Bireysel planlamanın özellikleri

Bireysel personel planlaması, yaşam hedefleri belirlemekten, başarıları için kriterler geliştirmekten ve organizasyonun her çalışanı için bireysel çalışma planları hazırlamaktan oluşur.

Yaşam hedeflerini planlamak, planlamanın tüm zaman dilimlerinde (5 yıl, ay, hafta, gün) çalışma süresinin bireysel olarak planlanması üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir.

Bir yaşam hedefinin niteliksel bir ölçüsü ve belirsiz bir uzamsal ve zamansal durumu vardır - yolun sonunda bir tür "serap" - ancak, yaşam hedeflerini planlamak için bir kişinin kesinliğe ihtiyacı vardır, bu nedenle hedefin somutlaştırılması gerekir. Başarısının etkinliği için kriterleri kullanan görevler.

Hedefe ulaşma kriteri - hedefe ulaşmanın ölçüsünü veya değerlendirme derecesini belirleyen nicel bir gösterge; diğer olası seçeneklerle (alternatifler) karşılaştırıldığında. Kriter her şeyin nicel bir değerlendirmesine sahiptir ve göstergeye bağlı olarak sistemin durumunu en aza indirmeye veya en üst düzeye çıkarmaya yöneliktir. Örneğin, minimum üretim maliyeti, maksimum brüt kar, minimum işçi devri, maksimum çıktı vb. Bu kriterlerin yardımıyla, hedefe ulaşma süreci bir dizi yerel maddi veya sosyal göreve bölünür. çözümü, hedefe ulaşılmasına katkıda bulunan. Hedefler ve planlar arasındaki ilişki Şek. on bir.

Şekil 1 1 . Hedefler ve planlar arasındaki ilişki

Bireysel planların fiili uygulamasına ilişkin bir analiz, bunların nadiren üçte ikiden fazla bir oranda uygulandığını göstermektedir. Bu, zaman baskısı ve etkisi karşısında planların ve hedeflerin sürekli ayarlanması ihtiyacına neden olur. dış ortam.

İşgücü faaliyetinin (kariyer) planlanması, personel yönetiminin bir unsurudur. Planlama, bir yandan, bir işletmenin yönetimini personel üzerinde etkilemek için önemli bir araçtır, diğer yandan, bir kişinin kişisel ve sosyal hedeflerin birleşimine dayalı olarak kendini ifade etmesi için bir fırsattır.

Aşağıdakileri akılda tutmak gerekir: görevi ne kadar spesifik olarak formüle ederseniz, onu başarmak için gerçek bir şey yapma şansınız o kadar artar. Sorunlarınızı çözme olasılığınızı artırmak için aşağıdaki P. Drucker ilkelerine uyun.

1. Bunları mümkün olduğunca spesifik ve açık bir şekilde formüle edin. belirli niyetlerinizi belirlemek için artırma, artırma, azaltma, sağlama, sağlama, iyileştirme vb. fiilleri kullanın.

2. Performanslarının ölçülebilmesi ve (veya) değerlendirilebilmesi için görevleri formüle edin. Bunu yapmak için, nicel göstergeleri ve standartları görevlerin formülasyonuna girin ve karşılaştırma için net temeller kullanın.

3. Görevleri tamamlamak için son tarihler belirleyin. Görevleri belirtilen süreler içinde tamamlamaya kendinizi zorlayın. Son teslim tarihi belirlenmezse, sorunun çözümü kural olarak sürekli ertelenmeye başlar.

Günlük planlamanın özellikleri

O gün için yazılı bir planın olması önemlidir. Gün için akılda tutulan planlar kolayca reddedilir. Yazılı günlük planlar hafızayı rahatlatır.

Yazılı bir plan, çalışmak için öz motivasyonun psikolojik etkisine sahiptir. İş etkinliği daha odaklı hale gelir ve günün programına sıkı sıkıya bağlı kalmaya odaklanır, sonuç olarak, planlanan görevlerde daha az dikkat dağıtıcı olur.

Gün sonuçlarının kontrolü sayesinde “iş kaybı (ertesi güne devir) olmaz.

Yazılı kayıt, zaman ihtiyaçları ve “rahatsızlıklar” daha iyi değerlendirildiği ve yedek zaman daha gerçekçi planlanabileceği için planlamanın etkisini artırır.

Küçük şeyler, daha önemli ve büyük işler için planların dışına çıkma yeteneğine sahiptir. Bu fenomen aşağıdaki gerçeklerle açıklanmaktadır:

Küçük işler daha çekicidir çünkü çok fazla konsantrasyon gerektirmezler ve yapılması daha kolaydır;

Küçük yerine getirilmemiş vakaların varlığı çalışanda bir rahatsızlık olgusu yaratır (büyük bir işe girmemi engelledikleri için onlardan bir an önce kurtulmak istiyorum);

Büyük ve önemli işler, bileşenlerine ayrılmış (ve bu yapılmalıdır), olduğu gibi, küçüklerin kütlesinde kolayca “kaybolabilir”.

Bu faktörler göz önüne alındığında, küçük şeyler öncelikli olarak günlük planlara girme yeteneğine sahiptir.

Ancak, küçük vakaların listelenen "atılım" özelliklerine rağmen, en büyük ve en önemli iş, çalışanın günlük planına ilk etapta dahil edilmelidir.

En büyük ve en önemli işin ilk günlerde ve esas olarak çalışma gününün ilk yarısında yapılması tavsiye edilir.

2-3 gün içinde yerine getirilmeyen küçük işler, genellikle alaka düzeyini tamamen kaybeder ve planın dışında tutulabilir.

Günün tutarlı planlaması, uygulanan çalışma yöntem ve tekniklerinin geliştirilmesine yol açar.

Gün içinde ne yapılması gerektiği konusunda netlik varsa, o zaman “iç ve dış düzenin engellemelerine” bilinçli bir muhalefet vardır.

O gün için gerçekçi bir plan sadece o gün kesinlikle yapılabilecekleri içermelidir. Belirlenen görevler ne kadar gerçekçi olursa, uygulanması için o kadar fazla çaba harcanabilir.

Rekabetin giderek arttığı bir pazarda iş gücü bireysel kariyer planlamasının rolü artmaktadır. Bir kişinin mesleki geleceğine ilişkin vizyonu, bireysel kariyer planlaması, geleceğe yönelik bilinçli bir algı, kriterler ve hedefler belirleme ve kariyer basamaklarını tırmanırken bunlara ulaşmanın olası yolları anlamına gelir.

Her insanın kariyeri benzersizdir. Bu her zaman uzun vadeli bir plan değildir. Sadece belirli bir kişiye bağlı değildir - şans büyük bir rol oynar. Modern bir organizasyonda, her çalışanın kariyer planlaması, çoğunlukla, işletmenin başarısında belirleyici bir faktör olarak başarısıyla ilgilenen yönetim tarafından ele alınır. Ancak bu durumda bile, bireysel kariyer planlaması geçerliliğini korumaktadır.

Bireysel kariyer planlaması, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan davranışların yanı sıra, bireysel olarak bilinçli profesyonel ve işgücü pozisyonlarına ulaşmak için kendi eylemlerini geliştirmesi anlamına gelir. Planlama davranıştan ayrılamaz, çünkü onun aracılığıyla kişinin kendi ticari faaliyeti kendini gösterir ve kariyer planı uygulama sürecinde ayarlanır.

Bireysel kariyer planlaması, ayrılmaz parça:

Kariyerin yanı sıra arkadaşlar, aile, mali durum, iş hayatı ile ilişkileri içeren kişisel planlama;

Öz yönetim (öz motivasyon, öz kontrol, öz organizasyon);

İş iletişimi, bireysel çalışma teknikleri, liderlik tarzı;

Kendi gelişim hedefleri.

Tüm bu küreler birbiri üzerine bindirilir, yakından etkileşime girer ve bu nedenle izole edilemez.

Bir yöneticinin kariyerinde, temelde farklı iki hareket planı:

1. Devlete ait işletmelerde veya kamu yönetiminde kariyer;

2. Özel işletmelerde ve kendi işinizi kurarak kariyer yapın.

Girişimci olmanın en iyi yolu kendi işinizi kurmaktır. Her girişimci firmasını yönetiyorsa yönetici olarak kabul edilebilir. İş büyüdüğünde, girişimci yöneticileri işe alır. Diğer girişimciler, bir yöneticinin işlevlerini yerine getirme arzusuna veya yeteneğine sahip değildir. Ayrıca, ciddi bir girişimci bile çoğu zaman başarılı bir yönetici olamaz. Uygulamada, çoğu yeni firma kötü girişimci fikirler yüzünden başarısız oluyor. Bu nedenle girişimci sahiplerin yanı sıra başlangıç ​​sermayesi olmayan ancak koordinasyon, kontrol, pazarlama, tedarik zinciri yönetimi, üretim veya satış işlevlerini yerine getirmek üzere şirkete davet edilen kişiler de vardır. Bunlar yöneticiler. Ancak girişimci davranırlarsa girişimci olabilirler. Yönetici olarak bir kariyer, bir girişimci olarak bir kariyerle çelişmez. Girişimcilik faaliyet yöneliminin seçimi, mülke değil, bir kişinin ticari niteliklerine, kişiliğine bağlıdır. Girişimci yöneticiler, girişimci sahiplerinden, sahibinin kim olduğunun onlar için önemli olmamasından farklıdır. Girişimci bir ekonomist veya mühendis, aktif olarak kendini gerçekleştirme ve iş başarısı için fırsatlar arar. Bilinçli olarak risk alır. Yeni bir teknolojik işlemi veya yeni bilgi teknolojilerini tanıtan girişimci bir teknoloji uzmanı veya ekonomist, riskli bir işe yatırım yapmaya karar veren bir girişimin başkanı ile ruhen aynı girişimcidir.

Kariyer planlaması, öğrencinin masasından gelecekteki çalışmalar için sözleşmelerin imzalanmasıyla başlamalıdır. Aynı zamanda, belirlenen seviyelere ulaşmak için kişiselleştirilmiş kariyer teknolojileri için çeşitli seçenekler kullanılabilir. Yönetim alanında, iki ana kariyer yönelimi en umut vericidir:

Baş uzmanlar (sigorta, bankacılık, muhasebe ve finans alanlarında);

Hat yöneticileri (üretim, enerji, hizmet, bilgi teknolojisi, turizm ve gösteri işinde).

Başarılı bir kariyer için 5-6 yılda bir işin değiştirilmesi gerektiğine dair bir görüş var. Kuruluşlar personel rotasyonunu kullanır, yani. yatay hareketleri ve yöneticiler olağan durumu tamamen değiştiriyor ve büyümelerinde durmamak için diğer firmalara gidiyor. Bu nedenle iş bulunsa bile aranmalıdır.

