Tedarik. Ticaret işletmelerinin arzının özellikleri

Atölyelerin ve üretim alanlarının malzeme kaynaklarıyla sağlanması, malzeme ve teknik desteğin son aşamasıdır. Bu sürecin organizasyon biçimleri, belirli üretim koşullarına, tüketilen malzemelerin özelliklerine, üretim türüne ve diğer faktörlere bağlıdır. Akılcı organizasyon, atölyelerin malzeme ihtiyaçlarının belirlenmesi ve limitlerin belirlenmesi, malzemelerin üretim tüketimine hazırlanması, dağıtılması ve işyerlerine ulaştırılması, tüketimin kontrol altına alınmasıdır. maddi kaynaklar.

Kitlesel ve büyük ölçekli üretim koşullarında temel malzeme ihtiyacı, malzeme ve teknik destek bölümünün planlama grupları tarafından, küçük ölçekli ve bireysel üretim yapan işletmelerde - planlama ve üretim bölümleri tarafından hesaplanır; yardımcı malzemeler üzerinde - bölümler-tüketiciler tarafından.

Üretim atölyeleri, bölümleri ve işletmenin diğer bölümleri için malzeme kaynaklarının sağlanması, aşağıdaki işlevlerin yerine getirilmesini içerir:

- nicel ve nitel tedarik hedeflerinin belirlenmesi (sınırlama);

- üretim tüketimi için malzeme kaynaklarının hazırlanması;

- malzeme kaynaklarının tedarik hizmeti deposundan doğrudan tüketim yerine veya bir mağazanın, sitenin deposuna tatili ve teslimi;

- arzın operasyonel düzenlemesi;

- işletmenin bölümlerinde maddi kaynakların kullanımı üzerinde muhasebe ve kontrol.

Maddi olarak işlevler - teknik tedarik işletmenin iki departmanı vardır: malzeme ve teknik tedarik ve dış işbirliği. Birincisi, hammadde ve malzeme tedariki, ikincisi - bileşenler ve yarı mamul ürünler sağlar. Her iki departman Ticari İşler Müdür Yardımcısına rapor verir. Genel amaçlı depolara tabidirler. İşletmelerin tedarik hizmetlerinin yapısında, mal (malzeme) departmanları, grupları, belirli kaynak türleriyle üretim sağlama konusunda uzmanlaşmış bürolar hakimdir. Emtiaya ek olarak, departmanda planlama ve sevk grupları bulunmaktadır. Birincisi ekonomik göstergeleri planlar ve teslimatların verimliliğini belirler, ikincisi ise ulaşım hizmetleri sağlar.

İşletmenin malzeme ve teknik tedarikini organize ederken, kaliteli ürünlerin üretimi için gerekli ve yeterli olan bir tür hammadde, malzeme tüketim oranını temsil eden sözde sınırlar tarafından önemli bir rol oynar. İşletmede tüketilen her türlü hammadde ve malzeme ile ilgili limitler, işletmenin ilgili teknik servisleri ile baş teknolog ve lojistik yetkililerinin temsilcileri tarafından yapılır.

Limit her zaman değer dikkate alınarak belirlenir üretim programı işletmeler ve teknik durumüretme. Geliştirilen limitler, tüketilen malzeme isimlendirmesine uygun olarak konsolide tabloya yansıtılır ve işletme yönetimi tarafından onaylanır. Yukarıdakiler sayesinde, bu belge, tüm üretim hizmetlerini bağlayıcı bir sipariş statüsü kazanır.

Hammadde ve malzemelerin tüketim limitleri ve oranları temelinde, işletme, malzeme ve teknik kaynaklarla dükkan ve bölümler sağlamak için bir sistem düzenler. Limit aşağıdaki formüle göre hesaplanır:

L = R + Rnz.p + Hs - O,

burada L, bu ürün yelpazesinin sınırıdır; Р - üretim programını yerine getirmek için mağazanın malzeme ihtiyacı; Rnz.p - devam eden işi değiştirmek için mağazanın ihtiyacı (+ artış, - azalma); Н3, bu ürünün mağaza stoğu için standarttır; О - Planlama döneminin başında bu ürünün mağazadaki tahmini beklenen bakiyesi.

Sınır, mağazaların gerçek ihtiyaçlarına karşılık gelmeli, artan tüketim oranları, mağaza stoklarının büyüklüğü temelinde belirlenmeli ve kesinlikle hedeflenmelidir.

Üretim tüketimi için malzemelerin hazırlanması, kurutma, kesme, ayırma ve diğerleri gibi işlemlerin gerçekleştirilmesini içerir. İşletmenin tedarik mağazalarında veya toptan satış işletmelerinde işlemler yapılabilir. Bu, malzemeleri daha ekonomik kullanmayı, israfı azaltmayı ve üretim alanı ve ekipmanının kullanımını iyileştirmeyi mümkün kılar.

Malzemelerin serbest bırakılması gerçekleştirilebilir: bir kerelik gereksinimlere göre - onarım ve operasyonel ihtiyaçlar için yardımcı malzemeler ve malzemeler verilirken; limit kartları ile - materyaller planlama döneminde sürekli tüketildiğinde; toplama listeleri ile - üretim koşulları, malzemelerin ve parçaların limitler dahilinde seçilmesini gerektirdiğinde. Limit aşımı tatili, Ticari İşlerden Sorumlu Müdür Yardımcısının izni ile özel gereksinimlere göre gerçekleştirilir.

Malzemeler, halka, sarkaç ve diğer dağıtım sistemlerini kullanan tedarik departmanı depolarının nakliye işçileri tarafından önceden geliştirilmiş bir programa göre atölyelere teslim edilebilir.

Belirlenen limit, depoya ve mağaza-tüketiciye gönderilen plan kartı, limit kartı, limit veya teslim alma listesinde sabitlenir.

Plan - kart genellikle seri ve büyük ölçekli üretimde kullanılır, yani. istikrarlı talep ve net üretim düzenlemesi koşullarında. Her malzeme türü için mağaza için belirlenen limiti, parti gönderiminin zamanlamasını ve miktarını gösterir. Plan kartlarına uygun olarak, depo kendi araçlarıyla her atölyeye malzeme sevkiyatını zamanında yapar. İzinleri teslimat notları ile düzenlenir. Plan kartı formu, tedarik planının yerine getirilmesinin güncel bir kaydını tutar.

Limit kartı, zaman ve hacim açısından bir ay içinde sarf malzemelerinin sıkı bir şekilde düzenlenmesinin zor olduğu durumlarda (seri ve bireysel üretim) kullanılır. Limit kartı, malzeme için aylık ihtiyacı, stok miktarını ve aylık tüketim limitini gösterir.

Limit değiştirme kararı alınmasının gerekli olduğu durumlarda, tedarik servisi, teknik servis ile mutabık kalınan ve sorumlu kişi (başmühendis, baş tasarımcı, şef) tarafından imzalanan bir kerelik talep veya değiştirme talebi düzenler. mekanik vb.).

Limit listesi genellikle bir grup homojen malzemeyi veya belirli bir depodan alınan tüm malzemeleri içerir.

Giriş sayfaları (kartlar), yardımcı malzemelerin tüketimini sınırlandırırken, genellikle bunlara olan talebin eşit olmadığı ve yeterince doğru tüketim oranlarının olmadığı durumlarda girilir. Malzemelerin çit kartlarına (beyanlar) göre serbest bırakılması önceden belirlenmiş son tarihlerle (genellikle ayda bir veya üç ayda bir) düzenlenir. Giriş kartı, atölye tarafından tüketilebilecek malzeme miktarını ve alınma zamanını gösterir.

Tedarik hizmeti, işletmenin teknolojik hizmeti ile koordineli olarak ambalajdan çıkarma, muhafazadan çıkarma ve paketleme işlerini gerçekleştirdiği üretim tüketimi için malzeme kaynaklarının zamanında ve kaliteli bir şekilde hazırlanmasından sorumludur.

Pratikte, mağaza sağlamak için aşağıdaki şemalar vardır: bir standart temelinde - bir plan ve uygulamalar. İlk şema, seri ve büyük ölçekli üretimde ve ikincisi - uygulamalar temelinde - seri ve tekli olarak dağıtım buldu.

Seri üretim ve teknik ve ekonomik göstergeleri açısından ona yaklaşan büyük ölçekli üretim, istikrarlı bir üretim süreci, ürün yelpazesi ve tüketilen malzeme yelpazesi ile karakterize edildiğinden, standart bir plana dayalı destek sistemi aktiftir. Küçük ölçekli, tek ve hatta daha fazla bireysel üretim sağlama sistemi, pasif bir doğa ile karakterize edilir. Bu, üretim organizasyonunun özelliklerinden ve tüketilen malzeme yelpazesinden kaynaklanmaktadır. Atölyenin böyle bir malzeme ve teknik desteği organizasyonu ile, malzemeler limit çit kartları veya bir kerelik faturalar doldurularak alınır ve kural olarak bunları bağımsız olarak atölye depolarına teslim eder.

Aktif bir destek sistemi ile, atölyelere malzemelerin teslimatı, fabrika nakliye hizmeti tarafından geliştirilen programa göre gerçekleştirilir; bu, fabrikayı atlayarak doğrudan geniş bir fabrika lojistik ağı sürdürme maliyetlerini önemli ölçüde azaltmayı mümkün kılar. depo, iş yerlerine malzeme teslimi. Aynı zamanda, atölyelerin malzeme ve teknik destek sistemini organize etmenin başka bir yolu da mümkündür. Malzeme ve teknik depoların sorumluluğunun, envanter kalemlerinin depolanması ve muhasebeleştirilmesinin yanı sıra, onları üretim sürecine girmeye hazırlamayı da içerdiği gerçeğinden oluşur. Bu, elbette, malzemelerin ve hammaddelerin ön hazırlığı için alanların oluşturulması yoluyla bir depo bakım maliyetinde bir artışa yol açar. Belirli bir sistem, tip, malzeme ve teknik desteğin seçimi, üretimin işleyişinin özelliklerine, organizasyonel ve üretim tipine ve işletmenin konumuna bağlıdır.

Büyük işletmelerde, satın alma departmanları temel olarak işlevsel bir temelde inşa edilir. Bu durumda, departmanın bölümleri, işletmenin işleyişi için gerekli olan her türlü kaynak için malzeme ve teknik tedarik konularıyla ilgilenir. Tedarik departmanlarındaki çalışan sayısı aşağıdaki faktörlere bağlıdır: üretim hacmi, işletmenin sanayi sektörü, ulaşım hizmetlerinin durumu. Tedarik hizmetleri faaliyetlerinde finans departmanı, muhasebe, planlama ve ekonomik, teknik ve üretim departmanları ile aktif olarak etkileşime girer.

DOI: 10.18384 / 2310-6646-2018-1-33-41

tedarik aşamasının organizasyonu üretim süreci Tedarik zincirinin bir parçası olarak işletmeler

Volkova MV, Mamedova VA.

Moskova Devlet Teknik Üniversitesi, N.E. Bauman 105005, Moskova, Vtoraya Baumanskaya st., 5, bina 1, Rusya Federasyonu

Dipnot. Makale, üretim sürecini tedarik etmek için lojistiği organize etmenin en etkili yolunu belirleme sorunuyla ilgileniyor. sanayi kuruluşu maddi kaynaklar. Yazarların tedarik zincirinin organizasyonu hakkındaki literatürü gözden geçirmesi, bir imalat işletmesi için tedarik hedeflerini, tedarik zinciri yönetimindeki ana eğilimleri, tedarik aşamasında tedarik zinciri yönetimindeki sorunları tanımlamayı mümkün kılmıştır. Çalışma kapsamında, gerekli malzeme kaynaklarının bağımsız olarak üretilmesine veya fizibilite çalışması ile dış kaynaktan satın alınmasına karar vermek için bir dizi eylem geliştirilmiştir. Yazarlar, dış kaynak kullanımının avantajları olabileceği, ancak dış kaynakların kullanımının fizibilite ve verimliliğinin kapsamlı bir değerlendirmesinin, finansal kayıp riskinin ve bir bütün olarak işletmenin gelişimine yönelik tehditlerin değerlendirilmesinin gerekli olduğu sonucuna varmışlardır.

Anahtar kelimeler: tedarik, tedarik zinciri, dış kaynak kullanımı, lojistik, satın alma. İŞLETME ÜRETİMİNİN SATIN ALMA AŞAMASINI YÖNETMEK

tedarik zincirinin bir parçası olarak süreç

M. Volkova, V. Mamedova

Bauman Moskova Devlet Teknik Üniversitesi

5 / 1,2-ya Baumanskaya caddesi, Moskova, 105005, Rusya Federasyonu

Soyut. Makale, endüstriyel süreç için malzeme kaynak tedarik lojistiğini organize etmenin en etkili yolunu seçme sorununu ele alıyor. Yazarlar tarafından yürütülen tedarik zinciri organizasyonu hakkında literatür taraması, üretim işletmesi için tedarik hedeflerini, tedarik faaliyetlerinin yönetimindeki ana eğilimleri, tedarik aşamasında tedarik zincirlerinin yönetimindeki sorunları belirlemeyi mümkün kılmıştır. Çalışma çerçevesinde, gerekli malzeme kaynaklarının bağımsız olarak üretilip üretilmeyeceğine veya bir fizibilite çalışmasına dayanarak bunları harici bir kaynaktan satın alıp almayacağına karar vermek için bir dizi eylem geliştirildi. Yazarlar, dış kaynak kullanımının avantajları olabileceği sonucuna varmışlardır, ancak dış kaynakların kullanımının uygunluğu ve verimliliğinin kapsamlı bir değerlendirmesini, finansal kayıp riskinin derecesinin ve bir bütün olarak işletmenin gelişimine yönelik tehditlerin değerlendirilmesini gerektirir.

