Iz sence v svetlobo brez sega. Kako pogosto in kakšna izobraževanja potekajo v prodajnem oddelku? Kako oceniti stanje podjetja

Končno napredoval? čestitke! Svojo strokovnost ste že dokazali, zdaj je čas, da pokažete svoje vodstvene in organizacijske sposobnosti. Ker nov položaj- to niso samo nove odgovornosti, ampak tudi nova vloga v ekipi. Ste pripravljeni na to?

Odločil sem se zbrati priporočila za začetnike vodje oddelkov, oddelkov, podjetij. Navsezadnje lahko napredovanje po karierni lestvici ene osebe postane težava za druge člane ekipe in celo negativno vpliva na delovno vzdušje.

Kakšen stil vodenja izbrati? Kako motivirati zaposlene? Kaj je psihoklima in kako razumeti, da je negativna? S temi vprašanji sem se obrnil na psihologinjo-svetovalko agencije Wezom Antonino Ulyannskaya. Po njenih besedah ​​80 % vodij začetnikov ne pozna ali sploh ne razmišlja o psiholoških vidikih vodenja tima. In nekaj je, o čemer morate razmišljati, če ne želite v mesecu ali dveh videti zmanjšanja produktivnosti in kopice prošenj za odpuščanje nezadovoljnih podrejenih.

Kaj storiti kot novi vodja

1. Izberite demokratičen slog upravljanja

Od treh stilov - avtoritarnega (odločitve sprejema sam vodja), demokratičnega (odločitve sprejemajo kolektivno, šef nadzoruje izvedbo) in liberalnega (ekipa sprejema odločitve sama, vloga vodje je minimalna) - je demokratično, ki lahko zagotovi udobno delovno vzdušje in maksimalno učinkovitost. Ker je šef demokrat:

• ne daje strogih ukazov, kot v vojski, dela v skupini;
• daje podrejenim pooblastilo za samostojno reševanje problemov iz svoje pristojnosti;
• vključuje zaposlene v reševanje organizacijskih vprašanj;
• spodbuja ustvarjalne ideje, pobude;
• gradi zaupljive odnose s sodelavci: obvešča o trenutnem stanju v podjetju in o razvojnih načrtih;
• vidi in pomaga razkriti potencial zaposlenega.

Zaradi demokratičnega sloga se podrejeni počutijo bolj kot partnerji kot le izvajalci. Za vodjo začetnika bo ta slog ključ do uspeha ekipe, katere vodja je postal.

Niansa.Če je vodja prišel od zunaj (ne izmed zaposlenih v oddelku ali podjetju), priporočamo:

• vprašajte, kakšen je bil predhodnik na tem položaju, kakšen stil vodenja je uporabljal;
• spoznati ekipo in organizacijske procese;
• določite prednostne cilje dela, se o njih pogovorite z višjim vodstvom in nato s podrejenimi.

Ne pozabite prisluhniti predlogom oddelka, ki vam je zaupan.

2. Ne motivirajte z ukazi, temveč s pomočjo vključevanja v reševanje problemov

Ta metoda bo pomagala povečati samodisciplino v ekipi. Navsezadnje se odgovornost za sprejete odločitve prenaša na zaposlene. To pomeni demokratičen slog upravljanja. Naj se vaši zaposleni počutijo pomembne. Občutek preprostega zobnika v ogromnem mehanizmu verjetno ne bo povzročil navdušenja. In ko bodo podrejeni postali pomembni udeleženci v celotnem procesu, se bodo bolj odgovorno lotili poslovanja.

Če zaposleni ne obvladajo, demokratski šef ne uporablja metod moči in v nobenem primeru ne graja v javnosti.

Ne pozabite na pravilo: pohvalite pred vsemi, kaznujte zasebno.

Podrejeni se ne bi smeli bati, da bi jih poklicali na preprogo. Kaznovati noter demokratični slog pomeni pojasniti, kaj je narobe, poiskati vzroke in načine, kako to odpraviti.

3. Zgradite ekipo

Ne pozabite, da vodite ekipo (oddelek, oddelek ali podjetje), ne vsakega posameznika. Sestavite ekipo, ki bo izvajala načrtovane projekte. Če želite to narediti, razvijte vodstvene sposobnosti. Bodite pripravljeni timu postavljati cilje, definirati rezultate, cilje preoblikovati v jasne naloge, izvajalce motivirati za njihovo reševanje, spremljati izvajanje, odpravljati nastale težave in konflikte.

In tudi naučite se izbrati ljudi, ki ustrezajo nalogam. Z drugimi besedami, ne stiskajte limone v upanju, da boste dobili paradižnikov sok.

Napaka menedžerjev začetnikov je, da vlečejo odejo nase z motivacijo »sam bom naredil hitreje in bolje«. S takim pristopom ne bo mogoče zgraditi ekipe.

4. Ne bodi aroganten

• priznava, da napredovanje ni krona kariere in da ni vladar sveta;
• razume, da je nova funkcija velika odgovornost;
• upošteva osebne izkušnje pred napredovanjem;
• še naprej dela na sebi, izpopolnjuje osebne in poklicne sposobnosti;
• ne zlorablja svojega položaja, ne kriči na vsakem vogalu, da vse ve bolje.

Aroganca vam tako kot vsevednost ne bo pomagala pridobiti spoštovanja v očeh sodelavcev. Načelo "jaz sem šef, ti si norec" je znak avtoritarnega načina vodenja. Nočeš, da te tiho sovražijo za hrbtom, kajne?

5. Ohranite socialno distanco

Najti popolno ravnovesje med prijateljstvom in služenjem ni enostavno. Vsak vodja z izkušnjami ne uspe, kaj šele začetnik. Nekateri mladi šefi gradijo prijateljstva z enim podrejenim in s tem oblikujejo negativen odnos med drugimi zaposlenimi.

V ekipi ne sme biti domačnosti. Držite se kulture poslovne komunikacije. Gradite odnose, ki temeljijo na medsebojnem spoštovanju.

Če ste zagovornik pozivanja na "ti" med podrejenimi in šefom, dajte zaposlenim jasno vedeti, da to ni razlog za lahkomiselnost glede nalog.

Niansa. Kako zgraditi komunikacijo, če je podrejeni starejši od šefa? V komunikaciji se držite partnerske linije. Uporabite zaimek "ti". Naj vas ne bo strah vprašati za nasvet. Takšni pozivi, kot so "Želel sem vedeti vaše mnenje", "Kaj menite", bodo pokazali spoštovanje do starejšega zaposlenega, povečali njegov občutek pomembnosti, pomagali prepoznati dragocene izkušnje in jih uporabiti za razvoj podjetja.

Glavna stvar je, da ne poškodujete ega podrejenega, ampak ustvarite udobne poslovne odnose. Razdaljo določite postopoma.

V mnogih pogledih je psihoklima, ki prevladuje v ekipi, odvisna od vodstvenega sloga vodenja.

Kaj je psihoklima in kako razumeti, da je negativna

Psihoklima je udobno čustveno razpoloženje, vzdušje, v katerem zaposleni delajo. Indikatorji negativne klime v ekipi so:

• fluktuacija osebja;
• pogosta bolniška odsotnost;
• nizka produktivnost dela;
• napeti odnosi med sodelavci;
• splošna razdražljivost in nezadovoljstvo;
• nepripravljenost zaposlenih na izboljšanje;
• nezaupanje;
• psihološka nezdružljivost;
• pomanjkanje želje po delu v eni pisarni.

Znaki pozitivne klime vključujejo:

• prijateljski odnosi;
• visoka stopnja zaupanja med člani tima;
• želja po tem, da bi bili med delovnim časom v ekipi in skupaj preživljali prosti čas (počitnice v podjetju, skupna usposabljanja, ekskurzije itd.);
• pomanjkanje notranjih konfliktov in "grupiranja";
• povezanost zaposlenih v razmerah višje sile, visoka stopnja medsebojne pomoči (ne vsak zase);
• svobodna razprava o aktualnih vprašanjih (nihče se ne boji izraziti lastnega mnenja);
• zdrava poslovna kritika;
• brez pritiska na podrejene.

Poleg notranjih dejavnikov na vzdušje v ekipi vplivajo:

• fizični delovni pogoji;
• trenutno stanje v podjetju;
• ekonomsko, politično, socialno situacijo v državi.

Analizirajte, kako podrejeni komunicirajo in komunicirajo med seboj, ali se pogosto spopadajo ali izražajo nezadovoljstvo, kako se obravnavajo zaposleni iz drugih (sorodnih) oddelkov.

Psihologi priporočajo izvedbo anonimne ankete, da bi ugotovili, kakšna psihoklima prevladuje v ekipi. In če vodja oddelka ne more vplivati ​​na stanje v državi, potem lahko poskrbi za delovne pogoje, ugotovi razloge za nezadovoljstvo.

In končno

Za upravitelje začetnike je veliko več priporočil kot pet. Poskušali pa smo izbrati osnovne nasvete, po katerih bo mladi vodja gladko vstopil v novo vlogo in ne bo postal predmet negativnih razprav v ekipi.

Rusko gospodarstvo je večinoma holding gospodarstvo. Poleg velikih vertikalno in horizontalno integriranih holdingov in konglomeratov obstaja veliko razmeroma majhnih skupin medsebojno povezanih podjetij. Gonilni motivi za ustvarjanje hčerinske družbe drugačen. To vključuje ločitev vrste dejavnosti, ki zahteva licenciranje, v samostojno pravno osebo. In izolacija tveganih vrst poslovanja, da se zmanjša tveganje izgub v primeru neuspeha. In ustanovitev hčerinskih družb v okviru pristopa vodenja projektov, ki ga uporablja podjetje. In izločitev posebno vrednega premoženja kot preventivni ukrep proti rubežem podjetij.

Holdingi ali, kot se imenujejo "znanstveno", integrirane strukture vključujejo tesno interakcijo med podjetji, usklajevanje njihovih trenutnih dejavnosti in včasih operativno regulacijo od konca do konca. Tema tega članka je preučiti vprašanje, kako lahko matična družba zakonito upravlja dejavnosti hčerinske družbe.

Kaj je vprašanje, bo rekel bralec. Ustvaril sem podjetje. V celoti pripada meni. Z njo lahko počnem, kar hočem. In ne bo prav.

V delniških družbah lastniki delnic niso lastniki premoženja družbe, njihova zmožnost neposrednega sodelovanja pri upravljanju družb je omejena z zakonom. »Pravna oseba pridobiva civilne pravice in prevzema civilne obveznosti preko svojih organov, ki delujejo v skladu z zakonom, drugimi pravnimi akti in ustanovitvene listine"(vendar ne po navodilih lastnikov delnic)", - pravi 53. člen Civilni zakonik RF. Zakon o delniških družbah dodaja, da interese pravne osebe zastopa njen edini izvršni organ, ki deluje v imenu delniške družbe brez pooblastila, sklepa posle, zaposluje in odpušča delavce, izdaja zavezujoče odredbe. itd.

Običajna shema za mnoga ruska podjetja, ko vodja matične družbe pokliče direktorja "hčerke" in mu daje "obvezna" navodila, ni legitimna. Vodja takšne družbe tudi ne more izdati odredbe, ki vsebuje navedbo v zvezi s hčerinsko družbo ali njenim vodjo. Tak sklep ne bo imel pravnega učinka. Neposredna udeležba delničarjev pri upravljanju družbe je omejena na odločanje na skupščini delničarjev in sejah upravnega odbora.

Ruska praksa pozna ogromno primerov, ko je hčerinska družba nepooblaščeno prodajala svoje premoženje, sklepala posle v interesu svojega vodstva in vstopala v neposredno konfrontacijo z lastniškim podjetjem. V takšnih situacijah odsotnost vzpostavljenega in formaliziranega sistema sodelovanja matične družbe pri upravljanju dejavnosti hčerinskih družb, uporaba direktivnih navodil in telefonskih klicev ali prijateljskih odnosov med dvema menedžerjema kot glavnim načinom upravljanja vodi do na to, da "lastnik" prepozno izve za samovoljo "hčere" in ne more popraviti situacije.

Kako, bo povedal vodja podjetja. Zakaj bi ustvaril "hčerko" ali pridobil kontrolni delež v podjetju, ki ga potrebujem, če sploh ne morem vplivati ​​na operativno vodenje njegovih dejavnosti, na odločitve, ki jih sprejema vodja podjetja? Seveda lahko. Narediti to popolnoma zakonito in legitimno, s koncentracijo vprašanj upravljanja v svojih rokah v obsegu, ki ga potrebujete, z uporabo metod in postopkov. korporativno upravljanje. O njih bomo razpravljali spodaj.

