Bir çalışan geliştirme planı örneği. Yıl için nasıl plan yapılır

Bireysel çalışan gelişim planı, çalışanın şirketteki verimliliğini ve profesyonel gelişimini iyileştirmeyi amaçlayan bir faaliyet programıdır.

Kişisel bir "program" oluşturmak - stratejik olarak önemli nokta. Uzman, bariz bir teşvik olan kariyerini inşa etme konusunda net bir fikre sahiptir. Organizasyon için bu, sadık ve değerli personel havuzunun oluşumudur. Rabota.ru portalı, şirketlerde kişisel kariyer programlarının nasıl derlendiğini bulmaya karar verdi.

Her çalışan için kişisel olarak bir kariyer "rehberi" hazırlanır. Bireysel bir plan, bir uzmanın gelişimi için öncelikli alanları, stratejileri ve önerileri tanımlar. Kesin bir eylem listesi içerir. Örneğin, bir çalışana becerilerini geliştirmek, özel literatürü incelemek, ders çalışmak için belirli eğitim ve seminerlere katılması önerilebilir. yabancı Diller, belirli becerilerin geliştirilmesi - örneğin, yürütmek iş görüşmeleri. Ek olarak, bir kariyer yolu, özel görevlerin tamamlanmasını ve herhangi bir projenin geliştirilmesini vb. içerebilir.

Bireysel bir kariyer "haritası" yalnızca bir uzmanın gelecek görünüşüşirkette çalışmak, ancak aynı zamanda iş görevlerinin yüksek kaliteli performansı ve kariyer gelişimi için mükemmel bir teşviktir.

İş piyasası uzmanları, Rabota.ru portalına bireysel bir gelişim planı hazırlama konusundaki deneyimlerini, oluşum metodolojisini, kişisel bir “rehber kitabının” neler içerebileceğini ve en önemlisi, bir çalışanın hedeflerine ulaşarak neler elde edebileceğini anlattı. ?

Durum 1. LANIT

Yönetim Danışmanlığı Departmanı Müdür Yardımcısı Ekaterina Chebysheva,
Yönetim sistemleri ve danışmanlık departmanı, LANIT şirketi:

“Bireysel gelişim planı, ana görevleri ve faaliyetleri yansıtan bir belgedir.
belirli bir süre için bir çalışanın mesleki ve kişisel gelişimi ile ilişkili.

Tipik olarak, belirli hedeflere ulaşmak için bir yönetici, bir İK uzmanı veya çalışanın kendisi tarafından bir gelişim planı hazırlanır. Örneğin:

- yeni bir pozisyonda çalışmaya hazırlık;
- yeni sorumlulukların yerine getirilmesi;
- pozisyondaki işin verimliliğini artırmak için gerekli becerilerin geliştirilmesi;
- çalışanların değiştirilebilirliğini, bilgi ve becerilerin evrenselliğini sağlamak;
- personel rezervinin hazırlanması, vb.

Örneğin, bir çalışanın performansının bilgi veya deneyim eksikliği nedeniyle düşük olması durumunda, bir politika belgesi olarak bir gelişim planı oluşturulabilir. Bu durumda eğitim ve gelişim faaliyetleri planı yönetici veya İK uzmanı tarafından hazırlanır ve çalışan bunları belirtilen süre içerisinde tamamlamakla yükümlüdür. Ayrıca plan, çalışan ve bölüm yöneticisi tarafından üzerinde anlaşmaya varılan ve yalnızca işverenin mesleki gelişim için ihtiyaç ve beklentilerini değil, aynı zamanda çalışanın alandaki görüş ve isteklerini de dikkate alan bir belge olarak hazırlanabilir. Profesyönel geliştirme.

Bu durumda, bir gelişim planının hazırlanması, genellikle çalışanın performansını ve niteliklerini düzenli olarak değerlendirme prosedürünün bir parçasıdır. Belirli bir süre için sonuçları özetleme sırasında geri bildirim toplantı oturumunda, yönetici ve çalışan çalışmanın sonuçlarını tartışır ve dikkate alarak bir uzmanın geliştirilmesi için alanları ve yönleri birlikte belirler. güçlü ve gelişim gerektiren taraflar ve ayrıca çalışanın şirketteki kariyer beklentileri.

Bireysel gelişim planı, kural olarak, geliştirme faaliyetlerinin bir listesini içerir. Şirketin faaliyet alanına bağlı olarak, bu liste çok çeşitli olabilir ve diğer şeylerin yanı sıra şunları içerebilir:

- eğitim (hem şirkette hem de şirket dışında);
- kendi kendine eğitim;
— bir çalışanın değerli deneyimler kazanabileceği projelere katılım;
- işlerin rotasyonu;
- mentorluk;
- mentorluk ve koçluk;
- stajlar;
- ek görevlerin, rollerin, atamaların yerine getirilmesi;
- Geçme sertifikası.

Geliştirme planları genellikle belirli KPI'ların veya hedeflerin başarılmasıyla ilgili görevleri içermez. Verimlilik planlarının bir parçasıdırlar. Ancak, bir çalışanın gelişimine yönelik görevlerin, verimlilik açısından çalışmalarının hedeflerinin bir parçası olduğu durumlar vardır.

LANIT'te, çalışanların yetkinliklerine göre (kurumsal ve teknik) değerlendirme sonuçları ve iş verimliliği değerlendirme sonuçları dikkate alınarak gelişim planları oluşturulmaktadır. Yeni başlayanlar için geliştirme planları altı ay, daha deneyimli olanlar için - bir yıl. Yönetici ve çalışan, çalışanın bir sonraki kariyer aşamasına geçmek için hangi bilgi ve becerilere ihtiyaç duyduğuna birlikte karar verir (her aşama için gereksinimler resmileştirilir). Yönetici ayrıca şirketin daha da geliştirilmesi için hangi alanlarda hangi uzmanlara ihtiyaç duyduğunu da açıklar. Ayrıca, çalışanın başarılarını ve güçlü yanlarını, yeteneklerini en iyi nasıl geliştirebileceğini, potansiyelini tam olarak hangi alanlarda gerçekleştirebileceğini tartışır. saat doğru organizasyon bu tür toplantılar, bir çalışanın becerilerini ve iş verimliliğini artırması için motive edilmesini sağlar ve büyük faydalar sağlar.

Ast ve yönetici, eksiksiz ve düzenli bir iş kurma olanağına sahiptir. geri bildirim ve çalışanın şirketteki mesleki ve kariyer beklentilerini belirlemek. Sonuç, hedeflere ulaşmak için alınması gereken belirli önlemlerin bir listesi şeklinde kalkınma planına yansıtılır. LANIT'te geliştirme planlarını sürdürmek için özel bir yazılım çözümü ETWeb Enterprise kullanılır. Bu sistem aynı zamanda eğitim ve sertifika başvurularının muhasebeleştirilmesini ve onaylanmasını, her bir uzmanı geliştirme maliyetlerini de düzenler. Çalışanın tüm geçmişi ve gelişim aşamalarına ilişkin tüm veriler kaydedilir.

Gelişim planları, çalışanlar için maddi teşviklerle doğrudan ilgili değildir. Profesyonel ve kariyer gelişimi ile ilgilenen uzmanlar, gerekli kaynaklar ve yardım. Çalışan gelişiminin ve belirli sertifikaların alınmasının şirket için önemli olduğu durumlarda, gelişim planlarından görevler verimlilik planına dahil edilebilir ve çalışan, uygulanması için ikramiye alır.

yürütürken Final notu yönetici her zaman gelişim planında yer alan görevlerin yerine getirilmesine ve çalışanın kendi niteliklerini geliştirmekle nasıl bir ilişki kurduğuna dikkat eder. Bu bilgi, maaş artışı miktarını, bir sonraki kariyer kademesine geçme kararını, personel rezervine dahil edilmesini etkileyebilir.”

Durum 2. Euroset

Pavels Romachins, Geliştirme ve Personel eğitimi,
şirket kültürüŞirket "Euroset":

“İki önemli düşünce:

1. Onları eğiteceğinizden ve sizi terk edeceklerinden mi korkuyorsunuz? Onları eğitmemekten kork ve kalacaklar!

(Sic!) Çalışanlarınızı geliştirmek her şekilde faydalıdır. Ve bu, gerçekten güçlü iş ekiplerinin gücü dahilindedir! Euroset olarak, bizimle en az bir yıl çalışmış olanların piyasada ne kadar değerli olduklarından ve iş bulma hızlarından gurur duyuyoruz.

2. Yöneticilerimiz için de gurur duyuyoruz. Kendi iradesi"Bizden çok nadiren ayrılıyor, çünkü Euroset gerçek bir Might Üniversitesi'dir (UM).

Biriyle iyi çalışmadıysak, ona yeni bir yerde iyi şanslar. Birisi başarısız olduysa ve güçlü sonuçlar elde etmek için sistemimize "yerleştirmesi" için zaman sınırını tükettiysek, bırakın başka bir şirkette başarılı olsun.

Bireysel gelişim planı, her zaman ve doğrudan personel rezervi kavramıyla ilgilidir. Özünde, bu, çalışanların daha yüksek (genellikle yönetici) bir pozisyon almak için yürüttüğü bir gelişim planıdır.

Çok nadiren, Batılı şirketlerde, yatay rotasyonlar (mobil rezerv olarak adlandırılan) için bireysel bir geliştirme planı kullanılır; perakende şirketleri gelişmiş bir şube ağı ile. Fakat! Bizim için bu, büyük olasılıkla birkaç nedenden dolayı alakalı değildir. Rusya Federasyonu'nda, bu uygulama gözlenmemektedir, çünkü öncelikle işverenler "bu profilde deneyime sahip" ilkesiyle çalışan arıyorlar. dışında Rus pazarı Bugün işgücü hala, dışarıdan, çalışmaya hazır bir çalışanı alabilen ve kendinizinkini yeniden eğitmeyen, ki bu çok daha pahalı olan işveren pazarıdır. Şirket içinde yeniden eğitim aynı nedenlerle egzotik hale geldi.

