenja se mogu podeliti na tipove i podvrste. 2.4).
Delegiranje može biti jednokratno i dugoročno.

Masiggabovi i tipovi delegiranja su određeni stepenom centralizacije sistema menadžmenta organizacije.
І
Centralizacija je koncentracija funkcija moći prihvatanja upravljačke odluke na najvišem hijerarhijskom nivou menadžmenta organizacije.
Stepen centralizacije upravljanja izražava se, prije svega, u prirodi organizacione strukture upravljanja, u organizaciji. Smanjuje se prelaskom sa linije „na linijsko-štabne i funkcionalne strukture Pn potpuna centralizacija, menadžer delegira minimalan broj funkcija i ovlaštenja, sa decentralizacijom-CHI11 - maksimum.

540 Menadžment i ekonomija farmacije Tabela 2.4. Klasifikacija ovlasti
Way
realizacija
cije
Osoblje
paralele
slatko
upozoriti
upečatljiv
Oni se direktno prenose sa menadžera na menadžera koji je njemu podređen, a zatim na drugog podređenog. Izraziti sistem odnosa moći organizacije i stvoriti hijerarhiju nivoa upravljanja
Izražava pravo da savjetuje ili pomaže linijskim rukovodiocima i osoblju Savjetovanje linijskog menadžmenta
Vanresorno rukovodstvo dogovaranje određenog spektra odluka sa štabnim osobljem Davanje prava štabu da predlaže i zabranjuje određene radnje iz svoje nadležnosti Davanje prava da odbije određene odluke resornog rukovodstva
Procjena usklađenosti dokumenata sa zakonskim propisima
Administrativno
Kontrola
izvještavanje
problemi

Kriterijumi za centralizaciju i decentralizaciju su parametri kao što su procedure za akciju; kontrolni objekt; faza rješavanja problema (priprema odluke, usvajanje> implementacija, kontrola); priroda zadataka (ponavljajući, inovativni, itd.); prostor, vrijeme, kvalitet i kvantitet; funkcionalno područje u kojem se rješavaju zadaci (nabavka, proizvodnja, prodaja, marketing, menadžment).
Table 2.5 predstavlja prednosti i nedostatke centralizovanih i decentralizovanih sistema upravljanja
Tabela 2.5. Uporedne karakteristike centralizacija i decentralizacija sistema upravljanja organizacijom
Prednosti

CENTRALIZACIJA

Pružanje strateškog smjera upravljanja
Donošenje odluka je u rukama onih koji dobro vladaju cjelokupnom situacijom
Uklonite dupliranje funkcija upravljanja
Pružanje fleksibilnosti i manevarske kontrole
~ informacije o razmjeni poruka PI
Spavanje; t preopterećenost manjim problemima Donošenje odluka od strane ljudi koji dobro poznaju konkretnu situaciju 64
Veliki dugotrajan prijenos informacija, njihovo izobličenje
Donošenje odluka od strane osoba koje slabo poznaju konkretnu situaciju
Nefleksibilan proces upravljanja
Odluci daje taktički karakter
Ometa koordinaciju aktivnosti menadžmenta Ignoriše korporativne interese
Može dovesti do uništenja organizacije

