Acasă » Companii » Ce este managementul de proiect? Analiza comparativă a abordărilor de proiectare și procese în managementul activităților de inovare Definirea abordării de proiectare.

Ce este managementul de proiect? Analiza comparativă a abordărilor de proiectare și procese în managementul activităților de inovare Definirea abordării de proiectare.

Conceptul de proiect are multe definiții, fiecare dintre ele fiind unică și depinde de domeniul de aplicare, industrie.

Într-un sens general, un proiect este o schimbare limitată în timp, intenționată a unui sistem separat cu cerințe stabilite pentru calitatea rezultatelor, un posibil cadru pentru cheltuirea fondurilor și resurselor și o organizație specifică.

Un proiect este un ansamblu de sarcini sau activități legate de atingerea unui scop planificat, care de obicei are un caracter unic și nerecurent. Acesta este un sistem de documente organizatorice, juridice și de decontare și financiare necesare pentru implementarea oricăror acțiuni sau descriind astfel de acțiuni.

Într-un sens mai restrâns, un proiect este o creație sau modernizare pre-proiectată și planificată a obiectelor fizice, procese tehnologice, documentația tehnică și organizatorică a acestora, resurse materiale, financiare, de muncă și alte resurse, precum și decizii de managementși măsuri pentru implementarea acestora.

Din definițiile de mai sus, putem concluziona că orice proiect este limitat în timp, cost (buget) și conținut. O constrângere triplă sau triunghi de proiectare este construită pe această afirmație (Figura 1.4).

Triunghiul proiectului descrie echilibrul dintre domeniul de aplicare al proiectului, cost, timp și calitate. Calitatea a fost adăugată mai târziu, așa că a fost inițial etichetată drept triplă limitare.

Schimbarea unei laturi a triunghiului afectează celelalte laturi. Și deși toate elementele sunt la fel de importante pentru un proiect, de regulă, doar unul dintre ele, în funcție de priorități, are cel mai mare impact asupra celorlalte.

Din punctul de vedere al abordării sistemice, un proiect poate fi privit ca un proces de tranziție de la o stare inițială la un rezultat final cu participarea unui număr de restricții și mecanisme (Figura 1.5).

Proiectele implementate în diferite domenii de diferiți specialiști prezintă diferențe semnificative între ele, ceea ce duce la necesitatea clasificării proiectelor. Clasificarea tipurilor de proiecte este prezentată în tabelul 1.1. Trebuie remarcat faptul că astăzi cele mai comune proiecte sunt pe termen lung, complexe, multi-proiecte, ceea ce se explică prin tendințele economice moderne, înalte mediu competitiv... De asemenea, crește ciclul proiectului sau ciclul de viață al proiectului, de exemplu. intervalul de timp dintre momentul apariţiei proiectului şi momentul lichidării acestuia. Concept ciclu de viață proiectul este unul dintre cele mai importante pentru întreprindere, deoarece este etapa curentă care determină sarcinile, metodele și instrumentele utilizate.

Ciclul de viață al proiectului este punctul de plecare pentru cercetarea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară implementării lui, trece prin anumite etape (faze) în dezvoltarea sa. În același timp, nu există o abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în faze. Rezolvând o astfel de sarcină pentru ei înșiși, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiență și de condițiile specifice de implementare a proiectului.

Ciclul de viață al proiectului și fazele acestuia sunt prezentate schematic în Figura 1.6, din care se poate înțelege care faze se încadrează asupra principalelor investiții și a celor mai mari valori ale veniturilor, profitului.

Tabelul 1. 1 - Clasificarea tipurilor de proiecte

Atribut de clasificare	Tipuri de proiecte
1. După nivel de proiect		Program
2. După amploarea proiectului	Monoproiect	Multiproiect	Megaproiect
3. După termenii de implementare	Mic de statura	Pe termen mediu	Termen lung
4. După nivelul de finanțare
5. După gradul de dificultate			Supracomplicat
6. Prin complexitate		Greu din punct de vedere organizatoric	O provocare tehnic	complex de resurse	Complex complex
7. Conform cerintelor de calitate si metodelor de asigurare a acesteia	Fără defecte	Modular	Standard
8. După natura proiectului/nivelul participanților	internaţional	Intern
9. Pe domenii de activitate	Tehnic	organizatoric	Economic	Social	Amestecat
10. După scopul propus	Investiție	Inovatoare	Cercetare	Educațional și educațional	Amestecat

Figura 1.6 - Ciclul de viață al proiectului

Tabel 1.2 - Conținutul fazelor ciclului de viață al proiectului

Inițial (pre-investiție)

Investiție (construcții)

Operațional

Cercetare pre-investiție

Elaborarea devizelor de proiectare

Licitare și contractare; Organizarea cumpărăturilor și aprovizionărilor, lucrări pregătitoare

Lucrari de constructii si montaj

Finalizarea fazei de construcție a proiectului

Studiul prognozelor și direcțiilor de dezvoltare ale țării (regiune, oraș).

Formarea unui concept de investiții. Aprobarea preliminară a conceptului de investiție. Intocmirea si inregistrarea ofertelor.

Studiu de fezabilitate a investiției, evaluarea viabilității proiectului.

Alegerea si acordul prealabil al amplasarii obiectului

Justificare de mediu. Expertiză.

Decizie preliminară de investiție.

Elaborarea unui plan preliminar de proiect

Elaborarea unui plan de lucru de proiectare și sondaj.

Misiunea pentru dezvoltarea unui proiect de constructie si dezvoltare.

Coordonarea, examinarea si aprobarea proiectului de constructie.

Emiterea unei misiuni de proiectare.

Elaborarea, coordonarea și aprobarea documentației de lucru.

Luarea deciziei finale de investiție

Alocarea terenului pentru construcție

Autorizatie de constructie. Misiunea de dezvoltare a unui proiect de realizare a lucrarilor.

Elaborarea unui plan de proiect.

Licitații pentru lucrări de proiectare și sondaj și încheierea de contracte. Licitații și contracte de furnizare de echipamente

Oferte și contracte pentru antreprenori.

Consultanta licitatii si contractare.

Elaborarea planurilor (programelor) de aprovizionare cu resurse.

Lucrari pregatitoare pentru constructie.

Elaborarea unui plan de construcție operațional. Elaborarea programelor mașinii. Lucrari de constructii si montaj. Monitorizare si control. Ajustarea planului de proiect și a planului de construcție operațional (managementul schimbării). Plata pentru munca prestata si proviziile.

Lucrări de punere în funcțiune. Livrarea și acceptarea obiectului. Încheierea unui contract. Demobilizarea resurselor. Analiza rezultatelor.

Exploatare. Reparație. Dezvoltarea productiei. Închiderea unui proiect:

Scoaterea din serviciu;

Dezmembrarea echipamentelor;

Modernizare (demararea unui nou proiect)

Proiectul funcționează într-un mediu definit, care include componente interne și externe care iau în considerare factori economici, politici, sociali, tehnologici, de reglementare, culturali și alți factori.

Mediul extern al proiectului este acea parte mediu inconjurator care există independent de proiect. Mediul intern al unui proiect este acea parte a mediului care există doar în timpul implementării proiectului. Principalele componente ale mediului extern și intern al proiectului sunt prezentate în Figura 1.7.

Proiectul este mereu orientat spre rezultate, spre atingerea obiectivelor stabilite. Distingeți obiectivul general (misiunea) proiectului de obiectivele primului și al nivelurilor ulterioare, precum și subscopurile/sarcinile, acțiunile și rezultatele.

Misiune- acesta este scopul general al proiectului. Acesta detaliază stadiul proiectului, oferă îndrumări pentru definirea obiectivelor pentru următoarele niveluri, precum și strategii la diferite niveluri organizaționale.

Strategia proiectului- veriga centrală în dezvoltarea direcţiilor de acţiune în vederea obţinerii rezultatelor proiectului definite de misiune. Pregătirea strategiei de proiect poate fi împărțită aproximativ în trei proceduri succesive:

1) analiza strategică;

2) dezvoltarea și selectarea unei strategii;

3) implementarea strategiei.

Analiza strategică începe cu o analiză a mediului extern și intern. Din mediul extern, se poate aștepta fie la o amenințare, fie la o oportunitate pentru implementarea proiectului (așa-numita analiză SWOT).

Dezvoltarea și selecția strategiei se realizează la trei niveluri organizaționale. Distinge:

Strategia corporativă (direcții generale de dezvoltare, adică o strategie de creștere, conservare sau reducere);

Strategia de afaceri (strategie de concurență pentru un anumit produs pe o anumită piață);

Strategia funcțională (elaborată pentru fiecare unitate funcțională în vederea concretizării strategiei de proiect alese).

Implementarea strategiei presupune, în primul rând, necesitatea anumite modificariîn structura organizatorică, prin urmare, se cere adesea crearea unor mecanisme speciale de coordonare pe lângă structura de management existentă: grupuri de proiect, interproiect (software), venture (pentru proiecte cu niveluri de risc ridicate).

Managementul eficient al proiectelor în toate etapele ciclului de viață vă permite să realizați abordarea proiectului... Ca abordare modernă în management, baza abordării proiectului la întreprindere este analiza sistemului. Esența sa este că o activitate complexă de producție este împărțită în părți: lucru, etape, acțiuni. Analiza de sistem studiază interacțiunea componentelor individuale într-un singur întreg (întreprindere).

Abordarea proiectului presupune managementul întreprinderii ca management al unui set de proiecte. Cu această abordare, structura organizatorică a întreprinderii devine mai transparentă, eficiența ridicată a managementului poate fi văzută în termeni de optimizare a termenilor, costurilor muncii și productivității.

O abordare bazată pe proiecte la o întreprindere este foarte importantă, deoarece cu ajutorul ei este posibilă crearea unor structuri organizaționale flexibile care sunt concepute pentru a rezolva probleme care implică abateri de la cursul planificat de producție.

L.B. Pereverzev, cap Laboratoare de proiectare educațională
la Institutul de Noi Tehnologii ale Educaţiei

Abordarea prin proiect a problemelor educaționale

Atât mijloacele cât și obiectul

Abordarea prin proiect, sau metoda proiectului, propusă în zorii secolului al XX-lea, promite multe pentru educație. Cu toate acestea, necesită și o mulțime de profesori - atât în stăpânirea tehnicilor sale de lucru, cât și în integrarea organizațională în sistemul existent de activități la clasă. Din această cauză, drumul său către recunoaștere a fost lung și dificil și nici astăzi nu este presărat cu trandafiri.

Din punctul de vedere al școlii, abordarea proiectului este semnificativă în două moduri. În primul rând, este un instrument educațional care dă speranță de a face față cu mai mult succes unei serii de probleme educaționale „eterne”; însă însăși includerea acestui instrument în procesul educațional oferă studenților un fel de abilități practice de viață care sunt utile fiecărui absolvent, indiferent de profesia aleasă, specializarea și viitoarea carieră. Subliniem că profesorii care intenționează să-și extindă instrumentele pedagogice nu se pot lipsi de o astfel de abilitate.

Dar pentru a stăpâni abordarea designului ca mijloc și instrument de învățare, trebuie mai întâi să te întâlnești față în față cu ea ca subiect de studiu și măcar puțin să înveți cum să te proiectezi. Se întâmplă ca un alt profesor să întrebe cu nerăbdare: explică cât mai curând posibil cum să aplici abordarea proiectului, dă metodologia lui și mă voi pune imediat la treabă. Dar acest lucru este foarte asemănător cu modul în care cineva ar dori să stăpânească rapid însuși meșteșugul unui profesor, fără a se deranja să dobândească abilități de bază de citire și scriere. Abordarea proiectului are propriul „alfabet” și „gramatică” care merită cel mai sârguincios studiu, dar despre ele altădată. Pentru moment, vom lua în considerare doar câteva concepte de bază și un exemplu dintr-o experiență de școală vie.

Impins in viitor

Un proiect (din latinescul projectus = propus) este o idee realistă a unui viitor dorit. Conceptul de design diferă de dorința capricioasă, visarea goală, vise irealizabile și fanteziile fără temei (astazi sunt numite ironic „proiecții” sau „proiecție”) prin aceea că conține o rațiune rațională și o metodă specifică (tehnologie) a fezabilității sale practice. Cu alte cuvinte, conceptul de design ne spune ce și cum trebuie făcut pentru a-l implementa sau pentru a-l aduce la viață. Adică să primim, să fabricăm, să creăm, să construim sau să proiectăm ceea ce avem nevoie și nu avem încă, dar putem avea dacă aplicăm eforturile mentale, fizice și/sau politice adecvate.