Proje Analizi ve Proje Finansmanı Alıntı Proje finansmanı, bir bankanın gelirinden çok önemli bir pay sağlayabilir. Kitap ne anlatıyor Kitap, proje finansmanının herhangi bir aşamasında hata yapmamak için öncelikle nelere dikkat etmeniz gerektiğini, nelere dikkat etmeniz gerektiğini anlatıyor. Kitap neden okunmaya değer? Proje finansmanı proje finansmanından nasıl farklıdır? nelerdir modern ilkeler, proje finansmanı yöntemleri ve modelleri? Kitap, bir yatırım projesiyle çalışmanın tüm yönlerini kapsar: proje başlangıcından ve tasarım analizi, proje finansman şemasının yapılandırılması, projenin uygulanmasının izlenmesi ve proje bitene kadar projenin yönetilmesi. Kitap yabancı ve Rus deneyimi değerlendirme, proje analizi ve proje finansmanı. Yazarın Rusya Federasyonu Hükümeti altındaki Finans Üniversitesinde öğrettiği "Proje finansmanı: devlet ve kalkınma beklentileri" dersinin materyallerini özetlemektedir. ...

Bu politika özeti, yeni finansman programından öğrenilen derslere genel bir bakış sağlar. Genel Eğitim v Rusya Federasyonu"para öğrenciyi takip eder" ilkesine dayanmaktadır. Raporda ayrıca kısa analiz Bu alandaki uluslararası deneyimlerden dersler. Finansman sorunları rus eğitimi Bu sektörün ihtiyaçlarına tahsis edilen reel GSYİH'deki düşüşle ilişkili olarak, bütçe fonlarının ülkeler arasında dağıtılmasına yönelik geleneksel yaklaşımın kullanılmasıyla şiddetlenir. Eğitim Kurumları. Bu yaklaşım, işleyişinin verimliliği ve etkinliğinden bağımsız olarak sisteme yapılan yatırımlara odaklanır. Rapor, Rusya'da yeni bir eğitim finansman mekanizmasının pratik uygulamasına ilişkin güncel konuları, beklentileri ve riskleri tartışıyor, sorunları tespit ediyor ve bunların çözümü için özel seçenekler öneriyor. Bu basım ayrıca " yönergeler bütçe finansman standartlarının hesaplanması ve uygulanması hakkında ...

İngiliz tarihçi Dr. Stuart R. Thompstone'un monografında, 19. - 20. yüzyılın başlarında Rus dış ticaretinin organizasyon sistemi ve altyapısı incelenmiştir. Yazar, emtia borsasının finansman kaynakları, Rus İmparatorluğu hükümetinin ekonomik politikası bağlamında ticari girişimciliğin evrimi, Rusya'nın ve Rusların dünyadaki yeri gibi önemli konuları analiz ediyor. Uluslararası Ticaret. Şüphesiz ilgi çekici olan, liderlik tarihi üzerine denemelerdir. dış ticaret firmaları Rusya. Kitap, İngiliz bankacılık kurumlarının arşivlerinden yeni belgeler kullanılarak yazılmıştır. Bu materyaller, tarihçilere yalnızca Rus dış ticareti alanındaki girişimcilerin faaliyetleri hakkında önceden bilinmeyen birçok veri sağlamakla kalmaz, aynı zamanda Rus iş dünyasının doğası hakkında literatürde mevcut olan yargıları doğrulamayı da mümkün kılar. Kitap, ekonomi tarihi öğrencileri için tasarlanmıştır.

Yatırımların özü ve yapısı, yatırım projeleri, etkinliklerini değerlendirme kriterleri ve yöntemleri, risk ve enflasyonu dikkate alarak, yatırım finansmanı kaynakları, Rusya'ya yabancı yatırım çekme olasılığı, portföy yatırımları düzenleme ve bir yatırım portföyü oluşturma. düşünülen. Pratik örnekler verilir. Ek sağlar Federal yasalar"Rusya Federasyonu'nda sermaye yatırımları şeklinde yürütülen yatırım faaliyetleri hakkında" ve "Rusya Federasyonu'ndaki yabancı yatırımlar hakkında". Muhasebeciler, ekonomistler, kuruluş başkanları, yatırım yönetimi uzmanları ve öğrenciler için ekonomik fakülteler ve üniversiteler.

Alıntı "Kulübelerin mutsuz olduğu yerde saraylar güvenli olamaz." Benjamin Disraeli Kitabın konusu Kara para aklama ve terörün finansmanı, dünyanın birçok ülkesinin uğraşmak zorunda olduğu temel sorunlardır. Etkili gözetim finansal Kurumlar suç çevrelerinin denetimine girmemelidir. Kitap, bankacılık kurumlarının denetlenmesinin amaç ve hedeflerinden, kara para aklama/terörizmin finansmanıyla mücadelede yer alan ulusal ve uluslararası makamlarla işbirliğine ve yerinde ve belgeli kontrollerle sona eren etkin bankacılık denetiminin ana yönlerini açıklamaktadır. yaptırımlar ve icra takibi. Kitap neden okumaya değer? Bankacılık düzenlemesindeki en iyi uzmanlar ve uzmanlar onun yaratılmasında çalıştı. Kılavuzun yazarları ana konuları ayrıntılı olarak açıklar ...

Bu derleme, dünyanın en gelişmiş üç bölgesi olan Kuzey Amerika, Batı Avrupa ve Doğu Asya. Listelenen bölgelerin her birinin önde gelen devletleri olan Amerika Birleşik Devletleri, Federal Almanya Cumhuriyeti ve Japonya bu temsilciler olarak seçildi. Bilimin devlet tarafından finanse edilmesi sisteminin ve durumunun analizi, iki ana soruya yanıt verir: araştırma ve geliştirmeye ne kadar para tahsis edilir, bunlar GSYİH ve ulusal harcamalarla nasıl karşılaştırılır; bu finansmanın nereye ve nasıl yönlendirildiği ve nerede hakim olunduğu.

Bu, Rusya'da finansal izleme konusunda dünya sistemi ve Uluslararası standartlar kara para aklama ve terörün finansmanı (AML/CFT) ile mücadele, bu suçları işleme yöntemleri ve tipolojileri özetlenmiştir. Rusya Federasyonu'ndaki AML / CFT'nin örgütsel ve yasal çerçevesinin ve uygulamasının derin bir analizi verilir, bu alanda uluslararası işbirliği ve bölümler arası etkileşim konuları dikkate alınır. AML / CFT alanındaki uzmanlar için (finansal istihbarat birimleri çalışanları, kolluk ve denetleyici makamlar, hizmetler dahili kontrol finansal Kurumlar), öğretmenler, yüksek lisans öğrencileri ve finans, ekonomi ve hukuk üniversitelerinin öğrencileri ile ekonomi ve finans ile ilgilenen herkes için.

V çalışma Rehberi yatırım projelerinin seçiminin teorik temelleri modern koşullar Pazar ekonomisi yanı sıra yatırım ve finansal kararların doğrulanması için yöntemler ve modeller. Yatırım seçimi için değerlendirme kriterleri ve yöntemleri ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. İçinde, ilk kez, tam bir oluşumun koşulları finansal plan ve yatırım ve finansman programlarının seçimi, modeller analiz edilir klasik teori portföy seçimi değerli kağıtlar için fiyatlandırma finansal varlıklar. Kılavuz, üniversitelerin ve diğer üniversitelerin ekonomik bölümlerinin öğrencileri, yüksek lisans öğrencileri ve öğretmenleri için tasarlanmıştır. Yatırım projelerinin, portföy yatırımlarının ve finansal yönetimin gerekçelendirilmesinde yer alan bilimsel ve pratik çalışanlar için faydalı olabilir.

Yeni baskı, derleme sırası ve her bir bölümün içeriği hakkında en ayrıntılı bilgileri sağlar. dış ticaret sözleşmesi, riskleri azaltma yöntemleri ve dış ekonomik faaliyette ödeme ve ödeme yapma yöntemleri. Belgeli dış ticaret operasyonlarının uygulanmasına özellikle dikkat edilir. Muhabir ilişkileri, uluslararası ticaret cirosu ve yerleşimlerde ödeme yöntemleri dikkate alınır. Tahsilat ve akreditif bazında işlemler, özel belgelerin düzenlenmesi ve bunların uygulanmasına ilişkin talimatlar ayrıntılı olarak açıklanmaktadır. Uluslararası normlarla ilgili olası ihlal ve yanlışlıklar örnekleri verilmiştir. Garanti ve kefalet işlemlerinin uygulanmasına ilişkin mekanizmaya ayrı bir bölüm ayrılmıştır. Arz şartları ve parasal ve finansal işlemlerin detaylı analizi sayesinde bir çok örnek verilmiş, detaylı yorumlar, doldurma belgelerinin örnekleri, resmi çeviri materyalleri ve en son birleşik kurallar, ödenek alınabilir ...

Bu kitap, ülke deneylerinin sistematik bir vaka çalışmasına dayanmaktadır. Verimliliği artırma yöntemleri göz önünde bulundurulur finansal sistem ve finansal altyapının iyileştirilmesi, krizleri önlemenin ve sonuçlarını azaltmanın yolları, kamu politikası kusurları, finansal hizmetlerin serbestleştirilmesi sorunları ve e-finansın rolü. Yazarlar, ekonomik büyümeyi teşvik etmek ve yoksulluğu azaltmak için 21. yüzyılda mali politikayı kullanma önerilerini sunuyorlar. Kitap öğretmenler ve öğrenciler, politikacılar, finans alanındaki uzmanlar için tasarlanmıştır.

Elena Pasko
Mevcut aşamada okul öncesi bir organizasyonda planlamanın temel ilkeleri

Şu anda okul öncesi kurumlar öncelikli alanlar, programlar, türler seçebilir Eğitim Hizmetleri, öğretim kadrosunun ve ebeveynlerin çıkarlarına odaklanan yeni çalışma biçimleri. Bu nedenle sorun planlama güncel, ama aynı zamanda karşı karşıya kalınan en zor görevlerden biri okul öncesi kurumlar geliştirme modunda çalışmak ve bunlara dayalı olarak yeni formlar açmak okul öncesi eğitim: kısa süreli kalış grupları, danışma merkezleri ve merkezleri, erken müdahale hizmeti vb.

Planlama- bu, özü bir eğitim çalışması sistemi oluşturmak olan sıralı eylemler geliştirme sürecidir. Bu nedenle, planlama her türlü pedagojik aktiviteye ihtiyaç duyar.

Plan ana belgedir, üzerinde hangi temelde anaokulu öğretmenlerinin tüm faaliyetleri. Sistem yaklaşımıİle planlama kesinlikle düşünülmüş bir yapı ve içerikle sağlanır planlar ilgili tüm profesyoneller. Ancak, uygulama sırasında olduğu varsayılmaktadır. planlar nesnel koşullara bağlı olarak rafine edilebilir ve ayarlanabilir.

