Որակի կառավարման համակարգի էությունն ու բովանդակությունը, կառուցվածքը և պահանջները: «Ֆրեբոր» ՀՁ-ի բնութագրերն ու գործունեությունը, որակի վերահսկման բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը և նրա գործունեության բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակումը:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Արդյունաբերության որակի կառավարման համակարգի կատարելագործումwկտավատի ձեռնարկություն(Օրինակհամատեղ ձեռնարկություն « Ֆրեբոր»)

Ներածություն

IN շուկայական տնտեսությունմեծ ուշադրություն է դարձվում որակի հարցերին։ Լուրջ մրցակցությունը ինչպես ազգային, այնպես էլ համաշխարհային շուկաներում հանգեցրել է որակի բարելավման ծրագրերի մշակմանը: Գիտական ​​հետազոտություններում և պրակտիկայում անհրաժեշտություն առաջացավ մշակել օբյեկտիվ ցուցանիշներ՝ գնահատելու ֆիրմաների՝ անհրաժեշտ որակական բնութագրերով արտադրանք արտադրելու կարողությունը: Այս բնութագրերը հաստատվում են արտադրանքի համապատասխանության վկայականով:

Այնուամենայնիվ, ժամանակի ընթացքում, իրենց մրցակցային կարգավիճակը պահպանելու համար, կազմակերպություններն այլևս չունեին բավարար ապացույցներ, որ իրենց կազմակերպած արտադրական գործընթացն ի վիճակի էր ապահովելու որակի համաձայնեցված մակարդակը: Դրան նպաստեց մրցակցության հետագա խստացումը, որի զարգացման ուղղությունը մեծապես կանխորոշված ​​էր ապրանքների և ծառայությունների որակի կառավարման նոր մեթոդաբանությամբ։ Որակի մեթոդաբանության մշակման ներկա փուլն ընդգրկում է ոչ միայն արտադրանքի և ծառայությունների որակի խնդիրները, այլ նաև բուն կառավարման որակը, որն անմիջականորեն պատասխանատու է արտադրանքի որակի համապատասխան մակարդակի ձևավորման գործընթացի համար:

Դրա հետևանքն են լայնորեն կիրառվող որակի կառավարման համակարգերը (QMS), որոնք, որպես կանոն, դառնում են ցանկացած արտադրության վերահսկման ենթահամակարգ՝ ընդգրկելով ձեռնարկության բոլոր փուլերը։

Արտադրված արտադրանքի որակի բարելավումը ներկայումս դիտվում է որպես ներքին և արտաքին շուկաներում դրա մրցունակության վճռորոշ պայման։ Արտադրանքի մրցունակությունը մեծապես որոշում է երկրի հեղինակությունը և որոշիչ գործոն է նրա ազգային հարստությունը մեծացնելու համար։

Հարկ է նշել, որ արտադրանքի որակը համեմատաբար հագեցած շուկայում և գերակշռող ոչ գնային մրցակցության պայմաններում ձեռնարկության գործունեության կարևորագույն չափանիշներից մեկն է: Արտադրանքի տեխնիկական մակարդակի և որակի բարձրացումը որոշում է գիտատեխնիկական առաջընթացի տեմպերը և ընդհանրապես արտադրության արդյունավետության աճը, էական ազդեցություն ունի տնտեսության ինտենսիվացման, հայրենական ապրանքների մրցունակության և երկրի բնակչության կենսամակարդակի վրա։ .

Արտադրանքի տեխնիկական մակարդակի և որակի աճը ներկայումս ամենաշատն է հատկանիշձեռնարկությունների գործունեությունը արդյունաբերական երկրներում. Գերակշռող ոչ գնային մրցակցության և հագեցած շուկայի համատեքստում այն ​​է բարձրորակարտադրանքը հաջողության հիմնական գործոնն է:

Բելառուսական ձեռնարկությունների կողմից բարձրորակ արտադրանքի արտադրության ավելացումը, ի վերջո, պետք է հանգեցնի տնտեսության ակտիվացմանը, բնակչության կենսամակարդակի բարձրացմանը և բելառուսական ապրանքների մրցունակության բարձրացմանը ներքին և համաշխարհային շուկայում: Ժամանակակից ձեռնարկություններանհրաժեշտ է սովորել, թե ինչպես առավել արդյունավետ օգտագործել տնտեսական, կազմակերպչական և իրավական ազդեցության լծակները ձևավորման գործընթացի վրա՝ ապահովելով և պահպանելով որակի պահանջվող մակարդակը արտադրանքի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերում:

Ստանդարտացման միջազգային կազմակերպությունը (ISO) որակը մեկնաբանում է որպես ապրանքի կամ ծառայության հատկությունների և բնութագրերի մի շարք, որը նրան հնարավորություն է տալիս բավարարելու սահմանված կամ ենթադրյալ կարիքները (ISO ստանդարտ 8402 - 94): Նման հասկացությունները, ինչպիսիք են արտադրանքի տեխնիկական մակարդակը, ապրանքների մրցունակությունը, որակի ցուցանիշները և որակի օղակը, սերտորեն կապված են որակի հայեցակարգի հետ: Շուկայի հագեցվածությունը բարձր տեխնոլոգիական ապրանքներով և բարձրորակ սպառողական ապրանքներով լիարյուն, բարգավաճ տնտեսության հիմնական նշանն է։

Այսօր աշխարհն օգտագործում է տարբեր համակարգերորակի կառավարում. Սակայն ներկայումս հաջողակ լինելու համար նրանք պետք է ապահովեն ութ հիմնական սկզբունքների իրականացումը: համակարգի կառավարումորակ, որը տիրապետում է առաջատար միջազգային ընկերություններին: Այս սկզբունքները հիմք են հանդիսանում ISO 9000 որակի կառավարման միջազգային ստանդարտների շարքի համար:

Պետք է հասկանալ, որ որակի կառավարման ժամանակակից հայեցակարգը ցանկացած նպատակային գործունեության տեսակի կառավարման հայեցակարգ է, որը, ինչպես ցույց է տալիս փորձը, թույլ է տալիս հաջողության հասնել ոչ միայն արտադրության ոլորտում, այլև պետական ​​և քաղաքային կառավարման ոլորտում, զինված ուժերում: ուժեր և այլ ոլորտներ։

Որոշելով այս հարցի արդիականությունն ու կարևորությունը՝ ընտրվեց ավարտական ​​նախագծի թեման «Արդյունաբերական ձեռնարկությունում որակի կառավարման համակարգի բարելավում (JV Frebor-ի օրինակով)»:

Ուսումնասիրության առարկան Frebor համատեղ ձեռնարկությունն է, որը մասնագիտացած է խոռոչ պոլիսուլֆոնային մանրաթելերի, արյան արտամարմնային մաքրման համար դիալիզատորների, արյունատար սարքերի, դիալիզատորների բաղադրիչների, ունիվերսալ բժշկական փոխներարկման-ինֆուզիոն համակարգերի, ինֆուզիոն հաղորդիչների, ուրոլոգիական կաթետերի արտադրության մեջ: ստամոքսային խողովակներ, ինֆուզիոն գծեր. Բոլոր ապրանքները նախատեսված են բժշկության մեջ օգտագործելու համար, ուստի պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնել որակի կառավարման համակարգի բարելավման հարցին։

Ուսումնասիրության օբյեկտթեզաշխատանք Frebor-ը համատեղ ձեռնարկություն է:

Ուսումնասիրության առարկա- ձեռնարկության որակի կառավարման համակարգ.

նպատակթեզորակի կառավարման համակարգի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակումն է։

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

Բացահայտեք որակի կառավարման համակարգի էությունն ու բովանդակությունը:

Որակի կառավարման համակարգի կառուցվածքը և պահանջները:

Ուսումնասիրել որակի կառավարման համակարգի բարելավման դերն ու խնդիրները:

Տվեք ուսումնասիրվող օբյեկտի նկարագրությունը:

Վերլուծել ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը:

Վերլուծել որակի վերահսկման բաժնի կազմակերպական կառուցվածքը.

