ลักษณะสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์

กระบวนการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยหลายขั้นตอน

1. ในขั้นตอนแรกของการวางแผน การตัดสินใจที่สำคัญคือการเลือกเป้าหมายขององค์กร

หลัก เป้าหมายร่วมกันองค์กร เช่น เหตุผลที่ชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่ถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ (งานที่รับผิดชอบ บทบาท การมอบหมาย) เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อปฏิบัติภารกิจนี้

ภารกิจให้รายละเอียดสถานะขององค์กรและให้ทิศทางและทิศทางในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ

พันธกิจควรรวมถึง:

1. งานขององค์กรในแง่ของบริการหลัก ลูกค้าหลัก เทคโนโลยีหลัก - เช่น กิจกรรมใดที่องค์กรเข้าร่วม

2. ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับองค์กร

3. วัฒนธรรมองค์กร - มีบรรยากาศการทำงานแบบใดในองค์กร คนแบบไหนที่ดึงดูดบรรยากาศแบบนี้

ตัวอย่างเช่น ภารกิจของกรมคุ้มครองสังคมคือการตอบสนองความต้องการทางสังคมของประชากร ภารกิจของศูนย์ช่วยเหลือสังคมเพื่อครอบครัวและเด็กคือการให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนครอบครัวและเด็กอย่างครอบคลุม

ผู้นำบางคนไม่ให้ความสำคัญกับการเลือกภารกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้นำธุรกิจ พวกเขาเชื่อว่าภารกิจคือการทำกำไร

ภารกิจแสดงถึงคุณค่าต่อองค์กร แต่ค่านิยมและเป้าหมายของผู้นำระดับบนสุดก็ส่งผลต่อองค์กรเช่นกัน นักวิจัยสังเกตว่าพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากค่านิยม (Igor Ansof) Gut และ Tigiri ชุด 6 ทิศทางคุณค่าซึ่งมีอิทธิพลต่อการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และเป้าหมายที่เลือกก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจเหล่านั้นด้วย

2. ขั้นตอนที่สอง เป้าหมายขององค์กรคุ้มครองทางสังคมถูกสร้างขึ้นและตั้งอยู่บนพื้นฐานของภารกิจขององค์กร เป้าหมายต้องมีลักษณะบางอย่าง:

เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและวัดผลได้ - ตัวอย่างเช่น เพื่อให้การสนับสนุน ครอบครัวใหญ่จดทะเบียนในแผนก (จำนวนเต็ม) ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของมหาวิทยาลัยที่ไม่ใช่ของรัฐคือการจัดฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

การปฐมนิเทศในเวลา - เมื่อบรรลุผล (ระยะยาว - 5 ปี, ระยะกลาง 1-5 ปี, ระยะสั้นไม่เกินหนึ่งปี);

เป้าหมายที่ทำได้ - เพื่อให้บริการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร เป้าหมายจะต้องทำได้ เป้าหมายควรสนับสนุนซึ่งกันและกัน - เช่น การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรขัดขวางการบรรลุเป้าหมายอื่นขององค์กร หากไม่เป็นไปตามเงื่อนไข ความขัดแย้งระหว่างแผนกอาจเกิดขึ้นในองค์กร ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของศูนย์ช่วยเหลือสังคมแก่ครอบครัวและเด็ก ได้แก่

* การตระหนักถึงสิทธิในการคุ้มครองครอบครัวและเด็กโดยรัฐ

* ส่งเสริมการพัฒนาและเสริมสร้างความเข้มแข็งของครอบครัวเช่น สถาบันทางสังคม;

* การปรับปรุงสภาพเศรษฐกิจและสังคมของชีวิตและความเป็นอยู่ที่ดีของครอบครัว;

* มีมนุษยธรรมของความสัมพันธ์ในครอบครัวกับสังคมและรัฐ

* การสร้างความสัมพันธ์ในครอบครัวที่กลมกลืนกัน

* ป้องกันการกระทำผิดและละเลยเด็กและเยาวชน

3. ในขั้นตอนที่สามของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หลังจากกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรแล้ว สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรจะถูกตรวจสอบ สภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการประเมินตามพารามิเตอร์สามประการ:

การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบ ด้านต่างๆกลยุทธ์ปัจจุบัน

ปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์

ปัจจัยใดให้โอกาสในการบรรลุเป้าหมายมากขึ้นโดยการปรับแผน

โดยส่วนใหญ่ให้ความสนใจกับปัจจัยต่างๆ เช่น สังคม เศรษฐกิจ การเมือง การพัฒนาเทคโนโลยี สภาวะตลาด กำลังแรงงาน, การลงทุน.

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กร

4. ขั้นตอนที่สี่ การสำรวจการจัดการจุดแข็งและจุดอ่อนภายในขององค์กร - การประเมินเชิงระเบียบวิธีของพื้นที่ทำงานขององค์กร ออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเชิงกลยุทธ์ การสำรวจเกี่ยวข้องกับการศึกษาปัจจัยภายในดังกล่าว ได้แก่ การตลาด ฐานะการเงิน, การผลิต, สถานะของบุคลากร, วัฒนธรรมขององค์กร:

การตลาด - ส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน นำเสนอสินค้าหรือบริการ สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ ความเป็นไปได้ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ในตลาด ประสิทธิภาพการบริการลูกค้า โอกาสในการโฆษณา ตัวอย่างเช่น การตลาดสองด้านมีความสำคัญสำหรับมหาวิทยาลัยที่ไม่ใช่ของรัฐ: การตลาด บริการการศึกษาและผู้เชี่ยวชาญ

ฐานะการเงินในปัจจุบันขององค์กรต้องนำมาพิจารณาในการวางแผนใดๆ เนื่องจากขาด ทุนสำรองสามารถทำลายกิจการใด ๆ เมื่อวิเคราะห์สถานะทางการเงิน ควรให้ความสนใจหลักกับความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนการผลิต ระดับการพึ่งพาองค์กรกับซัพพลายเออร์ ระดับของทางกายภาพและความล้าสมัยของอุปกรณ์ สำหรับองค์กร ทรงกลมทางสังคมเงื่อนไขทางการเงินจะถูกกำหนดโดยองค์กรและรูปแบบทางกฎหมาย แหล่งเงินทุนสำหรับ สถาบันสาธารณะ(ซึ่งก็คือ บริการสังคมปัจจุบัน) เป็นกองทุนงบประมาณหลัก ในเวลาเดียวกัน รัฐได้กำหนดบรรทัดฐานบางประการสำหรับการจัดหาเงินทุนตามงบประมาณของต้นทุนที่เกี่ยวข้อง ซึ่งหมายความว่าการจัดการทางการเงินควรมุ่งเป้าไปที่การปรับต้นทุนให้เหมาะสม (การเลือกสิ่งที่ดีที่สุด ทางเลือกที่ดีที่สุด). ดังนั้นหลายประเภท บริการสังคมจะได้รับเงิน ก็ยังใช้ได้ แหล่งข้อมูลเพิ่มเติมทรัพยากรทางการเงิน

การผลิต - กิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างสิ่งที่มีประโยชน์ องค์กรสามารถผลิตสินค้าหรือบริการในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งหรือไม่ มีการเข้าถึงวัสดุและเทคโนโลยีใหม่หรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นอุปกรณ์ที่ทันสมัย การผลิต กล่าวคือ การให้บริการทางสังคมเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของบริการทางสังคมทั้งหมด

สถานะพนักงาน - ประเภทพนักงาน; ความสามารถของพนักงานและผู้บริหารระดับสูง ระบบรางวัล; การพัฒนาบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงาน

วัฒนธรรม - ขนบธรรมเนียม ประเพณี ศีลธรรมและสภาพจิตใจ เป็นวัฒนธรรมภายในที่สร้างภาพลักษณ์ขององค์กรทั้งในหมู่ซัพพลายเออร์และผู้บริโภคและในตลาด ทรัพยากรแรงงานจึงดึงดูดพนักงานที่จำเป็น

5. ขั้นตอนที่ห้า การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการประเมินและตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรแล้ว ฝ่ายบริหารสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตามได้ องค์กรเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก 4 ทางเลือก:

1) จำกัดการเติบโต - ยึดติดกับองค์กรส่วนใหญ่ เป้าหมายถูกกำหนดจากสิ่งที่ได้รับก่อนหน้านี้โดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อ กลยุทธ์การเติบโตที่จำกัดถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ด้วยเทคโนโลยีคงที่ ในขณะที่องค์กรพอใจกับตำแหน่งของตน นี่เป็นแนวทางปฏิบัติที่ง่าย สะดวกที่สุด และมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

2) การเติบโต - ระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวเพิ่มขึ้นทุกปีเมื่อเทียบกับระดับตัวชี้วัดของปีที่แล้ว กลยุทธ์นี้ใช้ในอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิกด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป การเจริญเติบโตสามารถเป็นได้ทั้งภายในหรือภายนอก การเติบโตภายในคือการขยายตัวของสินค้าหรือบริการ การเติบโตภายนอก - การได้มาซึ่งบริษัทซัพพลายเออร์หรือบริษัทหนึ่งได้มาซึ่งบริษัทอื่น

3) ลด - ผู้จัดการไม่ค่อยเลือกกลยุทธ์นี้ เป้าหมายที่ตั้งไว้ด้านล่างสิ่งที่ได้รับในอดีต อาจมี 3 ตัวเลือก:

ก) การชำระบัญชี - การขายทรัพย์สินทั้งหมด

b) ตัดส่วนเกินออก - แยกบางหน่วยออก

c) การลดหรือการปรับทิศทางใหม่ - ลดกิจกรรมบางส่วน;

4) การรวมกัน - การรวมกันของหนึ่งในสามกลยุทธ์ ประเภทนี้มักจะถูกเลือกโดยบริษัทขนาดใหญ่

6. ในขั้นตอนที่หก กลยุทธ์จะถูกเลือก มีการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในระยะยาวขององค์กรนั่นคือผลลัพธ์

ทางเลือกได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ:

1) ความเสี่ยง - ระดับความเสี่ยงใดที่ถือว่ายอมรับได้ ระดับสูงความเสี่ยงสามารถทำลายองค์กร

2) ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีต - บ่อยครั้งการจัดการได้รับอิทธิพลจากกลยุทธ์ในอดีต

3) ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ (หากเป็นบริษัทร่วมทุน) - เจ้าของหุ้นจำกัดความยืดหยุ่นในการจัดการเมื่อเลือกทางเลือกอื่น (โครงสร้างทางการค้า)

4) ปัจจัยด้านเวลา - การตัดสินใจสามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร (การนำความคิดที่ดีไปใช้ในช่วงเวลาที่เลวร้ายอาจนำไปสู่การล่มสลายขององค์กร)

7. ขั้นตอนที่เจ็ดคือการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ แผนจะต้องเป็นจริง

จำเป็นต้องอาศัยองค์ประกอบหลักของการวางแผนอย่างเป็นทางการ:

1. ยุทธวิธี - กลยุทธ์ระยะสั้นที่สอดคล้องกับแผนระยะยาว ลักษณะของแผนยุทธวิธี:

ก) แผนยุทธวิธีได้รับการพัฒนาในการพัฒนายุทธศาสตร์

b) กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในระดับผู้จัดการระดับกลาง

c) ผลลัพธ์ของแผนยุทธวิธีปรากฏขึ้นอย่างรวดเร็วและสัมพันธ์กับการดำเนินการเฉพาะ (ผลของกลยุทธ์อาจปรากฏขึ้นในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า)

เป้าหมายทางยุทธวิธีของงานสังคมสงเคราะห์ในระยะนี้คือเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ที่ต้องการมากที่สุด การคุ้มครองทางสังคมประเภทของประชากรโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของเศรษฐกิจ (เนื่องจากนโยบายทางสังคมที่เป็นเป้าหมายกำลังดำเนินการอยู่)

2. นโยบาย - เป็นแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจ ซึ่งเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมาย นโยบายมักกำหนดโดยผู้จัดการระดับบนสุดเป็นระยะเวลานาน ตัวอย่างเช่น นโยบายการให้โอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันสำหรับผู้หญิง การไม่เปิดเผยความลับทางการค้าขององค์กร

3. ขั้นตอน - อธิบายการดำเนินการที่จะดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ หากสถานการณ์ในการตัดสินใจเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ฝ่ายบริหารจะใช้แนวทางปฏิบัติที่ทดสอบตามเวลา และสำหรับสิ่งนี้ ฝ่ายบริหารจะพัฒนาคำสั่งที่เป็นมาตรฐาน โดยพื้นฐานแล้ว ขั้นตอนคือการตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้ เช่น ขั้นตอนการมอบหมายเงินบำนาญชราภาพ

4. กฎ - เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายบริหารจำกัดการกระทำของพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการเฉพาะในลักษณะเฉพาะ นั่นคือกฎกำหนดสิ่งที่ควรทำในสถานการณ์เดียวโดยเฉพาะ กฎแตกต่างจากขั้นตอนที่ออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะและจำกัด ขั้นตอนได้รับการออกแบบสำหรับสถานการณ์ที่มีลำดับของการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันหลายอย่างเกิดขึ้น

บางครั้งมีความขัดแย้งเกิดขึ้นจากการที่พนักงานไม่ปฏิบัติตามกฎระเบียบและขั้นตอนการปฏิบัติงาน เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้นำต้องแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบเกี่ยวกับเป้าหมายของกฎเกณฑ์ อธิบายว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องทำงานให้ตรงตามที่กำหนดไว้ในกฎหรือขั้นตอน

จำเป็นต้องมีการจัดการการดำเนินการเพื่อดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ พิจารณาเครื่องมือการจัดการที่ให้ความสม่ำเสมอ:

งบประมาณเป็นวิธีการจัดสรรทรัพยากรเชิงปริมาณเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณ

การจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนที่พึ่งพากันและสัมพันธ์กัน:

ก) การพัฒนาข้อความเป้าหมายที่ชัดเจนและรัดกุม

b) การพัฒนาแผนงานจริงเพื่อให้บรรลุ;

ค) การเฝ้าติดตาม การวัดผล และการประเมินงานและผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ

d) การดำเนินการแก้ไขเพื่อให้บรรลุผลตามแผน

1) ขั้นตอนแรก - การพัฒนาเป้าหมาย - ทำซ้ำรูปแบบของกระบวนการวางแผน

หลังจากพัฒนาเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นสำหรับองค์กรแล้ว ผู้จัดการจะกำหนดเป้าหมายเหล่านี้สำหรับพนักงาน ระดับถัดไปลงบรรทัด ผู้จัดการควรสนับสนุนพนักงานในด้านต่อไปนี้: ข้อมูล; ชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างระดับอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ การสนับสนุนจากเจ้าหน้าที่ การประสานงานในแนวนอนและแนวตั้ง ทรัพยากร.