Problem upravljanja in nadzora nad dejavnostmi hčerinskih in pridruženih družb je še posebej pomemben za velike holdinge z razvejanimi strukturami, številnimi hčerinskimi podjetji, ki včasih opravljajo več kot eno vrsto dejavnosti.

Upravljanje s prenosom funkcij edinega izvršnega organa družbe za upravljanje

Najenostavnejši način upravljanja dejavnosti hčerinske družbe je prenos funkcij njenega samostojnega podjetnika izvršilni organ upravljavsko organizacijo, ki je sama matična družba ali posebej za ta namen ustanovljena družba. Praksa pozna dve skrajni možnosti za izgradnjo krmilnega sistema po takšni shemi in veliko vmesnih.

Ekstremne možnosti so:

(a) hkratna centralizacija večine »neproizvodnih« funkcij upravljanja na ravni družba za upravljanje: centralizacija strateškega in operativnega načrtovanja, računovodstva, vodenja finančnih tokov, upravljanja s kadri itd.;

(b) vzdrževanje vodstvenega aparata v podjetju z zagotavljanjem le-tega (praviloma - v osebi izvršni direktor) dokaj široka pooblastila z uporabo sheme družbe za upravljanje samo za nadzor finančnih tokov (podpisovanje plačilnih dokumentov).

Upravljanje hčerinskih družb prek družbe za upravljanje ima svoje prednosti in slabosti. Prednosti so realna centralizacija vodenja in vodenja, možnost manevriranja sredstev, možnost operativne koordinacije. Slabosti vključujejo zmanjšanje učinkovitosti upravljanja, pa tudi omejeno število predmetov, ki jih lahko ena upravljalna organizacija dejansko in učinkovito upravlja. Nekaj ​​jih je tudi pravne težave, težave pri oblikovanju sistema motivacije za vodje, težave psihološke narave v odnosih z osebjem podjetja

Pogodba ali listina

2. odstavek 6. člena Zveznega zakona o delniških družbah določa: »Družba je priznana kot odvisna družba, če je druga (glavna) gospodarska družba (partnerstvo) zaradi prevladujoče udeležbe v njej odobrenega kapitala, ali v skladu z medsebojno sklenjenim sporazumom ali kako drugače lahko določa odločitve, ki jih sprejema tako društvo.

Glede pogodbe pa ni povsem jasno, ali pogodba z upravljavsko organizacijo spada pod to pravilo. Formalno da, v praksi pa še nikomur ni prišlo na misel, da bi delniško družbo obravnaval kot hčerinsko družbo njene upravljavske organizacije. Očitno si je mogoče predstavljati okoliščine, v katerih lahko dve delniški družbi (odvisni ali ne) med seboj skleneta pogodbo, ki določa pravico ene, da daje drugi zavezujoča navodila. Seveda ne pri vseh vprašanjih: pristojnosti upravnega odbora (in velikega dela pristojnosti generalnega direktorja) ni mogoče prenesti na tretjo osebo (sporazum ne more nadomestiti ali nasprotovati normam zakona). Kakšne so te situacije? Na primer franšizna pogodba ali pogodba med satelitskim podjetjem in edinim potrošnikom njegovih izdelkov. Vendar se v praksi avtor članka ni srečal s takšno konstrukcijo.

Kar zadeva ureditev odnosov z listino, je tukaj vse bolj jasno. Listina hčerinske družbe določa vrste poslov ali seznam odločitev, ki se izvajajo (sprejmejo) samo v soglasju z matično družbo. Z ustvarjanjem potrebnih pogojev za učinkovito upravljanje hčerinske družbe, takšna shema prinaša tudi nekatera dodatna tveganja za matično družbo. Zlasti: »Obvladujoča družba (partnerska družba), ki ima pravico dati odvisni družbi za slednjo zavezujoča navodila, je solidarno odgovorna z odvisno družbo za posle, ki jih ta sklene na podlagi teh navodil. Šteje se, da ima obvladujoča družba (partnerska družba) pravico dati hčerinski družbi zavezujoča navodila le, če je ta pravica določena v pogodbi s hčerinsko družbo ali statutu hčerinske družbe. ….

Delničarji hčerinske družbe imajo pravico zahtevati od glavne družbe (partnerstva) odškodnino za izgube, povzročene po njeni krivdi hčerinski družbi. Šteje se, da je škoda nastala po krivdi glavne družbe (partnerstva) samo v primeru, ko je glavna družba (partnerstvo) uporabila svojo pravico in (ali) priložnost, da bi izvršila dejanje hčerinske družbe, vnaprej vedoč, da kot zaradi tega bo imela odvisna družba izgube.

Navedene norme zakonodaje strašijo holdinge pred pogodbenimi ali statutarnimi oblikami gradnje upravljavske vertikale. In po mojem mnenju zaman. V običajnem primeru je malo verjetno, da bo lastnik namerno dajal navodila, namenjena oškodovanju njegovega hčerinskega podjetja. In če je bila storjena napaka, potem morate plačati za napake.

Najpogostejša shema upravljanja hčerinskih družb je neposredna udeležba. Višje vodstvo ali celo lastniki matične družbe pri delu upravnih odborov »hčerke«. Takšna shema se uporablja le v gospodarstvih z majhnim številom hčerinskih družb. Če je veliko "hčera", se učinkovitost sheme močno zmanjša zaradi naslednjih razlogov. Če najvišji menedžerji sodelujejo v prevelikem številu upravnih odborov, pride do preobremenjenosti, ki vodi v njihovo odsotnost na sejah ali premalo razdelane odločitve. Če v upravnih odborih različnih odvisnih družb matično družbo zastopajo različni menedžerji, se pojavi problem usklajevanja njihovih stališč in odločitev.

Pri uporabi te sheme je treba upoštevati, da je pristojnost upravnega odbora "po zakonu" v smislu reševanja vprašanj operativnega upravljanja precej omejena. Hkrati zakon dovoljuje razširitev pristojnosti upravnega odbora družbe na račun pristojnosti njenih izvršnih organov, vendar le z odsevom v listini družbe. Sklepi upravnega odbora, ki presegajo pristojnosti tega organa, ne bodo imeli pravne veljave.

Torej, če organi upravljanja družbe odločijo, da ima generalni direktor pravico podpisati kakršne koli pogodbe o odtujitvi nepremičnine le v soglasju z upravnim odborom, vendar se to pravilo ne odraža v listini družbe, potem dogovorov, ki jih generalni direktor družbe sklene brez izpolnjevanja te zahteve, ne bo mogoče izpodbijati na sodišču. Prav tako bo nemogoče (ob odsotnosti drugih okoliščin) predložiti materialne zahtevke direktorju kršitelju.

Tako je za uporabo sistema upravljanja s sodelovanjem pri oblikovanju in delu upravnih odborov odvisnih družb potrebno pravilno določiti pristojnosti upravnih odborov. O tem bomo govorili spodaj.

Upravljanje preko zastopnikov

Učinkovitejši način upravljanja prek upravnega odbora je sistem upravljanja prek predstavnikov, ki ga uporabljajo številni veliki holdingi. Bistvo te sheme je naslednje:

• matična družba določi, katere odločitve želi nadzorovati. Ta vprašanja so v statutarnem postopku v pristojnosti upravnega odbora;
• matična družba ima na skupščini delničarjev "hčere" največji znesek njihovi predstavniki v upravnem odboru;
• obvladujoča družba daje soglasje k pravilniku o delu svojih predstavnikov v upravnih odborih odvisnih družb. Ta uredba določa:

1. seznam vprašanj iz pristojnosti upravnega odbora odvisne družbe, o katerih predstavniki matične družbe odločajo le na podlagi njegovih navodil;
2. postopek oblikovanja stališča urada matične družbe v zvezi z vprašanjem, ki ga predloži v obravnavo svet direktorjev hčerinske družbe;
3. postopek interakcije med seboj in z matično družbo več predstavnikov, izvoljenih v upravni odbor hčerinske družbe;

Uredba je obvezna za delavce družbe, izvoljene v upravne odbore. Uredba je del dogovora z drugimi osebami, ki so predlagane in izvoljene v upravni odbor odvisne družbe na pobudo obvladujoče družbe.

• obvladujoča družba preko svojih predstavnikov zagotavlja sprejemanje pravilnika o vodenju upravnega odbora odvisne družbe, ki predvideva predhodno posredovanje gradiv o dnevnem redu članom upravnega odbora;
• ko zastopnik (višji predstavnik) prejme gradiva na dnevnem redu, jih prenese pooblaščenemu oddelku matične družbe. Ta pododdelek organizira pripravo in odobritev s strani služb poslovodnega aparata matične družbe odločitve o postavljenem vprašanju in jo posreduje predstavnikom. Predstavniki glasujejo v skladu s prejetimi navodili;
• če je treba hčerinsko družbo spodbuditi k sprejetju potrebne odločitve, da obvladujoča družba preko svojih predstavnikov pobudo za obravnavo zadevnega vprašanja na seji upravnega odbora hčerinske družbe.

Ta shema za upravljanje hčerinskih družb je tehnološko najnaprednejša in jo v praksi uporabljajo številni holdingi, vključno z RAO EU, Svyazinvestom, AFK Sistema in drugimi podjetji.

Pri tem je treba opozoriti, da je takšna shema upravljanja objektivno omejena z nezmožnostjo pretirane širitve pristojnosti upravnega odbora.

Upravljanje prek odbora

Ta mehanizem se lahko uporablja za operativno usklajevanje dejavnosti podjetij, pa tudi za ustvarjanje sistema legitimne materialne in nematerialne motivacije vodij hčerinskih družb. Njegovo bistvo je v vključitvi vodij hčerinskih družb v upravo matične družbe.

Pristojnosti upravnega odbora je mogoče oblikovati s precejšnjo stopnjo svobode. Dovolj je, da na seznam vprašanj, ki jih je treba rešiti, dodate "druga vprašanja, predložena v obravnavo upravi s sklepom generalnega direktorja družbe." Direktorji odvisnih družb kot člani uprave sodelujejo pri oblikovanju poslovodskih odločitev. Odločitve organov vodenja odvisnih družb so lahko le svetovalne narave. Član uprave pa bo moral po pogojih z njim sklenjene pogodbe zagotoviti izvedbo sprejetega sklepa. V pogodbi, ki jo družba sklene s člani uprave, se lahko določi sistem materialnega nagrajevanja članov uprave, ki je odvisen od izvrševanja sklepov uprave.

Upravljanje prek zunanjega izvajanja

Ta nadzorna shema je precej pogosta. Njegovo bistvo je v prenosu opravljanja posameznih funkcij upravljanja na odvisno družbo (finančno upravljanje, računovodstvo, upravljanje s kadri itd.) Na matično družbo ali posebej ustanovljeno specializirano družbo pod pogoji pogodbe. Ta shema se od različice družbe za upravljanje razlikuje po tem, da funkcije edinega izvršnega organa v tem primeru obdrži generalni direktor hčerinske družbe.

Različica te sheme je zunanje izvajanje strokovnjakov - zagotavljanje zaposlenih v matičnem podjetju, ki so na voljo "hčeri" za zamenjavo vodilnih položajih. Tak srednji vodja je tako rekoč v dvojni podrejenosti: vodji "hčerke" po opisu delovnega mesta in uradne dolžnosti; vodji matične družbe na podlagi sklenjene pogodba o zaposlitvi. Problem, ki ovira široko uporabo takšne sheme, je nastanek notranjega konflikta interesov pri »delegiranem« specialistu.

Upravljanje s centraliziranim načrtovanjem in nadzorom

Ta mehanizem do neke mere uporabljajo skoraj vsi holdingi. Njegovo bistvo je v aktivni udeležbi zaposlenih v obvladujoči družbi pri pripravi finančnega in gospodarskega načrta (proračuna) odvisne družbe, potrditvi tega planskega dokumenta s strani upravnega odbora odvisne družbe in kasnejšem spremljanju skladnosti. z zastavljenimi cilji.

Izvedba tega mehanizma zahteva potrditev enotnega pravilnika za pripravo načrta (proračuna) s strani vseh odvisnih družb, ki predvideva ustrezne pomirjevalne postopke, ter odgovornost edinega izvršilnega organa in uprave družbe kot celoti za pozno predložitev tega dokumenta v odobritev upravnemu odboru, neizpolnjevanje odobrenih kazalnikov.

Odgovornost mora seveda vsebovati materialno komponento, ki je določena v Pravilniku o motivaciji najvišjih menedžerjev, ki so ga potrdile vse hčerinske družbe.