Կատարել իրագործելիության վերլուծություն և ֆինանսական ցուցանիշներձեռնարկության գործունեությունը:

Վերլուծել ձեռնարկության որակի կառավարման համակարգը:

Մշակել միջոցներ որակի կառավարման համակարգը բարելավելու համար:

Մշակել կառուցողական և տեխնոլոգիական միջոցառումներ:

Մտածեք, թե ինչպես են կազմակերպվում անվտանգության միջոցառումները:

Հետազոտություններ կատարելիս կիրառվել են հետևյալ մեթոդները՝ մենագրական, տնտեսական-վիճակագրական, հաշվարկային-կառուցողական և այլն։

Այս ձեռնարկության մասին տեղեկատվության հիմնական աղբյուրն է ձեռնարկության 2006, 2007 և 2008 թվականների հաշվեկշիռը և ֆինանսական արդյունքների մասին հաշվետվությունը, ձեռնարկության կանոնադրությունը, դասագրքերը, ամսագրերում հրապարակումները և հայրենական և արտասահմանյան տնտեսագետների աշխատանքը:

1. Որակի կառավարման համակարգ

1.1 Որակի կառավարման համակարգի էությունն ու բովանդակությունը.Շինարարական մոտեցումներniyu QMS

Արդեն 60-ականների վերջին շատ երկրների գիտնականներ և մասնագետներ եկան այն եզրակացության, որ որակը չի կարող երաշխավորվել միայն վերահսկողության միջոցով. պատրաստի արտադրանք. Որակը պետք է ապահովվի շատ ավելի վաղ՝ շուկայի պահանջների ուսումնասիրման գործընթացում, դիզայնի մշակման փուլում, հումքի, նյութերի և բաղադրիչների մատակարարների ընտրության ժամանակ և, իհարկե, ապրանքներ վաճառելիս, սպասարկումսպառողի մոտ շահագործման ընթացքում և օգտագործման ավարտից հետո օգտագործման ժամանակ:

Այդպիսին Բարդ մոտեցումապահովում է փակ գործընթացի ստեղծումը, որը սկսվում է շուկայի կարիքների սահմանմամբ և ներառում է արտադրանքի բարելավման կամ զարգացման, արտադրության պատրաստման, արտադրության, վաճառքի և վաճառքից հետո սպասարկման բոլոր փուլերը՝ հիմնված արդյունավետ համակարգի վրա: հետադարձ կապ» և շուկայի վրա հիմնված պլանավորում՝ որակի ապահովման նվազագույն ծախսերով:

համար անհրաժեշտ կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների շարքը

սպառողին հետևողականորեն բարձրորակ արտադրանքի երաշխիքներ տրամադրելը, դրա համապատասխանությունը ստանդարտների և պայմանագրի պահանջներին կոչվում է. որակի համակարգ.

Որակի կառավարումը հասկացվում է որպես սկզբունքների, տեխնիկայի, միջոցների և մեթոդների մի շարք՝ համապատասխան օբյեկտի կամ համակարգի որակի պարամետրերի ապահովման և բարելավման գործընթացների կառավարման գործառույթների իրականացման համար:

Որակի կառավարման համակարգը (QMS) կառավարման համակարգ է, որը ղեկավարում և վերահսկում է կազմակերպությունը որակի նկատմամբ:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկության որակի համակարգը մշակվում է՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության կոնկրետ գործունեությունը, արտադրվող արտադրանքի առանձնահատկությունները և սպառման շուկան, բայց ամեն դեպքում այն ​​պետք է ընդգրկի արտադրանքի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այսպես կոչված: որակի հանգույց», որը ներառում է հետևյալ գործողությունները.

Մարքեթինգ, որոնումներ և շուկայի հետազոտություն;

Արտադրանքի նախագծում և զարգացում;

Արտադրական գործընթացների պատրաստում և զարգացում;

Լոգիստիկա;

Արտադրություն;

Վերահսկում, թեստավորում և փորձաքննություն;

Փաթեթավորում և պահեստավորում;

Իրականացում և բաշխում;

Տեղադրում և շահագործում;

Տեխնիկական օգնություն և սպասարկում;

ISO - միջազգային կազմակերպությունստանդարտացման համար, համաշխարհային ֆեդերացիա ազգային կազմակերպություններստանդարտացման վերաբերյալ (հանձնաժողովներ՝ ISO-ի անդամներ): ISO-ի նպատակը ստանդարտացման սկզբունքների մշակումն է և դրանց հիման վրա ստանդարտների ձևավորումը, որոնք նպաստում են ինտեգրացիոն գործընթացներին տարբեր ոլորտներում և գործունեության մեջ:

ISO ստանդարտների մշակման սկզբունքը բավականին պարզ է. Նոր ստանդարտներ ստեղծելու նախաձեռնությունը գալիս է այն կազմակերպություններից, որոնք օգտագործում են ստանդարտները (որպես կանոն, դրանք ապրանքների կամ ծառայությունների արտադրողներն են, որոնք պետք է ինտեգրվեն այլ ապրանքների կամ ծառայությունների հետ): Այս կազմակերպությունները ձևավորում են ստանդարտի հիմնական պահանջները և դրանք փոխանցում ISO-ում իրենց ազգային (ըստ երկրների) ներկայացուցիչներին: ISO-ն որոշում է նոր ստանդարտների մշակման նպատակահարմարության մասին, և դրական որոշումից հետո տեխնիկական հանձնաժողովը որոշում է ստանդարտի նախագիծ մշակելու համար: Ստանդարտի նախագիծը շրջանառվում է ISO անդամ կոմիտեներին՝ ուսումնասիրության և գնահատման համար: Դրական քվեարկությունից հետո այն ընդունվում է որպես ISO ստանդարտ։

ISO-ի կողմից մշակված ստանդարտները խմբավորված են ընտանիքների: ISO 9000-ը որակի հետ կապված ստանդարտների ընտանիք է, որը նախատեսված է բոլոր տեսակի և չափերի կազմակերպություններին օգնելու մշակել, իրականացնել և պահպանել արդյունավետ QMS:

Որակի կառավարման սկզբունքները հասկացվում են որպես հիմնական առաջնորդող կանոններ, որոնք կազմում են ընդհանուր հիմքը և որոշում են որակի կառավարման գործընթացների օպտիմալ իրականացման բնույթը համապատասխան համակարգի գործունեության համար:

ISO 9001 և 9000 (2000) մշակման ժամանակ հաշվի են առնվել որակի կառավարման ութ սկզբունքներ.

- Կազմակերպության կողմնորոշում դեպի սպառող;

– կառավարման դերը կառավարման նպատակների ինտեգրման գործում և ներքին միջավայրըկազմակերպություններ;

- աշխատակիցների ներգրավում իրենց կարողությունները կազմակերպության օգտին օգտագործելու համար.

- մոտեցում կառավարմանը որպես գործընթացի.

- կառավարման համակարգված մոտեցում;

- շարունակական բարելավում որպես կազմակերպության նպատակ.

- փաստերի վրա հիմնված որոշումների կայացման մեթոդ.

- Մատակարարների հետ փոխշահավետ հարաբերություններ.

Հաշվի առեք դրանց բովանդակությունը:

ՄԱՍԻՆՌԵվեազգը սպառողի վրա. Հաճախորդին կողմնորոշվելու սկզբունքի կիրառումը գործունեություն է, որն ուղղված է սպառողների բոլոր կարիքներն ու ակնկալիքներն ուսումնասիրելուն և հասկանալուն, ներառյալ որակի, փաթեթավորման, առաքման ժամանակի, գնի, ծառայությունների և այլնի պահանջները. այլ շահագրգիռ կողմերի (սեփականատերերի, բաժնետերերի, անձնակազմի, մատակարարների, պետության, տարածաշրջանի և ընդհանուր առմամբ հասարակության) կարիքների ուսումնասիրությունը. բոլոր շահագրգիռ կողմերի բոլոր պահանջների, կարիքների և ակնկալիքների և դրանց փաստաթղթավորման իրազեկվածության և օպտիմալացման ապահովումը. ապահովելով, որ կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները համապատասխանում են սպառողների կարիքներին և ակնկալիքներին. Հաճախորդին կողմնորոշվելու սկզբունքի արտացոլումը Որակի ձեռնարկում, քաղաքականության, կազմակերպության նպատակների մեջ:

Լղեկավարություն. Ղեկավարները կազմակերպությունում հաստատում են նպատակի և ուղղության միասնություն: Նրանք ստեղծում և պահպանում են միջավայր, որտեղ աշխատակիցները կարող են լիովին ներգրավվել կազմակերպության նպատակների իրականացման գործում:

Առաջնորդության սկզբունքի կիրառումը գործունեություն է, որն ուղղված է.

Տրամադրել առաջնորդություն՝ առավելագույն ներքին արտադրողականության և հաճախորդների առավելագույն բավարարվածության հասնելու համար.

Անձնական օրինակով որակի կառավարման համակարգի սկզբունքներին նվիրվածության դրսևորում.

Հասկանալով և արձագանքելով արտաքին փոփոխություններին;

Բոլոր շահագրգիռ կողմերի, ներառյալ սպառողների, սեփականատերերի, անձնակազմի, մատակարարների, որպես ամբողջություն հասարակության կարիքների հաշվառում.

Կազմակերպության ապագայի կանխատեսում;

Երկարաժամկետ ռազմավարական նպատակների և խնդիրների սահմանում;

Համատեղ արժեքների և ներքին էթիկայի ստեղծում և պահպանում կազմակերպության բոլոր մակարդակներում.