Personel rezerv eğitim sistemindeki bireysel gelişim planının yeri: yedeğin değerlendirilmesi - geliştirme bölgelerinin belirlenmesi (boşluk analizi) - fikri mülkiyet haklarının hazırlanması - fikri mülkiyet haklarının uygulanması - fikri mülkiyet haklarının uygulanma derecesinin değerlendirilmesi - atama için tavsiyeler bir yönetici pozisyonu.

Bireysel gelişim planı, bir çalışanın mesleki ve yönetsel gelişimine yönelik faaliyetlerin bir listesidir. Etkinlik türleri:

- eğitim (yeni bilgi edinmeye yönelik);
- geliştirme (onların iyileştirilmesine yönelik profesyonel alan);
- pekiştirme (becerileri pekiştiren olaylar).

Plan bireyseldir çünkü bu seviye arasındaki bireysel (boşluklar) boşlukları belirlemeye dayanır. mesleki yeterliliklerçalışanın şu anda sahip olduğu ve kendisinden daha yüksek bir pozisyonda talep edilecek olan.

IPR, yönetici ve çalışanın kendisi arasındaki bir konuşma da dahil olmak üzere çeşitli değerlendirme prosedürleri temelinde derlenir. Bu durumda, her şey faaliyetin özelliklerine ve uzmanın işgal ettiği pozisyona bağlıdır.

Belirlediğimiz öğrenme ve gelişim hedeflerine bağlı olarak uygun değerlendirme yöntemleri kullanılır.

Klasik fikri mülkiyet hakları, yedek kişi tarafından geliştirilmesi gereken bilgi, beceri ve yetenekler olmak üzere üç unsur içerir.

En geniş araç takımı fikri mülkiyet haklarının uygulanmasında kullanılır. Hem yedek kişinin değerlendirmesinin sonuçlarına hem de onu hazırladığımız pozisyona bağlıdır.

Çoğu zaman, fikri mülkiyet hakları, dahili ve harici eğitimlere ve ileri eğitime (olası tüm spektrum - daha zor bir alanda staj yapmaktan MBA almaya kadar) ve ayrıca genellikle yönetimsel nitelikteki çeşitli proje görevlerine katılmayı içerir.

Ayrı ayrı, stajın unsurları ve delege edilenlerin karmaşıklık düzeyi bu çalışan görevler. Kural olarak, normalden daha zor bir büyüklük sırasıdır.

Şu anda, Euroset şirketi, mağaza müdürleri ve bölge müdürleri (bir mağaza kümesini yöneten operasyonel yöneticiler) pozisyonları için belirli sayıda yedeğin sürekli eğitimine yönelik bir kurs almıştır. Bunlar Rusya, Ukrayna ve Beyaz Rusya'nın her yerinde yüzlerce insan.

Bu görev, çok sayıda çalışanın değerlendirilmesi, eğitimi ve geliştirilmesi ile ilişkili olduğu için en iddialı olanıdır.

Yedekler için bireysel gelişim planı, zorunlu yönetim kursları ve eğitimlerini içerecektir, proje çalışması mağazanın çalışmasındaki ekonomik değişkenlerin analizi ile ilişkili ve doğrudan amir tarafından devredilen yönetimsel görevlerin uygulanması için bir plan.

Bir yedeğin daha yüksek bir pozisyon için hazırlanması, onu hazırladığımız pozisyona bağlı olarak yaklaşık bir yıl, bazen daha az sürer. Yöneticileri altı ay, bölge müdürlerini bir yıl eğitiyoruz. Çok şey her bir kişiye bağlıdır. Birinin terfiye hazır olması için üç ay yeterlidir ve biri beyan edilen altı ayı veya bir yılı zor karşılayacaktır (bu, randevu için mutlaka bir "kontrendikasyon" değildir).

Başarıyla tamamlanmış bir fikri mülkiyet haklarının sonucu, şuraya atanmak için bir tavsiyedir: daha yüksek pozisyon. Bir yedek, bireysel bir gelişim planının uygulanmasıyla baş edemezse, personel rezervinden atılabilir veya çalışmaya devam edebilir.

Yaşlı çalışanların "düşme" riski nedir? Yedeklerin sayısının doğru planlanmaması durumunda bir risk vardır. Önümüzdeki 1-2 ay içinde atanmazlarsa.

Vaka 3. BAT Rusya

Anton Gevorkyan, Personel Eğitim ve Geliştirme Müdürü, BAT Rusya:

British American Tobacco Russia'da, her çalışan için bir amir tarafından bireysel gelişim planı hazırlanır.

Kural olarak, fikri mülkiyet hakları 1 yıl için tasarlanmıştır, ancak bazı durumlarda, örneğin, yüksek potansiyelli çalışanların kariyerini planlarken, 3-5 yıl boyunca daha uzun vadeli planlama da kullanılır. Şirketimizde her çalışan için bireysel gelişim planı hazırlanması zorunludur.

Mevcut pozisyonda etkili çalışma için gerekli tüm beceri ve yetenekleri belirlemek, bunlar arasında öncelikle geliştirmeye odaklanması gereken becerileri ve bunun yanı sıra gerekli becerileri belirlemek için plan hazırlanır. çalışanın daha fazla kariyer büyümesi. Aynı zamanda, bireysel bir gelişim planı, bir uzmanın eksik yetkinlikleri geliştirmek için hangi araçları kullanacağının anlaşılmasını sağlar.

Gelişim planının başarılı bir şekilde uygulanması durumunda "ödül", çalışanın mesleki faaliyetlerinin verimliliğinde bir artış, iyi düşünülmüş bir kariyer büyümesinin yanı sıra yüksek düzeyde kendini gerçekleştirme ve iş tatmini olacaktır.

Bireysel bir gelişim planı hazırlamak için aşağıdaki araçlar kullanılabilir:

- çalışanın faaliyetlerinin sonuçları hakkında yöneticiden geri bildirim;
- bir uzman tarafından yeterliliklerinin düzeyine ilişkin öz değerlendirme;
- "360 derece" anketi;
- test yapmak;
— güçlü ve eksik becerileri ve yetkinlikleri belirlemeyi amaçlayan bir dizi alıştırma. Görevlerin tamamlanması, daha sonra geri bildirimde bulunan profesyonel eğitmenler tarafından kontrol edilir.

Geliştirme planı aşağıdaki öğrenme araçlarını içerebilir:

- eğitimler;
— çevrimiçi öğrenme(uzaktan Eğitim);
- koçluk ve mentorluk;
- profesyonel literatür okumak;
- fonksiyonlar arası projelere katılım;
- konferanslara katılmak;
- diğer çalışanların eğitimi;
- işyerinde gelişme, yani çalışma sürecinde belirli bir yetkinliğin geliştirilmesi.

Uygulama, bireysel bir çalışan gelişim planının, personel yönetimi ve gelişiminin ayrılmaz bir unsuru olduğunu göstermektedir. büyük şirketler. Bu araç, sadece çalışanın kendisi için değil, aynı zamanda şirket için de son derece önemli olan bir uzmanın profesyonel seviyesini yükseltir. Yüksek nitelikli verimli personel, başarılı bir işletmenin anahtarıdır.

disipline göre

personel geliştirme yönetimi

Kariyer: bireysel gelişim planı

Moskova - 2009

GİRİŞ

Algı Haritalama (Avustralya) direktörü Grant Donovan bir sohbette şu düşünceyi dile getirdi: “Gelecek kurumsal eğitim- bireysel bir yaklaşım ve planlamada. Şirket, her çalışandan maksimum performans almak istiyorsa, kişisel mesleki eksikliklerini gidermek için ona mümkün olduğunca çok fırsat sunmalıdır. Bireysel gelişim planlarının bu süreci yönetmek için iyi bir araç olabileceğini düşünüyorum. Onlar gelecek."

Harika bir ihtimal, sence de öyle değil mi? Gerçekten de fikri mülkiyet hakları, hem kuruluşun çalışandan beklentilerini hem de kişinin kişisel isteklerini dikkate alabilir. Ek olarak, bir IWP'yi derleme süreci, çalışana yalnızca şirket tarafından sağlananlar değil, aynı zamanda ilerlemeyi hedefliyorsa çalışanın kendisi için keşfedebilecekleri çeşitli öğrenme ve gelişim fırsatları gösterir. Birçok uzmana göre fikri mülkiyet haklarının oluşumu ve uygulanması, geliştirme ve eğitim sorumluluğunu kuruluştan çalışanın kendisine devreder. Ne de olsa, genellikle, özellikle "yetenek savaşının" zirvesinde, İK yöneticilerinden, personelin eğitim de dahil olmak üzere şirkete yönelik tüketici tutumu hakkında şikayetler vardı. "Beni eğit!" - şirketlerde yükseldi. IPR doğru ve dengeli bir şekilde derlenirse bu tür bozulmalar olmamalıdır.

IPR KİMİN İÇİNDİR?

Kimler için bir fikri mülkiyet hakkı geliştirilmelidir? Bu her şirketin tercihidir. Doğru cevap yok, ancak bu sorunu çözmek için birkaç yaklaşım var.

