Izboljšanje kakovosti je ena od značilnosti. Izboljšanje kakovosti in standarda življenja ljudi

Naštevamo nekaj meril, ki neposredno vplivajo na kakovost življenja, in vam povemo, kako jih spremeniti na bolje. Posamezno se te spremembe morda zdijo majhne, ​​vendar skupaj naredijo veliko razliko v tem, kako srečni in izpolnjeni se počutite.

zdravje

Kako vpliva na kakovost življenja

Vse zdravstvene težave zmanjšujejo kakovost življenja. Vendar pa se vsi ljudje ne želijo hitro znebiti bolečine in nelagodja, še naprej prenašajo in upajo, da se bo telo spopadlo samo.

V nekaterih primerih je to res, vendar ne v vseh. Če na primer čutite bolečino v zobu, ko jeste sladkarije, je razumljivo, da se zob ne bo pozdravil sam. Z odlašanjem obiska pri zobozdravniku preprosto poslabšate kakovost življenja in težavo še poslabšate.

Kako spremeniti

Ne zanemarjajte svojega zdravja. Pojdite k zobozdravniku, če veste, da imate karies. Tako ohranite svoje zobe dlje, brez bolečin, odstranjevanja in protetike.

Ženske morajo opraviti ultrazvok dojk vsakih šest mesecev: rak dojke je na prvem mestu med onkološkimi boleznimi žensk in se dobro zdravi v zgodnjih fazah.

Ne prenašajte bolečin v križu in vratu po delovnem dnevu - pojdite h kirurgu ali kiropraktiku, ne da bi čakali na kilo in stisnjen živec.

Naj bo zdravje prednostna naloga in ne bo vam treba soočati s posledicami vaše malomarnosti.

hrana

Kako vpliva na kakovost življenja

Nezdrava hrana slabi zdravje in skrajšuje življenje, kvari dobro počutje in vodi v debelost, ki bistveno zmanjšuje kakovost življenja.

Da, kakovost hrane je do neke mere odvisna od višine dohodka: zdrava hrana, kot so rdeče ribe in govedina, sadje in zelenjava izven sezone, oreščki so precej dragi. Vendar pa je z zmanjšanjem količine hitre hrane, sladkarij in druge nezdrave hrane povsem mogoče kupiti zdrave izdelke tudi z omejenim proračunom.

Kako spremeniti

Preklop na zdravo prehrano je dokaj enostaven, glavno je, da se naučite in jasno opredelite, zakaj to počnete. Mimogrede, za zdravo prehranjevanje vam ni treba zapraviti veliko denarja: tukaj je opisano, kako prihraniti pri hrani in jesti pravilno.

Slabe navade

Kako vplivajo na kakovost življenja

Odvisnost od cigaret, alkohola, sladkarij zmanjšuje kakovost življenja. Več tisoč rubljev na mesec porabite za nekaj, kar najpogosteje ne prinaša užitka in koristi, doživljate negativna čustva zaradi javne obsodbe ali pa se sami obsojate, da ste šibki. Poleg tega so vaše odvisnosti, kot je nezdrava hrana, slabe za vaše zdravje in vam skrajšajo življenje.

Kako spremeniti

Za boj proti slabim navadam potrebujete namen in nadomestek.

Cilj bo pomagal podpreti vašo odločenost, da se med postopkom odvajanja znebite zasvojenosti. Idealno bi bilo, če bi ta cilj imel resničen rezultat, ki bi mu bilo mogoče slediti. Na primer izboljšanje uspešnosti v športu.

Vendar ti noben cilj ne bo pomagal zdržati, če nimaš zamenjave. Zasvojenost služi kot vir užitka in pomaga pri obvladovanju stresa, zato morate najti nekaj, kar nadomešča običajna dejanja.

Poskusite se ukvarjati s športom, začnite hobi, spoznajte nove ljudi. Takšni užitki vam bodo pomagali znebiti se stresa in spremeniti okolje, kar je zelo koristno tudi v boju s slabimi navadami.

Red v življenju

Kako vpliva na kakovost življenja

Eno od meril kakovosti življenja je domače udobje, ki je nemogoče brez čistoče in reda. Nered zmanjšuje koncentracijo, povečuje raven stresa in povzroča negativna čustva. Nered v domu zmanjšuje udobje in celo povzroča, da ljudje uživajo več nezdrave hrane. Nered, kaos in prekomerna poraba. .

Kako spremeniti

Da vaš dom ne bo prerasel s prahom in odpadki, se začnite boriti z neredom:

• postavite stvari na svoja mesta;
• pomijte posodo takoj po jedi;
• zavrzite stvari, ki jih ne uporabljate;
• opravite generalno čiščenje enkrat na mesec.

Zadovoljstvo z življenjem

Kako vpliva na kakovost življenja

Če življenjski standard določajo objektivni kazalniki, kot so višina dohodka, delovni pogoji, možnosti za izobraževanje in rekreacijo, potem je kakovost življenja pogosto odvisna od subjektivnega mnenja človeka – ali je zadovoljen s svojim življenjem oz. ne, kako ocenjuje njegove pogoje.

Izkazalo se je, da je kakovost življenja mogoče izboljšati pod kakršnimi koli zunanjimi pogoji, preprosto s spremembo odnosa do tega, kar se dogaja.

Kako spremeniti

Zelo pogosto nas ne vznemirjajo resnični dogodki, temveč spomini na preteklost ali strah pred prihodnostjo. Če se naučite osredotočati na sedanji trenutek, ne da bi razmišljali o preteklosti ali prihodnosti, bo vir tesnobe, stresa in negativnih misli izginil. Zaradi tega se bo povečalo psihološko udobje in zadovoljstvo z življenjem.

Sprva bo osredotočanje na sedanji trenutek ali, z drugimi besedami, od vas zahtevalo napor. Da se ne boste utrudili, poskusite čuječnosti ne vaditi ves čas, ampak večkrat na dan, na primer med pospravljanjem ali jedjo.

Meditacija pomaga tudi, da se navadite na zavedanje. Samo ne poskušajte takoj dolgo meditirati: hitro se boste dolgočasili in ne boste se mogli več prisiliti. Začnite počasi in si ustvarite navado – to je ključ do uspeha v vsakem poslu.

Kot lahko vidite, za izboljšanje kakovosti življenja ni treba zaslužiti dvakrat več. Včasih je dovolj, da popravite zob, ki vas muči že en teden, občutite val energije zaradi zdravega kosila, pospravite smeti na namizju in opazite, kako okusno kavo pijete ali kako veseli ste, da vidite svojega prijatelja. .

Upravljanje procesov in kakovosti izdelkov, v skladu z - je funkcija, ki izvaja dejavnosti operativne narave, ki se uporabljajo za izpolnjevanje zahtev kakovosti in so namenjene tako upravljanju procesov kot odpravljanju vzrokov za njihovo nezadovoljivo delovanje v tokokrogih ZhCP. V praksi se tovrstna dejavnost imenuje operativni management.

Namen operativnega vodenja kakovosti je povečati proizvodnjo izdelkov ustrezne kakovosti s pravočasnim odkrivanjem bistvenih odstopanj (nekonsistentnosti) merjenih kazalnikov proizvoda in procesnih parametrov ter njihovo takojšnjo odpravo s korektivnimi ukrepi. Korektivni ukrep je ukrep, s katerim odpravimo vzroke odkrite neskladnosti, napake ali drugega nezaželenega pojava in tako preprečimo ponovitev teh pojavov. Razlogi za odstopanja ali neskladnosti so lahko naslednji:

- okvare, okvare ali neskladnost s standardi kakovosti materialov, procesov, orodij, opreme ali prostorov, kjer se proizvodi proizvajajo, skladiščijo ali predelujejo;

– Neustrezni postopki in dokumentacija, delovni pogoji in sredstva;

– pomanjkanje izkušenj in slabo načrtovanje;

– spremenljivost parametrov procesa itd.

Obvladovanje kakovosti delovanja poteka v načinu minimiziranja odstopanj dejanskih rezultatov delovanja od zahtev. Njegove funkcije vključujejo:

Operativno načrtovanje kakovosti izdelkov in procesov;

Kontrola kakovosti izdelkov in procesov;

Informacijska podpora;

Korekcija procesov zagotavljanja kakovosti;

Hitro sprejemanje odločitev o korektivnih ukrepih;

Razvoj in implementacija korektivnih ukrepov.

Te funkcije so tesno povezane z operativnim vodenjem tehnoloških procesov proizvodnje. Operativno načrtovanje je sestavljeno iz razvoja koledarskih (mesečnih, dnevnih) načrtov z obveznim vnosom kazalnikov kakovosti izdelkov kot rezultat dejavnosti vsakega tehnološkega procesa proizvodnje. Kontrola kakovosti izdelkov in procesov zajema kontrolo kakovosti dobavljenih sredstev, parametrov tehnoloških procesov in kazalnikov kakovosti v proizvodnem procesu ter prevzemno kontrolo končnih izdelkov.