Farklı türlerden oluşan bir koleksiyon planlama aynı anda ayrı ayrı uygulanır okul öncesi, formu denir planlama. Buna göre, uzmanların (müzik çalışanları, psikologlar, konuşma terapistleri, eğitimciler, beden eğitimi eğitmenleri) yapısal alt bölümleri de kendi biçimine sahip olabilir.

herhangi bir şekil planlama içerik, sunum ölçeği, ayrıntı derecesi vb. açısından değerlendirilebilir. planlama belirli zaman parametrelerinde gerçekleştirilen, aşağıdaki terminoloji kullanılır planlar:

Prospektif, uzun vadeli (yıl, çeyrek, ay);

Kısa bir süre için derlenen takvim (Hafta içi);

Cycogram - düzenli olarak düzenlenen etkinliklerin bir şeması (bir yıl içinde, ay içinde).

eğer düşünürsek planlamaİş yapısal birim genel sistemde planlar okul öncesi , aşağıdaki türleri ayırt edebiliriz planlar:

Yıllık MDOU aktivite planı.

Perspektif plan MDOU ve öğretmenlerin çalışmaları.

Bireysel uzman planlama, hangisi içerir:

Takvim uzman çalışma planı;

- bireysel planlar, çocuklarla grup çalışması uzmanı.

Uzmanlar (müzik direktörü, öğretmen-psikolog, konuşma terapisti, öğretmen-defektolog, ek eğitim öğretmeni, beden eğitimi öğretmeni) makyaj plan MDOU'nun personel tablosuna göre.

Planlama eğitimci olan belirli bir çocuk ve ebeveyn grubuyla eğitim faaliyetleri.

Planlama eğitimciler içerir:

Takvim öğretmen çalışma planı;

- planlar bireysel çalışma engelli çocuklar, engelli çocuklar.

Öğretmen planlamasının temel ilkeleri

Nasıl tasarlanmış olursa olsun plan eğitimcinin çocuklarla yaptığı eğitim çalışması, belirli gereksinimleri karşılaması gerekir. Gereksinimler:

- ilkeye dayalı olmak amacı her çocuğun gelişimi olan gelişimsel eğitim;

Öğrencilerin eğitiminde eğitim, geliştirme ve öğretim amaç ve hedeflerinin birliğini sağlamak;

Düşünmek prensip eğitim alanlarının entegrasyonu

grubun öğrencilerinin yaş yetenekleri ve özellikleri;

- planlanmış içerik ve organizasyon biçimleriçocuklar yaşa ve psikolojik ve pedagojik olarak uygun olmalıdır okul öncesi pedagojinin temelleri, Öyleyse ne zaman planlama ve organizasyon Pedagojik süreç, dikkate almak önemlidir temelçocuklarla çalışma şekli okul öncesi yaş ve onlar için önde gelen aktivite oyundur;

- planlama esas alınmalı karmaşık bir tema üzerine prensip eğitim sürecinin inşası.

"Karmaşık tematik" nasıl anlarız? planlama Eğitim süreci?

Öncelikle tematik planlama planlamadırörneğe uygun olarak temel genel eğitim programı okul öncesi tüm eğitim alanlarında (fiziksel, sosyal ve kişisel, bilişsel, konuşma ve sanatsal ve estetik) eğitim.

Karmaşık temaya uygun olarak prensip eğitim sürecinin inşası Federal Devlet Eğitim Standartları okul öncesi eğitim, öğretmenleri eğitim faaliyetlerini motive etmeyi amaçlar. motive edici temel bilgiler ortak eğitim faaliyetleri önermek:

Öğretmenin ortak faaliyetlere ilgi uyandırma yeteneği;

Arzu etmek okul öncesi çocuklar anladı ve kabul ettiçocuklar bu aktivitenin amaç ve hedefleri;

Eğitimcinin bilişsel ilgi, çocukların duygusal alanı, kişisel güdüler (iletişim arzusu, kendini gerçekleştirme, faaliyetlerden memnuniyet elde etme) konusundaki desteği.

Aynı zamanda, öğretmen bir dizi bireysel oyun tekniğini değil, organize eder için önemli ve ilginç herhangi bir hazırlık ve yürütme sürecinde eğitim materyalinin asimilasyonu okul öncesi etkinlikler. Çeşitli pedagojik faaliyetler sistemi aracılığıyla eğitim, çocuklarla birlikte çalışmak için tasarlanmıştır. "Etkinlik" prensip.

Bu tür olaylar çocuk Yuvası Rus tatilleri ( Yeni yıl, Aile Günü, Anneler Günü, Zafer Bayramı vb., uluslararası tatiller (İyilik Günü, Dünya Günü vb.).

Bayramlar neşedir, haraçtır, hatıradır. Tatiller, hazırlanabileceğiniz, dört gözle bekleyebileceğiniz etkinliklerdir. Karmaşık bir temanın uygulanmasında proje etkinliği bir önceliktir. planlama. Kriter bu prensip bir anaokulunda çalışır, çocuğun belirli bir projeye canlı, aktif, ilgili katılımıdır ve bir yetişkin yönünde bir eylemler zinciri değildir. Sonuçta, yalnızca aktif bir kişi başarılı olabilir.

Karmaşık bir temayı uygularken planlama seçilen konu öğretmen tarafından 2-4 hafta boyunca hesaplanır. Bu süre zarfında her türlü eğitim çalışması seçilen temaya devam eder.

Ebeveynler de aktif olarak yer almaktadır. Eğitim faaliyetleri gruplar. Ebeveynlere kısa bir rehberlik sağlanır. kuruluşlar evde ortak çocuk-yetişkin faaliyetleri.

Her konu bir final etkinliği ile sona erer (sergi, tatil, bir şeyin sunumu, spor eğlencesi, rol yapma oyunu, performans vb.).

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

• 1.4 Kariyer seçimi
• 2. Pratik görev
• Görev 1
• 2. Görev
• Görev #3
• Görev #4
• Görev numarası 5
• Görev numarası 6
• Görev #7
• Görev #8
• Görev #9
• Görev #10

1. Bireysel planlama kariyer yöneticisi

1.1 Bir yöneticinin kariyeri kavramı ve yönü

Bir kişinin geleceğine yönelik tutumu, işle bağlantılıdır ve hayatın girdabında gezinmek ve akışa, bireysel kariyer planlamasına, geleceğe yönelik bilinçli bir algıya, yönergeler belirlemeye veya en azından bir vizyonuna gitmek istemeyen biri için. arzu edilen gelecek ve bunu başarmanın olası yolları, kariyer basamaklarını tırmanırken elde edilen başarılardır. Kariyer, yalnızca hiyerarşik seviyelerde yukarı doğru sürekli bir hareket değildir. Örneğin, şirketinizin kurucusu olabilirsiniz, ancak en yüksek yönetici pozisyonuna sahip olamazsınız veya hiyerarşik merdivenin zirvesine ulaşmadan bir yönetici olarak kariyer yapabilirsiniz. Bir yöneticinin kariyeri, tutulan bir dizi pozisyondur. Böyle bir kariyere bir örnek Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.1.

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Şekil 1.1 Yönetici kariyeri

Her liderin kariyeri benzersizdir ve her zaman uzun vadeli planlanmış olmaktan uzaktır. “Doğru ata oturmak” önemlidir. Ancak kariyer planlaması çok önemlidir. özgüllük modern organizasyon Liderliğinin sizinle birlikte ve hatta sizin için kariyerinizi planlamasıyla bağlantılı olarak, kendisinin belirleyici bir faktörü olarak başarınıza olan ilgisine bağlıdır. Ancak bu durumda bile, bireysel kariyer planlaması geçerliliğini korumaktadır.

Üç kariyer yolu vardır:

1) profesyonel;

2) kurum içi;

3) örgütsel.

İlk yön, mesleki gelişim ve faaliyet ile ilgilidir ve bir çalışanın geçebileceği eğitim, işe alma, profesyonel büyüme, ileri eğitim aşamaları ile karakterize edilir. farklı organizasyonlar, her seferinde mesleğine sadık kalan muhasebeci veya mühendis gibi.

İkinci yön, bir kuruluş içinde dikey veya yatay olarak uygulanır. Dikey terfi, daha açık olduğu için çoğunlukla kariyer kavramıyla tanımlanır. Yatay hareket, dönme anlamına gelir. Bu durumda kariyer, kuruluşun statüsünün değiştirilmesinin yanı sıra, tutulan pozisyondaki yetki kapsamının genişletilmesinden oluşur.

Örgüt içinde özel, merkezcil bir hareket vardır. Böyle bir kariyer altında, örgütün ilk kişilerine erişim, gücün zirvesine hareket anlaşılmaktadır. Örneğin, patron sizi gayri resmi olanlar da dahil olmak üzere daha önce erişilemeyen toplantılara veya toplantılara davet eder, gayri resmi bilgi kaynaklarına ve dolayısıyla yetkililere izin verir. Bu durumda, daha sonra her iki taraf da isterse dikey bir terfiye dönüştürülebilecek gayri resmi bir kariyerden bahsediyoruz.

Üçüncü yön, iş yerini değiştirerek, başka bir kuruluşa geçerek terfi anlamına gelir. Japonya'da yaygın olan yaşam boyu kariyer planlamasının tam tersidir. Bu yön, geçiş ekonomileri ve ekonomik kriz koşulları için tipiktir, ancak yalnızca mülk sahibi olmayan kendine güvenen yöneticiler için geçerlidir.

Her durumda, bireysel kariyer planlaması, bireysel olarak bilinçli profesyonel ve iş pozisyonları elde etmek için kendi eylemlerini geliştirmenin yanı sıra bunları gerçekleştirmeyi amaçlayan davranışlar anlamına gelir. Bir yöneticinin tek bir kurumla sınırlı olmayan bir kariyer planı, kendine güveni varsa, bu işten atılma korkusunu, işten atılma korkusunu azaltır.

Başarılı bir kariyer planlamak için, esas olarak kendi gücünüze, bilginize ve öz kontrolünüze güvenmelisiniz. Bu durumda eğitim ve bağımsız iş bir nevi “akıntıya karşı kürek çekmek”. Planlama, kürek çekilecek akımı seçmek anlamına gelir. Ekonomik olarak zor zamanların koşullarında böyle bir seçim yapmak kolay değil, çünkü çalıştığınız organizasyonda herhangi bir “akıntı” olmayabilir, sadece “kaynar su” ve hatta durgunluk olabilir. Bu durumda diğer kuruluşlarda gelişen benzer durumları kullanmak gerekir.

A. Dmitriev, otomasyon için bir makine mühendisi yeterliliğini aldıktan sonra üretim süreçleri Bir yapı malzemeleri işletmesinin ölçüm ekipmanı bölümünde mühendis pozisyonuna atandı. Bir yıl sonra Sovyet Ordusu saflarına alındı. Hizmet ettikten sonra, A. Dmitriev 1973'te mühendislik işine geri döndü, ancak zaten aynı işletmenin baş tasarımcısı bölümünde, birkaç yıl boyunca mühendislik pozisyonlarında bulundu ve 1976'da bir tuğla üretim atölyesinde güç mühendisi oldu, yani. enerji taşıyıcıları için mağaza başkan yardımcısı düzeyinde pratik olarak mağaza yönetim aparatının bir parçası oldu. Mağazanın, halihazırda kendi organizasyon yapısına sahip olan ve dört yönetim kademesini içeren bir alt bölüm olduğuna dikkat edilmelidir: işçi - ustabaşı - şantiye müdürü - mağaza müdürü. Santral mağazası için bir sonraki seviye - Baş Güç Mühendisi fabrika. A. Dmitriev bu pozisyona ancak mağaza yönetimi düzeyinde beş yıl çalıştıktan sonra atandı. Bu yıllar, sonraki yöneticilik kariyerinin temeli oldu.

