Özel Alanlar. Personelin iş ve kişisel nitelikler açısından değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi: Metodoloji "360 derece

Genel olarak, Rusya'da yaklaşık beş yüz yüksek öğretim kurumu ve iki katı kadar şube değerlendirildi. Birkaç değerlendirme kriteri vardı:
- başvuranların ortalama KULLANIM puanı;
- çalışan başına bilimsel ve tasarım çalışmalarının hesaplanması;
- yabancı öğrencilerin toplam mezun sayısı içindeki payı;
- Tüm kaynaklardan üniversite geliri ve öğrenci başına düşen eğitim ve laboratuvar derslikleri alanı.
Beş göstergeden birindeki "incelenen", Eğitim ve Bilim Bakanlığı tarafından belirlenen eşiğin altındaysa, etkisiz olarak kabul edildi.

“Kendimizi aynı kriterlere göre değerlendiriyoruz”
Ryazan Radyoteknik ve Tıp Üniversiteleri gibi bilimsel düşüncenin bu tür "üreticileri" favoriler arasındadır. Rusya Devlet Teknik Üniversitesi rektörü Viktor Gurov, temel olarak seçim kriterlerine katılıyor:
- Üniversitemizde, kendimiz bakanlıkta olduğu gibi aynı parametrelere göre pratik olarak değerlendiriyoruz, - diyor Viktor Sergeevich. - 10 yıl önce yükseköğretim kurumlarının gelişimi kavramı yazıldı ve bugünün değerlendirme kriterleri beni şaşırtmadı. Katılmadığım tek şey, tarım üniversitelerinin diğer üniversitelerle aynı şekilde değerlendirilmesi. Devlet tarafından desteklenmesi gerekir, çünkü önemli bir paya sahiptirler. Sosyal işlev. Sonuçta, mezunları köye geri dönmelidir - dikkate alınması gereken kriter budur.
“Radik” rektörünün tarımsal profildeki üniversitelere dikkat çekmesi tesadüf değildi. Sonuçta, aynı "rütbe tablosundaki" Ryazan Tarım Teknoloji Üniversitesi etkisiz olarak kabul edildi.

“Destek yok ama gereksinimler arttı”
RSATU yönetimi, bariz nedenlerle yorum yapmaktan kaçındı, ancak öğretmenler, anonimlik koşuluyla sessiz kalmadı.
- Bu "verimsizlik" tanımına pek katılmıyorum, - diyor Ryazan Ziraat Enstitüsü mezunu Ph.D. Ruslana. - Üniversitemi övmek istemiyorum, bir şey söyleyeceğim: Devletin bize destek vermemesi ayıp. Tarım Bakanlığı'ndan normal bir fon görmüyoruz (ve bu konuda, diğerleri gibi Eğitim ve Bilim Bakanlığı ile değil, özellikle bu bakanlıkla ilgiliyiz). Öğretmen maaşları, Ryazan'daki diğer üniversitelere göre sırasıyla üç ila beş bin öğrenci bursuyla daha düşüktür. Bu nedenle, hayatta kalabilmek için birkaç işte çalışmak zorundasınız. Ve bu, bilirsiniz, normal değil bilimsel işçi. Yeniden yapılanmayla ilgili söylentiler iki yıldır ortalıkta dolaşıyor, sanırım şimdi gerçek olacaklar...

Başka bir Ryazan üniversitesinin kaderi, geçen sonbahar ayında belirlenecek. "Verimsiz" listesinde - nispeten yakın zamanda Devlet Pedagoji Üniversitesi'nden yeniden düzenlendi - Yesenin Rus Devlet Üniversitesi. Rus Devlet Üniversitesi'nin bir “peda”dan yapıldığı 2005 reformunun hem destekçileri hem de yeniliklere şüpheyle bakanları oldu ve hala var.

Bunlardan biri, 2004 mezunu, fizik ve matematikten onur derecesiyle mezun olan Aleksey Gryaznov, iki yıl kırsal bir okulda çalıştı ve şimdi başkentte yüksek bir konuma sahip:
- Yeniden yapılanma devam ederken Pedagoji Üniversitesi'nden yeni mezun oluyordum, - diyor Alexey. - Nasıl bir diploma alacağımızı merak ettik. RSPU sadece öğretmenleri mezun etmedi, bilim adamları da yetiştirdi. Lisansüstü okulda okumaya devam ederseniz, zaten öğretmenlik diplomasına sahip bir bilim insanısınız. Üniversitede çok genç vardı. Kursumuz Doçent Retyunsky tarafından verildi: bir yandan “bilim-bilim”, diğer yandan bizi anladı, çünkü kendisi yakın zamanda bir öğrenciydi. Beş yıl boyunca liderlik etmesine çok sevindim: her şeyi iyi biliyordu, açıklayabilirdi. O zamanlar rastgele insanlar yoktu ...

Üç akış bir arada mı?
6-14 Kasım tarihleri ​​arasında, Moskova'dan bir grup uzman Ryazan'da çalışacak ve ilk olarak "verimsiz" üniversiteler listesinin onaylanıp onaylanmayacağına veya bazılarının hariç tutulup tutulmayacağına karar verecek. Eğitim kurumları"bölge veya endüstrinin gelişimi için özel önemleri temelinde." Çalışmanın sonuçlarının önsözü tam olarak bunu söylüyor. Ve ancak o zaman bölümler arası komisyon nihai kararı verecek. Bu resmi bakış açısıdır.

Güvenilmesi gereken kaynaklardan, üç üniversitenin (RGRTU, RGATU ve RGU) birleşmesinin yine de olacağını öğrendik. Ve Radyo Mühendisliği Üniversitesi bilimsel "konglomera"ya başkanlık edecek ve ... üç finansal akış bir araya getirilecek. Eğitim Bakanı Dmitry Livanov'un önümüzdeki üç yıl içinde üniversitelerin %20, şube sayısının ise %30 azaltılmasının planlandığını söylediği belirtilmelidir. Aynı zamanda yeniden yapılanma sırasında tüm öğrencilerin çıkarlarının dikkate alınacağını ifade etti. Doğru, net değil - öğretmenlerin görüşü dikkate alınacak mı?

Detaylar
Verimli ve verimsiz üniversite ve dalların tam listesi:

Etkili:
Pavlov'un adını taşıyan Ryazan Devlet Tıp Üniversitesi;
Ryazan Devlet Radyo Mühendisliği Üniversitesi;
Moskova Ryazan Yazışma Enstitüsü (şube) Devlet Üniversitesi kültür ve sanat;
Ryazan Enstitüsü (şube) Lomonosov Moskova Devlet Açık Üniversitesi V. Chernomyrdin;
MESI'nin Ryazan şubesi.

Etkisiz:
Yesenin'in adını taşıyan Ryazan Devlet Üniversitesi;
Kostychev'in adını taşıyan Ryazan Devlet Tarım Teknoloji Üniversitesi;
Moskova Devlet İletişim Üniversitesi'nin Ryazan şubesi;
İvanovo Devlet Tekstil Akademisi Şubesi;
Razumovsky Moskova Devlet Teknoloji ve Yönetim Üniversitesi Şubesi.

Pavel Averin

Moskova'da ciddi bir özetleme yapıldı tüm Rusya projesi"YILIN OTOMATİK DEĞERLENDİRMELERİ - 2018". Basın temsilcileri, "Yılın Otomobili" arayışının katılımcıları, büyük şirketler, otomotiv şirketlerinin ve otomobil blogcularının halkla ilişkiler ve pazarlama temsilcileri.