Pri operativnem obvladovanju kakovosti je poseben pomen namenjen zbiranju in obdelavi informacij v načinu »on line« za analizo uresničevanja operativnih načrtov. Osnova informacijske podpore vodenja kakovosti je avtomatiziran sistem tehnoloških procesov (APCS). Vključuje dinamično računovodstvo (zbiranje in prenos podatkov), spremljanje skladnosti operativnih podatkov z zahtevami, pa tudi sprejemanje odločitev za popravek poteka procesov v primeru kršitve pravil njihovega delovanja, tj. odstopanja od zahtevanih parametrov. Za korektivne ukrepe (GOST R ISO 9004-2001) mora organizacija razviti dokumentiran postopek, ki določa zahteve za operacije za njihovo izvajanje. .

Pri odločanju o razvoju korektivnih ukrepov imajo posebno mesto statistične metode za ocenjevanje kakovosti procesov in izdelkov. Na nivoju operativnega vodenja je vedno na voljo več možnosti za ukrepanje, da bi sistem spravili v stabilno glede na plan stanje. Na primer, deluje več proizvodnih linij: linijo lahko ustavite, zmanjšate obremenitev, priključite rezervno itd.

11.5. Izboljšanje kakovosti: principi, koncept, algoritem

Aktivnosti za izboljšanje kakovosti so funkcija vodenja kakovosti, katere cilj je povečati sposobnost organizacije za izpolnjevanje zahtev kakovosti. Izboljšanje kakovosti vključuje dejavnosti, ki se izvajajo za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti dejavnosti in procesov v korist tako organizacije kot strank. Vodstvo mora pri uvajanju QMS v podjetje zagotoviti, da bo ta sistem prispeval k nenehnemu izboljševanju kakovosti. Glavne ideje za izboljšanje kakovosti izdelkov so predstavljene v naslednjih načelih:

- kakovost izdelkov ali storitev podjetja je določena s tem, kako so zadovoljene potrebe potrošnikov, in je odvisna od učinkovitosti in uspešnosti procesov, ki zagotavljajo proizvodnjo teh izdelkov;

– izboljševanje kakovosti je stalna dejavnost, namenjena rednemu izboljševanju učinkovitosti in uspešnosti proizvodnih procesov;

– prizadevanja za izboljšanje kakovosti naj bodo usmerjena predvsem v nenehno iskanje priložnosti za izboljšanje kakovosti in ne v prepoznavanje priložnosti kot posledice že nastalega problema;

- povečanje ali zmanjšanje pomembnosti problemov kakovosti je treba obvladovati s preventivnimi, verifikacijskimi in korektivnimi ukrepi;

- za vse oddelke SUK naj bodo postavljeni cilji izboljšanja kakovosti, tesno povezani s splošnimi poslovnimi cilji, merljivi, razumljivi, perspektivni in poslovno pomembni;

– doseganje ciljev izboljšanja kakovosti je olajšano z odprto komunikacijo in timskim delom, razširjenim na dobavno verigo.

Koncept izboljšanja kakovosti je oblikovan takole: stalni cilj vodstva na vseh ravneh mora biti želja po zadovoljevanju potreb kupcev z nenehnim izboljševanjem kakovosti, da se zagotovi konkurenčnost podjetja. Osnova za izboljšanje kakovosti je razvoj inovativne dejavnosti pri razvoju in proizvodnji novih izdelkov, storitev in procesov. Hkrati se kazalniki in merila kakovosti ne nanašajo le na končni izdelek ali storitev, ki je zagotovljena potrošniku, ampak tudi na vse pomembne procese: razvoj, oblikovanje, proizvodnjo, poprodajne storitve itd.

Motivacija za izboljšanje kakovosti izhaja iz potrebe po zagotavljanju posebne vrednosti za potrošnika. Vsak zaposleni v podjetju mora razviti zavestno skrb, da je mogoče vsak proces izvesti z večjo učinkovitostjo in uspešnostjo, pa tudi z najmanjšimi stroški in najmanjšo porabo virov. Nenehno izboljševanje kakovosti omogoča podjetju večanje konkurenčnosti, zaposlenim pa prispevanje k delovanju podjetja, dvigu znanja in veščin.

Algoritem za izboljšanje kakovosti izdelka vključuje naslednje korake.

1. Vključevanje vseh zaposlenih v podjetju v proces celovitega izboljšanja kakovosti s cikličnim izvajanjem projektov, ki prispevajo k izboljšanju kakovosti in zajemajo zaposlene na vseh ravneh proizvodnje izdelka. Projekti se začnejo s prepoznavanjem izboljšanja kakovosti, ki temelji na merjenju izgub zaradi slabe kakovosti izdelkov ali primerjanju izdelkov s konkurenčnimi izdelki v podjetjih, ki so prepoznana kot vodilna na tem področju.

2. Začetek projektov za izboljšanje kakovosti, ob upoštevanju priprave utemeljitve projekta, zgodovinskih podatkov, podatkov o stanju kakovosti izdelkov in s tem povezanih izgubah, izraženih v znanih numeričnih karakteristikah. Izvajanje projekta poteka na podlagi izdelanega programa in določil o periodični analizi rezultatov dela na projektu.

3. Preiskava možnih razlogov za potrebo po izboljšanju kakovosti s preučevanjem narave procesa, ki se izboljšuje na podlagi eksperimenta. Poskus je treba vedno izvesti na podlagi skrbno izdelanega načrta.

4. Vzpostavite vzročno-posledične povezave s skrbno analizo razlogov za potrebo po izboljšanju kakovosti in posledic tega izboljšanja. Za utemeljitev narave vzročno-posledičnih razmerij je treba vključiti ekonomske dejavnike.

5. Izvajanje preventivnih in korektivnih ukrepov v zvezi z ugotovljenimi vzroki z razvojem in vrednotenjem alternativnih predlogov. Prednosti in slabosti vsakega predloga morajo preveriti in ovrednotiti zaposleni v podjetju, ki sodeluje pri izvajanju teh ukrepov.

6. Potrditev izboljšanja kakovosti na podlagi zbiranja in analize podatkov iz istih virov kot pri odkrivanju razlogov za potrebo po izboljšanju kakovosti ter dodatne raziskave spremljajočih pojavov, ki bi se lahko pojavili.

7. Utrditev doseženega uspeha po potrditvi izboljšanja kakovosti s spremembo tehničnih pogojev in metod, usposabljanjem osebja, izdajo garancije, da postanejo spremembe sestavni del dejavnosti vsakega zaposlenega.

9. Če je želeno izboljšanje doseženo, je treba izbrati in izvesti nove projekte in aktivnosti za izboljšanje kakovosti. Priporočljivo je določiti prioritete in časovne omejitve za vsak projekt ali aktivnost.

Nenehno je treba izboljševati kakovost vseh procesov, ki vodijo k izboljšanju kakovosti izhodnega izdelka. Nenehno izboljševanje kakovosti je eden glavnih elementov uspeha strategije kakovosti.

Juran je prvi govoril o nenehnem izboljševanju kakovosti. Teorija upravljanja kakovosti, ki jo je predlagal, je sestavljena iz treh stopenj zagotavljanja kakovosti, imenovanih "Juranova trilogija":

Načrtovanje kakovosti, ki se uporablja v fazi načrtovanja procesov, ki lahko izpolnjujejo zahteve standardov;

Uporabljena kontrola kakovosti, da se ve, kdaj je treba trenutni proces prilagoditi;

Izboljšanje kakovosti, ki pomaga najti najboljše načine za izboljšanje procesa.

riž. 4. Sistem KAIZEN in KAIRYO

Izboljšave kakovosti so lahko dveh vrst (slika 4):

velika;

Niz majhnih konstant.

Večje izboljšave vključujejo enkratno drastično reorganizacijo procesa in zahtevajo velike investicije. Velik dvig kakovosti je povezan z uporabo bistveno novih tehnologij, primer so lahko tehnologije pri prehodu od vakuumskih cevi k polprevodnikom in nato k integriranim vezjem. Tovrstne izboljšave Japonci imenujejo KAIRYO in so značilne za zahodni način razmišljanja.