Örneğimizde, organizasyonel ve teknik profilin baş uzmanlarını, örneğin baş güç mühendisi, baş makinist, baş mühendisi yöneten baş mühendise (teknik direktör) kadar yönetim seviyeleri aracılığıyla işlevsel bir yöneticinin terfisini ele alıyoruz. işletmenin profiline bağlı olarak teknoloji uzmanı, metalurji uzmanı, maden sörveyörü.

A. Dmitriev 1981 yılında baş mühendis olarak görevine başladı ve 3 yıl sonra şubelerden birinin direktörlüğüne atandı. üretim birliği. O zamandan beri, kariyeri, öncelikle, yalnızca en yüksek işletme yönetimi seviyeleriyle ilişkilendirildi ve ikincisi, psikologlara göre, yaratıcı faaliyetler için en uygun olduğu düşünülen çağa girdi - 35-45 yıl (Şekil 1.2). ).

kariyer planlama müdürü

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Şekil 1.2 CEO kariyeri

1.2 Yönetimsel kariyer planlamasının temelleri

"Kariyer planlaması" kavramı, bireysel mesleki gelişim yolunun belirlenmesini içerir.Kariyer öncelikle bir çalışanın rütbeler arasında terfisi olarak anlaşılır, endüstriyel ve ekonomik veya profesyonel faaliyetlerle ilişkili hayatının bir parçasıdır. kişinin güdüleri, amaçları, yetenekleri geliştirir, uygulanabilecek beklentiler. Her insan için başarılı bir kariyer kendi yolunda anlaşılır, yani özneldir. Kariyer planlaması, gelecekte işgal edilen pozisyonların ve gereksinimlerin ön anlaşılması anlamına gelir. Bu, personelin sistemik gelişiminin bir parçasıdır. Bu nedenle, kariyerin kendisi sistemlidir.

Bir sistem olarak kariyer. Bir işletme sistematik olarak çalışanlar için kariyer planlaması yapıyorsa, bu, kişisel odaklı bir personel politikasının modern ilkelerinin orada kullanıldığı anlamına gelir. Bir üretim sistemi olarak kariyerin modern yapısı altı ana pozisyonu içerir:

1. "Hareket alanı" Bu, pozisyonların "tedarik edilmesi" ve örgütsel yapılara bağlı olan meslekleri aracılığıyla işletme adına bir kariyer fırsatıdır, personel masaları ve kariyerin biçimleri veya spor dilinde “koşu bantları”.

2. Yerinden edilme nedenleri ve gerekçeleri. Boş pozisyonları doldurma olasılığından, pozisyonlar boşaldığında ortaya çıkan boş pozisyonların ortaya çıkmasından ve hala dolu olan pozisyonların etrafında belirli bir durum yaratıldığından bahsediyoruz. Boş pozisyonların ortaya çıkmasının birçok nedeni vardır, örneğin, mevcut pozisyonundan serbest bırakılması gereken belirli bir kişi için bir pozisyon yaratılması.

3. Hareket yönleri. Üç yön vardır: dikey, yatay (döndürme) ve yatay, ancak gelecek vaat eden bir proje grubunda.

4. Hareket profilleri. Tutulan pozisyonun istikrarı durumunda ortaya çıkarlar ve istikrarlı bir hiyerarşiye ve oldukça sayıda homojen (homojen) pozisyona sahip büyük işletmeler için tipiktir. Buradaki kariyer, yalnızca hiyerarşik merdivendeki konumla belirlenir, yani. bu, dikey hareketin bir çeşididir, ancak görev profilinin korunmasıyla. Küçük işletmeler için mümkün değildir.

5. Hareket sıklığı ve ilerleme hızı. Bu ... Hakkında profesyonel kariyerörneğin ekonomistten baş ekonomistliğe. Çalışanların pozisyonlarında geçirdikleri zamana göre belirlenir ve öncelikle hiyerarşi seviyesi arasındaki engellere ve ayrıca ilgili çalışma alanları arasındaki fonksiyonel farklılıklara bağlıdır.

6. Çalışanların kariyer sorunlarını çözmede işletmenin faaliyet düzeyi. Çalışan gelişim sistemlerinden biri olarak bir kariyerin tüm temel özelliklerini harekete geçirmek için etkinlikler düzenlemeyi içerir. Bu pozisyon yasal düzenlemeye, işletmenin büyüklüğüne ve gelişim dinamiklerine bağlıdır.

Potansiyel bir kariyer hareketini sistemleştirmeye yönelik bir yaklaşım, çeşitli kariyer aşamalarında 55 yöneticinin katıldığı bir anketin sonuçlarına dayalı olarak performans kriterleri ve gelişim potansiyeli kullanılarak geliştirilen "Kişisel Kaynak Portföyü"dür. Bu kriterlere göre dört tip çalışan ayırt edilir (Tablo 1.1).

Tablo 1.1 İnsan Kaynakları Portföyü (İHP)

Öncü güçler, bol başarı şansına ve hareket özgürlüğüne sahip oldukları pozisyonları işgal etmelidir.

“Soru soranlar” organizasyondaki sorunların geliştirilmesine ve tanımlanmasına katkıda bulunur.

İş yapanlar, en azından konumlarını geliştirme olasılığını gördükleri ve başarıya katkıda bulunabilecekleri için değerlidir.

“Yol arkadaşı” olarak adlandırılanlara gelince, verimsiz çalışıyorlar, ancak bürokratik bir organizasyonda işbirlikçi bir liderlik tarzıyla, kendilerini etkili performans gösterenler, istihdamı ve yüksek performansı taklit ederek gizleyebilirler. Bir organizasyon kritik bir “yol arkadaşı” kitlesine ulaşırsa, içinde kişilik çatışmaları başlar ve işin kendisi olmadığı için işle ilgili sorular ortadan kalkar.

İnsan Kaynakları Portföyü rehberliğinde çalışanlar, organizasyondaki yerlerini yansıtabilir ve kariyer durumlarının nedenlerini anlayabilir. Hareket, bir kişinin kendi kararının bir sonucu olarak ortaya çıkabilir, ancak kuruluşta böyle bir kararla ilgili pozisyon olumsuzsa, o zaman yeterli aktiviteye sahip, başka bir işletmede kariyer hedeflerini gerçekleştirmenin yollarını arıyor veya enerjisini yönlendiriyor. pozisyonunu değiştirmek için bu işletme. Bir çalışan kariyer konularında kendi potansiyelinin zirvesine ulaştıysa, o zaman enerjisini üretken olmayan hedeflere, kalan gelişim potansiyelinin kullanılabileceği bir durum aramaya yönlendirir.

Bir dizi kariyer araştırmacısı, HRP kavramına başka bir değişkeni dahil ediyor - “pozisyon hareketliliği”. Bu, örneğin bir yönetim kariyerine ihtiyaç duyulursa, yönlendirilmiş yönün potansiyelinin kullanılması anlamına gelir. Bu durumda, durumu analiz etmek ve çalışanın yeteneklerini geliştirmek için bireysel önlemler geliştirilir.

Kariyer planlama hedefleri. Kariyer sistemi her zaman görev odaklıdır.

üretim hedefleri. V Genel görünüm stratejik olarak, kariyer planlaması yardımıyla işletmenin iş ve ekonomik optimizasyonunun araştırılması nedeniyle bu tür hedefler belirtilir. İş optimizasyonu, iş gereksinimleri ile çalışan nitelikleri arasındaki mükemmel dengeyi sağlayan kariyer kararları ile yönlendirilebilir. eğer biri için boşluk birden fazla aday başvuruyorsa, bunlardan birini seçerken, geri kalan çalışanların bireysel hedefleriyle çelişebilecek üretim hedefleri yönlendirilmelidir.

Çalışan kariyer problemlerini çözmek aynı zamanda ekonomik optimizasyonu da içerir. İşin gereklilikleri ile çalışanların nitelikleri arasındaki optimum uyum, bireyin potansiyelinin daha iyi kullanılmasını sağlar ve işletmenin ekonomik büyümesine katkıda bulunur. Açıkçası, kariyer planlaması üretkenliğe, çalışan motivasyonuna katkıda bulunur ve kişisel gelişimlerini geliştirir.

bireysel hedefler. Bunlar birbiriyle bağlantılı bireysel hedeflerin temelidir ve bunların uygulanma yollarını belirler. İşte on olası kariyer odaklı bireysel hedef (Şekil 1.3).

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Şekil 1.3 Kariyer odaklı bireysel hedefler

Batılı firmaların 2.500 yöneticisinin katıldığı anket sonucunda elde edilen kariyer güdülerinin yapısı ilginçtir: “Mevcut pozisyonunuzu değiştirmenize ne sebep olmuş olabilir? “Anket sonuçları şu şekildeydi:

daha yüksek gelir (%42);

Daha fazla yetkinlik ve etki (%38);

Daha fazla bağımsızlık (%31);

yukarıdan talimatsız aktivite (%26);

daha iyi gelişme fırsatları (%23);

Daha fazla işyeri güvenliği (%11).

Yaş, kariyer motiflerinin yapısında büyük bir yer tutar. Araştırmanın sonuçları, olgun yaştaki yöneticilerin yaklaşık yarısının, kariyerlerini veya profesyonel isteklerini hayati önem taşıdığını düşünüyor. Genç yöneticilerin sadece %23'ü bu bakış açısına sahip.

Olası kariyer yollarının önerileri ("koşu bantları" biçimleri). Önce kariyer fırsatı belirlenir, hiyerarşik yapı işletmeler ve ikincisi, işletmenin ekonomik durumu. Kariyer teşvikleri şunlar olabilir:

· Yetki ve sorumluluğun alt seviyelere devredilmesi, özerk çalışma gruplarının oluşturulması;

rotasyon kullanımı kurumsal yeniden yapılandırma;

Personel rezervi ile aktif çalışma;

yönetici yedeği uygulamasının kullanımı;

· yaratılış proje ekipleri;

"Yönetim pozisyonu olmayan" kariyer.

Kariyer planlama süreci. En iyi seçenek kariyer planlama süreci, bir çalışanın yeteneklerinin yapısına uygun olarak üretim hiyerarşisindeki görevlerden birini işgal etmeyi başardığında ve işletme yarattığında, üretim hedeflerinin bireysel hedeflerle tam uyumudur. gerekli koşullar onların uygulanması için.

Bir kariyerdeki bireysel ihtiyaçlar ve onun üretim sistemi örtüşmezse, her iki taraf için de olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir, bu da kariyeri destekleyen kişisel potansiyelin işin sonuçlarında en iyi şekilde gerçekleştirilmediği gerçeğiyle ifade edilir.