Rusya'da Yılın Otomobili projesinin başkanı Vladimir Bezukladnikov'a göre, “Derecelendirmeler”, ülkenin her yerinden insanların oy kullanmaları nedeniyle “Yılın Otomobili Ödülü” bahar projesinden farklı. Hayattaki aynı kriterlere göre araba seçerler. "Premium", üreticilerin göstergelerine göre seçilir. Bu yıl oylama dört adayda yapıldı - "İşçiler", "Modern", "Aile", "Güvenilir" arabalar.

LADA Largus, Workhorses kategorisinde neredeyse 5.000 oyla büyük bir farkla ilk sırayı aldı. İkincilik ve üçüncülük HYUNDAI, SOLARIS ve GAZ, GAZEL NEXT oldu. "Modern" SUBARU arasında FORESTER lider durumda. Onu küçük bir farkla sırasıyla VOLVO, XC90 ve 3. sırayı AUDI, A8 takip ediyor. İlk üç "Aile", SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS'ta kendi aralarında bölünmüştür. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, uzun yıllardır en “Güvenilir” markaların başında gelmektedir. Ruslar bu arabayı en çok uyarlanmış olarak görüyorlar. Rus yolları. İkinci ve üçüncü sırada SUBARU, FORESTER ve TOYOTA, CAMRY yer alıyor. Genel olarak bu kategoride TOYOTA ürünleri ilk on içerisinde 5 sırayı almaktadır.

Yarışmanın kazananlarından güzeller güzeli SUBARU FORESTER, geçtiğimiz günlerde Soçi'de sona eren "Yılın Otomobili" görevinin kazananına ödül olarak verildi. Kaptan Evgeny Kopytov, ekibiyle birlikte tüm görevleri başarıyla tamamladı ve ödülü hak etti. Hediye, arabanın anahtarlarına ek olarak, bir dizi premium Continental VikingContact 7 lastiği ve bir yedek lastiği içeriyordu. motor yağı TOPLAM Kuvars. Takımın geri kalanı da hediye olarak lastik setleri için sertifika aldı.

.
Araştırma kuruluşu "Levada-Center" kaydetti zenginlerden memnun olmayan Rusların sayısında neredeyse iki kat artış.

MiG şirketinde emlak dolandırıcılığı durumunda, şirketin "kızı" eski genel müdürü - JSC "MiG-Rost" Alexey Ozerov ve PJSC "Tupolev" genel müdür yardımcısı Yegor Noskov tutuklandı, öğrenildi " Kommersan"
Yayına göre, MiG'nin 22 bin metrekarelik sözde çekirdek olmayan varlığından kurtulmaya karar verdiği 2001 olaylarından bahsediyoruz. Moskova'da Polikarpova caddesinde m. Mülk, Ozerov başkanlığındaki MiG-Rost'un ekonomik yönetimine devredildi. Daha sonra, DGC'nin üretim tesisleri Moskova'dan kaldırıldığında serbest bırakılacak olan alanın merkezi satışına ilişkin bir plan ortaya çıktığında, varlıklara bir kira sözleşmesi yüklendi ve bu daha sonra 49 yıllığına uzatıldı.

2004 yılında Polikarpova Caddesi'ndeki bina kompleksi aynı yıl kurulan Business-Active LLC'ye satıldı. Ve bir yıl sonra, sadece 10 bin ruble için yüz milyonlarca ruble varlığa sahip bu şirket. şimdi emlak kompleksi için Tupolev PJSC genel müdür yardımcısı olan işadamı Yegor Noskov tarafından satın alındı. Gazete, "İş-Aktif" 2010'da sona erdi ve "MiG-Rost" - iki yıl sonra, gazete yazıyor.
Soruşturma ayrıca 2005 yılında, bir zamanlar MiG'ye ait olan tüm mülkün neredeyse 50 milyon rubleye yeniden satıldığını buldu. Yapılar da dahil olmak üzere on yıldır kiralayan Liberta-investment LLC, United Aircraft Corporation'ın (UAC) bir parçası. Gazete, müfettişlerin Liberta-investment LLC'ye karşı gerçek bir alıcı olarak herhangi bir iddialarının olmadığını yazıyor.

Toplumda hoşnutsuzluk patlayıcılarının birikmesi neye yol açacak? Ülke prozhiratsya olan hedonistlerin çılgınlığı, sosyal bir patlamaya neden olabilir.
Ne de olsa herkes, en yüksek devlet düzeyinde kapsanan küçük vatandaş gruplarının öfkeli histerik tüketiminin arka planına karşı sosyal alanın nasıl kesildiğini görüyor. Burada Ulyukaev konuşuyor, ve vergilendirme sisteminden bahsediyor. Diyelim ki, ilerici ölçek yok!
Zenginler, fakirlerle aynı kişisel gelir vergisini ödeyecek. Bu ne, Avrupa? Numara. Bu, nüfusun soygunu ve gangster özelleştirmesi sırasında insanların mülkünü çalan ve buna sıkı sıkıya bağlı kalan seçkinlerin besisidir.

Ne, gerçekten yeni bir Ekim'e ihtiyacın var mı? Çocuk teknolojileriyle, eğitimin tahribatıyla, düşen gelirlerle, şeffaf olmayan siyasi oyunlarla halka baskı yapmaya devam edin. Aynı zamanda meydan okurcasına üç boğaz yiyin ve milyonlarca avro rüşvet alın.
Eh, elbette, bekleyin.

"- Tamam, tamam çocuklar, bana biraz zaman verin,
Senin için bir sincap olacak, bir düdük olacak!

Mavi yakalı mesleklerin sertifikasyonu iyi gelişmiştir - bunlar tarife yeterlilik sınavları ve sonraki derecelerin / oranların atanmasıdır. En büyük zorluk, yöneticilerin ve uzmanların değerlendirilmesidir. Çeşitli kaynaklara göre yarısından fazlası yerli işletmeler bu prosedür hiç uygulanmaz, bir yerde resmi niteliktedir ve yalnızca birkaçı iyi işleyen bir tasdik politikasıyla övünebilir. Bu arada sertifika, personelin gelişimini teşvik eden güçlü bir araç olabilir.

Bunlardan en önemlisi, geleneksel yöntemlerin son derece hantal, zaman alıcı ve verimsiz olmasıdır. tasdik komisyonları bazı işletmelerde oluşturulan , değerlendirmelerdeki büyük öznellik payı nedeniyle kendilerini haklı çıkarmazlar: sertifikalı olanlar, astlarına kural olarak en gurur verici açıklamayı veren liderleri tarafından temsil edilir. komisyon üyelerinin diğer departmanların çalışanlarını objektif olarak değerlendiremediği. Doğal olarak, bu tür sertifikaların sonuçları modern işletmelerin gereksinimlerini karşılamamaktadır.
Son yıllarda, Batı'da ve bir süredir iç ticarette, personelin iş ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için özel bir metodoloji - "360 ° Sertifikasyon" popülerlik kazandı.

Başlıca avantajlarını not ediyoruz:

• organizasyon ve yürütme kolaylığı;
• pratik olarak personeli işten uzaklaştırmaz;
• tasdik komisyonlarının oluşturulmasını gerektirmez;
• ekibin yaşamının tüm ana yönlerini kapsar;
• sadece çalışanların kalitesini ölçmekle kalmaz, aynı zamanda gelişimlerini de önemli ölçüde etkiler.

"Dairesel" sertifikasyonun özü, çalışanın çevresi (uzmanlar) tarafından belirli yeterlilik kriterlerine göre değerlendirilmesidir: yönetici, iş arkadaşları, astlar. Aynı kriterlere göre, bir uzman, uzmanların özellikleriyle karşılaştırılan bir öz değerlendirme yapar.