Վստահության հաստատում և վախերի վերացում;

Աշխատակիցներին անհրաժեշտ ռեսուրսներով, ուսուցմամբ և գործողությունների ազատությամբ ապահովելով պահանջվող պատասխանատվությամբ և հաշվետվողականությամբ.

Աշխատակիցների ներդրման նախաձեռնում, խրախուսում և ճանաչում.

Մարդկանց վերապատրաստում և առաջխաղացում;

Պահպանեք բաց և ազնիվ հարաբերություններ:

INաշխատակիցների ներգրավվածություն.Բոլոր մակարդակների անձնակազմը կազմում է կազմակերպության ողնաշարը, և նրանց լիարժեք ներգրավվածությունը թույլ է տալիս օգտագործել նրանց կարողությունները ի շահ կազմակերպության:

Աշխատակիցների ներգրավվածության սկզբունքի կիրառումն այն գործունեության կազմակերպման մեջ իրականացումն է, որն ուղղված է.

— ապահովել, որ անձնակազմը հասկանա իրենց ներդրման կարևորությունը և կազմակերպության դերը.

– յուրաքանչյուրի պատասխանատվության որոշումն իր գործունեության արդյունքների համար.

- անձնակազմի դերի և պատասխանատվության սահմանում, նրանց ներգրավում խնդիրների լուծմանը.

– անձնակազմին ներգրավել բարելավման հնարավորությունների ակտիվ որոնման մեջ և կենտրոնանալ սպառողների համար հավելյալ արժեք ստեղծելու վրա.

- անձնակազմի ներգրավումը գնահատմանը սեփական ցուցանիշներըհամեմատած իրենց անձնական նպատակների և խնդիրների հետ.

- անձնակազմի ներգրավվածությունը իրենց կարողությունները, գիտելիքները և փորձը բարելավելու հնարավորությունների ակտիվ որոնման մեջ.

– գիտելիքների և փորձի ազատ փոխանակման պայմանների ստեղծում.

Ձեռնարկության ողջ անձնակազմը՝ բարձրագույն ղեկավարությունից մինչև աշխատողներ, պետք է ներգրավված լինեն որակի կառավարման գործունեության մեջ:

Պգործընթացի մոտեցում. Գործընթացային մոտեցման սկզբունքի կիրառումը ձեռնարկությունում գործունեության իրականացումն է, որն ուղղված է.

- որոշել արտադրանքի թողարկման համար անհրաժեշտ գործընթացները.

- ձեռնարկությունում գործընթացների հաջորդականության և փոխազդեցության սահմանում.

– գործընթացի կառավարման հստակ պարտականությունների և լիազորությունների սահմանում.

– գործընթացների մուտքերի և ելքերի (արդյունքների) սահմանում.

– գործընթացների չափման և վերլուծության չափանիշների սահմանում.

- գործընթացների ներքին և արտաքին մատակարարների և սպառողների նույնականացում.

- գործընթացների իրականացման արդյունավետությունն ու արդյունավետությունն ապահովելու մեթոդների որոշում.

- յուրաքանչյուր գործընթացի հարաբերությունների որոշում ձեռնարկության գործառույթների հետ.

- գործընթացների նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսների, մեթոդների և նյութերի բացահայտում և տրամադրում.

- հաճախորդների, մատակարարների և այլ շահագրգիռ կողմերի վրա գործընթացների ռիսկերի, հետևանքների և ազդեցության գնահատում:

Գործընթացային մոտեցման էությունն այն է, որ յուրաքանչյուր աշխատանքի կատարումը դիտարկվում է որպես գործընթաց, իսկ կազմակերպության գործունեությունը` որպես ապրանքների արտադրության համար անհրաժեշտ փոխկապակցված գործընթացների շղթա: Գործընթացը դիտվում է որպես փոխկապակցված և փոխազդող գործողությունների մի շարք, որոնք մուտքագրումը վերածում են արդյունքի:

Գործընթացի մոտեցումը ապահովում է.

- բոլոր տեսակի գործունեության հարաբերությունները, դրանց հետևողականությունը և կենտրոնացումը կազմակերպության նպատակներին հասնելու վրա.

- գերատեսչությունների և ծառայությունների կողմնորոշումը վերջնական արդյունքի հասնելու համար, որոշված ընդհանուր նպատակ;

- ձեռնարկության անձնակազմի գործունեության տեսանելիությունը և հասկանալիությունը.

- գործընթացը վերլուծելու, այլ գործընթացների վրա ազդեցությունը գնահատելու, այն բարելավելու և փոփոխություններին հարմարվելու ունակություն.

Ձեռնարկության բոլոր ոլորտների տեսանելիությունը և դրանց հետևողականությունը.

Արդյունքների չափելիությունը թվային բնութագրերով;

Նպաստել կազմակերպության կառավարմանը;

Մարդկանց համախմբում և հզորացում թիմային աշխատանք, անձնակազմի մոտիվացիան՝ հասնելու գործընթացների և կազմակերպության նպատակներին:

Այս մոտեցմամբ հնարավոր է դառնում վերահսկողություն իրականացնել ռեսուրսի յուրաքանչյուր տեսակի օգտագործման նկատմամբ, վերլուծել և փնտրել հնարավորություններ՝ նվազեցնելու ապրանքների արտադրության և ծառայությունների արժեքը:

Գործընթացային մոտեցման անցնելով, սպառողների և այլ շահագրգիռ կողմերի վրա գործընթացների ռիսկերը, հետևանքները և ազդեցությունը գնահատելու գործողությունները ձեռք են բերում կոնկրետություն, նշանակություն և սերտ հարաբերություն ներդրված ռեսուրսների և ստացված արդյունքների միջև:

Գործընթացային մոտեցմամբ գործընթացի արդյունքների կառավարումը գնում է հենց գործընթացների կառավարման մեջ:

Նկար 1.1 - Որակի կառավարման համակարգի մոդել՝ հիմնված գործընթացի մոտեցման վրա

ԻՑկառավարման համակարգային մոտեցում:Փոխկապակցված գործընթացների համակարգի սահմանումը, ըմբռնումը և կառավարումը բարելավում է կազմակերպության արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը: .

Սկզբունքի կիրառում համակարգային մոտեցումՂեկավարությունը գործունեության կազմակերպման մեջ իրականացումն է, որն ուղղված է.

- համակարգի կառուցվածքի մասին՝ ստեղծելով և զարգացնելով գործընթացների համակարգ, որն ապահովում է կազմակերպության սահմանված նպատակների իրագործումը.

- այնպիսի համակարգի ստեղծում, որում դրված նպատակներն ամենաարդյունավետ կերպով են իրագործվում.

– հասկանալ համակարգում գործընթացների փոխկախվածությունը.

- նպատակների սահմանում և որոշում, թե համակարգի կոնկրետ ծառայություններն ինչպես պետք է փոխազդեն նպատակներին հասնելու համար.

– համակարգի շարունակական բարելավում չափման և գնահատման միջոցով.

- սկզբում բացահայտել հնարավորություններն ու ռեսուրսները, իսկ հետո որոշումներ կայացնել գործողությունների վերաբերյալ:

Կառավարման համակարգված մոտեցման սկզբունքը սերտորեն կապված է գործընթացային մոտեցման սկզբունքի և որակի համակարգի՝ որպես փոխկապակցված գործընթացների ամբողջության ներկայացման հետ:

Պմշտական ​​բարելավում. Շարունակական բարելավման սկզբունքի կիրառումը ձեռնարկությունում գործունեության իրականացումն է, որն ուղղված է.

նպատակներ դնել շարունակական բարելավումը կառավարելու և չափելու համար.

- բարելավումների գնահատում, ճանաչում և վավերացում.

– հետևողական մոտեցման կիրառում ամբողջ կազմակերպությունում շարունակական բարելավման համար.

- աշխատակիցներին հնարավորություն տալ սովորելու շարունակական կատարելագործման մեթոդներ և միջոցներ.

- ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի անհրաժեշտության ձևավորումը արտադրանքի, գործընթացների և ընդհանուր առմամբ համակարգի շարունակական բարելավման մեջ, բարելավման մեջ ներգրավված անձնակազմի մոտիվացիան.

- արտադրանքի, գործընթացների և համակարգերի շարունակական կատարելագործման սկզբունքը կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցի նպատակի վերածելը.

- բոլոր գործընթացների արդյունավետության շարունակական բարելավում.

- բարելավումների գրանցում.

Պփաստերի վրա հիմնված որոշումներ կայացնելը. Փաստերի վրա հիմնված որոշումների կայացման սկզբունքի կիրառումն այն գործունեության կազմակերպման մեջ իրականացումն է, որն ուղղված է.