Sonra “soru soracak amatörler” (bkz. Şekil 1.2) ve “zor çalışanlar” (Şekil 1.4) vardır.Bu durumda bir uzlaşma, etkinliği bağlı olan grup çalışması sürecinde çalışanlar arasında rekabet olabilir. kişilerarası ilişkilerçatışmaların karakterini kazanmak.

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Şekil 1.4 Kişilik kaynaklarının "portföyü"

Çalışanların ve işletmenin hedeflerinin belirlenmesi, birbiriyle uyumlu hale getirilmesi ve ancak bundan sonra faaliyetler göz önünde bulundurularak planlanması durumunda olumsuz sonuçların önüne geçilebilir veya azaltılabilir. üretim gereksinimleri ve bireysel hedefler.

Bunu yapmak için, entegre bir kariyer planı oluşturan belirli eylemlerin gerçekleştirilmesi önerilmektedir. oluşturan parçalar personel planlaması (personel planı) (Şekil 1.5).

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Şekil 1.5 Endüstriyel ve kişisel gelişim için bir kavram olarak kariyer planlaması

İşbirliği süreci, hedeflerin oluşturulması ve bunların koordinasyonu ile sınırlı değildir. Aynı zamanda planın faaliyetlerinin sorumluluğunu da içerir ve ayrıca ortak hedeflere ulaşmayı amaçlayan ortak faaliyetleri içerir. Çalıştıkları pozisyonlar ve çalıştıkları süre, personelin gelişimi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.

Bireysel kariyer planlanırken, pozisyonlar, fonksiyonel alanlar ve yönetim seviyeleri için kariyer gereksinimlerinin dinamikleri nedeniyle gerekli olan planlama ufku belirlenir.

Kariyer planlamasının başarısı aşağıdakiler tarafından sağlanır:

performans ilkesi;

terfi şansının kapsamlı bir analizi;

üretim hiyerarşisinin bir veya iki seviyesinden fazlasını ve kısa bir süre için planlama - iki ila üç yıl;

Erişilebilir, açık öğrenme mekanizmaları boş pozisyonlar;

bireyin kaynaklarının "portföyü" bilgisi (bkz. Şekil 1.4).

Bu nedenle, kariyer planları karmaşık varlıklardır, bu nedenle planlanan her bir pozisyona doğru ilerlemek için birden fazla yol olabilir. Örneğin, personel departmanı başkanının şahsında bir işletme, onu “bir çalışan için” tanıtmanın birkaç alternatif yolu geliştirir. Mesleki Eğitim ve Öğretim "Polesie" de (Pinsk), kişisel stratejik ve taktik hedefleri bulmak için gelecek vaat eden genç yönetici personelle görüşme uygulaması vardır: bir kariyerin "tavanını", yönetim yeteneklerini, önümüzdeki yıllar için kariyeri belirlemekten bahsediyoruz.

Aynı anda birkaç pozisyon için birkaç kariyer planlarken, ikili karşılaştırma yöntemi ve tablo halinde karar analizi kullanılabilir.

Genellikle, bir kariyer planlarken, yaş, deneyim, belirli bir işletmedeki hizmet süresi, ebeveynler ve medeni durum dikkate alındığında sözde "kıdemli" ilke kullanılır.

Bu ilke, esas olarak, üretim hedeflerine ulaşmanın ancak bu ilkenin, kariyerin planlandığı çalışanların nitelikleriyle çelişmemesi durumunda mümkün olduğu yüksek bürokratik kurumlarda uygulama bulur. “Kıdemli” ilkesi, güvenli çalışmaya odaklanan çalışanlar tarafından izlenir (bkz. Şekil 1.4).

Çalışanların kariyer planı, ancak derlenirken aşağıdaki gereksinimlerin karşılanması durumunda işletmenin başarısı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir:

pozisyonun niteliklerinin objektif değerlendirmesi;

Planlanan pozisyonların kişisel gelişim hedeflerine uygunluğu;

Değişen koşullar dikkate alınarak planlamanın sürekliliği;

Kariyerin evreleri ile yaşam yolu arasındaki ilişki (Tablo 1.2).

Tablo 1.2 Kariyer aşamaları ve yaşam yolu arasındaki ilişki

Kariyerin yaş evreleri	hayat yolu
	emek faaliyeti	Sosyal alan (aile, arkadaşlar vb.)	biyopsikolojik alan
Erken (17-30)	Meslek seçimi; Eğitim; göreve başlama; yolu anlamak	Gençlik; aile; Arkadaş	Yaşam tarzı geliştirme; kariyer gelişimi
Orta (30-45)	Kapsamlı yönlendirme; yüksek dönüş; düzenli performans	Büyüyen çocuklar; ebeveynler, aile için sorumluluk; yeni arkadaşlar	Rüyalar ve gerçekler arasındaki farkların farkındalığı; uzlaşma aramak
olgun (45-60)	düzenli performans; geçim krizi	arkadaşların ölümü; kamu endişeleri	Yoldaki yansımalar

Genellikle çalışanların kariyerleri yöneticileri tarafından planlanır. Bu durumda, geliştirilmiş merkezi personel gelişimi kavramı ve onunla kurumsal çalışma tarzı çerçevesinde sistematik ve düzenli kariyer planlamasının başlatılmasından bahsediyoruz (Şekil 1.6).

Bireysel kariyer planlaması. Bu ayrılmaz parça: kariyere ek olarak arkadaşlarla, aileyle, mali durumla olan ilişkileri içeren kişisel planlama, emek faaliyeti; öz-motivasyon, öz denetim, öz-örgütlenme dahil öz-yönetim; iş iletişimi; teknoloji kişisel çalışma, liderlik tarzı; kendi gelişim hedefleri.

Tüm bu yönler birbiri üzerine bindirilir, yakından etkileşime girer ve bu nedenle izole edilemez (1.7).

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Şekil 1.6. Personel yönetimi çözümleri sisteminde kariyer planlaması

Şekil 1.7 Bireysel kariyer planlaması

Potansiyel bir lider, kendini yönetmeye, kendi yöneticisi, otoritesi ve psikoloğu olmaya çalışır. Kişisel hedefler belirlemeye ve ulaşmaya odaklanır, ilgilenir. kendi gelişimi ve bu nedenle, bir kariyer. Bir kişi, kendi kariyerini planlamanın bir nesnesi olarak, faaliyet gösterdiği dış ortamın artılarını ve eksilerini olduğu kadar güçlü ve zayıf yönlerini de bilmelidir (Şekil 1.8).

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Şekil 1.8 Kariyer planlama modeli

Bir kişinin koşulları yarattığı ve koşulların bir kişiyi yarattığı yönündeki iyi bilinen önerme, doğrudan kariyer planlaması ile ilgilidir. Bu tür koşulların rolünde, bir kişinin eylemlerini belirleyen özel durumlar vardır.

Bir kariyerin ortasında (40-50 yaş) belirli sorunların ortaya çıktığını unutmayın:

· Motivasyon faktörlerinin yapısı keskin bir şekilde değişir, “fermantasyon” aşaması başlar;

bir kişi kendi yeteneklerinin daralmasının başlangıcını görür; artan aile sorunları.

Bu bağlamda, bir yöneticinin kariyerinin başlangıcını düşünmekle yetiniyoruz.

Çoğu tipik durumlar Bir kariyere başlama koşullarını belirleyen, aşağıdaki dört faktör grubundan kaynaklanmaktadır:

1. Spesifik özelliklerçalışanlar, tanıdıklar:

· eğitim düzeyi;

ihtiyaçlar;

riske, başarıya, işe karşı tutum;

Zeka seviyesi, yeterlilik.

2. Kendisi için belirlenen veya başkaları tarafından öngörülen görevlerin özellikleri, şu şekilde ifade edilir:

somutlaşma ve yapılanma derecesi;

planlı veya kendiliğinden doğa;

karakter (yaratıcı veya rutin);

yenilik ve son tarihler.

3. Organizasyonel koşullar:

· görüş örgütsel yapı ve bir kişinin kariyerine başladığı girişimin büyüklüğü;

resmi ve özellikle gayri resmi iletişimin durumu;

ciddiyet derecesi ve kontrol şekli;

yetki devri ilkeleri;

· biçim stili yönetmek;

· piyasada ayakta kalma ve başarı durumu.

4. Çevresel koşullar:

malzeme fazlalığı veya kıtlığı durumu;

· işsizlik oranı, işgücü piyasalarının özellikleri, işler;

sosyal koruma derecesi;

· politik sistem;

monarşi, demokratikleşme veya diktatörlük;

· personel politikası;

• Toplumdaki baskın değerler, çoğulculuk veya tek bir ideolojinin baskınlığı.

Mülkiyetin şekli, varlığı veya yokluğu özellikle önemlidir. başlangıç ​​sermayesi, iş deneyimi ve eğitim. Bu faktörlere ve ayrıca arzunuza, kişisel fırsatlara bağlı olarak, temelde farklı iki eylem planı vardır.

Bunlardan ilki, devlete ait işletmelerde veya devlet kurumlarında bir kariyer içerir. hükümet kontrollü, ikincisi - özel işletmelerde ve kendi işlerini oluşturarak.

Her plan, çoğunu etkilemek neredeyse imkansız olan birçok değişkenin bir fonksiyonudur. Bir eylem planı, yönetilebilir faktörleri içerdiği ölçüde bir plan haline gelir. Doğası gereği nesnel olan diğer faktörler kısıtlama görevi görür. Hayır, örneğin, genel olarak işletmeler. Her çalışan, ortak, müşteri için özeldir.

Girişimci olmanın en iyi yolu kendi işinizi organize etmektir. Şirket kurucuları, anonim şirketler ya da aracı kurumlar, kuruldukları andan itibaren yönetici olarak kariyer planlamanın ilk adımını atmışlardır. Her girişimci, kuruluşunu yönetiyorsa yönetici olarak kabul edilebilir. İş büyüdüğünde, girişimci yöneticileri işe alır. Bazı girişimciler, yönetici olarak hareket etme eğilimine, arzusuna veya yeteneğine sahip olmayabilir. Ayrıca, genellikle seçkin bir girişimci başarılı bir yönetici olmaz. Uygulamada, iş dünyasındaki çoğu yeni girişim, kötü girişimcilik fikirleri değil, kötü yönetim nedeniyle başarısız olur. Bu nedenle, girişimci sahiplerin yanı sıra, başlangıç ​​​​sermayesine sahip olmayan, ancak şirkete koordine etmek, kontrol etmek, pazarlamak, üretim veya satış tedarikini organize etmek, yani. yöneticiler. İkincisi, kararlı davranırlarsa girişimci olabilirler. Yönetici olarak bir kariyer, bir girişimci olarak bir kariyerle çelişmez. Faaliyetin girişimci yöneliminin seçimi, mülkiyete değil, yapıya bağlıdır. iş nitelikleri adam, kişiliği.

Kişisel planlama kavramı girişimcilik faaliyeti mülkiyete bağlı değildir, girişimciler ve hissedarlar arasında bir ayrıma yol açar. Bu kavrama göre, her hisse sahibi bir girişimci-sahip değildir ve hatta daha az girişimci-yöneticidir. Bu, adi hisselere sahip olsa bile sadece sanal bir girişimcidir.