Anahtar kelimeler: satın alma, tedarik zinciri, dış kaynak kullanımı, lojistik, gümrük.

© Volkova M.V., Mamedova V.A., 2018.

İncelenen konunun alaka düzeyi, artan rekabet koşullarında işletmelerin toplam maliyetleri optimize etmenin ve ürün kalitesini iyileştirmenin yollarını aramalarından kaynaklanmaktadır. Günümüz dünyasında bir şirketin başarısı, sürekli değişen tüketici taleplerine hızla yanıt verebilmesine bağlıdır. Sürekli değişim, işletme yöneticileri için yeni değildir, ancak bazen değişim o kadar yaygındır ki, önemli tedarik zinciri zorlukları ve büyük maliyetler yaratır.

Tedarik lojistiğinin tedarik zincirinde önemli bir yer tuttuğu bilinmektedir. İlk bağlantıdır ve malzeme kaynakları (hammaddeler ve malzemeler, bileşenler, ekipman) ihtiyacının planlanması ve tahmin edilmesi, karne ve kaynakların korunması, tedarikçilerin seçimi ve onlarla ilişkilerin düzenlenmesi, envanter yönetimi, nakliye, gelen kontrol, optimizasyonu içerir. lojistik maliyetleri. Bu nedenle, işletmelerin tedarik lojistiğini, değişen rekabet ortamının koşullarına ve tüketicilerin yeni taleplerine uyum sağlamayı dikkate alarak, entegre lojistik kavramı temelinde geliştirmek gerekir. İşletmeler satın alma yaparken veya tedarikçi seçerken genellikle belirli kriterlere ve risk faktörlerine odaklanmamakta ve bu nedenle kendilerini ek risklere maruz bırakmaktadır.

Genel olarak, tedarikin amacı, gerekli hacim ve kalitede malzeme kaynaklarının doğru zamanda güvenilir bir şekilde tedarik edilmesini garanti etmektir. uygun fiyat... Bu aşama, üretim veya depolama yerlerine malzeme tedarikine ek olarak, malzeme hareketinin ve beraberindeki finansal, bilgi ve hizmet akışlarının senkronizasyonunu sağlayarak rekabet gücünü arttırır. Tedarik lojistiği maliyetlerinin payı %60'tan fazladır. toplam tutar işletmeler ve bu nedenle malzeme kaynaklarının maliyetini optimize etmek için alternatiflerin doğru bir şekilde değerlendirilmesi gereklidir. Yukarıdakilerden sonra, üretim işletmesi için tedarik hedeflerini belirleyebilirsiniz:

Uygun fiyata ve en iyi kalitede mal satın alın;

Malların teslimini garanti etmek;

Yüksek bir envanter cirosunu koruyun;

Güvenilir tedarikçilerle etkileşim kurun;

Bir sözleşme imzalarken faydalar elde edin (örneğin, indirimler yoluyla).

Tedarik aşaması, lojistik zincirindeki bir girdi halkasıdır, bu nedenle lojistik sistemdeki diğer bağlantıların işleyişini etkiler. Tüm lojistik zincirinin iyi koordine edilmiş çalışması için, tüm bağlantılar arasında sürekli bir bilgi alışverişi gereklidir: malzemelerin mevcudiyeti, yeni tedarikçiler ve teknolojiler hakkında. Örneğin, tedarik lojistiği ve üretim lojistiği arasında, malzeme kaynaklarının akışı, teslimat süreleri, nakliye yöntemleri vb. hakkında bir bilgi akışı vardır.

Bir endüstriyel işletmede satın alma faaliyetlerinin yönetimindeki ana eğilimler şunlardır:

1) maddi kaynaklara yönelik ihtiyaçların dikkatli bir şekilde tahmin edilmesi ve niteliksel özelliklerinin açıklığa kavuşturulması;

2) üretim içi ihtiyaçların somutlaştırılması, yani teslimat parametreleri için gereklilikler;

3) gerekli malzeme kaynaklarının bağımsız üretimi veya harici bir kaynaktan satın alınması hakkında bir fizibilite çalışmasına dayanarak doğru kararı vermek;

4) satın alma türünün belirlenmesi. Geleneksel satın almalar (hammaddeler) veya temel satın almalar üretim varlıkları(makine, teçhizat) amortisman fonu veya yatırımlar pahasına;

5) ürünler için tedarikçi pazarının kapsamlı bir araştırması, en nitelikli tedarikçileri aramak;

6) malzeme kaynaklarının satışından önce ve sonra gerekli hizmetleri zamanında tedarik eden ve sağlayan en kabul edilebilir tedarikçiyi seçmek için mevcut tüm tedarikçileri sıralamak;

7) malzeme kaynaklarının ve hizmetin verimli bir şekilde sunulması;

8) malzeme kaynaklarının gelen kontrolünün uygulanması, gelen ürünlerin uygunluğunun doğrulanması.

Satın alma girişiminin malzeme pazarında satın alma faaliyeti ve teknik kaynaklar Elbette, istikrarın garantörü olarak bir tedarikçi seçme faaliyetinde, alıcı için gerekli kaynakların sürekli mevcudiyetinin kontrollü ve düzenli bir şekilde sağlanmasında ve alıcıyla ilişkilerin yönetilmesinde, belirli bir hız farkıyla dönüştürülür. yakın ve uzun vadeli işbirliğinin temelidir.

Tedarik zinciri yönetiminde tedarik aşamasında üç ana problem olduğu unutulmamalıdır:

I. Hacimleri ve üretim yöntemlerini seçme sürecinde en uygun rasyonel kararı vermek.

II. Envanter yönetimi.

III. Tedarikçi seçimi.

Bu makale, bir fizibilite çalışmasına dayanarak, gerekli malzeme kaynaklarının bağımsız olarak üretilmesi veya harici bir kaynaktan satın alınması konusunda karar vermek için bir dizi eylemin geliştirildiği birinci ve üçüncü sorunları çözme konularını tartışmaktadır. Üçüncü sorunu çözmek için, tedarik faaliyetleriyle ilgili birkaç işlevi sökmek gerekir:

Ürün bazında tedarikçi pazarının kapsamlı araştırması, en kalifiye tedarikçileri arayın;

Malzeme kaynaklarının satışından önce ve sonra zamanında teslimat yapan ve gerekli hizmetleri sağlayan en uygun tedarikçiyi seçmek için mevcut tüm tedarikçilerin sıralanması.

Bu nedenle, tedarik aşamasında tedarik zinciri yönetimi çerçevesinde ve bileşenlerin ve yarı mamullerin kendi üretim hacimlerinin ve yöntemlerinin seçimi ve / veya tedarikçi seçimi konusunda kararlar alınması, aşağıda sunulan algoritma geliştirilmiştir ( Şekil 1).

Pirinç. 1. Tedarik zincirinin bir unsuru olarak işletmenin üretim sürecinin bileşenlerinin tedarik aşamasının organizasyonu hakkında karar verme algoritması

Bu eylem dizisindeki ana adım, işletmenin bireysel ayrıntılara olan ihtiyacının derecesini belirlemek ve bu ürünü kendi üretimine veya bu ürünü dışarıdan satın almasına karar vermektir. Kendi üretimine karar verilmesi durumunda, daha fazla hesaplama yapılmasına gerek yoktur (sunulan algoritmaya göre). Aksi takdirde, bir dış kaynaktan satın alma kararı verirken, bir derecelendirme puanına göre tedarikçi seçimini sırayla açıklar.

1) Üretim programının belirlenmesi ve değerlendirilmesi veya işletmenin ihtiyaçlarının belirlenmesi.

Ortaya çıkan bir ihtiyaç için "üretmek" veya "satın almak" görevini belirlemeden önce, üretilecek ürünlerin teknik özelliklerini ve kalite gereksinimlerini düzenleyen belgelerin isimlendirmesini açıkça belirlemek gerekir.

Bu veriler şunları içermelidir:

Ürün adı veya türü (çeşit, model, sınıf);

Özelliklerşartnamesinden alınan ürünler ve kalite göstergeleri, tasarım belgeleri, teknolojik süreç gereksinimleri, kontrol ve test yapma talimatları ve bu ürünlerle ilgili diğer düzenleyici belgeler;

Uygulanan prosedürler, kontrol ve test yöntemleri, teknolojik gereksinimler, kontrol ve test ekipmanı, personel;

Belirli standartlara karşılık gelen gereksinimlerin belirlenmesi;

Üretiminin tüm aşamalarında ürün tanımlaması;

Ürün sertifikasının belirlenmesi ve (veya) kalitesinin diğer resmi değerlendirmesi.

2) Bir fizibilite çalışması ve talebin sürdürülebilirliği temelinde, gerekli malzeme kaynaklarının bağımsız olarak üretilmesine veya harici bir kaynaktan satın alınmasına ilişkin karar.

İlk adım, işlevin dışarıdan temin edilmesi gerekip gerekmediğini belirlemektir. Dış kaynak kullanımı, doğru kullanımı iyi sonuçlar elde etmenizi sağlayan bir takım avantajlara sahiptir. Gelişmiş yabancı ve Rus yöntemleri, dış kaynak kullanımının fizibilitesini ve etkinliğini, finansal kayıp riskinin derecesini ve bir bütün olarak işletmenin gelişimine yönelik tehditleri belirlemeyi mümkün kılar.

3) Olası tedarikçiler pazarının analizi ve başvuru sahiplerinin seçimi.

Satın alma süreci, 18.07.2011 No. 223-FZ "Belirli türlere göre mal, iş, hizmet alımı hakkında federal yasa ile düzenlenir. tüzel kişiler"(04/05/2016 tarihinde değiştirilen şekliyle; bundan sonra - 223-F3 sayılı Federal Kanun). Kanun, mal, iş, hizmet alımına ilişkin genel ilkeleri ve devlet kurumları, devlete ait şirketler, doğal tekel kuruluşları ve %50 devlet katılımına sahip şirketler tarafından mal, iş, hizmet alımı için temel gereksinimleri belirler.

4) Uzman yöntemi kullanılarak kriterlerin ve bu kriterlerin ağırlıklandırma faktörlerinin belirlenmesi.

Tedarikçi seçme prosedürü, işletmedeki pazarlama ve lojistik stratejileri ile koordine edilmelidir. Genel strateji iş geliştirme. Bir sözleşme yapılırken tedarikçi ve tüketicinin ortak çıkarları giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Bu nedenle, bir tedarikçi seçerken kriterin önemini doğru bir şekilde belirlemek ve sadece fiyata göre değerlendirmek (daha ucuza satın almak) gerekir. Pazarlama araştırması yaptıktan sonra, kuruluşların %80'inden fazlasının tedarikçi seçerken satış fiyatına göre yönlendirildiği ortaya çıktı.

Şu anda, tedarikçi ile imalat işletmesi arasındaki yeterlilik ve etkileşim düzeyi gibi bir kriterin öneminde bir artış eğilimi olmuştur. Bu nedenle, daha önce fiyat gibi daha yüksek öncelikli bir kriter, şimdi örneğin güvenilirlik, kalite, değişen ihtiyaçlara hızlı yanıt verme ve buna bağlı olarak yeterlilik ve etkileşim düzeyi kriteri gibi diğer parametreler lehine değişiyor.

Ekonomide, bir tedarikçiyi değerlendirmek için kriterlerin oluşturulmasına yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır, ancak pazarlama yaklaşımları daha çok satın almada uygulanır.

Tedarikçileri değerlendirme kriterleri üç gruba ayrılabilir: teknik, organizasyonel-ekonomik ve psikolojik.

İlk kriter grubu şunları içerir:

Tedarikçinin üretim kapasitesini karakterize eden göstergeler;

Kullandığı teknolojilerin ilericiliği;

Sağladıkları ürünlerin eksiksizliği ve genel kabul görmüş standartlara uygunluğu;

Altyapı geliştirme;

Ürünlerdeki kusurlar;

Garanti sonrası servis;

Tedarik edilen ürün yelpazesi;

Ürün ambalajının tutarlılığı.

İkinci kriter grubu şunları içerir:

Ürünlerin mevcudiyeti ve teslimat koşulları;

Teslimat süreleri ve ödeme koşulları;

Tedarikçinin uzaklığı;

Mali durumu;

Örgütsel yönetim faktörleri ve teslim tarzı.

Üçüncü kriter grubu şunları içerir:

Teslimat güvenilirliği kriterleri;

Onun itibarı;

İşbirliği derecesi;

Konum;

Yetkinlik ve etkileşim düzeyi;

Sözleşme disiplini.

Bu kriterler işletme için önem sırasına göre sıralanmaz, çünkü bir şirket için herhangi bir kriter ilk sıralarda yer alabilir, ancak

başka bir şirket için bu kriter özel dikkat gerektirmez. Artık çoğu şirket tedarikçi seçerken kalite ve güvenilirlik kriterlerini ön plana çıkarıyor.

5) Sıralama ve en iyi tedarikçiyi seçme.

Bir tedarikçi seçiminde her faktörün önemi değişecektir. Her bir faktörün önem katsayısını belirlemek için, uygulamalı lojistik teorisinde kullanılan en yaygın yöntemlerden biri olan derecelendirme yönteminin kullanılması tavsiye edilir.