2) ในขั้นตอนที่สองของการจัดการตามเป้าหมายจะมีการกำหนดงานหลักและมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมหลัก การชี้แจงบทบาท ความสัมพันธ์ การมอบอำนาจที่เกี่ยวข้อง การประมาณเวลาที่ใช้ในการดำเนินงานหลักแต่ละครั้ง กำหนดทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการแต่ละครั้ง ตรวจสอบกำหนดเวลาและแก้ไขแผนปฏิบัติการ

3) หลังจากสิ้นสุดระยะเวลาที่กำหนด ระดับของความสำเร็จของเป้าหมาย การระบุปัญหาและอุปสรรค การกำหนดสาเหตุของปัญหา การระบุความต้องการส่วนบุคคลและรางวัลสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

4) หากไม่บรรลุวัตถุประสงค์ ฝ่ายบริหารได้กำหนดเหตุผลที่แน่นอนแล้ว จำเป็นต้องตัดสินใจว่าควรดำเนินการใดเพื่อแก้ไขส่วนเบี่ยงเบน

5) หากบรรลุเป้าหมาย การจัดการโดยกระบวนการเป้าหมายสามารถเริ่มต้นได้อีกครั้ง - ด้วยการกำหนดเป้าหมายสำหรับช่วงเวลาที่จะถึงนี้

8. ขั้นตอนที่แปด การประเมินแผนกลยุทธ์ดำเนินการโดยเปรียบเทียบผลงานกับวัตถุประสงค์ การประเมินควรดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง เมื่อประเมินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ควรตอบคำถาม 5 ข้อ:

1. กลยุทธ์ภายในสอดคล้องกับความสามารถขององค์กรหรือไม่?

2. กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้หรือไม่?

3. องค์กรมีทรัพยากรเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปใช้หรือไม่?

4. กลยุทธ์คำนึงถึงอันตรายและโอกาสภายนอกหรือไม่?

5. กลยุทธ์เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการใช้ทรัพยากรขององค์กรหรือไม่?

เกณฑ์การประเมิน: เชิงปริมาณ (การเติบโตของปริมาณการบริการ ระดับของต้นทุน); คุณภาพ (ความสามารถในการดึงดูดผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ขยายขอบเขตการบริการให้กับลูกค้า คว้าโอกาส)

หลังจากเลือกกลยุทธ์และพัฒนาแผนแล้ว ฝ่ายบริหารจะต้องพิจารณาว่าโครงสร้างขององค์กรมีส่วนในการบรรลุเป้าหมายหรือไม่ กลยุทธ์กำหนดโครงสร้าง โครงสร้างควรสะท้อนถึงกลยุทธ์เสมอ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีของการจัดการ งานสังคมสงเคราะห์ทิศทางหลักของการพัฒนาสามารถสรุปได้ในแนวคิดของงานสังคมสงเคราะห์และรูปแบบการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมของการจัดการงานสังคมสงเคราะห์ นักสังคมสงเคราะห์สามารถมีส่วนร่วมในการวางแผนโครงการนโยบายสังคม

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในฐานะที่เป็นหน้าที่การจัดการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นรากฐานที่สร้างระบบทั้งหมดของฟังก์ชันการจัดการ หรือพื้นฐานของโครงสร้างการทำงานของระบบการจัดการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่สร้างระบบเป้าหมายสำหรับการทำงานขององค์กรและรวมความพยายามของทีมงานทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นชุดของขั้นตอนและการตัดสินใจโดยพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการทำงานขององค์กร ตรรกะของคำจำกัดความนี้มีดังนี้ กิจกรรมของอุปกรณ์การจัดการและการตัดสินใจบนพื้นฐานของรูปแบบกลยุทธ์สำหรับการทำงานขององค์กร ซึ่งช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมาย

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ใช้ยืนยันการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในด้านกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ภารกิจหลักคือการให้นวัตกรรมและ การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จำเป็นสำหรับชีวิตวิสาหกิจ ในกระบวนการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยกิจกรรมสี่ประเภท (หน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์) (รูปที่ 4.2) ซึ่งรวมถึง:

การกระจายทรัพยากร การปรับตัวเข้ากับ สภาพแวดล้อมภายนอก, การประสานงานและระเบียบภายใน, การเปลี่ยนแปลงองค์กร.

1. การกระจายทรัพยากรกระบวนการนี้รวมถึงการวางแผนการกระจายทรัพยากร เช่น วัสดุ การเงิน แรงงาน แหล่งข้อมูล ฯลฯ กลยุทธ์การดำเนินงานขององค์กรไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับการขยายธุรกิจ ตอบสนองความต้องการของตลาด แต่ยังรวมถึงการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ การลดต้นทุนการผลิตอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น การกระจายทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพระหว่างธุรกิจต่างๆ การค้นหาการใช้เหตุผลร่วมกันจึงเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกการปรับตัวควรตีความในความหมายกว้างๆ ของคำว่า การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปของการจัดการ สภาพแวดล้อมทางตลาดที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานธุรกิจมักจะมีเงื่อนไขที่ดีและไม่เอื้ออำนวย (ข้อดีและภัยคุกคาม) หน้าที่ของหน้าที่นี้คือการปรับกลไกทางเศรษฐกิจขององค์กรให้เข้ากับเงื่อนไขเหล่านี้ กล่าวคือ เพื่อใช้ประโยชน์จากความได้เปรียบในการแข่งขันและป้องกันภัยคุกคามต่างๆ แน่นอนว่าฟังก์ชันเหล่านี้ยังดำเนินการในการจัดการปัจจุบันขององค์กรอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ประสิทธิผลของการจัดการการปฏิบัติงานจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อ ความได้เปรียบในการแข่งขันและจะมองเห็นอุปสรรคได้ล่วงหน้า กล่าวคือ วางแผน ในเรื่องนี้ งานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการให้โอกาสใหม่ที่ดีแก่องค์กร โดยการสร้างกลไกที่เหมาะสมสำหรับการปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

3. การประสานงานและระเบียบฟังก์ชั่นนี้เกี่ยวข้องกับการประสานงานของความพยายาม แผนกโครงสร้างบริษัท (องค์กร อุตสาหกรรม การประชุมเชิงปฏิบัติการ) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยแผนกลยุทธ์ กลยุทธ์ขององค์กรรวมถึงระบบที่ซับซ้อนของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่มีความสัมพันธ์กัน การสลายตัวของเป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้ทำให้สามารถแบ่งออกเป็นส่วนประกอบย่อยๆ และมอบหมายให้หน่วยโครงสร้างและผู้ดำเนินการที่เกี่ยวข้อง กระบวนการนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ แต่อยู่บนพื้นฐานที่วางแผนไว้ในแผนกลยุทธ์ ดังนั้นองค์ประกอบทั้งหมดของแผนกลยุทธ์จึงต้องเชื่อมโยงกันในแง่ของทรัพยากร หน่วยโครงสร้างและผู้ปฏิบัติงาน และกระบวนการทำงาน การเชื่อมโยงนี้ทำให้มั่นใจได้โดยระบบสำหรับการก่อตัวของตัวบ่งชี้การวางแผน (ดูบทที่ 1) รวมถึงการมีอยู่ที่องค์กรในเครื่องมือการจัดการของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรือผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบในการประสานงาน วัตถุประสงค์ของการประสานงานและระเบียบข้อบังคับคือการดำเนินการผลิตภายใน

4. การเปลี่ยนแปลงขององค์กรกิจกรรมนี้จัดให้มีการจัดตั้งองค์กรที่รับรองการประสานงานของบุคลากรฝ่ายบริหาร การพัฒนาความคิดของผู้จัดการ และคำนึงถึงประสบการณ์ในอดีตในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในท้ายที่สุด หน้าที่นี้ปรากฏให้เห็นในการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงขององค์กรต่างๆ ในองค์กร: การแจกจ่ายหน้าที่การจัดการ อำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานของอุปกรณ์การจัดการ การสร้างระบบแรงจูงใจที่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายของแผนยุทธศาสตร์ ฯลฯ สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนแปลงองค์กรเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากปฏิกิริยาขององค์กรต่อสถานการณ์ปัจจุบัน ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับการจัดการสถานการณ์ แต่เป็นผลมาจากการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมการจัดการประเภทที่แยกต่างหากกำหนดข้อกำหนดจำนวนหนึ่งสำหรับพนักงานของอุปกรณ์การจัดการโดยถือว่ามีองค์ประกอบห้าประการ:

องค์ประกอบแรกคือความสามารถในการจำลองสถานการณ์ กระบวนการนี้ขึ้นอยู่กับมุมมองแบบองค์รวมของสถานการณ์ ซึ่งรวมถึงความสามารถในการเข้าใจรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ระหว่างความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคของผู้ซื้อ คู่แข่งด้วยคุณภาพของผลิตภัณฑ์และความต้องการของบริษัทของตนเอง เช่น ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ดังนั้น ส่วนที่สำคัญที่สุดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ อย่างไรก็ตาม ความซับซ้อนและความไม่สอดคล้องกันของข้อมูลเบื้องต้นทำให้เกิดความซับซ้อนและความแปรปรวนของงานวิเคราะห์ที่ดำเนินการภายในกรอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ทำให้ยากต่อการจำลองสถานการณ์ ในเรื่องนี้ บทบาทของนักวิเคราะห์แทบจะไม่สามารถประเมินได้: ยิ่งความสามารถในการสรุปของเขามากเท่าไหร่ ความเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบที่ก่อให้เกิดสถานการณ์ก็ชัดเจนมากขึ้นเท่านั้น ความสามารถในการย้ายจากรูปธรรมไปสู่นามธรรมและในทางกลับกันเป็นเงื่อนไขที่สำคัญสำหรับความสามารถในเรื่องของกลยุทธ์ ด้วยความสามารถนี้ในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ คุณจะสามารถระบุความต้องการและความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงในบริษัทได้

องค์ประกอบที่สองคือความสามารถในการระบุความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงในบริษัท ความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและองค์กรในเงื่อนไข เศรษฐกิจตลาดสูงกว่าที่วางแผนไว้มาก ซึ่งอธิบายได้จากไดนามิกที่มากขึ้นของสภาพแวดล้อมของตลาดภายนอก ในเงื่อนไขของการผูกขาด การเปลี่ยนแปลงใดๆ มีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาการขยายตัวของบริษัท ตอนนี้ตัวแปรเหล่านี้แสดงโดยตัวแปรต่างๆ ที่บ่งบอกถึงคุณลักษณะของบริษัท ตั้งแต่ประสิทธิภาพของต้นทุนการผลิตไปจนถึงทัศนคติของบริษัทต่อความเสี่ยง ซึ่งรวมถึงระบบการตั้งชื่อ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และบริการหลังการขาย การพิจารณาความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงต้องใช้ความสามารถสองประเภท:

ความเต็มใจของพนักงานของเครื่องมือการจัดการที่จะตอบสนองต่อแนวโน้มที่เกิดขึ้น จากการกระทำของปัจจัยที่ทราบในอุตสาหกรรม

ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค สติปัญญา สัญชาตญาณ ความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของผู้จัดการ ซึ่งช่วยให้บริษัทพร้อมสำหรับการดำเนินการในสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน เพื่อค้นหาโอกาสในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยอาศัยปัจจัยที่รู้จักและไม่ทราบสาเหตุร่วมกัน