İlk yaklaşım, fikri mülkiyet haklarının kuruluşun her çalışanı için derlenmesidir. Bu yaklaşımı örneğin MTS ve DHL gibi şirketler takip etmektedir. Özür dileyenleri, Grant Donovan'ın yukarıda açıklanan konumuna benzer bir bakış açısına bağlı kalıyor: Bir çalışanın hangi sınıfta olduğu önemli değil, çalışmalarının şirket için etkili olması önemlidir. Ve ideal işçiler olmadığı ve herkes için “ideal olmayan” derecesi farklı olduğu için, herkes için kendi gelişim yolu belirlenmelidir.

İkinci yaklaşım şöyle der: IPR, personel rezervi, yüksek potansiyelli çalışanlar veya yüksek pozisyonlar için başvuranlar için geliştirilmiştir. Bu yaklaşım birçok şirkette kullanılmaktadır ve fikri mülkiyet haklarının diğer çalışan gruplarına yayılmaya başlaması genellikle bu personel kategorisiyle olur. Destekçileri, bir fikri mülkiyet haklarının hazırlanmasının, çalışanın kendisinin, amirinin, İK yöneticisinin ve / veya koçunun ve (varsa) akıl hocasının dahil edilmesi gereken oldukça zahmetli bir süreç olduğuna inanmaktadır. Ancak bu uygulamanın tüm çalışanlara yaygınlaştırılması şirket için çok maliyetli olacaktır.

Son olarak, üçüncü yaklaşım, fikri mülkiyet haklarının en alt kademeden en üst düzey yöneticilere kadar tüm şirket yöneticileri için oluşturulduğu anlamına gelir. Bu yaklaşımın taraftarları, seçimlerini, organizasyonun güçlü bir yönetim bağının, iyi gelişmiş liderlik yeterliliklerinin başarısının anahtarı olduğu ve yatırımların ve çabaların odak noktası olması gereken her kademeden yöneticiler olması gerçeğiyle açıklar. İK departmanından. Ancak onlar için eğitimler veya programlar oluşturmak yeterli değildir - bireysel özelliklerini ve ihtiyaçlarını dikkate almak gerekir, bu yüzden fikri mülkiyet haklarına ihtiyaç vardır.

Tüm yaklaşımlarda ortak olan, şirketin çalışanlarına yönelik tutumdur. Tüm insanlar farklıdır, herkesin kendi eğitim seviyesi vardır ve bir çalışandan maksimum getiri elde etmek imkansızdır. bireysel yaklaşım onu geliştirmek profesyonel nitelikler. Şirketiniz IRP'yi tanıtmanın eşiğindeyse, küçükten başlamanızı öneririz: bir pilot personel grubu seçin ve seçtiğiniz yaklaşımı bu konuda test edin. Pilot grup, bir yetenek havuzu, şirket için kilit bir bölümün çalışanları (örneğin, satış veya müşteri hizmetleri) veya bir kuruluşun şubesinin çalışanları (tüm departmanlar, tüm çalışanlar) olabilir. Bir grup ön büro (çağrı merkezi) çalışanında fikri mülkiyet haklarını başlatma deneyimi vardır.

IPR'yi KİM OLUŞTURUR

İdeal durum hakkında konuşursak, fikri mülkiyet hakları yönetici tarafından astı ile birlikte performans değerlendirme, değerlendirme ve diğer çalışan değerlendirme türlerinin sonuçları temelinde derlenmelidir. Ama fikri mülkiyet hakkının yüksek kalitede derlenebilmesi için yöneticinin bilmesi gerekenler listesine bakarsak netlik ortaya çıkıyor: yönetici, en azından İlk aşama desteğe ihtiyacı var.

Bu nedenle, yüksek kaliteli bir fikri mülkiyet hakkı derlemek için yönetici şunları bilmelidir:

─ prensipte ne tür eğitim ve geliştirme biçimleri vardır;

─ bunlardan hangileri halihazırda şirkette (yüz yüze ve uzaktan eğitim katalogları, seminerler) Eğitim Merkezi ve harici sağlayıcılar; gelişim hedefi olan bir çalışanın dahil olabileceği ilgili projeler; çalışanın dahil edilebileceği koçluk / mentorluk programları; kütüphaneler vb.)

İşyerinde bir çalışanı nasıl geliştirebilirsiniz (bazı şirketler Özel Talimatlar işyerinde belirli geliştirme yöntemlerini listeleyen, ancak yöneticinin kendisinin seçenekler üretebilmesi önemlidir);

─ yöneticinin kendisi tarafından yapılmayan bir çalışan değerlendirmesinin sonuçları nelerdir (360 derece yöntemi, DISC, değerlendirme merkezi vb. - şirketin araçlarına bağlı olarak);

Bölüm içi eğitim için ayrılan bütçenin büyüklüğü (özel olarak tahsis edilmişse);

─ Çalışanın profesyonel veya yöneticilik kariyerindeki kişisel beklentileri nelerdir, onun amacı nedir? gerçek fırsatlar;

─ Hangi eğitim yöntemleri ve biçimleri çalışan için en etkilidir (bir grupta daha iyi öğrenen insanlar vardır ve okumayı tercih edenler vardır; bazıları için uzaktan Eğitim kullanışlıdır, diğerleri ekrandaki bilgileri iyi algılamaz);

昧 Çalışanın daha önce ne tür eğitimler aldığı (şirketinizde veya yeni başlıyorsa başka bir şirkette);

İç veya dış kıyaslama sonuçlarına dayanabilirler. Örneğin, Trainings INDEX`09'a göre 2008 yılında hat yöneticisi kategorisinde çalışan başına 35 saat yüz yüze eğitim vardı. Eğer bu gösterge Aşağıda, bu, çalışan tarafından şirketin bir dezavantajı olarak algılanabilir, çünkü Çok sayıda araştırmaya göre öğrenme olasılığı, işveren markasının önemli bir bileşenidir. Buna ek olarak, bir Dünya Bankası araştırması, çalışan başına yılda on saat eğitim eklenmesinin çalışan verimliliğini %0,6 oranında artırdığını bulmuştur2.

Ne yazık ki, birkaç yönetici fikri mülkiyet haklarının niteliksel olarak hazırlanması için eksiksiz bir bilgi ve/veya beceri setine sahiptir ve aslında bu süreçteki rolleri anahtardır. Bu durumda yardımcı olmak için ne yapılabilir?

IPR hazırlığının kalitesini artırmak için şirketlerin İK yöneticileri bir dizi faydalı ve gerekli araç kullanır.

─ Liderleri, bir tasdik görüşmesi yürütme ve bir fikri mülkiyet hakları derleme becerileri konusunda eğitmek; özellikle işyerinde personel geliştirme yöntemleri ve biçimleri konusundaki farkındalıklarını artırmak. Örneğin, Rusya'da faaliyet gösteren uluslararası şirketlerden biri, her seviyedeki yöneticiler için yılda üç kez, tamamen astlarının eğitimi ve gelişimi konularına ayrılmış öğrenme forumları düzenlemektedir. Forumun programı sadece eğitim oturumlarını değil, aynı zamanda personel gelişiminde başarılı deneyimlerin değişimini de içermektedir. Öğrenim forumu aynı zamanda şirket çalışanlarına yönelik bir anketin sonuçlarına göre seçilen en iyi yönetici-koçları da ödüllendiriyor.

─ Onay görüşmelerinin yapılmasında ve fikri mülkiyet haklarının derlenmesinde yardım. Örneğin, MTS İK yöneticileri, bir fikri mülkiyet haklarının geliştirilmesiyle sonuçlanan performans değerlendirme prosedürünün uygulanmasında yöneticilere koçluk yapar. İK uzmanları, değerlendirme görüşmesinin kendisinde bulunur ve/veya ondan sonra yöneticiyi geliştirmek için bir koçluk oturumu yürütür. Sonuç olarak, performans değerlendirmesinin kalitesi önemli ölçüde iyileştirilir.

─ Derlenmiş fikri mülkiyet haklarının denetimi. Bu, İK yöneticilerinin yöneticiyi desteklemesi için bir seçenektir: derlenen IPR'yi (seçici veya tümü) kontrol ederler ve kalitesi İK uzmanına uymayan bu planlar, yönetici ve ast ile birlikte ayrı ayrı düzeltilir.

─ Organizasyon içinde ve dışında olası gelişimsel eylemler ve öğrenme faaliyetleri konusunda yöneticiler için talimatlar (menüler, kılavuzlar) hazırlamak. Bu belgenin esas alınmasını tavsiye ederiz. kurumsal model yetkinlikler veya eşdeğerleri. Her bir gelişimsel eylem menüsü seçeneğini belirli bir yetkinliğe bağlamanın dezavantajı, şirket içindeki her bir merkezi öğrenme etkinliğini bir veya daha fazla yetkinliğe bağlamaktır.

Böylece, başkana ek olarak, bir İK yöneticisi de bir fikri mülkiyet hakkı oluşturma sürecine dahil olabilir. Aynı zamanda, başın katılımı olmadan, İK yöneticisi yüksek kaliteli bir fikri mülkiyet hakkı oluşturamaz. Bunun nedeni, fikri mülkiyet haklarının, örneğin devam eden departman projelerinde ve İK yöneticisinin farkında olmayabileceği özel projelerde çalışmayı içermesidir. Bazı şirketlerde fikri mülkiyet hakları çalışanın kendisi tarafından oluşturulabilir. Örneğin, Alberta Public Services, o kadar kapsamlı bir yetkinlik geliştirme kılavuzu geliştirmiştir ki, ondan bir IWP oluşturmak zor değildir. Kılavuz Geliştirme İpuçları olarak adlandırılır ve her bir yetkinlik için çeşitli geliştirme fırsatlarının bir listesini içerir (şirkette bunlardan yedi tanesi vardır):

1) işyerinde geliştirme tavsiyesi;

2) Alberta Academy kurslarının ve harici sağlayıcıların (eğitim şirketleri, üniversiteler) listesi;

3) kitap listesi;

4) film listesi.