En yüksek puana sahip tedarikçi, müşterinin siparişini yerine getirmek için yürütücü olarak onaylanır. Ayrıca, işbirliği önceliklerini belirlemek için tüm katılımcılar, derecelendirme puanının azalan düzeninde sıralanır (sıralanır). Bu tutarsızlığın derecesine bağlı olarak, aşağıdaki alternatifler mümkündür: tedarikçi değişikliği; mevcut bir tedarikçi üzerindeki etki; potansiyel bir tedarikçi ile çalışmaya başlamak.

6) Tedarikçinin çalışmalarının kalitesinin değerlendirilmesi ve piyasanın sürekli izlenmesi. Belirli bir tedarikçi ile sözleşme imzalandıktan sonra, durum değişebileceğinden ve tedarikçi artık değerlendirme kriterlerine göre en yüksek nihai derecelendirmeye sahip olmayacağından, tedarikçiyi yukarıdaki kriterlere göre üç ayda bir değerlendirmek gerekir. Güvenli tarafta olmak için satın alma yöneticisinin piyasayı periyodik olarak izlemesi ve tedarikçinin çeşitli koşullar nedeniyle piyasadan ayrılması durumunda 2 sigorta tedarikçisine daha sahip olması gerekecektir.

Sonuç olarak, geliştirilen algoritmanın kendi üretiminiz veya bu bileşenleri dışarıdan satın almanız konusunda rasyonel bir karar vermenizi sağladığı belirtilebilir. Dış kaynak kullanımı şu avantajlara sahip olabilir: daha düşük maliyetler, daha yüksek kalite ve üretim işletmesinin ihtiyaçlarının daha hızlı karşılanması. Kendi üretimine karar verilmesi durumunda, sunulan algoritmaya göre ayrıca hesaplama yapılmasına gerek yoktur. Aksi takdirde, bir dış kaynaktan satın alma kararı verirken, bir derecelendirme puanına göre tedarikçi seçimini sırayla açıklar. Bileşenleri harici bir kaynaktan satın almayı seçerken, algoritma en iyi tedarikçinin seçimini sırayla açıklar. Algoritmanın her aşaması, alınan kararın daha objektif olması için konunun kapsamlı bir analizini içerir ve hem tedarik zinciri yönetiminin optimizasyonuna hem de işletmenin bir bütün olarak gelişimine katkıda bulunur.

Yazı 18 Ocak 2018'de alındı.

EDEBİYAT

1. Afanasenko Kimliği, Borisova V.V. Tedarik lojistiği: ders kitabı. üniversiteler için. 2. baskı. SPb: Peter, 2016.384 s.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması // Bilim ve Dünya. 2016.Cilt 2.Sayı 2 (30). 37-39.

3. Eremina E.A. Tedarik zinciri yönetimi: yaklaşımlar, yöntemler, modeller // Tomsk Poly Bülteni teknik Üniversite... 2008. T. 313. No. 6. Ekonomi. Felsefe, sosyoloji ve kültürel çalışmalar. 30-32.

4. Kral A.N. Tedarik zinciri yönetimi // Irkutsk Devlet Ekonomi Akademisi Bülteni. 2008. No. 6. S. 86-89.

5. Lojistik: ders kitabı. / ed. B.A. anikina. 4. baskı, Rev. ve Ekle. Moskova: INFRA-M, 2015.320 s.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. Dış kaynak kullanımı: başvuru hakkında karar vermenin temel kavramları, kriterleri ve yöntemi // Gençlik Bilimsel ve Teknik Bülteni. 2016. No. 11.

7. Mihaylov V.I., Smirnova E.A. Entegre bilgi lojistik sisteminde derecelendirme değerlendirme yönteminin geliştirilmesine dayalı tedarikçi seçim metodolojisinin uygulanması // St. Petersburg Devlet Ekonomi Üniversitesi Bülteni. 2014. Sayı 3 (87). S.59-64.

8. Muhina I.S. Dış kaynak kullanımının etkinliğini değerlendirmek için mevcut yaklaşımların analizi // Sibirya finans okulu. 2008. Sayı 6 (71). 111-115.

9. Nikolaychuk V.E. Tedarik ve üretim lojistiği. SPb.: Peter, 2001.160 s.

10. Stupin A.K. Dünyanın En İyi Tedarikçisi veya Büyük Bir Uluslararası Ortakla Nasıl İş Yapılır. Moskova: Alpina Business Books, 2007.232 s.

11. federal yasa 18.07.2011 tarihli 223-FZ (son baskı) "Belirli tüzel kişilik türleri tarafından mal, iş, hizmet alımı hakkında" [Elektronik kaynak] // ConsultantPlus: referans yasal sistem [site] URL: http: // www.danışman. ru / belge / cons_doc_LAW_116964 (erişim tarihi: 01.02.2018).

1. Afanasenko Kimliği, Borisova V.V. Logistika snabzheniya. St. Petersburg, Pitter

Yayın, 2016.384 s.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. ... İçinde:

Nauka i mir, 2016, cilt. 2, hayır. 2 (30), s. 37-39.

3. Yeremina E.A. ... İçinde: İzvestiya

Tomskogo politekhnicheskogo universiteta, 2008, cilt. 313, hayır. 6, s. 30-32.

4. Korol "A.N. In: Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi akademii, 2008, no. 6, s. 86-89.

5. Anikin B.A., ed. lojistik. Moskova, INFRA-M Yayınları, 2015.320 s.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. ... İçinde: Molodezhnyi nauchno-tekhnicheskii vestnik, 2016, no. on bir.

7. Mihaylov V.I., Smirnova E.A. ... In: Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta, 2014, no. 3 (87), s. 59-64.

8. Muhina I.S. ...

İçinde: Sibirskaya finansovaya shkola, 2008, no. 6 (71), s. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Zagotovitel "naya iproizvodstvennaya lojistik. St. Petersburg, Piter Publ., 2001.160 s.

10. Stupin A.K. Luchshii v mire postavshchik, ili Kak naladit "biznes s krupnym mezhdunarodnym parnerom. Moskova, Alpina Business Books Publ., 2007.232 s.

on bir.. In: Konsul "tantPlyus: spravochnayapravovaya sistema. http://www.consultant.ru/document / cons_doc_LAW_116964 (erişim tarihi: 01.02.2018).

Volkova Maria Valentinovna - İktisadi Bilimler Adayı, Moskova Devlet Teknik Üniversitesi Endüstriyel Lojistik Bölümü Doçent N.E. Bauman; e-posta: mvvvolkova@bmstu.ru

Mamedova Valeria Andreevna - Moskova Devlet Teknik Üniversitesi Endüstriyel Lojistik Bölümü öğrencisi N.E. Bauman; e-posta: lerusyamamedova@mail.ru

YAZARLAR HAKKINDA BİLGİ

Maria K Volkova - Ekonomi Doktorası, Bauman Moskova Devlet Teknik Üniversitesi Endüstriyel Lojistik Bölümü'nde doçent; e-posta: mvvvoikova@bmstu.ru

Valeria A. Mamedova - Endüstriyel Lojistik Bölümü öğrencisi, Bauman Moskova Devlet Teknik Üniversitesi; e-posta: lerusyamamedova@mail.ru

MAKALE İÇİN DOĞRU LİNK Volkova M.V., Mamedova V.A. Tedarik zincirinin bir unsuru olarak işletmenin üretim sürecinin tedarik aşamasının organizasyonu // Moskova Devlet Bölge Üniversitesi Bülteni. Seri: Ekonomi. 2018. No. 1. S. 33-41 DOI: 10.18384 / 2310-6646-2018-1-33-41

Volkova M.V., Mamedova V.A. Tedarik Zincirinin Bir Parçası Olarak Kurumsal Üretim Sürecinin Tedarik Aşamasını Yönetmek. İçinde: Moskova Bölgesi Devlet Üniversitesi Bülteni. Seri: Ekonomi, 2018, no. 1, s. 33-41 DOI: 10.18384 / 2310-6646-2018-1-33-41

Tüm işletmeler bir dereceye kadar diğer kuruluşlar tarafından sağlanan hammaddelere, malzemelere ve hizmetlere bağlıdır. Satın alma, her organizasyondaki ana işlevlerden biridir. Envanter yönetiminin minimum maliyetlerle işletmenin gerekli kaynaklarla entegre bir şekilde tedarik edilmesi ve işletmenin sorunsuz işleyişinin sağlanması için ürünlerin satın alınması, teslimi, kabulü, depolanması ve satış öncesi hazırlanmasına yönelik prosedürleri içeren bir faaliyettir.

İki tedarik şekli vardır:

· Transit tedarik şekli - işletme, hammaddeleri ve malzemeleri doğrudan onları çıkaran, işleyen veya üreten işletmelerden alır;

· Depo tedarik şekli - işletme, tedarik ve satış organizasyonlarının, toptan ve perakende ticaret şirketlerinin üslerinden ve depolarından malzeme kaynakları alır.

OJSC “BMK” çoğu durumda bir transit tedarik şekli kullanır.

Bu tedarik şeklini kullanırken, ürünlerin tedarikçiden tüketiciye taşınması için geçen süreyi azaltmak, yükleme ve boşaltma operasyonlarının maliyetini düşürerek ve üs ve depolarda malzeme depolamak suretiyle dağıtım maliyetlerini azaltmak mümkündür.

İşletmeye hammadde, malzeme ve yarı mamul tedarik etmenin ana konuları malzeme ve teknik tedarik departmanı tarafından ele alınmaktadır.

Şekil 3.1

OJSC “BMK” kuruluşundaki malzeme ve teknik tedarikin (MTS) yapısı, MTS başkanı tarafından yönetilmektedir. Bu departman, ihtiyacın analiz edilmesi ve belirlenmesi, sipariş edilen malzeme miktarının hesaplanması, satın alma yönteminin belirlenmesi, fiyatların görüşülmesi ve sözleşmelerin yapılması, miktar, kalite ve teslimat sürelerinin takibinin yapılması, siparişlerin organize edilmesi gibi birçok işlevi yerine getirir. malların depoya yerleştirilmesi.

Malzeme ve teknik tedarik organlarının karşılaştığı ana görevler şunlardır:

· Üretim araçlarında işletmenin ihtiyaçlarının doğru belirlenmesi;

· En önemli üretim araçlarının bireysel tüketiciler arasında doğru şekilde dağıtılması ve üretim araçlarının tedariki, nakliyesi ve depolanması ile ilgili minimum maliyetlerin sağlanması;

İşletmenin gerekli miktar, çeşit ve kalitede hammadde, malzeme ve diğer üretim araçları ile zamanında tedarik edilmesi, üretim planlarının kesintisiz olarak yerine getirilmesinin sağlanması:

· Tedarikçilerden tüketicilere malzeme ve diğer malzeme ve teknik tedarik kalemlerinin ilerlemesini hızlandırmak ve tedarik ve nakliye ile ilgili maliyetleri azaltmak;

Hammadde, malzeme ve diğer kaynakların rasyonel kullanımını dikkate alarak tüketim oranlarının geliştirilmesini organize etmek ve ekonomik kullanımlarını izlemek,

· Gerekli hammadde, malzeme ve yakıt stoklarının belirlenmesi;

· rasyonel kullanım depo ve nakliye tesisleri ve doğru organizasyon malzemelerin depolanması ve muhasebeleştirilmesi.

Süt endüstrisinde hammadde ve malzemelerin üretim maliyeti içindeki payı %63 hammadde dahil olmak üzere yaklaşık %85'tir. Bu, işletmelerin hammadde ve malzeme ile normal olarak sağlanmasının yanı sıra rasyonel kullanımlarının işletmelerin ritmik çalışmasını sağlayan ve ekonomik verimliliklerini artıran en önemli görevlerden biri olduğu anlamına gelir.

BMK için hammaddeler toplu ve devlet çiftliklerinden geliyor. Çiğ süt alımı değişkendir. Süt verimindeki keskin düşüş nedeniyle tesisteki süt üretim hacmi de azalmaktadır. Hammadde arzı mevsimsel dalgalanmalara tabidir: yazın artar ve kışın azalır. Bir tedarikçi olarak istikrarı sağlamak için BMK, onlarla süt tedarik sözleşmeleri yapar. Sözleşme her ay bağlamında bir yıl için yapılır.

Devam eden tedarikçilerle Tam zamanlı iş Hammadde - ürün olmadığı için tesisle istikrarlı ilişkiler kuruyorum. Bu, tesisin üretim alanının en önemli bileşenidir.

Tedarikçilerle anlaşma yapma prosedürü:

1. Sözleşmeler yazılı olarak yapılır;

2. Uzun vadeli sözleşmeler, tarafların sözleşme süresi boyunca yerine getirecekleri yükümlülükleri sağlar.

ü ürün çeşitliliğinin kademeli olarak yenilenmesi;

ü malların kalitesinin iyileştirilmesi;

3. Sözleşmeler şunları şart koşar: teslimat süreleri, malların nakliyesi, teslimatı veya teslimatı prosedürü, malları kabul etme ve onlar için ödeme yapma kuralları.

Tedarikçi seçim kriterleri:

Tedarik güvenilirliği;

Tedarikçinin tesisten uzaklığı;

Emirlerin yerine getirilmesi şartları;

Teslimat sıklığı;

Ödeme koşulları;

Tedarikçinin maliyetleri karşılamadaki payı;

Risk dağıtım koşulları;

Tedarikçi itibarı.