Böyle bir şema üçlü geri bildirim içerir: yukarıdan aşağıya - doğrudan amirden, yatay olarak - meslektaşlardan ve aşağıdan yukarıya - astlardan. Geleneksel sertifikasyondan farklı olarak, bu yaklaşımla değerlendirme çok taraflı, en eksiksiz ve objektiftir.
Metodolojinin uygulamalı yönü üzerinde duralım.

Değerlendirmelerin "dairesel" ve toplu doğası, değerlendirmelerdeki öznel faktörü en aza indirir, çok faktörlü, hem bireysel bir çalışanın hem de karşılaştırılabilir bir gruptaki uzmanların derecelendirmesinin bütünsel bir değerlendirmesini elde etmenizi sağlar.

Böylece, bir uzmanın iş ve kişisel nitelikleri hakkında başkalarının görüşlerinin bir tür “fotoğrafı” elde edilir.

Herhangi bir şirket için personel belgelendirmesinin amaç ve hedefleri yaklaşık olarak aynıdır, yani:

• çalışanların yeterlilik düzeyini, profesyonellik ve birbirlerinin çalışmalarının kalitesini değerlendirme yeteneklerini belirlemek;
• yeterli ücret seviyeleri oluşturmak;
• randevular ve yer değiştirmeler hakkında bilinçli kararlar vermek;
• belirli sonuçlara ve belirli bir iş kalitesi düzeyine ulaşmak için çalışanları motive etmek;
• çalışanlar için bir eğitim programı geliştirmek, bir sonraki sertifika dönemi için amaç ve hedefler belirlemek;
• durum derecelendirmelerini ayarlayın, değişikliklerinin dinamiklerini izleyin.

Sertifikasyona hazırlanırken, kalite değerlendirme kriterlerinin (bir çalışanın görevlerini yerine getirmek için yapması gerekenlerin bir listesi) seçilmesi çok önemlidir. resmi görevler). Bir uzmanı değerlendirmek (yetkinlik) için temel kriterler, kural olarak, en önemli alanları kapsar:

• bilgi (genel ve özel);
• iş yetenekleri;
• yeni faaliyetlerde (teknolojiler, pazarlar, müşteriler) ustalaşma yeteneği;
• kişisel nitelikler ve davranış özellikleri.

Zamanla, kriterler biraz değişebilir, gerekirse başkaları tarafından değiştirilebilir: sonunda, hepsinin şirketin faaliyetlerinin ve gereksinimlerinin özelliklerine uygun olmasını sağlamak için çaba sarf etmeniz gerekir.
Bir yandan herkesin ifade edememesine özellikle dikkat edilmelidir. yapıcı eleştiriÖte yandan, bir meslektaşını rahatsız etmekten korkmadan, çok az kişi bunu yeterince algılayabilir. Bu yüzden en önemli faktör sertifikasyonun yüksek nesnelliği - sorgulama yoluyla elde edilen değerlendirmelerin anonimliği ve sonuçların gizliliği. Tüm anketlerin bilgisayar ortamında işlenmesinden sonra, ayrıntılı değerlendirmeler, bütünleyici özellikler, derecelendirme vb. ile sertifikasyon sonuçları çalışana mühürlü bir biçimde teslim edilir. Ona ek olarak, sertifika sayfalarına yalnızca ilk amirinin erişimi vardır. Bu, değerlendirilen kişinin misilleme ve olumsuz tutumlarından korkmadan birbirinizin niteliklerini değerlendirmenize olanak tanır.
Kural olarak, çalışanların kendileri sertifikasyon sonuçlarına büyük ilgi gösterir. Elde edilen sonuçları önceki sertifikasyonun sonuçlarıyla karşılaştırmaları, öz değerlendirmelerinin ekibin değerlendirmesinden ne kadar farklı olduğunu analiz etmeleri onlar için önemlidir. Bu, herkesin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemesine, eksiklikleri nasıl düzelteceğini düşünmesine ve gelecekte daha iyi sonuçlar elde etmesine yardımcı olacaktır.

360° Sertifikasyon metodolojisi arasındaki bir diğer önemli fark, birim başkanı ve astları arasında geri bildirim oluşturulmasıdır. nesnel bilgiçalışanların, yönetimin, müşterilerin patronu nasıl değerlendirdiği, onun daha fazla kişisel ve Profesyönel geliştirme. Ayrıca, astlarla birlikte acil denetçinin sertifikasyonuna katılım, ona olan ilgiyi ve güveni önemli ölçüde artırır.

Bu tekniği kullanan personel memurları, yöneticiler, meslektaşlar ve astlar tarafından belgelendirilen kişinin değerlendirmelerinde önemli tutarsızlıklar, yetersiz öz değerlendirme vb. şirket personel geliştirme programlarının uygulanması.

FAYDALAR 360 Derece SERTİFİKALAR

"360° Sertifikasyon" yaygın olarak kullanılmaktadır; oluşum personel rezervi; uzman seçimi boş pozisyon; eğitimde personelin ihtiyaçlarını belirlemek ve etkinliğini analiz etmek; uzmanların profesyonel gelişimi için planlar oluşturmak.

• Metodolojinin diğer yöntemlerle karşılaştırıldığında avantajları ve avantajları (geleneksel sertifikalandırma, modern kompleks - örneğin, Değerlendirme Merkezi aracılığıyla):
  Onaylanan (veya homojen fonksiyonel grubun) bireysel kriterlere göre değerlendirilmesi, meslektaşların samimi değerlendirmeleri ile birlikte, çalışanın şirketin gereksinimlerine uygunluğu hakkında en objektif sonuca varmanızı sağlar;
• ekibin değerlendirmesiyle öz değerlendirmenin karşılaştırılması, çalışanı gelişmeye teşvik eder. en iyi nitelikler ve meslektaşlar tarafından belirtilen eksikliklerin giderilmesi;
• mevcut ve önceki sertifikaların sonuçlarını karşılaştıran yönetici, bir uzmanın gelişim dinamiklerini izleyebilir.

HAZIRLIK VE DAVRANIŞ İÇİN ÖNERİLER 360 Derece SERTİFİKALAR

Kullanımda deneyim çeşitli şirketler hazırlanması ve sertifikasyonunun organizasyonu hakkında birkaç genel tavsiye formüle etmemize izin verir:

1. Yalnızca şirkette en az beş ila altı ay çalışmış olanların belgelendirilmesi önerilir. Çalışanın meslektaşlarını objektif olarak değerlendirebilmesi ve başkalarının da onu değerlendirebilmesi için böyle bir süre gereklidir.
2. Bir grupta 20–25 kişiden fazla olmamalıdır: Böyle bir ekipte herkes yakın temas halindedir ve birbirinin işi hakkında bir fikri vardır. Ek olarak, birçok "boş" veya rastgele derecelendirme alma riski azalır.
3. Eksiksiz ve objektif bir değerlendirme için uzman grubu en az 6-7 kişiden oluşmalıdır (kol ve/veya fonksiyonel yöneticiler, meslektaşlar ve astlar - her biri en az iki veya üç kişi).
4. Sertifikasyon arifesinde, tüm çalışanlar bunun uygulanmasına ilişkin kurallara aşina olmalıdır.
5. Her pozisyon için, 30-40 kurumsal değerlendirme kriterinden en önemli 10-12'si seçilir, örneğin: iş deneyimi; profesyonel bilgi; iş ilişkisi kafa, meslektaşlar, astlar ile; iş disiplini; işte bağımsızlık; yetki kullanımı; emek yoğunluğu; fikir ayrılığı.