Մոնիտորինգի, չափումների, տվյալների և տեղեկատվության հավաքագրման կազմակերպում;

Տվյալների և տեղեկատվության հուսալիության և ճշգրտության նկատմամբ վստահության ապահովում;

Տվյալների և տեղեկատվության վերլուծության ապացուցված մեթոդների կիրառում;

Հասկանալով համապատասխանի արժեքը և կիրառումը վիճակագրական մեթոդներտեղեկատվության վերլուծության և մշակման համար;

Արձանագրված փաստերի վերլուծության արդյունքների հիման վրա որոշումների կայացում և գործողությունների իրականացում.

Տվյալների հասանելիություն նրանց համար, ովքեր դրա կարիքն ունեն:

INմատակարարների հետ փոխշահավետ հարաբերություններ.Կազմակերպությունը և մատակարարները փոխկապակցված են, և նրանց փոխշահավետ հարաբերությունները մեծացնում են արժեք ստեղծելու նրանց կարողությունը: Մատակարարների հետ փոխշահավետ հարաբերությունների սկզբունքի կիրառումն այն գործունեության կազմակերպման մեջ իրականացումն է, որն ուղղված է.

- հիմնական մատակարարների նույնականացում և ընտրություն.

- հարաբերությունների հաստատում, որոնք հավասարակշռում են կարճաժամկետ օգուտները ձեռնարկության և հասարակության երկարաժամկետ նպատակների հետ.

- հստակ և բաց կապերի հաստատում.

- հիմնական գործընկերների գիտելիքների և ռեսուրսների համախմբում.

– նախաձեռնել, խրախուսել և ճանաչել մատակարարների բարելավումները և ձեռքբերումները.

– համատեղ մշակումների նախաձեռնում և ապրանքների և գործընթացների բարելավում.

– համատեղ աշխատանքսպառողի կարիքների հստակ ըմբռնմամբ.

- զարգացում համատեղ գործողությունբարելավման համար;

- տեղեկատվության և ապագայի պլանների փոխանակում:

Այս սկզբունքի հիմնական նպատակն է փոխել ձեռնարկության ռազմավարությունը՝ կապված իր մատակարարների հետ փոխգործակցության հետ: Միայն փոխշահավետ հարաբերությունները երկու կողմերին էլ տալիս են լավագույն հնարավորությունները և առավելագույն օգուտները:

1.2 ՈԿՀ-ի կառուցվածքը. Որակի կառավարման համակարգի պահանջները

ՈԿՀ-ն որպես համակարգ բաղկացած է հետևյալ տարրերից՝ կազմակերպություն, գործընթացներ, փաստաթղթեր, ռեսուրսներ:

Ըստ ISO-ի՝ կազմակերպությունը մարդկանց խումբ է և անհրաժեշտ միջոցներ՝ բաշխված պարտականություններով, լիազորություններով և հարաբերություններով: Այլ կերպ ասած, կազմակերպությունը հասկացվում է որպես որակի, դրանց փոխազդեցության կանոնների, ինչպես նաև որակի համար պատասխանատու անձնակազմի հետ կապված կազմակերպչական կառուցվածքի տարրերի ամբողջություն:

Գործընթաց - գործունեության փոխկապակցված և փոխազդող տարրերի մի շարք, որոնք «մուտքերը» վերածում են «ելքերի»: Այս դեպքում գործընթացի «մուտքերը» սովորաբար այլ գործընթացների «ելքերն» են։ Գործընթացները կազմակերպությունում սովորաբար պլանավորվում և իրականացվում են արժեք ավելացնելու նպատակով («մուտքից» դեպի «ելք»):

ՈԿՀ-ում մեծ նշանակություն ունի ընթացակարգի հայեցակարգը: Ընթացակարգը գործունեության կամ գործընթացի իրականացման հաստատված միջոց է։ Այսպիսով, ընթացակարգը կարելի է անվանել գործընթաց. մյուս կողմից, դա փաստաթուղթ է, որը ֆորմալացնում է գործընթացն իրականացնելու ճիշտ ձևը։

Փաստաթուղթ - համապատասխան կրիչի վրա տեղադրված տեղեկատվություն: Հիմնական QMS փաստաթղթերը նշված են վանդակում: Ձեռնարկության այլ կազմակերպչական և վարչական փաստաթղթերը, օրինակ, «Ստորաբաժանումների մասին կանոնակարգերը» և «Աշխատանքային հրահանգները», պետք է կապված լինեն որակի համակարգի փաստաթղթերի հետ:

Որակի կառավարման համակարգի փաստաթղթեր.

- ՈԿՀ-ի հետ կապված ձեռնարկության պատվերներ և կանոնակարգեր («Որակի համակարգի բարելավման մասին», «Ղեկավարության ներկայացուցչի մասին», «Ծրագրի մենեջերի մասին», «Որակի համակարգի սպասարկման մասին»);

- որակի քաղաքականություն - որակի ոլորտում կազմակերպության հիմնական ուղղություններն ու նպատակները, որոնք պաշտոնապես ձևակերպված են ղեկավարության կողմից.

- որակի համակարգի ընթացակարգեր;

- որակի ձեռնարկ - փաստաթուղթ, որը սահմանում է որակի քաղաքականությունը և նկարագրում որակի համակարգը.

— որակի հետ կապված աշխատանքային հրահանգներ.

— որակի հետ կապված հսկողության հրահանգներ.

ISO 9001:2000 «Որակի կառավարման համակարգեր. Պահանջներ» -ը սահմանում է որակի կառավարման համակարգի (որակի համակարգ) հիմնական պահանջները, սակայն չի բացատրում, թե ինչպես կարող են այդ պահանջները բավարարվել: Սա թույլ է տալիս օգտագործել այս ստանդարտը կազմակերպություններում, որոնք իրականացնում են տարբեր գործունեություն, և հաշվի առնել դրա պահպանման համար յուրաքանչյուր կազմակերպության առանձնահատկությունները:

Որակի համակարգը սովորաբար ստեղծվում է՝ կապված կազմակերպության կողմից պահանջվող արտադրանքի որակը ապահովելու, հաճախորդների գոհունակությունը և արտադրանքի որակը բարելավելու իր կարողությունը հաստատելու անհրաժեշտության հետ:

Եթե ​​սույն ստանդարտի որևէ պահանջ չի կարող կիրառվել կազմակերպության և նրա արտադրանքի բնույթի պատճառով, ապա այս պահանջը կարող է բացառվել: Ստանդարտում որակի համակարգի բոլոր պահանջները ներկայացված են 5 բաժիններով:

- Որակի կառավարման համակարգ;

- կառավարման պատասխանատվություն;

- ռեսուրսների կառավարում;

- արտադրանքի կյանքի ցիկլի գործընթացները.

- չափում, վերլուծություն և բարելավում;

Որակի կառավարման համակարգ.Ստանդարտի այս բաժինը պարունակում է որակի կառավարման համակարգի ընդհանուր պահանջներ և փաստաթղթերի պահանջներ:

Որակի համակարգի հիմնական ընդհանուր պահանջները ձևակերպված են հետևյալ կերպ. Կազմակերպությունը պետք է.

— սահմանել որակի կառավարման համակարգի և կազմակերպությունում դրանց կիրառման համար անհրաժեշտ գործընթացները.

- որոշել այդ գործընթացների հաջորդականությունը և փոխազդեցությունը.

- սահմանել չափանիշներ և մեթոդներ, որոնք անհրաժեշտ են արդյունավետությունն ապահովելու համար՝ ինչպես այդ գործընթացների իրականացման, այնպես էլ կառավարման մեջ.

— ապահովել այդ գործընթացներին աջակցելու և մոնիտորինգի համար անհրաժեշտ ռեսուրսների և տեղեկատվության առկայությունը.

- վերահսկել, չափել և վերլուծել այդ գործընթացները.

- ձեռնարկել անհրաժեշտ միջոցներ՝ նախատեսված արդյունքներին հասնելու և այդ գործընթացները շարունակաբար բարելավելու համար։

Կառավարման պատասխանատվություն:Սույն ստանդարտին համապատասխան՝ կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունն ապահովում է որակի համակարգի արդյունավետությունը՝

- կազմակերպության փաստաթղթավորված պարտավորությունների կատարում որակի ոլորտում քաղաքականության և նպատակների տեսքով.

- որակի համակարգի վերլուծություն;

- որակի համակարգի ապահովում անհրաժեշտ ռեսուրսներով.

- կազմակերպության որակի համակարգի ստեղծման և հաջողությամբ գործարկելու համար անձնակազմի աշխատանքի կազմակերպում, որակի ոլորտում աշխատողների պատասխանատվության և լիազորությունների բաշխում.

- Կառավարման վերանայման մուտքագրումը պետք է ներառի հետևյալ տեղեկատվությունը.