Za sistem nadgradnje Kayrio so značilne naslednje lastnosti:

Ne zahteva veliko človeškega truda, zahteva pa velike investicije;

V sistem izboljšav je vključenih le nekaj strokovnjakov;

Uporabiti je treba le omejeno število tehnologij;

Pri majhnih izboljšavah je učinek posameznega koraka zelo majhen, a velika serija tako razširjenih in trajnih izboljšav daje učinek, ki je povsem sorazmeren z izboljšavami prve vrste, vendar z veliko manj vložkov. Ta pristop je značilen za japonski management. Japonci tovrstnemu sistemu izboljšav pravijo Kaizen.

Za sistem nadgradnje KAIZEN so značilne naslednje lastnosti:

Potrebno je veliko človeškega truda in malo naložb;

V sistem izboljšav so vključeni vsi;

Potrebno je veliko število majhnih korakov;

Sistem je zasnovan kot filozofski pristop, skladen s filozofijo TQM.

Pri nas je bil strošek kakovosti dolgo časa povezan s stroškom zagotavljanja dane kakovosti. Hkrati so stroški kakovosti povezani predvsem s stroški odprave napak.

Stroške, povezane s slabo kakovostjo, lahko glede na trilogijo Juran razdelimo na stroške, povezane s kronično stopnjo pomanjkljivosti, in stroške, povezane z epizodnimi (občasnimi) porokami (slika 5). Vodje so običajno pozorni

riž. 5. Spreminjanje stroškov slabe kakovosti izdelkov v skladu s trilogijo Juran.

le za sporadične izločke, bistveno večje rezerve za izboljšanje procesa pa so povezane z znižanjem stopnje kronične okvarjenosti in prehodom v novo cono kontrole kakovosti na nižjo stopnjo kroničnih izločkov. Kot je razvidno iz sl. 5, se upravljanje kakovosti izvaja na vnaprej načrtovanem območju. To je območje kronične poroke, ki je načrtovano na začetku pri načrtovanju procesa. Na primer, pred več kot 30 leti je bil predviden en okvarjen tranzistor na 1000 kosov, uporabljenih pri sestavljanju opreme, danes pa je predviden en okvarjen tranzistor na milijon tranzistorjev. Praviloma se začnejo navajati na kronično poroko.

Običajno začnejo posvečati pozornost izboljšanju kakovosti procesa šele po pojavu ostrega skoka zavrnitev. Nato z analizo vzrokov pridejo do zaključka o reviziji stopnje kronične okvare in se na podlagi razvitega akcijskega načrta premaknejo v novo območje nadzora kakovosti na nižji stopnji kronične okvare. Hkrati je občasna poroka, kot je razvidno iz sl. 5, povzročilo visoke stroške, vendar je omogočilo načrtovanje njihovega nadaljnjega zmanjševanja ob prehodu na novo območje vodenja kakovosti. Hkrati, če bi se kakovost procesa nenehno izboljševala (v skladu s sistemom Kaizen), bi se bilo mogoče ne le izogniti ostrim skokom v poroki, ampak tudi nenehno zmanjševati.

Sistem sugestij. Eden glavnih načinov uporabe izkušenj in znanja vseh zaposlenih je spodbujanje njihovih predlogov za izboljšave. V najuspešnejših japonskih podjetjih je več kot polovica vseh zaposlenih aktivno vključena v delo za izboljšanje kakovosti, na primer prek sistemov predlogov. Primer je podjetje Toyota, ki že od zgodnjih petdesetih let prejšnjega stoletja organizira sistem ponudb med zaposlenimi.

Obstaja veliko razlogov, zakaj sistemi predlogov tako dobro delujejo pri Toyoti. Eden od njih je, da vsak predlog dobi odgovor, običajno v 2 urah, oseba, ki predlaga izboljšavo, ne sme čakati in upati, da bo nekdo poskrbel za njegov predlog. Drugi razlog je, da ima Toyota sistem nagrad za najboljše predloge. Najboljši dizajn ali predlog je nagrajen z medaljo, denarjem ali sprejemom v Klub dobrih idej. Najpomembnejši razlog za produktivnost sistemov pa je ta, da vodstveno osebje podane predloge jemlje resno in vse ideje resnično uporabi za izboljšave.

Bistvo nenehnega (trajnega) izboljševanja se skrči na naslednje stopnje reševanja problemov kakovosti.

1. Organizacija projekta:

Izbira problemov za reševanje;

Izbira ekipe za rešitev problema.

2. Diagnostika:

Analiza simptomov;

Postavljanje hipotez za razlago razlogov;

Preizkušanje hipotez;

Izbira in specifikacija glavnih razlogov.

3. Poiščite rešitev:

Uporaba alternativnih rešitev in njihova primerjalna analiza;

Razvoj rešitev in nadzornih sistemov;

Odpornost na spremembe;

Implementacija rešitev in nadzornih sistemov.

4. Ohranjanje doseženega:

Preverjanje delovanja novega sistema;

Spremljanje sistema.

Zadnja (4.) stopnja je faza standardizacije novega sistema, ki jo bo potrebno voditi (cikel SDCA) pri spremljanju (sledenju) sistema s pomočjo njegovega krmiljenja. Ta stopnja je najpomembnejša, saj omogoča, da na podlagi rezultatov spremljanja procesa ugotovimo nadaljnje načine za njegovo izboljšanje.

Strategija izboljšave in z njo povezane dejavnosti stalnega izboljševanja kakovosti so prikazane na sliki 1. 6.

riž. 6. Odnos načrtovane strategije izboljšanja kakovosti do aktivnosti kampanje

Vključevanje v delo za izboljšanje kakovosti vseh

Da bi bila strategija kakovosti uspešna, morajo biti tako notranji kot zunanji odjemalci ne le zadovoljni in vključeni v proces, ki to zadovoljstvo zagotavlja, temveč tudi neposredno vključeni v nenehno izboljševanje kakovosti tega procesa.

Sistem izboljšav Kaizen z malo naložb v primerjavi s sistemom Kairi zahteva stalna prizadevanja vseh udeležencev v procesu za izboljšanje. Zato noben udeleženec v procesu ne sme biti izpuščen iz tega dela bodisi zaradi osebne nezainteresiranosti bodisi zaradi možnosti, ki mu niso zagotovljene za vključitev.

Kot je bilo že prej poudarjeno, je uspeh strategije kakovosti, ki ji sledi podjetje, nepredstavljiv brez vključevanja najvišjega vodstva podjetja (top managerja) v proces izboljšanja kakovosti. Vodenje in koordinacija ukrepov v tej zadevi sta zelo pomembna. Uspeh nenehnega izboljševanja kakovosti po sistemu Kaizen pa je mogoče zagotoviti le, če vodstvo podjetja omogoči in spodbuja sodelovanje pri delu za izboljšanje kakovosti vsakega zaposlenega v podjetju. Zato koncept nenehnega izboljševanja kakovosti vnaprej določa vključevanje vsakega zaposlenega, ne glede na njegov položaj v tem podjetju, v aktivnosti za izboljšanje procesov, izdelkov, storitev. Le tako lahko maksimalno izkoristimo izkušnje in sposobnosti vseh zaposlenih.

Odprava funkcionalnih ovir v storitveni hierarhiji je eden od nujnih pogojev, ki jih mora vodja zagotoviti, da bi v delo vključil vse zaposlene v podjetju za izboljšanje celotnega procesa kot celote.

Pri uporabi pravilnega cikla odnosov med vodstvom in podrejenimi se ustvarijo pogoji za kolektivno delo za dosego cilja, tj. potrebne pogoje za uspešno uporabo sistema izboljšav Kaizen.

Za učinkovito sodelovanje vsakega zaposlenega v podjetju je potrebno:

podeljevanje odgovornosti in pravic zaposlenim glede na opravljeno delo;

razkrivanje resničnega interesa zaposlenih za rezultate njihovega dela;

spodbujanje izboljšanja uspešnosti.

Vključevanje vseh dobaviteljev v izboljšanje kakovosti je tudi predpogoj za uspeh podjetja. Trenutni trend je zmanjševanje števila dobaviteljev, tudi če to ne povzroči najnižjih stroškov dobavljenega materiala.

Glavna naloga podjetij, ki sodelujejo v smislu TQM z dobavitelji, je njihovo skupno sodelovanje in interes za nenehno izboljševanje kakovosti končnega izdelka, odgovornost, zaupanje v kakovost materiala, ki ga dobavlja dobavitelj.

Zagotavljanje možnosti delavcem, da vplivajo na potek procesov, je povezano s konceptom »politike razpršitve«.

Uvedba politike (uvedba politike) - dodelitev vsakemu elementu organizacijske strukture podjetja določenih funkcij za izboljšanje kakovosti proizvodnje kot celote s prenosom funkcij upravljanja nanje (razpršitev po podjetju, zlasti pravice vodje, ki ustreza določenim dolžnostim izvajalca v zadevah izboljšanja kakovosti).