Benzer şekilde, grubun mesleki özellikleri dikkate alınarak hazırlanan özel kriterler oluşturulur (örneğin, yöneticiler için - organizasyonel ve yönetsel yetenekler; astları motive etme, müşteri ile etkileşim kurma yeteneği).
6. İlk belgelendirmenin sonuçlarının idari kararlarla - personel transferleri, ücretlerdeki değişiklikler vb. ile derhal ilişkilendirilmesi önerilmez.
7. Çalışanın eksiklikleri üzerinde çalışmak için zamana ihtiyacı olduğundan, yeniden sertifikalandırmayı altı ay veya bir yıldan daha erken olmamak üzere planlamanızı tavsiye ederiz.
8. Dallanmış organizasyon yapılarında kazanılan deneyimi kullanmak için tipik bir birimde bir pilot (deneme) sertifikasyonu yapılması tavsiye edilir.
Açıklık önemlidir şirket kültürü bir şirkette, her çalışan diğer çalışanların objektif ve makul bir değerlendirmesine bağlı olduğunda ve meslektaşlarından kendisine karşı benzer bir tutuma güvenmeye alıştığında.

İyi tasarlanmış ve iyi organize edilmiş, yalnızca değerlendirmeye izin vermez insan kaynakları işletme, optimizasyonu için tüm sonraki fırsatlara sahip olmakla birlikte, aynı zamanda her çalışana kendine yeni bir bakış atma, potansiyelini daha iyi değerlendirme, neyi iyileştirmesi gerektiğini anlama, daha fazla mesleki gelişimi için bir plan hazırlama veya ayarlama veya netleştirme fırsatı verir. bir kariyer planı. Onlar. performans değerlendirme, her iki tarafa da - hem değerlendirmeyi yapan kuruluşa hem de çalışanlarına - karşılıklı yarar sağlayacak şekilde yapılandırılabilir.

Form ne olmalı?

“360 derece” yönteminin bir parçası olarak kullanılan ankette, sadece uzmanlara yani çalışanı değerlendirecek kişilere bir değerlendirme ölçeği sunmamalı, her bir ifadenin ne anlama geldiğini açıklamalı, aksi takdirde uzmanlar farklı deneyimler, ölçeklerin değerlerini farklı şekillerde yorumlayacaktır. Örneğin, anketteki sorular aşağıdaki gibi formüle edilirse: “Ivanov I.I.'nin yönetim potansiyelini değerlendirin. 1'den 5'e kadar bir ölçekte, daha sonra sıradan bir Rus çalışan için 1'den 5'e kadar bir ölçek, 5'in mükemmel, 4'ün iyi, 3'ün tatmin edici ve 2'nin yetersiz olduğu okul notlarıyla doğrudan bir benzetmedir. Gördüğünüz gibi 5 puanlık ölçek 4 puanlık bir ölçeğe dönüşüyor. Ayrıca puanların uzmanın anlayışındaki değerleri değerlendiricilerin ortaya koyduğu değerlerden farklılık gösterebilir.
Batı odaklı birçok şirket, çalışanlarının performansını değerlendirmek için aşağıdaki açıklamayla birlikte beş puanlık bir ölçek kullanır:

5 - bu kaliteyi son derece zor koşullarda göstermenize, standartlarını geliştirmenize ve başkalarına öğretmenize izin veren beceri seviyesi;
4 - kaliteyi sadece standartta değil, aynı zamanda zor koşullarda da göstermeye izin veren genişletilmiş deneyim seviyesi;
3 - çoğu çalışma durumunda kaliteyi göstermenize izin veren temel deneyim düzeyi;
2 - iş kalitesinin her zaman tezahür etmediği, ancak çalışanın tezahürünün önemini zaten anladığı ve geliştirmeye çalıştığı gelişme düzeyi;
1 - kalite gösterilmez.

Ek olarak, bir kişinin niteliklerinin dijital bir değerlendirmesini yapmaya uzmanları davet ederek, onun başkaları için ne kadar çekici olduğunu ve meslektaşlarıyla ilişkilerini ne kadar etkili bir şekilde kurabildiğini değerlendirebiliriz. Bu, test edilecek kişinin iş nitelikleri ve yetkinliğinden ziyade ekip uyumunun derecesini değerlendirebileceğimiz anlamına gelir.
Örneğin, uzmanları bir çalışanın yaratıcılığını değerlendirmeye davet ettiğimiz bir anket bloğu şöyle görünmemelidir:

• kötü
• ortalamanın altında
• orta derecede
• ortalamanın üzerinde
• yüksek

Bir uzmandan yaratıcılığı derecelendirmesini istemeden önce, bir kuruluş, terimin ne anlama geldiğini ve ne tür bir yaratıcılığın onun için kabul edilemez olduğunu açıklamalıdır. Yani, bir çalışanın niteliklerini genel olarak değil, belirli bir şirketle ilgili olarak değerlendirmek mantıklıdır. Örneğin, bir kuruluş çalışanlarında yaratıcılığı teşvik ediyorsa, anketin ilgili bölümü şöyle görünebilir:

• asla yeni tekliflerde bulunmaz, başkalarının tekliflerini reddetmez;
• işte kanıtlanmış yaklaşımlara bağlı kalmaya çalışır, yeni fikirlere ihtiyatla yaklaşır, yeni yöntemleri yalnızca yönetimin baskısı altında uygular;
• yönetim, yeni yöntemler ve teknolojiler hakkında düşünmek için önerilere kolayca yanıt verir;
  proaktif olarak yönetime yeni yaklaşımlar ve çözümler önerir;
• her zaman yeni fikirlerle dolu, yeni bir çözüm bulmak için her fırsatı değerlendiren;

Sizce, Ivanov I.I.'nin tutumunu en iyi şekilde karakterize eden belirli bir örnek verin. yeni fikirlere ve yaklaşımlara

Bir şirket için önemli olan çalışanların yaratıcılığı değil, olumlu sonuçlarıysa, anketin aynı bölümü şöyle görünebilir:

Ivanov I.I.'nin davranışını en doğru şekilde karakterize eden noktaları işaretleyin. işte:

• yeni öneriler getirmez veya önerileri genellikle ortak davanın zararına olur;
• fikirleri ve yaklaşımları bazen bazı maliyetleri düşürmeye veya maliyetlerden kaçınmaya izin verir;
• önerileri genellikle iş süreçlerinin, teknolojilerin, üretim süreçlerinin somut optimizasyonunu getirir;
• yaklaşımları ve çözümleri şirketin verimliliğini artırır;
• önerileri, şirketin işini önemli ölçüde geliştirir. Sizce, Ivanov'un önerilerinin katkısını en iyi şekilde karakterize eden belirli bir örnek verin I.I. ortak nedene.

360 derecelik değerlendirme anketinin, belirli bir kuruluş için evrensel olan bir kriterler sistemi temelinde oluşturulması çok önemlidir. Sadece bu durumda, anket sonucunda elde edilen bilgiler, halihazırda mevcut olan diğer verilerle karşılaştırılabilir.

Anketin sadece uzmanlardan sayısal puanlar vermesini istemesi değil, aynı zamanda davranışsal bir gösterge seçip bir örnek vermesini istemesi de arzu edilir. İdeal olarak, anket, otomatik bir sistem veya personel değerlendirme uzmanlarının daha sonra dijitalleştireceği yüksek kaliteli bilgiler sağlamalıdır. Böylece, sonuç olarak iki tür bilgi elde edebiliriz - nitel ve nicel. Niteliksel bilgi, bir çalışanın işte nasıl performans gösterdiğini tam olarak tanımlamanıza olanak tanır ve nicel bilgi, çalışanları birbirleriyle karşılaştırmayı mümkün kılar.

Değerlendirme sistemi şirkette sıfırdan kurulursa, anketten önce daha da zor bir görevin çözülmesi gerekecektir - bir yetkinlik modeli, bir yetkinlik değerlendirme ölçeği ve davranışsal göstergelerin bir açıklaması.