- աուդիտի արդյունքներ;

- ապրանքների գնահատում սպառողների կողմից.

- գործընթացների գործունեության և արտադրանքի որակի գնահատում.

- կանխարգելիչ և ուղղիչ գործողությունների կազմը և արդյունքները.

- կառավարման նախորդ վերանայման արդյունքում ձեռնարկված միջոցառումների արդյունավետությունը.

— փոփոխություններ, որոնք կարող են ազդել որակի համակարգի վրա.

Ռեսուրսների կառավարում. Կազմակերպությունը պետք է որոշի և ապահովի անհրաժեշտ ռեսուրսներհասնել իրենց նպատակներին և խնդիրներին, այդ թվում՝ որակի և սպառողների պահանջների կատարման ոլորտում։ Սա վերաբերում է բոլոր տեսակի ռեսուրսներին՝ մարդկային, ենթակառուցվածքների, աշխատանքային միջավայրի, ֆինանսական ռեսուրսներ. ISO 9001:2000 ստանդարտը առավելագույն ուշադրություն է դարձնում մարդկային ռեսուրսներին, քանի որ անձնակազմի աշխատանքի նկատմամբ իրավասությունը և վերաբերմունքը հիմնականում որոշում են արտադրանքի որակը: Այս ստանդարտը պահանջում է, որ կազմակերպությունը.

- որոշել արտադրանքի որակի վրա ազդող աշխատանք կատարող անձնակազմի անհրաժեշտ իրավասությունը.

- տրամադրել ուսուցում կամ ձեռնարկել այլ գործողություններ այս կարիքները բավարարելու համար.

- գնահատել ձեռնարկված միջոցառումների արդյունավետությունը.

— ապահովել, որ իր անձնակազմը տեղյակ լինի իրենց գործունեության արդիականության և կարևորության և որակի նպատակներին հասնելու գործում ունեցած ներդրման մասին.

— պահպանել համապատասխան գրառումներ անձնակազմի կրթության, վերապատրաստման, հմտությունների և փորձի վերաբերյալ:

Ապրանքի կյանքի ցիկլի գործընթացները. Արտադրանքի կյանքի ցիկլի գործընթացները կոչվում են նաև բիզնես գործընթացներ կամ հիմնական գործընթացներ: Հիմնական գործընթացները կարևոր են կազմակերպության համար, քանի որ դրանք արժեք են ավելացնում արտադրանքին: Գործընթացները կարող են կազմված լինել ենթագործընթացներից:

Գործընթացների իրականացումը դրանց փոխազդեցության ընթացքում կարող է տեղի ունենալ հաջորդաբար կամ զուգահեռաբար, իսկ որոշ գործընթացների արդյունքները մուտքեր են մյուսների համար:

Կազմակերպությունում արտադրանքի կյանքի ցիկլի գործընթացները պլանավորելիս անհրաժեշտ է որոշել.

- որակի նպատակներ և արտադրանքի պահանջներ.

- արտադրանքի կյանքի ցիկլի գործընթացների ցուցակը, հաջորդականությունը և փոխազդեցությունը.

— կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր գործընթացի նպատակները, որոնք բխում են կազմակերպության որակի նպատակներից, ներառյալ արտադրանքի պահանջները.

- գործընթացների ընդհանուր նկարագրության համար փաստաթղթերի մշակման անհրաժեշտությունը իրենց հաջորդականությամբ և հաշվի առնելով փոխազդեցությունը և յուրաքանչյուր գործընթացի նկարագրությունը.

- գործընթացների սեփականատերերը, նրանց պարտականությունները և լիազորությունները.

- գործընթացներից յուրաքանչյուրն իրականացնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսները՝ հաշվի առնելով գործընթացների նպատակների իրագործումը.

- ապրանքների ստուգման, վավերացման, մոնիտորինգի, վերահսկման և փորձարկման ընթացակարգն ու մեթոդները, որպեսզի համոզվեն, որ գործընթացները ճիշտ են ընթանում և հաստատեն արտադրանքի որակը.

- գործընթացների ճիշտության և սահմանված պահանջներին արտադրանքի համապատասխանության վերաբերյալ որոշում կայացնելու չափանիշներ.

- տվյալների գրանցման մեթոդներ, մեթոդներ և ձևեր, որոնք պարունակում են օբյեկտիվ ապացույցներ այն մասին, որ գործընթացները վերահսկվում են, և արտադրանքի որակը համապատասխանում է սահմանված պահանջներին.

1.3 Որակի կառավարման համակարգի կատարելագործման հիմնախնդիրները

ISO 9000:2000 ստանդարտի համաձայն, կազմակերպության գործունեության շարունակական բարելավման սկզբունքը որպես ամբողջություն (և հետևաբար նրա QMS) որակի կառավարման 8 հիմնական սկզբունքներից մեկն է: Այս սկզբունքն իրականացնելիս առաջնորդվեք ISO 9004:2000 ստանդարտում տրված ՈԿՀ-ի բարելավման վերաբերյալ առաջարկություններով: Այս առաջարկությունների էությունն այն է, որ բոլոր համակարգերը (կազմակերպության գործընթացներում) պետք է մշտապես չափվեն, վերլուծվեն և բարելավվեն: Դա պետք է կատարվի գործընթացների աշխատանքային թիմերի, թիմի բոլոր անդամների կողմից՝ սեփականատերերի ղեկավարությամբ և նրանց հետ: ղեկավարության ընդհանուր համակարգումը Շարունակական բարելավումը հանգեցնում է ամբողջ կազմակերպության քաշի տարեկան բարելավմանը 10-20%-ով Եթե խոսենք կյանքի ցիկլի գործընթացների մասին, ապա հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել արտադրանքի հետազոտության և զարգացման փուլին: հետևյալ համապարփակ գործիքներն ու որակի բարելավման մեթոդոլոգիաներն են.

- կոլեկտիվ աշխատանք թիմերում;

- ձախողման ռեժիմների տեսակների և հետևանքների վերլուծություն (FMEA-մեթոդաբանություն);

- Որակի գործառույթի ներդրում (QFD-մեթոդոլոգիա);

- վերաճարտարագիտության մեթոդաբանություն;

- համեմատական ​​մեթոդաբանություն;

- մեթոդաբանություն «Վեց Սիգմա»;

- մեթոդաբանություն (մեթոդներ, մոտեցումներ) Գենիչի Տագուչի;

- ինքնագնահատման մեթոդիկա;

- խնդիրների լուծման մեթոդաբանություն.

Որակի կառավարման համակարգում գործունեությունը, ներառյալ որակի բարելավման աշխատանքները, հիմնված են մարդկանց միջև մշտական ​​և կայուն համագործակցության վրա, այսինքն. արդյունավետ թիմային աշխատանքի վրա։ Թիմային աշխատանքը որակի կառավարման համակարգի շարժիչն է (լոկոմոտիվը):

Թիմերում կազմակերպության անձնակազմի կոլեկտիվ աշխատանքի համար կան մեծ թվով տարբերակներ և ոճեր: Դիտարկենք երկու ծայրահեղ դեպք.

Որակի շրջանակը աշխատողների խումբ է, օրինակ, նույն թիմի անդամները, ովքեր կատարում են նույն աշխատանքը, ովքեր հավաքվում են որակի խնդիրները քննարկելու համար.

- կամավոր;

- կանոնավոր, օրինակ, շաբաթը մեկ անգամ;

- սովորական աշխատանքային ժամերին;

- իր ղեկավարի, օրինակ, վարպետի ղեկավարությամբ.

- բացահայտել, վերլուծել և լուծել իրենց աշխատանքին առնչվող խնդիրները.

- կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությանը և մենեջերներին առաջարկություններ ներկայացնել որակի բարելավման հարցերի վերաբերյալ:

Անհաջողության ռեժիմի և ազդեցության վերլուծությունը (FMEA-մեթոդոլոգիա), որը նաև հայտնի է որպես «Ռիսկերի վերլուծություն», օգտագործվում է որպես պատճառների, հավանական հետևանքների համակարգված հայտնաբերման կանխարգելիչ միջոցներից մեկը: FMEA մեթոդաբանությունը սովորաբար օգտագործվում է բազմաֆունկցիոնալ թիմերի աշխատանքում՝ վերլուծելու արտադրանքի և գործընթացի ձախողումների ձևերն ու հետևանքները, այնուամենայնիվ, կան այս մեթոդաբանության հաջող կիրառման օրինակներ որակի շրջանակներում:

Որակի գործառույթի տեղակայում (QFD)

դա հաճախորդի ցանկությունների համակարգված և կառուցվածքային փոխակերպման մեթոդաբանություն է արտադրանքի, ծառայության և/կամ գործընթացի որակի պահանջների:

Վերաճարտարագիտությունը բարելավման մեթոդաբանություն է հիմնարար վերաիմաստավորման, արմատական ​​փոփոխության կամ նույնիսկ գործընթացների արմատական ​​վերանախագծման միջոցով, որն ուղղված է կազմակերպության գործունեության կարևոր ցուցանիշների զգալի բարելավմանը, մասնավորապես.