Upravljanje z oblikovanjem enotnega pravnega prostora v ureditvi postopka odločanja

Bistvo pristopa je v centraliziranem razvoju in odobritvi s strani pooblaščenih organov hčerinskih družb sistema notranjih normativni dokumenti ki določajo postopek delovanja organov upravljanja in postopek sprejemanja temeljnih odločitev upravljanja. Tako se znotraj holdinga oblikujejo enotna »pravila igre«.

Poleg predpisov o dejavnostih organov upravljanja (vključno s komisijami upravnega odbora) takšni dokumenti vključujejo:

• koncept dolgoročnega razvoja družbe (letno posodobljen);
• pravilnik za pripravo letnega finančno-gospodarskega načrta (proračuna);
• pravilnik o postopku priprave in odločanja o izvedbi veliki posli, posli s povezanimi osebami, posli z nepremičninami;
• pravila za odločanje o izdajanju menic, izvajanju drugih vrst posojil na finančnem trgu ter dajanju posojil, garancij;
• pravila za sprejemanje odločitev v zvezi s posli, ki niso finančno predvideni - gospodarski načrt(proračun) podjetja;
• splošna načela priprava in sklepanje podjemnih pogodb;
• standardi porabe znotraj podjetja;
• uredba o postopku izvedbe tekmovanj in razpisov pri izbiri ponudnikov proizvodov in storitev;
• predpisi za notranje revizije;
• uredba o sistemu motiviranja vodstva;
• stališče o motivaciji zaposlenih;
• ureditev poslovne skrivnosti;
• uredba o informacijski politiki;
• uredba o dividendni politiki;
• standardna pogodba z generalnim direktorjem;
• vzorec pogodbe s članom uprave;
• pravilnik o postopku izbire in zaposlovanja delavcev;
• pravilnik o postopku atestiranja delavcev;
• predpisi za spremljanje izvrševanja sprejetih odločb;

in drugi.

Odveč ni niti ureditev poslovnih procesov z dodelitvijo kontrolnih točk. Da ne omenjam potrebe po določbah o strukturne delitve, opisi delovnih mest osebja.

Skupaj zgoraj našteti dokumenti sestavljajo sistem notranjih standardov gospodarstva. Prisotnost takšnih določb in predpisov omogoča ne le določitev postopka za pripravo in sprejemanje ustreznih odločitev glede na razvojne cilje podjetja, temveč tudi vključitev potrebnih kontrolnih postopkov v ta postopek, vključno s tistimi, ki jih izvajajo oddelki matičnega podjetja. podjetje.

Nadzor

Pomemben element mehanizmov korporativnega upravljanja, s katerimi se gradi upravljavska vertikala v holdingu, je nadzor. Tak nadzor je praviloma večstopenjski in vključuje:

1) spremljanje stanja v podjetju. V okviru tega postopka matična družba zbira ustrezno overjene kopije ustanovnih in najpomembnejših lastninskih listin odvisnih družb (zemljiške pravice, nepremičnine, licence, patenti, blagovne znamke, intelektualna lastnina itd.). Hkrati se nadzoruje pravilna izvedba (pravočasna ponovna izdaja, podaljšanje roka veljavnosti) ustreznih dokumentov. Takšna kontrola ohranja likvidnost sredstev in zmanjšuje s tem povezana tveganja.

Spremljanje zajema zbiranje in analizo kopij zapisnikov sklepov skupščin delničarjev, upravnih odborov, poslovodstva; prejem in skrbno preučevanje računovodskih izkazov, četrtletnih poročil izdajatelja, izjav o bistvenih dejstvih, drugih pomembnih dokumentov, ki označujejo stanje v podjetju. Pravna podlaga za zbiranje takšnih informacij sta člena 89 in 91 zveznega zakona "o delniških družbah". Poleg tega lahko izjava o informacijski politiki hčerinske družbe predvideva redno zagotavljanje takih dokumentov glavnemu delničarju;

2) nadzor nad delom upravnega odbora/upravnega odbora. Ta vrsta nadzora je zagotovljena s periodičnim zaslišanjem poročil vodij odvisnih družb o napredku pri uresničevanju potrjene strategije, rezultatih izpolnjevanja zastavljenih ciljev na sejah ustreznih organov vodenja obvladujoče družbe;

3) delo organov notranjega nadzora. Prisotnost enote notranjega nadzora sama po sebi zagotavlja nadzor nad praktičnim izvajanjem sprejetih načrtov, notranjih predpisov in postopkov. Ista enota naj izvaja notranje preiskave ugotovljenih zlorab.

Ena od shem za organizacijo nadzora je zagotavljanje storitev notranjega nadzora / notranje revizije s strani matične družbe ali posebej ustanovljenega oddelka na pogodbeni podlagi;

4) zunanja revizija. Obvladujoča družba ima praviloma možnost ne le predlagati svoji hčerinski družbi kandidaturo revizijske družbe, temveč tudi zagotoviti potrditev te kandidature s sklepom. občni zbor delničarji. Ta okoliščina matični družbi omogoča, da se ne omeji na preučevanje uradnih poročil zunanjih revizorjev, ampak tudi vzdržuje tesne stike z revizijsko podjetje da bi ugotovili različne vrste nesporazumov in nesporazumov v odnosu "hčere" z revizorjem, neizpolnjevanje priporočil revizorja;

5) revizijska komisija. Nastanek revizijske komisije hčerinske družbe od predstavnikov nadzornih služb matične družbe je tudi učinkovit način organizacija nadzora.

Torej obstaja široka paleta oblik in metod korporativnega upravljanja, ki vam omogoča, da v holdingu zgradite visoko učinkovito upravljavsko vertikalo.

Uporaba takšne metode upravljanja, kot je "telefonsko pravo", v veliki meri temelji na tradiciji socialističnega gospodarstva. Tu je tudi motivacijsko ozadje: matična družba lahko po ustaljenem postopku izvede zamenjavo generalnega direktorja, ki ji nasprotuje.

Razen seveda, če je delničar hkrati tudi direktor svojega podjetja. Zdaj pa govorimo o holdingih.

O možnosti uporabe sheme upravljanja prek zastopnikov, njeni skladnosti z normami veljavna zakonodaja in načela najboljša vaja korporativnem upravljanju, zahtevah glede določbe o zastopnikih in posebnih mehanizmih, ki zagotavljajo varstvo interesov odvisne družbe, smo govorili v članku »O predstavniku delničarja v upravnem odboru delniške družbe«, objav. v peti, septembrski številki revije za leto 2004.

Da bi se izognili napakam, mora imeti predstavnik obvladujoče družbe jasna (po možnosti pisna) navodila o postopku glasovanja za izvolitev upravnega odbora, ki temelji na napovedih pričakovane sklepčnosti in rezultatov glasovanja drugih udeležencev seje.

Očitno je, da bodo predstavniki matične družbe v upravnem odboru »hčerke« neusklajenega načrta (proračuna) glasovali »proti«. Z revidiranjem

Yukos se pretvarja, da je ruski naftni vodja, čeprav je resnično stanje v podjetju videti nekoliko drugače

Pred mesecem in pol so se oligarhi ali, kot jih zdaj običajno imenujejo, predstavniki velikega kapitala, srečali v Kremlju z Vladimirjem Putinom.Na srečanju, kot se spomnite, je omenil Mihail Hodorkovski. Predsednika je neposredno vprašal, zakaj mora državni Rosneft kupiti Severnaya Neft po previsokih cenah in zakaj se predstavniki države na to niso odzvali. Vodja Yukosa se je pritožil tudi nad obsegom korupcije v davčnih organih. Na odgovor ni bilo treba dolgo čakati. Predsednik je jasno povedal, da ima kdo drug kot Hodorkovski pravico soditi: Jukos ima največje zaloge nafte - "kako jih je dobil"? Vodja države se je dotaknil tudi davčnega vprašanja in opozoril, da je nekoč YUKOS uporabljal različne metode utaje davkov. Posledično je moral Mihail Hodorkovski skloniti glavo in pogoltniti povedano. Medtem pa je predsednikova zavrnitev vodji Yukosa kuhala že dolgo. Dejstvo je, da je Mihail Hodorkovski v zadnjem letu in pol aktivno pozicioniral svoje podjetje kot če ne referenčno komercialno strukturo v vseh pogledih, potem pa v vsakem primeru najboljše, kar je zdaj v Rusiji. Postavitev vprašanja v tej ravnini ne bi nikogar vznemirila, če ne bi bilo enega "ampak": YUKOS zahteva ekskluzivni položaj v naftni skupnosti in zahteva poseben odnos države. Še posebej zdaj - po glasni napovedi nakupa Sibnefta. Od tod učenja, javna manifestacija spoštovanja načel, glasno obsojanje družbenih razjed in pomanjkljivosti. Res je, da se vsi niso pripravljeni strinjati z vlogo, ki si jo je prisvojil YUKOS, saj tako nedavna preteklost kot sedanje življenje podjetja nikakor ne moreta biti zgled za sledenje.

Nekdo drug delniški žep ne potegne

Dejansko so zaloge ogljikovodikov YUKOS-a impresivne. To je tisto, o čemer sanja vsako podjetje na svetu. Po rezultatih mednarodne revizije, ki jo je izvedlo svetovalno podjetje Miller & Lents, so 1. januarja 1999 Jukosove dokazane rezerve znašale več kot 11,3 milijarde sodčkov ali več kot 1,54 milijarde ton nafte. Od tega razvite rezerve predstavljajo 3,4 milijarde sodčkov - več kot 460 milijonov ton, verjetne pa 4,7 milijarde sodčkov ali približno 640 milijonov ton. Dokazane rezerve Jukosovega glavnega proizvodnega podjetja Yuganskneftegaz dosegajo skoraj 7,7 milijarde sodčkov (več kot 1,05 milijarde ton), Tomsknefta - 2,209 milijarde sodčkov ali približno 300 milijonov ton.

Navdušujoč pa je tudi način pridobivanja oziroma umika teh rezerv, kot je spomnil ruski predsednik Mihaila Hodorkovskega. Aprila 1993 je bila v skladu z vladnim odlokom ustanovljena odprta delniška družba Yukos, v kateri je država dobila 45% delež. odobrenega kapitala. Marca 1995 je predsednik ONEXIMbank Vladimir Potanin v imenu bančnega konzorcija, ki je vključeval Imperial, Stolichny Savings Bank, Menatep, Alfa-Bank, Rusko posojilo in drugi, vladi predlagali dogovor: banke so pripravljene državi posoditi v zameno za pravico do upravljanja državnih paketov delnic. Bankirji so zelo dobro izbrali trenutek. Država je ječala od neplačil. Zdelo se je, da povsod nihče in nihče ne plača. Recimo, takrat so bile samo naftne družbe državi dolžne 7,536 bilijona. drgnite. Če si predstavljamo dejansko težo tega zneska, je vredno povedati, da bi bilo več kot dovolj za odpravo dolga za pokojnine, plače vojske, uslužbencev Ministrstva za notranje zadeve, Zvezne varnostne službe, rudarjev itd. itd. Prenos državnih deležev v zastavo ni pomenil njihove vrnitve državi, saj za to v proračunu ni bilo sredstev. Posledično se je izkazalo, da je država, kot pravijo, v lastnem interesu, saj je bil znesek, ki ga je prejela od prodaje Jukosa, pravi skopuh. Da bi se o tem prepričali, je dovolj pogledati, koliko je podjetje proizvedlo in prodalo nafte.

Leta 1996 je Yukos proizvedel 36,17 milijona ton ogljikovodikovih surovin, od katerih je bila tretjina - približno 12 milijonov ton - izvožena v daleč tujino. Leta 1996 je bila cena ruske nafte na svetovnem trgu v povprečju 20,81 dolarja za sod oziroma 153,2 dolarja za tono. Koliko so prejeli, ni težko izračunati: 1,84 milijarde dolarjev. To, ponavljamo, za eno leto in samo od izvoza surove nafte v daljno tujino. Na tem ozadju je malo več kot 310 milijonov dolarjev, ki jih je porabil Mihail Hodorkovski za 78-odstotni delež v Yukosu, videti kot posmehljiva številka.