Najvišje vodstvo razvija cilje za celotno podjetje in mobilizira vire podjetja za njihovo doseganje. Nato se pripeljejo na naslednjo raven, kjer so določeni cilji in sredstva za celotno raven, nato pa sledi prehod še nižje na več

Kot že omenjeno zgoraj, strateško upravljanje sprememb vključuje predvsem upravljanje poslovnih procesov. Formula uspeha je naslednja: če želite spremeniti rezultat, spremenite proces. Zaradi aktivnega razvoja procesnega pristopa, ki je tesno povezan s proizvodnimi verigami, se pojavljajo metode za izboljšanje procesov. In prvi cilj, na katerega so usmerjene te metode, je kakovost proizvedenega izdelka ali storitve. Cikel PDCA (plan-do-check-act) ali Shewhart-Demingov cikel, ki je osnova upravljanja kakovosti, je usmerjen v nenehno izboljševanje kakovosti. Predmet nenehnega izboljševanja so lahko procesi oblikovanja izdelkov (storitev), proizvodni procesi, procesi vodenja kakovosti, poslovni procesi podjetja, okolje.

Izboljšanje proizvodnih procesov dosežemo z :
 spremembe tehnologije (tehnične novosti), pravočasno popravilo ali zamenjava opreme, spremembe metod vodenja (na primer uvedba statističnih metod vodenja procesov), izboljšanje metod dela, povečanje tehnološke discipline, reinženiring, izboljšanje proizvodne infrastrukture.

V središču izboljšanja kakovosti so izposojeni iz japonskega pristopa k izboljšanju kakovosti statistične metode kakovostno oblikovanje ali »sedem preprostih metod«. Ti vključujejo: metodo Pareto 80/20, vzročno-posledične diagrame (Ishikawa (»ribja kost«) diagram, afinitetni diagram, raztreseni diagram) histograme, kontrolne karte, kontrolne liste.

Ena najučinkovitejših metod (orodij) kakovosti je strukturiranje funkcije kakovosti(Uvajanje funkcij kakovosti – QFD).

Ta metoda je bila izumljena na Japonskem in je bila prvič uvedena v prakso leta 1966 v podjetju Matsushita Electric, kjer so jo poimenovali »Načrt zagotavljanja kakovosti«. Največji prispevek k razvoju te metode sta dala japonska znanstvenika J. Akao in S. Mizuno. Leta 1983 je bila metodologija za strukturiranje (ali uvajanje) funkcije kakovosti prvič uvedena v ZDA, nekaj let kasneje pa v Evropi, v devetdesetih letih prejšnjega stoletja v Rusiji (glej publikacije Yu. Adlerja).

Strukturiranje funkcije kakovosti je sistematičen način uvajanja potreb in želja potrošnikov skozi strukturiranje funkcij in delovanja podjetja. Namen dejavnosti je zagotoviti kakovost v vsaki fazi življenjskega cikla izdelka, ki izpolnjuje pričakovanja potrošnika. Proizvajalec v procesu oblikovanja "namišljene" kakovosti mora imeti najprej jasno predstavo o "kakovostnem profilu" izdelka, ki se ustvarja.

"Profil kakovosti" - model, ki ga je predlagal N. Kano (Japonska), ki vključuje tri komponente profila kakovosti: osnovno, želeno in zahtevano (slika 8.1).

Osnovni profil kakovosti- niz tistih parametrov kakovosti izdelka, katerih prisotnost potrošnik šteje za obvezno, to je "za samoumevno". Potrošnik sploh ne meni, da bi bilo treba proizvajalcu povedati o teh parametrih. Primeri takih parametrov so varnostna jamstva za osebna vozila, hermetična embalaža tekočih in plinastih medijev, brezhibno poslovanje z bančnimi računi itd. Proizvajalec se mora zavedati, da osnovni kazalniki kakovosti ne določajo vrednosti izdelka v očeh potrošnik.

Profil želene kakovosti- To je niz kazalnikov kakovosti, ki so tehnične in funkcionalne lastnosti izdelkov. Prikazujejo, kako se izdelek ujema z načrtovanim. Prav te kazalnike kakovosti običajno oglašuje in jamči potrošnik. Primeri tehničnih parametrov: hrup, poraba goriva avtomobila, hitrost in pomnilnik računalnika, učinkovitost zdravil itd. Primer funkcionalnih značilnosti so na primer funkcije, ki jih izvaja elektronska naprava, funkcije krmiljenja vozila ipd. Zadovoljstvo kupca se poveča, ko so kakovostni parametri izdelka, ki mu je ponujen, boljši od pričakovanega. Nezadovoljstvo se pojavi, ko so zahtevani kazalniki kakovosti izdelka slabši od ravni, ki jo pričakuje potrošnik (običajno ustreza povprečni ravni trga).

Profil želene kakovosti- to je skupina parametrov kakovosti, ki za potrošnika predstavljajo nepričakovane (skrite) vrednosti izdelka, ki mu je ponujen, o prisotnosti katerih je lahko samo sanjal, da bi izdelek ostal konkurenčen. Upoštevanje želenih parametrov kakovosti v predlaganem izdelku je dober pokazatelj potencialnih zmožnosti proizvajalca in ustvarja ugodne pogoje za preboj na trg, nadaljnje izboljšave izdelka in prehitevanje potencialnih konkurentov. Značilnost želenih parametrov kakovosti je, da si jih potrošnik ni treba izmisliti sam, jih ne zahteva, ampak zelo ceni njihovo prisotnost. Želeni kakovostni parametri izdelka naj bodo čim dlje nedostopni konkurentom.

Proizvajalec mora upoštevati, da so obravnavani profili kakovosti zelo različni. . Danes so to želeni parametri kakovosti, jutri pa zahtevani. Proizvajalec mora biti na to pripravljen in si prizadevati za nenehno izboljševanje kakovosti izdelka.

riž. 8.1. Stopnja zadovoljstva množičnega potrošnika, odvisno od profila kakovosti izdelka, ki si ga zamisli proizvajalec

Tehnologija metode QFD zahteva skupno sodelovanje strokovnjakov iz oddelka za trženje in oddelka za oblikovanje, zato je njegova izvedba mogoča tako v končni fazi trženjske raziskave kot v začetni fazi oblikovanja izdelka. Metoda QFD je ekspertna, uporablja posebne tabelarične oblike prikaza podatkov, imenovane »hiša kakovosti« (slika 8.2).

riž. 8.2. Hiša kakovosti

Proces strukturiranja funkcije kakovosti je sestavljen iz več stopenj. Izpostavimo glavno (ključno):

razjasnitev zahtev potrošnikov (z anketami),

opredelitev prednostnih zahtev potrošnikov (po metodi parnih primerjav, ocena zahtev po njihovi teži s skupno vrednostjo 100%),

prevod potrošniških zahtev v merljive (večinoma) lastnosti izdelka (odgovor na vprašanje: “Kako to narediti?”);

Identifikacija tesnosti razmerja (korelacije) med stopnjo zadovoljstva zahtev potrošnikov in velikostjo lastnosti izdelka (s korelacijsko in regresijsko analizo),

izdelava profila korelacijskega koeficienta (uteženo povprečje),

Ugotavljanje tesnosti povezave (korelacije) med samimi lastnostmi izdelka (po metodi parnih primerjav s korelacijskimi koeficienti 1, ½, 0, -1/2, -1).

izgradnja profila podjetja na produktnem trgu (z metodo benchmarkinga, s poudarkom na najbližjih konkurentih, profil se gradi po parametrih ključnih lastnosti produkta),

izbor parametrov kakovosti izdelkov glede na tehnične in ekonomske zmožnosti podjetja (kompromis med kakovostjo in ceno s strokovno oceno),

· opredelitev karakteristik projektne naloge za oblikovanje izdelka (izdelava projektne naloge ob upoštevanju ugotovljenih in primerjanih karakteristik).

Strukturiranje funkcije kakovosti se zaključi z dejstvom, da vse zgornje tabele seštejejo v »hišo kakovosti«.

Popolnoma razširjena funkcija kakovosti vključuje štiri faze, ki sledijo »glasu stranke« (slika 8.3): načrtovanje izdelka (Product Planning), načrtovanje izdelka (Design Deployment), načrtovanje procesa (Process Planning), načrtovanje proizvodnje (Production Planning).

riž. 8.3. Faze QFD

Faza 1. Načrtovanje izdelka. Na tej stopnji se zahteve in želje potrošnika s pomočjo "hiše kakovosti" pretvorijo v lastnosti (parametre kakovosti) izdelka (izdelka). Končni rezultat prve faze naj bi bila identifikacija najpomembnejših lastnosti izdelka, ki izpolnjujejo pričakovanja potrošnika in zagotavljajo njegovo konkurenčnost na trgu.