Designul este procesul de dezvoltare a acestui tip de concept și de fixare a acestuia într-un fel de formă de semn exprimată în exterior - text alfanumeric, imagine grafică, aspect volumetric, model de operare etc.

În procesul de proiectare, există trei etape principale sau faze. Pe primul, se propune o idee ipotetică inițial fructuoasă, un nucleu semnificativ, un embrion de sens capabil de creștere și dezvoltare ulterioară.. În mijlocul unei idei inițial vagi și nediferențiate, se profilează o imagine de proiect care devine treptat mai complexă, o apare o anumită morfologie - o imagine detaliată, o panoramă multifațetă, scene clar imaginabile viitorul dorit. Subiectul unei reprezentări figurative atât de avansate poate fi orice - un produs până acum necunoscut, un set de produse sau ordinea lucrurilor; rețea nouă conexiuni, structura organizatorica si sistemul de relatii; o nouă stare de lucruri sau un curs al evenimentelor controlat în mod regulat. Faza finală de proiectare este pregătirea documentației de proiectare și tehnologice. Descrie în detaliu toate acele operațiuni și proceduri care trebuie efectuate cu anumite instrumente pe anumite materiale pentru a realiza conceptul de proiectare, pentru a-l transpune în realitate și astfel a traduce imaginea dorită de noi din viitorul posibil în realitate. prezent.

Până la implementarea proiectului, este permisă revizuirea și reverificarea lui de mai multe ori pentru a detecta, corecta și minimiza neglijările, calculele greșite și greșelile care se strecoară inevitabil în orice demers uman. După implementarea proiectului, corectarea unor astfel de erori, uneori extrem de periculoase, poate fi prea dificilă și consumatoare de timp, consumatoare de timp, costisitoare sau chiar complet impracticabilă. Cele de mai sus se aplică pe deplin abordării prin proiect a problemelor educației, unde consecințele deciziilor greșite sunt uneori cu adevărat catastrofale.

Concentrați-vă pe nou

O altă proprietate fundamentală a designului este țintirea a ceva original, nou, fără precedent, fără precedent până acum, necunoscut anterior. În piesa lui A.N. Ostrovsky „Orice om înțelept are suficientă simplitate” Generalul Krutitsky, care a scris „un proiect foarte serios, sau o notă, cum vrei să-i spui”, îi cere lui Glumov să-i dea un finisaj literar.

Ideea centrală a „proiectului” (în secolul al XIX-lea, rușii încă, fără nicio ironie, pronunțau „proiectul” în manieră franceză) este că „conținutul<мелким>funcționarilor și, în general, își îmbunătățesc poziția, care, dimpotrivă, are nevoie de o creștere semnificativă a salariilor președinților... pentru ca această splendoare exterioară să mențină măreția autorităților... subordonatul trebuie să fie timid și tremurând în permanență". nu un „proiect”, ci un „tratat”. Iar la întrebarea lui Krutitsky de ce „Tratat, de ce nu un proiect?” el răspunde: „Un proiect, excelența dumneavoastră, când se propune ceva nou; Excelența Voastră, dimpotrivă, respinge tot ce este nou... și pe bună dreptate, Excelența Voastră... Krutitsky: Da, ei bine, poate. „Un tratat despre pericolele reformelor în general”. „În general”, nu este de prisos? Glumov: Aceasta este ideea principală a Excelenței Voastre că toate reformele sunt în general dăunătoare.” Din păcate, opinii similare rămân valabile în vremea noastră; stabilitatea lor este unul dintre motivele răspândirii lente a gândirii proiectelor în educație și în alte domenii ale viata publica.

Instrucționism și construcționism

Abordarea pe bază de proiecte a problemelor educaționale, proclamată în zorii secolului al XX-lea, necesită o revizuire a unuia dintre principiile vechi ale predării, numit instrucționism. După cum sugerează și numele, ea constă în a da în mod continuu elevului câteva instrucțiuni, notații, prescripții, instrucțiuni și indicații. Luați cutare și cutare, măsurați de la acestea până acum, faceți cutare și cutare, puneți acolo și acolo; nu vă abateți nici un pas de la ceea ce vi se ordonă, faceți totul până la ultimul detaliu exact, nu adăugați nimic de unul singur, nu puneți întrebări inutile și nu fiți deloc deștept. Sună ca o caricatură? Bine, iată o scenă mai blândă. Profesorul spune clasei: „deschideți caietele, ascultați cu atenție ceea ce vă voi spune (citind dintr-o carte sau știind deja pe de rost); scrieți-l și amintiți-vă, apoi vă voi întreba și cine îmi va răspunde ca aproape de text posibil și chiar mai bine - cuvânt cu cuvânt fără greșeli - va obține cel mai mare punctaj."

Aici ma aspru si eu putin, dar spuneti-mi, sincer, nu ati mai intalnit o situatie asemanatoare la scoala? Sunt sigur că recunoașteți trăsăturile tipice ale unei practici familiare aici. Aceasta este, în expresia sa extremă, abordarea instrucțională. Să nu ne grăbim și să o respingem complet și să o distrugem moral. Sunt momente în care nu te poți descurca fără el, deși astăzi este departe de a fi universal și atotputernic.

Abordarea proiectului este diametral opusă instrucționalismului. Profesorul nu predă cunoștințe gata făcute și complet mestecate pe care copiii le pot doar înghiți și asimila. Profesorul nu explică sau demonstrează elevilor modul corect de acțiune, pe care l-ar putea stăpâni prin imitație directă. El nu dă vina pe copii pentru greșelile pe care le-au făcut. Profesorul nu arată acele realizări cele mai înalte, cele mai bune rezultate, mostre de referință sau exemple inspiratoare pe care elevii le-ar putea admira și s-ar strădui să le abordeze sau chiar să le depășească (această perspectivă este și ea foarte importantă și nici nu negăm, dar acum suntem vorbind despre altceva). În cazul pe care îl examinăm, profesorul oferă clasei o sarcină prea complexă pentru a fi îndeplinită imediat și într-o singură ședință după o schemă deja cunoscută. Dacă un elev răspunde: „Nu știu cum să fac față acestei sarcini”, profesorul nu îl va îndemna: „Ei bine, amintiți-vă, amintiți-vă...”. Profesorul îndeamnă: „gândește-te, imaginează-te, gândește-te la modul și prin ce mijloace s-ar putea face”.

Cu alte cuvinte, elevul trebuie să dobândească cunoștințele necesare și răspunsuri corecte la întrebările puse pe cont propriu - acesta este ceea ce ar trebui învățat în primul rând. Și cel mai bun mod de a face acest lucru este să te angajezi în dezvoltarea și implementarea unui proiect educațional care să vizeze găsirea unei soluții la problema conținută în sarcină. Întrucât căile, metodele și mijloacele care duc la scop nu sunt comunicate în prealabil copiilor; fiecare elev trebuie să le găsească el însuși, să le descopere sau să le inventeze și apoi să le construiască sau să le proiecteze logic. Prin urmare, abordarea de proiectare poartă un alt nume: construcție.

Care este rolul și responsabilitățile profesorului într-o astfel de situație? Volumul consultărilor și dialogurilor sale cu studentul crește dramatic. Autoritatea profesorului se bazează acum pe capacitatea de a stimula acea activitate mentală a elevului, de care el însuși este interesat personal de dragul succesului în întreprinderea sa. activitati ale proiectului.

Experiment de gândire

În timpul lucrului la proiect, profesorul sugerează doar direcția generală și reperele principale ale traseului de căutare. El îi spune copilului: bine, acum nu știi încă răspunsul cerut. Dar să ne dăm seama cum să venim la el. Să căutăm răspunsul folosind un experiment de gândire. Să propunem o ipoteză, adică o idee conjecturală, un gând care mi-a fulgerat în cap, un fel de presupunere inițială și să o acceptăm ca pe o presupunere inițială. Să presupunem că o sarcină mare și complexă poate fi subdivizată în mai multe părți mai simple; luați una și faceți cu ea, de exemplu, așa, iar pe cealaltă, și vedeți ce se întâmplă... alta și supuneți-o aceluiași „test practic în minte”. Principiul este clar? Acum încercați să vă imaginați și, cât mai viu posibil, imaginați-vă ce ați veni la a doua, a treia sau chiar a n-a oară când faceți sarcina în modul descris mai sus. Cu alte cuvinte, vom începe să proiectăm, adică să dezvoltăm în continuare, să testăm logic, să evaluăm critic, să perfecționăm pas cu pas din ce în ce mai în detaliu și uneori chiar să ne schimbăm cu îndrăzneală conceptul inițial. Să încercăm să ducem la bun sfârșit sarcina în imaginația noastră, îndreptându-ne mental către obiectiv pe drumul pe care l-ai propus. Și pentru a nu pierde din vedere nimic semnificativ, vom marca cumva calea gândirii noastre, vom așeza pe el repere de referință prin intermediul notițelor, desenelor, lucrurilor (bețișoare, cuburi, figurine din plastilină); propriile noastre posturi, gesturi, mișcări sau alte semne externe. Să facem primul pas, apoi al doilea - ce s-a întâmplat? Ah, deloc ceea ce te așteptai? Nu există altă cale? Înaintea unei contradicții continue? Gândul a ajuns într-o fundătură? E în regulă, a fost o eroare pe undeva, asta-i tot.

Este natura umană să greșești atât în fapte, cât și în gânduri. Întotdeauna vor exista o mulțime de greșeli, nimeni nu este imun la ele și nu este nevoie să intrați imediat în panică pentru ele. Dar trebuie să le puteți detecta la timp prin verificare constantă - și este mai bine în gânduri și desene, planuri și diagrame, calcule și desene decât în cursul implementării lor practice. Într-adevăr, în același timp, este relativ ușor și rapid să corectezi cele mai grave greșeli chiar înainte ca planurile să devină fapte, iar consecințele lor să devină un fapt ireversibil al vieții. Este exact ceea ce servește designul - crearea imaginară (uneori se spune - virtuală), testarea și verificarea a ceea ce dorim să creăm și să construim în practică. O ipoteză falsă, o presupunere falsă în proiectul nostru inițial sau un pas fals în proiectarea noastră - dacă este descoperit suficient de devreme - este relativ ușor de rezolvat în proiect. Permiteți-mi să subliniez din nou și din nou: greșelile nu sunt teribile în cursul unui experiment de gândire și al unei căutări de proiect. Ele devin înfricoșătoare – și adesea dezastruoase – din momentul în care nimic nu poate fi schimbat în proiect. Și mai ales - atunci când un proiect, care ascunde o eroare nedetectată, este realizat în practică și este adus la viață. A nu se lăsa intimidat de greșeli Este de o importanță capitală ca detectarea sistematică a erorilor și corectarea lor atentă în stadiul de dezvoltare a proiectului să fie special instruite.

Prin urmare, din punctul de vedere al abordării design-construcționiste și al obiectivelor finale ale educației, fiecare elev în procesul de căutare a unui proiect este de dorit, și pur și simplu necesar, să facă și apoi, bineînțeles, să găsească și să corecteze greșelile în se! Expresia „învățați din greșeli” este cea mai adevărată în cazul designului. Să revenim la greșeala făcută de elevul nostru și descoperită de acesta în cursul unui experiment de gândire. Nu-i dăm două note pentru asta, nu-l învinovățim pentru neglijență și nu exprimăm deloc neplăcere. Dimpotrivă, îl lăudăm pentru faptul că el însuși și-a observat greșeala la timp. Și îi spunem: această greșeală o fac mulți, aceasta este o greșeală tipică, să vedem de ce apare de obicei. Cum crezi, ce și când ai făcut o greșeală - în ce stadiu de raționament, calcule și planificare? Poate ați ratat vreo legătură intermediară, nu v-ați gândit la o circumstanță importantă? Căutați-l și găsiți-l, gândiți-vă acum și corectați-l în consecință. Dacă problema nu progresează acum, atunci este posibil ca presupunerea inițială să fi fost deja eronată.