Glavne proizvodne in predelovalne zmogljivosti YUKOSSIBNEFT

Sredstva, ki pripadajo NK Slavneft

LJUBKI MONOPOLIST

Mrmranje voznikov na bencinskih črpalkah v Krasnojarsku je danes izdatno začinjeno z izbranimi nespodobnostmi

»Od začetka leta so se cene bencina v Krasnojarsku podvojile, samo v zadnjem mesecu pa za 60 odstotkov ... Monopol na trgu naftnih derivatov v Krasnojarsku je Yukos Oil Company, ki ima v lasti rafinerijo nafte Achinsk. ... Ko so to videli, so se nekateri poslovni subjekti začeli neposredno pogajati o dobavi goriv in maziv ne z Yukosom, temveč s podjetjem Ufa Bashkirnefteprodukt. Baškirska olja stanejo približno dvakrat toliko v Krasnojarsku, bencin in dizelsko gorivo pa sta približno 20% cenejša od jukosovskih, kljub dejstvu, da je dostava goriva iz Baškirije veliko dražja kot iz Ačinska. - Zelo težko je govoriti o tem cenovna politika NK "YUKOS", ki nedvoumno zaseda monopolni položaj v regiji, - pravi Tatyana Krylova, predsednica odbora za cene uprave Krasnojarskega ozemlja. - Yukos, glede na strokovno mnenje, vodi diskriminatorno politiko do naše regije. Njegova podjetja so prisotna tako v regiji Irkutsk kot v Hakasiji, vendar tam prodajne cene nižje od našega. Menim, da so zdajšnja pojasnila predstavnikov Yukosa (sezonski skok cen, inflacija itd.) neutemeljena.«
Sergej Afanasjev (www.flb.ru, 18. 6. 2002)

Odlična družba. Od drugih

Sodeč po ogromnem plakatu, objavljenem v moskovski pisarni Yukosa, je prav ta naftna družba vodilna v industriji. Načeloma to dokazujejo tudi statistični podatki o proizvodnji nafte. Toda številke, ne glede na to, kako zveneče so, ne odražajo vedno dejanskega stanja.

Leta 1997 je YUKOS proizvedel 35,25 milijona ton, leta 1998 - 44,6 milijona, leta 1999 - 44,5 milijona, leta 2000 - 49,55 milijona ton, leta 2001 - 58,07 milijona ton, leta 2002 - 69,5 milijona ton. Kot lahko vidite, podjetje iz leta v leto povečuje proizvodnjo nafte in to v precej velikih količinah. V določeni meri je to seveda posledica povečanja delovne učinkovitosti. Recimo, takoj po neplačilu - - leta 1998 - - je YUKOS ustvaril neodvisna podjetja za upravljanje rudarskih in predelovalnih sredstev, kar je privedlo do zmanjšanja stroškov. Glavni razlog za povečanje proizvodnje nafte, o katerem predstavniki Jukosa redko govorijo, pa je nekaj drugega.

Za razliko od polj v lasti drugih naftnih družb so tista v lasti Yukosa v zgodnji fazi razvoja ali pa še niso razvita. V zvezi s tem je povprečna produktivnost vrtine v Yukosu 20 ton na dan, povprečni pretok novih vrtin pa 140 ton na dan, medtem ko je nacionalno povprečje precej nižje - 8 oziroma 27 ton. Razlika je očitna. Jukos ima še eno veliko prednost. Več kot tretjina vseh zalog nafte je skoncentrirana na treh poljih - Mamontovskoye, Prirazlomnoye in Priobskoye. Slednjo so odkrili leta 1982, njene obnovljive zaloge pa ocenjujejo na 680 milijonov ton nafte. Tako močna koncentracija rezerv vam omogoča, da prihranite veliko denarja pri ustvarjanju potrebne infrastrukture, kar se odraža v stroških. Recimo, da so zdaj Yukosovi stroški proizvodnje nafte 2,5 USD na sod, medtem ko je ta številka pri drugih podjetjih precej višja.

Nekdanji minister za gorivo in energijo Ruske federacije (avgust 1999 – maj 2000) Viktor Kaljužni, nekdanji minister za finance Ruske federacije (september 1998 – september 1999) Mihail Zadornov in nekdanji predsednik Zvezne komisije za vrednostne papirje (marec 1996 – september) 1999) .) Dmitrija Vasiljeva združuje ena okoliščina: bili so prisiljeni odstopiti "na pobudo" fantov iz Jukosa. Kalyuzhny nekoč ni dal Hodorkovskega VNK, Vasiliev je aktivno branil male delničarje Yukosa, Zadornov pa je poskušal uvesti dodaten davek naftnim baronom ... Vprašanje je, kdo v resnici vodi vlado? Je to predsednik vlade?

"Samo bomo s pošastjo"

Vladimir Achertishchev, poslanec državne dume:
»Danes 69 držav sveta proizvaja nafto in plin. Od teh sta le dva dala plen v zasebne roke. To so ZDA (pred sto leti). In Rusija ... Spomnimo se Jelcinove privatizacije, ko je obrt prešla v zasebne roke za drobiž, a se iz nekega razloga ne spomnimo eklatantnega dejstva, da je prvi ruski predsednik dal oligarhom in naravno rento. Ni naključje, da gospod Hodorkovski imenuje svoj osebni kapital 7,8 milijarde dolarjev, podpredsednik naftne družbe prejme 150.000 dolarjev ... na mesec. Od kod ta obogatitev? Zaradi presežka dobička, ki je last države. V 67 državah po svetu, kjer se s proizvodnjo ukvarjajo državne naftne družbe, se presežni dobički uporabljajo za polnjenje proračuna.”
("Tyumen News", 21.11.2002)

Vse je naravno, vse je moje

Z eno besedo, Yukos ni imel le sreče z rezervami in določenimi nahajališči, ampak pravljično srečo. A zaradi ultravisoke naravne rente se lastnikom podjetja to zdi povsem normalno. Poleg tega. Sovražno sprejemajo vsakršne poteze države, katerih cilj je narediti vsaj minimalni red na področju rezervatov. Gre zlasti za predlog ministrstva za gospodarski razvoj in trgovino, da se obdavčijo viri ogljikovodikov, preneseni na podjetja pred letom 1993, ko so se dovoljenja za nahajališča izdajala brezplačno in brez razpisov. Načeloma lastnike Yukosa v boju proti uporabi sporazumov o delitvi proizvodnje (PSA) v Rusiji vodijo isti motivi. Res je, da se tukaj pogosto uporabljajo slogani, kot so "spodkopavanje nacionalne energetske varnosti", "zmanjšanje proračunskih prihodkov" itd. Toda tovrstni argumenti lahko prizadenejo le nevedne ljudi. Po mnenju Mihaila Hodorkovskega delo naftnih družb na podlagi nacionalnega davčnega režima prinaša več prihodkov v državno blagajno kot v okviru PSA. Toda iz neznanega razloga te ideje ne razvije. Dejstvo je, da če bi uporabili PSA, bi moral Yukos državi plačati veliko več kot zdaj. Ravno režim PSA predvideva, da lahko država v pogajanjih z investitorjem pridobi zase najugodnejše pogoje, npr. dodatni del naravna renta. Zdaj je YUKOS, kljub svojemu privilegiranemu položaju, glede davkov izenačen z drugimi proizvajalci nafte. Na primer, državi plačuje davek na črpanje po enaki stopnji 16,5% stroškov nafte kot ostali, čeprav razvija polja s povečano produktivnostjo.

Vendar je glavna nevarnost PSA za lastnike Jukosa drugje. S široko uporabo tega mehanizma, ki deluje kot pravi tekmec tradicionalnemu sistemu, naj bi se pripravili na znižanje kapitalizacije podjetja, ki danes znaša približno 21 milijard dolarjev. In govorimo o zmanjšanju ne abstraktnega, ampak zelo specifičnega dohodka. Spomnimo se, da je Mihail Hodorkovski lastnik 9,5% delnic YUKOS-a, zato je njegov osebni delež v podjetju blizu 2 milijard dolarjev. Velike pakete delnic in s tem ogromno osebno bogastvo ima tudi Leonid Nevzlin, ki je bil do nedavnega član sveta federacije - 8%, vodja skupine Menatep Platon Lebedev - 7%, poslanec državne dume Vladimir Dubov - 7%, podpredsednik Yukosa Mihail Brudno - 7%, predsednik družbe "Yukos-Moskva" Vasilij Šahnovski - 7%. Jasno je, da nihanje kapitalizacije v eno ali drugo smer neposredno vpliva na stanje osebnih žepov.

Lani je Yukos zagotovil 49 odstotkov svoje proizvodnje s samo treh licenčnih območij in ima ... 220 licenc

P. Buchnev, namestnik direktorja Oddelka za naftni in plinski kompleks regije Sahalin:

»Režim PSA je neprijeten za nekatere naše uradnike in celo naftne kralje, saj pod njim ne moreš ničesar ukrasti ali skriti. Eden od časopisov je objavil članek o tem, kdo je organiziral "rolling" na PSA. Verjame, da je to lastnik Yukosa M. Hodorkovski. Upal bi si trditi, da se "tovariš Yukos" boji državnega nadzora, saj so pri PSA vse podrobnosti, točke ocen dogovorjene večkrat, lahko bi rekli do zadnjega centa, na več ravneh. Toda kakšen ruski oligarh to prenese! Da ne govorim o obračunavanju surovin, ki jih pridobiva Molikpak, ki jih carina vodi z natančnostjo do litra.

G. Hodorkovski vsem zagotavlja, da imamo v naši državi dovolj naložb in da bo dokazanih zalog nafte dovolj za 150-200 let, tako da, pravijo, lahko brez PSA. Ampak tukaj zanimivo dejstvo. Lani je Yukos zagotovil 49 odstotkov. svoje proizvodnje iz samo treh licenčnih območij in ima ... 220 licenc. Z lahkoto mu je govoriti o neštetih rezervah. In očitno želi čim bolj razširiti svoj položaj na naftnem trgu. Diktirajte cene, pridobite super dobičke. In v resnici ne želi vlagati v Sahalin.«

("Sovjetski Sahalin", 07.03.2003)

Zakaj je Yukosu postal tako xrenov

Posebej je treba opozoriti, da je YUKOS po stopnji kapitalizacije daleč pred drugimi naftnimi družbami. na primer tržna cena Lukoil, ki proizvede še več nafte, je le približno 12 milijard dolarjev, Surgutneftegaz - 10,5 milijarde, Sibneft - približno 10 milijard, Tyumen Oil Company (TNK) - približno 5 milijard dolarjev. Kot je razvidno, je Yukos absolutni vodja po tem kazalniku na domačem naftnem prizorišču. Po mnenju predstavnikov podjetja, pa tudi strokovnjakov, je bila tako visoka lestvica dosežena ne le zaradi visokih proizvodnih rezultatov in znižanja stroškov. Vodstvo Yukosa je pred dvema letoma za merilo vzelo svetovne standarde korporativnega upravljanja: že leta 1998 se je podjetje znebilo stranskega premoženja, leta 2000 uvedlo neodvisne člane v upravni odbor, od leta 2001 pa je začelo objavljati finančne izjave po mednarodnih standardih GAAP sprejela kodeks korporativnega upravljanja, pričela z izdajo ADR in v letu 2002 razkrila podatke o lastniški strukturi. Res je, tu ne gredo, kot je v navadi v civiliziranem svetu, da bi umaknili lastnike iz upravljanja. Kljub temu se je zdelo, da skoraj na vseh področjih podjetje drži tisto, kar se imenuje blagovna znamka. Vendar se je nedavno pokazalo, da to ne drži povsem. Sredi februarja so ruske družbe Alfa Group, Access/Renova in britanski BP (BP) napovedale ustanovitev nove strukture na paritetni osnovi, ki bi vključevala Tyumen Oil Company (TNK), SIDANCO in britansko nafto. sredstev v Rusiji. Posledično se bo v Rusiji pojavilo podjetje, ki bo za Lukoilom in Yukosom vstopilo med prve tri: njegove zaloge bodo znašale 9,488 milijarde sodčkov nafte, obseg dnevne proizvodnje pa 1,2 milijona sodov. Ruska podjetja bodo prispevala 97 % delnic TNK, 56 % delnic SIDANCO, 29,11 % delnic Rusia Petroleuma, ki ima v lasti licenco za razvoj plinskega polja Kovykta, pa tudi deleže v Sahalin-4 in Projekti Sahalin-5, do nove strukture ". Po drugi strani BP tja prenese 25 % plus eno delnico SIDANCO, 32,95 % delnic Rusia Petroleuma, svoje deleže v Sahalinu-5 in v poslu bencinskih črpalk v Moskvi. Za lastništvo 50-odstotnega deleža v novem podjetju mora BP plačati tudi dodatne 3 milijarde dolarjev v gotovini in 1,25 milijarde dolarjev letno v treh letih v obliki lastnih delnic. Za lastnike Yukosa je bilo izjemno neprijetno presenečenje, da je eden od svetovnih naftnih voditeljev opozoril na rusko podjetje, ki ni med favoriti.Z drugimi besedami, zahodnih vlagateljev niso vodili formalni kazalniki, kar dokazuje Yukos, ampak po popolnoma drugačnih vrednostih. V skladu s tem je YUKOS staro avanturistično idejo z YUKSI izkopal iz skladišč, jo obrisal s krpo in konec aprila objavil, da prevzema Sibneft za tri milijarde dolarjev.