Anket formları

Değerlendirmenin şekli öncelikle prosedürün amaçlarına bağlıdır. 360 derece değerlendirmenin amacı, her şeyden önce, az sayıda çalışan (yüz kişiye kadar) hakkında yüksek kaliteli bilgi toplamaksa, anket hem kağıt üzerinde hem de elektronik ortamda olabilir. Anketler manuel olarak dağıtılır, doldurulur ve işlenir. Aynı zamanda, kural olarak, değerlendirilen her kişi, değerlendirmenin sonuçları hakkında uzmanlarla konuşabilir.

Bununla birlikte, çok sayıda çalışan 360 derece yöntemi kullanılarak değerlendiriliyorsa, bu süreç genellikle otomatikleştirilir (posta gönderme, toplama ve anketleri işleme, özel otomatik sistemler kullanılarak gerçekleştirilir). Çalışanlar, bilgi işlemcileri ile geri bildirim sağlama fırsatından pratik olarak yoksundur. Kural olarak, davalı değerlendirmesinin sonuçlarını elektronik biçimde alır.

Çalışanları belirli parametrelerde birbirleriyle karşılaştırmak için nicel verilerin toplanmasının çok önemli olduğu durumlarda (örneğin, eğitim için gruplar oluştururken) otomatik 360 derece değerlendirme sistemleri kullanılır. Biraz otomatik sistemler kendileri çalışan eğitimi için öneriler oluştururlar, bir referans listesi, elektronik kurslar, bir eğitim listesi sunarlar. Benzer programlar birkaç şirket tarafından sunulmaktadır ve maliyeti birkaç yüz ila birkaç on binlerce dolar arasındadır.

360 Derece Değerlendirme: Örnek Anket

Soru sayısı ve anketleri doldurma süresi, yöntemin başarısı için temel faktörlerdir. Çok fazla soru varsa (50'den fazla) veya anlaşılması zorsa, prosedüre resmi bir tavır alma riski vardır, insanlar cevap vermekten yorulur ve bu da sonuçların güvenilirliğinde bir azalmaya yol açacaktır.

Ankete daha yakından bakalım.

Açıklama Soruları

Soru ifadelerinin doğru ifade edilmesi çok önemlidir (anket, genellikle daha evrensel ve uygun bir formu temsil eden ifadeler olmasına rağmen, kapalı sorulardan da oluşabilir). Değerlendirilmesi planlanan temel yetkinlikleri kapsamalıdır. Şirket ne kadar kaliteye ihtiyaç duyarsa, ankete o kadar çok soru eklenmelidir. Anlaşılır olmaları ve karmaşık veya belirsiz terimler kullanmamaları çok önemlidir.

Başarısız bir soru cümlesi örneği: "Diğer insanların özelliklerine karşı hoşgörülü" - tüm katılımcılar bu terimi bilmeyebilir. Başka bir örnek: "Bir çatışmada, çözümlerden taviz vermeye eğilimlidir." Cevap, kişinin uzlaşma stratejisini nasıl anladığına bağlıdır. Belki de bunu günlük düzeyde başkalarıyla yarı yolda buluşma arzusu olarak algılıyor veya en başarılı olmadığını düşünüyor çünkü işbirliğini tercih ediyor (özellikle çatışma yönetimi eğitimini başarıyla tamamladıysa). Sonuç olarak, değerlendirme tamamen güvenilir olmayacaktır.

Soru-ifadeleri derlerken, çoğu durumda, aşırı cevaplar (“her zaman görünür”, “hiç görünmez”) ima eden ifadeler kullanılmamalıdır, çünkü o zaman aynı anda dürüst, nesnel ve açık olamazlar. Örneğin:

“Hiçbir şekilde yönetimin kararlarını ve şirketin stratejisini eleştirmez”;

"Ortak olan için kendi çıkarlarını her zaman feda etmeye hazır";

“Daima inisiyatif alır, rasyonelleştirme önerilerinde bulunur”;

"Asla sinirlenmez, asla olumsuz duygular göstermez."

Bu nedenle, soru ifadeleri formüle ederken aşağıdaki kurallara uyulması önerilir:

• karmaşık terimlerden ve belirsizlikten kaçının;
• herkesin anladığı kelimeler kullanın;
• aşırılıklardan kaçının (istisna, yanıtlayanların samimiyetini ve nesnelliğini kontrol etmektir).

Değerlendirme ölçeği

5 puanlık ölçekten kesinlikle kaçınmalısınız, çünkü bu, okul-öğrenci klişelerinin tezahürüne yol açar: 3 kötü ve 5 iyidir. Kısa sürede, 3'ün norm olduğuna (mükemmel değil, ancak gereksinimleri karşılar) ve 5'in mükemmel olduğuna (bu derecelendirme son derece nadirdir) içtenlikle inanmak imkansızdır. Bu nedenle, puanlardan tamamen tanımlayıcı özelliklere geçilmesi önerilir. Ek olarak, 6'dan fazla olmayan bir ölçek kullanmaya değer, çünkü daha fazlası ile katılımcının kafası karışabilir.

Derecelendirme ölçeğinin yanı sıra, tüm çalışanlar bir meslektaştaki kesinlikle tüm yetkinliklerin tezahürünü görme fırsatına sahip olmadığı için “Bilgim yok” sütunu da bulunmalıdır. Buna göre ortalama puan belirlenirken fiilen dikkate alınan not sayısı azalmaktadır.

Uç seçeneklerin ("her zaman" ve "hiçbir zaman") yer aldığı ölçek, cevapların geçerliliğini (güvenilirliğini) artırmanıza olanak tanır.

Yanıtların geçerliliğinin sağlanması

Samimiyet Ölçeği

Ankete, cevapların "aşırı" ifadesini gerektirmeyen birkaç soru-ifadenin dahil edilmesi önerilir. Çalışmaya katılanların samimiyetini bulmaya yardımcı olurlar. Örneğin, bu tür ifadeler söz konusu olduğunda açık kutupsal değerlendirmeler yapmak mümkün değildir:

“Küçük detaylarda bile hata yapmaz”;

“Hiçbir zaman insanları kayırmaz, kişisel beğeni ve beğenilerden daima kaçınır”;

“Yönetim vb. kararları kesinlikle olumlu algılar.”

Değerlendirici, bu soru ifadelerine “aşırı” bir cevap verirse, bu onun samimiyetsizliğini (kural olarak, iyi niyetlerden, örneğin bir meslektaşına sempati duymadan işaretleri abartması) veya resmi bir yaklaşımını gösterir. anket.

Böyle bir cevap 1-2 kez verildiğinde, tahmini puanı 1 birim düşürmeye değer, ancak bu tür birçok seçenek varsa, sonuçların güvenilirliği söz konusu olduğundan, bu anket genel analizden çıkarılmalıdır.

Vardiya soruları

Bazıları akran değerlendirmesi için ağırlıklı olarak aynı yanıtları seçme eğilimindedir. Çoğu zaman, bu ortalama bir değerlendirme seçeneği değildir (“vakaların yaklaşık yarısında görünür”), ancak “her zaman görünür” veya “çoğu durumda kendini gösterir” gibi istikrarlı bir yanıt seçimidir. Bu yaklaşımı seçen çalışan, soruları ve cevapları resmen düşünmez. Bundan kaçınmak için, en iyi cevabın “Hiçbir zaman göstermediği” olan soru anketine dahil edilmesi, bundan kaçınmaya yardımcı olacaktır.

Çalışanları bu tür "değiştiricilerin" varlığı konusunda uyarmaya değer ve bu, doğru cevapların olasılığını artıracaktır.