Dar și aici nu e de ce să te temi: nu este prea târziu să-l abandonezi și să luăm ca punct de plecare altceva, adică să lași deoparte ideea anterioară și să înaintăm o altă ipoteză. Discută din nou cu tine și cu vecinii tăi din clasă, încearcă împreună să ne imaginăm progresul către obiectivul proiectului pe cealaltă cale pe care ai ales-o și vezi - ce ne așteaptă în acest caz? Și după ce am rezolvat, astfel, mai multe - uneori destul de multe - căi și mijloace ipotetice diferite, putem ajunge la concluzia că doar a treia, a cincea sau chiar a zecea dintre opțiunile pe care le-am propus și testat mental ne permite să sperăm la succesul proiectului nostru.

Și atunci - și numai atunci când avem suficientă încredere în validitatea a a-a noastră presupunere, ipoteză, presupunere și proiectare - ne vom aduna toate puterile și vom începe să îndeplinim sarcina în sfârșit și de fapt (în cel mai simplu caz, vom rescrie soluția finală găsită este complet goală și declarăm că am primit-o).

Învață continuu și non-stop

Aceasta este abordarea design-construcționistă în termenii săi cei mai generali. Dacă spui că pentru un profesor este nemăsurat mai dificil și mai dificil decât unul de instrucție, sunt de acord cu tine, dar adaugă: pe de altă parte, cu el este incomparabil mai interesant, plin de viață și mai distractiv. În plus, va trebui inevitabil să te confrunți din ce în ce mai mult cu situații care sunt noi pentru tine, în care nicio altă abordare pur și simplu nu va funcționa. Așa că este mai bine să începeți să-l învățați chiar acum - mai ales că există mult mai multe complexități și dificultăți în el decât pare la prima vedere. De exemplu, nu este deloc ușor să induci și apoi să-i înveți pe copii (sunt, totuși, mult mai ușor decât adulții) să propună diverse ipoteze și presupuneri. Nu este deloc ușor să-i înveți cum să dezvolte idei multivariate în imaginația lor și prin ce mijloace externe să susțină procesul de proiect, adică căutarea problemelor, gândirea constructiv-volitivă și critică. Este foarte dificil să educi la un student (și în sine) disponibilitatea că, pentru a obține un răspuns la o serie de întrebări cuprinse în sarcină, trebuie să nu ne uităm doar în cartea de referință, ci mai întâi să studiem ceva, să descoperim. , inventați, efectuați o cercetare sistematică și apoi construiți un model de design și prezentați rezultatele muncii dvs. într-o formă care ar fi pe înțelesul altor oameni.

Gândirea de design trebuie să fie special trezită, dezvoltată sistematic și cultivată cu grijă. Dar toate acestea sunt absolut necesare atât pentru adulți, cât și pentru copii. Astăzi, chiar și pentru a supraviețui pur și simplu, ca să nu mai vorbim de a duce o existență mai mult sau mai puțin demnă de o ființă umană, trebuie să mergem cu îndrăzneală către una nouă. Adică, să putem proiecta interacțiunea noastră cu o lume în continuă schimbare și imprevizibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să învățăm continuu și non-stop. Viața ne cere ca fiecare nouă sarcină pe care o oferim studenților noștri să fie într-o oarecare măsură nouă pentru noi. Pentru noi, ar trebui să fie o sarcină de îmbunătățire proces educațional, privind dezvoltarea capacității noastre de a rezolva noi probleme pedagogice și de a transfera principiile de soluție găsite în alte domenii obiect și situații problematice. Abordarea de proiectare îndeplinește aceste cerințe în mare măsură. Este aplicabil studiului oricărei discipline școlare și este deosebit de eficient în lecțiile care vizează stabilirea de conexiuni între discipline.

Ca exemplu, voi cita lecții în cadrul unui curs integrat de limbă și matematică dezvoltat de Institutul de Noi tehnologii ale educației și testat cu succes la sfârșitul anilor 90 în clasele primare ale școlii a 57-a din Moscova. Cursurile erau conduse apoi de Elena Igorevna Bulin-Sokolova, acum directorul Institutului numit; episoadele pe care le-am selectat sunt complet filmate și sunt disponibile pentru toți cei care doresc să le studieze în cel mai mic detaliu. Voi spune acum pur și simplu de ce s-ar putea convinge toată lumea urmărind aceste evenimente pe ecran. Nu să învețe regula, ci să o deducă La începutul lecției, elevilor de clasa a treia li se dă sarcina: să stabilească modul în care au fost scrise numerele în diverse alfabete și sisteme de scriere; în acest caz, sumeriană, chineză veche și slavonă bisericească veche. Unii dintre voi vor spune: Dar o astfel de misiune este rezonabilă doar atunci când copiii cunosc deja - sau încep să învețe - aceste limbi într-o oarecare măsură. Și cel puțin ei sunt familiarizați cu alfabetele lor. Vor preda toate astea în clasele inferioare? Deloc, tocmai la începutul cursului integrat de limbă și matematică - subliniez, LIMBA, nu „limba maternă” - elevii au învățat: există diferite limbi pe Pământ, diferite alfabete și căi diferiteînregistrarea conceptelor, cuvintelor și afirmațiilor. În același timp, încă de la început, copiii au învățat ferm un alt punct foarte important. Se spune: deși există multe, la prima vedere, limbi complet diferite în lume, toate au ceva în comun, o anumită bază comună sau o structură profundă, ale căror proprietăți se manifestă într-un fel sau altul în orice limbă națională separată. În plus, elevilor li s-au arătat principalele tipuri de semne utilizate în sisteme diferite sisteme de scriere: hieroglife, alfabet cuneiform și alfabetic. În cele din urmă, li s-au oferit câteva exemple, și uneori doar indicii, despre cum arată înregistrarea unuia sau mai multor numere în fiecare dintre limbile numite. Sarcina este să deduceți o regulă generală care vă permite să scrieți și să citiți (înțelegeți) corect orice număr din alfabetul unei anumite limbi.

Autoorganizarea grupurilor de lucru

După ce a primit sarcina, clasa este împărțită - uneori la sfatul profesorului, alteori spontan - în mai multe grupuri de lucru de 3 până la 5 persoane, deși aproape întotdeauna există individualiști care preferă să stea pe margine și să fie singuri. Pentru profesor, pentru a-și determina corect linia de interacțiune cu fiecare dintre acești individualiști, este important să înțeleagă de ce el sau ea nu dorește să fie în grup. Cineva face asta din încrederea în sine autentică (sau simulată): „Sunt mai puternic decât alții, mă descurc fără ajutor din exterior”. Celălalt, dimpotrivă, se teme că va fi cel mai slab din grup, nu va avea nimic de spus și toată lumea o va vedea imediat. Al treilea, foarte inteligent, are dificultăți de comunicare și nu vrea să depună încă o dată un efort deosebit asupra lui și să experimenteze un sentiment neplăcut, să fie neînțeles etc. Fiecare dintre acești elevi trebuie să se comporte în consecință pentru a-i ajuta să-și depășească obstacolele interioare, suspiciunile și temerile. Este mai bine să nu-i atingeți pe mândri: mai devreme sau mai târziu ei înșiși se vor alătura unuia sau altui grup - fie pentru că nu pot face față singuri sarcinii, fie din interes pentru discuție, fie pur și simplu pentru că este mai distractiv împreună. În grupuri, formarea, distribuirea și învățarea spontană și spontană a rolurilor și a funcțiilor lor corespunzătoare are loc foarte rapid și fără nicio îndemnare din partea profesorului.

Roluri și funcții

Totul se întâmplă așa cum este descris în monografiile academice despre „tehnologia creativă organizată” sau „organizarea sistemică a echipelor creative”. Unii dintre băieți își asumă rolul de „problematizator” sau „facător de probleme”, cineva este un cercetător-analist, cineva este un „generator de idei” și un creator de ipoteze, cineva este criticul lor, cineva este generalist. , sintetizând diferite puncte de vedere etc. Desigur, aceste roluri nu sunt fixate rigid - fiecare membru al grupului poate, dacă dorește, să încerce el însuși în fiecare dintre ele.

Un grup argumentează despre care regulă se supun diferitele combinații de linii verticale și orizontale, care exprimă numere în cuneiform sumerian... Un altul examinează ipoteza că în literele slavone bisericești vechi numerele erau scrise cu litere ale alfabetului, peste care o specială a fost plasat semn - titlo. Copiii nu cunosc încă un astfel de nume, iar cineva numește titlul „un ascuțit neterminat”. Dacă îl numesc așa atunci când vorbesc clasei despre constatările lor, profesorul nu va considera că este o greșeală. La urma urmei, este foarte bine ca în acest micro-colectiv să nu recurgă la expresii de genul: „Păi, ce e ea..., în general, așa... nu știu să spun... dar îl vezi tu însuți... acolo afară. acolo... nu, nu acolo, dar aici - această mâzgălașă spre care arăt cu degetul."

Elevii construiesc deja - deși din elemente alese aleatoriu deocamdată - termeni destul de operaționali care sunt consecvenți ca înțeles și au aceeași înțelegere de către aceștia. Mai târziu, li se va spune că în limba slavonă bisericească veche (și în știință) există un nume comun pentru acel semn, despre sensul căruia au compilat deja conceptul corect.

Depanarea soluției finale

După o perioadă de discuții foarte aprinse despre diverse ipoteze și opțiuni de soluții, grupurile ajung în sfârșit la un răspuns la întrebarea conținută în sarcină și încep faza finală a muncii lor. Permiteți-mi să vă reamintesc că o sarcină este considerată finalizată numai atunci când rezultatele muncii efectuate asupra acesteia sunt menționate în mod clar și consecvent într-un raport scris.

Iată procesul de întocmire a textului de raportare. Elevul responsabil pentru această etapă finală a scris fraza și o citește cu voce tare celor mai apropiați colegi; detectează în ea și netezește imediat o anumită rugozitate; citește mai departe, se oprește din nou, gândește, spune: „nu, acest lucru nu este posibil”. Rescrierea a ceva, inserarea cuvintelor calificative etc. Programatorii de computere numesc acest lucru „depanare” și este vorba despre mai mult decât prinderea erorilor. Destul de des există o îmbunătățire notabilă, o îmbunătățire a „produsului” original, astfel încât „depanarea” este mai corectă de considerat ca parte finală a dezvoltării unui anumit proiect.

Prima dintre grupuri a terminat sarcina, reprezentantul ei merge la consiliu pentru a face un raport. Poate că atunci când a fost redactat și discutat în grup, a părut destul de acceptabil. Dar când este citit în public, după câteva secunde devine evident: textul raportului se dovedește a fi gri, confuz și foarte plictisitor. Vorbitorul înțelege acest lucru chiar mai devreme decât publicul ei. Spre deosebire de adulții, care, în astfel de cazuri, încearcă totuși să-și termine prostiile scrise până la capăt, fata imediat, fără să aștepte o reacție negativă din partea publicului, își întrerupe lectura și revine la ei pentru reluare și depanare finală a textului. .

Discuție asupra raportului

Raportul celui de-al doilea grup sună lin, dar provoacă o discuție aprinsă. Adversarii, unul după altul, aleargă înainte și se ceartă atât cu vorbitorul, cât și între ei, certându-se în cuvinte și folosind creta pe tablă. Copiii fac cercetări logice reale pentru a afla adevărul, pentru ei încă necunoscut. Există toate elementele de cercetare științifică, analiză critică, comunicare orală și scrisă, dezbatere publică. Tuturor participanților li se cere să încordeze constant atenția, percepția, memoria și mintea; capacitatea de a genera ipoteze și de a face experimente de gândire pentru a le testa, capacitatea de a formula concluzii finale și de a le comunica altora. Dar nu mai puțin (dacă nu mai) importantă este abilitatea și capacitatea de a-și fundamenta și apăra poziția, încălcând niciodată și în niciun fel acele reguli de joc foarte stricte, a căror respectare este o chestiune de onoare și demnitate personală a fiecărui membru. a acestei comunităţi intelectuale. Toate aceste abilități și abilități sunt formate, exercitate și dezvoltate pe măsură ce copiii dobândesc o experiență din ce în ce mai diversă și aprofundată de a se confrunta cu probleme care pot fi rezolvate doar prin cercetare și proiectare. Profesorul, așa cum am menționat deja, îi ajută pe elevi să se îmbarce pe această cale, apoi ei o urmează - și învață să meargă din ce în ce mai încrezători - deja pe cont propriu.