Temne vdolbine sijoče piramide

Pod bleščečo lupino Yukosa, če pogledate od blizu, je veliko krajev, ki ne ustrezajo temu prazničnemu halu. Velja na primer povedati, da danes vodstvo podjetij počne vse, kar je mogoče in nemogoče, da pokažejo, kako zvesti so manjšinskim delničarjem. A to ni povsem uspešno, saj so dogodki iz poznih 90. let še sveži v spominu naftne skupnosti, pa tudi delničarjev. Po nakupu vzhodne naftne družbe se je vodstvo Yukosa brez pretiravanja ukvarjalo z lastniki majhnih paketov delnic. Tudi zvezna komisija za vrednostni papirji(FCSM), njen vodja Dmitry Vasiliev pa je bil jeseni 1999 prisiljen odstopiti, ne brez pomoči Yukosa. Mimogrede, dolgoletna vojna z manjšinskimi delničarji, katerih interese je zastopal razvpiti Kenneth Dart, je podjetje stala 15-20 milijonov dolarjev. Težke roke lastnikov Jukosa pa niso občutili le manjšinski delničarji. Leta 1993 po rezultatih mednarodno tekmovanje Ameriško podjetje Amoco, ki je leta 1998 postalo del BP, je prejelo pravico do ekskluzivnega tujega investitorja pri razvoju polja Priobskoye. Jeseni 1999 sta najprej državna duma in nato svet federacije sprejela zakon o razvoju tega področja pod pogoji PSA. Toda partnerstvo se ni uresničilo. Yukos je namreč BP iztisnil iz projekta in bila je prisiljena oditi brez slanega srkanja, ne da bi prejela celo nadomestilo za sredstva, vložena v njegovo izvedbo. Mimogrede, z vidika tujih vlagateljev je strategija razvoja YUKOS-a videti nekoliko čudna. Naftne družbe svetovnega razreda dobijo glavni dobiček od prodaje rafiniranih proizvodov - naftnih derivatov, utekočinjenega plina in petrokemičnih izdelkov, medtem ko le 30-45% prihodka ustvarijo s prodajo surove nafte. Vendar pa strateška politika JUKOS-a temelji na dejstvu, da so v spodnjem delu verige, torej pri rafiniranju nafte in prodaji naftnih derivatov, zanimiva le tista sredstva, ki po besedah ​​Mihaila Hodorkovskega »povečujejo našo sposobnost prodaje nafte. ." Čeprav je znano, da so v neugodnih cenovnih razmerah na svetovnem trgu najmočnejši položaji tistih podjetij, ki so široko zastopana v predelovalnem sektorju.

Kdo se boji Valerija Hartunga

»Poslanec iz Čeljabinska regija, član odbora za proračun in davke Valery Gartung (skupina Regije Rusije) je državni dumi predložil osnutek zakona o pravicah ruskih državljanov do dohodka od uporabe naravnih virov Ruske federacije. Ta dokument je določil mehanizem za prerazporeditev tako imenovane naravne rente - dohodka od črpanja in uporabe nafte, plina, rude, lesa in drugega nacionalnega bogastva v korist vsakega od 140 milijonov Rusov. Po poslančevih izračunih bo to vsakemu prebivalcu države omogočilo, da letno prejme do 300 USD na svoj osebni račun ... Kor.: Valery Karlovich, vaši nasprotniki pravijo, da bo prerazporeditev naravne rente v Hartungu pripeljala do dejstva, da bo naftni sektor izgubil naložbeno komponento. Na primer, vodja Yukosa, Mihail Hodorkovski, se je že pred kratkim pritoževal nad pomanjkanjem obratna sredstva. In potem moraš deliti s 140 milijoni drugih Rusov ...

Hartung: Sredstva za obnovo skladov in opreme niso dovolj samo zato, ker se lastniki naftnih podjetij ukvarjajo s samim bogatenjem. Nori dobiček v višini 200-300 odstotkov se bodisi izvozi v tujino bodisi nabira prah doma. Strinjam se, da je treba del najemnin usmeriti kot naložbe v razvoj proizvodnje. Koliko naj gre v proračun, koliko na osebne račune prebivalcev - to so vprašanja, o katerih se je treba pogovarjati. Obstaja še en pomemben odtenek. Če daste vso najemnino prebivalstvu, potem lahko oblikujete le na račun 13% dohodnine zvezni proračun! To pomeni, da ne bo treba obdavčiti predelovalne industrije. Tu je pot razvoja davčne reforme, o kateri je danes toliko polemik.”

Pogovarjal se je Dmitry Sevryukov (Tribune, 10.04.2003)

Davčne puščave Mosalska

Veliko vprašanj Yukosu in okoljevarstvenikom. Sodeč po uradnih izjavah, bolj »zelenega« in okolju prijaznega podjetja preprosto ni. Pravzaprav se, kot dokazuje projekt gradnje naftovoda Angarsk-Daqing, dogaja ravno nasprotno. Yukos, denimo, niti ni v zadregi, da obstaja zelo velika verjetnost onesnaženja Bajkala.

Povedati je treba, da YUKOS govori o svojem spoštovanju zakona ob vsaki priložnosti in na vseh zornih kotih. Res je, obsesivna samopromocija je vedno zaskrbljujoča. Še toliko bolj, ker so pred petimi leti podjetja pod nadzorom Mihaila Hodorkovskega precej uspešno izvajala povsem drugačna načela. Do leta 1997 v mestecu Mosal-sk Regija Kaluga na naslovu: ulica Lenin, hiša 42 - več kot 30 pravne osebe, tako ali drugače povezan z Rospromom. Na mestu, kjer bi teoretično morala biti pisarna enega največjih industrijskih holdingov v Rusiji, je bila puščava z eno z deskami in dvema razpadajočima hišama brez oken in vrat. In prej je bila tukaj rastlina ovo-shushilny. Ampak ne bistvo. Leta 1997 je "Rosprom" uvrstil okrožje Mosal davčni urad približno 1 milijarda nedenominiranih rubljev v obliki DDV. Se pravi, od podjetja, ki je imelo v lasti ogromno premoženje, so v celem letu prejeli nekaj več kot 160 tisoč dolarjev po takratnem tečaju. Mimogrede, februarja 1997 je Rosprom prevzel funkcije upravljanja Yukosa in takrat je Mihail Hodorkovski postal predsednik skupnega odbora Rosprom-Yukos.

Pazite na roke

Hkrati pa nenavadnosti in skrivnostni trenutki v zgodovini pridobivanja privlačnih sredstev s strani struktur Mihaila Hodorkovskega niso omejeni samo na nafto. Zato bi lahko Vladimir Putin na srečanju z oligarhi dal druge primere. Na srečo se ta vodja države nenehno spominja.Konec leta 2002 so guvernerji regij Smolensk, Tambov, Tula in Novgorod poslali pismo predsedniku vlade Mihailu Kasjanovu in uradu generalnega državnega tožilca, v katerem so zahtevali vrnitev 20% delež v Apatita OJSC v zvezno lastnino ”, ki je v nezakoniti lasti skupine Rosprom-Me-natep. Poleg tega. Murmansk OJSC Apatit, ki ga nadzira ta skupina, je monopolist v proizvodnji koncentrata apatita in dobesedno zvija roke podjetjem, ki delujejo na tej surovini. Zlasti novgorodski obrat Akron, ki dobavlja kemična gnojila v več kot 30 ruskih regij, je moral lani kupovati apatit po 43 dolarjev na tono, njegova lastna cena pa je bila le 15 dolarjev. JSC "Apatit" je umetno napihnil ceno s prodajo surovin prek posredniških podjetij. Kot je takrat dejal guverner Smolenske regije Viktor Maslov, gre za "ekonomski terorizem". Po njegovih besedah ​​letno do 250-300 milijonov dolarjev svojega dobička OJSC "Apatit" preusmeri od davkov prek offshore con. Decembra lani so v Smolensku potekali protesti delavcev OJSC Dorogobuzh, ki so pozvali predsednika Ruske federacije, generalnega državnega tožilca in ministra Kmetijstvo sprejeli učinkovite ukrepe za zajezitev samovolje OJSC Apatit, uvedli državno regulacijo cen apatitnega koncentrata, od skupine Rosprom-Menatep pa so zahtevali, da opusti nepoštene in nezakonite poslovne prakse ter državi vrne 20-odstotni delež v Apatitu, ki si ga je prilastila. ". Toda do danes ni prišlo do bistvenih sprememb niti v politiki skupine Rosprom-Menatep niti v dejanjih Apatita, ki ga nadzira. Nemogoče se je ne spomniti zgodbe, povezane s poskusom JUKOS-a, da prevzame nadzor nad Talakanskoye naftnim in plinskim kondenzatnim poljem v Jakutiji. Osrednji blok tega polja z obnovljivimi zalogami 124 milijonov ton nafte in 47 milijard kubičnih metrov. metrov plina je bil objavljen na razpisu leta 2001 in YUKOS ga je pričakal s polno oboroženostjo. Podjetje Mihaila Hodorkovskega je našlo preprosto in zelo elegantno rešitev tako, da je za partnerja vzelo majhno jakutsko podjetje Sakhaneftegaz. To zavezništvo, ki je ponudilo velikanski bonus v višini 0,51 milijarde dolarjev, je zmagalo na tekmovanju. Res je, kmalu je postalo jasno, da Yukos tega zneska ne bo plačal. Izračun je bil narejen, da bo vlada Jakutije "odpustila" republiški del bonusa v višini 300 milijonov dolarjev. Nenavadno je, da se je to zgodilo v času, ko je Jakutijo prizadela huda poplava in je bila prisiljena zahtevati zvezno središče približno denarna pomoč Vendar to Yukosa ni zmotilo. Res je, da so se lokalni poslanci v zadnjem trenutku premislili in zavrnili potrditev ustreznega predloga zakona. Z eno besedo, piramida, ki se nahaja na zastavi podjetja YUKOS in ki naj bi očitno simbolizirala moč dejanj, duhovno moč in harmonijo mišljenja, je videti precej poševna. Očitno ga zato Mihail Hodorkovski in njegovi sodelavci aktivno popravljajo, čeprav je treba, kot veste, biti zelo previden pri nosilni konstrukciji.

MOSALSK - DAVČNI KAPITAL JUKOSA

»Mesto Mosalsk je prestolnica imperija Yukos. Nahaja se v regiji Kaluga. Prebivalstvo je 5 tisoč ljudi. Vsa leta sovjetske in postsovjetske oblasti v Mosalsk niso dobavljali plina, ogrevajo se na drva. Navadna ruska provinca: vrtovi za ograjami, prašiči in ovce na ulicah ter lepota narave v obliki gozda dve ulici stran. Tukaj, na Lenini, 42, je registrirana večina industrije skupine MENATEP, vključno z naftno pošastjo Rosprom in holdingom YUKSI, ki je pred novim letom prekinil svoj obstoj. Skupno je na seznamu več kot dvajset super donosnih podjetij. Vsi plačujejo davke v mosalsko blagajno. Na Lenini 42 sem našel puščavo z eno z deskami in dvema razpadajočima hišama brez oken in vrat ter cevjo ob njih - nekdanjo sušilnico zelenjave v slogu Korolenkovih "Otrokov podzemlja". Na istem puščavi je bil premogov prah in več stojnic, ki so tvorile tržnico Mosal. Kot se je izkazalo, davki industrijskih velikanov nimajo velikega vpliva na stanje regije Mosal. To je navadna kmetijska pokrajina, kjer ljudje eno leto ne dobijo plače. Živijo v vrtu in darovih gozda.

Mosalsk sem zapustil z mešanimi občutki. Tukaj nisem videl tistega, za kar sem se vozil - nisem videl nobenih bronastih luči, niti cest, tlakovanih z marmorjem ... Toda potovanje je bilo poučno. Mosalsk je dobro uveljavljen model naše države, bralec. Kot mesto Ščedrinovega Glupova ali Macondouja Marqueza. Z eno besedo, kakšna država, takšen njen posel in kakšen posel, takšen njen kapital.«

Bulat Stolyarov, iz članka "Čarovniki smaragdnega mesta",
"Iskra", 20.07.1998

Kako začeti delati v podjetju v krizi

Na katera vprašanja boste našli odgovore v tem članku?

Kako oceniti stanje podjetja, ki so vam ga ponudili na čelo

Kaj je treba storiti pred nastopom funkcije

Katere korake morate narediti, da začnete?