องค์ประกอบที่สามคือความสามารถในการพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง การค้นหากลยุทธ์ที่มีเหตุผลเป็นกระบวนการทางปัญญาและสร้างสรรค์ในการค้นหาตัวเลือกที่ยอมรับได้สำหรับการทำงานขององค์กร มันขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในการคาดการณ์การพัฒนาของสถานการณ์ เพื่อสร้าง "โมเสค" ของเหตุการณ์ในอนาคตขึ้นมาใหม่จากปัจจัยที่แตกต่างกัน ผู้พัฒนาแผนกลยุทธ์ควรสามารถเขียนสถานการณ์ต่างๆ และมีความเชี่ยวชาญในเครื่องมือพยากรณ์

ประการที่สี่คือความสามารถในการใช้วิธีการที่เชื่อถือได้ในการเปลี่ยนแปลง คลังแสงของวิธีการและวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ค่อนข้างใหญ่ ประกอบด้วย: แบบจำลองเชิงกลยุทธ์ตามวิธีการวิจัยการปฏิบัติงาน เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน (BCG); เส้นโค้งประสบการณ์ รุ่น McKinsey "75"; แผนภูมิความสามารถในการทำกำไรของ Mysigma เป็นต้น แบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์เหล่านี้และอื่นๆ จะมีการหารือโดยละเอียดในผลงานของ B. Karlof "กลยุทธ์ทางธุรกิจ"

องค์ประกอบที่ห้าคือความสามารถในการใช้กลยุทธ์ มีความเชื่อมโยงสองทางระหว่างกลยุทธ์ที่เป็นแผนทางวิทยาศาสตร์กับกิจกรรมเชิงปฏิบัติของพนักงานในองค์กร ในอีกด้านหนึ่ง การกระทำใด ๆ ที่ไม่ได้รับการสนับสนุนจากแผนมักจะไร้ประโยชน์ ในทางกลับกัน กระบวนการคิดซึ่งไม่ได้มาพร้อมกับการปฏิบัติจริงก็ไร้ผลเช่นกัน ดังนั้นพนักงานขององค์กรที่มีส่วนร่วมในการดำเนินการตามกลยุทธ์ต้องรู้จักเทคโนโลยี

คำว่า "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ถูกนำมาใช้ในช่วงเปลี่ยนยุค 60 และ 70 เพื่อแยกความแตกต่างระหว่างการจัดการปัจจุบันที่ระดับการผลิตและการจัดการที่ดำเนินการในระดับสูงสุด อย่างไรก็ตาม จากนี้ไป บริษัทไม่ได้ทำหน้าที่นี้เลยก่อนช่วงเวลานี้ ความจำเป็นในการแยกแยะระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดการในปัจจุบันนั้น ประการแรก มีสองสถานการณ์: ลักษณะของการจัดการเงินทุนและการจัดการการผลิต เงื่อนไขทางธุรกิจ

ระบบการจัดการองค์กรที่ขยายใหญ่ขึ้นในระบบเศรษฐกิจการตลาดสามารถแสดงเป็นสามองค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน แต่ค่อนข้างอิสระ (ระดับ): การบริหาร; องค์กร; การจัดการ.

การบริหารที่เป็นหัวข้อของการจัดการจะแสดงโดยเจ้าของทุนขององค์กรเช่นใน การร่วมทุน- ผู้ถือหุ้น เพื่อให้บริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ | องค์กรการบริหารสร้างองค์กรที่เหมาะสมซึ่งแสดงโดยเครื่องมือการจัดการและข้อบังคับของงาน การสร้างองค์กรที่มีเหตุผลนั้นดำเนินการนอกเหนือจากเจ้าของทุนขององค์กรโดยผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง - ผู้จัดงานการผลิตและการจัดการ เพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรภายใต้กรอบขององค์กรที่จัดตั้งขึ้น ฝ่ายบริหารได้ว่าจ้างพนักงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่เรียกว่าผู้จัดการ เงื่อนไขของแผนกดังกล่าวคือบุคคลคนเดียวกันสามารถอยู่ในสามช่วงตึกได้พร้อมกัน ตัวอย่างเช่น ผู้ถือหุ้นสามารถเป็นพนักงานของบริษัทได้ กล่าวคือ ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการและผู้จัดงาน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่จะพูดถึงการจัดการสามระดับ: บน กลาง และล่าง ผู้นำในระดับสูงสุด (สถาบัน) ซึ่งเป็นตัวแทนของฝ่ายบริหาร ส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนระยะยาว (ระยะยาว) การกำหนดเป้าหมาย การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงประเภทต่างๆ การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกเช่น สิ่งที่เราเรียกว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างซึ่งส่วนใหญ่แสดงโดยผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างภายในกรอบของกลยุทธ์ที่พัฒนาในระดับสูงสุดจะทำหน้าที่ในการจัดการกระบวนการและการดำเนินงานซึ่งเป็นกลยุทธ์ขององค์กร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (ที่คาดหวัง) และยุทธวิธี (ปัจจุบัน) มีลักษณะเฉพาะ วิธีการ และอัลกอริธึมการนำไปใช้ ในฐานะที่เป็นแนวคิดชั้นนำ ซึ่งสะท้อนถึงแก่นแท้ของการเปลี่ยนผ่านไปสู่การวางแผนเชิงกลยุทธ์จากการจัดการปัจจุบัน คือความจำเป็นในการเปลี่ยนจุดเน้นของผู้บริหารระดับสูงไปยังสภาพแวดล้อมขององค์กร เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในเวลาที่เหมาะสมและเหมาะสม

ความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานสามารถเห็นได้จากคุณลักษณะการออกแบบจำนวนหนึ่งซึ่งเสนอโดยนักทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เชื่อถือได้ (Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce and Robertson, 1985 และอื่นๆ) ( ตารางที่ 4.1)

	ลักษณะเปรียบเทียบของสัญญาณของการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน
ป้าย		การจัดการการดำเนินงาน	การจัดการเชิงกลยุทธ์
1. ภารกิจ (วัตถุประสงค์) ของวิสาหกิจ		กิจการมีอยู่เพื่อการผลิตสินค้าและบริการเพื่อรับรายได้จากการขาย	ความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาวโดยการสร้างสมดุลแบบไดนามิกกับสภาพแวดล้อมภายนอก
2. เน้นการบริหารจัดการ		โครงสร้างภายในองค์กร หาวิธีการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ	สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร สร้างความได้เปรียบและอุปสรรคในการแข่งขัน ติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม
3. การบัญชีสำหรับปัจจัยด้านเวลา		ปฐมนิเทศในระยะกลางและระยะสั้น	มุมมองระยะยาว
4. ปัจจัยในการสร้างระบบควบคุม		หน้าที่ วิธีการ โครงสร้างองค์กรของการจัดการ เทคนิคและเทคโนโลยีการจัดการ องค์กรและกระบวนการจัดการ	สิ่งจูงใจด้านบุคลากร ศีลธรรม และวัตถุ การสนับสนุนข้อมูล การตลาด
5. การบริหารงานบุคคล		มองพนักงานเป็นทรัพยากรขององค์กร	มองพนักงานเป็นศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค แหล่งที่มาของความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กร
6. การประเมินประสิทธิผล		ประสิทธิภาพทรัพยากร	ความเร็วและความเพียงพอของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการวางแผนประเภทหนึ่งที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานของกิจกรรมขององค์กร จัดกิจกรรมการผลิตตามความต้องการของผู้บริโภค ให้การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในองค์กร เพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถอยู่รอดและบรรลุเป้าหมายในระยะยาว

การขาดแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรมักเป็นสาเหตุหลักของความพ่ายแพ้ในการต่อสู้ทางการตลาด สิ่งนี้สามารถแสดงออกได้ในสองรูปแบบโดยแสดงลักษณะของเพลงและลำดับของการพัฒนาแผน

ประการแรก องค์กรวางแผนกิจกรรมตามสมมติฐานที่ว่าสภาพแวดล้อมภายนอกจะไม่เปลี่ยนแปลงเลย หรือจะไม่ได้รับการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพที่อาจส่งผลต่อชีวิตขององค์กร ในทางปฏิบัติ แนวทางนี้ก่อให้เกิดความปรารถนาที่จะจัดทำแผนระยะยาวที่ควบคุมกระบวนการและการดำเนินงานทางธุรกิจอย่างเข้มงวด ไม่ให้มีความเป็นไปได้ในการปรับตัว แผนดังกล่าวอยู่บนพื้นฐานของการประมาณการของการดำเนินธุรกิจที่มีอยู่ในอนาคต ในขณะเดียวกัน แผนกลยุทธ์ควรจัดให้มีสิ่งที่องค์กรต้องทำในวันนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการในอนาคต โดยอิงจากข้อเท็จจริงที่ว่าสภาพแวดล้อมภายนอกจะเปลี่ยนไป ดังนั้น งานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการคาดการณ์สภาวะแวดล้อมภายนอกที่สัมพันธ์กับองค์กรในอนาคต และร่างชุดของมาตรการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมายในการทำงานขององค์กร

ประการที่สอง ในแนวทางดั้งเดิมในการวางแผน การพัฒนาแผนเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความสามารถภายในและทรัพยากรขององค์กร ในกรณีนี้ตามกฎแล้วปรากฎว่า บริษัท ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้เนื่องจากความสำเร็จนี้เกี่ยวข้องกับความต้องการของตลาดและพฤติกรรมของคู่แข่ง การวิเคราะห์โดยละเอียดของความสามารถภายในช่วยให้

กำหนดจำนวนผลิตภัณฑ์ที่บริษัทสามารถผลิตได้ เช่น กำลังการผลิตขององค์กรและระดับต้นทุนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ปริมาณนี้ จำนวนสินค้าที่ขายและราคาขายยังไม่ทราบ ดังนั้นเทคนิคการวางแผนนี้จึงขัดกับแนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จากการวิจัยตลาด

โครงสร้างการวางแผนกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นชุดแบบไดนามิกของกระบวนการจัดการที่เกี่ยวข้องกัน 6 กระบวนการ ซึ่งเป็นไปตามเหตุผลหนึ่งจากอีกกระบวนการหนึ่ง ในขณะเดียวกันก็มีการตอบรับที่มั่นคงและอิทธิพลของแต่ละกระบวนการที่มีต่อกระบวนการอื่นๆ

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

คำจำกัดความของภารกิจขององค์กร องค์กร

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการทำงานขององค์กร องค์กร

การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

การประเมินและวิเคราะห์โครงสร้างภายใน

การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของกลยุทธ์

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (ยกเว้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์) ยังรวมถึง:

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์

ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 4.3 การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์บางครั้งถูกมองว่าเป็นคำพ้องความหมายสำหรับคำว่า "การวางแผนเชิงกลยุทธ์" อย่างไรก็ตามมันไม่ใช่ การจัดการเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว ยังมีกลไกในการดำเนินการตัดสินใจ

องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

1. คำจำกัดความของภารกิจขององค์กรกระบวนการนี้ประกอบด้วยการกำหนดความหมายของการมีอยู่ของบริษัท วัตถุประสงค์ บทบาท และสถานที่ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ในวรรณคดีต่างประเทศ คำนี้มักจะเรียกว่าพันธกิจขององค์กรหรือแนวคิดทางธุรกิจ เป็นลักษณะทิศทางในธุรกิจที่บริษัทต่างๆ ได้รับคำแนะนำจากความต้องการของตลาด ธรรมชาติของผู้บริโภค คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ และความสามารถในการแข่งขัน

2. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เพื่ออธิบายลักษณะและระดับของการเรียกร้องทางธุรกิจที่มีอยู่ในธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่ง จะใช้คำว่า "เป้าหมาย" และ "วัตถุประสงค์" เป้าหมายและวัตถุประสงค์ควรสะท้อนถึงระดับการบริการลูกค้า ควรสร้างแรงจูงใจให้คนทำงานในบริษัท รูปภาพเป้าหมายต้องมีเป้าหมายอย่างน้อยสี่ประเภท:

เป้าหมายเชิงปริมาณ

เป้าหมายคุณภาพ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายทางยุทธวิธี ฯลฯ

เป้าหมายสำหรับระดับล่างของบริษัทถูกมองว่าเป็นวัตถุประสงค์

3. การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกกระบวนการนี้มักจะถือเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์สำหรับพฤติกรรม

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสองส่วน:

สภาพแวดล้อมมหภาค

สิ่งแวดล้อมในทันที

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาครวมถึงการศึกษาผลกระทบต่อบริษัทของส่วนประกอบต่างๆ ของสิ่งแวดล้อม เช่น

สถานะของเศรษฐกิจ

ข้อบังคับทางกฎหมาย;

กระบวนการทางการเมือง

สิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ

องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม

ระดับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

โครงสร้างพื้นฐาน เป็นต้น

สภาพแวดล้อมในบริเวณใกล้เคียงได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:

ผู้ซื้อ;

ซัพพลายเออร์;

คู่แข่ง;

ตลาดแรงงาน.

4. การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายใน (สิ่งแวดล้อม)การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในช่วยให้คุณสามารถกำหนดความสามารถและศักยภาพภายในที่บริษัทสามารถไว้วางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในช่วยให้คุณเข้าใจเป้าหมายของบริษัทและกำหนดภารกิจของบริษัทได้ดีขึ้น

สภาพแวดล้อมภายในได้รับการตรวจสอบในพื้นที่ต่อไปนี้:

ศักยภาพบุคลากร

องค์กรการจัดการ

การเงิน;

การตลาด;

โครงสร้างองค์กร เป็นต้น

5. การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ทางเลือกของกลยุทธ์ (ระยะที่ 5, 6)กระบวนการนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างถูกต้อง เนื่องจากเป็นการตัดสินใจว่าบริษัทจะบรรลุเป้าหมายและบรรลุภารกิจขององค์กรได้อย่างไร ในการตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการอาวุโสต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและมีร่วมกันสำหรับบริษัท ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ต้องมีความชัดเจนและชัดเจน

6. การดำเนินการตามกลยุทธ์การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่สำคัญ เพราะในกรณีของแผนจริงจะนำพาบริษัทไปสู่ความสำเร็จ มักเกิดขึ้นในทางตรงกันข้าม: แผนกลยุทธ์ที่ออกแบบมาอย่างดีสามารถ "ล้มเหลว" ได้หากไม่ดำเนินการตามขั้นตอน

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่บริษัทจะล้มเหลวในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกไว้ เหตุผลนี้:

การวิเคราะห์ที่ไม่ถูกต้องและข้อสรุปที่ผิดพลาด

การเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมภายนอก

การที่บริษัทไม่สามารถมีส่วนร่วมกับศักยภาพภายในในการดำเนินการตามกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นอำนวยความสะดวกโดยการปฏิบัติตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

เป้าหมายและกิจกรรมของกลยุทธ์ควรมีโครงสร้างที่ดี สื่อสารกับพนักงานและยอมรับโดยพวกเขา

จำเป็นต้องมีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ โดยจัดให้มีการจัดหาแผนพร้อมทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมด

7. การประเมินและการควบคุมกลยุทธ์การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการขั้นสุดท้ายที่สมเหตุสมผลในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการนี้ให้ข้อเสนอแนะระหว่างกระบวนการบรรลุเป้าหมายของแผนกลยุทธ์และเป้าหมายด้วยตนเอง วิธีการตรวจสอบให้แน่ใจว่าการปฏิบัติตามนั้นคือการควบคุม ซึ่งมีงานดังต่อไปนี้:

คำจำกัดความของระบบพารามิเตอร์ควบคุม

การประเมินสถานะของพารามิเตอร์ของวัตถุควบคุม

ค้นหาสาเหตุของการเบี่ยงเบนของพารามิเตอร์ของวัตถุจากมาตรฐาน บรรทัดฐาน และมาตรฐานอื่น ๆ ที่ยอมรับ

การปรับตัวบ่งชี้ของแผนหากจำเป็นหรือความคืบหน้าของการดำเนินการตามกลยุทธ์

งานหลักของการควบคุมดังกล่าวคือการค้นหาว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้นำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายและภารกิจของ บริษัท ในระดับใด ดังนั้น การปรับตามผลลัพธ์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์สามารถสัมพันธ์กับทั้งกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วแยกความแตกต่างของการควบคุมประเภทนี้จากการควบคุมการปฏิบัติงาน ซึ่งเป้าหมายของแผนปัจจุบันจะไม่สั่นคลอน

ข้อดีและข้อเสียของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ข้อได้เปรียบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อยู่ที่ระดับความถูกต้องที่มากขึ้นของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ความเป็นไปได้ที่มากขึ้นของการดำเนินการตามสถานการณ์จำลองที่วางแผนไว้สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์

การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในปัจจุบันเป็นไปอย่างรวดเร็วจนทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวที่จะทำนายปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการได้ ให้ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทมีวิธีการจัดทำแผนระยะยาว ให้พื้นฐานสำหรับการตัดสินใจ ช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ สร้างความมั่นใจว่ามีการบูรณาการเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานและหน่วยงานที่มีโครงสร้างทั้งหมด ของ บริษัท.

ในการปฏิบัติภายในประเทศของการจัดการองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ค่อยได้ใช้ อย่างไรก็ตาม ในอุตสาหกรรมของประเทศพัฒนาแล้ว มันกลายเป็นกฎมากกว่าที่จะเป็นข้อยกเว้น

คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ควรเสริมด้วยอันปัจจุบัน

แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในการประชุมผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท เป็นประจำทุกปี

รายละเอียดประจำปีของแผนกลยุทธ์ดำเนินการควบคู่ไปกับการพัฒนาแผนการเงินประจำปี (งบประมาณ)

บริษัทตะวันตกส่วนใหญ่เชื่อว่าควรปรับปรุงกลไกการวางแผนเชิงกลยุทธ์

นอกจากข้อดีที่เห็นได้ชัดแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียหลายประการที่จำกัดขอบเขตและกีดกันความเป็นสากลในการแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจ

ข้อเสียและข้อจำกัดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้และไม่สามารถให้คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับภาพในอนาคตได้ เนื่องจากธรรมชาติของการวางแผน สิ่งที่สามารถให้ได้คือคำอธิบายเชิงคุณภาพของรัฐที่บริษัทควรมุ่งมั่นในอนาคต ตำแหน่งใดที่สามารถทำได้และควรทำในตลาดและในธุรกิจเพื่อตอบสนองต่อ คำถามหลักไม่ว่าบริษัทจะอยู่รอดในการแข่งขันได้หรือไม่

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีอัลกอริธึมที่ชัดเจนในการร่างและดำเนินการตามแผน ทฤษฎีเชิงพรรณนาของเขาเกี่ยวข้องกับปรัชญาเฉพาะหรืออุดมการณ์ในการทำธุรกิจ ดังนั้นเครื่องมือเฉพาะส่วนใหญ่จึงขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการรายใดรายหนึ่ง และโดยทั่วไปแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการทำงานร่วมกันของสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูง ความสามารถของผู้จัดการในการนำบริษัทไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการประกันโดยปัจจัยต่อไปนี้: ความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์สูงของพนักงาน การเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก อัพเดตผลิตภัณฑ์; การปรับปรุงองค์กรการผลิต แรงงาน และการจัดการ การดำเนินการตามแผนปัจจุบัน รวมพนักงานทั้งหมดขององค์กรในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

3. กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการต้องใช้ทรัพยากรและเวลาอย่างมากเมื่อเทียบกับการวางแผนล่วงหน้าแบบเดิม เนื่องจากข้อกำหนดที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับแผนกลยุทธ์ ต้องมีความยืดหยุ่น ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ทั้งภายในองค์กรและในสภาพแวดล้อมภายนอก จำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีมากกว่าการวางแผนระยะยาว

4. ผลกระทบด้านลบของข้อผิดพลาดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มักจะร้ายแรงกว่าในการวางแผนระยะยาวแบบดั้งเดิม โศกนาฏกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นผลมาจากการคาดการณ์ที่ไม่ถูกต้องสำหรับองค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ไม่ใช่ทางเลือก ความเสี่ยงระดับสูงในการวางแผนระยะยาวสามารถอธิบายได้จากพื้นที่ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มีการตัดสินใจออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ทิศทางการลงทุน โอกาสทางธุรกิจใหม่ ฯลฯ

5. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรเสริมด้วยกลไกในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ กล่าวคือ ผลลัพธ์ไม่ได้เกิดจากการวางแผน แต่เกิดจากการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งหลักคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และนี่หมายถึง อย่างแรกเลย การสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรที่อนุญาตให้นำกลยุทธ์ไปใช้ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน องค์กรการจัดการที่ยืดหยุ่น ฯลฯ ดังนั้น การสร้างระบบย่อยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรหนึ่งๆ ควรเริ่มต้นด้วยการวางสิ่งต่าง ๆ ในระบบการจัดการ ด้วยการปรับปรุงวัฒนธรรมการจัดการโดยรวม การเสริมสร้างระเบียบวินัยด้านประสิทธิภาพ การปรับปรุงการประมวลผลข้อมูล ฯลฯ ในเรื่องนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่ยาครอบจักรวาลสำหรับความเจ็บป่วยในการบริหารทั้งหมด แต่เป็นวิธีเดียวเท่านั้น



สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และระยะยาว

กลยุทธ์คือแผนปฏิบัติการทั่วไปหรือแผนครอบคลุมโดยรวมสำหรับองค์กรที่จัดลำดับความสำคัญของปัญหา ทรัพยากร และลำดับขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามภารกิจและความสำเร็จของสายกลยุทธ์ขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการสร้างพันธกิจและเป้าหมายขององค์กร โดยเลือกกลยุทธ์เฉพาะสำหรับองค์กรเพื่อกำหนดและรับ ทรัพยากรที่จำเป็นและการจำหน่ายเพื่อให้การดำเนินงานขององค์กรมีประสิทธิผลในอนาคต ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด เมื่อองค์กรถือเป็นระบบเปิด จำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งปัจจัยภายใน (โอกาส) และปัจจัยภายนอก (อิทธิพลของผู้บริโภค คู่แข่ง ตลาดการขาย ฯลฯ)

มีสองคำจำกัดความที่กำหนดลักษณะของกระบวนการวางแผนล่วงหน้า:

• การวางแผนระยะยาว - ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาในปัจจุบัน กล่าวคือ วางแผนจากอดีตสู่อนาคต ในเวลาเดียวกันทุกรูปแบบที่ผ่านมาและ ลักษณะโครงสร้างนำไปพัฒนาต่อยอดในอนาคต
• การวางแผนเชิงกลยุทธ์.

จุดเด่นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างแผนจากอนาคตถึงปัจจุบัน มีสถานที่พิเศษสำหรับการวิเคราะห์โอกาสขององค์กรซึ่งงานคือแนวโน้ม อันตราย โอกาสและปัจเจกบุคคล เหตุฉุกเฉินที่สามารถย้อนกลับแนวโน้มปัจจุบันได้

วิธีแรก (การวางแผนระยะยาว) เป็นเรื่องปกติสำหรับการวางแผนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในขั้นตอนการพัฒนาและมีลักษณะเฉพาะที่มีเสถียรภาพ กระบวนการทางเทคโนโลยีและลักษณะ

แนวทางที่สอง (การวางแผนเชิงกลยุทธ์) มีประสิทธิภาพสำหรับกระบวนการอัปเดตผลิตภัณฑ์ การสร้างอุตสาหกรรมใหม่ และการจัดโครงสร้างใหม่ที่มีอยู่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการทำซ้ำ กล่าวคือ กระบวนการซ้ำแล้วซ้ำเล่าของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร การพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ และการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นลำดับของการดำเนินการต่อไปนี้:

• การประเมินกลยุทธ์
• การวิเคราะห์ทางเลือก
• ทางเลือกของกลยุทธ์;
• การจัดการกลยุทธ์
• การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
• การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน
• เป้าหมาย;
• ภารกิจ.

กระบวนการวางแผนมีความซับซ้อนเพราะ เนื่องจากมีการตอบรับระหว่าง ระยะต่างๆการพัฒนาของแต่ละคนสามารถทำซ้ำได้หลายครั้ง ความซับซ้อนของกระบวนการวางแผนถูกกำหนดโดยเนื้อหาของแต่ละขั้นตอน ซึ่งต้องใช้งานวิจัยจำนวนมาก

ภารกิจและเป้าหมาย

ภารกิจคือเป้าหมายโดยรวมหลักขององค์กร ซึ่งเป็นเหตุผลที่ชัดเจนในการดำรงอยู่ เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อปฏิบัติภารกิจนี้ ภารกิจไม่ควรขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันขององค์กร ไม่รับภารกิจในฐานะ เป้าหมายหลักระบุการรับกำไร tk สิ่งนี้สามารถจำกัดช่วงของเส้นทางการพัฒนาและทิศทางที่องค์กรพิจารณาอย่างมาก ซึ่งจะนำไปสู่การทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ

เป้าหมายโดยรวมขององค์กร - สร้างพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและการกำหนดเป้าหมายที่สำคัญสำหรับระบบย่อยที่สำคัญที่สุดขององค์กร:

• การตลาด;
• การผลิต;
• งานวิจัย;
• พนักงาน;
• การเงิน;
• การจัดการ.