Malzeme kaynaklarına olan ihtiyacın hesaplanması tek tek yapılır. emtia grubu(ürün türü) tahmin değerlerine dayalı olarak bir sonraki fatura dönemi için çok çeşitli ürün portföyüne sahip.

Tablo 3.1

Ortaya çıkan ürünün 1 tonu başına hammadde tüketim oranı

İkinci aşamada, işletmenin performansını dikkate alarak, üretilen ürünler için sipariş hacmini karakterize eden verilere dayanarak satın alma hacmini tahmin etmek gerekir (Tablo 3.2). İncelenen göstergelerin dinamiklerini yansıtan zaman aralığı bir yıldır. Fatura dönemi için tahmin değerleri düz çizgi denklemi kullanılarak yapılacaktır.

Tablo 3.2

Fermente pişmiş süt üretimi için işletmenin ana göstergeleri

Planlı önleyici bakımın gün sayısını bilerek, etkin yıllık fonu (Teff) hesaplayalım:

Tef = 365 - 134 = 231 gün.

Düz çizgi denklemini kullanarak 2013 cirosunu tahmin edelim.

Tablo 3.3

ciro tahmini

	ciro (y)

ciro nerede;

Sıfır dönem cirosu;

Yıllık büyüme;

Zaman dilimi sayısı

Nihai ürünün üretim hacmi şu şekilde tanımlanır:

nihai ürünün yıllık üretimi nerede;

Yıl başında ve sonunda depoda bitmiş ürün kalıntıları sırasıyla;

Sipariş hacmi.

Ryazhenka üretim hacmi, t:

Hammadde ve yarı mamul ihtiyacı şu şekilde belirlenir:

"i" malzeme kaynağı için talep hacmi nerede;

Bir birim bitmiş ürün üretimi için kaynağın tüketim oranı "i" (tablo 3.1'deki veriler)

Fermente pişmiş süt üretimi için tam yağlı süt ihtiyacı:

Fermente pişmiş süt üretimi için krema ihtiyacı:

Fermente pişmiş süt üretimi için fermente ihtiyacı:

Elde edilen verilere dayanarak, 2010 yılından bu yana fermente pişmiş süt üretiminin arttığı, yıl içinde depolardaki bitmiş ürün bakiyelerinin azaldığı sonucuna varılabilir. Depodaki hammadde kalıntıları da önemli ölçüde azaldı.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

GİRİŞ

BÖLÜM 1. TEDARİK LOJİSTİĞİNİN TEORİK TEMELLERİ

1.1 Tedarik, temel işlevler ve ilkeler

1.2 Tedarik süreci

1.3 İşletmenin tedarik organizasyonu

BÖLÜM 2. TEDARİK SİSTEMİ ORGANİZASYONUNUN ETKİNLİĞİNİN ANALİZİ LLC "BEREG" İŞLETMESİNDE

2.1 LLC "Bereg" şirketinin faaliyetlerinin kısa açıklaması

2.2 Ticaretin yapısı ve dinamiklerinin analizi

2.3 LLC "Bereg" şirketindeki tedarik sisteminin organizasyonunun etkinliğinin analizi

BÖLÜM 3. LLC "BEREG" İŞLETMESİNDE TEDARİK SİSTEMİ ORGANİZASYONU PROJESİ

3.1 Oluşturma dağıtım merkezleri

ÇÖZÜM

KAYNAKÇA

GİRİŞ

Tespit edilen ihtiyaç doğrultusunda işletmeye ihtiyaç duyduğu malzemeleri sağlayabilmek için işletmenin malzeme ve teknik tedariği düzenlenmektedir. Görevi, işletmenin malzeme ve teknik kaynak ihtiyacını belirlemek, bu ihtiyacı karşılamanın yollarını bulmak, malzemelerin depolanmasını organize etmek, malzeme ve teknik kaynakların doğru kullanımını izlemek ve tasarruflarına yardımcı olmaktır.

Bu sorunu çözerken, tedarik ajanslarının çalışanları, işletme tarafından tüketilen tüm maddi kaynaklar için arz ve talebi, onlar için ve aracı kuruluşların hizmetleri için fiyatların seviyesini ve değişimini incelemeli ve dikkate almalı, en ekonomik emtia biçimini seçmelidir. dolaşım, stokları optimize etme, nakliye ve satın alma ve depolama maliyetlerini düşürme.

Üretimin kesintisiz çalışması için, işletmelerde malzeme ve teknik tedarik organları aracılığıyla gerçekleştirilen köklü bir malzeme ve teknik destek (MTO) gereklidir. Malzeme ve teknik tedarik hizmeti çalışanlarının niteliklerinin sürekli iyileştirilmesi, depolamanın geliştirilmesi, yükleme ve boşaltma ve diğer işleri gerçekleştirirken düşük verimli emeğin azaltılması, bilimsel bir emek organizasyonunun tanıtılması, küçük bir önem taşımamaktadır. , bilgisayarların ve otomatik kontrol sistemlerinin yaygın kullanımı.

Mal tedarik sürecini etkileyen üretim, nakliye, ticaret ve sosyo-ekonomik faktörlerin varlığı ve bir ticaret işletmesinin etkin çalışması için sürecin kendisinin önemi, kursun seçilen konusunun alaka düzeyi hakkında konuşmamızı sağlar. proje

Kurs projesinin amacı, LLC "Bereg" şirketinde tedarik sistemini organize etmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler çözülmelidir:

Perakende ticaret ağının arzını organize etmenin özünü, rolünü ve temel ilkelerini ortaya çıkarmak;

Emtia arzının biçimlerinin ve işlevlerinin analizi;

Tedarik sisteminin organizasyonunu iyileştirmenin yollarının belirlenmesi

Ticaret şirketi LLC "Bereg" in ana ekonomik göstergelerinin analizi

LLC "Bereg" tedarik sisteminin organizasyonunu iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi

Araştırmanın amacı LLC "Bereg" işletmesidir, konu LLC "Bereg" işletmesindeki tedarik sisteminin organizasyonudur.

Ders projesi üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölüm, işletmedeki tedarik lojistiğinin teorik temellerini sağlar. İkinci bölüm, LLC "Bereg" işletmesinde tedarik düzenlemenin verimliliğini analiz ediyor. Üçüncü bölüm, LLC "Bereg" tedarik sisteminin organizasyonunun verimliliğini artırmak için önlemler önermektedir.

BÖLÜM1. TEDARİK LOJİSTİĞİNİN TEORİK TEMELLERİ

1.1 Tedarik, temel işlevler ve ilkeler

Tedarik süreci, işletmeye gerekli kalemleri ve emek araçlarını sağlayan bir dizi işlemdir. Tedarik organizasyonunda işletmenin ana görevi, minimum stok yönetimi maliyeti ile gerekli tüm malzeme kaynaklarıyla zamanında, kesintisiz ve kapsamlı üretim tedariğidir.

Hammaddeler, malzemeler, satın alınan yarı mamuller ve bitmiş ürünler ile üretimin sağlanması, satın alma, nakliye, depo işleme ve diğerleri gibi işlevlerin yerine getirilmesi ile ilişkilidir. Tüm bu operasyonlar (işletmenin büyüklüğüne bağlı olarak) uzmanlaşmış hizmetler, tedarik birimleri veya özel personel tarafından planlanır, yürütülür, izlenir ve düzenlenir.

İşletmenin tedarik faaliyetlerinde iki ana işlev türü ayırt edilebilir: dış ve iç.

Tedarik fonksiyonları:

Kaynak kaynaklarının ve ürün tedarikçilerinin belirlenmesi ve incelenmesi;

İhtiyaç tespiti ve sipariş edilen ürünlerin miktarının hesaplanması;

Sipariş kararı;

Teslimatların miktar ve zamanlamasını belirlemek ve bunları izlemek;

Envanter yönetimi;

Sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesindeki ilerlemenin muhasebeleştirilmesi ve kontrolü.

Dış tedarik fonksiyonları, işletmenin diğer tedarik işletmeleri, toptan ve perakende ticaret şirketleri, nakliye organizasyonları ile ilişkisini belirler:

Olası malzeme kaynakları tedarikçilerini araştırmak, analiz etmek ve en uygun olanları seçmek; tedarikçilerle sözleşmelerin yapılması;

İşletmeye ürün tedariki için rasyonel ekonomik ilişkiler kurmak, tüketicilerle sözleşmeler yapmak;

Malzeme kaynaklarının tedarikçilerden ve tüketicilere teslim edilme araçlarının seçimi, nakliye şirketleri ile sözleşmelerin imzalanması.

Dahili tedarik işlevleri, tedarik hizmetinin belirli bir işletmenin idari ve üretim departmanları ile etkileşimini karakterize eder:

Malzeme kaynakları dengesine dayalı tedarik planlaması (tedarik planı);

Üretim birimlerinin emek araçlarının ve nesnelerinin tedarikinin organizasyonu ve planlanması;

Depodan malzeme çıkışının sınırlandırılması;

Üretim tüketimi için malzeme kaynaklarının hazırlanması, malzeme kaynaklarının depodan tüketim yerine serbest bırakılması ve teslimi; - maddi kaynakların hareketinin operasyonel düzenlemesi, işletmede kullanımları üzerinde kontrol.

İki tedarik şekli vardır:

Transit tedarik şekli - işletme, hammaddeleri ve malzemeleri doğrudan bunları çıkaran, işleyen veya üreten işletmelerden alır;

Depo tedarik şekli - işletme, tedarik ve satış organizasyonlarının, toptan ve perakende ticaret şirketlerinin üslerinden ve depolarından malzeme kaynakları alır.

Şu anda, işletmenin maddi kaynaklarla sağlanması şu yollarla gerçekleştirilmektedir: ticaret borsaları, açık artırmalar, ihaleler, toplu alımlar, küçük partiler halinde düzenli alımlar, gerektiğinde alımlar, talep üzerine üretim tedariki vb. üretme.

Kaynak ilkeleri:

1) Düzenlilik - planlanan teslimat programlarına göre ürünlerin teslimatı;

2) Ritim - toptan ve perakende ticaret işletmeleri, depolar, nakliye ve tedarik zincirindeki diğer bağlantıların çalışması için en uygun koşulları yaratan ürünlerin nispeten eşit zaman aralıklarında teslimi;

3) Verimlilik - talepteki değişikliklere bağlı olarak ürün tedarik sürecinin uygulanması;

4) Verimlilik - ürünlerin teslimi için minimum çalışma süresi, malzeme ve finansal kaynak harcaması. Etkili kullanımla elde edilir Araç, yükleme ve boşaltma işlemlerinin mekanizasyonu, tedarik zincirinde optimal bağlantıların kurulması;

5) Merkezileştirme - tedarikçilerin güç ve araçlarıyla tüketicilere ürünler sağlamak;

6) Üretilebilirlik - modern tedarik ve tedarik teknolojilerinin kullanımı.

Tedarik programının geliştirilmesi - çeşitli pazarlarda satın alınan ürünlerin türü ve miktarının yanı sıra belirli bir ürün türünün satın alınma zamanının belirlenmesi.

Tedarik zincirinin amacı, planlanan müşteri hizmeti düzeyini en düşük toplam maliyetle sağlamaktır.

Tedarik sistemi gereksinimleri:

1) Sürekli bir ürün akışının sağlanması: işletmenin ömrü için gerekli olan hammaddelerin, bileşenlerin ve hizmetlerin sürekli akışının sağlanması;

2) Envanter yönetimi: Ürün envanteri ile ilişkili yatırım düzeyini ve bunları sürdürmenin maliyetini bir araya getirmek;

3) Müşteri hizmetlerinin kalite düzeyini korumak;

4) Tedarikçilerle çalışın: yetkin tedarikçileri arayın;

5) Standardizasyon: mümkün olduğunda standart ürünlerin satın alınması;

6) Minimum toplam hizmet maliyetine ulaşan satın alma süreci, en düşük maliyetle ürün ve hizmet gerektirir;

7) Karşılık rekabet avantajı işletmeler;

8) İşletmenin diğer işlevsel bölümlerinin çalışanları ile ilişkilerin geliştirilmesi ve uyumlu, üretken ve çalışma ilişkilerinin sağlanması;

9) Genel giderlerin seviyesini düşürürken arzın sağlanması. Güvenilirlik, tedarik için önemli bir kriterdir. Tedarik güvenilirliği - tüketiciye ihtiyaç duyduğu ürünleri planlanan süre içinde sağlama garantisi. Teslimattaki gecikme, üretim kesintisine neden olabilir ve bu da önemli kayıplara yol açabilir.

1.2 Tedarik süreci

Satınalma lojistiği, işletmelere maddi kaynakların sağlanması, kaynakların bir işletmenin depolarına yerleştirilmesi, depolanması ve üretime verilmesi sürecidir. Tedarik lojistiğinin amacı, malzeme için üretim ihtiyaçlarını mümkün olan en yüksek maliyet etkinliği ile karşılamaktır.

İşletmede satın alma sürecinin aşamaları:

1) Proje kapsamının belirlenmesi (üretim ve satış hacminin belirlenmesi, maliyet miktarının tahmin edilmesi, bütçe parametreleri);

2) Satın alma planının oluşturulması, tedarikçilerin ön değerlendirmesi. Proje için gelecekteki tüm satın almaların bir listesi ve her bir ürün için bir tedarik programı derlenir;

3) Tekliflerin sunulması için ilanların yerleştirilmesi;

4) Teklifin değerlendirilmesi;

5) Nihai müzakereler;

6) Belgelerin hazırlanması;

7) Teslimat ve kalite kontrol;

8) Tartışmalı konuların ve garanti yükümlülüklerinin tartışılması.