çifte sorular

Bu sorular, değerlendirmelerin nesnellik ve geçerlilik açısından analiz edilmesine ve bu kriterleri karşılamayanların hariç tutulmasına izin verir. Sonuç olarak, iki veya üç sorunun farklı ifadelere sahip olması, ancak içerik olarak kesinlikle aynı olmasıdır (yan yana yerleştirilmemeleri önemlidir). Böyle bir çifte bir örnek:

“Bir işbirliği konumundan, yani tüm tarafların maksimum kazançta olacağı şekilde çatışmaları nasıl yöneteceğini bilir”;

“Bir çatışmada, genellikle durumu kendi çıkarları doğrultusunda sürüklemeye çalışmazlar.”

Bu türden başka bir soru türü daha var - yakın sorular. Tam kopya olmadıklarından, yanıtlarda 1 puandan fazla olmayan bir boşluk olduğu anlamına gelir, aksi takdirde sonuç düşük güvenilir olarak değerlendirilir.

Ankete Dayalı Kararlar
“360 derece” yöntemine göre değerlendirmenin her durumda öznel olduğu unutulmamalıdır, bu nedenle idari kararlar almak için bir araç olarak görülmemelidir - ödüller, cezalar, terfiler vb. çalışanlar, değerlendirmenin bu tür sonuçlarını öğrenirlerse, yanıtlar ya meslektaşları “kurma” konusundaki isteksizlik nedeniyle fazla tahmin edilecek veya puanları sabitlemek için eksik tahmin edilecektir. Çoğu yabancı şirketler 360 Derece anketi, bu uygulamanın geldiği yerde, çalışanın kendini geliştirmesi için bir araç veya (daha az sıklıkla) amiri ile ortak bir analiz konusu olarak hizmet eder.

Değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, alanları belirlemek gerekir:

A - başkalarının değerlendirmesine kıyasla fazla tahmin edilen benlik saygısı;

B - başkalarının değerlendirmesine kıyasla düşük benlik saygısı;

B - yüksek ve düşük puanlar;

D - farklı seviyelerdeki değerlendiriciler arasında aynı yetkinliklerin değerlendirilmesindeki farklılıklar.

A ve B durumlarında, tutarsızlıkların nedenini meslektaşlarınızdan ve yöneticilerden öğrenmelisiniz. Muhtemel sonuç, bir kişinin kendisini dışarıdan göremediğidir. Kesinlikle başkalarından daha sık geri bildirim almaya başlamalı, davranışı karşılaştırmalı - kendisinin ve standart olarak kabul edilen, yani bu şirket için önemli olan yetkinliklere sahip kişiler.
Durum B, güçlü yönlerin en eksiksiz resmini verir ve zayıflıklar aa işçi Bu durumda büyük bir artı, bir kişinin kendisini dışarıdan görebilmesi, etrafındakilerin ona nasıl tepki verdiğini anlayabilmesidir.

Bölüm D, hem değerlendirici hem de yöneticisi tarafından analiz için çok önemlidir. Tutarsızlıkların nedenini açıkça belirlemeye ve düşük puan veren çalışanları da içeren bu seviyelerde iletişim sırasındaki davranışlarınızı ayarlamaya değer. Bir yönetici, kendi görüşü akranları veya astları tarafından verilen derecelendirmelerden önemli ölçüde farklıysa, çalışanın davranışına daha fazla dikkat etmelidir: esaslara odaklanmak (patronunun derecelendirmesi diğerlerinden daha düşükse) veya sosyal olarak arzu edileni tanımlamayı öğrenmek davranış (derecelendirme daha yüksekse).

İşte şirketlerden birinde kullanılan bir anket örneği (herhangi bir kuruluş için evrensel, uygun olduğunu düşünmemelisiniz). Kendinizi test etmeye çalışın ve şunları vurgulayın:

• bu anket tarafından test edilen yetkinlikler;
• samimiyet ölçeği ile ilgili sorular;
• çevirme soruları;
• sorular (2 veya daha fazla olabilir), cevaplardaki fark 1 puandan fazla olmamalıdır (yinelenen sorular örneği).

360 derece anket (örnek)

Anket katılımcıları için talimatlar
Sevgili çalışan!
Bu anket, meslektaşınızın (değerlendirilen) güçlü ve zayıf yönlerini daha iyi anlamasına, daha fazla büyüme ve gelişme potansiyelini görmesine yardımcı olacaktır. Araştırma sonuçlarına göre herhangi bir teşvik veya ceza alınmayacaktır. Anonimlik ve gizliliği garanti ediyoruz. Bu konuda sizlerden en doğru, samimi ve düşünceli cevapları vermenizi rica ediyoruz. Bu kişiyle etkileşimin doğası gereği, davranışın bazı yönlerinin tezahürünü görmüyorsanız ve açıklanan durumlarda kendini nasıl gösterdiğine karar veremiyorsanız, lütfen şu yanıtı seçin: "Bilgim yok." Ayrıca bazı sorularda en iyi seçenek cevap "Her zaman tezahür eder" ve bazıları - "Asla tezahür etmez". Dikkat olmak! Ayrıca, cevapları sonucun güvenilirliğini değerlendirmemize izin verecek birkaç soru var; güvenilirliğin düşük olması durumunda, anketin tekrar doldurulması gerekecektir ki bu istenmeyen bir durumdur.
Anket ortalama 30 ila 45 dakika sürmektedir. Anketi, dikkatiniz dağılmadan, baştan sona hemen doldurmanızı öneririz. Bu şekilde zamandan tasarruf edebilir ve sonuçların güvenilirliğini artırabilirsiniz. Bir meslektaşınıza güçlü ve zayıf yönlerini anlamada ve planlamada çok yardımcı olabilirsiniz. Daha fazla gelişme ve büyüme. Samimi cevaplarınız için teşekkür ederiz!