Bazen bir çalışanın koçu veya akıl hocası (genellikle yüksek pozisyonlar için bir aday) bir fikri mülkiyet hakkı geliştirme sürecine dahil olur. Koç, hem şirketin bir çalışanı hem de davetli bir uzman olabilir. Bu durumda, fikri mülkiyet haklarını derlemede profesyonel olan koç olduğundan (bu, herhangi bir koçun önemli bir yetkinliğidir), bu pakette bir İK yöneticisinin bulunması gerekli değildir. Bu nedenle, bir IPR'nin oluşturulmasında en az iki kişi yer almalıdır - bir çalışan ve bir yönetici, ancak süreç en etkili şekilde bir dahili (İK yöneticisi, mentor) veya harici (koç, geliştirme danışmanı) danışmanın katılımıyla uygulanır. .

IPR, kural olarak, üç bloktan oluşur:

1) çalışan hakkında bilgi (isim, pozisyon vb.);

2) yetkinliklerin her biri için geliştirme hedefleri (bunları, çalışanın IWP uygulama döneminin sonunda ne yapması gerektiğine vurgu yaparak, yetkinliğin kendisini tanımlama açısından formüle etmenizi öneririz);

3) geliştirme ve öğrenme etkinliklerinin bir listesi.

Geliştirme hedefleri formülasyonu örnekleri (mevcut yetkinlik modellerinden): “SMART ilkelerine göre hedefler belirleyin”; "Geliştirmek farklı seçenekler problem çözme, bilinçli sonuçlar çıkarma, gerekli zaman ölçeğindeki artıları ve potansiyel zorlukları belirleme”; "Dahili ve harici müşterilere sağlanan hizmetlerin kalitesini değerlendirin ve iyileştirin." Bir organizasyonda belirli bir öğrenme paradigması benimseniyorsa, IEP'de gelişen eylemler listesinin yapısı kendisi tarafından belirlenir. Örneğin, Mars 70/20/10 yetkinlik geliştirme ilkesini kullanır (bu arada, dünya çapında T&D uygulamalarında oldukça yaygındır), buna göre:

─ Eğitim ve gelişim için ayrılan zamanın %70'i pratik uygulamalara ayrılmalıdır (çalışan daha önce hiç yapılmamış bir şeyi yapmalı, denemeli ve risk almalıdır);

Zamanın %20'sinde, çalışan başkalarını örnek alarak öğrenmelidir (iyi rol modellerde - nasıl yapılır, kötü olanlarda - nasıl yapılmaz);

─ Eğitim süresinin %10'u öğretime ayrılmalıdır (eğitimler, seminerler, konferanslar, konferanslar vb.).

Bu ilkenin geçerli olduğu şirketlerde, fikri mülkiyet haklarını derlerken, gelişen faaliyetin gerekli dengesini korumaya çalışırlar ve fikri mülkiyet hakları bölümünün yapısı “Gelişen eylemlerin listesi” kendisi tarafından belirlenir.

Bazı şirketler, geliştirme faaliyetleri listesini, eğitim biçimlerini ve türlerini yansıtan gruplara ayırır. Tablo, "Stratejik Düşünme" yetkinliğinin geliştirilmesi örneğinde gelişimsel eylemler listesinin en eksiksiz yapısını göstermektedir (gelişimsel amaç, departmanın faaliyetleri için optimal risk ve kâr oranını sağlayan bir strateji geliştirmektir). ). Tüm personel kategorilerinin veya her yetkinliğin hazırlanması gerekli değildir. tam liste gelişimsel eylemler. Personel seviyesi ne kadar düşükse, liste o kadar basit ve kısa olmalıdır. Örneğin, kendi kendine çalışmaya (kitaplar, en deneyimli meslektaşları gözlemleyerek) ve ziyaret etmeye odaklanabilirsiniz. kurumsal eğitimler. Personel seviyesi ne kadar yüksekse, fikri mülkiyet hakları kullanım açısından o kadar çeşitli olmalıdır. çeşitli formlaröğrenmek ve geliştirmek. Ancak aynı zamanda, fikri mülkiyet hakları aşırı yüklenemez, aksi takdirde çalışan tüm gelişim eylemlerini tamamlamayacaktır. Personelin her şeyden önce çalışması gerektiğini ve kendi eğitimlerine gereğinden fazla dahil olmaması gerektiğini unutmayalım. Her gelişim eylemi ve gelişimin amacı, eylemlerin terminolojisinde mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde tanımlanmalıdır. Başka bir deyişle, bir çalışan bu gelişim eylemini neden yapmalıdır, bu onu ilgili hedefe nasıl ulaştırır sorularına cevap vermek gerekir. Çalışanın bağımsız olarak gerçekleştirdiği faaliyetlere (örneğin, daha deneyimli meslektaşları gözlemlemek veya okumak) özellikle dikkat edilmelidir. Mümkün olduğunca etkili olmaları için çalışanın en azından gördüklerini, duyduklarını ve okuduklarını analiz etmesi gerekir. Faydalı fikirleri ve bunları pratikte uygulama yollarını yakalama görevini fikri mülkiyet haklarına dahil edin. Aynı gelişimsel eylemler birkaç çalışan tarafından gerçekleştirilirse, onları bir grup halinde birleştirin ve sonuçları kendi aralarında tartışmalarını isteyin. Yeterliliklerin kendileri, gelişimsel eylemleri belirlemede belirli zorluklara neden olur. Elbette her birimiz hantal yetkinlik modelleriyle karşılaştık (yetkinlik sayısının 20'den fazla olduğu ve çoğunun geliştirilmediği şirketler var), bu nedenle, karmaşık olarak geliştirilmiş yetkinlikler üzerindeki etkileri planlarken (“Yeniye açıklık”, “ Esneklik”, “Yaratıcılık”, “Sorumluluk”, “Sadakat”, “Takım Çalışması”, “Bağlılık” vb.) yaygın öğrenmeyi vurgulamaya çalışın. Bu yetkinlikleri geliştirmek zordur, çünkü bunlar çocuklukta ortaya konan kişisel tutumlarla ilişkilidir. Bu nedenle onlar hakkındaki geri bildirimler acı verici bir şekilde algılanır ve tutumların değişmesi çok fazla çalışma ve zaman gerektirir. Bu yetkinliklerin geliştirilmesi için koçluk gibi yöntem ve formlar uygundur (en etkili); dersler ve sonuçların aktif bir grup tartışmasının olduğu çeşitli simülasyonlar ve kolaylaştırma; geliştirme projelerine katılım; artan sorumluluk ile geçici görevler (uzatılmış görevler); motivasyonel konuşmacıların performansları vb.

Olası yöntem ve yetkinlik geliştirme biçimleri yelpazesini genişletmek için şunları öneriyoruz:

Sağlayıcılardan gelen tekliflerin sürekli izlenmesini deneyimlemek (ayrıca geliştiriyorlar ve teklif verebilirler ilginç fikirler);

Küresel deneyimler ve Rus pratiği Yetenek Geliştirme;

─ diğer şirketlerden İK meslektaşları ile aktif olarak deneyim alışverişinde bulunmak;

- profesyonel konferanslara, sergilere, kulüplere katılmak;

─ Dış kıyaslama çalışmalarına katılın.

IPR UYGULAMASINDAKİ ENGELLER

Açıkçası, fikri mülkiyet haklarının uygulanmasındaki ana engel, onu tamamlamak için motivasyon eksikliğidir, bu nedenle her şeyden önce onunla çalışmanız gerekir. Bunu yapmak için, çalışanda fikri mülkiyet haklarını neden uygulaması gerektiğine dair bir anlayış oluşturmak gerekir. IPR dengeliyse ve çalışanın kişisel isteklerini dikkate alıyorsa, yine de desteklemeniz gerekse de motivasyonla ilgili herhangi bir sorun olmamalıdır. Bazı şirketler “Bize böyle kabul ediliyor ve farklı şekilde yapılması mümkün değil” mesajını verirken, diğerleri (örneğin General Electric3), bir çalışanın gelişmediği takdirde aday olacağını açıkça belirtiyor. bir sonraki personel sıralamasında işten çıkarılma için (GE terminolojisinde - kategori "C", en az %10 faydalı şirketler işçiler). Risklerin geri kalanı - zaman eksikliği, fikri mülkiyet haklarına resmi bir tutum, iş hedeflerinin fikri mülkiyet haklarına göre önceliği - motivasyon eksikliğinin sonuçlarına bağlanabilir (“isteseydim, yaptım”) , ancak deneyimlerin gösterdiği gibi, en çok motive çalışanlar IPR uygulaması odaktan düşebilir. Bir Rus kurumsal üniversitesinin direktörünün dediği gibi, bir IWP'yi derledikten sonraki ilk iki veya üç hafta boyunca, bir çalışan onu tamamlamak için yüksek motivasyonlu kalabilir: “Kurumsal kütüphanede sanal bir sıra var ve kitaplar sıcak kek gibi satıyor. ” Ancak daha sonra günlük faaliyetlerin rutini uzar, tamamlanması gereken karmaşık ve acil iş görevleri zaman ve çaba gerektirir. Sonuç olarak, çalışanın odak noktası gelişimden diğer hedeflere kayar. Tüm şirketler, yüksek öğrenim kültürüne sahip olanlar bile bu engelle karşı karşıyadır. Bu risk sıfıra indirgenemez ancak yönetilebilir.