- ավելացված արժեքի ավելացում;

- գործընթացների և (կամ) արտադրանքի որակի ցուցանիշների բարելավում.

- ծախսերի կրճատում և շահույթի աճ;

- արտադրության ցիկլի ժամանակի կրճատում;

- և, որպես հետևանք, ոչ միայն ապրանքների, այլ նաև ամբողջ կազմակերպության մրցունակության բարձրացում:

Six Sigma-ի հայեցակարգը հիմնված է այն փաստի վրա, որ կա ուղղակի հարաբերակցություն արտադրանքի թերությունների քանակի, արտադրության ծախսերի աճի և հաճախորդների բավարարվածության մակարդակի միջև:

Six Sigma մեթոդաբանության մեջ հիմնական ցուցանիշը արտադրանքի մեկ միավորի համար թերությունների քանակն է, ներառյալ դրա արտադրության բոլոր փուլերը: Սիգմա արժեքը ցույց է տալիս, թե որքան հաճախ կարող է առաջանալ թերություն:

Որակի կառավարման համակարգի բարելավման ուղիներից մեկը տեղեկատվական տեխնոլոգիաների կիրառումն է։ Ժամանակակից շուկայական պայմաններում արտադրության և ֆինանսական գործընթացների կառավարման ոլորտում ընդունված որոշումների վավերականության և արագության պահանջները չափազանց բարձր են։ Այս առումով անհրաժեշտ է օգտագործել ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, այդ թվում՝ ծրագրային ապահովման կառավարման համակարգեր առևտրային, վարչական և տնտեսական գործունեությունձեռնարկություններ։ Ձեռնարկությանը նման հսկողության համակարգերով ապահովելը, հաշվի առնելով արդյունաբերության առանձնահատկությունները, հնարավորություն է տալիս բարձրացնել արտադրության տնտեսական արդյունավետությունը, նպաստում է դրա ռացիոնալացմանը, հնարավորություն է տալիս արագորեն ստանալ արտադրական և տնտեսական տվյալներ արտադրական գործընթացների հաջող պլանավորման և կառավարման համար: .

Ձեռնարկությունների QMS գործընթացների ավտոմատացումը թույլ է տալիս.

- մանրամասնորեն վերահսկել կազմակերպության և պատվիրատուի միջև փոխգործակցության գործընթացը՝ աշխատանքի կատարման հանձնարարական ստանալուց մինչև նախագծային փաստաթղթերի ամբողջական փոխանցման և պայմանագրով նախատեսված աշխատանքների ավարտի պահը.

– ապահովել կազմակերպության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների պլանային փոխգործակցությունը (ժամկետների վերահսկմամբ) նախանախագծային և նախագծային աշխատանքների կատարման ժամանակ.

- ապահովել հսկողություն բոլոր թողարկված աշխատանքային և նախագծային փաստաթղթերի տրամադրման և ամբողջականության նկատմամբ, վերահսկողություն պատվիրատուի հետ նամակագրության անհրաժեշտության, ժամանակի և կազմի նկատմամբ՝ նախագծային առաջադրանքների վերաբերյալ նախնական տվյալներ ստանալու համար.

- կազմակերպել կատարողների միջև աշխատանքի արդյունավետ վերաբաշխում, եթե անհրաժեշտ է նրանց փոխարինել (հիվանդություն, արտադրության անհրաժեշտություն և այլն).

- ղեկավարության բոլոր մակարդակներին տրամադրել համապատասխան տեղեկատվություն նախանախագծային և նախագծային աշխատանքների ընթացքի վերաբերյալ.

- կատարողների աշխատանքի կազմակերպում, կատարված աշխատանքների ցանկի տրամադրում, ընթացիկ և ժամկետանց աշխատանքների հիշեցում, կատարման հսկողություն.

2. «Ֆրեբոր» համատեղ ձեռնարկություն, դրա բնութագրերը և աշխատանքի վերլուծությունը

2.1 Frebor համատեղ ձեռնարկության բնութագրերը

«Ֆրեզենիուս-Բորիսով-Դիալիզոտեխնիկ» բելառուսա-գերմանական համատեղ ձեռնարկությունը սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն է:

Նկար 2.1 - Frebor համատեղ ձեռնարկության գտնվելու վայրը

«Ֆրեբոր» համատեղ ձեռնարկությունը ստեղծվել է 1988 թվականի դեկտեմբերի 29-ին ԽՍՀՄ կենսաբժշկական արդյունաբերության նախարարության մասնակցությամբ երեք կողմերի՝ Բորիսովի բժշկական պատրաստուկների գործարանի, արևելագերմանական «Ֆրեսենիուս» ընկերության և «Ֆարմինդուստրիա» բաժնետիրական ընկերության միջև։ (Ռուսաստան): Արտադրական գործունեությունը սկսվել է 1992թ.

Ընկերության պատմությունը սկսվում է 1988 թ. Նախկին ԽՍՀՄ տարածքում դիալիզատորների («արհեստական ​​երիկամ») նման արտադրություն չկար՝ չնայած դրանց կարիքը ունեցող հիվանդների հսկայական քանակին՝ մոտ 10 միլիոն մարդ։ Դիալիզատորների արտադրության և դրանց արտադրության զարգացման համար պետբյուջեի հաշվին Fresenius ընկերությունից գնված հատուկ տեխնոլոգիական սարքավորումների գործարկումն ու զարգացումն արագացնելու նպատակով որոշվել է Բորիսովում հիմնել համատեղ ձեռնարկություն։

Գերմանական «Ֆրեսենիուս» ընկերությունն իր վրա վերցրեց սարքավորումների մատակարարումն ու տեղադրումը, կադրերի պատրաստումը, բերեց իր «նոու-հաուն»։ Մի շարք դժվարությունների և քաղաքական պատճառների պատճառով ձեռնարկությունն իր առաջին արտադրանքը փաստացի արտադրեց 1992թ.

JV Frebor-ում օգտագործվող եզակի պոլիսուլֆոնային մանրաթելի նոու-հաուը և արտադրության տեխնոլոգիան պատկանում է Fresenius-ին, արտոնագրված է և կարող է օգտագործվել միայն նրա թույլտվությամբ:

Երբ JV Frebor-ը հիմնադրվեց 1988 թվականին, Ֆրեզենիուսը տեղափոխվեց նորագույն տեխնոլոգիապոլիսուլֆոնային դիալիզատորների արտադրություն և, մասնավորապես, եզակի պոլիսուլֆոնային մանրաթելերի արտադրության տեխնոլոգիայի «նոու-հաու»՝ որպես ներդրում իր կանոնադրական կապիտալում։

Ձեռնարկության հիմնադիրներն են.

- Fresenius - բաժնետոմսերի 21,8%, դիալիզի սարքավորումների հայտնի առաջատար արտադրող, գործարանների և ներկայացուցչությունների լայն ցանցով ամբողջ աշխարհում;

RUE «Բորիսովի բժշկական պատրաստուկների գործարան» - բաժնետոմսերի 78,2%-ը, դրա հիման վրա ստեղծվել են համատեղ ձեռնարկության արտադրական օբյեկտները Բորիսովում:

Ձեռնարկության կանոնադրական կապիտալը կազմում է 53 282 726 ԱՄՆ դոլար։

Պատմվածք.

1988թ.՝ ԽՍՀՄ կառավարության և Fresenius Medical Care-ի միջև համատեղ ձեռնարկություն ստեղծելու մասին համաձայնագրի ստորագրում:

1992թ.՝ շահագործման հանձնվել:

1993 - Տրանսֆուզիոն-ինֆուզիոն UMS համակարգերի արտադրության մեկնարկը

1994 - Պոլիսուլֆոնային մանրաթելերի գծի գործարկում

1995թ.՝ TUV միջազգային սերտիֆիկացում

1996թ.՝ Դիզայնի հզորության հասնել

1997 - Պոլիսուլֆոնային մանրաթելերի երկրորդ շարքի գործարկում

2001թ.՝ Բելառուսի Հանրապետության կառավարության մրցանակ որակի ոլորտում ձեռքբերումների համար

2003թ.- Հավաստագրում ըստ STB ISO 14001-2000

2004թ. - Ինտեգրված կառավարման համակարգ՝ հավաստագրված EN 13485:2003 և ISO 9001:2000 ստանդարտներով

2004թ.՝ Բելառուսի Հանրապետության կառավարության մրցանակի հաստատում որակի ոլորտում ձեռքբերումների համար

2005թ.՝ ձեռնարկության մանրէաբանական լաբորատորիայի հավատարմագրում

2005թ. - Ինֆուզիոն համակարգերի հավաքման նոր տեղամասի շահագործման հանձնում

2006 - Համապատասխանության բնապահպանական վկայագրի ստացում, որը հաստատում է, որ ձեռնարկության բնապահպանական կառավարման համակարգը համապատասխանում է STB ISO 14001-2005 պահանջներին:

2007թ.՝ «Բժշկական գործունեության ոլորտում 2006թ. լավագույն ձեռնարկատեր» դիպլոմ ստանալը.