Procedura delegiranja ovlaštenja uključuje sljedeće korake:
1 - dodeljivanje pojedincu ili grupi zaposlenih pojedinačnih specifičnih poslova;
II - davanje odgovarajućih ovlašćenja i resursa podređenima; - formiranje obaveza podređenih za izvršavanje zadataka koji su im dodijeljeni.
Delegacija za hijerarhijska struktura upravljanje se vrši "od vrha do dna", stoga se na svakom nivou dešava preraspodjela i konsolidacija funkcija i zadataka za određenu jedinicu ili službenika.
Uslovi za efektivnu raspodelu ovlašćenja su: dovoljnost ovlašćenja za rešavanje postavljenih zadataka; ravnotežu delegiranih ovlaštenja sa ovlaštenjima subjekata s kojima morate komunicirati;
... jasnoća linije vlasti, tj. svaki zaposleni mora znati od koga prima, kome delegira ovlaštenja, kome je odgovoran i ko mu odgovara.
Ostvarivanje uslova za efektivnost delegiranja obezbeđuje se primenom sledećih principa u procesu utvrđivanja prenetog dela ovlašćenja, ovlašćenja i odgovornosti: jednočlano upravljanje (zaposlenik prima zadatke i odgovoran je za njihovo sprovođenje pred jednim rukovodiocem). ); ograničenje norme upravljivosti (po pravilu, na najvišem i srednjem nivou upravljanja, ova norma je 5-10 ljudi);
Kontrolna stopa je maksimalni iznos pod-
dostojanstveni i odgovorni radnici, čijim aktivnostima može uspješno upravljati jedan lider određene organizacije. usklađenost (obim ovlaštenja treba da odgovara delegiranoj odgovornosti). U slučaju prekoračenja OVLAŠĆENJA nad odgovornošću, organizacija se može suočiti sa administrativnom samovoljom, a u slučaju prevage odgovornosti nad ovlašćenjima - * paraliza aktivnosti upravljanja;
koordinacija (sastav ovlašćenja treba dinamički prilagođavati u skladu sa novim zadatkom zaposlenog); dovoljnost (obim odgovornosti ne bi trebao prelaziti individualne sposobnosti zaposlenog); motivacija (povećana odgovornost treba da bude motivisana povećanjem plate, uticaja ili vođstva).
Efekat delegiranja ovlašćenja najčešće se manifestuje kroz stepen zadovoljstva njihovih izvršilaca (slika 2.4). Efekat delegiranja i stepen zadovoljstva u velikoj meri zavise od dve komponente: nespremnosti lidera da delegira ovlašćenja i nespremnosti podređenog da preuzme odgovornost.
Nespremnost menadžera da delegira ovlasti objašnjava se nedostatkom povjerenja u njegove podređene; strah od rizika; teže vršiti kontrolu; činjenica da "jaki" pojedinci predstavljaju prijetnju; kompliciranje procesa donošenja odluka; razvoj veza sa podređenima. Zauzvrat, nespremnost podređenih da preuzmu odgovornost diktira strah od kritike za greške koje su napravili; moguće poteškoće u rješavanju problema; nedostatak informacija
Šef organizacije -
spremnost za delegiranje ovlasti
Motivator
delegacija
ovlasti

"Lavina
efekat"
Šema 2.4. Efekat delegiranja
ї
Izvođač -
spremnost da prihvate nove moći

macije i resursi neophodni za uspješan završetak zadatka; overworked; nedostatak samopouzdanja; nedostatak podsticaja za dodatnu odgovornost.
Delegiranje optimizuje rad menadžera, omogućavajući povećanje njegove efikasnosti, ali ga ne oslobađa odgovornosti za donošenje konačnih odluka i opšte odgovornosti za sve što se dešava u organizaciji.

Formalni i neformalni odnos... Moć i partnerstvo u organizaciji. Osobine odnosa moći (odnosi dominacije i subordinacije). Moć po položaju (na osnovu autoriteta pozicije, posedovanja resursa moći) i lična moć (zasnovana na autoritetu pojedinca). Resursi (izvori moći). Vrste moći (moć nagrade, moć prinude, moć povezivanja, moć informacija, itd.). Radni odnosi u organizaciji. Ugovor o radu i kolektivni ugovor kao oblik obezbjeđenja radnog odnosa. Disciplina (izvođački, aktivni, samodisciplina) i disciplinski odnosi (zaštitni, nagrađujući, obrazovni, organizacioni). Metode upravljanja disciplinskim odnosima (ekonomske, pravne, psihološke). Socijalno partnerstvo kao najproduktivniji vid odnosa između poslodavaca i zaposlenih. Moć – u najširem smislu reči, je sposobnost uticaja na ponašanje ljudi, moć je sposobnost organa upravljanja ili pojedinačnog lidera, zbog svog položaja u sistemu formalnih odnosa u hijerarhijskoj strukturi organizacije, da utiče na ponašanje podređenih. Moć po poziciji nije određena samom pozicijom, već delegirana službeni onima kojima je odgovoran. Količina takve moći zavisi od nivoa poverenja koji zvaničnik može da dobije od lidera višeg nivoa. Ovlašćenje delegirano odozgo može se opozvati u bilo kojem trenutku, tako da ne postoji direktna veza između nivoa funkcije i količine ovlasti. Organizacioni temelji moći po funkciji su njeni izvori: odlučivanje, nagrada, prinuda, moć nad resursima, moć veza. Lična moć je stepen poštovanja i lojalnog odnosa podređenih prema svom vlasniku. Ova vrsta moći zasniva se na bliskosti ciljeva i delegira se odozdo, od podređenih. Nju podređeni mogu odabrati kao reakciju na pogrešne postupke. Najpovoljnija situacija je koncentracija u istim rukama lične moći i moći po funkciji. Vrste vlade: Moć nagrade I se manifestuje u tome da, u zavisnosti od očekivanog nivoa naknade za rad u vidu zahvalnosti, bonusa, unapređenja, dodatnog odsustva i sl., podređeni ispoljava određeni stepen marljivosti u izvršavanju naloga i naloga menadžment.