Faza 2. Oblikovanje delov in komponent izdelka. Na tej stopnji je treba s »hišo kakovosti« identificirati tudi najpomembnejše (kritične) dele in komponente izdelka. Rezultate strukturiranja funkcije kakovosti na vsaki stopnji mora spremljati delo, ki daje povratno informacijo potrošnikovemu mnenju. Hkrati je treba za tiste elemente izdelka, ki so najbolj kritični za zahteve trga, v projektu predvideti možne načine za izboljšanje njihovih kakovostnih parametrov in nadaljevati z ustreznim delom, da se zagotovi takojšnje prilagajanje lastnosti izdelka od reakcije trga do njegovega odziva. videz.

Faza 3. Oblikovanje procesa. Na tej stopnji se lastnosti (parametri kakovosti) izdelka in njegove komponente pretvorijo v specifične tehnološke postopke, ki zagotavljajo izdelavo izdelka z želenimi lastnostmi. Ta stopnja QFD zagotavlja identifikacijo najpomembnejših (kritičnih) parametrov vsake operacije in izbiro metod za njihovo kontrolo. Na tej stopnji je treba razviti sistem nadzora procesa in zagotoviti načine za izboljšanje procesa.

Faza 4. Oblikovanje proizvodnje. Na tej stopnji se razvijejo proizvodna navodila in izberejo orodja za nadzor kakovosti proizvodnje izdelka. V navodilih naj bo predvidena možnost izboljšanja dela inšpektorjev glede na to, koliko in kako pogosto se izvajajo kontrolne meritve ter kakšna merilna oprema se uporablja.

Hiša kakovosti je zgrajena na vsaki stopnji QFD. Hkrati postanejo značilnosti objekta višje stopnje zahteve nižje stopnje. Pomembno je, da ob vsakem prehodu na novo stopnjo oblikovanja ne izgubimo kakovosti (vrednosti) izdelka, ki uteleša "glas potrošnika".

Druga metoda izboljšanja kakovosti, ki jo je v osemdesetih obvladala Motorola (ZDA), se je imenovala " 6 sigma". Metoda temelji na izračunu variabilnosti tehnološkega sistema po formuli Ср=Т/6σ, kjer je Ср indeks ponovljivosti procesa, Т toleranca parametra, σ standardni odklon porazdelitve. Metoda je privedla do nastanka strategije Six Sigma. Strategija Six Sigma temelji na dejstvu, da obstaja neposredna povezava med številom napak na izdelku in stopnjo zadovoljstva strank. Skupni kazalnik je število napak na enoto izdelka, priznanih v vseh fazah njegove proizvodnje.

Na splošno ta strategija ustreza kazalniku 6σ, ki je enak številu napak na milijon kosov in 10 % stroškov kakovosti. Več kot je sig, slabša je kvaliteta, že 3 sigme dajo 66807 napak na milijon izdelkov, kar ustvari 20-30% stroškov kakovosti. Ta raven se šteje za nesprejemljivo. Povprečna raven je 6210 napak na milijon kosov, raven stroškov kakovosti je 15-20%.

Strategija vitko proizvodnjo Toyota je osredotočena na boj proti izgubam kakovosti in dejavnostim, ki tratijo vire, ne ustvarjajo pa vrednosti. Vitka proizvodnja je sestavljena iz petih stopenj:

1) določitev vrednosti (s strani končnega potrošnika);

2) organizacija toka vrednosti - niz vseh dejanj, ki jih je treba izvesti, da gre izdelek skozi tri pomembne faze upravljanja: reševanje problema (načrtovanje), upravljanje pretoka informacij (urniki naročil in dostave), fizična preobrazba (od surovin do končnega izdelka). Morda bo treba iti izven proizvodnje;

3) organizacija gibanja izdelkov (metodologija delovnega mesta 5 S);

4) postopek vleke izdelka (temelji na dveh metodah: "takt time" (časovni interval med sprostitvijo 2 izdelkov) in "kanban" (kartice za posebna naročila);

5) odličnost (povečanje hitrosti določanja vrednosti, pospešitev toka in poenostavitev postopka vleke, zagotavljanje transparentnosti).

TQM (Total Quality Management, celovito upravljanje kakovosti) - je splošen organizacijski pristop k izpolnjevanju potreb in pričakovanj strank z vključevanjem vseh vodij in zaposlenih v proces uporabe statističnih metod za nenehno izboljševanje organizacijskih procesov ter kakovosti blaga in storitev. TQM služi kot orodje za spremembe, tako kot druge metode izboljšanja kakovosti, le da se oblikuje na višji ravni, saj je strateški pristop k izboljšanju.

Glavne značilnosti TQM:

1) Stalna osredotočenost na potrošnike, ki so glavni ocenjevalci kakovosti.

2) Sistematično izboljševanje uspešnosti na podlagi uporabe kvantitativnih metod.

3) Osredotočite se na upravljanje procesov, ne le na končne rezultate.

4) Dodeljevanje odgovornosti za kakovost izdelkov vsem nivojem vodstva.

5) Vključevanje zaposlenih v odločanje in proces izboljšanja uspešnosti, maksimiziranje uporabe njihovih sposobnosti in veščin.

6) Sprejemanje odločitev na podlagi dejstev, ne mnenj.

7) Sprejemanje odločitev glede varstva okolja in varnosti izdelkov.

8) Osredotočite se na učinkovito zmanjšanje stroškov.

9) Dolgo obdobje implementacije koncepta TQM.

Primerjalna analiza - stalen proces preučevanja in ocenjevanja blaga, storitev in proizvodnih izkušenj najresnejših konkurentov oziroma tistih podjetij, ki so priznana vodilna na svojih področjih (R. Camp, utemeljitelj klasičnega benchmarkinga).

"Benchmark" je izraz, ki ga geodeti uporabljajo že stoletja. Urbarji so kot izhodišča uporabljali "reperje" - začetne oznake za začetek štetja razdalj, katerih položaj je bil vnaprej določen, nato pa so z njimi določili meje parcel. Kot merilo za ocenjevanje ravni izdelka se primerjalna analiza uporablja od zgodnjih 1900-ih, da bi ugotovili, kako konkurent ustvarja svoje izdelke in kako dober je ta izdelek.

Koncept primerjalne analize izvira iz poznih petdesetih let prejšnjega stoletja, ko so japonski strokovnjaki obiskali ameriška in zahodnoevropska podjetja, da bi preučili in nato uporabili njihove izkušnje. Prvič niso pregledali samo izdelka, ampak tudi postopek. Na Japonskem koncept "primerjalne analize" ustreza besedi " dantotsu«, kar pomeni »trud, skrb, skrb najboljšega (vodje), da postane še boljši.«

Izraz "benchmarking" se je prvič pojavil leta 1972 na Inštitutu za strateško načrtovanje v Cambridgeu (ZDA).

Namenska uporaba benchmarkinga se je začela leta 1979 v korporaciji xerox, ki se je odločil slediti zgledu IBM, ki primerja izdelke ameriškega podjetja s tistimi njegove japonske podružnice, ki je kopirne stroje prodajala po ceni, ki je enaka stroškom njihove proizvodnje v ZDA. Ta incident je bil spodbuda za nastanek Xerox prvi uspešen program primerjalne analize, katerega cilj je zmanjšati stroške v proizvodnem procesu. Glavna zasluga podjetja Xerox v tem, da je odkrila, da je primerjalno analizo mogoče opraviti za organizacije v kateri koli industriji, ki se ukvarjajo s podobnimi dejavnostmi.

Benchmarking ima nedvomno povezane korenine s trženjem, oziroma s tržnimi raziskavami: raziskave potencialov, družbene raziskave, raziskave najboljših izkušenj pri organizaciji proizvodnje in načinov za povečanje produktivnosti v podjetjih njihovih partnerjev in konkurentov. Ta zadnja funkcija je primerjalna funkcija.

Benchmarking je proces primerjave, načrtovanja in izvajanja. On vključuje:

primerjava organizacije in njenih divizij z najboljšimi organizacijami, ne glede na to, kateri panogi ali državi pripadajo,

primerjava poslovnih procesov, vključno s proizvodnjo, z najboljšimi podobnimi procesi v drugi panogi ali v vseh panogah za doseganje najvišje vrednosti podjetja,

primerjava izdelkov in storitev, ki jih proizvaja organizacija, s tistimi njenih najmočnejših konkurentov,

primerjava različnih vrst opreme z namenom izbire najboljše opreme,

izvajanje izbranih najboljših praks in praks,

· izpolnjevanje in preseganje strank in potrošnikov.

Osnovna načela primerjalne analize:

1. Vzajemnost. Benchmarking je dejavnost, ki temelji na medsebojnem spoštovanju, dogovoru in izmenjavi podatkov, ki zagotavlja "win-win" situacijo za obe strani.