Girişimci yöneticiler, sahibinin kim olduğuyla ilgilenmemeleri bakımından girişimci sahiplerden farklıdır. Girişimci ekonomist veya mühendis, aktif olarak başarılı olmak için fırsatlar arar ve kasıtlı olarak risk alır. Yeni bir teknolojik operasyon başlatan girişimci bir teknoloji uzmanı, riskli bir işe yatırım yapmaya karar veren bir girişimin başkanı ile ruhen aynı girişimcidir.

1.3 Kariyer farklılıkları modern girişimci klasik bir yöneticinin kariyerinden

Bir yöneticinin ve bir girişimcinin kariyerlerinin ortak özellikleri, kariyerleri tarafından oluşturulur. ortak hedefler, ve farklılıklar görevlerin uyumsuzluğundan kaynaklanmaktadır (Tablo 1.3).

Tablo 1.3 Bir girişimci ve yöneticinin kariyerinin temel ayırt edici özellikleri

Acemi bir girişimci veya bir uzman olarak bir kariyer arasındaki seçime Tablo 1.4'te verilen test yardımcı olabilir.

Test anahtarı:

25-28 - mükemmel iş yetenekleri;

21-24 - çok iyi yetenekler;

17-20 - iyi yetenekler;

13-16 - ortalama yetenekler;

12'den az - iş yapmamak daha iyidir.

Tablo 1.4 Bir girişimcinin niteliklerinin test değerlendirmesi

kalitenin adı
Girişim	Ek görevler arıyorum	Becerikli, anlayışlı	Bir süpervizörün talimatı olmadan görevleri yerine getirir	Dikkatsiz ve talimat bekliyor
Başkalarına karşı tutum	Arkadaşça	hoş, kibar	Bazen onlarla çalışmak zordur.	Huysuz ve iletişimsiz
Liderlik	Her zaman güçlü ve kendinden emin	Etkili komutlar verme yeteneği	az takipçisi var	takipçisi yok
Bir sorumluluk	her zaman sorumlu	siparişleri kabul et	isteksizce kabul eder	Siparişlerden kaçınmak
organizasyon yeteneği	Mantıklı, organize, dakik	yetenekli organizatör
Amaçlılık, azim	Zorluklardan korkmamak	Hedeflere ulaşmak için sürekli çaba gösterir	Ortalama çaba	azim yok
Belirleme	Hızlı, doğru	Önemli, dikkatli	Hızlı davranır, hata yapmaz	her zaman şüphe içinde

Bir girişimci olarak yeteneklerinizi değerlendirmeye çalışın. Ancak, kimsenin bir işe girip girmeme sorusuna kendinizden daha ikna edici bir şekilde cevap vermeyeceğini unutmayın. Bireysel-özel mülkiyet durumunda bile, işletmenin her zaman sadece size ait olmayacağı da dikkate alınmalıdır. Bu bağlamda, yöneticilere ve girişimcilere ayrılırken belirli sözleşmeler vardır. İkincisi aynı zamanda yöneticilerdir, ancak işe alınmazlar, ancak yöneticiler-sahipler veya yöneticiler-ortak sahipler. Dolayısıyla bir girişimcinin kariyeri düşünülürken dikkate alınması gereken özellikler vardır (Tablo 1.5).

Tablo 1.5 Bir girişimcinin yönetim ve sahiplik ile ilgili kariyerinin özellikleri

Girişimci - Sahip - Yönetici	Girişimci - ortak sahip - yönetici	Potansiyel Girişimci - İşe Alınan Yönetici
Girişimcinin kendisinin özel mülkiyeti	Ortaklık mülkiyeti. Girişimci - hissedarlardan biri	Devlet ve diğer mülkiyet biçimleri
Kariyer: serbest meslek sahibi - yönetici, şirket başkanı, özel bir şirketin CEO'su	Kariyer: CEO, Yönetici müdür, yönetim kurulu başkanı, endişe başkanı	Kariyer: bir devlet kuruluşunun genel müdürü, işlevsel bir alan müdürü (teknik, mali, vb.), bölüm başkanı

Bireysel kariyer planlaması için, başarılı yöneticilerin ayırt edici özellikleri de ilgi çekicidir, genellemesi çok koşulludur, çünkü kariyer planlarının uygulanmasında birikmiş deneyimi sistematik hale getirmekten bahsediyoruz.

1.3.1 Örnek bir yöneticinin özellikleri

Başarılı yönetimin kişiselleştirilmiş deneyimi, bir yönetim kariyerinde rasyonel kararlar verme tekniğine ve sanatına dayanır. Doğru hareket eden yöneticiler, girişimci bir yönetim ruhu olan yenilik ve cesaret ile ayırt edilir. Bu durumda, bu özellikler, başarılı liderlerin doğasında bulunan çalışma yöntemleri, özellikleri olarak anlaşılmalıdır.

"Uykulu" değil, "stormtrooper". “Stormtrooper” veya yenileme müdürü, örgütsel entropiyi azaltmak için mücadele etmekle meşgul, çalışanlardan gelen yeni fikirleri memnuniyetle karşılıyor. Günümüz koşullarında ayakta kalmanın tek yolu yenilenmekten geçiyor. Ancak yöneticiler, günümüz liderleri için başka bir yol olmadığını anlasalar da genellikle değişimden korkarlar. Genellikle korku tarafından tüketilen enerji, yenilenmenin arkasındaki itici güç olmalıdır.

"Emin ellere geç." Acemi yöneticilerin deneyimli liderleri, gelecek korkusunun üstesinden gelmelerine ve mevcut fırsatı kaçırmamak için gerekli deneyimi kazanmalarına yardımcı olur.

Fikirlerin kaynağı çalışandır. Yönetici, Çalışanların faaliyetlerinin yönünü belirtir ve onlara gerekli yetkileri verir. Deneyimli bir yönetici, her çalışana bir fikir kaynağı olarak davranır.

Tavizsiz müşteri odaklılık. "Usta usta değil, müşteri kraldır." Müşterinin parası olmadan bir yöneticinin başarısı imkansızdır. Yöneticinin kendisi de dahil olmak üzere iş için ücret alırlar.

İyi niyetli kontrol. İletişim güvene, sorumluluğa, etik yükümlülüklere dayanır, ancak kontrol de gereklidir, çoğu zaman kaynakları serbest bırakmanın bir aracı olarak hizmet eder. Liderler genellikle analitik bir zihniyete sahiptir, açık ve meraklıdırlar. Yetkin, vicdanlı ve yardımsever çok az kişi var ama gelecek onlara ait.

Güven ve güç. Tüm çalışanlar için ortak eksikliği iş değerleri kaçınılmaz olarak durgunluğa yol açar. Güven yoksa lider de yoktur. Güç ve güven birbirini dışlayan şeyler değildir, ancak yetenekli bir lider konumunu kötüye kullanmayacaktır.

Ayrıca, başarılı bir kariyerin, paranın yokluğunda bile gerçek güç veren bilgilere erişim gerektirdiğine dikkat edilmelidir.

Motifler ve bağlılık. Lider, organizasyonun hedeflerini her çalışanın faaliyetlerinin hedefleri haline getirebilmelidir. Bağlılık, liderin ekiple iletişiminin ve her çalışanın ana hedefe ulaşılmasına katkıda bulunabileceği şekilde işleri düzenleme yeteneğinin sonucudur.

Öğrenme ve güncelleme sürekliliği. Yenilenen şirketler hareketlerinde istikrarlıdır. Bazen değişim uğruna değişiklik yapıyorlar gibi görünüyor. İnsanların işlevleri değişiyor.

Kural olarak, kendi çalışanları aday gösterilir, ancak kilit pozisyonlar genellikle dışarıdan çalışanlar tarafından işgal edilir.

Uygun fırsatların yaratılması ve kullanılması. Liderler ayrıntılı stratejiler geliştirmek yerine yön belirlerler. Beklenmedik kararlar verebildikleri için alt stratejistlerden daha iyidirler. Yenilikçi şirketlerin yöneticileri, bilgiyi ana stratejik avantajları ve uyarlanabilirliği stratejik silahları olarak görürler.

Amaç netliği. Bir hedefin net bir vizyonu, genellikle geleceğe ulaşmak için mevcut fırsatlardan daha güvenilir bir köprüdür.

Belirleme. Bu özellik, öncekilerin bir sentezidir ve onların devamıdır. Bir yöneticinin ticari faaliyeti olmadan, tüm kişisel kariyer planları plan olarak kalacaktır ve kariyerin kendisi bir dizi kaza haline gelecektir. Kaderin pasifi çektiğini ve aktif olanı yönettiğini söylemelerine şaşmamalı.

Hoşgörü, başarısız olma isteği. Ekonomik açıdan zor zamanlarda, birçoğu yenilginin acısını yaşamak zorundadır. Her insan hata yapar, ancak herkes hatalarından ders çıkarmaz, onları geçici bir yenilgi olarak algılamaz. Bu örnek yöneticilerin bir özelliğidir (Şekil 1.9).

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Pirinç. 1.9 Başarı Üçgeni

1.4 Kariyer seçimi

Kendi kendine pazarlama. Her şeyden önce, ne tür bir kariyer tercih ettiğinizi belirlemelisiniz. Bu stratejinizi belirleyecektir. Beş, hatta on yıl içinde hangi pozisyonu almak istediğinizi biliyorsanız, o zaman eylem yönünü belirleyebilir ve ulaşılması gereken hedefleri belirleyebilirsiniz, yani. kariyerini planlamaya başla.

Yönetimde bir kariyer düşünün. Kariyerle ilgili kendi kendine pazarlamanın çok yardımcı olabileceği yer burasıdır. Siz iş gücünüzün satıcısı, ilginizi çeken işçi avcısısınız.

Kariyerinizi doğru bir şekilde planlamak için işgücü ve iş piyasalarının konjonktürünü ve bu piyasalarda çalışma yöntemlerini bilmeniz gerekir.

Kendi kendine pazarlama şu anlama gelir:

size uygun bir şirket veya kurum arayın;

· iyi sunum kendisi.

Başarılı olmak için işgücü piyasasındaki durumu kontrol etmek gerekir. Bu çalışma, gelecekteki uzmanlığınızı seçme aşamasında yapılmalıdır. Ancak bir kariyer seçmek karmaşık bir konudur, çünkü herkese özel kişisel bir kariyerden bahsediyoruz. Her durumda geçerli olan “tarifler” yoktur, ancak bireysel bir kariyeri planlarken ve uygularken dikkate alınması gereken faktörler vardır:

Güçlü yönlerinizi belirleme ve zayıflıklar, iş niteliklerinin yapısı. Bunun için, birçoğu yeteneklerinizin yapısal bir formülünü oluşturmanıza ve gelişimlerinin ana yönünü belirlemenize bile izin veren birçok test vardır;

işgücü piyasasının gelişme eğilimlerini, sektörel ve yerel özelliklerini takip etmek;

bulunduğunuz dış ortamın güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak.