Isprava descoperitorilor

Lăsați ceea ce elevii descoperă sau creează pe măsură ce proiectele lor sunt dezvoltate este doar o repetiție simplificată a ceea ce a fost creat de „marea știință” - ideea este că copiii descoperă subiectiv fapte noi pentru ei și construiesc noi concepte pentru ei și nu le primesc. gata făcute de la profesor sau din manuale. Până la urmă, la ce ajung ei ca urmare a observațiilor, căutărilor, reflecțiilor și disputelor, nimeni nu le-a spus în prealabil, nu a arătat, nu a explicat. Nici măcar nu bănuiau despre existența acestui gen de lucruri înainte, nu le-au observat în preajma lor și, dacă au observat, atunci nu s-au gândit niciodată în mod special la ele. Până atunci, nimic nu a atras atenția acestor școlari asupra formei semnelor cuneiforme, nu i-a determinat să se compare între ei și să caute unele trăsături, modele, structură și semnificație care se repetă în squiggles antice. Făcând acest lucru cu entuziasm autentic, de fiecare dată când își îndeplinesc din nou isprava de pionieri.

Este greu de supraestimat valoarea pedagogică a unei astfel de experiențe. În același timp, așa cum am menționat deja, rolul profesorului se schimbă radical. Dintr-un dictator-mentor omniscient, omnipotent și incontestabil, treptat se transformă într-un coleg mai competent, într-un partener senior în cercetarea și dezvoltarea proiectului, într-un consultant expert calificat care vine în ajutorul studenților și îi oferă sfaturile și recomandări numai atunci când li se cere să facă acest lucru.... Pe ce se bazează acum autoritatea lui? Despre capacitatea de a iniția angajamente interesante. Înainte aici se află în primul rând cel care provoacă activitatea independentă a elevilor; care le provoacă ingeniozitatea, ingeniozitatea și imaginația. Nu este nevoie să spunem că este mult mai dificil să jucați un astfel de rol decât să „învățați” copiii porțiuni preambalate de cunoștințe gata făcute, bazate pe un manual, carte de probleme și cea mai recentă colecție de instrucțiuni metodologice. Și, desigur, trebuie să vă pregătiți special pentru asta.

Surse de motivare

Unde și în ce se află forța motrice a abordării de proiectare, care îmbrățișează avansarea ipotezelor, analiza lor, critica și experimentele mentale, precum și pe modele externe pentru a le testa, și apoi sinteza concluziilor finale? De unde vin toate astea de la un copil? La urma urmei, generarea de ipoteze este un lucru foarte dificil și dificil. Critica lor profundă și bine întemeiată este la fel de dificilă. Este și mai dificil să sintetizezi rezultatele finale. Nimeni nu se naște pregătit să facă toate acestea; Până de curând, se credea în general că acest tip de abilitate se formează numai la cei care au absolvit în mod special un curs lung de studii în disciplinele academice relevante.

Abordarea proiectului este remarcabilă prin faptul că, prin însăși natura sa, conține în mod necesar momentul pregătirii necesare în toate aceste tipuri de activitate productivă mental. Și o motivează extraordinar de puternic. Copiii ajung foarte repede la concluzia că, pentru a dezvolta cu succes un proiect interesant pentru ei, trebuie să învețe multe și să dobândească o serie de cunoștințe, abilități și abilități speciale, mai restrânse, în anumite domenii. Ei încep să înțeleagă că dobândirea unor astfel de calități este adesea asociată cu munca obositoare, necesită exerciții sistematice, adesea epuizante, multă sârguință, perseverență și sârguință. Că uneori trebuie să apelezi la înghesuială pentru a consolida ferm unele dintre abilitățile absolut necesare ca bază pentru cele superioare, inclusiv funcțiile de gândire creativă de a propune ipoteze și de a construi concepte generale.

Înghesuirea și valorile mai mari

Analogii ilustrative cu ceea ce tocmai s-a spus pot fi găsite în tradițiile unor școli de arhitectură (unde activitatea de proiect a fost recunoscută pentru prima dată ca fiind diferită de activitatea de realizare) și navigație. În primul caz, viitorii arhitecți trec printr-o perioadă obligatorie (desigur, nu prea lungă) de ucenicie în rolul de tăietori de pietre și zidari. La o anumită etapă de antrenament, li se dă sarcina de a tăia un bloc de piatră pentru a-i da forma unui cub obișnuit sau paralelipiped, astfel încât părțile sale să fie netede și normale una cu cealaltă. Până când studentul nu a stăpânit această operațiune, nu are voie să studieze în continuare înalta artă a designului arhitectural. La fel, în școlile de nautică, viitorii căpitani de nave de pacat, spărgătoare de gheață nucleare, portavioane și submarine urmează pregătire ca marinari ai navelor cu vele. Ei sunt forțați să îndeplinească cele mai dificile, arhaice și aparent lipsite de sens în era noastră nucleară-electronica-computer: după ce s-au înălțat pe melodia comandantului, freacă puntea, împletesc noduri, urcă giulgii până la catarg, se împrăștie de-a lungul yards, pune tot felul de bom-brahmsel și așa mai departe. Totul contează conditie esentiala pregătire de înaltă calitate a adevăraților comandanți de nave, amirali și comandanți navali.

Există mult mai multe exemple despre modul în care antrenamentul, „înghesuirea din memorie” și exercițiile monoton în aceleași tehnici se dovedesc a fi condiție prealabilă necesară pentru a dobândi o serie de cunoștințe de bază, abilități și abilități care deschid calea către creativitatea individuală. Toate aceste moduri tradiționale de predare își păstrează pe deplin semnificația astăzi: sunt complet legitime, legale și eficiente - dar, bineînțeles, numai atunci când sunt încorporate într-un context educațional mai larg. Când atât pentru profesor cât și pentru elev sunt sfințiți cele mai mari valoriși sensul educației; atunci când îi servesc obiectivele finale, realizate în combinarea și întrepătrunderea celei mai stricte discipline a operațiunilor de rutină și zborul liber al imaginației creatoare. Care sunt aceste valori și obiective?

Mă abțin în mod deliberat acum de la proclamarea oricăror postulate de viziune asupra lumii și maxime morale. Voi spune doar că o proprietate absolut necesară (deși, desigur, nu singura) a unei persoane educate din zilele noastre este capacitatea sa de a pune în mod independent și de a căuta soluții la probleme noi, non-standard, nemaiauzite până acum. Aceasta se referă la problemele de cunoaștere, problemele de producție, problemele culturale, problemele relațiilor sociale și personale și interacțiunile dintre oameni.

Învață din nou de fiecare dată

Anterior, se putea trăi viața mai mult sau mai puțin tolerabil, urmând reguli bine testate, repetând acțiuni care au adus deja succes mai devreme, bazându-se pe experiența și cunoștințele acumulate de generațiile anterioare. Apoi educația s-a redus în mare măsură la transmiterea, asimilarea și reproducerea, reproducerea acestei experiențe cu mici modificări și completări corespunzătoare acelorași mici și treptate schimbări în viața înconjurătoare. Viața care se schimbă încet a prezentat oamenilor probleme dificile și dificile, dar destul de clare; a dat, de asemenea, timp și șanse de a le rezolva pe fiecare conform normelor acceptate. A fost nevoie doar să înveți dinainte și bine care sunt aceste decizii și norme și cum să le aplici în practică. Viața de astăzi nu ne oferă o asemenea oportunitate. În fiecare zi, ne pune față în față cu probleme neclare, ambigue, prost definite, care nu au precedente și nici soluții gata făcute. Singura cale de ieșire este să reînveți cum să rezolvi astfel de probleme de fiecare dată. Școala modernă este chemată, cel puțin, să formeze și să dezvolte capacitatea primară de a găsi, identifica, formula cât mai clar și găsi soluții acceptabile la astfel de probleme. Profesorii care sunt conștienți de această misiune nu mai pot aștepta pasiv ca cineva de sus să spună: „Iată ce și cum ar trebui să vă învățați copiii astăzi, iar mâine vă vom trimite alte îndrumări”. Școala și profesorii trebuie să ia o poziție activă aici și să învețe continuu pe cont propriu pentru a fi cel puțin puțin înaintea elevilor lor în ceea ce privește învățarea de lucruri noi.

Esența și caracteristicile abordării proiectului a managementului inovației

Mecanism de selectare a proiectelor inovatoare

Sistem de planificare a proiectelor

Organizarea implementarii proiectelor inovatoare

Managementul implementarii proiectelor inovatoare

Întrebarea 1. Esența și trăsăturile abordării proiectului a managementului inovației

Control activități inovatoareîntreprinderile la nivel tactic în majoritatea cazurilor este implementată pe baza unui sistem de management al proiectelor. Managementul proiectelor inovatoare asigură concretizarea strategiilor inovatoare selectate și implementarea lor directă în activitățile de producție și economice ale întreprinderii. În miezul ei management de proiect reprezintă proces sistematic intenționat de elaborare și implementare a deciziilor de management care acoperă toate etapele unei dezvoltări specifice și care vizează implementarea cu succes a acesteia în timpul, bugetul și constrângerile de resurse stabilite.

Elementele cheie ale sistemului de management al proiectelor pentru activitatea de inovare a întreprinderii sunt proiectele individuale de inovare. Proiect inovator reprezintă un set nerepetitiv de activități (științifice, tehnologice, de producție, organizaționale, financiare și comerciale) desfășurate într-o succesiune stabilită, legate reciproc între ele în ceea ce privește resursele, calendarul și performanții, și care vizează atingerea unui singur scop final - crearea unei inovaţii specifice.

Ca obiect de management, orice proiect inovator are următoarea caracteristică semne:

Direcționare specifică... Acest semn înseamnă că orice proiect inovator este organizat și executat nu pentru a testa idei științifice abstracte, ci este axat pe crearea unui produs prestabilit destinat transferului către un anumit client, lansării în anumite segmente de piață sau implementării într-o anumită secțiune a procesul de producție în cadrul întreprinderii în sine.

Termeni limitati de implementare... În conformitate cu acest criteriu, orice proiect este o activitate urgentă cu un interval de timp strict fixat. Dacă termenele specificate pentru implementarea sa sunt depășite, proiectul își pierde atractivitatea pentru investitori și poate intra în conflict atât cu dinamica cerințelor pieței, cât și cu dinamica direcțiilor strategice proprii de dezvoltare ale dezvoltatorului.

Cantitate limitată de forță de muncă și resurse materiale atrase... Acest semn înseamnă că orice modificare în derularea proiectului poate fi efectuată numai în limitele resurselor alocate. În cazurile în care proiectul nu se încadrează în astfel de limite, fie este închis, fie obiectivele inițiale ale implementării sale sunt revizuite. Constrângerea resurselor proiectelor este premisa inițială pentru formarea și implementarea portofoliilor diversificate ale acestora, precum și pentru rezervarea resurselor ca mijloc de compensare a riscurilor inovației.

Având un buget individual clar definit... În conformitate cu această caracteristică, orice proiect inovator este planificat și implementat ca o afacere separată, cu propria sa structură de venituri și cheltuieli, întocmită sub forma unui buget adecvat. Prezența bugetelor separate de proiect oferă o oportunitate pentru planificarea afacerilor proiectelor și creează condiții pentru controlul și coordonarea actuală a parametrilor de cost ale acestora.

Unicitate și noutate pentru o întreprindere de dezvoltator... Acest semn înseamnă că orice proiect nu este un element al activității de rutină. divizii ale întreprinderii, conține o anumită noutate și se realizează o singură dată. Ca urmare, implementarea fiecăruia dintre proiecte necesită dobândirea de cunoștințe și abilități specifice de către personal, atragerea de noi specialiști și stabilirea de noi relații cu organizațiile contractante.

Izolarea organizațională... În conformitate cu această caracteristică, orice proiect este un astfel de eveniment, a cărui implementare necesită formarea unei echipe specializate de specialiști, ale cărei activități sunt concentrate doar pe implementarea acestei dezvoltări și căreia în unele cazuri i se poate atribui statutul de unitate structurală separată a întreprinderii.