İlk olarak, parasal motivasyonu kullanma cazibesine karşı koyun. Pek çok şirketin deneyiminin gösterdiği gibi, bu, çalışanların fikri mülkiyet haklarını yürütmek yerine bunu açıkça uygulanabilir (başka bir deyişle, ilkel) yapmak istemelerine neden olur. Personel, IRP'yi bir gelir kaynağı olarak algılamaya başlar ve uygulanması resmi olarak ele alınır.

İkinci olarak, IWP'de ilerlerken personelinizi ve liderlerinizi nasıl destekleyebileceğinizi düşünün. Bir koç bir çalışanla çalışıyorsa (personel rezervi, halefler), o zaman bu süreç hakkında sakin olabilirsiniz, çünkü mentinin gelişimi koçun görevlerinden biridir. Bazı şirketlerde, koçluğun etkinliğinin bir göstergesi olan fikri mülkiyet haklarının tamamlanma yüzdesidir.

Koçun şahsında bir “kontrolör” yoksa, bu rolün bir personel yönetimi uzmanı tarafından üstlenilmesi gerekecektir. Şirketiniz için aşağıdaki araçlardan biri uygun olabilir:

─ IWP'nin ilerlemesini kontrol etme ihtiyacı hakkında e-posta / kurumsal yayın (elektronik, basılı) aracılığıyla düzenli merkezi hatırlatmalar;

􀁑 bireysel çalışma yöneticilerle birlikte, onlara IWP uygulamasının ilerlemesini kontrol etme ihtiyacını hatırlatarak;

─ kurumsal portalda, şirketin üst düzey yetkililerinin mesleki gelişimin önemi ve fikri mülkiyet haklarının içindeki yeri hakkındaki konuşmalarının bir kaydını yayınlamak;

Çalışanlara dahili posta yoluyla mektup göndermesi bekleniyor (zarfın içine “Yaptığınızı işaretleyin” çağrısı veya bir sonraki performans değerlendirme prosedürüne kadar n gün kaldığını hatırlatan basılı bir fikri mülkiyet hakkı eklenmiştir);

─ İK yöneticisinden yöneticilere veya çalışanlara fikri mülkiyet haklarının uygulanmasında işlerin nasıl ilerlediğini ve yardıma ihtiyaç olup olmadığını soran seçici kişisel çağrılar;

─ Çalışanları fikri mülkiyet haklarının önemi ve etkinliği hakkında bilgilendirmeyi amaçlayan sürekli aktif iç iletişim.

Yetersiz motivasyon düzeyine ek olarak, tamamen örgütsel riskler ortaya çıkabilir: eğitim bütçesinin azaltılması / dondurulması, bir iç eğitmenin işten çıkarılması nedeniyle kurumsal kursların bir kısmının iptal edilmesi, bir eğitim şirketi ile ilişkilerin sona ermesi, eğitimin dondurulması. iş gezileri için bütçe, vb. Bu risklerin yönetilebilir olması için, ilk olarak, hiçbir durumda doğrudan maliyet gerektiren eğitimlerin büyük bir yüzdesinin IEP'ye dahil edilmemesi ve ikinci olarak, fikrin personel arasında aktif olarak teşvik edilmesi gerekir. eğitimin sadece ve çok fazla sınıfta değil, iş yerinde de gerçekleştiğini. Fikri mülkiyet hakları, personel yönetim sisteminin araçlarından sadece biri olduğundan, diğer İK süreçlerine bağlıdır ve onları etkiler. Bazı İK uzmanları, IRP'nin uygulanmasındaki riskleri yönetmenin en iyi yolunun, öncelikli olarak profesyonel gelişime odaklanmış ve IRP'yi gelişimin odağını belirlemede bir yardımcı olarak algılayan çalışanları işe almak olduğuna inanmaktadır.

"İdeal" bir çalışanın portresine sahip değerlendirmeler, mesleki eğitimdeki boşlukları belirlemeyi ve bunları ortadan kaldırmak için önlemler almayı mümkün kılar. Personelin mesleki gelişiminin en önemli yolu mesleki eğitimdir - yeni mesleki becerilerin veya bilgilerin kuruluşun çalışanlarına doğrudan aktarılması süreci. Bir örnek mesleki Eğitim Yapabilmek...

Yönetimin kendilerine uygun tutumu ile bu tür planlar, insanlar üzerinde güçlü bir motivasyon etkisine sahiptir ve hem yöneticilerin kontrolünü hem de kendi kendini kontrol etmeyi mümkün kılar. 8. Organizasyonda personel hareketi kavramı. Personel devri, belirtilen hasarın doğrudan nedeni gibi görünen bir olgudur, yani kendiliğinden, örgütlenmemiş bir harekettir. iş gücü. ...

Bir çalışan için bireysel gelişim planı (IDP), o kadar büyük bir motivasyon aracıdır ki, insan neden bu kadar nadiren kullanıldığını merak eder. Bu, vin-vin stratejisinin klasik bir örneğidir: bir çalışan, şirketin ihtiyaç duyduğu nitelikleri ve becerileri geliştirmek için amaçlı ve sistematik olarak çalışır. Geliştirmesi ve uygulaması o kadar da zor değil (misafir koçlar ve özel programlarla sizi korkutmaya çalışsa bile) ve şirket için sinerjik etkisi ilk beklentilerin çok üzerinde olabilir.

IPR nedir

Bu, çalışanın profesyonel olarak gelişeceği, yeni yetkinlikler kazanacağı ve iş verimliliğini artıracağı sayesinde (eğitim, yeni bilgi ve becerilerin geliştirilmesi ve güçlendirilmesi) faaliyetlerin bir listesidir. Kişisel hedefleri, şirketin hedefleri ve pozisyonun özellikleri dikkate alınarak her zaman belirli bir kişi için hazırlanır.

Ayrıca kariyer gelişimi ve/veya terfi aşamalarını da kaydedebilir. ücretler belirli bir profesyonel düzeydeki bir çalışanın başarısına yanıt olarak.

IPR genellikle altı ay veya bir yıl (yeni başlayanlar için - 3 ay olabilir) ve yüksek potansiyele sahip veya ciddi yönetim pozisyonlarında çalışanlar için - birkaç yıl için düzenlenir. Örneğin, çalışanın “yükseltildiği” boşluk daha hızlı boşalırsa, gerektiği gibi ayarlanabilir (ve yapılmalıdır).

IPR kimler içindir?

Şirketin her çalışanının bireysel bir gelişim planına sahip olduğu durum biraz idealleştirilmiştir. İşverenin bir büro yöneticisinin mevcut niteliklerinden oldukça memnun olması veya sıradan bir muhasebecide fazladan hırslar uyandırmak istememesi oldukça anlaşılır bir durumdur. Bu nedenle, çoğu zaman IPR, şirketin kilit uzmanları, çeşitli seviyelerdeki yöneticiler ve personel rezervinin temsilcileri için derlenir.

IPR'nin işveren için faydaları

• Çalışan bağlılığını artırmak. Güven ve güven duygusu yarın: Beni geliştirirlerse, bana yatırım yaparlar, bu ilginç olduğum ve şirketin bana ihtiyacı olduğu anlamına gelir.
• Uzmanlarının gelişimini kontrol etme yeteneği - böylece doğru yönde ve doğru hızda ilerler.
• Belirli bir uzmanın gerçekleştirebileceği görev yelpazesini genişletmek ve karmaşıklık düzeylerini artırmak.
• Çalışanlarda, şirketin gelecekteki görevleri ve projeleri için ihtiyaç duyulan yeni yetkinlikleri tam olarak oluşturmak. Çalışanların potansiyelinin ve organizasyonun gelişim stratejisinin koordinasyonu.
• İnşa etme yeteneği personel politikasıçalışanların mesleki ve kariyer büyüme tahminlerini dikkate alarak.
• Ana güçler (ve nispeten küçük bir bütçe), verimliliğin artmasına katkıda bulunan bu pozisyonlardaki insanlara yatırılırsa, şirketin genel verimliliğinin artması.
• Şirket içinde büyüdükçe, yüksek nitelikli uzmanların ve yönetim ekibinin temsilcilerinin aranması ve çekilmesinden tasarruf.
• Ve evet, alaycı olalım: Bir uzman, yalnızca çalışma zamanı. Ama onları başarısızlığa uğratma hakkına sahip olduğunu hatırlamanız gerekir: "Ben sihirbaz değilim, sadece öğreniyorum."

Uzman büyüme programları, özellikle işgücü piyasasının tekliflerle aşırı doygun olduğu alanlarda çalışan şirketlerde iyi sonuç verir ve yetkin bir çalışan yetiştirmek, sahada bulmaktan daha kolaydır.

Michael, pazarlama departmanı başkanı: “Benim emrimdeki bir kız yeni profesyonel ufuklara hevesliydi ve biz sadece sarkıyorduk.SEO promosyonu. Bir plan yaptık, onu bir seminere gönderdik, uygun kitabı satın aldık, internette gerekli bilgileri topladı. Sonuç olarak, arama motoru optimizasyonu kazanmıştır. Elbette maaşını da ekledik. Ancak bu görevi bir internet ajansına yaptırsaydık, maliyetler daha önemli olurdu.”

FSM'nin çalışan için faydaları

• Kariyer gelişimi (hem dikey hem de yatay) ve maaş artışı sağlayabilecek mesleki gelişim ihtiyacını karşılamak.
• Öz-örgütlenmenin sağlanması: Neyin, nasıl yapılacağı, hangi sonuçla ve hangi zaman diliminde yapılacağı açıktır. Öğrenmeyi iş ve yaşam planlarınıza entegre etmek daha kolay hale gelir.
• Daha önce soyut düzeyde var olan mesleki ve kişisel gelişimdeki hedeflerin somutlaştırılması.