Tedarik fonksiyonu kapsamında yürütülen işlemler:

1) Pazar analizi;

2) Fiyat trendlerini incelemek ve bir tedarikçi üretmenin maliyetini analiz etmek. Satın almanın en uygun koşullarda ve en iyi zamanda yapıldığı sonucuna varmamızı sağlar;

3) Tedarikçinin teklifinin alınması ve değerlendirilmesi;

4) Tedarikçi seçimi;

5) Hizmet maliyetinin koordinasyonu ve bir sözleşmenin imzalanması;

6) Satın alınan ürünlerin, alıcının belirli gereksinimlerine veya özelliklerine uygunluğunun doğrulanması;

7) Tedarikçi ile alıcı arasında ön görüşmelerin yapılması;

8) Sipariş vermek;

9) Yetki devri ve tedarik politikasının etkilerinin değerlendirilmesi;

10) Tedarikçilerle ilişkilerde tek bir politika oluşturulması;

11) Üretim muhasebesi yöntemlerinin geliştirilmesi;

12) Ürün spesifikasyonlarının kontrol edilmesi ve onaylanması için gereken sürenin azaltılması;

13) Ürünler için ödemenin hızlandırılması;

14) Örneğin siparişleri birleştirerek ve stok standartlarını belirleyerek kurumsal kaynaklardan tasarruf etmek;

15) Tüketici özelliklerine halel getirmeksizin ürünler için daha ucuz ikameler aramak;

16) Alternatif bir ürün türü bulmak için gerekli verilerin seçimi, sınıflandırılması ve analizi;

17) Satın alınan ürünlerin ana türleri için arz, talep ve fiyatların tahmini;

18) Tedarikçinin değer ve yeteneklerinin analizi;

19) Tedarik sisteminin etkin işleyişi için gerekli verilerin işlenmesine yönelik yeni yöntemlerin geliştirilmesi.

Firmanın satın alma sisteminde hizmet kalite düzeyini etkileyen faktörler:

1) Sipariş karşılama hızı (siparişin gönderildiği andan ürünün teslim alınmasına kadar geçen süre);

2) Özel siparişle ürünlerin acil teslimat imkanı;

3) Tedarikçinin, teslim edilen ürünleri kusurlu olduğu takdirde geri kabul etme ve mümkün olan en kısa sürede yüksek kaliteli ürünlerle değiştirme istekliliği;

4) Ürün sevkiyatlarının çeşitli hacimlerdeki sevkiyatlarının sağlanması;

5) En uygun ulaşım türünü seçebilme;

6) Etkin bir şekilde işleyen bir müşteri hizmetinin mevcudiyeti;

7) Güvenilir şekilde işleyen bir dağıtım ve depo ağının mevcudiyeti;

8) Yeterli ürün stoku;

9) Tüketicilere sunulan hizmetlerin fiyat düzeyi.

Tedarik Yöntemleri:

1) Doğrudan satın almalar - ürünlerin doğrudan üreticilerden satın alınması;

2) Karşı alımlar - aynı zamanda tüketici olan tedarikçilerden yapılan alımlar;

3) Leasing - örneğin depo ekipmanının kiralanması;

4) Yeni satın alma - alıcının bu ürünü ilk kez satın aldığı bir işletme tarafından satın alma durumu, ciddi araştırma gerektirebilir;

5) Düzenli tekrar satın alma;

6) Değiştirilmiş yeniden satın alma - satın alan şirketin sipariş özelliklerini, fiyatını, teslimat koşullarını veya ürün tedarikçisini değiştirdiği bir tedarik durumu, biraz araştırma gerektirir;

7) Entegre tedarik - entegre bir çözüm temelinde gerçekleştirilir ve herhangi bir ayrı karar alınmasını gerektirmez.

Sonuç olarak, işletmedeki satın alma yönetim sistemi şunları sağlar: ürün yelpazesini genişletmek, toplam kaynak maliyetlerini azaltmak ve kayıpları ortadan kaldırmak, eski ve yavaş satılan ürün stoklarından kurtulmak, standart siparişe göre yapılan satın alma oranını artırmak prosedür.

1.3 İşletmenin tedarik organizasyonu

Tedarik organizasyonu, tedarik organizasyonu süreci için altyapı oluşturulmasını sağlar ve örgütsel yapı tedarik Yönetimi.

Tedarik altyapısı, depo, nakliye, tedarik tesislerinin alt bölümlerini içerir.

Depo tesisleri, saha dışı depolar ağı veya bireysel endüstrilerin depoları, atölye depoları ve geniş uzmanlık alanlarındaki depolama alanları ile temsil edilebilir. Genel olarak, işletmelerde depolamanın yapısı, üretimin sektörel doğası, işletmenin ölçeği ve büyüklüğü, üretimin büyüklüğü ve türü ile üretim ve yönetimin organizasyonu ile belirlenir. Malzemelerin ön işlenmesi, endüstriyel tüketim için ürünlerin tedariki ve hazırlanması için teknolojik işlevleri yerine getirmek için, işletmelerin tedarikinin organizasyon yapısına dahil olan işletmelerde bir tedarik çiftliği oluşturulur.

Malzemelerin ön işlenmesi, endüstriyel tüketim için ürünlerin tedariki ve hazırlanması için teknolojik işlevleri yerine getirmek için, işletmelerin tedarikinin organizasyon yapısına dahil olan işletmelerde bir tedarik çiftliği oluşturulur.

Tedarik yönetiminin organizasyon yapısını belirlemenin temeli, bir dizi departmanın tüm yönetim işlevlerini sağlayan ilkelere dayanmalıdır. Bunlar, her şeyden önce: yönetimde bağlantı eksikliği, esneklik, etkili bir iletişim sistemi, tek adam komuta ilkesi ve işlevlerin net bir şekilde tanımlanması.

Tedarik yönetimi organizasyonunun iki ana biçimi vardır: merkezileştirilmiş ve merkezi olmayan. Tedarikin nasıl organize edildiği, organizasyonun tipine ve büyüklüğüne bağlıdır. Küçük bir kuruluşta, tüm satın alma işlemlerinden bir kişi sorumlu olabilir. Orta ölçekli bir kuruluş, satın alma personeli, nakliye komisyoncuları, depo çalışanları ve katiplerden oluşan bir departmana sahip olabilir. Büyük bir organizasyonda, yüzlerce kişi, büyük malzeme alımlarını koordine ederek tedarik sürecine dahil olabilir.

Kuruluş satın alma sürecine ademi merkeziyetçilik açısından yaklaşıyorsa, departman çalışanları, her biri kendi departmanı için bağımsız olarak satın alma gerçekleştirecektir.

Bu yaklaşımın avantajları: Kullanıcı, departmanın ihtiyacını herkesten daha iyi bilir; maddi kaynaklara olan ihtiyacı daha hızlı karşılama yeteneği.

BÖLÜM2. TEDARİK SİSTEMİ ORGANİZASYONUNUN ETKİNLİĞİNİN ANALİZİ "BEREG" LLC İŞLETMESİNDE

2.1 LLC "Bereg" şirketinin faaliyetlerinin kısa açıklaması

Limited Şirket "Bereg" 2006 yılında kurulmuştur. İşletmenin ana faaliyeti, Samara bölgesi topraklarında gerçekleştirilen balık ürünlerinin toptan ve perakende ticaretidir.

Ana şirket Samara'da bulunuyor ve yapısal bölümlerinden biri de şehrinde bulunuyor. Tolyatti. Dikkatli ortak seçimi, aralığın sürekli genişlemesi, esnek oluşumu fiyatlandırma politikasışirketin karlı olmasını ve balık ürünleri pazarındaki payını artırmasını sağlar.

LLC "Bereg" in temel çalışma prensipleri:

Geniş ürün yelpazesi

Tedarik edilen ürünlerin yüksek kalitesi

Sıhhi ve hijyen kurallarına ve gereksinimlerine sıkı bir şekilde uyulması

Düşük fiyatlar

Teslimatların düzenliliği

Nitelikli personel

Her müşteriye bireysel yaklaşım.

2.2 Ticaretin yapısı ve dinamiklerinin analizi

Ciro, bir işletme için ana göstergedir; bu, mal ve hizmetlerin belirli bir süre için parasal olarak satış hacmi anlamına gelir. Ticaret cirosunun analizi, ticaret cirosunun yapısını optimize etmek ve satış hacmini artırmak için önlemler almak için mevcut malların nüfusun talebine uygunluğunu değerlendirmemize olanak tanır. perakende ticaret cirosu arzı

Tablo 2.2.1 2013-2015 için mal gruplarına göre ciro analizi

Ürün grubuna göre satışlar				Büyüme oranı, %
	karın kasları Bin ruble.		abs. Bin ruble.		abs. Bin ruble.
Kurutulmuş ve tuzlu balık
Tütsülenmiş balık
Balık, dondurulmuş
korur ve keser
Yarı mamul balık ve konserve yiyecekler

Tablo 2.2.2 LLC "Bereg"in çalışma dönemleri için perakende ticaret cirosu göstergeleri

Tablo 2.2.3 LLC "Bereg" perakende ticaret ciro göstergelerinin hesaplanması

göstergeler	Aslında son bir yılda	raporlama yılı	Bir önceki yılın gerçeğine göre % olarak raporlama yılı
				plan tamamlama yüzdesi
1. Perakende ciro, bin ruble
1.1. Nüfusa satışlar dahil, bin ruble
2. Hizmet verilen nüfusun büyüklüğü, insanlar.
3. Nüfusun satın alma fonları, bin ruble.
4. Kişi başı ticaret cirosu
5. Nüfusun satın alma fonlarını karşılama yüzdesi,%

Böylece, bir önceki yıla göre nüfusa yapılan satış cirosundaki değişim, aşağıdakiler dahil olmak üzere 2,68 milyon ruble arttı:

Hizmet verilen nüfusun büyüklüğündeki değişiklikler:

(3523-3515) 0,725 = 5,8 milyon ruble.

· Kişi başı mal cirosu:

(0.832-0.725) 3523 = 376.961 milyon ruble.

· Hizmet verilen nüfusun büyümesi nedeniyle (8 kişi), ticaret cirosu 0,58 milyon ruble arttı.

Nüfusun satın alma fonlarındaki değişikliklerin ciro hacmi üzerindeki etkisini sayalım:

(9408-7386) 41.4 / 100 = 837.108 milyon ruble.

Nüfusun satın alma fonlarının kapsama yüzdesindeki değişikliklerden kaynaklanan ticaret hacmi:

(61.9- 41.4) 9408/100 = 1928 milyon ruble.

Böylece, nüfusun satın alma fonlarının büyümesi nedeniyle, ticaret cirosu 837.108 milyon ruble arttı ve satın alma fonlarının ticaret cirosu tarafından karşılanma yüzdesindeki azalma, ciro değerini 1928.64 milyon ruble düşürdü.

2.3 LLC "Bereg" şirketinde tedarik sisteminin organizasyonunun etkinliğinin analizi

Togliatti şehrinde bulunan LLC "Bereg" alt bölümüne mal tedariki, işletmeye mal getirmek ve tüketicilere satış yapmak için bir ticari ve teknolojik operasyonlar kompleksidir.

Mal tedarik süreci, malların satın alınmasını, teslim edilmesini, kabul edilmesini, depolanmasını, satışa hazırlanmasını ve satışını içerir.

Mal alımı - ayrılmaz bir parça ticari faaliyetler LLC "Bereg"in aşağıdakileri içeren alt bölümleri:

Tüketici talebinin incelenmesi ve tahmin edilmesi,

Gelir kaynaklarının ve mal tedarikçilerinin belirlenmesi ve incelenmesi,

Tedarik sözleşmelerinin geliştirilmesi ve sonuçlandırılması da dahil olmak üzere mal tedarikçileri ile ekonomik ilişkilerin organizasyonu,

Muhasebe organizasyonu ve sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesinin ilerlemesi üzerinde kontrol.

Bereg LLC'nin tedarikinin özellikleri aşağıdakileri içerir:

OJSC "Rybzavod" ve OJSC "Ice-vita" ile doğrudan ilişkiler sırasına göre mal alımı;

Ürünlerin çoğunun ana kuruluş tarafından teslimi (LLC "Bereg", Samara).

Togliatti'de yerleşik Subdivision LLC "Bereg", tedarikçi ile bir alım ve satım sözleşmesi yapar. Bu, tedarikçi, ana şirket - LLC "Bereg" (Samara) ve Togliatti şehrinde bulunan LLC "Bereg" in bir alt bölümü tarafından kabul edilen ve imzalanan malların tedariki için bir sözleşme olan ticari bir belgedir. Vazgeçilmez koşulu, malın mülkiyetinin satıcıdan alıcıya geçmesidir.

Satış sözleşmesi, teslimatın konusunu ve kapsamını, malların kalitesini belirleme yöntemlerini, teslimat zamanını ve yerini, teslimatın temel şartlarını, fiyatı ve toplam tutar teslimatlar, ödeme koşulları, malların teslimi ve kabulü, garanti ve yaptırım koşulları, tahkim koşulları, mücbir sebep halleri, taşıma koşulları, yasal adresler taraflar, satıcı ve alıcının imzaları.