ลักษณะเป้าหมาย:

• เป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้
• ควรมีการวางแนวเป้าหมายในเวลา (ระยะยาว - ห้าปีขึ้นไป, ระยะกลาง - ตั้งแต่ 1 ปีถึง 5 ปี, ระยะสั้น - สูงสุด 1 ปี)
• เป้าหมายจะต้องทำได้ การตั้งเป้าหมายที่เกินความสามารถขององค์กรเนื่องจากทรัพยากรที่จำกัดหรือปัจจัยภายนอกอาจเป็นหายนะได้
• วัตถุประสงค์ขององค์กรต้องสนับสนุนซึ่งกันและกัน กล่าวคือ การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรขัดขวางการบรรลุเป้าหมายอื่น

วัตถุประสงค์จะเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็ต่อเมื่อมีการพูดอย่างชัดเจน สื่อสารอย่างมีประสิทธิผล และผู้บริหารได้รับแจ้งเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ และกระตุ้นการดำเนินการทั่วทั้งองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

ช่วยให้องค์กรสามารถคาดการณ์ภัยคุกคามและโอกาสได้ทันท่วงที พัฒนาแผนฉุกเฉินสำหรับเหตุการณ์ฉุกเฉิน และพัฒนากลยุทธ์ที่จะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้และเปลี่ยนแปลง ภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นสู่โอกาสในการทำกำไร

ภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรต้องเผชิญสามารถแบ่งออกเป็นเจ็ดด้าน:

• กองกำลังทางเศรษฐกิจ
• ปัจจัยทางการเมือง
• ปัจจัยทางการตลาด
• ปัจจัยทางเทคโนโลยี
• ปัจจัยการแข่งขัน
• ปัจจัยระหว่างประเทศ
• ปัจจัยนอกระบบอื่นๆ

ทันสมัย สถานประกอบการผลิตทั้งที่นี่ในรัสเซียและต่างประเทศที่เรียกว่า ศัตรูพืช-การวิเคราะห์.

การวิเคราะห์ศัตรูพืช- นี้ เครื่องมือทางการตลาดออกแบบมาเพื่อระบุด้านการเมือง (การเมือง) เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ) สังคม (สังคม) และเทคโนโลยี (เทคโนโลยี) ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลต่อธุรกิจของบริษัท ผลของการวิเคราะห์ PEST ทำให้สามารถประเมินสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกในด้านการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ได้



การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมการจัดการที่สำคัญที่สุดในองค์กร การพัฒนา ธุรกิจใหญ่ต้องมีการสร้างแผนงานที่ออกแบบมาอย่างดี การดำเนินการตามการตัดสินใจที่จัดหาให้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนการประเมินผลงานอย่างเพียงพอ ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คืออะไร? ปัจจัยใดบ้างที่ส่งผลต่อเนื้อหาของพวกเขา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คืออะไร?

ก่อนสำรวจขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เช่น องค์ประกอบสำคัญการจัดการองค์กร พิจารณาแนวทางของนักวิจัยเพื่อทำความเข้าใจสาระสำคัญของคำศัพท์ที่เกี่ยวข้อง

มีมุมมองที่กว้างขวางตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นกระบวนการของการพัฒนาและรักษากลไกเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างเป้าหมายทางธุรกิจระยะยาวและความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายในปัจจุบัน สภาวะตลาด. งานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการระบุโดยการจัดการทรัพยากรพื้นฐานเนื่องจากการพัฒนาในอนาคตขององค์กรเป็นไปได้

ขั้นตอนการวางแผนที่สำคัญ

ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามที่นักวิจัยสามารถบันทึกได้ในรายการต่อไปนี้:

• คำจำกัดความของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่สำคัญ
• การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่องค์กรดำเนินการ (ในด้านการตลาด ด้านกฎหมาย ด้านการเมือง)
• การเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ
• การดำเนินการตามบทบัญญัติของกลยุทธ์
• การประเมินผลลัพธ์ของการแก้ไขชุดงาน

ให้เราพิจารณารายละเอียดเฉพาะของจุดที่ทำเครื่องหมายไว้อย่างละเอียดยิ่งขึ้น

ขั้นตอนการวางแผน: การกำหนดเป้าหมาย

ดังนั้น ขั้นตอนแรกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างเป้าหมายหลัก หากเรากำลังพูดถึงบริษัทที่ถือว่าเป็นการค้าและดำเนินการในตลาดเสรี รายการที่เกี่ยวข้องในแผนอาจเกี่ยวข้องกับกระบวนการขยายตลาด ดังนั้น เป้าหมายการพัฒนาธุรกิจที่สำคัญสามารถเกี่ยวข้องกับ:

• ด้วยส่วนแบ่งการตลาดเฉพาะ
• ด้วยการเพิ่มรายได้ให้กับตัวชี้วัดเฉพาะ
• ด้วยข้อกำหนดของการแสดงแบรนด์ในภูมิศาสตร์ของตลาดดังกล่าวและเช่นนั้น

การตั้งเป้าหมายส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับระยะปัจจุบันของการพัฒนาธุรกิจ ดังนั้น สำหรับธุรกิจสตาร์ทอัพ บางที ลำดับความสำคัญอาจจะใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่เท่ากัน ควบคู่ไปกับการเพิ่มขึ้นของรายได้หรือมูลค่าของสินทรัพย์ถาวร สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ การเน้นที่การพัฒนาอาจจะเกิดขึ้นจากความจำเป็นในการขยายขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของการมีอยู่ในตลาด

ขั้นตอนแรกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจรวมถึงกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับแง่มุมทางปรัชญาบางประการของการพัฒนาบริษัท กล่าวคือบริษัทสามารถตั้งเป้าหมายที่ไม่เพียงแต่จะบรรลุผลบางอย่างเท่านั้น ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจแต่ยกตัวอย่างเช่น ออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาทางสังคมและอุดมการณ์ที่สำคัญ ตัวอย่างเช่น การกระตุ้นวิทยาศาสตร์ในภูมิภาคหรือการเติบโตของความนิยมในสาขาวิชาเฉพาะทางการศึกษาใดๆ ผ่านการสร้างงานที่ต้องการคุณสมบัติที่เหมาะสมจากพนักงาน สังเกตได้ว่าธุรกิจบางประเภทโดยทั่วไปไม่คำนึงถึงด้านที่เกี่ยวข้องกับการทำกำไรเมื่อตั้งเป้าหมายที่เหมาะสม องค์ประกอบทางปรัชญาและอุดมการณ์ของการพัฒนาธุรกิจกลายเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกสำหรับพวกเขา

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าวิธีการกำหนดเป้าหมายจะเป็นอย่างไร ก็ต้องเป็นไปตามเกณฑ์หลายประการ กล่าวคือ: การปฐมนิเทศในช่วงเวลาที่กำหนด, การวัด (ในหน่วยของสกุลเงิน, จำนวนผู้เชี่ยวชาญในความเชี่ยวชาญเฉพาะ), ความสอดคล้องกับเป้าหมายอื่น ๆ, ทรัพยากรของบริษัท, ความสามารถในการควบคุม (มีวิธีตรวจสอบกระบวนการที่มาพร้อมกับความสำเร็จของ เป้าหมายเช่นเดียวกับการแทรกแซงหากจำเป็น) .

เมื่อกำหนดเป้าหมายแล้ว บริษัทสามารถเริ่มดำเนินการขั้นตอนต่อไปในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคม มาดูคุณสมบัติที่สำคัญของมันกัน

ขั้นตอนการวางแผน: การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคม

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์รวมถึงขั้นตอนที่เกี่ยวข้องดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น กับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่บริษัทดำเนินการอยู่ องค์ประกอบของสิ่งนี้สามารถเป็น: ตลาด กฎหมาย เศรษฐกิจสังคม และการเมือง

อะไรคือลักษณะที่สำคัญที่สุดของส่วนแรกของสภาพแวดล้อมทางสังคม? กลุ่มคนเหล่านี้:

• ระดับการแข่งขัน (ซึ่งสามารถประเมินได้ เช่น ตามจำนวนผู้เล่นที่ปฏิบัติงานในส่วนที่กำหนด)
• ความเข้มของอุปสงค์ในปัจจุบันและศักยภาพ
• ลักษณะโครงสร้างพื้นฐาน (คุณภาพของการสื่อสารการขนส่งที่ใช้โดยธุรกิจในการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ตลอดจนในการส่งมอบสินค้าไปยังผู้บริโภคปลายทาง)

หากเราพูดถึงองค์ประกอบทางกฎหมายของโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม สามารถเรียกลักษณะสำคัญของมันได้:

• ความเข้มข้นของการเก็บภาษีที่กำหนดโดยผู้ที่เกี่ยวข้อง นิติกรรม- ตัวอย่างเช่น รหัสภาษีของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎหมายของรัฐบาลกลางแหล่งกฎหมายระดับภูมิภาคและเทศบาลซึ่งกำหนดหลักเกณฑ์การจัดเก็บภาษีในระดับใดระดับหนึ่ง
• การมีอยู่ของอุปสรรคทางกฎหมายในการเริ่มต้นธุรกิจ (ซึ่งอาจแสดงความจำเป็นในการขอรับใบอนุญาต ใบรับรอง ใบอนุญาตอื่นๆ)
• กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยบทบัญญัติของแหล่งที่มาของกฎหมายต่างๆ ความเข้มข้นของการตรวจสอบและขั้นตอนการกำกับดูแล การรายงานภาระหน้าที่ต่อ Federal Tax Service และหน่วยงานอื่นๆ

เกี่ยวกับทรงกลมทางเศรษฐกิจและสังคมในฐานะหนึ่งในองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมทางสังคม ควรกล่าวไว้ว่าลักษณะสำคัญของมันอาจเป็นดังนี้:

• ระดับกำลังซื้อของประชากร (หากกลุ่มเป้าหมายเป็นบุคคล)
• การละลายของประเภทเป้าหมายของลูกค้าในสถานะนิติบุคคล
• อัตราการว่างงานในปัจจุบัน
• ลักษณะทางสังคมวัฒนธรรม กลุ่มเป้าหมายลูกค้า;
• ความสามารถในการละลายและความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์

องค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของสภาพแวดล้อมทางสังคมที่บริษัทจะดำเนินการและสัมพันธ์กับความจำเป็นในการวิเคราะห์คือขอบเขตทางการเมือง ในบางกรณี ขอแนะนำสำหรับบริษัทที่ประกอบเป็นขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อวิเคราะห์พื้นที่ที่ทำเครื่องหมายเป็นลำดับความสำคัญ มันเกิดขึ้นที่สถานะของการเมืองส่งผลกระทบต่อธุรกิจในระดับที่มากกว่าการคำนวณทางเศรษฐกิจบางอย่าง ลักษณะสำคัญของวงการเมืองที่เป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมทางสังคมที่บริษัทจะพัฒนา ได้แก่

• ระดับการเปิดพรมแดน ความพร้อมใช้งานของตลาดต่างประเทศบางประเภท
• ระดับการพัฒนากระบวนการประชาธิปไตยในประเทศ
• เสถียรภาพทางการเมืองโดยทั่วไป (เช่น กำหนดไว้ล่วงหน้าตามระดับความเชื่อมั่นของสาธารณชนต่อหน่วยงาน)

นักวิเคราะห์บางคนเชื่อว่ารายการนี้ควรรวมอีกหนึ่งรายการ - ระดับการแข่งขันทางการเมืองนั่นคือการมีอยู่ในระบบของสถาบันทางการเมืองของช่องทางที่บุคคลใด ๆ สามารถมีส่วนร่วมในการเลือกตั้งและการสื่อสารทางการเมืองอื่น ๆ คุณสมบัติการเลือกตั้งด้วยเหตุผลใดๆ จึงต้องลดลงเหลือน้อยที่สุด อย่างไรก็ตาม มุมมองนี้มีข้อโต้แย้ง ซึ่งอยู่ในความจริงที่ว่าการพัฒนาเศรษฐกิจและธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพสามารถดำเนินการได้แม้จะมีการแข่งขันทางการเมืองเพียงเล็กน้อย เช่น ในประเทศจีนหรือสิงคโปร์

วิธีวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคม

ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดที่กำหนดลักษณะขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เรากำลังพิจารณาคือวิธีการที่ผู้จัดการบริษัทสามารถใช้ในการแก้ปัญหาบางอย่างได้ เครื่องมือการจัดการที่ถูกต้องมีความสำคัญอย่างยิ่งในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่องค์กรดำเนินการอยู่ ลองศึกษาวิธีการที่เกี่ยวข้องในรายละเอียดเพิ่มเติม

นักวิจัยสมัยใหม่ถือว่าการวิเคราะห์ SWOT มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่ง SWOT เป็นตัวย่อของคำภาษาอังกฤษที่เน้น - " จุดแข็ง” จุดอ่อน - "จุดอ่อน" โอกาส - "โอกาส" เช่นเดียวกับภัยคุกคาม - "ภัยคุกคาม" ดังนั้น แต่ละองค์ประกอบข้างต้นของสภาพแวดล้อมทางสังคม - ตลาด ขอบเขตทางกฎหมาย เศรษฐกิจสังคม และการเมือง - สามารถศึกษาจุดแข็ง จุดอ่อนของบริษัท โอกาสและภัยคุกคามที่บ่งบอกถึงลักษณะการสื่อสารทางธุรกิจในการปฏิสัมพันธ์: กับคู่แข่ง ถ้าเราพูดถึงการวิเคราะห์ตลาด กับรัฐในแง่ของการปฏิบัติตามกฎหมาย ถ้าเราพูดถึงขอบเขตทางกฎหมาย กับผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ ถ้าเราพูดถึงขอบเขตทางสังคมและเศรษฐกิจที่มีโครงสร้างทางการเมือง