Kariyer seçimi. Gelecekteki uzmanlık seçilirse, bunun hakkında bir fikir var. Meslek seçimi her zaman işgücü piyasasının ihtiyaçları ve mesleki bilgi ile sınırlıdır. Yönetici mesleğine gelince, bu, çeşitli faaliyet türlerinin ve dolayısıyla çeşitli alanlardaki (sibernetik, finansal, stratejik yönetim) bilginin bir sentezidir.

Modern yönetici hem sosyolog, hem psikolog hem de analist olarak hareket eder. Karakteristik olan yönetim fonksiyonlarının listesini yeterli derecede doğrulukla belirlemek mümkündür. Bunlar öncelikle şunları içerir: planlama, kontrol, motivasyon, düzenleme, işin koordinasyonu, bir organizasyon ve onun bölümlerinin oluşturulması. Aynı doğruluk derecesinde, bir yöneticinin gereksinimlerinden, sahip olması gereken niteliklerden de bahsederler. Kariyer planlamasının "yetenek" kategorisiyle ilişkilendirilen ve yöneticinin güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanmasını ve analizini içeren bölümünü ele alalım. Üç temel noktayı içerir:

· ilk olarak, almak istediğiniz pozisyonun gereklilikleri hakkında bilgi;

ikincisi, kişinin kendi niteliklerinin nesnel bir değerlendirmesi ve gerekliliklere uygunluğunun belirlenmesi;

Üçüncüsü, belirli görevleri işgal etme mekanizmaları hakkında bilgi.

Kariyer teknolojisinin temelleri hakkında ön bilgi sahibi olduktan sonra, ne tür bir işe ihtiyacınız olduğunu yalnızca sizin bildiğinize kendinizi bir kez daha ikna etmelisiniz; Ne tür bir işe daha çok uyuyorsun? sizin için daha önemli olan - yeteneklerinizin kendini gerçekleştirmesi, işten memnuniyet veya ödeme. Ancak bu soruları yanıtlayarak kariyer seçimine karar verebilirsiniz, bu arada hedefleriniz kendinizle ilgili bilgilerle karşılaştırılmalı ve kariyer seçimi yetenekleriniz dikkate alınarak yapılmalıdır (Şekil 1.10).

Bir kariyer seçerken ve planlarken bir takım kurallara uyulur:

Her zaman bir iş aramalısın

kimse sana iş vermemeli, onun için savaşmalısın;

· İş bulmak istiyorsanız, önce buna neyin engel olduğunu ve engelleri nasıl aşacağınızı belirleyin;

· Aynı işi yapabilecek diğerlerinden sizi neyin farklı kıldığını belirlemek ne kadar uzun sürerse, şansınız o kadar yüksek olur;

Sadece mevcut olana ve mevcut olana dayalı kararlar vermeyin: en sevdiğiniz iş için çabalayın;

Büyük kuruluşları tercih etmeye çalışmayın, mümkünse personel departmanıyla değil, doğrudan işverenle iletişime geçin;

her zaman hatırla görgü, herhangi bir toplantı kariyerinizi ilerletebilir;

iş arama da bir kariyer seçimidir, bu nedenle bu sürece kayıtsız kalamazsınız;

· işveren her zaman sizin bilgi ve becerilerinizi kullanma becerinizle ilgilenir;

• Kazanan bir izlenimle birlikte nazik bir azim tarzına bağlı kalın;

· Ne tür bir iş aradığınızı belirlediyseniz, çevrenizdeki herkese açıklayın;

· Bir dilenci gibi görünmemelisiniz - kuruluşlar kazananları işe alma eğilimindedir, bu nedenle kendinizi bir “kader hediyesi” olarak sunmanız gerekir.

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Şekil 1.10 Kariyer seçiminde ana faktörler

İş aramaları. Meslek seçme kararına en yakın kişiye bile güvenilemez. Bu sizin misyonunuz, eğitiminizin anlamı ve niteliklerinizle ilgili bir meseledir. Bu alandaki harcamalar geleceğe yönelik yatırımlardır, ağırlıklı olarak devlet tarafından yürütülmektedir ancak bunu gelişmiş ülkelerde bile yapmak giderek zorlaşmaktadır. Örneğin, istatistiklere göre, bir Alman vatandaşının eğitimi ve ileri eğitimi için yaklaşık yarım milyon harcanmaktadır. DM. Bu nedenle kariyer planlaması tamamen kişisel bir konu değildir. Bir kişi iş arıyor, bir kuruluş bir uzman arıyor. Bu iki vektör birbirine doğru yönlendirilir, ancak her zaman karşılaşmazlar.

Bir işletme için diploma genellikle yalnızca resmi olarak gerekli bir minimumdur ve bu nedenle diploma ve iş deneyimine sahip uzmanlar vardır. Bir yazışma öğrencisinin arasında bir uyumsuzluk olması nadir değildir. Geleceğin Mesleği ve mevcut iş profili. Aynı zamanda, diplomaya karşılık gelen bir uzmanlık alanında çalışmak, mevcut pozisyonda kazanılan deneyime her zaman tercih edilmez. Bu yüzden sık sık bir saniye ayırmanız gerekir. Yüksek öğretim iş profiline göre. Birçok yönetici, kuruluşların personel rotasyonunu kullandığı, yani işlerin 5-6 yılda bir değiştirilmesi gerektiğine inanmaktadır. yatay hareketleri ve yöneticilerin kendileri olağan durumu tamamen değiştiriyor ve büyümelerinde durmamak için başka bir şirkete gidiyor. Bu nedenle, müsait olduğunda bile iş arıyorlar. Daha fazla ilerleme olasılığının zor olduğu kriz durumlarında özellikle önemli olan yedekleme seçeneklerine sahip olmak gerekir. Kendinizi bir işten çıkarma bildirimine zihinsel olarak hazırlamak asla zarar vermez. Bu bağlamda, bireysel kariyer planlaması ne kadar kapsamlı olursa olsun, her zaman bir tahminin unsurlarını içerir ve en amaçlı kişide bile değişebilir.

ABD ve Belarus Cumhuriyeti'nden bilim adamlarının araştırmalarına göre, iş bulmada en yüksek başarı yüzdesi, aşağıdaki arama yöntemleriyle verilmektedir:

ABD RB İş Arama Yöntemi

işverenle doğrudan temas 47,7 76,6

kiralık özel firmalar aracılığıyla 24.2 6.6

yerel basında ilan vererek 23.9 23.3

arkadaşlarla iş hakkında iletişim kurmak 22,1 68.3

üniversitelerin istihdam departmanları aracılığıyla 21.4 8.3

Unutulmamalıdır ki, bugün sahip olduğunuz işin vicdani performansı, yeni bir işe geçme tekliflerinin temelini oluşturmaktadır.

1.5 Kişisel bir kariyer planı yapmak

İlgi alanlarınızın kapsamını netleştirmek için aşağıdaki alıştırmayı yapmanız tavsiye edilir. Tabloya göre. 1.6 Çözmeniz gereken sorunların bir listesini yapın.

Tablo 6.6 Problem yapılandırması

Liste, başarıyla çözdüğünüz sorunları veya daha önce hiç yapmadığınız ancak yapmayı çok istediğiniz durumları içerebilir. Asgari miktarda rütbe almış şeyler yapmaya değip değmeyeceğini düşünmelisiniz. Böyle bir alıştırma, kariyerinizin başında potansiyel bir yönetici-lider olarak yeteneklerinizin ve isteklerinizin yapısını belirlemenize olanak sağlayacaktır.

Her şeyden önce, ne için çabaladığınızla ilgili bir soru var. Tabii ki, zaten kendinize hedefinize ulaşmak istediğinizi, yönetici olmak istediğinizi söylediniz. Birçoğu kişisel kariyer planınıza dahil edilebilecek hedefleriniz var. Bu tür hedefler parçalara ayrılır ve belirli bir sistemi temsil eder. Hedeflerin sistemleştirilmesi, belirli bir prosedürün uygulanmasını içerir.

1. Ulaşmak istediğiniz en önemli ve çekici hedefler için kendi bankanızı oluşturmalısınız. Bunu yapmak için Tablodaki verileri kullanabilirsiniz. 1.6, böylece hedefleriniz yeteneklerinizle orantılıdır ve bu hedeflere ulaşma konusunda kendinize güvenirsiniz.

2. En önemli iki veya üç hedefin seçilmesi ve bunlara ulaşmak için çözülmesi gereken görevlerin belirlenmesi gerekir.

3. Görev listesinden, kariyerinizin başlangıcı için en önemli ve alakalı iki - üç kişi seçilir.

4. Hedeflere ulaşmak ve sahip olmanız gereken görevleri çözmek için en önemli nitelikler ile amaçlanan gereksinimlere uyum dereceniz belirlenir.

5. “Ne için çabalıyorum?” Sorusuna cevap vermelisiniz, “Kendimi bir yönetici olarak nasıl hayal ediyorum, işgal etmek istediğim pozisyon için gereksinimlerim nelerdir” konulu görevi tamamlayarak. olumlu bir kariyer vizyonunun formülasyonu 40-50 kelimeyi geçmemelidir Misyon, kariyerin uygulanmasına katkıda bulunan belirlenmiş görevleri çözerek seçilen hedeflere ulaşmanın temeli olmalıdır. örneğin: “Kariyerimin anlamı, iyi para kazanmak için bir yöneticinin olumlu niteliklerini (önde gelenlerin bir listesi var) gerçekleştirmek, emin olmak için yarın ve için çalışmak daha iyi bir hayat ailem".

6. Daha spesifik formülasyon, kişisel değer sisteminin bir “envanterini”, güçlü ve zayıf yönlerin bir analizini ve kişinin misyonunu nasıl gerçekleştirebileceğine dair bir senaryo geliştirmesini gerektirir.Bu tür bir spesifikasyon, geliştirme anlamına gelir. bireysel plan kariyer. Misyonla birlikte, stratejik bir davranış biçimi seçimine dayanır.

Kariyer planlaması, özü Tablo'da özetlenen bir alıştırma ile başlatılabilir. 1.7.

Tablo 1.7 Bir yöneticinin niteliklerinin uygulanması için öncelikler

Kariyer yapmak, mesleğinizi gerçekleştirmek, çalıştığınız kurumda prestijli bir konuma gelmek veya prestijli bir kurumda çalışmak demektir. Çoğu durumda, kariyer, yüksek düzeyde gelir arzusuyla ilişkilidir.

Kariyer yapanlar arasında kendi firmasını kuran girişimciler öne çıkıyor, ancak en kalabalık kategori istihdam edilenler.