Tedarikçilerini bulmak için LLC "Bereg" şirketi eski kurulmuş kişileri kullanır.

İşletmenin tedarik ve satışındaki temel sorun, işletmenin bulunduğu yerde (Samara) olmayan ürünlerin satışı ile ilgili dağıtım maliyetlerinin artmasıdır.

dağılımını Şekil 2.5.1'de yansıtalım. malzeme akışıÜrünleri satarken LLC "Bereg".

Şekil 2.5.1 LLC "Bereg" malzeme akışının organizasyonu

Tablo 2.5.1 2014-2015 için işletmenin tedarik ve satış maliyetlerinin dinamikleri

Harcamaların adlandırılması	2014, bin ruble	2015, bin ruble	Mutlak. değişim, bin ruble	Büyüme oranı, %
Malların satın alma değeri
İşçilik maliyetleri
Depoya teslimat maliyetleri
Tüketicilere teslimat maliyetleri
Bakım maliyetleri
Envanter depolama maliyetleri
Depo yönetimi maliyetleri

Böylece, 2015 yılında toplam tedarik ve satış özellikleriyle ilgili işletme maliyetlerinin 940.9 bin ruble arttığı belirtilebilir. veya 2014 yılına göre %78,77 oranında. Bu maliyetler, satın alınan mal ve ürünlerin maliyeti dışındaki tüm maliyetleri içermektedir.

Bu nedenle, tedarik ve satış sisteminin mantıksızlığı, LLC "Bereg" şirketinden maliyetlerin ödenmesi için fon çıkışına neden olur.

BÖLÜM 3. LLC "BEREG" İŞLETMESİNDE TEDARİK SİSTEMİ ORGANİZASYONU PROJESİ

3.1 Çünküdağıtım merkezleri

Bir depo ağının inşası, malları tüketicilere getirme sürecinde ortaya çıkan maliyetler ve bunlar aracılığıyla satılan ürünün nihai maliyeti üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

LLC "Bereg" in hizmet verilen bölgesinde, malzeme akışının tüketicilerinin bulunduğu 6 bölge vardır.

Bu nedenle, dağıtımı organize etmek için iki olası seçenek daha mümkündür: bir (temel seçenek şu anda kullanılmaktadır), iki veya altı depo kullanmak (Şekil 3.1.1 A, B ve C).

Şekil 3.1.1'de gösterilen bir malzeme akış sistemi modelini düşünün.

Halihazırda, daha önce belirtildiği gibi, Togliatti şehrinde bulunan LLC "Bereg" işletmesi, Şekil 3.1.1'deki A seçeneğine göre kapsanan bölgeye hizmet vermektedir.

Şekil 3.1.1 Malzeme akışının organizasyonu için olası seçenekler

Açıktır ki, A seçeneği kabul edilirse, teslimat için nakliye masrafları en yüksek olacaktır.

Seçenek B, malzeme akışının tüketicilerinin konsantrasyon merkezlerine mümkün olduğunca yakın altı dağıtım merkezinin varlığını varsayar. Bu durumda, mal tedariki için nakliye maliyetleri minimum olacaktır. Bununla birlikte, dağıtım sisteminde beş ek deponun ortaya çıkması, işletme maliyetlerini, depolara mal teslim etme maliyetini ve tüm dağıtım sistemini yönetme maliyetini artırır. Bu durumda ek maliyetlerin, malları tüketicilere teslim eden araçların kilometresinin azaltılmasından elde edilen ekonomik kazancı önemli ölçüde aşabileceği göz ardı edilmemektedir. Bu nedenle, alanın iki depo tarafından hizmet verildiğine göre B seçeneğinin tercih edilmesi mümkündür.

Şekil 3.1.1 A'da tüm tüketiciler tek bir depodan tedarik edilmektedir. Depo sayısının artması her birinin hizmet alanını azaltır.

Dolayısıyla Şekil 3.1.1 B'de (altı depo) gösterilen hizmet modeline geçildiğinde, bir deponun hizmet verdiği alan yaklaşık 6 kat azalmaktadır. Hizmet alanını azaltmak, depodaki stokta bir azalmayı gerektirir. Ancak stok, hizmet alanı kadar hızlı azalmaz. Bir deponun işletilmesiyle ilgili maliyetlerin dağıtım sistemindeki depo sayısına bağımlılığını ele alalım. Dağıtım sistemindeki antrepo sayısı arttıkça, bir ambarın işletilmesiyle ilgili maliyetler azalır. Ancak, tüm deponun bakımı için dağıtım sisteminin toplam maliyetleri artmaktadır. Bu, sözde ölçek ekonomileri nedeniyle olur: depo alanında bir azalma ile metrekare başına işletme maliyetleri artar.

Belirli işletme maliyetlerinin değerinin deponun büyüklüğüne bağımlılığı Tablo 3.1.1'de gösterilmektedir.

Tablo 3.1.1 İşletme maliyetlerinin depolama alanının büyüklüğüne bağımlılığı

Örneğin ticarette depo alanı 10,5 bin m2'den 1,5 bin m2'ye düştüğünde yani 7 kat işletme maliyetleri sadece 5,25 kat düşmektedir. Bir deponun bir aile ile değiştirilmesi (toplam alan aynı kalır - 10,5 bin m2), işletme maliyetlerinde 1,4 kat artışa neden olacaktır.

LLC "Bereg"'in deponun bakımı ve temel durumda ürünlerin tüketicilere ulaştırılması için maliyetleri Tablo 3.1.2'de sunulmuştur.

Tablo 3.1.2 Temel durumda bir depoyu sürdürme ve ürünlerin tüketicilere teslimi için maliyetler

göstergeler
stok depolama maliyetleri, bin ruble
depo bakım maliyetleri (işletme), bin ruble
malların depoya teslim masrafları, bin ruble
Depo yönetim maliyetleri, bin ruble
malları tüketicilere teslim etme maliyetleri, bin ruble
toplam maliyetler (ürünlerin satın alma fiyatı dahil), bin ruble
Toplam maliyetlerin %'si olarak toplam maliyetler

Böylece, malları tüketicilere ulaştırmanın maliyetinin önemli bir payı için yukarıda belirtilen eğilimler doğrulanmıştır.

3 ek depo açmak için ek yatırımları tablo 3.1.3'e yansıtalım.

Tablo 3.1.3 3 ek depo açmak için ek yatırımlar

Bu nedenle, farklı bölgesel kuruluşlarda 3 depo oluşturmak için toplam yatırım 500 bin ruble olmalıdır.

Tablo 3.1.4'te Bereg LLC'deki 3 ek dağıtım merkezinin çalışması için mevcut maliyetleri analiz edelim.

Stok depolama maliyetlerindeki azalmanın, oluşturulan depolar arasında akışların yeniden dağıtılmasından kaynaklandığı belirtilebilir.

Depoda hizmet verilen çalışan sayısı azaltılarak, kayıplar ve diğer maliyetler azaltılarak depo yönetim maliyetleri azaltılır.

Tablo 3.1.4 Üç dağıtım merkezinin işletme maliyetleri (nakliye maliyetleri hariç)

Tablo 3.1.4'teki verileri analiz ederek, üç dağıtım merkezinin işletilmesi için mevcut maliyetlerin 637 bin ruble olacağı sonucuna varabiliriz.

Olaylardan sonra ürünlerin tüketiciye ulaştırılmasının maliyetinin hesaplanmasını Tablo 3.1.5'te sunalım. Hesaplama, irsaliye çalışması temelinde ve "Araç hareketinin düzenleyici matrisi" programı kullanılarak yapılmıştır.

Tablo 3.1.5 Olaylardan sonra ürünlerin tüketicilere teslimi için maliyetlerin hesaplanması

Böylece şirket, ürünlerin depoya teslimi için 166 bin ruble tutarında bir maliyet tasarrufu elde edecek. Bu, ek dağıtım merkezlerinin oluşturulması yoluyla araçların daha rasyonel bir şekilde hareket ettirilmesiyle sağlanır.

3 ek dağıtım merkezinin organizasyonundan önceki ve sonraki konsolide maliyetleri tablo 3.1.6'da yansıtalım.

Tablo 3.1.6 Olaylardan sonra ürünlerin tüketicilere teslimi için maliyetlerin hesaplanması, bin ruble.

Böylece, önerilen üç ek dağıtım merkezinin organizasyonu, şirkete 238,4 bin ruble tutarında maliyet tasarrufu sağlayacaktır. bir yıllık çalışma için.

Tablo 3.1.7'de, faaliyetlerin sonuçları üzerinde ek dağıtım merkezlerinin oluşturulmasına dayalı olarak LLC "Bereg" tedarik sisteminin iyileştirilmesine yönelik önlemlerin etkisini yansıtalım.

Tablo 3.1.7 Tedarik sistemini iyileştirmeye yönelik önlemlerin etkisi

Tablo 3.1.7'deki veriler, ilave dağıtım merkezlerinin oluşturulmasına dayalı tedarik sisteminin iyileştirilmesi için önerilen önlemler nedeniyle, işletmenin toplam maliyetlerinde %3,79 oranında bir azalma olduğunu ve bunun da brüt karı ve karlılığı artırdığını göstermektedir. %26.21.

Bu nedenle, önerilen iyileştirme yönü etkili ve ekonomik olarak uygulanabilir.

ÇÖZÜM

Kurs projesinin amacı, Togliatti şehrinde bulunan LLC "Bereg" şirketinin bir alt bölümüydü.

IP Stepanova alt bölümünün yönetim yapısı - Ocak 2014'te içinde çalışan çalışan sayısı 5 kişi ve Ocak 2015'te 8 kişi olduğu için.

Personele verilen temel işlevler ve görev sorumlulukları, şef tarafından hazırlanan görev tanımlarında tanımlanmıştır.

Analiz, 2015'teki maksimum ticaret hacmini ortaya koydu.

İşletme, toptan ve perakende olmak üzere iki tür mal satışı gerçekleştirmektedir.

Bereg LLC'nin tedarikinin belirli özellikleri şunlardır:

OJSC "Rybzavod" ve OJSC "Ice-Vita" ile doğrudan bağlantı sırasına göre mal alımı

Ürünlerin çoğunun merkez tarafından Samara'dan teslimi.

Çalışma sırasında, LLC "Bereg" in kapalı alana tek merkezle hizmet verdiği tespit edilmiştir. Tüm depoların genelleştirilmiş ortalama verilerine göre, bu durumda teslimat için nakliye maliyetlerinin en büyük olacağı ortaya çıktı.

Bu bağlamda, önerilen üç seçenekten, dağıtım sisteminin işleyişi için toplam maliyetlerin, içerdiği depoların sayısına bağımlılığının minimum toplam değerine sahip olduğu ortaya çıktığı için, üç ek dağıtım merkezinin düzenlenmesi önerilmiştir. 4 depo maliyeti.

Önerilen üç ek dağıtım merkezinin organizasyonu, şirkete 238,4 bin ruble tutarında maliyet tasarrufu sağlayacaktır. faaliyet yılı başına (veya değişikliklerden önceki seviyeye kıyasla %3,79), bu da brüt karı ve karlılığı %26,21 oranında artıracaktır.

Malzeme ve teknik tedarik sisteminin sistematik olarak yeniden düzenlenmesine, akut sorunlardan kurtulmasına ve genel verimlilikte önemli bir artış elde edilmesine olanak tanıyan CFT-Elektronik tedarik teknolojisine dayalı bir tedarik otomasyon sistemi oluşturmak da gereklidir.

Sonuç olarak, mal arzını iyileştirmek için önerilen önlemler etkili ve ekonomik olarak uygulanabilir.

LİSTEKULLANILMIŞEDEBİYAT

1. Abchuk V. A. Ticaret: Üniversiteler için ders kitabı / V. A. Abchuk. - SPb.: KNORUS Yayınevi, 2010 .-- 475 s.

2. Akchurina S. R. Miktara göre mal kabulü teknolojisi ve organizasyonu / Achkurina S. R. // Mali ve muhasebe danışmanlığı. - 2012 .-- s. 54 - 65.

3. Albekov A. U. Ticaret lojistiği: üniversiteler için bir ders kitabı / A. U. Albekov. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2001 .-- 212 s.

4. Anikin BA Lojistik Çalıştayı. M.: INFRA-M, 2009 - 269s.

5. Bragin L. A. Ticaret: ekonomi, pazarlama, organizasyon / L. A. Bragin, T.P. Danko. - E.: INFRA-M, 2014 .-- 260 s.

5. Bondarenko V. A., Fedko V. P. Ticari lojistik: ders kitabı.- M.: ICC "Mart", 2013.- 104 s.

6. Gurskaya S.P., Pigunova O. V. Ticari faaliyetlerin organizasyonu: referans kılavuzu... -Minsk.: Yüksek Lisans, 2000.-341 s.

7. Kirshina MV Ticari lojistik. - M.: Ekonomi ve Pazarlama Merkezi, 2008. - 247 s.

8. Nikolaychuk V. Ye Lojistik: ders kitabı.- SPb.: "Peter", 2012. - 227 s.

9. Nerush Yu.M. Lojistik: üniversiteler için bir ders kitabı - 2. baskı, Gözden geçirilmiş. Ve ek - M.: UNITY-DANA, 2001.