Podjetje, ki se sooča z gospodarskimi težavami, nujno potrebuje vodjo, ki lahko učinkovito prestrukturira poslovanje. Zato podjetja v težavah pogosto ponujajo zelo visoke plače menedžerjem, ki so pripravljeni delati v kriznih razmerah. Glede na trenutno stanje na finančnem trgu je možno, da bo v bližnji prihodnosti tako ugodna ponudba prišla tudi na vaš naslov. Vendar ne hitite, da ga vzamete, dokler niste prepričani, da je stanje res mogoče popraviti. Delal sem kot krizni menedžer v več podjetjih, zadnje je podjetje za telekomunikacijske storitve. V članku bom delil nasvete o tem, kako oceniti možnosti za upravljanje podjetja v težavah in kako zgraditi delo od samega začetka.

Kako oceniti stanje podjetja

Večkrat so mi ponudili, da bi vodil izropana podjetja, ki so popolnoma prenehala delovati. Odklonil sem, saj jih z razpoložljivimi silami in sredstvi ni bilo mogoče v dokaj kratkem času vrniti v normalno stanje. V takšni situaciji, ne glede na to, koliko denarja vam obljubljajo za izhod podjetja iz krize, priporočam, da ponudbo zavrnete. Podjetja, ki so prestala točko brez vrnitve na običajno poslovanje, ne potrebujejo sveže strategije, temveč tehnologije, namenjene likvidaciji podjetja in ohranitvi najvrednejšega premoženja. Odločitev, ali "vzeti" podjetje ali ne, sem vedno sprejemal na podlagi uravnotežene analize, pri čemer sem dosledno ocenjeval:

ekonomsko stanje podjetja;

njegov položaj v industriji;

timska uspešnost;

sredstva za reševanje.

Prva faza analize. Ekonomsko stanje podjetja

Ugotoviti je treba, kako hitro je mogoče z razpoložljivimi viri doseči temeljne spremembe v gospodarstvu podjetja. Podjetje v težavah običajno zaostaja več let za ravnjo poslovanja, ki je bila dosežena v panogi. Skladno s tem je treba za njegovo oživitev delovati izjemno hitro, torej v enem letu premagati tri ali štiri leta zaostanka. Prvi vir informacij o stanju podjetja, ki bi moral biti na vaši mizi, so letna poročila. Omogočili bodo oceno premoženjskega in finančnega položaja podjetja v dinamiki. Poleg tega priporočam pregled računovodskih izkazov za tekoče obdobje (niso vključeni v zadnje letno poročilo). To je pomembno, saj bi se lahko stanje močno poslabšalo prav za zadnje čase. Dokumente začnem preučevati z ekspresno analizo. Gre za skrben pregled poročil iz formalnih razlogov, identifikacijo problematičnih člankov. Pozoren sem na primer na nepokrite izgube preteklih let, posojila in posojila, ki niso bila pravočasno odplačana. Poleg samih številk je treba preučiti analitične dele poročila in se seznaniti z zaključki revizorjev. Po ekspresni analizi je potrebna globlja analiza, ki vključuje samostojno izdelavo analitičnih računovodskih poročil. Če želite to narediti, morate poročanju dati obliko, ki je primerna za poglobljeno analizo. V okviru takšne študije se izvaja predvsem vertikalna in horizontalna analiza bilance stanja, ocena likvidnosti, plačilne sposobnosti, finančne stabilnosti in dobičkonosnosti podjetja. Posebej želim opozoriti na pomen analize finančnih kazalnikov in kazalnikov v dinamiki (angleško financial ratio analysis). Takšna analiza omogoča boljšo oceno tako ekonomskega položaja podjetja kot njegovega mesta v panogi. Finančna razmerja jih je treba upoštevati in jih primerjati ne le med seboj, temveč tudi s sredstvi, dodeljenimi za reševanje podjetja. Posamezen koeficient ali več različnih koeficientov ne daje objektivne slike. Pri takšni kategoriji, kot so povprečni koeficienti za panogo, je treba biti previden. Vsako podjetje je unikatno, veliko je odvisno od njegove velikosti in značilnosti poslovanja, zato tudi znotraj iste panoge prihaja do precejšnjih razlik v koeficientih. Dal ti bom primer. V telekomunikacijskem podjetju, kjer sem delal, so bili količniki likvidnosti in plačilne sposobnosti na katastrofalno nizki ravni. Toda hkrati je bila priložnost, da bistveno povečamo poslovno aktivnost naših strank. Dejstvo je, da naši naročniki, čeprav pri nas niso bili deležni najsodobnejših storitev (hitri internet, IP-telefonija, združevanje pisarn), še niso prestopili k drugim ponudnikom, tj. zajamčen nabor strank za nas. Menil sem, da je ta situacija priložnost za preboj, in kot se je kasneje izkazalo, je bil moj izračun pravilen: hitra posodobitev opreme (zaradi posojil delničarjev) je omogočila močno povečanje prodaje. Samo povečanje podatkovne hitrosti je povzročilo takojšnje 40-odstotno povečanje prodaje v tem segmentu storitev. V osmih mesecih so bili vsi krediti v celoti poplačani, likvidnostni in solventnostni količniki pa odlični.

Druga faza analize. Položaj podjetja v panogi

Namen te stopnje je razumeti, kaj je treba spremeniti v strategiji, da bi ustvarili pomembne konkurenčne prednosti. Koristno je celovito oceniti stanje panoge in njene razvojne možnosti, preučiti strategijo glavnih konkurentov, predvideti njihove tržne in druge ukrepe. Poleg tega morate primerjati strukturo stroškov vašega podjetja in konkurentov ter opraviti analizo SWOT. Tako boste lahko dobili predstavo o konkurenčnem položaju podjetja v panogi. Če sami niste delali v industriji vsaj zadnjih nekaj let, boste potrebovali pomoč svetovalcev. Ko gre za hitro rastočo, visokotehnološko industrijo, je izjemno pomembno imeti sodelavce svetovalce iz vrst najvišjih menedžerjev uspešnih podjetij. Naj vam dam še en primer. Ko sem razmišljal o priložnosti, da bi vodil podjetje VPK-Telecom, so mi sodelavci pomagali, da ne bi znova izumljal kolesa - predlagali so obetavne smeri za razvoj poslovanja. Podjetje je omogočalo dostop do storitev preko PIN kod (z uporabo plastičnih kartic). Ta smer je bila za industrijo izjemno obetavna, vendar je podjetje, ki ga je razvijalo, očitno utrpelo izgube. Razlogov je bilo več: pomanjkanje segmenta IP telefonije, nerazvitost poslovnih procesov in nizka produktivnost dela. Logika mi je povedala: te izjemno obetavne smeri ni mogoče zapreti - v njen razvoj moramo vložiti potrebne sile. Toda po nevihti možganov s sodelovanjem mojih kolegov, ki delajo v telekomunikacijski industriji, je bila sprejeta edina pravilna odločitev, kot se je kasneje izkazalo: to smer takoj zapreti in se vanjo vrniti po normalizaciji. gospodarsko stanje podjetja. V svoji praksi sem se večkrat srečal z na videz paradoksalnimi situacijami, ko je bolje začeti podjetje znova iz nič, kot pa poskušati oživiti že obstoječe, a nepismeno ustvarjeno.

Tretja faza analize. Ekipna uspešnost

Po mojih izkušnjah je treba za nadaljevanje dela obstoječe osebje v dveh letih zamenjati za 98 %. Hkrati naj bi v prvem letu prestrukturiranja zamenjali 100 % ključnih kadrov. Časa in možnosti za prekvalifikacijo obstoječih zaposlenih ni, zato menim, da je zaposlovanje novih usposobljenih delavcev eden najpomembnejših dejavnikov uspeha direktorja na novem delovnem mestu. Običajno osebje, ki že dela v podjetju, ne more bistveno prispevati k prestrukturiranju: velja pravilo "kar je podjetje - je ekipa". Če so poslovni procesi v podjetju organizirani nepravilno, se razvije temu primerna negativna klima. Poznam primere, ko so dobri strokovnjaki, ki so prišli v zaostala podjetja, med letom postali leni in izgubili svoje kvalifikacije. Nadgradnja stanja bo od vas zahtevala znatne dodatne stroške, ki jih je treba upoštevati pri finančnem načrtovanju. Danes v številnih panogah primanjkuje kadra. Na primer, v telekomunikacijski industriji nimamo dovolj inženirjev, da bi zaposlovali dober specialist traja več kot eno leto. Postopek lahko pospešite s privabljanjem delavcev, vendar morate v tem primeru ponuditi višjo plačo. Poleg tega ne pozabite, da bo odpuščanje nekdanjih zaposlenih zahtevalo tudi stroške v skladu z delovnim zakonikom Ruske federacije: dejansko boste morali vsakemu odpuščenemu zaposlenemu plačati do pet povprečnih mesečnih plač.

Četrta faza analize. Razpoložljivost virov za rešitev podjetja

Na podlagi rezultatov prvih treh stopenj analize stanja podjetja boste lahko sestavili predhodni poslovni načrt. Na zadnji, četrti stopnji boste morali oceniti, ali sredstva, ki jih obljublja vaš bodoči delodajalec, zadoščajo za potrebne spremembe. Pomoč je možna v obliki ugodnih kreditov in posojil, prednostne najemnine, dela dela (npr. računovodske funkcije lahko prevzame divizija holding strukture), svetovanja ipd. Ugodno. Če pa pomoč ni dovolj, vam ne priporočam, da postanete odgovorni nadaljnji razvoj podjetja. Po mojem mnenju je pri prestrukturiranju najpomembnejše pridobiti izposojena sredstva po obrestni meri, ki ne presega povprečne tržne obrestne mere. Takšna sredstva lahko praviloma zagotovijo družbe, ki so del holdinga, ali tretje osebe v okviru jamstev holdinga.

Kaj storiti pred nastopom funkcije

Če ste se zavestno odločili za vodenje podjetja v prestrukturiranju, morate narediti več korakov, preden prevzamete položaj. Namreč: dogovorite se o pogojih dela z lastniki, določite dogovore v pogodbi, pridobite podporo strokovnjakov od zunaj (v primeru morebitne sabotaže osebje podjetja) razviti operativni načrt. Poleg tega se morate odločiti, kako zgraditi odnos s svojim predhodnikom. Poskušal vam bom dati nekaj koristnih nasvetov.

Plača kriznega menedžerja

Plača mora biti sestavljena iz fiksnega in bonusnega dela. Fiksni del mora biti znaten znesek. Če ima podjetje znake stečaja, fiksni del ne sme biti manjši od 10 tisoč ameriških dolarjev na mesec. Takoj zavrzite delodajalčevo klepetanje, da morate začeti z majhnim zneskom, nato pa ga bodo zvišali po njegovi presoji.

1. Fiksni del plače.

Priporočam uporabo naslednje metode. Osnovni znesek je določen. Nato se določijo tako imenovani cilji upravljanja - za šest mesecev in za naslednja obdobja. Spodaj cilji upravljanja Razumem rezultate, ki jih morate doseči v določenem časovnem obdobju: na primer pripeljati podjetje do dobičkonosnosti, uvesti sistem ERP, sistem obračunavanja, ustvariti učinkovite poslovalnice. Doseganje vsakega cilja naj bo nagrajeno z ustreznim povečanjem fiksnega dela plače. Na primer pravočasno Implementacija ERP lahko pomeni 20-odstotno povečanje osnovnega dela.

2. Nagrade. Obstaja veliko premijskih shem. Enega od njih bi rad priporočil. Primerno je dodeliti letni bonus v višini 10% čistega dobička, če je bilo podjetje nedonosno, in 10% zneska, za katerega se je povečal čisti dobiček, če je bilo podjetje dobičkonosno. Ta izračun je v skladu s poslovno prakso. Delničarji bi morali razumeti, da je izvršni direktor de facto njihov partner in da mora biti njegovo premoženje v veliki meri povezano z zneskom, v okviru katerega se izračunajo dividende.