Izolarea și interconectarea simultană cu alte proiecte de întreprindere... Izolarea proiectelor este o consecință a noutății interne și a limitărilor de resurse ale acestora. O expresie a izolării proiectelor unele de altele este specializarea echipelor de proiect, precum și eventuala competiție a proiectelor pentru resursele puse la dispoziție. Izolarea proiectelor oferă o oportunitate de diversificare a acestora și, de asemenea, creează condiții pentru o distribuție clară și o utilizare eficientă a resurselor întreprinderii. Totodată, proiectele inovatoare implementate de întreprindere ar trebui să fie interconectate logic, datorită cărora să fie asigurată primirea efectelor sinergice și continuitatea potențialului intelectual al membrilor echipei de proiect.

Orice proiect are propriul ciclu de viață, format din patru etape de bază: etapa de formulare și selectare a unui proiect, etapa de dezvoltare a acestuia, etapa de implementare și etapa de finalizare (vezi Fig. 4.1.1).

În prima etapă a ciclului de viață, se realizează specificarea ideii de proiect, se determină structura obiectivelor acesteia, o evaluare preliminară a cantității de resurse necesare pentru implementarea proiectului și efectul așteptat al implementării acestuia este executat. Pe baza rezultatelor evaluării, se elaborează un studiu de fezabilitate sau un plan de afaceri al proiectului, în baza căruia proiectul este supus unei proceduri de selecție competitivă, în cadrul căreia acesta,

Orez. 4.1.1. Structura ciclului de viață al unui proiect inovator

împreună cu opțiunile alternative pentru proiecte, acestea sunt supuse unei examinări conform unui set de criterii de evaluare variate. În cazul în care selecția este pozitivă, se ia decizia de a include proiectul în portofoliul corespunzător și începe căutarea potențialilor investitori (dacă proiectul este re-executat inițial la cererea unui anumit client).

În a doua etapă a ciclului de viață, se realizează formarea unui complex de sarcini și măsuri interconectate în timp, resurse și performeri pentru atingerea scopului proiectului. În această etapă se elaborează un plan detaliat de implementare a proiectului, se selectează forma structurală optimă a implementării acestuia, se selectează membrii echipei de proiect și contractorii externi și se întocmește documentația contractuală necesară.

În etapa de implementare a proiectului se realizează direct produsul său principal, se monitorizează implementarea graficelor stabilite și a limitelor de resurse alocate, se corectează abaterile care apar și se reglementează cu promptitudine progresul dezvoltării.

În etapa de finalizare a proiectului, produsul creat este predat clientului (sau este adus pe piețele țintă), contractele sunt închise și resursele proiectului sunt redistribuite, timp în care echipamentele și personalul eliberat sunt transferate către alte proiecte ale proiectului. afacere.

Managementul de proiect acoperă toate etapele ciclului său de viață și este implementat în comun de către managerii de proiect și managerii la nivel corporativ. Distribuția specifică a funcțiilor între aceste două niveluri de management în fiecare organizație are un caracter situațional individual și este determinată de influența complexă a următorilor factori principali:

tipul de structură de management organizațională care funcționează la întreprindere;

nivelul de noutate al proiectului și incertitudinea parametrilor principali ai acestuia;

gradul de prioritate al proiectului ca element al portofoliului pentru respectivul SZH.

În general, repartizarea funcțiilor de management între nivelul de management al proiectului și cel corporativ este implementată conform următoarei scheme. La nivel corporativ se selectează proiecte, se stabilesc termene de finalizare a dezvoltării și implementării acestora, se aprobă planuri de alocare a resurselor între etapele de implementare a proiectului și se monitorizează implementarea fiecăreia dintre etapele lărgite. La nivelul managementului de proiect, planurile de proiect sunt în curs de pregătire pentru transferul lor ulterior la nivel corporativ, se realizează monitorizarea continuă a implementării proiectului, coordonarea acțiunilor membrilor echipei de proiect și compensarea abaterilor apărute de la planurile stabilite.

În general, abordarea prin proiect a gestionării activității inovatoare a unei întreprinderi are următoarele principale Beneficii:

caracterul țintit al dezvoltărilor inovatoare, asigurat prin legarea simultană a fiecăruia dintre proiectele aflate în derulare cu strategia de inovare a întreprinderii într-un anumit SZH și cu toate celelalte proiecte din portofoliul corespunzător;

coordonarea clară a fluxurilor investiționale care vizează asigurarea activităților inovatoare ale întreprinderii prin elaborarea și monitorizarea implementării bugetelor individuale pentru fiecare dintre proiecte;

activarea control operationalși reglementarea progresului implementării fiecăruia dintre proiecte prin dezvoltarea planurilor individuale detaliate de timp și resurse;

crearea condițiilor pentru utilizarea cât mai eficientă a resurselor întreprinderii prin utilizarea unor scheme competitive de selecție a proiectelor și delegarea de competențe și responsabilități semnificative către managerii de proiect;

furnizarea de condiții pentru lichidarea rapidă a proiectelor, a căror implementare se abate semnificativ de la planurile de timp și buget întocmite.

Principalul restricții utilizarea abordării de proiect este prezența unui număr suficient de manageri de inițiativă ai nivelurilor medii și inferioare ale ierarhiei (manageri generaliști), un nivel ridicat de calificare și mobilitate a personalului întreprinderii, precum și prezența unui cultura organizationala care sustine schimbari constante in tipurile de activitati si structura intreprinderii.

Pe baza rezultatelor studierii primului capitol, cititorul va: stiu baza teoretica managementul de proiect, rolul mediului extern și intern al proiectului, aspecte economice proiectul, principalele forme organizatorice și juridice de implementare a proiectului; a fi capabil să alege cea mai acceptabilă schemă de interacțiune organizațională și juridică a participanților la proiect; proprii aptitudini în proiectarea structurilor organizatorice.

BAZELE TEORETICE A MANAGEMENTULUI DE PROIECTE

Managementul modern al întreprinderii este un sistem complex care include nu numai principiile și sarcinile managementului, structura de management, metode diferiteși abordări, dar și o serie de subsisteme funcționale, precum planificare strategicași management operațional; managementul producției și al personalului; managementul marketingului, finanțelor, investițiilor, informațiilor etc.

Dezvoltarea întreprinderii are loc în proces continuu activitate economică... În derularea acestei activități, întreprinderea implementează diverse schimbări care vizează crearea de noi tehnologii, produse, rezolvarea problemelor organizaționale, dezvoltarea și implementarea inovațiilor și promovarea inovațiilor. Toate aceste sarcini sunt rezolvate prin organizarea și implementarea diferitelor activități.

Datorită complexității tot mai mari a sarcinilor în curs de rezolvare, eterogenității acestora și, uneori, unicității, metode tradiționale managementul, care vizează implementarea influențelor sistemice de management repetate, s-au dovedit a fi ineficiente. A devenit necesară dezvoltarea și aplicarea în practică a unor metode mai progresive de gestionare a evenimentelor complexe.

Eveniment, evenimente, cf. (carte. ofițer.) - o acțiune care vizează implementarea a ceva, pentru realizarea unui scop 1.

Dicționar explicativ al limbii ruse: în 4 volume / ed. D.N. Uşakov. M .: Stat. in-t „Sov. encicl. ": OGIZ: Stat. editura straina si nat. cuvinte., 1935-1940.

Un eveniment este un set de activități pe termen scurt, neformalizate, care vizează obținerea de rezultate specificate. Evenimentul poate fi considerat ca un proiect căruia i se aplică un flux de lucru simplificat datorită duratei sale scurte și intensității reduse a muncii.

Astfel, în practica managementului organizațional, conceptul de „proiect” ia naștere ca obiect al managementului unor evenimente de tip deosebit. În consecință, managementul de proiect poate fi privit ca o metodă de management al evenimentelor care vizează acțiuni complexe, unice ( auto.).

Cuvântul „proiect” este de origine engleză (din engleză. proiect - proiect, program, plan, construcție). V literatura stiintifica iar în viața de zi cu zi, termenul „proiect” poate însemna următoarele:

mijloace sau metoda de realizare a scopurilor;
un set de documentație necesar pentru construcție;
o întreprindere temporară menită să creeze produse, servicii, rezultate unice;
eveniment dificil;
un program desfășurat în scopuri necomerciale, de exemplu, în autoguvernarea publică.

În literatura rusă de management sub proiectînseamnă un set, un set de sarcini și acțiuni care au următoarele trăsături distinctive: obiective finale clare, interrelații între sarcini și resurse, date specifice pentru începerea și încheierea proiectului, un anumit grad de noutate a obiectivelor și condițiilor de implementare, inevitabilitatea diferitelor situații conflictuale în jurul și în cadrul proiectului.

Exemple de proiecte pe care le implementăm în viața de zi cu zi pot fi renovările într-un apartament, organizarea unui eveniment festiv - nunți, aniversări, cercetări științifice. Dar puțin ne gândim la faptul că acestea sunt proiecte. Mai mult, nu ne trece prin cap să aplicăm cunoștințe, instrumente și metode de management în proiecte de acest gen.

Cu toate acestea, pe baza definiției Institutului de Management de Proiect, management de proiectînseamnă aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor de management la activitățile proiectului pentru a îndeplini cerințele proiectului.

În structura generală a managementului, proiectul se distinge prin anumite caracteristici (semne) și este implementat folosind un tip special activitati de management- management de proiect. Parametrii proiectului sunt:

satisfacerea cerințelor (ing., performanţi);
costuri de implementare (ing., cost);
durata implementării (ing. timp).

Caracteristicile care caracterizează proiectul includ următoarele:

1. Atingerea unui obiectiv specific. Adesea apariția unui proiect este asociată cu nevoia de a rezolva o anumită problemă sau de a îndeplini anumite cerințe. Această problemă poate fi de natură foarte diferită, dar soluția ei este întotdeauna asociată cu schimbări unice, interdependente, care trebuie efectuate într-un anumit interval de timp, ținând cont de un buget specific și să obțină un rezultat care are caracteristici clare.

Implementarea acestei abordări presupune definirea precisă, formularea și înțelegerea obiectivelor, începând de la cel mai înalt nivel, iar apoi coborând treptat până la cele mai detaliate scopuri și obiective. În plus, proiectul poate fi văzut ca urmărind obiective atent selectate, iar deplasarea proiectului spre finalizare reprezintă atingerea unor obiective de nivel superior până la atingerea scopului final, de exemplu. rezultat.

în care Tel comun orice proiect poate fi exprimat astfel: „să satisfacă cât mai deplin cerințele, rapid și ieftin”.

2. Rezultatul proiectului. Rezultatul proiectului este un produs sau serviciu care va îndeplini parametrii planificați, având în același timp o anumită unicitate. Sursele de unicitate pot fi stabilite în specificul unei situații specifice de producție, durata pregătirii și implementării proiectului, în nivelul costurilor asociate proiectului, utilizarea tehnologiilor inovatoare, implicarea diverșilor specialiști în echipa de proiect etc. În acest caz, principalul lucru este că toate acțiunile complexe și irepetabile, ținând cont de risc și incertitudine, trebuie să corespundă rezultatelor.
3. Certitudinea proiectului în termeni de timp, determinism. Această caracteristică este principala diferență între managementul de proiect și managementul operațional. Proiectele au începuturi și sfârșituri mai mult sau mai puțin clar definite. Unii autori consideră determinismul nu numai ca limitat în timp, ci aplică și „activitate clar definită” locului și condițiilor implementării sale. O mare parte din efortul dintr-un proiect este îndreptat tocmai spre a se asigura că proiectul este finalizat la timp. Pentru aceasta, sunt pregătite grafice care arată orele de început și de sfârșit ale sarcinilor incluse în proiect.

Deoarece proiectele acoperă obiecte complexe, este necesar să se țină cont de complexe întregi de cerințe diverse și numeroase pentru proiect (indicatori sau parametri care caracterizează rezultatele proiectului). În unele proiecte, de exemplu un proiect de construcție, domeniul de aplicare și modul de descriere a cerințelor sunt formalizate (sarcina de proiectare). În același timp, este important ca formalizarea cerințelor să nu restrângă inițiativa creativă.