10. Nerush Yu.M. Ticari lojistik .- M.: Bankalar ve borsalar "Birlik", 1997.

11. Shepelev AF Ticari faaliyetin ulaşım desteği: üniversiteler için bir ders kitabı.- M.: INFRA-M, 2015.-38 s.

Allbest.ru'da yayınlandı

...

benzer belgeler

Emtia arzı kavramı ve biçimleri, organizasyon sürecinin aşamaları. Planın uygulanmasının analizi ve işletmedeki perakende ciro dinamikleri. Ön satın alma operasyonlarının iyileştirilmesi. Paketleme ekipmanı kullanarak mal hareketi teknolojisi.

dönem ödevi eklendi 25/01/2013


IP Stepanova'nın faaliyetleri örneğinde perakende ticaret ağı tedarikinin rasyonel organizasyonunun özü, rolü ve ilkeleri. Satılan ürün yelpazesinin ve işletmenin tedarik biçimlerinin analizi. Modern emtia tedarik yöntemlerinin tanıtılması.

tez, eklendi 08/04/2008


Çeşitliliğin istikrarını sağlamak için nüfusun ihtiyaçlarını karşılamak için perakende ticaret arzını organize etmenin önemi. Lojistik özellikler spor ürünleri perakendecisi LLC "Adidas"ın dağıtım merkezlerinin işleyişi.

tez, eklendi 08/13/2014


Perakende ticaret ağına mal sağlamanın özü, ilkeleri ve yöntemleri. Organizasyonunu etkileyen faktörler. Malların merkezi teslimatının getirilmesi için önlemlerin geliştirilmesi. İlerici emtia arzı teknolojilerinin ekonomik verimliliği.

dönem ödevi, eklendi 11/24/2013


Bir işletme tarafından tarımsal ürünlerin satın alınmasını organize etme biçimleri ve yöntemleri. Kolos mağazasındaki tarım ürünlerine yönelik tüketici talebinin incelenmesi. Tarım ürünleri deposu ticaretinde etkin mal tedarikinin anlamı ve rolünün belirlenmesi.

dönem ödevi, 19/04/2010 eklendi


İşletmenin tedarik edilmesinin temel işlev ve ilkelerinin araştırılması. Tedarik sürecinin organizasyonunun özellikleri. Modern bir satın alma yöntemi olarak elektronik satın alma sistemleri. Malların rasyonel hareketini sağlamada ticaret ve aracı kuruluşların rolü.

dönem ödevi, 24.11.2014 eklendi


İşletme ekonomisinde arzın rolü. Tedarik sisteminin lojistiğinin analizi. Bir dizi ardışık işlem olarak satın alma döngüsü. Tedarik lojistiğinin etkin işleyişi. OJSC "Spektr" de tedarik lojistik geliştirme stratejisi.

dönem ödevi, eklendi 26/05/2015


Tedarikin ana lojistik operasyonları, bilgi teknolojisinin kullanımı yoluyla performanslarının iyileştirilmesi. Lojistik akışlarının incelenmesi için yöntemler. İşletmede malzeme kaynaklarının tedarikinin organizasyonu, sipariş boyutunun optimizasyonu.

tez, eklendi 18/12/2012


Perakende ticaret ağının mal cirosunun gelişimindeki rolü, kullanımının etkinliğinin analizine metodolojik yaklaşımlar. Gorkooptorg PCB'nin faaliyet ve yapısının ekonomik göstergelerinin incelenmesi. Mağazaların ürün çeşitliliği ve fiyatlandırma politikasının oluşturulması.

tez, eklendi 12/05/2012


Emtia arzı kavramı ve biçimleri, organizasyon sürecinin aşamaları, ticaret işletmelerinde yönetim yöntemleri. JSC "Tander" örneğinde işletmenin örgütsel ve ekonomik faaliyetlerinin açıklaması. Fiyatın ve gerekli alım hacminin belirlenmesi.

Holdingler de dahil olmak üzere büyük şirketlerin satın alma faaliyetlerinin olası organizasyon biçimleri, üç ana kurumsal tedarik sistemi şeklinde gruplandırılabilir:

• - merkezi tedarik sistemi;
• - merkezi olmayan tedarik sistemi;
• - kombine (karma) besleme sistemi.

Tedarik yönetimi, departmanlardan malzeme ve teknik kaynak satın alma taleplerini toplayan ve tedarikçilerle (üreticiler) konsolide siparişler veren işletmenin tek bir hizmeti aracılığıyla gerçekleştirildiğinde (Şekil 6.5). Tedarikin merkezi bir ilkeye göre organize edilmesinin olumlu yanı, tüm işletmenin tedarik faaliyetlerinin ölçeğinin genişletilmesidir, bu da şunları mümkün kılar:

• - hizmetleri satın alınan malların maliyetini değerlerini değiştirmeden artıran çok sayıda aracı kuruluşu tedarik zincirlerinden hariç tutmak;
• - sistem sözleşmeleri çerçevesinde uzun süreli sabit satın alma fiyatları ile birlikte doğrudan üreticilerden yapılan satın alma miktarlarında ek toplu indirimler almak;
• - en ekonomik taşıma şekillerini seçerek, vagonların taşıma kapasitesinin kullanımını en üst düzeye çıkararak, malların doğrudan alıcılara merkezi bir teslimatı gerçekleştirerek nakliye maliyetlerini azaltmak;
• - kendi çeşitlendirilmiş kargo terminallerimizde malların antrepo işleme ve depolama ölçeği nedeniyle sabit maliyetlerin ana maliyet içindeki payını azaltmak;
• - holding bölümlerinin tedarik hizmetleri çalışanları için ücret fonu açısından idari ve yönetim giderlerini azaltmak;
• - finansal akışların şeffaflığını artırmak, tedarikçi sayısındaki azalma nedeniyle tedariklerin kontrol ve izlenmesi prosedürünü basitleştirmek;
• - tedarikçiler ve alıcılar arasında uzun vadeli ortaklıklar geliştirmek.

Pirinç. 6.5.

Tedarikin merkezileşmesiyle ortaya çıkabilecek olumsuz yönler arasında, genellikle ihtiyaçların planlanması ve sipariş verme süresinin artması, depo stoklarına büyük miktarda sermaye yatırımı, dolaşım hızlarının azalması ve sayılarının artması dikkat çekti. likit olmayan varlıklar. Bu nedenle, merkezi alımlara karar verirken, her bir ürün grubu için durumu ve şirketin toplam alımlarındaki payını ayrı ayrı analiz etmek gerekir. Malzeme akışlarının merkezileştirilmesi, holdingin tüm bölümleri için tipik olan ve bireysel bir ihtiyacı temsil etmeyen ürünlerin satın alınması için genellikle ekonomik bir anlam ifade ettiğinden.

saat merkezi olmayan tedarik zinciri yönetim, şirketin bölümleri tarafından birbirinden bağımsız ve bağımsız olarak yürütülür (Şekil 6.6).

Pirinç. 6.6.

kombine (karışık) tedarik sistemişirketin bölümlerinin satın alma faaliyetlerini hem bağımsız olarak hem de holdingin tek bir tedarik hizmeti aracılığıyla gerçekleştirebileceğini ifade eder (Şekil 6.7). Bu kavramın uygulanması, şirket bölümlerine, şirket için stratejik olarak önemli olmayan (örneğin, ofis malzemeleri) veya bu bölüm için benzersiz kaynaklar olan kaynakları bağımsız olarak satın alma hakkı verir. Aynı zamanda, merkezi alt bölüm stratejik açıdan önemli kaynakları (hammadde, enerji vb.), pahalı üretim araçlarını (ekipman), homojen kaynakları (mobilya, bilgisayar donanımı ve yazılımı) veya çeşitli alt bölümlerin ihtiyaç duyduğu hammadde ve malzemeleri satın alır. şirketin bölümlerinin talebi üzerine yeterince büyük hacimler. Bu gibi durumlarda, merkezileştirilmiş ve merkezi olmayan kaynak sağlama kavramlarının doğasında bulunan etkiler elde edilir.

Pirinç. 6.7.

Örnek

5 madeni bulunan kömür madenciliği şirketi ayda 125 bin ton kömür üretiyor. Ton başına üretim maliyeti 522 ruble. Asal maliyetin yapısında, merkezi olmayan bir şekilde yaşam desteği için sarf malzemelerinin satın alınması,% 27'sini ve nakliyesini -% 10'unu oluşturur. Maliyetlerin geri kalanı ücret fonu, yönetim kadrosunun bakımı, ekipmanın amortismanı vb. ile ilgilidir.

Sarf malzemeleri satın alma maliyeti,% 80'i ana malzeme ve teknik kaynak grupları için olan 17.617.500 ruble / yıl'dır. Şirketin uzmanları, arzı merkezileştirmek için alternatif bir seçenek hesapladı ve mevcut durumla karşılaştırdı (Tablo 6.5-6.7).

Tablo 6.5

Madenlerde üretim sürecini desteklemek için temel sarf malzemelerinin satın alınmasına ilişkin yıllık maliyetler