№	Soru	Yanıtlar*
		1		2	3	4	5	6
1	Gerektiğinde popüler olmayan kararları verebilme ve savunabilme
2	Müşteri ile sorunları olması durumunda, bunları bağımsız olarak çözer, mümkün olduğunca çabuk yapmaya çalışır.
3	Astlarının çalışmalarının etkinliğinin liderlerine bağlı olduğunu anlar, durumu düzeltmeye ve gelecekte oluşmasını önlemeye çalışır.
4	Bir kararı gerekçelendirirken hem artıları hem de eksileri dikkate alır, kaynakları doğru bir şekilde hesaplar.
5	Yalnızca yönetim veya personel geliştirme departmanı tarafından teklif edildiğinde nitelikleri yükseltir
6	Öncelikleri belirlerken, iş için neyin temel olarak önemli olduğunu ve gerçekleştirilmesi zor olanı dikkate alır, bu nedenle bu işi kendisi yapmaya çalışır ve gerisini astlarına devreder.
7	Sorunlar ortaya çıktığında, bunları kendi başına aşmaya çalışır, çeşitli çözümler bulur, her birinin artılarını ve eksilerini nasıl haklı çıkaracağını bilir.
8	Uzun süreli stres durumunda, iyi bir zihinsel şekli koruyabilir.
9	Eğer bir problem ortaya çıkarsa, öncelikle nedenlerini dikkatlice inceler ve ortadan kaldırılmasından sorumlu olanları bulur.
10	Meslektaşlar ve astlar genellikle tavsiye ve yardım için bir çalışana başvururlar, onunla psikolojik olarak rahat hissederler
11	Diğer kişi veya departmanların hatası nedeniyle müşteri ile sorun çıkması durumunda, onu derhal sorunun suçlusuna yönlendirir.
12	Zor durumlarda, kolayca sinirlenebilir, iletişimde sert olabilir
13	Pazar ve ilgili alanlar hakkında en eksiksiz bilgiyi elde etmeye çalışır ve bu verileri etkin bir şekilde kullanır.
14	Belirsizlik ortamında etkin bir şekilde çalışabilme
15	Küçük detaylarda bile hata yapmaz.
16	Diğer insanlarla yapılan görüşmelerde şirketi ve değerlerini olumlu bir şekilde karakterize eder.
17	Hataları kabul etme ve onlar için sorumluluk alma becerisi
18	Asla sinirlenmez, asla olumsuz duygular göstermez
19	Ortak sorunları çözmede meslektaşları ile aynı ilgi alanlarını ve ortak dili bulmaya çalışır
20	Sonuçlar için sorumluluk kabul eder
21	Müşteri sorunlarını çözme arzusu gösterir, zor durumlarda sorumluluk alır
22	Yönetimin kararlarını ve şirket stratejisini asla ve hiçbir şekilde eleştirmez.
23	Değişiklikleri hoş karşılamaz, kanıtlanmış çözümleri tercih eder, uzun deneyimlerle onaylanır
24	Ortak çıkarlar için her zaman kendi çıkarlarını feda etmeye hazır
25	Stresli bir durumda kaybolmaz, çözüm arar ve bulur.
26	Astların yanlış davranışlarından dolayı müşteriyle ilgili sorunlar ortaya çıkarsa, onları çözüme dahil etmeye çalışır, gelecekte bu tür durumlardan nasıl kaçınılacağını öğretir.
27	Proaktif, biriminin çalışmalarını şirketin stratejilerindeki değişikliklere önceden ayarlar.
28	Kuruluştaki farklı departmanların ve işlevlerin ilişkisini ve karşılıklı bağımlılığını görür, çıkarlarını bir bütün olarak anlar.
29	Fırsatları, riskleri analiz edebilir, kaynakları hesaplayabilir ve planlayabilir
30	Bir çatışmada asla durumu çıkarları doğrultusunda sürüklemeye çalışmaz.
31	İnsanları sonuçlarına göre motive eder
32	Çalışanların profesyonel olmaları ve görevleri çerçevesinde açıkça hareket etmeleri gerektiğine, aksi takdirde insanların ayrılması gerektiğine inanır.
33	İnsanlara karşı asla taraf tutmaz, kişisel beğenilerden ve hoşlanmamalardan nasıl kaçınacağını her zaman bilir.
34	Etkileşim ve motivasyonda astın bireyselliğini belirleyebilme ve hesaba katabilme
35	Farklı sistematik yaklaşım Bir bütün olarak organizasyonun ve özelde departmanların çıkarlarını görür.
36	Temel olarak kontrol işlevlerini yerine getirir, insanlarla çalışmanın en etkili yöntemlerinin kınama ve ceza olduğuna inanır.
37	Karizmatik, kişiliğinin gücünü astlarını motive etmek için kullanır
38	Bu kişi şirkete katıldığından beri astlar önemli ilerleme kaydetti
39	Kadroyu önceden oluşturur, personel ihtiyacını doğru tespit eder
40	Personeli motive etmek için kurulur, teşvik ve kınama oranını doğru seçer
41	Bir işbirliği konumundan çatışmayı nasıl yöneteceğini bilir, ör. tüm tarafların mümkün olduğu kadar faydalanacağı şekilde.
42	Çalışanlarının eğitim ve koçluğunu organize eder, insanları geliştirir
43	Göreve konsantre olabilen, detaylara dikkat eden
44	bilir dış ortam organizasyonlar, rakipler
45	Pozisyonunu savunur, muhatabın görüşünün yanlış olduğunu düşünürse konuşmayı kısaltmaya çalışır.
46	Sürecin gerçekten iyileştirilmesi gerektiğinde inisiyatif gösterir
47	Davranış ve karar vermede şirketin değerlerini ve çıkarlarını dikkate alır.
48	Daima inisiyatif gösterir, rasyonelleştirme önerilerinde bulunur
49	Sadece kendi biriminin çıkarlarını dikkate alır, kaynaklar için rekabet eder.
50	Sorunu mümkün olduğunca hızlı ve verimli bir şekilde ve her zaman kendi başına değil, (gerekirse) uzmanların katılımıyla çözmeye çalışır.

* Yanıtlar:

1. - Hiçbir bilgim yok;
2. - her zaman ortaya çıkar
3. - çoğu durumda görünür;
4. - vakaların yaklaşık yarısında görülür;
5. - nadiren görünür;
6. - asla görünmez.

Ankete verilen cevaplar (soru türlerini ve yetkinlikleri deşifre etme)

1. Ters ölçeklemeli sorular: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Geri kalan soruların cevapları 4-5 puan düzeyindeyse, bu tür soruların cevapları olmalıdır. 1-2 puan üzerinden değerlendirilir. Ters ölçeklemeli soruların cevapları iki veya daha fazla durumda 4-5 düzeyine denk geliyorsa güvenirliği düşük olarak kabul edilir.
2. 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 sorularına açıkça olumlu cevaplar yüksek derece sosyal olarak arzu edilir olma olasılığıdır. Bu tür ikiden fazla cevap varsa, sonuçları saymamak, ancak anketi tekrar doldurmayı teklif etmeniz önerilir.
3. Cevap puanlarının 1 puandan fazla olmaması gereken soru grupları (iki veya daha fazla tutarsızlık, geçerliliği düşük olarak değerlendirmemize izin verir): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39-45 , 43-44.

Soruların yetkinlik gruplarına göre dağılımı

Kurumsal değerlere uyum (1.29. sorular, 43-50. sorular)

1. Müşteri odaklılık - 11, 21, 26.
2. Şirkete bağlılık, vatanseverlik - 16, 22, 47.
3. Sonuca yönlendirme, bunun sorumluluğu - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Girişim - 23, 46, 48.
5. Uyarlanabilirlik, yeni şeylere açıklık - 27.
6. Bağımsızlık ve karar verme becerileri - 14, 29.
7. İş ortamını anlamak - 13, 19, 28, 44.
8. Prosedürlere ve ayrıntılı çalışmaya direnç - 15, 43.
9. Stres direnci - 25.
10. Şirketteki insanlarla iletişim ve iletişim becerileri arzusu - 12, 18, 19, 45.

Yönetim becerileri (26-42. sorular)

1. Mevcut iş yönetimi - 30, 35, 41.
2. Takım yönetimi - 28, 33, 34.
3. Planlama - 27, 29, 39.
4. Eğitim - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivasyon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Materyallerin tam veya kısmi kullanımı ile site sitesine bir bağlantı gereklidir

Bilgi cehalet modundaki bir kişi, tek önemli olan, çok fakir ve gerçeği yansıtmadığı için bir tür faaliyete bağlanmaya neden olur. Onun aktivite illüzyon içinde, Shastraların talimatlarına aldırmadan, başkalarına kölelik, şiddet veya acı çekme endişesi duymadan yapılır. yürütücü: Sürekli sastraların talimatlarına aykırı faaliyetlerde bulunur, materyalist, inatçı, aldatıcı ve başkalarına hakaret etmede sofistike, tembel, kasvetli ve yavaş. anlamak: Küfrü imana, imanı küfüre ilân eder, vesvese ve karanlığın örtüsü altındadır, daima yanlış yöne yönlendirilir. Onun belirleme uyku, korku, üzüntü, kasvet ve kuruntuların üstesinden gelmeye yardımcı olmaz. Onun mutluluk kendini gerçekleştirmeye karşı kör, baştan sona hayalet gibi ve uyuşukluk, tembellik ve yanılsamadan kaynaklanır.

45-54. ayetler.

1. Kişi doğal eğilimlerine nasıl bakmalıdır?

Kişi henüz maddi doğanın modlarının üzerine çıkmadıysa, Rab'bin memnuniyeti için kişinin doğal eğilimine göre görevlerini yerine getirmelidir. Böylece, her yeri kaplayan Rab'be ibadet ederek herkes mükemmelliğe ulaşabilir.