2. Analogija. Operativni procesi partnerjev bi morali biti podobni. Analogija procesov in vzpostavitev kriterijev za izbor benchmarking partnerjev je tisto, kar določa uspešnost aktivnosti.

3. Merjenje. Benchmarking je primerjava lastnosti, izmerjenih v več podjetjih; cilj je ugotoviti, zakaj obstajajo razlike v uspešnosti in kako doseči njihovo najboljšo vrednost. Najpomembnejša je identifikacija ključnih značilnosti procesa, ki omogoča izboljšanje lastnosti na podlagi študije procesa.

4. Zanesljivost. Primerjalna analiza mora temeljiti na dokazih, natančni analizi in preučevanju procesa, ne le na podlagi intuicije.

Kaj je mogoče storiti s primerjalno analizo?

1. Pomagajte organizaciji pri učenju iz izkušenj drugih. Hkrati upoštevajte, da je učenje na lastnih napakah drago zadovoljstvo.

2. Pokažite organizaciji, kako deluje v primerjavi z najboljšimi konkurenti.

3. Določite prednosti in slabosti vaše organizacije.

4. Pomagajte organizaciji določiti prednostne dejavnosti za izboljšanje uspešnosti.

5. Zagotovite organizaciji dokazane načrte korektivnih ukrepov.

Razmislite stopnje razvoja primerjalna analiza.

najprej generacije (prva polovica 70. let) - primerjalna analiza kazalnikov izdelkov. Ta benchmarking je bil interpretiran kot reinženiring, ker je uvedba novih izposojenih modelov spominjala na proces reinženiringa. Konkurenčne izdelke so kupili zaradi primerjave s podobnimi izdelki njihovega podjetja. Primerjalna analiza se je osredotočila na kazalnike izdelkov, kot so cena in kakovost, tehnične lastnosti blaga in storitev, hitrost, zanesljivost itd. Glavne metode primerjalne analize kazalnikov izdelkov so bile: preučevanje konstrukcijskih značilnosti izdelka, neposredna primerjava parametrov, analiza operativnih podatkov. . Ta proces testiranja konkurenčnega izdelka je le majhen del današnjega primerjanja.

drugič generacije (od druge polovice 70. let naprej) - primerjalna analiza procesov. V literaturi se ta generacija pogosto imenuje primerjalna analiza konkurenčnosti konkurentov v njihovi panogi. Proizvodni procesi, poslovni procesi (poslovanje), oprema, sistemi vodenja, procesi obravnavanja reklamacij potrošnikov, obdelave računov, obdelave in izpolnjevanja naročil, selekcije in razporejanja kadrov so že bili predmet primerjalne analize.

Tretjič generacija (osemdeseta) - funkcionalni benchmarking, primerjalna analiza konkurence v drugih panogah. Prednost je bilo dano testiranju procesov. To je posledica dejstva, da je bilo lažje najti podobne procese (vendar težje - predmete). Hkrati je veliko industrij ponudilo široko paleto procesov, kar je vodilo ne le do izposoje novih procesov, ampak tudi do seznanjanja z novimi principi njihovega delovanja. Hkrati se je začela pozornost posvečati testiranju pomožnih procesov, ki služijo glavnim proizvodnim oziroma poslovnim procesom.

Četrtič generacija (devetdeseta) - strateški benchmarking, testiranje uspešnih strategij konkurentov kot pomembne dolgoročne konkurenčne prednosti. Strateška primerjalna analiza je redko omejena na določeno panogo. Običajno si ogleda več panog v iskanju najuspešnejših korporativnih strategij, ki najučinkovitejšim podjetjem omogočajo, da uspevajo v svojih tržnih segmentih. Ni presenetljivo, da so mnoga japonska podjetja, ki dobro vidijo dolgoročno, zavezana strateškemu benchmarkingu.

Petič benchmarking generation (sedanjost) - globalni benchmarking, kjer je v ospredje stopil partnerski benchmarking, ko so konkurenti ugotovili, da je lažje obstati na trgu, če se povežeš z drugimi konkurenčnimi organizacijami proti ostalim.

Glede na cilje raziskave konkurence ali naloge, dodeljene vodstvu organizacije v razvoju, se uporabljajo različne vrste (vrste) primerjalne analize: notranja, zunanja konkurenčna, zunanja znotraj panoge, zunanja medpanožna, zunanji partner, individualna, individualna. konkurenčno, interaktivno, interno, v procesu, funkcionalno, globalno, strateško.

Vzemimo za primer interaktivno primerjalno analizo.

Evropska fundacija za upravljanje kakovosti (EFQM), ki razvija pristope k poslovni odličnosti, je uvedla interaktivno primerjalno analizo s pomočjo spletnih virov. Izdelana je bila podatkovna banka najboljših poslovnih praks vodilnih svetovnih organizacij. Do podatkovne baze dostopate prek Internet-storitev (Excellence One - www://web-1.efqm.org/excellenceone). Gre za učni interaktivni odprti sistem, ki združuje in organizira najboljša orodja in metode izboljšav po modelu EFQM. Članom in strankam Evropske fundacije za upravljanje kakovosti pomaga uporabljati široko paleto različnih možnosti primerjalne analize z zagotavljanjem dostopa do metod usposabljanja, študij primerov, usposabljanj, delavnic, drugih informacij o ključnih pristopih in izkušnjah odličnosti.

Drug primer globalne primerjalne analize je Internet- Projekt BRIR (Benchmarking and Performance Improvement Resource). Njegov nabor orodij vam omogoča, da identificirate področje potrebnih izboljšav in določite predmet referenčne primerjave na podlagi sheme klasifikacije procesov, razvite v mednarodnem centru za primerjalno analizo Ameriškega centra za produktivnost in kakovost (APQC).

Postopek primerjalne analize je mogoče poenostavljeno opredeliti kot kombinacijo naslednjega zahteve:

odločiti, kaj je treba primerjati,

opredeliti delitve za primerjalno analizo,

razvoj indikatorjev, ki omogočajo primerjavo,

identificirati podružnice znotraj organizacije in zunanje organizacije za primerjalno analizo, zbirati in analizirati primerjalne podatke,

ugotavljajo odstopanja med nivoji svojega podsistema in nivojem najboljših analognih podsistemov,

razviti akcijske načrte, cilje in postopke za merjenje (ocenjevanje),

Utemeljite potrebo po procesu primerjalne analize.

Obstajata dva različna pristop do primerjalne analize: strateške in organizacijske. Večina organizacij potrebuje oba pristopa. pri strateško Pri tem pristopu organizacija izvaja primerjalno analizo, da ugotovi prednosti in slabosti na določenem področju ali funkciji. Organizacijsko primerjanje je bolj osredotočeno na preučevanje enostavnih operacij ali poslovnih procesov in ne sme biti omejeno le na testiranje izdelkov.

Postopek primerjalne analize je običajno sestavljen iz več faz, ki se začne z načrtovanjem in konča z implementacijo najboljših praks v vaši organizaciji. Enotne sheme za izvajanje postopka primerjalne analize ni, vsaka organizacija sama določi zaporedje dela.

Tako je na primer pristop H.D. Harrington vključuje:

interni benchmarking (ocena vaše organizacije glede na kazalnike, po katerih bodo testirani konkurenti);

zunanji benchmarking (iskanje odprtih podatkov in izvedba primarne študije konkurenta (zaprto iskanje).

5.18. Načini za izboljšanje kakovosti izdelkov in organizacije zakonske zveze

Kakovost izdelkov je v sodobnih gospodarskih razmerah postala najpomembnejši dejavnik konkurenčnosti podjetja. Seveda si proizvajalec v tržnih odnosih prizadeva doseči stabilno kakovost svojih izdelkov, uporabiti vsa orodja, ki jih je razvila svetovna in domača praksa. Najpomembnejši med njimi je sistem zagotavljanja kakovosti (sistem kakovosti).

Sistem kakovosti- nabor organizacijske strukture, odgovornosti, procesov in virov, ki zagotavlja izvajanje celovitega vodenja kakovosti.

Kakovost izdelkov javne prehrane je odvisna predvsem od kakovosti vhodnih surovin. Podjetja ali posamezna podjetja, ki sklenejo pogodbo o dobavi prehrambenih izdelkov ali logistiki, morajo zaupati dobavitelju. V podjetjih, ki predelujejo in proizvajajo živila, je treba uvesti sistem vodenja kakovosti izdelkov. Sistem kakovosti ni le sredstvo za zagotavljanje kakovosti blaga, temveč tudi merilo za ocenjevanje zanesljivosti dobavitelja.