อีกวิธีหนึ่งที่โดดเด่นที่ผู้จัดการองค์กรสามารถใช้ในการพัฒนาขั้นตอนในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการศึกษาองค์ประกอบทางการตลาดของสภาพแวดล้อมทางสังคมที่บริษัทจะพัฒนา ด้วยความช่วยเหลือของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถวิเคราะห์รูปแบบธุรกิจของบริษัท และระบุด้านการสื่อสารที่มีแนวโน้มมากที่สุดและน้อยที่สุดกับผู้เล่นภายนอก ตัวเลือกการลงทุนที่มีประสิทธิภาพที่สุด แนวคิดและแนวคิดที่น่าสนใจที่สุดสำหรับการพัฒนาบริษัท

ดังนั้น หลังจากที่ปัญหาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ซึ่งรวมถึงขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมได้รับการแก้ไขแล้ว ผู้จัดการของบริษัทสามารถไปยังขั้นตอนถัดไปได้ - การเลือกกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ ลองพิจารณาในรายละเอียดเพิ่มเติม

ขั้นตอนการวางแผน: การเลือกกลยุทธ์

แผนกลยุทธ์ที่ผู้จัดการขององค์กรพิจารณาคืออะไร? ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เราพิจารณาสามารถดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ของการพัฒนาบริษัทดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น

ดังนั้น ลักษณะเฉพาะของการวางแผนสำหรับบริษัทที่เพิ่งเข้าสู่ตลาด และลำดับความสำคัญที่กำหนดโดยผู้จัดการของบริษัทที่กลายเป็นผู้เล่นหลักแล้ว อาจแตกต่างกันอย่างมาก ดังนั้น การเลือกกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทสามารถกำหนดได้เป็นส่วนใหญ่โดยขั้นตอนที่บริษัทกำลังสร้างธุรกิจ แน่นอน ผลของการศึกษาเชิงวิเคราะห์ที่ดำเนินการโดยใช้วิธี SWOT วิธีพอร์ตโฟลิโอ หรือเครื่องมืออื่นๆ จะเป็นปัจจัยสำคัญเช่นกัน

ผู้เชี่ยวชาญสมัยใหม่ระบุกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจหลักดังต่อไปนี้: ความมั่นคง การเติบโต การลดลง นอกจากนี้ยังสามารถรวมเข้าด้วยกันได้ - ในกรณีนี้ กลยุทธ์แบบผสมผสานจะถูกสร้างขึ้น มาศึกษาลักษณะเฉพาะของพวกเขากัน

กลยุทธ์ความมั่นคง

ปัจจัยหนึ่งที่กำหนดการเลือกลำดับความสำคัญในการพัฒนาบริษัทอาจเป็นได้ ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมขององค์กรที่รวมอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในกรณีที่เขาแสดงให้เห็นว่าสภาพปัจจุบันที่บริษัทต้องทำงานไม่ได้มีส่วนทำให้เติบโตอย่างแข็งขัน ฝ่ายบริหารอาจตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ด้านความมั่นคง สถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันอาจเกิดขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น งานวิเคราะห์พบว่าส่วนตลาดที่บริษัทพัฒนามีความอิ่มตัวเพียงพอ ระดับกำลังซื้อของลูกค้าเป้าหมายอยู่ในระดับปานกลาง และสถานการณ์ทางการเมืองไม่อนุญาตให้เราพึ่งพาการขยาย การปรากฏตัวของแบรนด์ในตลาดต่างประเทศ ลักษณะของกลยุทธ์ความมั่นคงหากเราพูดถึงองค์กรการค้าสมัยใหม่อาจเป็นดังนี้:

• ใช้ลำดับความสำคัญ ทุนของตัวเองบริษัท;
• แรงดึงดูดที่จำกัดของกองทุนเครดิตและการลงทุนในพอร์ต
• มุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนและเพิ่มผลกำไรขององค์กร
• รับรองการเติบโตของรายได้ - หากเป็นไปได้ เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในปัจจุบัน

โดยทั่วไป ลักษณะของขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดลำดับความสำคัญในการพัฒนาจะสะท้อนถึงความปรารถนาของบริษัทที่จะพัฒนาในระดับปานกลาง ใช้แนวทางอนุรักษ์นิยมในการบริหารธุรกิจเป็นหลัก และปฏิเสธที่จะลงทุนในแนวคิดที่มีแนวโน้มสูงที่จะเป็น ไม่ได้ผลสำหรับความน่าดึงดูดภายนอกทั้งหมด

กลยุทธ์การเติบโต

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่บริษัทจะดำเนินการสามารถแสดงให้เห็นได้ เช่น ระดับการแข่งขันในตลาดปัจจุบันอยู่ในระดับต่ำ สภาพแวดล้อมทางการเมืองเอื้ออำนวยต่อการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ต่างประเทศ และกำลังซื้อของลูกค้าเป้าหมายอยู่ในระดับสูง

ในกรณีนี้ แนวทางที่ฝ่ายบริหารสร้างขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสามารถกำหนดลักษณะได้ด้วยความต้องการของผู้นำของบริษัทเพื่อให้แน่ใจว่า:

• รายได้ที่เข้มข้นมากขึ้น อาจมาพร้อมกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นและความสามารถในการทำกำไรที่ลดลง แต่ในแง่ที่แน่นอนสามารถสร้างผลกำไรได้มากขึ้น
• การให้กู้ยืมแบบแอคทีฟ การดึงดูดนักลงทุน
• การลงทุนในแนวคิดนวัตกรรมที่มีแนวโน้ม

กลยุทธ์การลด

สถานการณ์ที่เป็นไปได้อีกประการหนึ่งคือ ผลงานวิเคราะห์ระบุว่าสภาพการทำงานเพื่อสังคมของบริษัทนั้นยังห่างไกลจากความเหมาะสม ซึ่งสามารถแสดงออกได้ เช่น อัตราการว่างงานที่เพิ่มขึ้น ส่งผลให้กำลังซื้อของลูกค้าเป้าหมายของบริษัทลดลง

ในกรณีนี้ ขนาดของธุรกิจในปัจจุบันอาจไม่เป็นประโยชน์ ส่งผลให้ผู้บริหารที่สร้างขั้นตอนการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ อาจตัดสินใจเลือกกลยุทธ์เพื่อลดธุรกิจ ลักษณะสำคัญ:

• ปฏิเสธที่จะลงทุนในโครงการสำคัญใด ๆ
• การลดการแสดงตนทางภูมิศาสตร์ของแบรนด์ในภูมิภาคที่ผลกำไรของธุรกิจต่ำ
• การลดต้นทุนเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท ที่หมุนเวียนในปัจจุบัน
• การชำระคืนเงินกู้ก่อนกำหนด

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจแบบผสมผสานคืออะไร? ตามกฎแล้ว การใช้งานหมายความว่าการใช้วิธีการบางอย่างถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยสถานะของกิจการในพื้นที่ธุรกิจเฉพาะหรือในภูมิภาคอื่นที่มีแบรนด์อยู่

อาจกลายเป็นว่าในรัฐหนึ่งที่บริษัทดำเนินการอยู่นั้นเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ ในขณะที่อีกรัฐหนึ่งมี การเติบโตอย่างยั่งยืนเศรษฐกิจของประเทศ เป็นผลให้ผู้บริหารที่สร้างขั้นตอนของการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจตัดสินใจที่จะใช้กลยุทธ์การเติบโตในประเทศแรก ความมั่นคงหรือลดลงในวินาที หลักการตัดสินใจเดียวกันนี้สามารถนำไปใช้กับพื้นที่ต่างๆ ของการผลิตได้ ตัวอย่างเช่น อาจกลายเป็นว่าการผลิตโทรทัศน์ทำกำไรได้น้อยกว่าการจัดหาเตารีดออกสู่ตลาด เป็นผลให้ฝ่ายบริหารซึ่งกำหนดขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรอาจตัดสินใจที่จะทำให้การผลิตเครื่องรับโทรทัศน์มีความเข้มข้นน้อยลงลดการลงทุนในส่วนนี้ของธุรกิจและสำหรับการจัดหาเตารีด จะส่งเงินทุนเพิ่มเติมไปยังส่วนนี้

ขั้นต่อไปของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามสถานการณ์จริงซึ่งคิดขึ้นโดยฝ่ายบริหารของบริษัท งานหลักในกรณีนี้คือการกำหนด ผู้รับผิดชอบและโครงสร้างของบริษัทที่จะเกี่ยวข้องโดยตรงในการดำเนินการตามวิธีการและแนวทางปฏิบัติที่นำมาใช้ในระดับผู้บริหารระดับสูง ลองศึกษาในรายละเอียดเพิ่มเติม

ขั้นตอนการวางแผน: การดำเนินการตามกลยุทธ์

ลำดับของขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงรวมถึงไม่เพียงแต่ส่วนทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปฏิบัติในการดำเนินการตามการตัดสินใจที่พัฒนาโดยฝ่ายบริหารขององค์กรด้วย ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น งานหลักในกรณีนี้คือการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบซึ่งจะเกี่ยวข้องโดยตรงในกิจกรรมที่อยู่ระหว่างการพิจารณา อันดับแรก ฝ่ายบริหารของบริษัทจะมอบหมายอำนาจที่จำเป็นให้กับระดับของโครงสร้างรองอย่างมีประสิทธิภาพ ในการจัดการกับความท้าทายนี้ ผู้จัดการจะต้องใส่ใจกับ:

• การกำหนดกลไกการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมที่จำเป็น
• การสร้างการควบคุมภายในและขั้นตอนการรายงาน
• กำหนดเกณฑ์คุณภาพการทำงานของผู้รับผิดชอบและโครงสร้างขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก

หลังจากนำการตัดสินใจของผู้จัดการไปปฏิบัติแล้ว จำเป็นต้องติดตามประสิทธิภาพ ประเมินผลงานของผู้จัดการ

ขั้นตอนการวางแผน: การประเมินผลลัพธ์

ขั้นตอนที่พิจารณามีเนื้อหาที่ง่ายมาก อันที่จริง ทั้งหมดที่ต้องทำโดยผู้จัดการหรือโครงสร้างเหล่านั้นที่รับผิดชอบในการประเมินผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแนวทางการพัฒนาธุรกิจในทางปฏิบัติคือการเปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขั้นแรก ในบางกรณี อาจจำเป็นต้องตีความผลลัพธ์ให้ถูกต้อง - เมื่อพูดถึงการรายงานต่อเจ้าของหรือผู้ลงทุนของบริษัท

ดังนั้น การวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงรวมถึงขั้นตอนต่างๆ ที่จัดอยู่ในลำดับเชิงตรรกะบางอย่าง สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับผู้จัดการคือการปฏิบัติตามคำสั่งในการทำงานกับพวกเขาแต่ละคน เกณฑ์นี้เป็นหนึ่งในสิ่งสำคัญในแง่ของการบรรลุผลตามที่ต้องการในการพัฒนาธุรกิจ

การดำเนินโครงการพัฒนาธุรกิจในตัวเองไม่ได้บ่งชี้ถึงองค์กรที่ปรับใช้และพัฒนาแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์. อย่างไรก็ตาม ในบริษัทที่อยู่รอดและเจริญรุ่งเรืองอย่างเป็นระบบ พอร์ตโครงการจะถูกนำไปใช้ตามแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นผลมาจากกระบวนการระดับสูง การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นศูนย์กลางของกระบวนการ การจัดการเชิงกลยุทธ์และอาจเป็นส่วนที่ยากที่สุดในการวางแผนกิจกรรมขององค์กรสมัยใหม่

แง่มุมที่สำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

นักปรัชญากรีกโบราณถือว่ากลยุทธ์เป็น "ศิลปะของนายพล" กลยุทธ์เชิงเปรียบเทียบ ธุรกิจสมัยใหม่ถือได้ว่าเป็น "หนทางอันรุ่งโรจน์สู่ความมั่งคั่ง" ในฐานะปรากฏการณ์ที่ประยุกต์ใช้ กลยุทธ์ของบริษัทควรพิจารณาในแง่กว้างและแคบ ในความหมายกว้าง หมายถึงทักษะพิเศษของผู้จัดการทั่วไปในระยะยาวในการคาดการณ์และยอมรับความท้าทายทั้งภายนอกและภายใน

ในความหมายที่แคบ กลยุทธ์คือแผนสำหรับการพัฒนาระยะยาวของบริษัทที่มีขอบเขตการวางแผนที่กำหนดไว้ซึ่งสามารถนำธุรกิจไปสู่ความสำเร็จที่สำคัญได้ ด้วยความสำเร็จดังกล่าว เราหมายถึงสถานะธุรกิจใหม่เชิงคุณภาพที่สัมพันธ์กับบทบาทและตำแหน่งในการประสานกองกำลังอุตสาหกรรม การจำกัดแนวความคิดของกลยุทธ์ให้แคบลงยิ่งขึ้นไปอีก เราระบุว่านี่คือเอกสาร และรูปแบบการแสดงแผนระยะยาวนี้มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ในโลกสมัยใหม่ คุ้มค่ากว่า. หลักเกณฑ์บางประการสำหรับกลยุทธ์ที่ดีที่เกิดขึ้นจากการทบทวนเอกสารมีดังต่อไปนี้