2. Kendiniz yapmak neden daha iyidir? kendi işi başkasının işini yapmaktan daha mı?

Her birinin doğasına göre verilen görevlerin yerine getirilmesi hiçbir zaman günahkar tepkilere yol açmaz, bu nedenle kusurlu bir şekilde yerine getirilse bile kendi görevinizi yerine getirmeniz, bir başkasının görevini tam olarak yerine getirmekten daha iyidir.

Diğer insanların görevlerini yerine getirmesi aşağıdakilere yol açar: 1) kişinin kendi keyfine göre faaliyet göstermesi teşvik edilir (yani, duyu tatmini güdü olur), bu da nihayetinde kaosa yol açar; 2) toplumun temelleri sarsılır (bir kişi faaliyetinin türünü değiştirmeye karar verirse, faaliyetine bağlı olanlar zarar görebilir); 3) bir kişi, doğal olarak eğilimi olmayan bir şeyle meşgul olur, bu onu tatminsizliğe neden olur ve ahlaki bozulmayı tehdit eder. (Başkalarının görevlerini yerine getirmek göründüğü kadar kolay değildir, çünkü bizi koşullandıran eğilimler sandığımızdan çok daha derinlere kök salmıştır.)

48. ayetin ana noktalarını ve tefsirini özetleyin.

Ateşe her zaman duman eşlik ettiği gibi, tüm faaliyetler de maddi doğanın modları tarafından kirletilir. Buna rağmen varsa profesyonel aktivite Krishna'nın memnuniyeti için yapılırsa, bu aktivitenin doğasında bulunan tüm kusurlar ortadan kaldırılır. Bu nedenle, bir kişi, bu faaliyet kusurlarla dolu olsa bile, kendisine verilen görevleri yerine getirmelidir.

4. Krişna bilincindeki bir kişi neden otomatik olarak bir sannyasi olur?

Gerçek feragat, bir kişinin sürekli olarak kendisinin Yüce Rab'bin bir parçası olduğunun farkında olması ve bu nedenle çalışmalarının sonuçlarından Yüce'nin yararlanması gerektiğini düşünmesi anlamına gelir. Bu Krişna bilincidir. Böylece Krishna Bilincinde hareket eden kişi gerçek bir sannyasi'dir. maddi hiçbir şeye bağlı değildir.

5. Adanmışlık hizmeti Brahman bilincine (18.55) ulaştıktan sonra başlarsa, önce kendimizi idrak edip sonra Krishna bilincine mi geçmeliyiz?

Bu gerekli değil. Adanmışlık hizmeti hem bir amaç hem de bir araçtır. Kurtuluş öncesi aşamada bhakti, kişinin sahte egodan kurtulduğu ve brahma-bhuta aşamasına ulaştığı arınma aracıdır. Kurtuluştan sonra bhakti, Krishna ile olan ebedi ilişkisinde ruhun doğal niteliğidir.

Bu nedenle, henüz özgürleşmemiş olsak bile Krishna bilinci uygulanmalıdır.

55-63. ayetler.

1. Bilim adamları ve ampirist filozoflar için "bhaktya mam abhijanati" kelimeleri ne anlama geliyor?

Yüce ilahi kişilik, spekülatörler ve inanmayanlar için anlaşılmazdır. Yüce Şahsiyet hakkındaki gerçek, yalnızca saf adanmışlık hizmetinde bulunan bir kişiye ifşa edilebilir.

2. Aşağıdaki ifadeyi yanıtlayın: "Adanan maddi enerjiyle ilgilendiğinden, karmik tepkiler almalıdır."

Tamamen Krishna bilincinde olan bir adanan için her şey ruhsaldır çünkü o her şeyi Rab'bin adanmışlık hizmetiyle meşgul eder. Rab'bin enerjisi, yalnızca ondan zevk almaya çalıştığımızda ve bir kişi Rab'bin enerjisini asıl amacına göre - Rab'bin hizmetinde - kullandığında maddi olarak hareket etmeye başlar, o zaman bu enerji manevi kalır. Bu nedenle saf bir adanan her zaman faaliyetlerinin meyve veren tepkilerinden özgürdür.

3. (18.59-60. metinlere atıfta bulunarak) "Neden Krishna için çok çalışalım?" sorusuna nasıl cevap verirsiniz?

Canlı bir varlık aktif olarak hareket etmeye zorlanır. Kişi Krishna'nın talimatlarına göre hareket etmeyi reddederse, yine de maddi kiplere göre hareket etmeye zorlanacaktır. Ancak kendini tamamen Krishna'nın hizmetine gönüllü olarak adayan kişi, koşullu yaşamın tüm engellerini aşacak ve mükemmelliğe ulaşacaktır.

64-78. ayetler.

1. Bhagavad-gita'nın 65 ve 66. ayetlerinde verilen en önemli talimatlarını kendi kelimelerinizle özetleyin.

Bilginin en gizli kısmı, kişinin Krishna'nın saf bir adananı olması gerektiğidir. her zaman O'nu düşün ve O'nun için hareket et. Rab, Krishna bilincinde olan herkesin Krishna'nın meskenine geri döneceğine söz verir. Zihninizi Lord Krishna'nın orijinal formuna sabitlemeniz önerilir. Zihnin bu form üzerinde yoğunlaşması, bilginin en gizli bölümünün özüdür.

Krishna, Arjuna'ya diğer tüm dharma biçimlerinden vazgeçerek O'na teslim olmasını tavsiye eder. Kişi tüm günahkar tepkilerden arınmadan, adanmışlık hizmetinin yoluna giremeyeceğini düşünebilir. Bu tür şüpheleri gidermek için Krishna, adananları geçmişteki günahkâr faaliyetlerinin tüm sonuçlarından kendisinin kurtaracağını söyler. Bu şekilde, sadece Krishna'ya teslim olarak, gereksiz zaman kaybından kaçınarak tüm olumlu sonuçları hemen elde edebilirsiniz.

2. Kimlere Bhagavad-gita bilimi öğretilmeli ve kimlere-Numara?

Bu gizli bilgi, dini sürecin tapasyasından geçmemiş, adanmışlık hizmetinde Rab'be hizmet etmeye hiç çalışmamış, saf adanmışlara yardım etmeyen ve özellikle Krishna'yı sadece bir kişi olarak kabul eden birine verilmemelidir. tarihsel kişilik ya da onun büyüklüğünü kıskanıyor. Bhagavad-gita sadece Krishna'yı Tanrının Yüce Şahsiyeti olarak tanımaya hazır olanlara açıklanmalıdır.

3. Bhagavad-gita'yı öğretmenin ve çalışmanın sonucu nedir?

Bu yüce sırrı Krishna'nın adanmışlarına açıklayan kişi, kesinlikle saf adanmışlık hizmetine yükselecek ve sonunda Rab'be dönecektir. Ve Bhagavad-gita'yı inançla ve kıskançlık duymadan dinleyen kişi, günahkar eylemlerin sonuçlarından kurtulur ve doğruların yaşadığı gezegenlere ulaşır.

4. Bhagavad-gita'nın (1.1 ve 18.78) ilk ve son ayetleri arasındaki bağlantıyı açıklayın.

Bhagavad Gita, Dhritarashtra'dan gelen sorularla başlar. Kral, oğullarının zaferini umuyordu. Ancak, savaş alanında olanların özünü açıkladıktan sonra, Sanjaya krala şunları söyledi: “Zafer hakkında düşünüyorsun, ama bence Krishna ve Arcuna'nın olduğu yerde kesinlikle bolluk, zafer, olağanüstü güç ve ahlak olacaktır. ” Arjuna'nın tarafında zafer garantilidir, çünkü Krishna oradaydı.