Kakovost izdelka lahko zagotovimo na dva načina. Prvi je pregled, kontrola samega izdelka. Ta metoda je povsem sprejemljiva, če je kupljena majhna količina blaga. Če pa govorimo o veleprodajnem nakupu, potem tudi ob popolni kontroli lahko zaradi naključnih dejavnikov izpustite izdelek z napako.

V zadnjih letih se vedno pogosteje uporablja še ena metoda: preverjanje ne izdelka, temveč sposobnosti podjetja, da proizvaja izdelke s kakovostjo, ki zadovoljuje potrošnika.

To velja tudi za gostinske lokale. Najpomembnejši splošno priznani instrument integriranega vodenja kakovosti je sistem kakovosti. Katera merila mora izpolnjevati sistem kakovosti? Odgovor je prevzela Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO). Ta organizacija je izdala tri mednarodne standarde, ki so prejeli indeks ISO 9000, ti standardi upoštevajo bogate izkušnje največjih podjetij pri sistematičnem pristopu k problemu kakovosti.

Temeljno načelo sistema kakovosti je zajetje vseh faz življenjskega cikla izdelka. Za podjetje javne prehrane je mogoče navesti naslednje faze življenjskega cikla izdelka (shema 24):

1. Trženje, iskanja in tržne raziskave.
2. Razvoj tehničnih zahtev za izdelke, standardi podjetja.
3. Logistika.
4. Priprava in razvoj proizvodnih procesov.
5. Proizvodnja.
6. Kontrola, preverjanje kakovosti.
7. Tehnična pomoč in servis.
8. Realizacija in distribucija končnih izdelkov.

Shema 24. Faze življenjskega cikla izdelka

Glede na naravo vpliva na stopnji življenjskega cikla izdelka v sistemu kakovosti ločimo tri področja:

Zagotavljanje kakovosti;
- nadzor kakovosti;
- izboljšanje kakovosti.

Zagotavljanje kakovosti je sklop načrtovanih in sistematičnih aktivnosti za izvedbo vsake stopnje »zanke kakovosti«, da izdelki izpolnjujejo zahteve po kakovosti.

Kontrola kakovosti vključuje metode in dejavnosti operativne narave. Sem sodijo: vodenje procesov, odkrivanje različnih vrst pomanjkljivosti izdelkov, proizvodnja in odprava teh pomanjkljivosti in vzrokov zanje.

Izboljšanje kakovosti- to je stalna dejavnost, namenjena izboljšanju kakovosti izdelkov, zmanjšanju stroškov le-teh, izboljšanju proizvodnje.

Predmet procesa izboljšanja kakovosti je lahko kateri koli element proizvodnje, na primer tehnološki proces, uvedba znanstvene organizacije dela, sodobna oprema, zagotavljanje inventarja, orodja, razvoj osebja itd. Nenehno izboljšanje kakovosti je neposredno povezanih s povečanjem konkurenčnosti izdelkov.

Vodstvo podjetja, podjetja (podjetja) oblikuje in opredeljuje politiko kakovosti, zagotavlja povezanost z drugimi dejavnostmi in spremlja njeno izvajanje v podjetju.

Glavni dokument pri razvoju in izvajanju sistema kakovosti je "Priročnik kakovosti", ki vsebuje referenčne podatke (normativno in tehnološko dokumentacijo, standarde, dokumente, ki potrjujejo kakovost izdelkov, načrte za "NE", za izboljšanje proizvodnje, usposabljanje in izboljšanje spretnosti osebja in podjetij itd.) "Priročnik kakovosti" se lahko uporablja kot demonstracijski material, ki potrjuje učinkovitost sistema kakovosti za druge organizacije (potrošnike), certifikacijske organe, pa tudi za prostovoljno certificiranje sistema kakovosti. sistem kakovosti” , prispeva k povečanju konkurenčnosti podjetja.

Za potrditev, da je bila zahtevana kakovost dosežena, je treba izvesti zapisovanje podatkov o kakovosti. Vsi elementi sistema kakovosti morajo biti predmet stalnega in rednega pregledovanja in vrednotenja.

Kontrole so lahko zunanje in notranje. Zunanji nadzor je nadzor s strani lokalne uprave, sanitarnega in epidemiološkega nadzora, trgovinske inšpekcije itd. Ocene kakovosti hrane podjetja se zabeležijo v kontrolni dnevnik, dnevnik zavrnitev. Če se ugotovijo kršitve, se akt o preverjanju sestavi v dveh izvodih, en izvod ostane v podjetju.

Notranji nadzor izvaja uprava podjetja: direktor, vodja proizvodnje in njihovi namestniki, vodje delavnic, pa tudi kuharji-delovodje. Nadzor nad kakovostjo hrane se imenuje zavrnitev končnih izdelkov. Za vsakodnevno kontrolo kakovosti izdelkov se v velikih podjetjih ustanovi komisija za zavrnitev. Sestava zakonske komisije vključuje: predsednika - direktorja podjetja ali njegovega namestnika za proizvodnjo; vodja proizvodnje ali njegov namestnik; procesni inženir (če je na voljo); kuhar-delovodja, KV kuhar; sanitarni zdravnik (če je na voljo v osebju podjetja). V malih podjetjih morda ni komisije za ocenjevanje, v tem primeru je za preverjanje kakovosti hrane odgovoren vodja proizvodnje. Sestava zakonske komisije je odobrena z odredbo podjetja.

Poročna komisija pri svojih dejavnostih vodi normativno in tehnično dokumentacijo - zbirke receptov za jedi, tehnične in tehnološke karte, specifikacije in tehnološka navodila za polizdelke in kulinarične izdelke, standarde, zahteve kakovosti za končne jedi.

Komisija za razrez opravi organoleptično oceno kakovosti živil, ugotavlja dejansko težo kosovnih izdelkov in polizdelkov. Vse serije pripravljenih jedi so predmet poroke pred začetkom počitnic za distribucijo. V restavraciji nadzor kakovosti porcijskih jedi izvaja vodja proizvodnje selektivno čez dan.

Najpomembnejši pogoji za proizvodnjo visokokakovostnih jedi so dosledno upoštevanje norm za polaganje surovin s strani vseh zaposlenih in izvajanje tehnološkega procesa v strogem skladu z uveljavljenimi zahtevami. Zelo pomembna je mehanizacija tehnoloških procesov, pa tudi razvoj nove napredne tehnologije kuhanja, razvoj tehnologije za pripravo in uporabo ohlajenih jedi ter ustvarjanje optimalnih pogojev za prodajo kulinaričnih izdelkov. Izboljšanje kakovosti hrane je v veliki meri odvisno od strokovne usposobljenosti gostinskih delavcev. Vsi ti pogoji jasno odražajo načela sistema kakovosti in stopnje »zanke kakovosti«.

Ocenjevanje kakovosti jedi poteka v naslednjem zaporedju. Najprej poskusijo jedi, ki so blagega okusa in vonja, nato bolj pekoče; sladke jedi se okušajo nazadnje.

Vsak od petih kazalnikov kakovosti hrane (videz, barva, tekstura, vonj, okus) se ocenjuje po pettočkovnem sistemu. Povprečna ocena je prikazana kot aritmetična sredina z natančnostjo ene decimalne točke. Na primer, jed je prejela naslednje ocene:

Videz - dober;
- barva - odlična;
- konsistenca - dobra;
- vonj - odličen;
- dober okus;
- povprečna ocena - 4,4.

Pri ocenjevanju se ocena "odlično" podeli jedem, pripravljenim v strogem skladu s tehnologijo in pri katerih ni odstopanj v organoleptičnih parametrih. Jed, pripravljena po receptu, vendar z manjšimi odstopanji od predpisanih zahtev, se oceni kot "dobro". Oceno "zadovoljivo" dobijo jedi, ki imajo znatna odstopanja od zahtev tehnologije, vendar jih je dovoljeno prodajati brez predelave.

Oceno "nezadovoljivo" dobijo jedi s tujim okusom, ki jim ni značilen, pa tudi močno presoljene, premalo kuhane, premalo kuhane, ki imajo nepopoln izkoristek. Takih jedi ni dovoljeno prodajati. V primerih, ko je ugotovljene pomanjkljivosti mogoče odpraviti, se jedi pošljejo v predelavo. Če pomanjkljivosti ni mogoče odpraviti, se izdelki zavrnejo in to formalizirajo z ustreznim aktom.