Costul proiectului - cerință exprimată în termeni de cost și limite de cost. Acest parametru nu trebuie depășit.

Durata proiectului - stabilește perioada de timp în care proiectul trebuie implementat, precum și datele calendaristice pentru implementarea proiectului.

Limita proiectului- un parametru suplimentar care vă ajută să vedeți dependențele dintre principalii săi parametri.

Costurile proiectului- un parametru care depinde de domeniul de implementare, cerințele și durata proiectului.

Toți parametrii sau cerințele proiectului sunt strâns interrelaționați și trebuie să fie determinați într-o manieră integrată, ținând cont de influențele și constrângerile reciproce.

Lucrările practice arată că varietatea proiectelor este enormă. În plus, proiectele pot fi clasificate în funcție de o serie de caracteristici specifice:

sursa comenzii;
focalizare;
nivelul de noutate;
dimensiunea (scara);
scopul aplicatiei;
durată.

De prima caracteristică – sursa ordinii pentru dezvoltarea proiectelor – proiectele sunt împărțite în externe și interne. Proiectul trebuie să dobândească principalul stakeholder (organizație) - o parte care va deveni viitorul proprietar și utilizator al rezultatelor proiectului și va fi responsabilă pentru acesta. În terminologia noastră, acesta este de obicei clientul proiectului. V economie de piata- acesta este proprietarul (proprietarul), adesea în literatura de specialitate despre managementul proiectelor - clientul.

Proiecte externe provin de la clienții companiei. Subiectul unor astfel de proiecte poate fi produse unice(nave, avioane, mașini-unelte, filme), obiecte (cladiri, structuri inginerești), evenimente (campanii publicitare, competiții sportive, cercetare științifică).

proiecte interne - proiecte, a căror necesitate de implementare se datorează nevoilor proprii ale întreprinderii (managerii întreprinderii). Astfel de proiecte sunt implementate în scopul revitalizării întreprinderii, de exemplu, crearea unui nou produs, dezvoltarea unui nou teritoriu pentru vânzarea unui produs, introducerea de sisteme informaționale, reconstrucția sau înlocuirea echipamentelor tehnologice, introducerea a noilor tehnologii etc.

Control proiectele externe și interne are propriile sale caracteristici. Implementarea proiectelor realizate prin comenzi interne și externe este diferită. Pe de o parte, companiile care realizează proiecte la comenzi externe sunt de obicei mai bine pregătite pentru managementul proiectelor din punct de vedere metodologic, de personal și organizatoric. Structurile de producție ale întreprinderii sunt implicate în primul rând în implementarea unor astfel de proiecte. Pe de altă parte, implementarea proiectelor pe comenzi externe creează probleme și crește costurile asociate cu coordonarea lucrărilor, precum și crește incertitudinea de planificare și implementare a acestor proiecte, care se datorează nevoii de a contacta clientul, să asigure schimbul corect de informații, să împărtășească în mod clar responsabilitatea și, de asemenea, să calculeze corect termenii și costurile.

Următorul caracteristica proiectului – focus (orientare). Accentul proiectelor poate fi atât pe obiect, cât și pe proces. În proiectele orientate pe obiecte, scopul este de a crea sau modifica o varietate de valori materiale: produse, obiecte de constructii, sisteme tehnice etc. Scopul proiectelor orientate pe proces este de a crea sau modifica procese și sisteme executive, de exemplu, sisteme informatice și de luare a deciziilor, procese tehnologice și de distribuție, sisteme organizatorice etc.

Pentru întreprindere, consecințele implementării tipurilor de proiecte selectate sunt diferite. La finalizarea proiectului orientat pe obiecte, întreprinderea revine la funcționarea normală. De exemplu, un proiect de modernizare tehnologică unitate de producție necesită unele modificări în sistemul de organizare și management; cu toate acestea, după finalizarea lucrărilor la acesta, nu sunt prevăzute modificări semnificative în acest domeniu. În schimb, proiectele orientate spre proces prevăd schimbări în modul în care operează o întreprindere și la finalizarea acesteia. De exemplu, un proiect de implementare a „lean manufacturing” presupune o schimbare în organizarea și managementul în alte zone ale unității.

Clasificarea prezentată conduce la o înțelegere diferită a semnificației și semnificației fazelor finale ale proiectului, în special, controlul asupra implementării acestuia și utilizarea rezultatelor. Fiecare tip de proiect prezintă propriile cerințe pentru organizarea întreprinderii.

A treia caracteristică, prin care proiectele diferă între ele, - gradul de noutate şi originalitate a acestora. Conform definiției (după Rogova), fiecare proiect trebuie să aibă „un anumit grad de noutate a scopurilor și condițiilor de implementare”, i.e. originalitatea trebuie să fie prezentă în fiecare proiect.

Cel mai adesea, în practica managementului de proiect, proiectele sunt împărțite în două clase: proiecte cu un nivel ridicat de noutate și proiecte cu un nivel scăzut de noutate. Noutatea în acest caz se referă doar la proiectul în sine, la interpreții săi. Noutatea proiectului este perfecţionarea tehnicilor şi metodelor tradiţionale şi căutarea unor abordări inovatoare.

Proiectele cu un grad ridicat de noutate (originalitate) sunt, de exemplu, proiectele de cercetare dedicate căutării de soluții tehnice noi, originale (construcții folosind tehnologii necunoscute anterior, utilizarea unor tipuri de energie netradiționale etc.), precum și proiectele. cu un nivel scăzut de noutate (originalitate) - construcția de clădiri standard (ateliere de producție) etc.).

A patra caracteristică proiectul este magnitudinea (scară). Diferențele dintre proiecte pentru această caracteristică sunt determinate de volumul de muncă efectuat, durata implementării, numărul de personal implicat și (sau) costuri. Conform acestui criteriu, proiectele pot fi împărțite în mic mareși mare. Un exemplu de proiect mic este construcția unei clădiri rezidențiale individuale, un proiect mare este construcția unui hotel, un proiect mare este construcția de facilități pentru Jocurile Olimpice.

În practică, în special în cea americană, există o abordare în care clasificarea proiectelor după dimensiunea lor se bazează pe trei criterii - numărul echipei de proiect, complexitatea proiectului și costul acestuia. De exemplu, proiecte mici - investiții de capital până la 10-15 milioane dolari; costurile forței de muncă - 40-50 mii de ore de muncă. Investiții mari de capital - de la 1 miliard de dolari sau mai mult, forme netradiționale de finanțare (acțiuni, mixte) - de obicei un consorțiu de firme, intensitatea muncii - 2 milioane de ore de muncă - pentru proiectare, 15-20 de milioane de ore de muncă - pentru construcție, cinci - șapte și mai mult de ani - perioada de implementare.

De asemenea, important criteriul de clasificare a proiectelor servește domeniul de aplicare al acestora. După acest criteriu, se pot distinge, în special:

tehnic (constructia unei cladiri sau structuri, introducerea unei noi linii de productie, dezvoltare software etc.);
organizatoric (reformarea unei întreprinderi existente sau crearea unei noi întreprinderi, introducerea sistem nou management, detinere conferinta Internationala etc.);
economic (privatizarea unei întreprinderi, implementarea unui sistem planificare financiarași bugetare, introducerea unui nou sistem de impozitare etc.);
sociale (reformarea sistemului de asigurări sociale, protejarea păturilor defavorizate ale populației, depășirea consecințelor șocurilor naturale și sociale);
mixt (proiecte implementate în mai multe domenii de activitate simultan; de exemplu, un proiect de reformare a unei întreprinderi, inclusiv introducerea unui sistem de planificare financiară și bugetare, dezvoltarea și implementarea unui software special etc.);
proiect de investitii: obiectivul principal- crearea sau renovarea mijloacelor fixe ale organizațiilor care necesită investiții;
proiect inovator: scopul principal este dezvoltarea și aplicarea de noi tehnologii, know-how și alte inovații care asigură dezvoltarea organizațiilor.

Această clasificare poate fi destul de extinsă dacă evidențiați mai detaliat domeniile de aplicare, de exemplu, Proiectare tehnică - construcții - construcții civile sau construcții industriale etc.

Proiectele implementate în diferite zone au diferențe semnificative, prin urmare, pentru a alege una sau alta abordare a gestionării unui anumit proiect, trebuie mai întâi să înțelegeți caracteristicile acestui tip sau tip de proiect.

Clasele de proiecte diferă în ceea ce privește compoziția, structura și tema proiectului:

monoproiecte - proiecte individuale de diverse tipuri și scopuri, având un scop specific, un cadru clar definit de finanțare, resurse, timp, calitate și care implică crearea unui singur grup de proiecte (investiții, inovatoare etc.);
multi-proiect este un proiect complex format dintr-un număr de monoproiecte și care necesită utilizarea managementului multi-proiect (reformarea existente și crearea de noi întreprinderi, dezvoltarea și implementarea sistemelor interne);
megaproeks - programe direcționate pentru dezvoltarea regiunilor, industriilor și altele care au un impact asupra tuturor sferelor vieții populației, de exemplu, construcția podului Crimeea.

De durată proiectele sunt impartite:

pentru proiecte pe termen scurt - până la trei ani;
proiecte pe termen mediu - de la trei la cinci ani;
proiecte pe termen lung - mai mult de cinci ani.

Dacă luăm în considerare proiectul din punctul de vedere al managementului clasic, atunci baza sa metodologică este abordarea sistemelor v management de proiect, adică puteți considera un proiect ca un sistem în care munca este procesul de transformare a elementelor de intrare în ieșiri.

proiecta(problema, sarcina), mijloace de implementare(soluții, lucru) și obiective(rezultat). Elementele de intrare (problemă, resurse, bani, costuri cu forța de muncă) în procesul activităților proiectului cu ajutorul mijloacelor de implementare (procesul de luare a deciziilor manageriale) sunt transferate la elementele de ieșire ale proiectului (rezultate, decizii). Astfel, obiectivele proiectului sunt atinse (Fig. 1.1).

Orez. 1.1.

Sursele pentru elementele de intrare ale proiectului pot fi atât componentele interne ale proiectului, cât și mediul extern al proiectului. Proiectul nu este o formațiune stabilă rigidă, o serie de elemente ale acestuia în procesul de implementare își pot schimba locația, trecând din mediul extern la compoziția proiectului și invers.

O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate în proiect în sine și în afara acestuia în același timp, de exemplu, specialiști care participă la proiect și, în același timp, lucrează la rezolvarea altor probleme. Baza managementului de proiect este o metodologie care vizează atingerea eficientă a obiectivelor proiectului pe tot parcursul ciclului proiectului, folosind o varietate de instrumente și tehnologii de management.

LA parametrii proiectului gestionați raporta:

domeniul de activitate și tipurile de lucru în cadrul proiectului;
costul proiectului, costurile și cheltuielile;
parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru, etapele, fazele proiectului, precum și relația de lucru;
resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv constrângerile umane, financiare, logistice și de resurse;
calitatea solutiilor de proiectare, resurse aplicate, componente ale proiectului.

Proiectul și procesul de implementare a acestuia sunt sistem complex, în care proiectul însuși acționează ca subsistem controlat, A subsistem de control este managementul proiectelor.

Gontareva I.V., Nizhegorodtsev R.M., Novikov D.L. Management de proiect: manual, manual. M .: LIBROKOM, 2013; Trotsky M., Trupa B., Ogonyok K. Management de proiect: trad. din poloneză Moscova: Finanțe și Statistică, 2006; Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogte N.G. Management de proiect: manual, manual / sub total. ed. I.I. Mazura. a 3-a ed. M.: Omega-L, 2004.

Ne vom concentra doar pe un singur subiect: „Abordarea proiectelor în afacerile moderne”, deoarece întreaga temă a managementului organizarea designului este extrem de extins de acoperit într-un articol nu prea lung. O astfel de formulare permite să se acorde discuțiilor un accent practic și în același timp stimulează o abordare conceptuală a problemelor, a căror rezolvare afectează semnificativ dezvoltarea activităților proiectului.

Caracteristicile managementului de proiect

Termenul „management de proiect” se referă la o gamă relativ restrânsă de subiecte de natură tehnologică. Cu toate acestea, această interpretare restrânge semnificativ problema și nu permite rezolvarea unor probleme practice importante.