Malzemelerin adı	Miktar	Merkezi olmayan kaynak kullanımı		Merkezi tedarik
			Maliyet, bin ruble		Maliyet, bin ruble
Kanal No. 12
Köşe 90 x 90					Satın alınan mal ve hizmet yelpazesinin standardizasyonu, şirketin dış giderleri üzerinde artan kontrol, profesyonel bir yaklaşım ve tedarikçilerle çalışırken birleşik bir politika - bu ve diğer birçok satın alma geliştirme alanı, yönetime merkezi bir yaklaşım çerçevesinde değerlendirildi. kurumsal ölçekte satın alma operasyonlarının verimliliğini artırmanın ana yolu olarak. Rus kurumsal ortamında, tedarik faaliyetlerinin merkezileştirilmesinden elde edilecek potansiyel faydaların analiz edilmesi ihtiyacının anlaşılması yeni yeni ortaya çıkıyor. Bu anlamda 1985-1990 düzeyindeyiz. Batı yönetim düşüncesinin gelişimi. 2000'li yılların başından beri birçok Rus şirketi. yüksek büyüme oranları sergileyerek, şu anda, ilk olarak, iç iş süreçlerinin optimizasyonunun, operasyonel verimliliğin ve ürünlerin rekabet gücünün korunması meselesi haline geldiği bir düzeye ulaşmış ve ikinci olarak, doğrudan ulusal düzeyde kriz fenomenleri ve belirsizlikle karşı karşıya kalmaktadırlar. ve üçüncü olarak, varlıkların getirisini artırmak için bir rezerv kaynağı konumundan arzı dikkate almaya başladılar. Bir dizi Rus şirketi - ulusal ekonominin çeşitli sektörlerindeki liderler üzerine yapılan bir araştırma, gelişmiş ülkeler hakkında genel bir fikir veriyor. yerli işletmeler Tedarik yönetimi organizasyon biçimlerinin yanı sıra varlıklarının yaklaşık bir değerlendirmesi Rus pazarı(şekil 6.8). Pirinç. 6.8. Her bir şirket için tedarik organizasyonu iki parametre açısından değerlendirildi: tedarik yönetiminin bölgesel merkezileşme derecesi ve tedarikin işlevsel merkezileşme derecesi. İlk parametre, tedarik alanındaki yetki devrinin bölgesel bölümlerin yöneticilerine derecesini, ikincisi - tedarik işlevlerinin kuruluş içindeki dağılım derecesi. Değerlendirilen işletmelerin ezici çoğunluğunda (-75), satın almanın işlevsel bir ademi merkeziyetçiliği vardı (örneğin, yıllık bir satın alma programı hazırlamak ve organizasyonun çeşitli bölümleri arasında satın alma siparişlerini sürdürmek için işlevlerin dağıtılması durumunda) ; bu aynı zamanda tedarikçi seçimi için ihale prosedürlerinin başlatıcısı ve düzenleyicisinin dağıtılmış işlevlerine sahip şirketleri de içerir). Bu nedenle, yerel oyuncular tarafından merkezi satın almanın potansiyel faydalarını değerlendirmeye yönelik ortaya çıkan isteklerin arka planında, Rusya'da güçlü bir merkezi satın alma organizasyonuna sahip şirketler artık nadir bir istisnadır. Er ya da geç tedarik yönetimine bir yaklaşım seçme sorunu, mal ve hizmet satın alan her kuruluştan önce ortaya çıkar. Ve girişim büyüdükçe, daha başarılı bir şekilde gelişir, bu konu daha acil hale gelir. Sonuç olarak, şirket yönetiminin, satın almanın yeniden yapılandırılmasını ve satın alınan çeşitli mal ve hizmet kategorileri için en uygun satın alma süreçlerinin aranmasını gerektiren satın alma araçlarına ve çözümlerine giderek daha fazla ilgi gösteriliyor. Kurumsal satın alma biçiminin seçimi, genişletilmiş listesi beş ana türü içeren, şirketin coğrafi olarak dağınık iş birimleri arasında satın almanın merkezileştirilmesinden kaynaklanan olası sinerjiyi değerlendirmekle ilgilidir. 1. Tamamen merkezi satın alma organizasyonu ( tam merkezi satın alma). 2. Merkez odaklı satın alma organizasyonu ( Merkeze dayalı satın alma). 3. Hibrit (koordineli) satın alma organizasyonu ( Hibrit, koordineli satın alma). 4. Yerel odaklı satın alma organizasyonu (Locallcdpurchasing). 5. Tamamen merkezi olmayan satın alma organizasyonu ( Tamamen merkezi olmayan satın alma). Tablo 6.8, 1987'den 2003'e kadar 280'den fazla şirket arasında tedarik yönetimi yapılarındaki değişikliklerin dinamiklerini göstermektedir. Tablo 6.8 Kurumsal ihmalin organizasyon biçimlerinin zaman içinde değişmesi Tedarik Yönetimi Organizasyon Yapısı Türü Miktar Miktar Miktar Tamamen merkezileştirilmiş Merkez odaklı Hibrit (koordineli) Yerel odaklı Tamamen merkezi olmayan Toplam Yukarıdaki durumda bir satın alma yönetim yapısı ile diğerini birbirinden ayıran temel fark, yerel yöneticilerin faaliyetlerini yöneten satın alma normları olarak genel (kurumsal) satın alma ilkeleri ve kurallarının yaygınlık derecesidir. Bir kurumsal satın alma organizasyonu biçimi seçmenin ana kriterleri şunlardır: - ihale terminolojisinin birleştirilme derecesi; - alt bölümlerin coğrafi uzaklığı; - tedarikçi pazarının yapısı; - tasarruf potansiyeli; - satın alınan mal ve hizmetler için gerekli pazar uzmanlığı; - fiyat seviyesindeki değişiklikler; - son tüketicilerin talepleri. Arzın merkezileştirilmesinden elde edilen tasarrufların açık olmasına rağmen, yakın zamana kadar, kapsamlı nicel değerlendirme konusuna nispeten az ilgi gösterildi. Geçen yüzyılın son yirmi yılında yayınlanan ve dikkate alınan etkilerin ölçülmesine yönelik yaklaşımları içeren birkaç çalışma, yalnızca satın alma konsorsiyumlarına katılımın potansiyel faydalarına ve organizasyon gruplarının ortak satın alma programlarına ayrılmıştır ( Grup Satınalma Kuruluşları). Toptan indirimlerin miktarını, nakliye maliyetlerinde tasarrufları ve bir satın alma konsorsiyumuna katılımdan elde edilen toplam tasarrufları hesaplamak için formüller, doğrusal bağımlılıklar örneği kullanılarak matematiksel istatistik aparatı kullanılarak oluşturulur. Bununla birlikte, tasarrufları tahmin etmek için belirtilen sayısal yöntemler dışındadır. entegre bir yaklaşım soruna, tedarik faaliyetlerinin merkezileştirilmesi konusunda bilinçli bir karar verilmesine izin vermeyin. Satın alınan mal ve hizmetlerin kategorilerine bakılmaksızın merkezileşmenin etkisini ölçen yaklaşımların büyük bölümünün dikkate alınması gerçeğiyle durum karmaşıklaşıyor. Bununla birlikte, en popüler hibrit satın alma organizasyonlarından biri, bazı satın alma kategorilerinin merkezi olarak, diğerlerinin ise yerel yöneticilerin yönetim kararları yoluyla edinildiği organizasyondur. Peter Kralich'in, her bir satın alma kategorisinin iki parametreye göre değerlendirilmesini içeren, satın alma organizasyonuna yönelik "portföy" yaklaşımını göz önünde bulundurun: - mal ve hizmet alımı için yapılan harcamaların tutarı ( İşletmeler - basit); - tedarikçi pazarının karmaşıklığı ( Tedarik karmaşıklığı). Yüksek ve düşük ayarların kombinasyonları satın alma kategorileri, dört tür satın alma stratejisini (" Kralich matrisi "), yukarıdaki parametrelerin değerlerinin bir veya daha fazla kombinasyonu ile karakterize edilen belirli bir mal veya hizmet kategorisi için tedarik alanında karar verme yaklaşımını açıklar (Şekil 6.9). Pirinç. 6.9. "Matris Kralich" Bu bağlamda bizim için, belirli bir kategori için satın alma stratejisinin türünü belirledikten sonra, satın alma faaliyetlerini merkezileştirme kararı verebilmemiz önemlidir. Bu nedenle, satın alınan mallar veya hizmetler için önemli bir maliyet hacmi ve nispeten düşük bir piyasa karmaşıklığı seviyesi ile karakterize edilen kategoriler için (piyasada çok sayıda tedarikçi veya ikame mal vardır), merkezi bir satın alma yönetim sistemi oluşturulmalıdır. Bu, ilk olarak, önemli potansiyel maliyet tasarrufları (önemli satın alma hacimleri nedeniyle) ve ikinci olarak, kurumsal satın alma departmanının kendilerine "devredilen" kategorideki satın almalarla baş etmeme konusundaki nispeten düşük riski ile açıklanmaktadır. Düşük tüketim hacimleri ve tedarikçi pazarının yüksek karmaşıklığı ile karakterize edilen satın alınan mal ve hizmet kategorileri için tam tersi bir durum ortaya çıkar - bunlar için tedarik merkezileştirilmemelidir. "Kralich matrisi" temelinde tedarikin merkezileştirilmesine karar verme yaklaşımı, bu kararla ilgili iki önemli soruya yanıt almamıza izin verdiği için oldukça başarılı: - belirli bir satın alma kategorisinde satın almanın nasıl yönetilmesi gerektiği; - tedarikini merkezileştireceğimiz bu kategorilere nasıl öncelik vereceğiz? Bununla birlikte, uygulamada arzın merkezileştirilmesine ilişkin bir karar vermek için düşünülen yaklaşımı kullanmanın verimliliğini azaltan bir takım dezavantajlar vardır. 1. Bir kategoride satın alınan mal veya hizmetlerin değeri ile satın alma maliyetlerindeki potansiyel tasarruf miktarı arasındaki ilişki her zaman doğrudan değildir. Çoğu zaman, olası tasarruflar, satın alınan ürünlerin miktarı, yenileme politikası, ürün çeşitliliğinin tekdüzeliği (farklı satın alma özelliklerinin sayısı), vb. ile belirlenir. 2. Tedarikçi pazarının karmaşıklığının parametresi, tedarik zincirlerindeki karşı taraflar arasındaki mevcut etkileşimin doğasını hesaba katmaz: “karmaşık” bir pazarda, ürünün müşterisi, tedarikçilerle ilgili olarak kaldıraç ve pazarlık fırsatlarına sahip olabilir. satın alınan ürün pazarının nispeten “basit” yapısından daha fazla. 3. "Kralich Matrisi", 1. veya 3. çeyreklere atanan kategorilere göre tedarik organizasyonunun şekli hakkındaki soruya açık bir cevap anlamına gelmez. Özellikle, bir tedarikçi ile stratejik bir ortaklık (kadran 1) hem merkezi tedarik yönetimi hem de merkezi olmayan tedarik operasyonları yoluyla gerçekleştirilebilir. İlk olarak, belirli bir kategori içinde tedarik yönetimini organize etme biçimini seçme konusuna ek netlik getirmeye, ikinci olarak, maliyet tasarrufu etkilerinin kapsamlı bir nicel değerlendirmesi için bir araç olarak hizmet etmeye ve üçüncü olarak , "Kralich matrisine" dayalı süreç karar verme sürecinin yukarıda belirtilen dezavantajlarını kısmen ortadan kaldırmak için. Söz konusu yaklaşım ("Kralich matrisi"nde olduğu gibi) belirli mal veya hizmet kategorileri içinde tedarik faaliyetlerinin merkezileştirilmesine ilişkin bir karar vermek için portföy analizi ilkelerinin kullanılmasını içerir. Her kategori aşağıdaki iki boyutta derecelendirilir. 1. Kurumsal tedarik verimliliği potansiyeli - toplam sahip olma maliyetindeki tasarruf miktarında ifade edilen tedarik faaliyetlerinin merkezileştirilmesinin etkisi ( Toplam Mülkiyet maliyeti , Toplam Sahip Olma Maliyeti) kategorisinde satın alınan mal veya hizmetler. Parametre, ekonomik bir bakış açısından merkezi bir tedarik yönetimi yapısının çekiciliğini yansıtır ve mevcut değerin yüzdesi olarak ölçülür. TSO kategoriye göre. 2. Satın alma kategorisinde şirketin tedarikçilerle pazarlık pozisyonu, şirketin tedarikçiyle müzakereler yoluyla potansiyel tasarruf elde etme yeteneğinin bir değerlendirmesidir. Bu parametre, organizasyon için tedarik fonksiyonu riskinin yönetimi tarafından en ciddi ve en az kontrol edileni yansıtır - tedarik zincirlerindeki karşı taraflarla anlaşmaya varamama riski. Potansiyel tasarrufların önemli bir bölümünün gerçekleştirilmesi, şirketin tedarikçileriyle sözleşme şartlarını ve/veya satın alma faaliyetlerinin iş süreçlerini değiştirmek için pazarlık yapıp yapamayacağına bağlıdır. Tedarik yönetimi yapısındaki değişikliklerle ilişkili diğer riskler, kalifiye personelin işe alınması (şirket içinde hareket edilmesi), iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması, tedarikin otomatikleştirilmesi ve şirket içindeki diğer değişiklikler yoluyla değişen derecelerde başarı ile azaltılabilir. Yukarıdaki parametrelerin yüksek ve düşük seviyelerinin kombinasyonları, kurumsal tedarik departmanının bir rol matrisi oluşturmayı (Şekil 6.10) ve tedarik faaliyetlerini merkezileştirme konusuna dört tür çözüm belirlemeyi mümkün kılar - biri her birini içermesi gereken dört kadran Şirket tarafından satın alınan mal ve hizmet kategorisi. 1. Tedarikin merkezileştirilmesi (kadran 1). Satın alma kategorisinin merkezi yönetiminin getirilmesi, satın almada toplam sahip olma maliyetinden önemli ölçüde tasarruf etme potansiyeline sahip olduğu ve ayrıca şirketin güçlü bir müzakere pozisyonuna sahip olduğu durumlarda tavsiye edilir. tedarikçilerle işbirliğinin mevcut ticari koşullarının olumlu yönde değişmesi. 2. Tedarikin yerelleştirilmesi (kadran 3). Satın alınan mal veya hizmet kategorisindeki durum, bir önceki paragrafta açıklananın tam tersi olduğunda, tedarik işlevinin merkezden uzaklaştırılması kararının gerekliliği (ve rasyonelliği) ile karşı karşıya kalırız. Başka bir deyişle, potansiyel tasarruflar küçük olduğunda ve bunları tedarikçilerden elde etme şansı daha da düşük olduğunda, satın alma işlemleri şirketin bölgesel bölümlerindeki satın alma yöneticilerinin yetkinliğine bırakılmalıdır - bu tür kategoriler için, merkezi olmayan bir satın alma yönetimi yapısı optimaldir. Pirinç. 6.10. 3. Operasyonel kontrol (kadran 2). Tasarruf potansiyelinin yüksek olduğu ancak merkezi satın alma departmanının pazarlık pozisyonunun zayıf olduğu tedarik kategorileri için, dahili tedarik iş süreçlerini optimize etmeye odaklanmak önemlidir. Bu durumda, Kurumsal Departman, bölgesel bölümlerin tedarik faaliyetlerinin operasyonel verimliliği üzerinde metodolojik rehberlik ve kontrol sağlar. Aynı zamanda, tedarikçilerle etkileşim ve tedarik sektöründeki finansal konularda karar verme, bölüm yöneticilerinin yetki alanına girer. 4. Finansal Kontrol (kadran 4). Kategoriye göre kurumsal satın alma verimliliği için önemsiz bir potansiyel ve satın alma departmanının güçlü bir pazarlık pozisyonu ile, bir kategorideki mal veya hizmetlerin satın alınması için toplam harcama tutarının kontrolü bir öncelik haline gelir. Kurumsal satın alma departmanı, tedarikçi portföyünü düzene sokmaktan ve bir dizi finansal ölçütü izleyerek satın alma bütçesinin yürütülmesini denetlemekten sorumludur. Tedarik operasyonlarının optimal uygulama sırasının belirlenmesi, sahadaki liderlere bırakılabilir. Böylece, kurumsal satın alma departmanının rol matrisinin koordinat düzleminde belirli bir satın alma kategorisinin konumunu belirledikten sonra, bununla ilgili olarak satın alma yönetiminin yapısı hakkında bilinçli bir karar verebiliriz. Kategorinin yerinin belirlenmesi, kurumsal tedarik verimliliği potansiyeli parametrelerinin değerlerinin ve şirketin tedarikçilerle ilişkilerdeki pazarlık pozisyonunun değerlendirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. Kaya desteği için özel değiştirilebilir profiller akım. Destek, önlemek için dikilmiş yapay bir yapıdır. maden işletmelerinde ve ayrıca madenlerin, tünellerin, metroların ve diğer yeraltı tesislerinin inşası sırasında çevredeki kayaların çökmesi. Karjalainen K. Satın Alma Merkezileştirmesinin Zorlukları. Kamu Alımlarından Ampirik Kanıtlar. Helsinki Ekonomi Okulu, 2009. Geldeman C .J., Van Hafta A ... J. Satın alma portföyü modelleri: bir eleştiri ve güncelleme // Tedarik Zinciri Yönetimi Dergisi. Yaz. S. 19-28. Johnson P ... F., Leenders m ... RA Tedarik Organizasyonel Değişiminin Boyuna Çalışması // Satın Alma ve Tedarik Yönetimi Dergisi. 2006. Cilt 12.No. 6. S. 332-342. Nagarajan M „Sosic G .. Hao Zhang.İstikrarlı Grup Satınalma Organizasyonları. Sauder İşletme Okulu, Marshall İşletme Okulu, 2009. kraliç P. Satın alma, tedarik yönetimi haline gelmelidir // Harvard Business Review. Eylül – Ekim 1983. S. 109