Faydaların listesi şirket için olduğundan daha kısaydı, ancak ilk nokta o kadar ağır ki, daha fazla devam edemezsiniz.

IPR çerçevesinde geliştirme faaliyetleri türleri

Şirketin ihtiyaçlarına ve yeteneklerine bağlı olarak çok çeşitli olabilirler:

• Şirket bünyesinde, kendi eğitmenleri varsa veya mentorluk yoluyla eğitim;
• Şirket pahasına harici eğitim (seminerlere, eğitimlere, ustalık sınıflarına, kurslara vb. katılım);
• Çalışanın kendisi tarafından harici eğitim (masrafları kendisine ait olmak üzere seminerlere ve eğitimlere katılmak, halka açık dersleri, web seminerlerini vb. izlemek);
• Profesyonel etkinliklere katılmak: konferanslar, yuvarlak masa toplantıları vb.
• Mesleki ve iş literatürünü okumak;
• Yeni deneyim ve edinilen becerilerin geliştirilmesini sağlayan projelere katılım;
• Personel rotasyonu;
• Stajlar;
• Çeşitli sertifikaları geçmek;
• Görev tanımı dışında görev ve atamalar yapmak;
• Yönetimden, meslektaşlardan, astlardan ve uzmanlardan geri bildirim istemek.

Uzman tavsiyesi : bir çalışan belirli kitapları incelemekle görevlendirilmişse, sonuç ilgili özet olmalıdır. Aynısı, özellikle şirket pahasına olmak üzere her türlü profesyonel etkinliği ziyaret etmek için de geçerlidir. Bir olayın sonuçlarını izleyen bir kişi bir rapor yazmak zorunda kaldığında, dikkat konsantrasyonu keskin bir şekilde artar ve ardından alınan bilgileri raflara koymakla uğraşmak zorunda kalır. Bu tür özetler ve raporlar, kuruluşun diğer üyeleri için faydalı olabilir.

Bir IPR hazırlamanın aşamaları

1. Gerçekleştiriliyorsa, belgelendirme sonuçları da dahil olmak üzere, bir çalışanın mevcut yeterlilik seviyesinin değerlendirilmesi.
2. Şirketin ihtiyaçları doğrultusunda bir çalışanın gelişimi için temel hedeflerin belirlenmesi, önerilerin geliştirilmesi.
3. Eğitim, geliştirme ve pekiştirme faaliyetlerinin bir listesini içeren bir tablo veya harita hazırlamak. Her biri için hedefe ulaşma kriterleri ve son tarihler belirtilmelidir. Çalışanın henüz edinilmemiş bilgi ve becerileri uygulamak zorunda kalmaması için sırayı takip etmek önemlidir. Gerçekleştirilen görevlerin karmaşıklığı kademeli olarak artmalıdır.

Bir istisna, koşullar nedeniyle hazırlıksız bir kişinin göreve atanmasıdır. yeni pozisyon biraz avans. Böyle bir durumda, eksik yetkinlikler acil bir hızda kazanılmalıdır.

1. Kalkınma planının tüm ilgili taraflarla koordinasyonu.

Planlamanın bir aşaması için (örneğin, altı ay), şu anda sadece 2-3 temel yetkinliği geliştirmek mantıklıdır. IPR'nin, ilk etapta yapılması gereken standart iş görevlerinin üzerine ek bir yük olduğu unutulmamalıdır.

Bireysel gelişim planlarının özel örnekleri, özel yayınlarda ve İnternet portallarında bulunabilir.

IPR'yi kim oluşturur

Genellikle, fikri mülkiyet hakları, bir personel uzmanının gözetiminde, onunla birlikte çalışanın acil amiri tarafından derlenir. Gerekirse ve mümkünse, dış danışmanlar dahil edilir.

Bu, manuel olarak veya özel bir yazılım. Doğal olarak, ikincisi yalnızca çok büyük şirketler için uygundur.

IPR'nin uygulanmasında karşılaşılan hatalar

• IPR, sahip olmadığı bir çalışan için tasarlanmıştır. aktif pozisyon kendini geliştirme konusunda, profesyonel büyümeye ilgi yoktur. Böyle bir kişi ya planın uygulanmasında başarısız olacak ya da tamamen resmi olarak uygulayacaktır.
• IPR, çalışana uygulanır, rızası olmadan düzenlenir ve kişisel amaçlarını ve isteklerini dikkate almaz.

Larissa, yönetmen halkla ilişkiler: “Daha önceki işlerimden birinde beni altı ay sonra terfiye hazırlayacaklarını söylediler. Ve bu bahaneyle kuyrukta ve yelede kullanmaya başladılar. Terfiye karşı olduğumu söyleyemem ve yeni zor görevler beni her zaman cezbetmiştir. Ancak bu olayların ültimatom niteliğinde olması nedeniyle, hevesim neredeyse yarı yarıya azaldı ve ruhumda tatsız bir tat kaldı.

• Motivasyon yok. FSM'yi uygulamanın faydaları çalışana açıklanmaz, çalışan bu plana neden ihtiyaç duyulduğunu ve ne gibi olumlu değişikliklere yol açacağını anlamaz. İkinci seçenek: Bir kişi, kariyer beklentilerinin tamamen teorik olarak belirlendiğini görür, ancak terfi için gerçek bir şans yoktur.
• Maddi motivasyon bağlantılı - ikramiyeler ve ikramiyeler ve planın bireysel noktalarının uygulanması. Bu yaklaşım, fikri mülkiyet haklarının bir gelir kaynağı olarak görülmesine ve yine resmi olarak yürütülmesine yol açmaktadır.

Arkadaşlarınıza ve ortaklarınıza JobHelp işe alım ajansı hakkında bilgi verin ve Tavsiyenizi kullanan yeni müşteriler için %20 bonus.

Her işveren bir çalışanın gelişimiyle ilgilenir, özellikle de bu kişi bir şirket için çalışıyorsa. liderlik pozisyonu. Bir çalışanın niteliklerini yükseltmek, işletmenin genel verimliliğini artırır. Bireysel gelişim planının (IDP) geliştirilmesi, bir çalışanın gelişimine katkıda bulunur.

Bireysel gelişim planı nedir?

Gelişim planı, yetkinliğin ve profesyonel gelişimin geliştirilmesine katkıda bulunan bir dizi eğitim önlemidir. Belirli bir çalışanın yaptığı işin özelliklerine göre derlendiği için bireyseldir.

Bir plan geliştirirken, şirketin ihtiyaçlarının yanı sıra uzmanın ihtiyaçlarını da dikkate almanız gerekir. Bu nedenle bireysel bir gelişim planı hem şirket hem de uzman için faydalıdır.

Planın çalışan tarafından uygulanması finansal olarak teşvik edilebilir. Bireysel gelişim planında gelişim stratejileri belirtilir, öneriler verilir. Plan, okunacak kitapların bir listesini, bir dizi seminer ve dinlenecek dersi içerebilir.

Planın hedefleri

Aşağıdaki hedeflerle bireysel bir gelişim planı hazırlanır:

• Devletin sadakatini arttırmak.
• Profesyönel geliştirme.
• İşletme tarafından üretilen malların rekabet gücünü artırmak.
• Artan emek verimliliği.
• Bir uzmanın planlı gelişimi.
• İş hedeflerinin koordinasyonu.
• Kontrol etkinliğinin iyileştirilmesi.
• Varsayımsal hedefleri eylemlere dönüştürmek.
• Bir uzmanın güçlü ve zayıf yönlerinin analizini basitleştirin.
• İşletmenin modernizasyonu için zamanında hazırlık.
• Kendi kendine organizasyonun sağlanması.
• Önceliklendirme.

Bir plan olmadan çalışan da gelişebilir, ancak bu kaotik olacaktır. Ayrıca işveren, geliştirme sonuçlarını takip edemeyecek.

Bireysel gelişim planını kim ve kimler için oluşturur?

Kalkınma planı kimler içindir? Bu soruya net bir cevap vermek mümkün değil. Şirket aşağıdaki stratejilerden birini seçebilir:

• Her çalışan için bireysel gelişim planı oluşturulur. Bu model, pozisyonu ne olursa olsun her çalışanın şirketin verimliliğini artırabileceği gerçeğine dayanmaktadır.
• Plan sadece yüksek pozisyonlara başvuran çalışanlar için hazırlanır. Model, bireysel bir plan geliştirmenin karmaşık ve pahalı bir süreç olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Bu nedenle, sadece potansiyeli yüksek bireyler için bir plan geliştirmek daha iyidir.
• Plan sadece yönetim ekibi için hazırlanır. Model, şirketin etkinliğinin yönetimin eylemlerinin etkinliği tarafından belirlendiği görüşüne dayanmaktadır.

Model seçimi, hangi çalışanların şirketin verimliliğindeki artışa katkıda bulunduğuna bağlıdır. Bu uzmanların geliştirilmesi, minimum maliyetle verimliliği artıracaktır. En fazla çabayı bu çalışanlara yatırmak mantıklıdır.

Plan, yönetici tarafından çalışanla birlikte geliştirilmelidir. Ancak bir kalite planı için yöneticinin ilgili tüm bilgilere sahip olması gerekir. Her yönetici bu bilgiye sahip değildir. Bu nedenle, size yardımcı olması için profesyonel bir koç çekmelisiniz.