Prinuda kao izvor moći određuje sposobnost vođe da utiče na ponašanje podređenog kroz kaznu, ukor, novčanu kaznu, degradaciju itd. Percepcija ovog izvora moći zasniva se na strahu od kazne zbog nepoštovanja naređenja. Za svoje funkcionisanje, organizacija mora imati različite vrste resursa, čija regulacija dostupnosti predstavlja izvor moći. Kada su resursi objektivno ograničeni, podjela organizacione strukture na nivoe omogućava najvišem nivou menadžmenta da kontroliše ograničene resurse, jačajući pravo na moć.

Moć veza zasniva se na sposobnosti službenika da utiče na podređene kroz percipiranu ekvivalentnost ove osobe sa uticajnim ljudima u organizaciji ili van nje. Istovremeno, stvarni nivo ekvivalencije možda i ne postoji, međutim, moć veza koju opažaju podređeni doprinosi uticaju službenika u komunikaciji sa drugim ljudima.

U grupu izvora koji čine osnovu lične moći spadaju: stručna moć, moć primera, pravo na moć, moć informacija.

Stručni autoritet nije povezan sa određenom pozicijom, već određuje sposobnost osobe da utiče na ponašanje drugih ljudi na osnovu njenog višeg nivoa obučenosti i obrazovanja. iskustvo i talenat, vještina i vještina, te dostupnost specijalizovanog znanja.

Moć primjera povezuje se sa sposobnošću uticaja na podređene kroz ličnu privlačnost zasnovanu na lični kvaliteti i stil vodstva.

Pravo na moć dijeli vođe istog nivoa prema njihovoj sposobnosti da koriste moć.

Moć informacija zasniva se na mogućnosti pristupa neophodnim i važnim informacijama i mogućnosti njihovog korišćenja za uticaj na podređene, jer omogućava svom vlasniku da donosi optimalne odluke. Čovek zaključuje ugovor o radu(ugovor) ulazi u mnoge odnose različite vrste, koje objedinjuje jedno ime - radni odnosi. Uključuju imovinske, upravljačke, etičke, estetske odnose, kao i odnose u pogledu radnog vremena i vremena odmora, u pogledu časti i dostojanstva osobe itd.

Disciplina su društveni odnosi koji se razvijaju oko poštivanja društvenih i tehničkih normi, pravila ponašanja u porodici, organizaciji, društvu, državi.

tri vrste discipline: izvođačka disciplina

Ispunjavanje obaveza od strane svakog zaposlenog. Nedostatak ove vrste discipline, iako vrlo atraktivne npr. za javna služba, sastoji se u tome što zaposleniku nisu obezbijeđena prava i, štaviše, ne žele da ih ima i da pokazuje bilo kakvu aktivnost: aktivna disciplina je korištenje prava u obavljanju dužnosti. Ova vrsta discipline je poželjnija, budući da je zaposleni aktivan u svom ponašanju – aktivno koristi svoja prava: samodisciplina je obavljanje službenika svojih dužnosti i ostvarivanje svojih prava na osnovu samoupravljanja. Takođe uključuje ispoljavanje aktivnosti zaposlenog više nego što to zahteva vladavina prava.

Disciplinski odnos je sekundarni oblik radnog odnosa. Ovaj oblik je prisutan u bilo kojem radnih odnosa, budući da se radi o stavu o izvršavanju dužnosti i ostvarivanju prava, o raspodjeli prava i obaveza.

Zaštitni odnos. Jedna od strana ovih odnosa - uprava, javne organizacije, organi javne inicijative - ima disciplinsku moć. Druga strana je zaposlenik. Podsticajni odnos Pravna činjenica, iz kojeg nastaje pravni odnos, je ispoljavanje aktivnosti zaposlenog u obliku naznačenom u hipotezi stimulativne norme. Nosilac disciplinskog ovlašćenja može, a pod određenim uslovima i dužan da ohrabri zaposlenog (hipoteza je deo pravne države, koja navodi činjenice u prisustvu kojih nastaju prava i obaveze). Njihov sadržaj uključuje pravo i dužnost uprave da obrazuje zaposlenog, posebno metodom uvjeravanja. Svrha razvoja ovih odnosa je povećanje nivoa obrazovanja, formiranje ličnosti, usađivanje potrebnih vještina i sposobnosti, formiranje pogleda na svijet, poboljšanje fizičkog razvoja osobe. Organizacioni odnosi. Ovi odnosi se sastoje od aktivnosti koje imaju za cilj stvaranje, održavanje disciplinskih odnosa.