„Proiect business” este folosit ca termen generic pentru activitățile de afaceri bazate pe o abordare bazată pe proiecte. Aceasta include integrarea sistemelor, filmarea și filmarea video, dezvoltarea de software, activități de asigurare, organizarea de expoziții etc.

Electronicizarea afacerilor și comerțului necesită o nouă privire asupra problemei managementului de proiect. Pe scurt, vorbim despre momentul trecerii de la managementul de proiect la sustinerea activitatilor de proiect ca fiind cea mai importanta componenta a afacerii.

“Proiectivizarea afacerilor.În afacerile moderne, există o serie de tendințe globale care fac posibil să se vorbească despre „proiectivizarea” acesteia, adică o creștere a ponderii și importanței activităților legate de implementarea proiectelor. Cele mai importante dintre ele sunt:

trecerea de la reglementare și concentrare la coordonare și distribuție;
scurtarea ciclului de viață al produselor și serviciilor, în special timpii de dezvoltare și lansare;
personalizarea cererii și ofertei, produselor și serviciilor.

În general, putem vorbi despre o schimbare a paradigmei (modelului de bază) a afacerii: acesta începe să fie privit ca un set de proiecte interdependente. Această abordare permite să reflecte în mod adecvat o altă caracteristică. afaceri moderne când comportamentul flexibil într-un mediu extern în schimbare devine principalul avantaj competitiv strategic. În astfel de condiții, o abatere de la structurile organizaționale rigide și tehnologiile de management este inevitabilă.

Aceste tendințe sunt evidente în special în afacerile legate de internet. Mai mult, putem spune că această zonă anume va servi drept principal consumator de noi sisteme informatice pentru managementul proiectelor.

Concluzia principală este că în viitorul apropiat ar trebui să ne așteptăm la o schimbare în abordarea construirii sistemelor informatice pentru afacerea de proiect, ținând cont de caracteristicile acestuia, bazate pe o arhitectură de sistem modernă, bine scalabilă și accesibilă.

Caracteristicile afacerii proiectului.În zilele noastre se obișnuiește să vorbim despre criza sistemelor ERP tradiționale. Totuși, mai corect ar fi să se constate criza în modelele generale de organizare și management al afacerilor, pentru a sprijini care au fost create astfel de sisteme. În ceea ce privește activitatea de proiect, problema devine deosebit de acută datorită unora dintre caracteristicile sale:

caracterul intelectual-intensiv al domeniului majorității proiectelor;
o mică pondere în proiecte de activități economice legate de imobilizările corporale;
dependenta puternica a succesului proiectelor de conditiile externe, in primul rand comportamentul clientului;
riscuri crescute, inclusiv riscul încălcării termenelor și bugetului, rezilierea sau suspendarea proiectului, implementarea nereușită;
cerințe sporite de calitate, având un caracter constructiv, adică verificabil în mod obiectiv;
un grad ridicat de individualizare „pentru client” și importanța organizării muncii „aproape” cu acesta;
o probabilitate mare de apariție a unor lucrări noi, neexecutate anterior, pentru care metodologia, tehnologia și sistemul de management sunt create „din mers”;
cerințe ridicate pentru calificarea managerilor și interpreților, costul ridicat al acestora;
importanța critică a unui sistem de birou corporativ care sprijină comunicațiile și o bază de cunoștințe;
natura specială a bugetării, planificarii, controlului și contabilității;
nereguli mari în primirea comenzilor, ceea ce face dificilă gestionarea resurselor umane;
distanta geografica a clientului;
prezenţa mai multor interpreţi şi distribuţia lor geografică.

De remarcat că problema resurselor umane (atât managerii, cât și specialiștii) este de o importanță capitală pentru afacerea de proiect sub toate aspectele sale.

Management de proiect. Sistemul de management al proiectelor trebuie să îndeplinească următoarele cerințe de bază:

concentrarea pe suportul decizional, în primul rând legat de utilizarea resurselor și dezvoltarea de noi produse și servicii;
un sistem eficient de management al resurselor umane;
sistem flexibil de planificare și contabilitate care permite restructurarea periodică a proiectelor în conformitate cu schimbările condițiilor și rezultatele obținute;
sistem de birou dezvoltat (comunicații, bază de cunoștințe, back office);
suport eficient pentru activități distribuite;
monitorizarea si mentinerea relatiilor cu clientii si partenerii.

Abordarea proiectului pentru a face afaceri

Luați în considerare abordări conceptuale, direcționate practic, ale modului de a face afaceri bazat pe proiecte.

Ora de apelare.„Proiectivizarea” afacerilor moderne ridică problema modernizării managementului de proiect tradițional.

Exemple de

Planificarea strategică clasică și managementul clasic de proiect au multe în comun în metodologia, care este de natură „inventar” și constă într-un program detaliat de activități și de lucru pentru mulți ani de acum înainte. Acum, planificarea strategică clasică se află într-o criză gravă. Motivul principal pentru aceasta este luarea în considerare insuficientă a factorului fundamental - variabilitatea mediului extern. Planurile strategice au fost întotdeauna întocmite pe ipoteza unei naturi staționare a mediului extern cu o anumită tendință regulată. Singura întrebare a fost despre acuratețea abaterilor de prognoză. Cu toate acestea, acum, pe primul loc revine sarcina de a crea mecanisme adaptative la nivel strategic, adică mecanisme pentru identificarea timpurie a oportunităților/amenințărilor și a utilizării/neutralizării acestora. În consecință, abordarea analizei investițiilor se schimbă - o abandonare treptată a modelelor netede în favoarea modelelor cu structură variabilă.
Implementarea sistemelor ERP integrate este bun exemplu un proiect care nu se încadrează tocmai în cadrul tradițional al abordării proiectului. Într-adevăr, înainte de începerea lucrărilor, adesea nu se știe ce trebuie făcut în general în domeniul raționalizării proceselor de afaceri și schimbări organizatorice... Prin urmare, planificarea detaliată se realizează doar pentru etapa următoare pe baza rezultatelor celei anterioare, ținând cont de realitățile în schimbare ale mediului extern și intern. Astfel, putem vorbi despre proiecte care sunt în mare măsură adaptative.
Proiecte de dezvoltare e-business sunt exemple extreme de proiecte implementate în condiții de maximă incertitudine în mediul extern. Este de remarcat faptul că nici măcar tehnologiile de tranzacționare oferite nu pot fi evaluate cu acuratețe în ceea ce privește atractivitatea lor pentru potențialii clienți. Cu alte cuvinte, proiectele de creare a sistemelor de e-business sunt total adaptative, atunci când deciziile privind structura și componența proiectului trebuie revizuite de mai multe ori pe an. La orice altceva se adaugă și factorul rasă în condiții de concurență acerbă și frică de întârziere.

Proiect ca instrument de creare a produselor. Acesta este cel mai comun tip de proiect. La comandă se creează un produs alienabil, pe care clientul îl folosește la discreția sa. Exemple de astfel de produse sunt programele, soluțiile de proiectare, clădirile etc. În mod tradițional, o atenție deosebită a fost acordată tehnologiei de proiectare și, prin urmare, sistemelor precum CASE, CAD etc.

Exemple de

O companie de software care operează în Rusia și-a mărit personalul de la 50 la 250 în ultimul an, datorită creșterii numărului de dezvoltări personalizate. Pentru a crește productivitatea, firma a achiziționat tehnologia integrată CASE de la Rational. Conform calculelor, acest lucru ar fi trebuit să reducă timpul de dezvoltare a software-ului la jumătate. De fapt, ciclul de onorare a comenzilor nu s-a schimbat semnificativ. Mai mult, a trebuit să angajez și să mă antrenez personal suplimentar”Managerii și analiștii de afaceri, precum și implicarea organizațiilor externe. În același timp, costurile de întreținere au crescut semnificativ, iar datorită distribuției geografice a birourilor firmei, a echipelor de dezvoltare și a clienților au apărut probleme de comunicare.
AvtoVAZ a investit milioane de dolari de zeci de ani în automatizarea lucrărilor de proiectare și tehnologice.
Mare producator rus Rocketry crede că dacă i s-ar oferi 50 de milioane de dolari pentru achiziționarea unui sistem CAD/CAM integrat ca cel pe care îl are Boeing, ar deveni rapid lider mondial pe segmentul său.

Proiectul ca produs de piață. Proiectul poate fi considerat ca un produs de piață independent, care este un complex organizațional și tehnologic. De fapt, vorbim despre faptul că pentru client se dezvoltă o întreagă gamă de probleme legate de implementarea proiectului.

Exemple de

O companie de telecomunicații din Boston (SUA) a primit o comandă de implementare a unui sistem regional integrat de transmisie a datelor în valoare de aproximativ 300 de milioane de dolari. Compania a apelat la o firmă de consultanță specializată pentru a dezvolta o structură organizatorică, tehnologie și proceduri de gestionare a muncii, resurselor și calității, contabilitate, intocmirea programului de lucru etc. Mai mult, firma de consultanta si-a afisat evolutiile in unele sistem automatizat sprijinirea activităților proiectului, iar după lansarea proiectului și-a preluat sprijinul.
Mare ministerul rus a luat decizia de a-și moderniza infrastructura informațională. S-a dezvoltat arhitectura tehnică, s-au gândit cu atenție etapele proiectului, au fost alocați bani și au fost selectați interpreții. Dar destul de curând s-a dovedit că programul nu era gestionat. S-a dovedit că este practic imposibil să se efectueze o schimbare coordonată a planurilor de lucru și a soluțiilor tehnice într-un timp rezonabil, precum și să se schimbe compoziția artiștilor interpreți. Volum documentatia proiectului intrarea în organizația-mamă a crescut exponențial. Cel mai rău, însă, a fost că nimeni nu putea estima cu exactitate cantitatea de muncă depusă și gradul de aproximare a rezultatului dorit. Totodată, au fost primite în mod regulat rapoarte oficiale cu privire la munca depusă.

Proiect ca instrument de afaceri. Dacă un proiect este înțeles ca o formă de a face afaceri în comerț și servicii, atunci tranzacția este oficializată ca un proiect căruia i se aplică metodele adecvate de management și contabilitate.

Exemple de

O companie multinațională în creștere rapidă este angajată în următoarele activități:

dezvoltarea și implementarea programelor de promovare a produselor existente și noi, cum ar fi numele de marcă;
ambalarea și livrarea a 300 de mii de articole de la peste 3500 de producători;
dezvoltarea și fabricarea mărfurilor conform specificațiilor personalizate.

Clienții au cerințe foarte stricte pentru îndeplinirea termenelor planificate, ceea ce înseamnă că compania trebuie să fie capabilă să prezică și să urmărească cu acuratețe procesele de fabricație și livrare a mărfurilor în termenele țintă specificate. În acest caz, o problemă semnificativă este managementul costurilor, adică evaluarea eficiență economică a fiecărei comenzi individuale și controlul costurilor pentru fiecare tranzacție, inclusiv costurile de achiziție, producție, transport și transport.

În cursul alegerii unui nou sistem ERP, conducerea a realizat că activitatea principală a companiei poate fi cel mai adecvat reprezentată sub forma unui set de proiecte paralele, interconectate. Această alegere a fost influențată semnificativ de prezența unui modul dezvoltat de management de proiect în sistem, care, în combinație cu modulele de finanțare, management al producției și logistică, a făcut posibilă urmărirea costului și progresului fiecărei comenzi.

Cel mai mare Companie de asigurari utilizări sistem modern managementul proiectelor pentru executarea acestora ca tranzacții separate (inclusiv tranzacții cu indivizii) și programe de asigurare întregi. Ca urmare, se realizează posibilitatea managementului integrat al afacerii, inclusiv planificarea și controlul unor evenimente specifice, evaluarea costurilor și veniturilor pentru programe, produse, tranzacții, unități de afaceri, segmente țintă și agenți.
O mare companie de distribuție rusă furnizează pieței cu îmbrăcăminte și încălțăminte de clasă mondială. Colecția este actualizată în fiecare sezon. O comandă pentru fabricarea și furnizarea mărfurilor este pregătită și plasată cu un an înainte. Firma are o rețea extinsă de parteneri regionali implicați în comandă. Mare atentie compania plătește pentru activitățile de marketing. În procesul de introducere a unui nou sistem ERP, compania a stabilit sarcina de a identifica structura proiectului activitățile lor cu ajutorul unor semne de descompunere precum grupul de produse, sezonalitatea și partenerii. De exemplu, pentru fiecare grup de mărfuri au evidențiat proiecte pentru pregătirea și executarea comenzilor consolidate cu defalcare ulterioară pe sezon și parteneri.