Bir kalkınma planı geliştirmenin aşamaları

Bireysel bir gelişim planı geliştirmenin ana adımlarını göz önünde bulundurun:

1. Eğitim. Geliştirme önerileri geliştirilir ve daha sonra çalışan tarafından incelenir. Çalışan, kişinin gelişimi için öncelikleri oluşturur. Gerekirse, planın hazırlanmasına ilişkin istişare istenir.
2. Planlama.Öncelikleri, geliştirme faaliyetlerini gösteren bir tablo derlenir.
3. Plan onayı. Plan yönetici tarafından onaylanmalıdır. Gerekirse ayarlamalar yapılır.
4. Plan onayı. Yönetici de planı onaylar.

Geliştirilen geliştirme planı, aşağıdaki kriterlere uygunluk açısından analiz edilir:

• Mantık varlığı, makul bir sıra. İlk başta çalışanın basit sorunları çözeceği ve ancak daha sonra karmaşık sorunları çözeceği varsayılmaktadır.
• Ana hedefe uygunluk. Plan, çalışanın geliştirmesi gereken beceriyi belirtir. Belirlenen görevler bu becerinin oluşmasına katkı sağlamalıdır.
• Son tarihler belirlemek. Geliştirme faaliyetleri belirli bir süre içerisinde tamamlanmalıdır. Bu, uygulamalarını kontrol etmeyi kolaylaştıracaktır.

Planın gerçekçi olması önemlidir. Yani, çalışanın tüm gelişim görevlerini tamamlamak için zamanı olmalıdır. Bu nedenle onun standart iş yükü dikkate alınmalıdır.

Bir kalkınma planını oluşturan unsurlar

Bireysel gelişim planının yapısı, şirketin ve çalışanın ihtiyaçlarına bağlıdır. Tipik olarak, plan şu unsurları içerir:

1. Çalışan hakkında bilgi. Bu, çalışanın çalıştığı tam ad, pozisyon, bölüm, planlama dönemidir.
2. Görevler. Mevcut profesyonel görevleri listelemek gerekir.
3. Öneriler. Mesleki yeterliliklerin geliştirilmesine yönelik önerilerin listelenmesi gerekmektedir.
4. Hedefler. Belirli faaliyetlerin uygulanması için hedefleri listelemek ve bu hedeflere ulaşmak için zaman çerçevesini belirtmek gerekir.
5. Planın uygulanmasının sonuçları. Sonuçlar yazılır. Yorumlar bu bölüme dahil edilebilir.

Gerekirse, plan ek öğeler içerebilir.

Bireysel bir gelişim planı geliştirirken, aşağıdaki önerilere göre hareket etmek mantıklıdır:

1. Yılda ikiden fazla gelişme yönü belirlenmez. Sadece bu durumda uygun verimliliği elde etmek mümkündür.
2. Her yön, bir dizi faaliyet içermelidir: teori, deneyimli profesyonellerin gözetiminde eğitim, uygulama.
3. Yıl boyunca üniform bir yük sağlamak.
4. Bir ve aynı gelişim yöntemi tek bir dönemde gruplandırılamaz. Doğru kombinasyonları önemlidir. Örneğin, bir çalışana bütün ay kitap okuma görevi vermemelisiniz. Teori pratikle birleştirilmelidir.

Yöneticiler, planı uygulamak için kaynakları değerlendirmelidir. Bunlar malzeme maliyetleri, zaman.

ÖNEMLİ! Planın daha da etkili olması için, oluşturulmasına birkaç uzmanı dahil etmek mantıklıdır: çalışanlar, personel yönetimi departmanlarının temsilcileri, danışmanlar, koçlar.

Bir kalkınma planı örneği

Kalkınma planı bir tablo şeklinde hazırlanır. Bir örneğe bakalım. Öncelikle kişisel bilgileri belirtmeniz gerekir: çalışanın adı, doğum tarihi, pozisyonu, planın geçerli olacağı süre. Sonra bu bilgi yazılır:

Görevler	İşletmede bir kalite yönetim sisteminin oluşturulması ve tanıtılması
Öneriler	Çalışan şunları yapmalıdır: Analitik düşünce geliştirin. Planlamaya özellikle dikkat edin. Yönetim becerilerini geliştirin. Hedefleri belirlerken ekonomik bileşenin analizine odaklanın. Daha fazla inisiyatif geliştirin.
Gelişim hedefleri	Sorumluluğu paylaşma becerisini kazanmak
Geliştirme Yöntemleri	Plan aşağıdaki yöntemleri kullanır: Kendi kendine çalışma ("Yönetim Sanatı" kitabından en az 3 bölüm okuyun. En önemli noktaların bir özetini yapın. Eğitimler ve seminerler. "İş verimliliği nasıl artırılır" seminerine kayıt ve katılım.
Plan oluşturma tarihi	28.09.2018
İmzalar (çalışan ve yönetici)

Planın ikinci kısmı sonuçlardır. Bir çalışan tarafından gelişimlerinin bağımsız bir değerlendirmesini, yönetici tarafından bir değerlendirmeyi içerirler. Yönetici de belirli yorumlarda bulunabilir.

ÖNEMLİ! Her görevin kendi son tarihleri ​​olmalıdır. Örneğin bir çalışanın 1 Haziran'dan önce belirtilen kitabı okuması, 1 Ağustos'tan önce bir eğitime katılması gerekiyor.

Şu anda, bireysel bir çalışan geliştirme planı, hem yabancı hem de büyük yerli şirketlerde insan kaynakları yönetimi alanında giderek daha popüler bir araç haline geliyor. Ama tam olarak neyin geliştirilmesi gerekiyor, nasıl ve en önemlisi - ne için? Bu soruları cevaplamaya çalışalım. Ve meslektaşlarınız bize bu konuda yardımcı olacak.

Bugün çok açık: Tüm şirket kaynaklarının en önemli bileşenlerinden biri insan sermayesidir. Aynı zamanda, departman, departman ve işletmenin bir bütün olarak çalışmalarının verimliliği, doğrudan etkin çalışmaya bağlıdır. kilit çalışanlar. Başarılı bir organizasyon her zaman dinamik bir sistemdir ve personel de dahil olmak üzere unsurlarının gelişimi sonunda şirketin kendisinin doğal gelişimine yol açacaktır. Hem personel yönetimi konularından sorumlu kişilerin hem de şirket yönetiminin bunu anlamaya başlaması sevindirici.

YÖNETİCİLER BAŞLICA SERMAYELERİ HAKKINDA

Ivan Baranenkov, Ticari yönetmen TBM ImpEx

“Personel bizim ana varlığımızdır” diyor Ivan Baranenkov, CC ImpEx'in ticari direktörü. - Şirketimiz sürekli gelişip büyüdüğü için personelin eğitime ve ileri eğitime ihtiyacı vardır. Profesyonellik düzeyindeki temel bir artışa ek olarak, bu, bir uzmanlık içindeki işlevsellik değişiklikleri ve optimizasyonundan kaynaklanmaktadır. CPC ImpEx, ticari departmanların çalışanları, finansörler, alıcılar ve üretim personeli. Eğitime özel önem veriliyor Uluslararası standartlarürün kalitesi.

Kilit çalışanların gelişimine gereken özeni gösteren şirket, sonuçta kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına yol açacak olan kişisel ve profesyonel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur.

ION Dijital Merkezi İK Direktörü Sergey Moiseev

“Çalışanlarımız, şirketin başarısındaki ana halkadır”, yorumlar Sergey Moiseev ION Dijital Merkezi'nin İK Direktörü. - Motivasyon, eğitim, kariyer ve kişisel Gelişim, kurumsal ve moral korumak. Michael Marks'tan (süpermarketlerin mucidi) alıntı yapmak için şunu söyleyeceğim: "İnsanları ilk sıraya koyarsanız, para kazanma konularında bile asla hata yapmazsınız."

Her iki çalışan için de kapsamlı bir eğitim sistemi uyguladık perakende ağı, ve ofis çalışanları Dijital merkezimizin yüzü oldukları için satış danışmanlarına özel önem verilmektedir. Eğitimleri kurum içi eğitimleri, seminerleri, iş başında eğitimleri ve kurum dışı eğitimleri içermektedir.”

Yulia Belova, CEO seyahat şirketi JSB Seyahat

Julia Belova, seyahat firması JSB Travel'ın CEO'su da büyük dikkat personelinin gelişimi: “Çalışanlar, organizasyonumuzu ve hizmetlerini doğrudan nihai tüketiciye - turiste temsil ettikleri için JSB Travel'ın en önemli parçasıdır. Ve tüm şirketin başarısı, bunu ne kadar iyi ve profesyonelce yaptıklarına bağlıdır!”

Ne geliştirmeli?

Unutulmamalıdır ki, personelin gelişiminin mutlaka aşağıdakilerle ilişkilendirilmesi gerekir. profesyonel aktivite ve işverenin her bir özel pozisyon için anahtar kabul ettiği yetkinlikler çerçevesinde yürütülmelidir. Başka bir deyişle, satış yöneticisinin örneğin daktilo becerileri değil, iletişim becerileri geliştirmesi gerekir.

“Şirketimiz dijital karasal televizyonun geliştirilmesinde ön saflarda yer aldığından, Rusya Federasyonu, çabalarımızı ve kaynaklarımızı öncelikle çalışanların teknik eğitimine ve yüksek rekabet düzeyini sürdürmeye odaklayarak, bunun nihayetinde işletmenin rekabet gücünü sağlayacağının bilincindeyiz” diyor. İgor Petrov, OAO NTC Cosmos Genel Müdür Yardımcısı.

Bireysel bir gelişim planının geliştirilmesine devam etmeden önce, bir çalışanın mesleki yeterliliğini değerlendirmek ve belirli bir pozisyon için gereklilik standardına uygunluğunu belirlemek gerekir.