1.6 Yönetici pozisyonu olmayan kariyer

Başarılı bir şekilde rekabet eden işletmeler, değişen pazar gereksinimlerine hızla yanıt verir ve faaliyetlerinin organizasyon koşullarını optimize eder. Yapısal değişimler ancak katılım ve yenilikçilik yeteneklerini geliştiren çalışanlar sayesinde mümkündür. Hiyerarşik ilişkilerin basitleştirilmesi nedeniyle bilgi yolları ve karar verme süresi kısalmakta, sorumluluk yetkin seviyelere devredilmektedir. Bu durum dikey bir kariyer için bir fırsat sağlar ve personel gelişimi için yeni görevler belirler. Örnek olarak, 90'ların başından beri JSC "Audi" nin çalışmalarını düşünün. yönetim ilişkilerini düzenlemek ve optimize etmek için bir dizi adım attı. Dokuz hiyerarşi seviyesi yerine sadece üç tane kaldı. Proje ve grup çalışması, işe olan ilgiyi artırdı, ancak yatay hiyerarşi ve esnek yapılar, terfi yoluyla klasik bir kariyer yapma fırsatını sınırladı. Yüksek nitelikli çalışanların gelişimleri için yeni bakış açılarına ihtiyaçları vardı. Şu noktalara vurgu yapıldı:

Kişisel statü, hiyerarşi ve maaş arasındaki ilişkiler; profesyonel odaklı bir kariyer kullanarak; yönetimdeki yenilikler, düzene sokulması (profesyonel yönetici çevreleri, tüm yönetim işlevlerine aynı tutum);

· Hiyerarşi düzeyinden bağımsız olarak değerlendirildiğinde yapılan işin işletme için stratejik önemine yönelim. Bu beklentiler, yeni bir personel gelişimi turunun vizyonunu ve uygulamasını önceden belirledi.

Personelle çalışma olasılığı, “yönetici pozisyonu olmayan kariyer” kavramı ile ilişkilidir. Hiyerarşik seviyeler düşerse, profesyonel başarı sadece dikey yükselişle ölçülemez. Bu durumda personelin gelişimi sadece dikey ilerlemeyi değil, aynı zamanda yatay gelişme beklentilerini de içerir. İşletmede geliştirilen model, personel gelişiminin esas olarak bir sonraki aşamaya geçilmeden ve rotasyon yapılmadan tutulan pozisyon içerisinde gerçekleştirilen fonksiyonların sayısının artırılması ile gerçekleşmesi gerektiğini önermektedir. Burada, kariyerde yatay bir adım olan sorumluluk ve emek görevlerinin hacmindeki artıştan bahsediyoruz. Aynı zamanda, çalışanın karar verme ve faaliyet alanı genişlemektedir.

Geçmişte iyi uzmanlar mesleki gelişimlerinin bir parçası olarak, işletmenin bölümlerinden birinin başına "yükseldiler". Aynı zamanda işin kalitesi ve zamanlaması, çalışanların disiplini konusunda sorumluluk aldılar. Onlara aşırı gereksinimler getirilmedi ve uzman lider konumunda kendini iyi hissedebiliyordu.

Ancak, JSC "Audi"nin deneyimi, yüksek lisans mezunlarının Eğitim Kurumları, dar profilli yüksek nitelikli uzmanların yanı sıra, farklı bir liderlik tarzını tercih ediyor. Yönetim, belirli potansiyele sahip çalışanlar tarafından profesyonelce yapılmalıdır.

Audi, çalışanların potansiyellerine - profesyonel veya yönetsel - hangi kariyer türünün daha uygun olduğunu belirleyebilmeleri için, gereksinimlerde farklılık gösteren bu kariyer alanlarına karşılık gelen belirli teknolojileri ve bu gereksinimlere göre personel geliştirme faaliyetlerini organize etmiştir.

Kişilik statüsü belirleme ve maaş artışlarının yanı sıra, her iki kariyer yolu da seçilen çalışanların ileriye dönük olarak yönetim pozisyonları için kalifiye olmalarını sağlar. Bu teknoloji sayesinde liderlik fonksiyonları üstlenmeden, yani yönetim alanında personel yetiştirmek mümkündür. liderlik olmadan kariyer.

Bir uzman veya yöneticinin gelişimi için kariyer özlemlerinin yönünü seçme modeli (daire), Şek. 1.11.

Yayınlanan http:// www. en iyi. tr/

Pirinç. 1.11 Gereksinimlerin kapsamı

2. Pratik görev

Görev 1

2. Yapılan işin işçilerin niteliklerine uygunluğunun bir analizini yapın.

Başlangıç ​​verileri Tablo 3.1'de verilmiştir.

Tablo 3.1 - Niteliklere göre işçilerin bileşimi

Çalışma	Eserlerin kategorisi

Çözüm

Yapılan işin işçilerin niteliklerine uygunluğunun analizi, ortalama iş kategorisi ile bu işleri yapan ortalama işçi kategorisinin ağırlıklı ortalamaya göre karşılaştırılması temelinde gerçekleştirilir:

nerede T r- tarife kategorisi;

KR- işçi sayısı (sayısı);

Qr- her türün iş miktarı.

İşletmedeki yeterlilik seviyesi aşağıdaki formülle belirlenir:

nerede Tav. r- üretim işçilerinin ortalama ücret kategorisi;

Tav. kişi- işin ortalama tarife kategorisi.

bkz. R. = 1*15+ (2*1+2*30+2*20) + (3*1+3*20+3*110+3*40+3*1) +

(4*1+4*10+4*110+4*10+4*1) + (5*8+5*5+5*129+5*30)

+ (6*1+6*11+6*30) /584= 1762/584 = 3,017;

bkz. rr. = (1*15+1*1+1*1) + (2*30+2*20+2*1)

+ (3*20+3*110+3*10+3*8) +

+ (4*40+4*110+4*5+4*1) + (5*1+5*10+5*129+5*11) + (6*1+6*30+6*30)

/ 584= 2308/584= 3,952.

İşletmedeki yeterlilik düzeyi:

Yukarıdaki sonuçlardan da görülebileceği gibi, işçilerin kategorilere göre dağılımına ilişkin verilere dayalı ortalama beceri düzeyinin değerlendirilmesi IV kategorisine ulaşmazken, aynı zamanda ilgili verilere dayanarak IV kategorisine ulaşmamaktadır. her kategori tarife katsayıları ortalama, neredeyse IV kategorisine tekabül ediyor.

Tablo 3.1'deki veriler analiz edildiğinde, işçi kategorilerinin yapılan iş kategorisiyle bu çakışmasını sağlamanın imkansız olduğuna dikkat edilmelidir.

Bu örnekte, tüm çalışanlar kategorilerine göre iş yapmamaktadır.

2. Görev

1. Öğrencinin/öğrencilerin çalıştığı işletmenin raporlama verilerine (son 2-3 yıl için) dayanarak, işçi kabulü için devir oranını, emeklilik için devir oranını, personel devir oranını, daimi işçi devir oranını hesaplayın. işletmenin personel oranı.

2. Hesaplanan göstergelerin dinamiklerini analiz edin.

3. Personel devrini azaltmak için önlemler geliştirin.

Çözüm

1. İşçi alımı için ciro oranı ( KP):

K p \u003d R p / R ss,

nerede R p - raporlama dönemi için işe alınan çalışan sayısı;

R ss - ortalama personel sayısı işçiler;

Dönem için işe alınan işçilerin payını karakterize eder.

2. elden çıkarmada ciro oranı ( kv):

K \u003d R y / R ss,

burada R y emekli işçi sayısıdır;

Dönem içinde ayrılan çalışanların payını karakterize eder.

3. personel devir hızı ( BT):

K t \u003d R hakkında / R ss,

nerede R - aşırı işgücü devri (kendi istekleri üzerine ve iş disiplininin ihlali nedeniyle işten çıkarılmış);

Olumsuz nedenlerle çalışanların işten çıkarılma seviyesini karakterize eder.

4. işletme personelinin sabitlik katsayısı ( Kp. İle):

...

Benzer Belgeler

Yöneticiler için kariyer yolları. Bir üretim sistemi olarak kariyer. Bir yöneticinin kariyerinin bireysel planlaması. Örnek bir yöneticinin özellikleri. Girişimci ve yönetici olarak bir kariyerin ayırt edici özellikleri. Kariyer seçimi ve planlaması.

özet, eklendi 05/08/2012


Proje yönetimi kariyer yöneticisinin teorik ve metodolojik yönleri. Yöneticinin kariyer proje yönetim sisteminin CJSC "Artel TRUD" örneğinde analizi. Yöneticinin kariyer değerlendirmesi. Yöneticinin profesyonelleşme modelini geliştirmek.

tez, eklendi 11/25/2008


Genel kavram Bir yöneticinin işlevleri, ana görevleri, özellikleri ve zorunlu nitelikleri. Bir yöneticinin kariyerini planlama aşamaları. Kısa ve uzun vadeli profesyonel hedefler, bunlara ulaşmak için yollar ve olanaklar belirlemek. Bir yöneticinin kariyerinin SWOT analizi.

yaratıcı çalışma, 16/04/2011 eklendi


Personel yönetiminde kariyer kavramı, türleri. Bir çalışan tarafından bir iş kariyerinin planlanması ve kontrolünün özü, kariyer aşamaları ve ihtiyaçlar arasındaki ilişki. Kariyer planlama yöntemleri: resmi ve gayri resmi danışmanlık, ikramiye ve faydalar.

özet, 14/05/2012 eklendi


Yöneticinin organizasyonun yönetim sistemindeki rolü. Liderliğin temel teorilerinin incelenmesi. Modern bir yönetici için gereksinimlerin özellikleri. Bir iş kariyerinin aşamaları. Geliştirme uygulaması kişisel nitelikleri yönetici, iş kariyerinde bir faktör olarak.

dönem ödevi, 27.11.2014 eklendi


teorik temel kariyer planlaması. İş kariyer yönetiminin yöntem, ilke ve koşulları. Personel kariyer yönetim sistemi, kariyer geliştirme teknolojileri. Çalışan kariyer planlamasını geliştirmek için öneriler.

dönem ödevi, 27/11/2009 eklendi


Kariyer kavramı, sınıflandırılması ve çeşitleri, özellikleri ve ayırt edici özellikleri. Örgüt içi kariyerin uygulanması için talimatlar, amaçları ve hedefleri. Benlik saygısına ve çalışanın özlem düzeyine bağlı olarak bir kariyer inşa etme yaklaşımları.

sunum, 26/05/2009 eklendi


Kariyer türlerinin tanımı ve sınıflandırılması, gelişim aşamaları ve her aşamadaki ihtiyaçlar. Bazı kariyer hedeflerinin özellikleri. Kariyer yönetiminin gerekliliği ve işlevleri, arkaik ve modern yaklaşımlar. Kariyer gelişimi için talimatlar.

sunum, eklendi 07/26/2015


Kariyer oluşumunun türleri, aşamaları ve özellikleri. Gelecekteki bir kariyerin bağımsız planlaması için bir teknoloji olarak kariyer koçluğu. Kariyerini yönetme sürecinde organizasyon ve yönetici arasındaki etkileşim şeması. Kişisel kendini geliştirme yöntemleri.

dönem ödevi, eklendi 12/09/2014


Çalışanların kalitesini ve motivasyonunu artırmak için ilgili bir araç olarak bir organizasyonda kariyer planlaması. Çalışanların iş kariyerinin ana aşamalarının incelenmesi. Tarım kooperatifi "Kenonsky" de kariyer planlama sisteminin analizi.