Rezultati preverjanja kakovosti kulinaričnih izdelkov se zabeležijo v kulinaričnem dnevniku pred začetkom prodaje in potrdijo s podpisi kuharske komisije (glej tabelo):

Izvleček iz poročnega dnevnika

ime izdelka	Ocenjevanje kakovosti jedi in izdelkov			Odgovoren za kuhanje
	zabavam se 10.30	II stranka 12.30	3. stranka 14.30
ribja solata	Zelenjava je pravilno narezana. Okus je oster, zmerno slan, z vonjem po ribah in začimbah. Konzistenca kuhane zelenjave je mehka, surova - rahlo hrustljava.	Videz izdelka ustreza zahtevam, solata je po okusu, vendar je krompir nekoliko prekuhan.	Zadovoljivo Zelenjava in ribe so ohranile svojo vrhunskost, vendar se vložene kumare ne iztisnejo, čuti se okus kumare.	Kuhar V kategorije N.S. Ivanov
Domača juha z rezanci s piščancem	Korenine, čebula imajo pravilno rezano obliko, juha je po okusu, vendar so domači rezanci nekoliko prekuhani.	Koreni, čebula in domači rezanci imajo pravilno rezano obliko. Okus juhe je zmerno slan, čuti se aroma popečenih korenin, čebule in juhe. Bouillon barva jantarja Konzistenca korenin in rezancev je mehka.	Zadovoljivo Juha je po okusu, vendar je vonj rahlo prekuhanih korenin. Piščančja juha ni dovolj bistra.	Kuhar V kategorije A.S. Sidorov

Pravilnost tehnološkega procesa, skladnost z recepti, kakovost vhodnih surovin, pa tudi končnih izdelkov in polizdelkov, ki jih proizvajajo podjetja, nadzorujejo sanitarni in živilski laboratoriji. S pomočjo laboratorijskih študij določimo fizikalno-kemijske (delež suhe snovi, delež maščob, delež soli, vsebnost težkih kovin itd.), mikrobiološke kazalce (mezofilni aerobni in fakultativno anaerobni mikroorganizmi, bakterije E. coli, patogene mikroorganizmi itd.).

Druga značilnost sistema kakovosti, ki določa njegovo učinkovitost, je nenehno delo na analizi in vrednotenju stroškov kakovosti.

Stroške kakovosti delimo na proizvodne in neproizvodne.

Proizvodni stroški so povezani z dejavnostmi podjetja za zagotavljanje zahtevane kakovosti izdelkov. To so stroški preprečevanja napak, izgube zaradi proizvodnje izdelkov z napako (izgube zaradi zakonske zveze, odškodnine itd.).

Neproizvodni stroški so povezani z zagotavljanjem kakovosti izdelkov, kot je certificiranje izdelkov in sistemov kakovosti.

V skladu z ideologijo serije standardov ISO 9000 naj bi sistem kakovosti deloval na principu, da se težave preprečijo, ne pa odkrijejo, ko se pojavijo.

Sistematično izvedeni ukrepi za preprečevanje nastalih neskladij so lahko usmerjeni v zamenjavo procesne opreme, orodij, zastarele dokumentacije itd.

Posebno mesto pri delu za zagotavljanje stabilne kakovosti izdelkov zavzemajo preventivni ukrepi za odpravo napak na izdelkih.

Oglejmo si zdaj glavne zahteve sistema kakovosti, ki jih je treba izpolniti na stopnjah življenjskega cikla izdelka, da se zagotovi zahtevana raven proizvodnje.

Prva faza, ki v veliki meri določa rezultat vseh dejavnosti podjetja v smislu kakovosti, je trženje. Funkcija trženja v podjetju mora dati natančno opredelitev tržnega povpraševanja in prodaje izdelkov, potrebnih za načrtovanje obsega proizvodnje, objektivno oceniti "zahteve potrošnikov na podlagi nenehne analize, zbirati podatke o terjatvah itd. Trženje je sistem upravljavskih vzvodov, metode, ki v eno samo celoto povezujejo glavne ekonomske funkcije podjetja za razvoj, proizvodnjo in trženje izdelkov. V sistemih kakovosti se trženju pripisuje velik pomen pri določanju potreb trga in vzpostavljanju povratnih informacij s potrošniki izdelkov. Velika podjetja, skupna delniške družbe bi morale imeti marketinške oddelke.

Rezultati tržnih raziskav določajo procese oblikovanje izdelka. Za gostinstvo to pomeni razvoj značilnih jedi, jedi iz novih vrst surovin. Na tej stopnji se razvijajo recepti, tehnični pogoji, standardi, izvajajo se poskusi, testi, kakovost se preverja v laboratoriju. Na tej stopnji je zelo pomembno preprečiti napake pri razvoju novih izdelkov.

Namen kompleksa del na področju logistike v sistemu kakovosti je zagotoviti stabilno kakovost vhodnih surovin, polizdelkov, elementov materialne in tehnične opreme. V tej fazi je izbira zanesljivih dobaviteljev zelo pomembna.

Nujen pogoj za učinkovito delo za preprečevanje napak na stopnji razvoja proizvodnih procesov je uporaba metod načrtovanja: kakšno opremo je treba kupiti, preučiti trg za dobavo opreme. Na tej stopnji se razvijajo proizvodni procesi, zagotavlja se ustvarjanje optimalnih pogojev za stabilno proizvodnjo izdelkov v strogem skladu z zahtevami regulativne dokumentacije. Rešujejo se naloge obvladovanja nove tehnologije, zagotavljanja stabilnosti delovanja opreme, usposabljanja osebja itd.

V fazi proizvodnje sistem kakovosti zagotavlja nabor ukrepov, katerih cilj je zagotoviti stabilnost proizvodnje za proizvodnjo izdelkov v skladu z zahtevami regulativne dokumentacije. To je najprej nadzor kakovosti izdelave izdelkov, nadzor tehnološke discipline, meroslovna podpora proizvodnji. Pomembno mesto med metodami in sredstvi za zagotavljanje stabilne kakovosti proizvodnih izdelkov je namenjeno sistemu spodbud za zaposlene v podjetju, pa tudi njihovemu usposabljanju in izpopolnjevanju.

Ne zadnja vloga v sistemu kakovosti je stopnja tehnične pomoči in servisa. Ta faza vključuje izvajanje nakladalnih in razkladalnih operacij; strogo upoštevanje varnostnih zahtev za izdelke; ustvarjanje optimalnih pogojev za shranjevanje; tehnična pomoč pri vzdrževanju opreme.

Upoštevani so torej principi gradnje sistema kakovosti in osnovne zahteve za stopnje življenjskega cikla izdelka.

Sistem kakovosti mora izpolnjevati naslednja osnovna načela:

Osebno sodelovanje in odgovornost vodje pri delu za zagotavljanje kakovosti izdelkov;
- razpoložljivost jasnega načrtovanja na področju kakovosti;
- jasno razdelitev odgovornosti in pooblastil za vsako vrsto dejavnosti, ki zagotavlja uresničevanje načrta podjetja na področju kakovosti;
- določitev stroškov za zagotavljanje kakovosti izdelkov;
- zagotavljanje varnosti proizvodov, del, storitev za potrošnika in okolje;
- spodbujanje razvoja dela za izboljšanje kakovosti;
- sistematično izboljševanje metod in sredstev zagotavljanja in nadzora kakovosti.

Vprašanja za kontrolo znanja

1. Kaj je sistem kakovosti?
2. Kaj določa kakovost izdelkov?
3. Na kakšen način ste lahko prepričani o dobri kakovosti blaga?
4. Poimenujte glavne faze življenjskega cikla izdelka ali »zanko kakovosti«.
5. Katere smeri vpliva na stopnje "zanke kakovosti" izstopajo?
6. Opredelite smeri: zagotavljanje kakovosti; nadzor kakovosti; izboljšanje kakovosti.
7. Kaj pomeni izraz "priročnik kakovosti"?
8. Katere vrste preverjanja podjetja so lahko?
9. Kdo izvaja zunanji nadzor nad delom podjetja?
10. Kdo izvaja notranji nadzor nad sproščanjem kakovostnih izdelkov?
11. Kdo je lahko član poročne komisije?
12. Kaj vodi poročna komisija pri svojem delovanju?
13. Kaj je organoleptična zavrnitev?
14. Kako se izvaja organoleptično razvrščanje?
15. Kakšne ocene se ocenjujejo jedi pri organoleptičnem ocenjevanju in za kaj?
16. Kaj se določi v končnem izdelku s pomočjo laboratorijskih preiskav?
17. Kako lahko razdelite stroške kakovosti izdelka? Opišite jih.
18. Podajte opis stopenj življenjskega cikla izdelka - "zanke kakovosti":
- trženje;
- oblikovanje izdelka;
- materialno-tehnična oskrba;
- razvoj proizvodnih procesov;
- proizvodnja;
- nadzor kakovosti;
- tehnična pomoč in vzdrževanje.
19. Naštejte temeljna načela, katere značilnosti mora izpolnjevati sistem kakovosti.