Pogoji vaše pogodbe

Delodajalec se praviloma mudi in vse vrste "malenkosti" preloži na pozneje. Vendar ne bodite sramežljivi - pogodba mora biti podrobna, zlasti glede plač in bonusov. Enako pomembno je določiti položaj, ko je generalni direktor razrešen na pobudo delodajalca (vsota t. i. zlatega padala). Navsezadnje je tako za delodajalca kot za bodočega generalnega direktorja koristno, da se dogovorita »na obali«. Poznam primere, ko je delo opravljeno, generalni direktor je v podjetje vložil intelekt, sredstva, porabljen čas, delodajalec, ki je na začetku obljubil (besedno) velik bonus, poroča, da je generalnemu direktorju visoko plačal. plačo in meni, da je to dovolj. Po pripovedovanju mojih kolegov so za to krivi predvsem vodilni v obrambni industriji. Eden izmed najljubših trikov je izplačilo bonusa za prvo leto, tako da izvršni direktor ostane še eno leto. In drugo leto, ko je podjetje že videti kot bonbonček, se bonus ne izplača. Nisem bil v takšni situaciji, vendar menim, da je treba to obravnavati filozofsko: delodajalec je stranka in s stranko se ne prepira in ne toži, samo pusti slabo stranko. Delodajalec se kaznuje: govorice se takoj razširijo med menedžerji in ugled bo zagotovo trpel. Zaradi tega bo negativni učinek neplačila delničarje stal več kot samo plačilo.

Peta kolona

Pri zamenjavi vodstva obstaja objektivna nevarnost izpada ključne opreme in sistemov za upravljanje poslovnih procesov (to še posebej velja za visokotehnološka podjetja). Neuspehi so najpogosteje posledica dejanj razrešenega vodje, če zapusti svoje delovno mesto ne po svoji volji. Priporočam, da sestavite svojo ekipo strokovnjakov (zunaj podjetja), ki lahko obnovijo vitalne funkcije podjetja v primeru sabotaže ali uničenja nekdanjega vodje. Bolje je pridobiti podporo zunanjih strokovnjakov, tudi če se delničarji dobro razidejo s prejšnjim generalnim direktorjem: cena tveganja je previsoka. Predstavljajte si na primer posledice okvare opreme ali izpada obračunskega sistema v telekomunikacijskem podjetju: na tisoče strank bo ostalo brez komunikacije ali pa podjetje strankam ne bo moglo zaračunati. Vedno sem se zavaroval tako, da sem pridobil podporo ključnih ljudi, ki delajo v industriji, pa tudi finančni direktor in računovodja. Oblikovanje takšne ekipe ni enostavno (ljudje, ki so vanjo praviloma trdo delajo na svojih mestih), je pa nujno potrebno. Še pred nastopom funkcije je treba opraviti posvete s člani ekipe, manekenstvo možne težave in metode za njihovo rešitev.

Program hitrega prestrukturiranja

Krizni menedžer je dolžan v kratkem času izvesti ekonomsko sanacijo podjetja, torej izboljšati rezultate gospodarska dejavnost. Povedano drugače, govorimo o operativnem in ne strateškem prestrukturiranju (namen slednjega je dolgoročno zagotavljanje visoke konkurenčnosti). Gospodarska kriza v različnih podjetjih se pojavi iz podobnih razlogov, zato reševanje težav podjetij zahteva dobro znana dejanja generalnega direktorja.

Nastavite nadzorni sistem. Ko podrobno preučite vse poslovne procese podjetja, boste ugotovili, da so daleč od optimalnih. Delovanje podjetja, divizij in posameznih zaposlenih spominja na Brownovo gibanje; obstajajo nepotrebne, prekrivajoče se delitve. Recept se v tem primeru sliši tako preprosto kot težko izvedljiv: uvesti je treba nov sistem vodenja, ki ga kombiniramo z novo organizacijsko in kadrovsko strukturo.

Ne poskušajte izboljšati uspešnosti podjetja znotraj starega sistema upravljanja – to je nemogoče.

Samo uvedba novega sistema vam bo omogočila kardinalne izboljšave. Bil sem priča (vendar pri njih nisem sodeloval) vsaj nekaj neuspehov na tem področju, ki so stali veliko milijonov, in ta opažanja nam omogočajo, da potegnemo številne zaključke. Implementirani sistem ERM naj bo čim bolj standarden za panogo – je veliko cenejši in zanesljivejši. Z drugimi besedami, izogibajte se razvoju sistema posebej za vaše "veliko" podjetje. Po mojem mnenju je bolj pravilno strukturo in poslovne procese podjetja nekoliko prilagoditi ERM (in ne obratno). Posamezni bloki poslovnih procesov lahko zahtevajo posebne popravke ERM. V tem primeru bodo morali najprej vaši zaposleni (ne pa strokovnjaki podjetja ponudnika) opisati algoritme poslovnih procesov podjetja. Nato bodo te algoritme obdelali zaposleni ponudnika ERM, nato pa bo potrebno ponovno sodelovanje vaših zaposlenih - izvedba potrebnih pojasnil. Večstopenjski postopek bo zahteval veliko časa in truda, sicer pa lahko pride do izkrivljanja poslovnih procesov.

Preglejte odnose s partnerji. Menim, da ta točka ne potrebuje dolgih komentarjev. Odnose s ponudniki storitev je treba prestrukturirati tako, da bodo podjetje stali čim ceneje. Nerazumne transakcije in transakcije po cenah nad tržnimi je treba popolnoma izključiti. Vredno je poskusiti najti alternativne ponudnike storitev. Vsi ti ukrepi so namenjeni znatnemu znižanju stroškov storitev. Na primer, v telekomunikacijskem podjetju nam je uspelo v najkrajšem času za nekajkrat znižati stroške internetnega prometa. To je bilo storjeno s preusmeritvijo na nove ponudnike, pa tudi s shemo zniževanja stroškov s povečanjem obsega in shemo neomejenega dinamičnega pridobivanja prometa (predpostavlja zniževanje limita z zmanjševanjem obsega).

Nadgradite opremo. Ta točka je še posebej pomembna za visokotehnološka podjetja. Navedel bom samo en primer iz svoje prakse. Več je zagotovila nova telekomunikacijska oprema visoka hitrost prenos podatkov. Zaradi nadgradnje se je obseg prometa, ki ga porabijo stranke, povečal za 40 %. Korist je očitna tako za stranke kot za podjetje: stranke so dobile priložnost za veliko hitrejše delo, podjetje pa dodatne prihodke.

Interakcija z nekdanjim izvršnim direktorjem

V nobenem primeru ne pustite nekdanjega generalnega direktorja delati v podjetju! Ne kot poslanec, niti kot svetovalec v državi. Ne podlegajte nobenemu prepričevanju. Ne glede na to, kakšna je ta oseba, bo poskušal dokazati, da ste slabši od njega. Najboljša možnost- dogovorite se z nekdanjim generalnim direktorjem, da vam bo svetoval za dostojno plačilo, ne da bi bil redno zaposlen. V moji praksi je svetovanje trajalo od dveh tednov do enega meseca. V tem času je povsem mogoče obvladati novo službo.

Naloge operativnega prestrukturiranja

Splošno strategijo med operativnim prestrukturiranjem lahko oblikujemo takole: treba je zagotoviti proizvodnjo lastna sredstva in zbiranje zadostnih izposojenih sredstev za ustvarjanje konkurenčnih prednosti, ki bodo posledično dolgoročno zagotavljale visoko konkurenčnost. V obdobju operativnega prestrukturiranja povečanje bruto dobička ni glavna naloga. Še več, gonja za rastjo bruto prihodkov, ki jo tako nestrpno pričakujejo v gospodarstvu nezavedeni delničarji, lahko vodi v neuspeh. Dejstvo je, da podjetje na tej stopnji nima glavnega dejavnika za povečanje bruto prihodka - konkurenčne prednosti. Naj pojasnim na primeru telekomunikacijskega podjetja. Menedžerji lahko, namesto da bi poslovali, poganjajo prodajalce, kolikor hočejo, vendar ne bodo prodali več, če podjetje ne bo sposobno zagotavljati storitev nemoteno in z zahtevano stopnjo kakovosti - tudi tradicionalnih (da o sodobnih niti ne govorimo). ).

Kaj storiti po prevzemu funkcije

Prva stvar, ki jo morate storiti, je popraviti stanje v času vašega prihoda. Pri prenosu zadev priporočam, da je poleg standardnega nabora prevzemnih potrdil obvezen podpis registra terjatev in obveznosti. Vsebuje naslednje podatke: naziv podjetja, znesek pogodbe, številko pogodbe, predmet pogodbe (na kratko) in jedrnat komentar o stanju izvajanja pogodbe na dan prenos. Tako boste popravili stanje dolgov ob nastopu funkcije. Ta ukrep pomaga preprečiti "okostnjake v omari". Zgodi se, da se po nastopu novega generalnega direktorja pojavijo upniki z »pravilno sklenjenimi« pogodbami in jim ponudijo plačilo. Takšne situacije nastanejo, če prejšnje vodstvo po razrešitvi še naprej podpisuje dokumente. Ob prevzemu funkcije takoj začnite s popolnim popisom premoženja – vanj dobesedno vrzite vse moči in ga dokončajte v najkrajšem možnem času. V popisno komisijo vključite predstavnike delničarjev ali holdinga. Namen popisa je evidentiranje obstoječega premoženja ob vašem prihodu in začetek ustreznih postopkov za manjkajoče premoženje. Z začetkom dela boste prejeli vedno več zanesljivih informacij o podjetju. Po razpoložljivih informacijah bo potrebno dodelati predhodno izdelan program operativnega prestrukturiranja. Običajno v podjetjih v težavah veliko pomembnih vprašanj za podjetje ni rešenih ali pa so rešena zelo slabo. Na primer, poslovni načrt je pogosto napisan površno (vključevati mora marketinško, operativno in finančni načrti), poslanstvo ni oblikovano, ni razvito slog oblike. Pogosto temeljito revizijo zahteva sistem nagrajevanja zaposlenih, odnosi z javnostmi, upravljanje odnosov s strankami. Na koncu bi rad še enkrat poudaril, da je upravljanje podjetja v krizi zelo zapleten proces. Zato še eno priporočilo - ne poskušajte voditi podjetja v krizi, če nimate vsaj treh let izkušenj z vodenjem podjetja v normalnem poslovnem okolju.

Vladimir Benda | Krizni menedžer, Moskva

Dmitrij Ryabykh, GGeneralni direktor Alt-Invest LLC, Moskva

Na katera vprašanja boste našli odgovore v tem članku?

• Kakšna je razlika med finančnim in poslovodnim poročanjem ter računovodstvom.
• Katere praktične zaključke je mogoče potegniti iz analize dobičkonosnosti prodaje
• Katere kazalnike vodstvenega poročanja je treba poznati generalnemu direktorju
• Kaj iščejo potencialni vlagatelji?

Poznamo tri vrste poročanja podjetja: računovodsko (davčno), finančno in poslovodno. Poglejmo, kakšne so značilnosti vsakega od njih.

Računovodsko (davčno) poročanje vključujejo vsa ruska podjetja. To poročanje vključuje "Bilanco stanja", "Izkaz poslovnega izida", davčne napovedi in številne druge obrazce. Zanimivo je, ker je predmet preverjanja državnih organov, zato so računovodski izkazi prva stvar, ki jo bodo želeli preučiti vaši upniki ali partnerji podjetja. Če pa vaše podjetje pri svojem delu uporablja sive sheme, bodo podatki poročanja izkrivljeni in težko boste lahko ustrezno ocenili stanje v podjetju. Zato bi moralo podjetje imeti tudi finančno in poslovodno poročanje ali samo poslovodsko poročanje.

Finančne izjave Navzven je lahko podoben računovodskemu (davčnemu). Vendar ima finančno poročanje pomembno razliko. Sestavljen je ne zaradi skladnosti z zakonodajnimi normami in davčne optimizacije, temveč se osredotoča na najbolj natančen odraz resničnega finančni procesi v poslu. To velja na primer za obračunavanje obveznosti, odpisov stroškov, amortizacije, vrednotenja kapitala.

Vodstveno poročanje se osredotoča na notranje vidike podjetja. Na primer, lahko gre za kakršne koli podatke o proizvodnji (takšna vodstvena poročila vam lahko pripravi direktor proizvodnje), informacije o delu z dolžniki in upniki, podatki o zalogah in podobne številke. Čeprav ne odraža celotne slike poslovanja, je poročanje vodstva dobra osnova za postavljanje ciljev in spremljanje njihovega doseganja. Poslovodska poročila je še posebej pomembno pripraviti v malih in srednje velikih podjetjih, ki uradno ne razpolagajo z vsemi podatki. Dejansko boste lahko ocenili le na podlagi vodstvenega poročanja realno stanje zadeve v podjetju (glej tudi Dva principa dela s katerim koli poročanjem).

Ključni kazalniki računovodskih izkazov

Računovodski izkazi se običajno pripravljajo za velika podjetja. Hkrati so vodeni mednarodni standardi računovodskih izkazov (MSRP) ali ameriških GAAP. Menedžerjem malih in srednje velikih podjetij priporočam, da se spodaj opisani kazalniki oblikujejo vsaj v okviru poročanja poslovodstva. To delo lahko zaupate finančnemu direktorju ali glavnemu računovodji.