Sergey Moiseev, bilgi ve becerileri değerlendirmeden öğrenmenin yarı anlamsız olduğuna inanıyor. ION'da eğitim bölümü, yöneticilerin, satış danışmanlarının ve emtia uzmanlarının üç ayda bir tasdikini yürütür. Şirket, yüksek kaliteli bir personel değerlendirmesinin, bir çalışanın yalnızca bir uzman olarak eksikliklerini görmesine değil, aynı zamanda hangi beceri ve yeterlilikleri geliştirmesi gerektiğini belirlemesine de izin verdiğinden emindir.

JSC NTC Cosmos, çalışanların mesleki yeterliliklerinin değerlendirilmesinin, projenin gerçek koşullarda fiili olarak tamamlanmasına yardımcı olan veya engelleyen belirli pratik çözümlerin analizinden oluştuğuna inanmaktadır. Bundan, bir çalışanın belirli bir zamanda mesleki ve kişisel başarılarını yansıtan, değerlendirici bir yeterlilik portresi derlenir.

Bir çalışanın performansının etkili bir şekilde değerlendirilmesinin, yöneticiye iki çok önemli yönü derinlemesine anlamasını sağladığı unutulmamalıdır.

Yön 1.Çalışan güçlü yönleri. Çalışanın hedeflerine ulaşmasına izin veren onlardır.

Görünüm 2. Gelişim gerektiren alanlar. Çalışanın hedeflerine ulaşmasını neyin engellediğini ve bunun neden olduğunu bulmak gerekir. O zaman boşlukları kapatmaya yardımcı olmak için harekete geçmeniz gerekir.

Ancak, odak güçlü yönler üzerinde olmalıdır. Sonuçta, işte ve yaşamda mükemmel sonuçların elde edilmesi, bir kişinin bilgi, beceri ve yeteneklerine dayanan, genellikle bilinçaltında olan bireysel yeteneklerinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, çalışanların güçlü yönlerini geliştirme sürecinde, onların zayıflıklar.

ÇALIŞAN GELİŞTİRME BÖLGELERİ

Ivan Baranenkov, "Her insanın güçlü yanları vardır ve bizim yaklaşımımız bunları kullanmak ve mümkünse geliştirmektir" diyor. - Bir satış müdürü, yeni müşteriler bulma ve iletişim kurma konusunda mükemmeldir ve diğeri ise müşteriye liderlik edebilir ve onunla ilişkiler geliştirebilir. Bu iki çalışan birlikte çalışarak mükemmel bir sonuç sağlar. sayesinde bireysel özellikler doğası gereği bu çalışanlar uygun eğitim alsalar dahi birbirlerinin yerini tam olarak alamazlar.

Yulia Belova aynı görüşü paylaşıyor: “Artık işbölümüne doğru bir eğilim var, yani her çalışan nihayetinde işin özelliklerinin gerektirdiği kendi dar alanıyla meşgul. Bu durumda, çalışanın güçlü yönlerinin geliştirilmesine tercih edilecektir.

Ancak, zayıflıkların başarısızlığa neden olabileceğini unutmayın, bu nedenle zayıflıklar “çekilmelidir”.

“Çalışanlardaki zayıflıkların tespit edilmesi durumunda, etkisiz hale getirilmesine odaklanıyoruz, ancak aynı zamanda genel gelişimi de unutmuyoruz. Eğitim ve gelişim konularına sistematik olarak yaklaşıyoruz, Sergey Moiseev deneyimlerini paylaşıyor. - Tabii ki, eşzamanlı ve eşit başarılı çalışma Aşırı güçlü ve zayıf yönler genellikle imkansızdır ve daha sonra öncelik vermek gerekir - kritik zayıflıkları ortadan kaldırmak ve güçlü yönleri geliştirmek için çalışmaya devam etmek.

Bireysel çalışan gelişim planının geliştirilmesi

Bir çalışan için bireysel gelişim planı geliştirirken ve bu planın uygulama aşamalarını belirlerken öncelikle çalışanın geçmişte sonuçlara ulaşmasını engelleyen sebeplerin belirlenmesi gerekir. Kural olarak, bu nedenler aşağıdaki kategorilerden birine girer: bilgi eksikliği, beceri ve deneyim eksikliği, amaç ve değerlerin reddi ve kişisel yetersizlik.

Örneğin, iş için gerekli bilgileri elde etmek için, JSC STC "Cosmos" çalışanının kişisel gelişim planı, mutlaka tematik sergileri ve etkinlikleri ziyaret etmeyi içerir. Igor Petrov, "OAO STC Cosmos'un her çalışanının, şirkete istikrarlı bir kâr sağlamak için oldukça büyük miktarda bilgiye (teknik, ticari ve pazarlama) ihtiyacı var" diyor. - Bu nedenle, şirket çalışanları yılda iki kez telekomünikasyon teklifleri sergilerine ve sektör liderlerinin katılımıyla kesinlikle etkinliklere katılır, telekomünikasyon hizmetlerinin ve bu yönde yüksek teknolojilerin geliştirilmesi için yenilikçi gelecek vaat eden alanlar ile tanışır.

Bu eğitim etkinliğine katılan çalışan sayısı, toplam personelin en az %50'sidir.”

referansımız

antrenörlük(İngilizce koçluğu) - daha az deneyimli bir çalışanın, çalışma sürecinde daha deneyimli bir çalışan tarafından doğrudan eğitilmesi yöntemi; bireysel mentorluk, danışmanlık şekli. Koçluğun kökenleri, spor koçluğu, pozitif, bilişsel ve örgütsel psikolojide, bilinçli yaşam ve bir kişinin sürekli ve amaçlı gelişim olanakları hakkındaki fikirlerde yatmaktadır.

Ancak, bazen bir çalışanın, örneğin müzakere sürecinin teorisi hakkında bilgi sahibi olmak, örneğin müzakere hedefine ulaşmak için gerekli bilgi ile bile istenen sonucu elde edemediğini kabul etmeye değer. Bu durumda, eğitim veya seminer gibi bir eğitim biçiminin kullanılması tavsiye edilir.

CPC ImpEx, hem işin içine katılmış uzmanların hem de şirketin en kalifiye çalışanlarının yardımıyla düzenli olarak eğitimler düzenlemektedir. Ve örneğin JSB Travel çalışanları için bireysel gelişim planı, her turizm sezonundan önce (yılda iki kez) düzenlenen ortaklarının eğitim seminerlerine, eğitimlerine ve sunumlarına düzenli katılımı, Rusya'da ve yurtdışında çalışma turlarına katılmayı içerir. turizm ürününü daha iyi tanımak için

Bir sonraki engel, çalışanların şirket tarafından getirilen değişiklikleri ve yeni süreçleri kabul etme konusundaki isteksizliği olabilir. Bu durumda, koçluk ile kolaylaştırılan bir şekilde çalışanların algısını değiştirmek gerekir.

Bir çalışan, bazı kişisel nedenlerle belirli işlevleri yerine getiremediğinde, “kişisel tutarsızlıktan” bahseder. Bu problem, çözülmesi en zor olanıdır. Örneğin, koçluk durumu değiştirmeye yardımcı olabilir, ancak güçsüzse, çalışanın iş sorumluluklarını gözden geçirmek veya onu başka bir pozisyona transfer etmek gerekir.

Sorumlu kim?

Personel gelişimi her zaman üç tarafın işbirliğini ve karşılıklı yükümlülüklerini içerir: çalışan, yöneticisi ve şirketin kendisi. Bu nedenle, bir çalışanın yükümlülüğü, mesleki niteliklerini geliştirmede ve profesyonel büyümede kişisel inisiyatif göstermek, pozisyonunda yeni fırsatlar aramak, yönetimden ve meslektaşlarından çalışmalarının kalitesi hakkında bilgi almaktır.

Lider, sırayla, işbirliğinin aşağıdaki yönlerinden sorumludur:

• net hedef belirleme;
• faaliyetlerin sonuçlarına dayalı olarak astından almak istediği sonucun net bir tanımı raporlama dönemi;
• geliştirilmesi gereken yetkinliklerin tanımı;
• Yapıcı geri bildirim sağlamak ve yürütme sürecinde astı yönlendirmek resmi görevler;
• mesleki gelişim için sürekli fırsatlar sağlamak.

Bu planı hazırlama ve uygulama sürecinde, acil denetçinin rolüne dikkat etmek önemlidir.

CC ImpEx'te yönetim, eğitim programlarının ve seminerlerin geliştirilmesinde düzenli olarak doğrudan rol alır. Kural olarak, gelişim planının temelini oluşturan çalışanın mesleki yeterliliğini değerlendiren ve daha fazla geliştirilmesi gereken alanları belirleyen doğrudan amirdir. Yönetici, çalışanın öncelikle bireysel gelişim planını uygulamanın pratik önemini hissetmesi ve ikinci olarak gerekli ayarlamaları zamanında yapabilmesi için sürekli geri bildirim sağlamalıdır. Ek olarak, yönetici, çalışana yalnızca eğitim veya koçluk yoluyla değil, aynı zamanda doğrudan iş sürecinde onu doğrudan ana iş sorumluluklarıyla ilgili olmayan projelere dahil ederek gelişme fırsatı sağlamalıdır.

Bu nedenle, bireysel bir gelişim planının neden, kimin için ve nasıl hazırlanacağını anlamak, modern yöneticiye, şirketin kilit çalışanlarının personel gelişimi ve mesleki gelişimi için uygun bir araç vererek bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmelerini sağlar. Ayrıca, kendisi veya birimi için belirlenen hedeflere hızla ulaşmasına yardımcı olur. Sadece bireysel planın formaliteye dönüşmemesine ve uygulanmasına her çalışanın ilgi göstermesine dikkat etmek gerekir.