• ก่อให้เกิดความภาคภูมิใจของเจ้าของสำหรับภาพลักษณ์ที่เป็นรูปธรรมในอนาคตของธุรกิจของเขา
• วาดภาพความมั่งคั่งที่เพิ่มขึ้นของเจ้าของ
• สร้างภาพลักษณ์ของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในระยะสั้นและระยะยาว
• สร้างความพึงพอใจให้กับบุคลากรคนสำคัญของบริษัท

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นแนวคิดที่เจาะจงมากกว่าตัวกลยุทธ์ขององค์กรเอง เข้าใจได้ชัดเจนและเรียบง่ายกว่า ประการแรก ระดับของการทำให้เป็นแผนของการวางแผนนั้นสูงกว่ามาก ประการที่สอง องค์ประกอบของเอกสารที่เกิดจากกระบวนการนั้นชัดเจน ภายใต้การวางแผนประเภทนี้ เราหมายถึงขั้นตอนที่เป็นระบบสำหรับการพัฒนาชุดมาตรการระยะยาวสำหรับการดำเนินการและการพัฒนาธุรกิจ ความซับซ้อนนี้ควรรับประกันการสร้างผลกำไรโดยการได้มาซึ่งและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อยู่ในประเด็นสำคัญหลายประการของกลยุทธ์ทางธุรกิจ

1. ประการแรก กระบวนการวางแผนที่เปิดเผยได้รับการออกแบบมาเพื่อขจัดต้นเหตุของปัญหาทางธุรกิจ ปัญหามักปรากฏอยู่ในระบบการจัดการของบริษัท และไม่อนุญาตให้ยอมรับและสะท้อนความท้าทายของตลาดภายนอกและภัยคุกคามภายในอย่างเหมาะสม
2. ประการที่สอง การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรเป็นขั้นตอนที่สำคัญในการสร้างความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายระยะยาว โอกาสและโอกาสในการลดสถานการณ์ความเสี่ยงในอนาคต
3. ประการที่สาม สาระสำคัญและหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สร้างแบบจำลองของอนาคตของบริษัทบนพื้นฐานของเป้าหมายที่พัฒนาแล้วและแนวคิดของการพัฒนาระยะยาว
4. ประการที่สี่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นขั้นตอนในการปรับตัวและปรับแผนอย่างสม่ำเสมอตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ในขณะเดียวกันก็รักษาวิสัยทัศน์ ภารกิจ ค่านิยม และเป้าหมายระยะยาวเหมือนเดิม

ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ

แนวคิดของรูปแบบการทำงานของขั้นตอนการจัดการเป็นที่แพร่หลาย ซึ่งหนึ่งในหน้าที่คือการวางแผน กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในฐานะองค์ประกอบสูงสุดของระบบควบคุม แต่ความกว้างของการวางแผนนี้มีความเฉพาะเจาะจง

ลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทำให้ยากต่อการวาดเส้นแบ่งระหว่างการวางแผน การวิเคราะห์ และการจัดระเบียบที่เหมาะสม ระบบนี้ทำซ้ำชุดของผลลัพธ์ที่เป็นทางการจากแนวคิดเป็นประจำ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์บริษัทต่างๆ เพื่อวางแผนการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ แปลงเพิ่มเติมเป็นโครงการ กระบวนการสร้างผลลัพธ์ของระบบประกอบด้วยขั้นตอนพื้นฐานดังต่อไปนี้

1. การก่อตัวของแบบจำลอง AS-IS การวิเคราะห์สถานการณ์สภาพแวดล้อมภายนอกและศักยภาพทรัพยากรของบริษัท
2. เริ่มงานกับโมเดล AS-TO-BE ชี้แจงวิสัยทัศน์ภารกิจ หาต้นตอของปัญหา การพัฒนาเป้าหมายระยะยาวของบริษัทและการถอดรหัสแนวคิดของแผนเพื่อนำไปปฏิบัติ การเปลี่ยนเป้าหมายเชิงคุณภาพเป็นเป้าหมายเชิงปริมาณ โมเดลกำไร
3. การพัฒนากลยุทธ์พื้นฐานตามทางเลือกที่เลือกและนำกลยุทธ์การพัฒนาและการเติบโตมาใช้ การสร้างบริษัทระดับบน
4. การพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์การทำงาน ผลิตภัณฑ์ และกลยุทธ์ระดับภูมิภาค
5. การพัฒนาแผนสำหรับความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และรูปแบบการขยายขอบเขตของการดำเนินการตามกลยุทธ์

จุดประสงค์ของการวางแผนคือการตัดสินใจขั้นพื้นฐานและระยะยาวที่เหมาะสมที่สุด ในขณะที่การจัดการเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลตามที่กำหนดไว้ในกลยุทธ์ ผลลัพธ์อาจหมายถึง: ส่วนแบ่งการตลาด ผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลาด เทคโนโลยี ฯลฯ เมื่อพูดถึงการจัดการเชิงกลยุทธ์ อันดับแรก การดำเนินการขององค์กรตามผลลัพธ์ของการวางแผน ในทางกลับกัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการวิเคราะห์และวางแผน

แบบจำลองสำหรับผสมผสานการวางแผนเชิงกลยุทธ์เข้ากับการจัดการเชิงกลยุทธ์

ข้างต้นคือแบบจำลองของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในนั้น เราเห็นกลุ่มการวางแผนที่เน้นเป็นสีน้ำเงิน ซึ่งรวบรวมขั้นตอนของการดำเนินการและการดำเนินการตามกลยุทธ์ผ่านการพัฒนาแผนสำหรับความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้ ดูเหมือนว่ากระบวนการจะแยกออกเป็นสองส่วน (ไม่แสดงในแผนภาพ) ในอีกด้านหนึ่ง มันลงมาที่ระดับของยุทธวิธี ซึ่งพอร์ตโฟลิโอของโครงการพัฒนาขององค์กรนั้นถูกสร้างขึ้นจากตำแหน่งของกลยุทธ์การลงทุน ในทางกลับกัน เมื่อคำนึงถึงเป้าหมายหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์ด้วยกิจกรรมของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ตามเวลาจริง

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมขององค์กรได้รับการพัฒนาตามความคิดริเริ่มของเจ้าของ ไม่ช้าก็เร็วขึ้นอยู่กับเวที วงจรชีวิต องค์กรการค้า, รูปแบบองค์กรและกฎหมาย (PJSC, NAO, LLC), ผู้ถือหุ้น, เจ้าขององค์กรถอนตัวจากการจัดการการดำเนินงานของธุรกิจหรือถูกถอดถอนโดยกฎหมาย กับ ผู้บริหารสูงสุดบริษัท ทำสัญญาซึ่งประเด็นสำคัญจะต้องสร้างขึ้นตามกลยุทธ์ที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการโอนความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ให้เขา

โดยพื้นฐานแล้ว "ขอบเขตเอกสาร" จะถูกวาดขึ้นระหว่างเจ้าของธุรกิจและ CEO ในรูปแบบของกลยุทธ์ มันยุติความสามารถและอำนาจของเจ้าของซึ่งเป็นตัวแทนของคณะกรรมการและเริ่มสิทธิและความรับผิดชอบของ State Duma บทบาทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการถ่ายโอนความรับผิดชอบ ซึ่งในขณะเดียวกันก็เปิดโอกาสให้ฝ่ายบริหารดำเนินการตามระยะเวลาสัญญาที่ยาวนาน โดยคำนึงถึงข้อสังเกตที่นำเสนอข้างต้น ให้เรากำหนดเป้าหมายหลักของการวางแผนในระดับกลยุทธ์

1. เพื่อสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรในอนาคตที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมของกิจกรรม
2. กำหนดองค์ประกอบของงานสำหรับผู้จัดการทั่วไปสำหรับช่วงเวลาการบริหารงานของบริษัทตามสัญญา

รูปแบบการวางเป้าหมายการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัท

เราสามารถขยายเป้าหมายที่ระบุเป็นงานวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยใช้แบบจำลองที่นำเสนอข้างต้น ในเวลาเดียวกัน ควรจำไว้ว่าในการดำเนินการตามกลยุทธ์ในอดีต สมัยใหม่ และอนาคต มีจุดบล็อกภายในซึ่งมีลักษณะของปัญหาที่ต้องได้รับการวินิจฉัยด้วยการค้นหาวิธีกำจัด งานของการวางแผนในการจัดการเชิงกลยุทธ์มีดังต่อไปนี้:

• ทำการวิเคราะห์แบบไดนามิกของการพัฒนา บริษัท และการดำเนินการตามกลยุทธ์ปัจจุบัน
• ดำเนินการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและสถานะภายในของบริษัทบน ช่วงเวลานี้(อย่างที่เป็น);
• ระบุปัญหารากของการจัดการธุรกิจและอนุมัติวิธีการกำจัด
• ชี้แจงวิสัยทัศน์และพันธกิจของบริษัท
• กำหนดเป้าหมายการพัฒนาธุรกิจ
• พัฒนา แนวคิดเชิงกลยุทธ์การพัฒนาบริษัท
• ตัดสินใจขั้นพื้นฐานและเหมาะสมที่สุดเกี่ยวกับวิธีการ วิธีการ และวิธีการในการเปลี่ยนผ่านของบริษัทไปสู่สถานะ TO-BE
• พัฒนาแผนสำหรับการริเริ่มเชิงกลยุทธ์
• ชี้แจงนโยบายที่เกิดจากกลยุทธ์การทำงานหลัก ได้แก่ การเงิน การตลาด บุคลากร การลงทุน ฯลฯ

ประเภทและหน้าที่ของการวางแผนกลยุทธ์

ในโลกสมัยใหม่ กระแสเหตุการณ์กำลังเร่งตัวขึ้น มีข้อ จำกัด นี้หรือไม่? ต้องพึ่งพาอะไรและในกรอบเวลาใด? สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าการเร่งความเร็วนั้นเป็นของเทียม ในบริษัทที่ผู้บริหารเคารพกระบวนทัศน์การจัดการปกติ ต้องมีสี่สิ่งที่ไม่สั่นคลอนแม้ในสภาวะที่ไม่มั่นคง ตามระดับของการไม่เปลี่ยนรูป พวกมันจะตั้งอยู่จากบนลงล่าง นอกจากนี้ ตำแหน่งที่สามและสี่สามารถเปลี่ยนสถานที่ได้ตามสถานการณ์

1. วิสัยทัศน์.
2. ภารกิจ.
3. นักการเมือง.
4. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายกำหนดแผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ ซึ่งขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ อาจมีการเปลี่ยนแปลง สถานการณ์นี้เกิดจากความแปรปรวนขององค์ประกอบของการมุ่งเน้นที่ฝ่ายบริหารควรให้ความสนใจเมื่อมุ่งสู่เป้าหมายทางธุรกิจ สภาพแวดล้อมภายนอกมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา องค์ประกอบของทรัพยากรที่บริษัทครอบครองกำลังเปลี่ยนแปลง และเหตุสุดวิสัยที่ไม่สามารถย้อนกลับได้เกิดขึ้น ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ก่อให้เกิดความแตกต่างของสปีชีส์และเนื้อหาเฉพาะของกิจกรรมการวางแผนในระดับสูงสุดของลำดับชั้น

ประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้มีความโดดเด่นในวรรณคดี:

• ระยะยาว;
• ระยะกลาง;
• ในระยะสั้น;
• การวางแผนการดำเนินงาน

ในอีกด้านหนึ่ง เราเห็นพ้องต้องกันว่า ตามหลักการของการวางแผน แนวทางแบบลำดับชั้นสามารถเกิดขึ้นได้ แต่สำหรับฉันดูเหมือนว่ามันจะยืดเยื้อไปบ้าง เพราะหากการวางแผนระยะยาวตัดกันที่ใดที่หนึ่งกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แล้วประเภทอื่นๆ แม้จะอยู่ในลักษณะองค์กร ก็จะแตกต่างอย่างมากจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ อีกประเด็นหนึ่งคือ กระบวนการแบ่งแยกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสามารถดำเนินการได้ด้วยการจัดสรรฟังก์ชันการจัดการเชิงกลยุทธ์หรือโดยไม่ต้องสร้างหน่วยแยกต่างหาก

นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรในนโยบายการจัดการธุรกิจนั้นขึ้นอยู่กับการเริ่มต้นด้วยความถี่ที่กำหนดหรือต้องเริ่มต้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก จากข้อคิดเห็นที่แนะนำเหล่านี้ ฉันจะเน้นประเภทการวางแผนที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม การขาดการศึกษาระเบียบวิธีเชิงลึกของชั้นเรียนของกิจกรรมประเภทนี้เพียงบ่งชี้ว่าการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในรัสเซียยังไม่ผ่านขั้นตอนของ "เยาวชน" ความแตกต่างเฉพาะของกิจกรรมยังถูกกำหนดโดยสาขาของเศรษฐกิจที่ธุรกิจดำเนินการอยู่ และเนื้อหาที่ใช้งานได้ของกระบวนการวางแผน ตามเนื้อผ้า การวางแผนกลยุทธ์ดำเนินการสี่หน้าที่ดังต่อไปนี้