1. Dobičkonosnost prodaje. To je najpomembnejši kazalnik, na katerega morate biti najprej pozorni. Donosnost od prodaje, to je razmerje med čistim dobičkom in prihodkom od prodaje, se nikoli ne izračuna na podlagi finančne izjave, tukaj potrebujete finančno poročilo. Če ne, potem bi morali analizirati poročanje vodstva. Povečanje prodajnih marž je dobro, padec pa kaže na težave. Stopnjo donosa običajno določi podjetje samo; njegova vrednost je odvisna od tržnega sektorja, izbrane strategije in številnih drugih dejavnikov.

Visoka dobičkonosnost je signal, da lahko podjetje veliko bolj svobodno vlaga v dolgoročne projekte in namenja denar za razvoj poslovanja in konkurenčnost. Uspeh je treba razvijati in utrjevati. Pri nizki dobičkonosnosti je treba določiti nabor ukrepov, katerih cilj je povečanje prodaje ali zmanjšanje stroškov. Ali poskusite vplivati ​​na prodajo in stroške. Na primer, lahko zmanjšate naložbe v dolgoročne projekte, poskusite se znebiti neproizvodnih stroškov.

2. Delovna sredstva. Delovna sredstva lahko analizirate tako na podlagi finančnih kot računovodskih poročil. Vendar bodo sklepi drugačni. Računovodski izkazi ocenjujejo kakovost dejanskega upravljanja obratnega kapitala. Analiza vključuje preučevanje naslednjih najpogostejših kazalnikov:

• obračanje zalog (odraža hitrost prodaje zalog, visoka obračanost zalog pa povečuje zahteve po stabilnosti dobave materiala in lahko vpliva na vzdržnost poslovanja);
• promet terjatev (prikazuje povprečni čas, potreben za izterjavo tega dolga, oziroma nizka vrednost koeficienta lahko kaže na težave pri izterjavi sredstev);
• promet obveznosti.

Zaloge in terjatve so sredstva, ki so zamrznjena v tekočih poslovnih procesih družbe. Če so velike, bo podjetje postalo neaktivno, delničarjem bo prineslo nizek dobiček in bo potrebovalo posojila. Toda po drugi strani lahko zmanjšanje zalog ogrozi proizvodnjo ali trgovino, stroge zahteve za dolžnike pa bodo vplivale na privlačnost vašega podjetja za potencialne stranke. Vsako podjetje mora zase določiti optimalne vrednosti kazalnikov in med nalogami finančno upravljanje kar bi moralo predsednika uprave zanimati, bo nenazadnje tudi redno spremljanje višine obratnega kapitala.

Obveznosti do plačevanja, ko se povečajo, lahko zagotovijo brezplačen vir financiranja. Toda, tako kot velja za terjatve, jih ni mogoče preprosto povečati - to bo vplivalo na likvidnost in plačilno sposobnost podjetja. Tudi tu je treba določiti optimalno vrednost, h kateri naj stremimo.

Analiza postavk obratnega kapitala na podlagi računovodskih izkazov (zlasti oddelek II bilance stanja " obratna sredstva”) vam bo na primer pokazal, kako dobro je v podjetju vzpostavljen pretok dokumentov. To storite tako, da primerjate promet v bilanci stanja s prometom, izračunanim na podlagi finančnega ali poslovodnega poročanja, pa tudi z vašimi optimalnimi vrednostmi. Če se podatki razlikujejo, to pomeni, da vsi finančni dokumenti ne pridejo v računovodstvo. Zaradi tega se na knjigovodskih kontih in s tem v bilanci stanja začnejo kopičiti neobstoječe zaloge, sredstva in obveznosti. Na primer, nekateri stroški so bili že odpisani v proizvodnjo, vendar so še vedno navedeni v bilanci stanja pod postavko "Zaloge". Pojav takšnih "smeti" tudi kaže, da vaše podjetje nosi nepotrebna davčna tveganja in tudi ne uporablja zakonskih možnosti za zmanjšanje plačila davka.

3. Sredstva in obveznosti. Te značilnosti dolgoročno določajo finančni položaj podjetja. AT operativno vodenje te kazalnike bi morale spremljati finančne službe. Koristno pa je tudi, da občasno postavite številna vprašanja s tega področja:

• Ali ima podjetje dovolj osnovnih sredstev? So ohranjeni kot novi? To je razmeroma enostavno preveriti. Letne naložbe v opremo in transport ne smejo biti manjše od amortizacije premoženja (in običajno več za 20-30% za nadomestilo inflacije).
• Kakšna je skupna odgovornost podjetja? Kolikšen delež obveznosti prevzamem v sredstvih podjetja? Koliko Letni promet pokriva obveznosti?
• Kolikšen je delež obrestonosnega dolga (bančni krediti in druge obveznosti, na katere je treba plačati fiksne obresti)? Koliko letni dobiček pokriva plačilo obresti?

V nasprotnem primeru lahko računovodske izkaze prepustite v analizo finančnemu direktorju.

Vodstveno poročanje

Če so finančna in računovodska poročila zgrajena po enotnih pravilih in zajemajo vse dejavnosti podjetja, so poslovodska poročila individualna in se praviloma osredotočajo na določene vidike dela. Med vodstvenimi poročili, ki jih generalni direktor preučuje, so najpogosteje:

1. Poročilo o kazalnike uspešnosti, fizični obseg dela. Vsebina tega poročila je močno odvisna od vrste posla. Če to industrijske proizvodnje, potem poročilo navaja število proizvedenih enot blaga in odposlanih strankam. V trgovini so to lahko denarne številke prodaje ali fizični obseg prodaje za ključno blago. V projektnem poslovanju lahko tako poročilo temelji na terminskih planih izvedbe delovnih načrtov.

2. Analiza strukture prihodkov in stroškov. Poročilo lahko vključuje stroške prodanega blaga in dobičkonosnost njegove prodaje ali pa odraža samo stanje kot celoto. Naloga generalnega direktorja pri preučevanju teh poročil je videti stroškovne postavke, ki nerazumno rastejo, in tudi ugotoviti, da začne podjetje nekatere storitve ali izdelke prodajati z izgubo. V skladu s tem je struktura stroškov izbrana tako, da je na njeni podlagi enostavno oblikovati naloge, ki jih je treba rešiti. Zelo pogosta možnost je strukturiranje vseh stroškov po postavkah in po kraju nastanka (oddelki, podružnice itd.).

Vse našteto združimo v en sam načrt, po katerem lahko generalni direktor gradi svoje delo s poročanjem. Ta načrt lahko prilagodite svojim poslovnim potrebam. Za začetek pa ga lahko uporabljate brez sprememb (glejte. tabela).

Tabela. Katere meritve poročanja bi moral preučiti izvršni direktor

Ime indikatorja	Komentarji
Finančne izjave. Zagotavlja finančni direktor, mesečno. Spremembe kazalnikov naj komentira finančni direktor.
EBITDA (čisti dobiček iz poslovanja pred davkom na dobiček, obrestmi na posojila in amortizacijo)	To je pokazatelj, kakšen je čisti dobiček iz tekočih dejavnosti. Prejeti denar lahko porabite za razvoj in vzdrževanje trenutne ravni podjetja. Če znesek EBITDA pade, potem obstaja razlog za razmišljanje o zmanjšanju poslovanja ali drugih protikriznih ukrepih. Negativni EBITDA je signal, da je situacija zelo resna
Celotno pokritje dolga (razmerje med neto denarnim pritokom in plačili obresti in glavnice)	Ta kazalnik mora biti večji od 1. Poleg tega manj stabilni so prejemki, višje so zahteve po kritju. Ekstremne vrednosti na lestvici so lahko nekako takole: za trajnostno proizvodnjo so sprejemljive vrednosti, večje od 1,1–1,2; za projektno podjetje z nestabilnimi denarnimi tokovi je zaželeno ohraniti pokritost več kot 2
Hitra likvidnost (razmerje med kratkoročnimi sredstvi in ​​kratkoročnimi obveznostmi)	Vrednost, manjša od 1, je razlog za natančno preučitev situacije in poostren nadzor nad proračunom.
Obdobje obračanja zalog, v dnevih (razmerje med povprečno zalogo in obsegom prodaje)	Preučuje se predvsem v trgovini. Rast kazalnika zahteva razpravo o stanju z nabavno politiko
Vodstveno poročanje. Mesečno ga posredujejo vodje posameznih območij. Kazalnike dobičkonosnosti predstavlja finančni direktor.
Fizični obseg prodaje	Blago je razvrščeno v razširjene kategorije - 3-10 kosov Vodje oddelkov naj komentirajo spremembo prodaje v vsaki kategoriji, če se je izkazalo, da je ta sprememba večja od običajnih nihanj količine.
Struktura stroškov	Stroški so razvrščeni po virih (nabava materiala, nabava blaga, najemnina, plače, davki itd.). Zahtevajte pojasnila, če se vrednosti posameznih stroškovnih postavk razlikujejo od običajnih.
Čisti dobiček (dobiček poslovodstva, izračunan ob upoštevanju vseh dejanskih prihodkov in odhodkov podjetja)	Treba je določiti ciljno raven dobička podjetja. Prav tako morate primerjati trenutne kazalnike z vrednostmi za isto obdobje prejšnjega leta.
Donosnost sredstev (razmerje med čistim dobičkom in povprečno vsoto sredstev)	Odraža splošno učinkovitost uporabe sredstev podjetja in sposobnost podjetja, da vzdržuje vzdrževanje svojih sredstev. Vrednosti pod 10 % za majhne izkope in pod 5 % za velike kažejo na težave.
Finančne izjave. Zastopa ga finančni direktor četrtletno. Vsako vrednost spremlja podoben kazalnik, izračunan iz finančnega ali poslovodnega poročanja.
Znesek terjatev	Odstopanja od zneska v računovodskih (poslovodnih) izkazih zahtevajo pojasnilo finančnega direktorja in po potrebi računovodsko ureditev.
Znesek obveznosti do plačila	podobno
vrednost zalog	podobno
Razmerje lastnega in izposojenega kapitala	Za proizvodna podjetja in storitvenih podjetjih mora biti ta kazalnik večji od 1. V trgovini je lahko kazalnik manjši od 1, a nižji kot je, manjša je stabilnost podjetja.

Podjetje skozi oči posojilodajalca ali vlagatelja

Zadnji element finančna analiza, ki ga lahko izvedete, je ocena podjetja s stališča delničarjev in upnikov. Bolje je, da to storite na podlagi računovodskih izkazov, saj bo banka uporabila te izkaze. Najenostavnejša različica ocene vključuje:

• izračun bonitete podjetja po metodi ene od bank;
• izračun poslovne vrednosti. Eden od načinov izračuna je primerjava z drugimi podjetji. Hkrati se določi eden ali dva ključna »gonila vrednosti« in zanju izračunajo tržni koeficienti.

Izračunavanje teh meritev iz nič je lahko neprijetno. Če pa jih vključite v nabor standardnih poročil finančnih storitev, boste imeli pred očmi dobro sliko, ki odraža strateški pogled na stanje v podjetju.

Znano je, da podjetje, ki sodeluje z dobra banka ali vlagatelj, ima pogosto hlev finančno stanje. To je med drugim posledica dejstva, da se njegove dejavnosti redno spremljajo na podlagi objektivnih podatkov poročanja, odstopanje od priporočenih kazalnikov pa povzroči ostro reakcijo vlagatelja. Vsako podjetje lahko doseže enak rezultat. A za to se morate v svojih presojah in ukazih pogosteje zanašati na podatke finančnega in poslovodnega poročanja.

Dva principa dela s katerim koli poročanjem

1. Nobeno poročilo ni popolno in univerzalno. Nekateri vidiki se odražajo slabše, drugi bolje. Zato je pomembno razumeti, kaj je bilo najpomembnejše pri pripravi poročila, ki ga preučujete, in se osredotočiti samo na to. Praviloma boste iz vsakega poročila lahko črpali dva ali tri kazalnike, ki se v njem najbolj pravilno odražajo, zato boste za analizo neizogibno morali delati z različnimi viri podatkov.

2. Učite se samo tistega, kar lahko upravljate. Če na podlagi nekega poročila ne nameravate postavljati ciljev svojim podrejenim, potem je to poročilo morda zanimivo, vendar ni neposredno povezano z vodenjem podjetja. Bolje ga je pustiti v ozadju. Izrednega pomena so poročila, ki jih lahko neposredno uporabimo za strateške ali taktične namene podjetja in na podlagi katerih lahko izračunamo stopnjo doseganja teh ciljev.