Integrarea metodologiilor și standardizarea.În prezent, există multe metodologii specializate dezvoltate prin eforturile de consultanță de conducere și firme de calculatoare... Cu toate acestea, „proiectivizarea” și „electronizarea” afacerilor ridică o problemă acută de integrare a acestor metodologii.

Exemple de

Dezvoltarea rapidă a e-business ne face să aruncăm o privire nouă asupra problemelor metodologice din următoarele circumstanțe:

schimbarea esenței sarcinilor luate în considerare;
necesitatea de a integra metodologii specializate din cauza naturii complexe a problemelor;
necesitatea creării unei „noui competențe” prin îmbinarea competențelor eterogene concretizate în metodologiile „calculator” și „consultanță”.

Există metodologii care gravitează în mod natural unele către altele. De exemplu, metodologia CALS este baza pentru construirea unui model de ciclu de viață al produsului. În același timp, este o platformă pentru construirea unui sistem total de calitate TQM. Aceste metodologii sunt strâns legate de modelele de flux de lucru, instrumentele formale pentru modelarea proceselor de afaceri, metodele de construire a depozitelor de date corporative. În cadrul acestor metodologii sunt dezvoltate diverse standarde. Și toate acestea sunt direct legate de activitățile proiectului.

Proiectul ca unitate conceptuală de cunoaștere. Managementul cunoștințelor este de o importanță fundamentală pentru activitățile orientate spre proiect, deoarece capitalul principal al unor astfel de organizații ”este experiența corporativă în rezolvarea problemelor unei anumite clase. Proiectul pare a fi o unitate convenabilă de organizare a cunoașterii, în care există componente esențiale ale cunoașterii într-o formă coerentă: stabilirea unei sarcini, un rezultat, modalități de realizare a acesteia.

Exemple de

Majoritatea covârșitoare a întreprinderilor rusești de construcție de mașini nu au nicio descriere coerentă și detaliată a procesului de selectare, creare și lansare a unui nou produs. Este o boală comună atât în industria civilă, cât și în cea militară.
În ultimii zece ani, AvtoVAZ a pierdut sute de specialiști de frunte - manageri de mijloc. În esență, putem vorbi despre pierderea potențialului de a crea noi modele de mașini. O situație similară s-a dezvoltat la alte întreprinderi mari de construcție de mașini, unde „vârfurile” și „rădăcinile” conectate liber rămân de fapt: vârfurile se usucă, iar rădăcinile putrezesc, iar toate acestea duc la un colaps general.
La orice organizație mare există mai multe tipuri diferite de proiecte. De exemplu, într-o companie de software pot coexista proiecte de dezvoltare la comandă, adaptarea unui program de întreținere existent etc. intreprindere de constructii de masini proiecte de dezvoltare și modernizare a produselor, dezvoltarea de noi tehnologii, reconstrucția clădirilor și a infrastructurii etc.

Abordare programatică.În mod formal, un program este definit ca un set de proiecte interdependente. Cu toate acestea, pentru aplicare practică, această definiție se dovedește a fi nu foarte constructivă.

Exemple de

La sfârșitul anilor 1960, guvernul SUA a lansat un program de creare a circuitelor integrate la scară foarte mare (VLSI), care a dat o accelerare puternică dezvoltării microelectronicii. Experiența de succes a implementării sale a fost folosită în alte programe federale din SUA, așa-numitele inițiative strategice din diverse industrii... În Rusia, problema restructurării în sensul larg al cuvântului este extrem de acută: administrație publică, industrii, întreprinderi.

Proiectul ca instrument de asigurare a calității.În cadrul abordării proiectului, calitatea poate fi definită ca obținerea rezultatului cerut în condițiile de resurse și timp date.

Exemple de

Există numeroase exemple de așa-numita „implementare” a sistemelor ERP, când sistemul a fost instalat, dar nu a fost folosit sau nu dă rezultatul dorit. În Statele Unite au existat cazuri de procese împotriva companiilor de consultanță care au implementat sisteme ERP în firmele destinatare, după care acestea din urmă au epuizat.
Pentru fiecare proiect specific, este relativ ușor să se elaboreze un set de măsuri de asigurare a calității. Utilizarea întregii game de măsuri și proceduri de management al calității duce de obicei la o creștere a costului proiectului cu 15-30%. În același timp, abandonarea completă a managementului calității poate duce la eșecul proiectului.
Firma 1C a proclamat asigurarea calității proiectelor de implementare ca o sarcină strategică de lucru cu partenerii, permițându-i să mențină o poziție competitivă fermă.

Organizarea proiectului și structura administrativă. Oricât s-ar spune despre scheme divizionare, matrice și de altă natură pentru construirea unei structuri organizatorice, în Rusia structura funcțională domină în continuare cu toate grimasele ei față de managementul companiei orientat spre proiect.

Exemple de

O firmă de consultanță rusă a adoptat un program de dezvoltare a afacerii asociat cu implementarea unui sistem ERP integrat complet funcțional. Este planificată lansarea a două proiecte mari într-un an (perioada de implementare - până la un an și jumătate), precum și a mai multor proiecte mici și mijlocii (cu o perioadă de implementare de 3-6 luni). La implementarea programului, se preconizează păstrarea structurii funcționale existente axate pe rezolvarea unor probleme particulare din domeniul consultanței în management, dezvoltare de software, integrarea sistemului. Managementul fiecărui proiect de implementare specific și implementarea acestuia se presupune a fi efectuate prin șefii departamentelor funcționale. Din acest motiv, echipa implicată în orice proiect este formată din managerul de proiect „director general și executori” și șefi de departamente funcționale. Rezultatul este o plăcere foarte costisitoare: CEO-ul încetează să fie implicat în strategie și în companie în ansamblu, iar șefii de departamente acționează ca simple comutatoare de sarcini care introduc și distorsiuni.
Într-o companie diversificată din Rusia, a fost creat un sistem care funcționează cu succes de contabilitate a costurilor interne și de remunerare bazat pe rezultatele economice reale ale activităților unităților de afaceri. In conformitate cu tendințele actuale compania are în vedere posibilitatea introducerii unei abordări de proiect. Managerii văd principala problemă în schimbarea structurii și principiilor financiare și contabile contabilitate de gestiune: Unitățile de afaceri ar trebui înlocuite cu proiecte cu care planurile, bugetele și rezultatele vor fi legate în noua structură.

Un nou nivel de relații între participanți.În mod tradițional, proiectele sunt privite în contextul unei relații client-executor. V conditii moderne multe (până la zeci) de organizații partenere sunt implicate în implementarea lor.

Exemple de

Editura, care deține resurse mari de informații, ia în considerare posibilitatea de a crea o platformă de tranzacționare pentru un grup de piețe verticale. Deja în stadiul de elaborare a unui plan de afaceri, a devenit brusc clar că era necesar să se implice un număr mare de participanți la lucru (a se vedea tabelul). În plus, fiecare companie dorește să participe la proiect nu doar ca executant (subcontractant), ci și ca investitor, bazând pe atractivitatea investițiilor proiect. Astfel, în proiect este identificat un grup de parteneri care pretind o anumită participare la managementul proiectului. Această situație reflectă tendința generală către stabilirea de parteneriate pe termen lung legate de implementarea proiectelor.
O analiză a experienței de dezvoltare cu succes a companiilor care organizează platforme de tranzacționare electronică arată că unul dintre principalii factori de succes este o selecție atentă a partenerilor capabili să lucreze fără conflicte de interese. În același timp, există tendința de a prelua parteneri pe măsură ce afacerea se dezvoltă.

Compoziția aproximativă a participanților la crearea unei platforme de tranzacționare pe Internet

Gen de activitate	Funcții în proiect
Firmă de consultanță	Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a e-business
Agentie de informare si marketing	Dezvoltarea unui program de marketing
Firmă de consultanță	Dezvoltarea tehnologiilor comerciale
Companie de software	Selecția/dezvoltarea software-ului
furnizor de servicii de internet	Gazduire site
Agentie de recrutare	Selectarea unei echipe de conducere
Integrator de sistem	Dezvoltarea arhitecturii tehnice, furnizarea si implementarea echipamentelor
Centru de instruire	Instruirea utilizatorilor (brokerilor) si implementarea software-ului de acces la sistemul de tranzactionare
Banca Comerciala	Mentinerea conturilor participantilor la comert si tranzactiile de creditare
Centru de procesare	Decontarea tranzacțiilor
Companie de asigurari	Asigurare de risc comercial
Firma de expeditie marfa	Implementarea aprovizionărilor în cadrul contractelor încheiate
Societate de brokeraj de investitii	Intocmirea prospectului si emiterea actiunilor societatii de administrare

Manager de proiect. Se creează iluzia că, odată cu introducerea noilor tehnologii de management al afacerilor, severitatea problemei de personal scade. Acest lucru se aplică pe deplin activităților de proiect, atunci când în spatele planurilor, metodologiilor, procedurilor nu mai văd oameni anumiți - manageri și executori.

Exemple de

În multe firme occidentale, regula este: proiect nou considerată cu condiția să existe oportunitate reală găsiți managerul de proiect potrivit. Adesea, condițiile sunt și mai stringente: proiectul este luat în considerare numai dacă există o persoană potrivită care poate acționa ca lider al acestuia. Explicația firească este că fiecare caz trebuie să aibă un „motor”.
În majoritatea companiilor rusești, managerul de proiect este o figură nominală, numită după principiul: „Nu te poți lipsi de un manager de proiect”. Totodată, managerul de proiect nu are libertate de activitate, întrucât trebuie să-și coordoneze toate intențiile cu directorul general al companiei (adevăratul manager al bugetului) și șefii de departamente funcționale (adevărații manageri de resurse umane). ). Deoarece bugetarea ca instrument de management real într-o companie de multe ori nu funcționează, bugetul proiectului este întocmit destul de formal. În astfel de condiții, managerul de proiect pur și simplu nu trebuie să vorbească despre delegarea de autoritate și responsabilitate.

CIS orientat spre proiect. Termenul „management de proiect” este asociat în mod tradițional cu diagrame de rețeași aplicații desktop precum MS Project. Cu ajutorul unor astfel de instrumente, puteți descrie câteva aspecte specifice. Cu toate acestea, în condiții moderne, dezvoltarea unor modele complexe de activități de proiect și a metodelor de descriere a acestuia este relevantă.
Ținând cont de tendința de „proiectivizare” a afacerilor, se poate presupune că sprijinul pentru activitățile de proiect ar trebui să devină un element central al companiei. Sistem informatic... Aceasta înseamnă o abatere de la „centrismul ERP” care a dominat până acum.

Exemple de

În sistemele ERP integrate, precum Axapta, există un modul de management al proiectelor mai mult sau mai puțin dezvoltat, de obicei axat pe rezolvarea problemelor de contabilitate și control al proiectelor. De regulă, nivelul export-import acceptă utilizarea sistemelor de management de proiect desktop populare.
Pe piață apar sisteme puternice de suport pentru proiecte, implementate în arhitectura web modernă, de exemplu, Maconomy. Acestea conțin capacități de management al cunoștințelor, dezvoltarea detaliată a rolurilor și multe alte funcții utile care nu sunt disponibile în modulele de proiectare ale sistemelor ERP.

Astfel, electronicizarea afacerilor și comerțului necesită o nouă privire asupra problemei managementului de proiect. Vorbim despre necesitatea trecerii de la managementul de proiect la sustinerea activitatilor de proiect ca fiind cea mai importanta componenta a afacerii.

Ce este managementul de proiect? Analiza comparativă a abordărilor de proiectare și procese în managementul activităților de inovare Definirea abordării de proiectare.

Întrebarea 1. Esența și trăsăturile abordării proiectului a managementului inovației

BAZELE TEORETICE A MANAGEMENTULUI DE PROIECTE

Caracteristicile managementului de proiect

Abordarea proiectului pentru a face afaceri

Popular