1. หน้าที่ของการระดมและการประสานงานภายในของฝ่ายบริหารของบริษัท
2. ฟังก์ชันที่ปรับเปลี่ยนได้ซึ่งรับรองได้ว่าบริษัทจะปรับตัวให้เข้ากับสภาพธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป
3. ฟังก์ชันการกระจายของทรัพยากรทางธุรกิจที่มีอยู่และที่คาดหวัง
4. หน้าที่ของการพัฒนาการคิดเชิงบริหารระบบ

ระเบียบวิธีวางแผนกลยุทธ์ขั้นพื้นฐาน

วิธีการของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในประวัติศาสตร์ของความคิดในการจัดการโลกมีต้นกำเนิดมาจากฮาร์วาร์ด โรงเรียนธุรกิจเป็นที่รู้จักในด้านแนวคิดในด้านวิธีการวิเคราะห์ SWOT โดยเป็นศูนย์กลางทางวิทยาศาสตร์ที่มีการพัฒนาทฤษฎีรูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นแบบคลาสสิก โครงร่างของโมเดลนี้แสดงให้คุณเห็นด้านล่าง

แผนภูมิการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ Harvard Business School

จากโอกาสของสภาพแวดล้อมของตลาดและการใช้จุดแข็ง บริษัทจะดำเนินการกำหนดกลยุทธ์ ด้านหนึ่ง กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ใช้ปัจจัยความสำเร็จที่พบที่จุดตัดของโอกาสและภัยคุกคามที่เกิดจากสิ่งแวดล้อม ในทางกลับกัน ความเต็มใจของบริษัทที่จะรับมือกับมัน จุดอ่อนและใช้ศักยภาพของจุดแข็งช่วยสร้างและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในระดับกลยุทธ์ วิธีการที่พัฒนาขึ้นที่โรงเรียนฮาร์วาร์ดต้องใช้ หลักการพิเศษการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยมีประเด็นหลักดังต่อไปนี้

1. หลักการมอบหมายความรับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์ให้กับหัวหน้าที่ได้รับการว่าจ้างของบริษัท ผู้ที่จะดำเนินการควรพัฒนาแผนกลยุทธ์และคณะกรรมการที่ได้รับมอบอำนาจจากเจ้าของควรยอมรับ
2. หลักการของการคิดอย่างเป็นระบบและมีเหตุผลของกลยุทธ์ โดยไม่รวมความฉับพลันและธรรมชาติของการกำหนดสูตร
3. หลักการของข้อมูล เนื้อหาของขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรสามารถเข้าถึงได้ง่าย และในเวลาเดียวกันอย่างเข้มข้นและให้ข้อมูล
4. หลักการของเอกลักษณ์และความคิดสร้างสรรค์ของการพัฒนาโครงการของกลยุทธ์
5. หลักการของความสมบูรณ์ของผลิตภัณฑ์ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงถึงความจำกัดของตัวเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดในบรรดาทางเลือกที่เป็นไปได้
6. หลักการกระชับและความเรียบง่ายของการรับรู้ข้อความของกลยุทธ์
7. หลักการทำให้เป็นจริงของกลยุทธ์ที่กำหนด

หลักการของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นสำหรับระเบียบวิธีของฮาร์วาร์ดนั้นเหมาะสมอย่างยิ่งกับแบบจำลองที่ตามมาทั้งหมด ซึ่งอันที่จริงแล้วเป็นการตีความแผนผัง การพัฒนาแบบดั้งเดิมอีกประการหนึ่งคือแบบจำลองของ Igor Ansoff คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตาม Ansoff ประกอบด้วยการใช้ขั้นตอนที่เป็นทางการที่สุดสำหรับการกำหนดกลยุทธ์ในระดับของผังงานที่มีรายละเอียดค่อนข้างชัดเจนและเข้มงวด ในการแทนที่แผนคุณค่าของการจัดการธุรกิจด้วยการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เหนือสิ่งอื่นใด นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันได้แนะนำมากมาย ข้อเสนอแนะซึ่งทำให้สามารถพัฒนาหลักการโต้ตอบและความต่อเนื่องของกระบวนการวางแผนได้อย่างมีนัยสำคัญ แบบจำลองอย่างง่ายโดย I. Ansoff แสดงไว้ด้านล่าง

รูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ง่ายขึ้นโดย I. Ansoff

เนื้อหาเครื่องมือของวิธีการ

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ปรากฏให้เห็นผ่านโครงร่างของการดำเนินการตามขั้นตอน องค์ประกอบเชิงปริมาณของขั้นตอนเหล่านี้และเนื้อหาแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น

• รูปแบบของความเป็นเจ้าของกิจการ
• สาขาวิชา;
• ขั้นตอนของวงจรชีวิตของบริษัท
• ขนาดของกิจกรรม
• ระดับของความแตกต่างของกิจกรรม
• ประเภทของระบบการจัดการธุรกิจ

โครงร่างทั่วไปของเทคโนโลยีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในบริษัท

โดยรวมแล้ว เทคโนโลยีที่ทันสมัยการวางแผนกลยุทธ์ถูกสร้างขึ้นในห่วงโซ่เทคโนโลยีบางอย่าง ซึ่งสรุปไว้ในแผนภาพด้านบน เราจะไม่พูดถึงประเด็นการพัฒนาภารกิจในบทความของเรา เราจะดำเนินการต่อไปที่ กลยุทธ์โดยรวมซึ่งรวมถึง องค์ประกอบต่อไปนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์:

• กลยุทธ์การพัฒนา
• กลยุทธ์การเติบโต
• กลยุทธ์องค์กร
• กลยุทธ์การแข่งขัน.

นี่คือสี่กลยุทธ์หลัก และหากสามข้อแรกเกี่ยวข้องกับระยะยาว แผนจะถูกสร้างขึ้นสำหรับระยะกลางที่ใกล้เคียงกับช่วงเวลาปัจจุบันโดยเริ่มจากกลยุทธ์การแข่งขัน เกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร ควรสังเกตว่านี่ไม่ใช่กลยุทธ์ของบริษัท และไม่ใช่ทุกบริษัทที่มี เนื่องจากมีเพียงธุรกิจที่มีความหลากหลายและหลากหลายเท่านั้นที่ต้องการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์ขององค์กรมีลักษณะเป็นพอร์ตโฟลิโอ และไม่จำเป็นหากธุรกิจมีลักษณะแบบโมโน

การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันขึ้นอยู่กับการศึกษาเชิงวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงานและสถานะของบริษัท เครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์จำนวนมากใช้สำหรับการวิเคราะห์ ในหมู่พวกเขาเป็นที่รู้จักกันดีในประเภททฤษฎีและการปฏิบัติของการวิเคราะห์ซึ่งเป็นแบบจำลองที่นำเสนอสำหรับแต่ละองค์ประกอบที่มีความหมายของระบบ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในแผนภาพด้านล่าง แน่นอนว่าวิธีการที่นำเสนอทั้งหมดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นไม่จำเป็นสำหรับใช้ใน การพัฒนาที่เฉพาะเจาะจงวางแผนแต่ทำหน้าที่เป็นแหล่งช่วยเสริมที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งการเลือกขึ้นอยู่กับประสบการณ์และทักษะในการบริหาร

รูปแบบการติดต่อของเครื่องมือที่ใช้ในขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน

หลังจากขั้นตอนการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์แล้ว การพัฒนากลยุทธ์เชิงหน้าที่มีดังนี้ การพัฒนาการขาย การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร การตลาด ฯลฯ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการทำซ้ำแต่ละครั้งจะจบลงด้วยการยอมรับและการอนุมัติเอกสารที่เรียกว่า "แผนกลยุทธ์ของบริษัท" ซึ่งทำหน้าที่เป็นเป้าหมายสำหรับการนำไปใช้อย่างน้อยหลายปี การตัดสินใจทางยุทธวิธีและสำหรับการบริหารการปฏิบัติงาน บทสรุปของเอกสารนี้แสดงไว้ด้านล่าง

ปัญหาการวางแผนกลยุทธ์

น่าเสียดายที่ต้องยอมรับว่า ระบบที่ทันสมัยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งพัฒนาขึ้นในหลายบริษัท ทำให้เกิดการทำลายล้างในหมู่ผู้บริหารระดับสูง เกิดคำถามขึ้นโดยธรรมชาติ: จุดสูงสุดของความนิยมส่งผ่านไปยังการจัดการเชิงกลยุทธ์หรือไม่ และมีอยู่จริงหรือไม่? ดูเหมือนว่าความหวังสำหรับ "สูตรทองคำ" ของกลยุทธ์นี้ไม่ได้เกิดขึ้นจริงในวงกว้าง และมีเหตุผลหลายประการสำหรับเรื่องนี้ ในเรื่องนี้เราจะพิจารณาปัญหาบางอย่างที่ทำให้ผู้นำธุรกิจหลายคนเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันด้วยการพัฒนาองค์ประกอบการจัดการนี้

1. ในความคิดของฉัน เหตุผลหลักอยู่ที่กระบวนการเชื่อมโยงกลยุทธ์ที่มีการกำหนดไว้อย่างดีกับโครงการระดับรากหญ้าและกระบวนการต่างๆ ผ่าน BSC เดียวกันนั้นกลายเป็นเรื่องยุ่งยากอย่างยิ่ง ในเวลาเดียวกัน ไดนามิกของเหตุการณ์จริงจำเป็นต้องมีการปรับการ์ดองค์กรแบบเดียวกันเป็นประจำ ซึ่งไม่มีทรัพยากรใดๆ
2. โมเดลการวางแผนระยะยาวสมัยใหม่ประสบปัญหาจากกลไกที่มากเกินไป ขาดความยืดหยุ่น ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในปัจจุบัน เกือบทุกครั้ง ในช่วงเวลากลางๆ โมเดลเหล่านี้กลับกลายเป็นว่าไม่เกี่ยวข้องในระดับหนึ่ง ทางออกสามารถทำได้โดยการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ด้วยความประณีต ตัวเลือกต่างๆการพัฒนาธุรกิจ. อย่างไรก็ตาม นี่เป็นแบบฝึกหัดที่ค่อนข้างแพง ซึ่งต้องมีการจัดสรรฟังก์ชันการวางแผนกลยุทธ์ด้วยการถือกำเนิดของหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกัน
3. ปัญหาที่สามมีสีเฉพาะของรัสเซียล้วนๆ และเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การเติบโตของมูลค่าธุรกิจ เมื่อมองแวบแรก ตำแหน่งนี้ไม่มีอะไรผิดปกติ นี่เป็นเป้าหมายที่คุ้มค่ามากสำหรับเจ้าของ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติภายในประเทศ ส่วนแบ่งของนักลงทุนเก็งกำไรมักเกินจำนวนผู้ถือหุ้น "เชิงกลยุทธ์" หลายเท่า ตำแหน่งของผู้ถือหุ้นทั้งสองประเภทเกี่ยวกับกลยุทธ์มักจะตรงกันข้าม รายการแรกมุ่งเป้าไปที่การเติบโตของทุนนิยมเสมอ เพราะพวกเขาเน้นที่การขายหุ้นในท้ายที่สุด กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นด้วยข้อความที่ไม่ได้พูดจากเจ้าของลดคุณค่าความคิดในการวางแผนล่วงหน้าในระดับหนึ่ง

ทุกอย่างที่อธิบายข้างต้นหมายความว่าไม่มีโอกาสวางแผนเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจในประเทศหรือไม่? ไม่เลย. ฉันยังพูดได้อีกว่า ตรงกันข้าม มีโอกาส และพวกเขาอยู่ในระนาบของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ของเราเองและการพัฒนาแบบจำลองทางเลือก และไม่ใช่การแปลวิธีการของตัวอย่างที่ดีที่สุดของโรงเรียนตะวันตก ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบสูงสุดของการจัดการ กลยุทธ์จึงมุ่งไปที่แง่มุมทางอุดมการณ์ของการทำธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง อุดมการณ์ของเจ้าของธุรกิจหลักมีความสำคัญสำหรับเธอ แต่ไม่เพียงเท่านั้น

บริษัทสมัยใหม่อยู่ในระบบเปิดที่มีลักษณะระดับโลก แต่ ธุรกิจรัสเซียมีความเฉพาะเจาะจงมากและสำหรับฉันดูเหมือนว่าในทศวรรษต่อ ๆ ไปลักษณะประจำชาติจะแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น และนี่หมายความว่าแนวคิดใหม่ที่ก่อให้เกิดประสิทธิผลของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถสร้างขึ้นตามอุดมการณ์ของรัฐและกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ มีความคืบหน้าในทิศทางนี้บ้าง แต่ยังไม่เพียงพอ ข้าพเจ้าเชื่อว่าหากรัฐพิจารณาจากประสบการณ์โลกแล้วหาโอกาสสั่งวิทยาศาสตร์ประยุกต์ กระบวนทัศน์ใหม่การจัดการเชิงกลยุทธ์ ความก้าวหน้า บริษัทรัสเซียบน ตลาดต่างประเทศเมื่อเวลาผ่านไปจะมีโอกาสและประสบความสำเร็จมากขึ้น