2007թ.՝ Բելառուսի Հանրապետության կառավարության մրցանակի հաստատում որակի ոլորտում ձեռքբերումների համար

Համատեղ ձեռնարկության մշակումն իրականացվել է 2 փուլով. Առաջին փուլում (1988 թ.) յուրացվել է դիալիզատորների, կանուլաների և արյան գծերի արտադրությունը։ Երկրորդ փուլում (1992 թ.) տեղադրվել են պոլիսուլֆոնային թաղանթների արտադրության մեքենաներ։

Ներկայումս «Ֆրեբոր» ՀՁ-ն դիալիզատորների արտադրության խոշոր ձեռնարկություններից է ոչ միայն հետխորհրդային տարածքում, այլև ողջ աշխարհում։

«Ֆրեբոր» ՀՁ-ի հիմնական գործունեությունը պոլիսուլֆոնային դիալիզատորների («արհեստական ​​երիկամ»), զարկերակային և երակային արյան գծերի, ինֆուզիոն համակարգերի, ունիվերսալ հիմնական համակարգերի (կաթիլիչներ) և մի շարք այլ բժշկական արտադրանքների (արյան փոխներարկման համակարգեր UMS-1) արտադրությունն է։ -1, դոնորներից արյուն վերցնելու սարքեր, տոմսորբցիայի գծերի հավաքածուներ (արյան մաքրում ըստ հատվածների), հաղորդիչներ և ինֆուզիոն գծեր (ներարկիչների դիսպենսերների և ինֆուզիոն պոմպերի համար) և այլն):

Արտադրական տարածք հիմնական, ինչպես նաև օժանդակ արտադրությունՎարձով է տրվում պահեստային, վարչական և կոմունալ և մի շարք այլ տարածքներ պետական ​​ձեռնարկություն«Բորիսովի բժշկական պատրաստուկների գործարան».

Վարձակալված տարածքում ստեղծվել է երիկամային հիվանդների բուժման համար արդյունավետ գործող, կիրառական տեխնոլոգիաների առումով եզակի արտադրություն՝ հիմնված դիալիզատորներում օգտագործվող պոլիսուլֆոնային մանրաթելերի արտադրության համաշխարհային նորագույն տեխնոլոգիաների կիրառման վրա՝ հավաստագրված: ըստ միջազգային ստանդարտների (GMP, ISO 9002):

ՖՄԿ եզակի տեխնոլոգիաների վրա հիմնված արտադրական օբյեկտները, որոնք նախատեսված են տարեկան 2 միլիոն դիալիզատորներ և 2 միլիոն հավաքածու արյան գծեր արտադրելու համար, գործարկվել են 1992 թվականի մայիսին: 1993 թվականին UMS-ի և ներմուծման փոխարինող այլ բժշկական փոխներարկման-ինֆուզիոն համակարգերի արտադրության տեխնոլոգիան ներկայացվել են ապրանքներ, որոնց թողարկումը ներկայումս ամբողջությամբ ծածկում է Բելառուսի Հանրապետության առողջապահության կարիքները։ 1994 թվականին գործարկվեց պոլիսուլֆոնային մանրաթելերի արտադրության գիծը՝ մազանոթային դիալիզատորի հիմնական զտիչ տարրը, իսկ 1997 թվականին գործարկվեց երկրորդ գիծը։

Ներկայումս արտադրվող հիմնական ապրանքների թիվը նախատեսվում է ավելացնել ապագայում և արտադրել, օրինակ, մեկ միլիոն հատ դիալիզատորներ։ տարեկան ավելի շատ:

2.2 Ապրանքների և դրանց շուկաների բնութագրերը

Պոլիսուլֆոնային դիալիզատորները, որոնք տիրապետում են JV Frebor-ի արտադրությանը, բազմաթիվ պոլիսուլֆոնային մանրաթելերի բարդ ֆիլտր են (երիկամների արյան անոթների արհեստական ​​անալոգներ), որոնք ապահովում են արյան մաքրման գործընթացը տոքսիններից:

Դիալիզատորների արտադրության տեխնոլոգիական գործընթացը ներառում է հետևյալ փուլերը.

- պոլիսուլֆոնային մանրաթելի արտադրություն;

- մարմնի մասերի արտադրություն (ձուլում);

- դիալիզատորների հավաքում;

- դիալիզատորների ստերիլիզացում.

Դիալիզատորի աշխատանքի սկզբունքն այն է, որ մանրաթելային պատյանների ծակոտկեն կառուցվածքի պատճառով մարմնի համար վնասակար նյութերը` տոքսինները մանրաթելային թաղանթի ծակոտիներով արտազատվում են դեպի դրս, իսկ հիվանդի մաքրված արյունը հոսում է ավելի ու վերադառնում: մարդու մարմինը.

Դիալիզատորի հիմքը պոլիսուլֆոնային մանրաթելն է՝ արտադրված հատուկ տեխնոլոգիայի համաձայն, որը մաքրում է արյունը տոքսիններից, երբ այն հոսում է դիալիզատորով։

Բնահյութ տեխնոլոգիական արտադրությունՊոլիսուլֆոնային մանրաթելը բաղկացած է նրանից, որ պոլիսուլֆոնը և հատուկ հավելումները լուծվում են դիմեթիլացետամիդում, այնուհետև ձևավորված զանգվածից մանրաթելեր են քաշվում հատուկ մանող մեքենայի վրա: Այս դեպքում հեղուկի օգնությամբ մանրաթելային պատյանում առաջանում են բազմաթիվ ծակոտիներ։ Ստացվում է պոլիսուլֆոնային մանրաթել, որը ծակոտկեն պատյանով խոռոչ անոթ է, որն այնուհետև չորացնում են, հավաքում տարբեր հաստության կապոցներով (կախված դիալիզատորի տեսակից) և կտրում որոշակի երկարությամբ։

Պոլիսուլֆոնային մազանոթային մանրաթելերը արտադրվում են Fresenius տեխնոլոգիայի կիրառմամբ շարունակական ռեժիմով աշխատող մանող գործարանում:Տեխնոլոգիական գործընթացը բաղկացած է երեք փուլից՝ նախապատրաստական, պտտվող (մանում) և վերածնում (տեխնոլոգիական գործընթացում ներգրավված հեղուկների մշակում):

Նախապատրաստական ​​մասում կատարվում է պտտվող զանգվածի պատրաստում՝ ապահովելով դրա միատարրությունը։ Մանրաթելերը ձևավորվում են վարդակների համակարգում և ուղարկվում լվացքի և պտտվող լոգարանների միջով, որտեղ դրանք ազատվում են լուծիչից (դիմեթիլացետամիդ), այնուհետև սնվում են չորացման խցիկներում: Խցիկներում չորացնելիս մանրաթելերը ձեռք են բերում հատուկ ձև տեքստուրայի շնորհիվ:

Չորացած մանրաթելն ավտոմատ կերպով փաթաթվում է թմբուկի վրա՝ որոշակի քանակությամբ մանրաթելերով՝ կախված մանրաթելերի փաթեթի տեսակից: Փաթեթները փաթաթված են հատուկ թաղանթով և տեղադրվում են ստվարաթղթե տուփերում: Մանրաթելերի կապոցներով ստվարաթղթե տուփերը և փաթեթի խմբաքանակի, քանակի և տեսակի մասին համապատասխան տեղեկատվություն տեղափոխվում են պահեստ: Պահեստից տուփերը սնվում են դիալիզատորի հավաքման տարածք:

Արյան գծերի հետ նրանք կազմում են հեմոդիալիզի հավաքածու (հիվանդ երիկամներով մարդկանց արյան մաքրում):

Պոլիսուլֆոնային դիալիզատորների տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ դրանք կենսաբանորեն առավել համատեղելի են արյան հետ, հիվանդները ֆիզիկապես ավելի հեշտ են ընկալում դրանք և ավելի հարմարավետ են զգում դրանք օգտագործելիս:

Բարձր թափանցելիություն, բացառիկ կենսահամատեղելիություն, արյան շղթայի երկայնքով լցման նվազագույն ծավալը՝ պոլիսուլֆոնային մեմբրանի մակերեսի բավական բարձր ակտիվությամբ. սրանք արտադրանքի առավելություններն են նախկինում արտադրված և ամենուր դադարեցված կուպրոֆան թիթեղային դիալիզատորների նկատմամբ: Այս առավելությունները դիալիզատորները դարձնում են եզակի արտադրանք, որը ոչ միայն համապատասխանում է ISO 9002 որակի համաշխարհային ստանդարտին, այլև մեծ պահանջարկ ունի համաշխարհային բժշկական սարքերի շուկայում:

Ի տարբերություն դիալիզատորների, արյան գծերն այնքան էլ եզակի չեն, բայց բժշկության մեջ մեծ նշանակություն ունեն, քանի որ դրանք օգտագործվում են արյան փոխներարկման բազմաթիվ պրոցեդուրաներում՝ դոնորից արյուն վերցնելուց մինչև հեմոդիալիզի բարդ և թանկ գործընթաց, այսինքն. մաքրում է արյունը տոքսիններից հիվանդ երիկամներով մարդկանց մոտ:

Ձեռնարկության արտադրական հզորությունը 2,5 մլն միավոր է։ դիալիզատորներ; 5,5 միլիոն արյան գծեր; 12,0 միլիոն կմ մանրաթել (ներառյալ մոտ 2,5 միլիոն կմ առևտրային արտադրանք); 4,0 միլիոն հատ ինֆուզիոն համակարգեր.

Իր արտադրական գործունեության ընթացքում JV Frebor-ը հասել է արտադրության ծավալների զգալի աճի։ Օգտագործելով աշխատող անձնակազմի մանրակրկիտ ընտրությունը և նրանց անհրաժեշտ արտադրական հմտությունների ուսուցումը, եռահերթափոխային ռեժիմի ներդրումը, արտադրության ռիթմի բարձրացումը, հնարավոր եղավ հասնել 20%-ով ի սկզբանե նախատեսված միջինը գերազանցող ծավալների: .

Ներկայումս JV Frebor-ի տեխնոլոգիական կառուցվածքը կարելի է բաժանել չորս հիմնական տեսակի արտադրության՝ դիալիզատորների արտադրություն, արյան գծերի արտադրություն, մանրաթելերի արտադրություն և ինֆուզիոն համակարգերի արտադրություն։ Արդյունաբերությունների փոխհարաբերությունների սխեման ներկայացված է Նկար 2.2-ում:

Գծապատկեր 2.2 - Արտադրության հարաբերությունների սխեման

Այսպիսով, ՀՁ «Ֆրեբորը» բարձր տեխնոլոգիական, սոցիալապես կարևոր ապրանքներ արտադրող ձեռնարկություն է։ Ընկերության շուկայավարման որոշումների ոլորտը կախված և որոշվում է Fresenius-ի կողմից ինչպես արտադրության համար ներմուծման, այնպես էլ պատրաստի արտադրանքի արտահանման ոլորտում:

Բելառուսի Հանրապետության համար դիալիզատոր համակարգերի արտադրությունը ոչ միայն կարևոր է, այլև անհրաժեշտ։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ այս ապրանքի կարիք ունեցող հիվանդների թիվը կազմում է 2000 մարդ։ տարում։ Դրա բացակայության դեպքում պետությունը ստիպված կլինի դիալիզատորներ գնել արտերկրից և վճարել արտարժույթով։

Մինսկի չորրորդ քաղաքային կլինիկական հիվանդանոցի հեմոդիալիզի կենտրոնի կողմից տրամադրված տվյալների համաձայն՝ Բելառուսի Հանրապետությունում տարեկան մոտ 2000 մարդու բուժման կարիք կա։ Միևնույն ժամանակ, հիվանդներից յուրաքանչյուրը պետք է այցելի հեմոդիալիզի կենտրոն շաբաթական մոտավորապես երեք անգամ, ինչի համար մեկ հիվանդի համար տարեկան պահանջվում է մոտ 150 դիալիզատոր։ Այսպիսով, հանրապետության ընդհանուր կարիքը կազմում է տարեկան մինչև 300000 դիալիզի փաթեթ։

Մոտավոր հաշվարկներով՝ ԱՊՀ երկրների կարիքները բավարարելու համար տարեկան պահանջվում է ավելի քան 10 միլիոն դիալիզատոր։ Դիալիզատորների կարիքների վերաբերյալ այս ուսումնասիրությունները կատարվել են նախկինում Խորհրդային Միության գոյության տարիներին և մեծ փոփոխության չեն ենթարկվել։

Բելառուսի համար, որը աշխարհի սակավաթիվ երկրներից մեկն է (ընդհանուր առմամբ չորսը կա՝ Գերմանիա, Ճապոնիա, ԱՄՆ և Բելառուս), որտեղ արտադրվում են դիալիզատորներ, եզակի հնարավորություն կա դրանք գնել աշխարհի համեմատ ցածր գնով։ դիալիզատորների գները.

Նման արտադրություն կա միայն չորս երկրներում։ Գերմանիայում դիալիզատորների արտադրության չորս գիծ կա Fresenius-ում (տեխնոլոգիայի հիմնադիր), Ճապոնիայում՝ երկու գիծ, ​​ԱՄՆ-ում՝ երկու գիծ (բայց միայն մեկ գիծ է աշխատում) և Բելառուսում՝ երկու գիծ։

JV Frebor արտադրանքի վաճառքի շուկաների վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ պատրաստի արտադրանքի ընդհանուր ծավալի 6%-ից ոչ ավելին մատակարարվում է Բելառուսի Հանրապետության ներքին շուկա: Բժշկական արտադրանքի հիմնական սպառողներն են առաջին հերթին. բժշկական հաստատություններ, Առողջապահության նախարարության համակարգ.

Գծապատկեր 2.2 - JV Frebor արտադրանքի վաճառքի կառուցվածքը

Պատրաստի արտադրանքը թողարկվում է ձեռնարկություններին տարբեր ձևերԲորիսովսկոե ՊՈ-ի սեփականությունը « էկրան», « Oblkoopnigtorg, Մինսկ, ՍՊԸ « Բանագնաց, Բորիսով, ՍՊԸ « Panacea և այլն: Այս ձեռնարկություններին մատակարարումների մասնաբաժինը կազմում է 4%:

Հարկ է նշել, որ JV Frebor-ի արտադրանքի հիմնական ստացողը Fresenius-ն է կամ ընդհանուր ծավալի 90%-ը, այսինքն. ապրանքները առաքվում են արտաքին շուկա, իսկ 6%-ի միայն չնչին մասն է բաժին հասնում Ռուսաստանին ու Լիտվային։ JV Frebor-ի արտադրանքի վաճառքի կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 2.3-ում:

2.3 JV Frebor-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի վերլուծություն

«Ֆրեբոր» ՀՁ-ի կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է կառավարման ապարատը (կառավարման ծառայություններ) և ուղղակիորեն արտադրական միավորները:

Ձեռնարկության բարձրագույն մարմինն է Ընդհանուր ժողովմասնակիցներին։ Այն բաղկացած է վեց ներկայացուցիչներից՝ յուրաքանչյուր մասնակցից երեքական ներկայացուցիչ։ Մասնակիցների ընդհանուր ժողովը մշակում է տնտեսական և սոցիալական զարգացումձեռնարկությունները, սահմանում է բաշխման կարգը զուտ շահույթը, որոշում է ազատ արձակել արժեքավոր թղթերձեռնարկության ղեկավարի առաջարկությամբ այլ ձեռնարկությունների արժեթղթեր ձեռք բերելու մասին որոշում է մասնաճյուղերի, դուստր ձեռնարկությունների և այլ առանձնացված ստորաբաժանումների ստեղծման և գործունեության դադարեցման մասին:

Իր նիստերի մասնակիցների ընդհանուր ժողովը քննարկում և լուծում է իր իրավասությանը վերաբերող հարցեր, սակայն խորհրդի գործունեությունը չի թույլատրվում վարչակազմի գործառնական և վարչական գործունեության մեջ: Ձեռնարկության գործառնական գործունեության բոլոր հարցերը որոշում են ձեռնարկության ղեկավարը և նրա կողմից նշանակված տեղակալները, կառավարման ապարատի ստորաբաժանումների ղեկավարները, արտադրամասերը, բաժինները, բաժինները և այլն, ինչպես նաև վարպետները:

Գործարանի տեխնիկական տնօրենը վարում է տեխնիկական քաղաքականություն, որոշում է արտադրանքի նախագծման և տեխնոլոգիայի ոլորտում հիմնական ուղղությունները, մշակում է ձեռնարկության զարգացման հեռանկարային ուղղություններ, համակարգում է հետազոտական ​​և մշակման աշխատանքները՝ նոր սարքավորումներ և տեխնոլոգիաներ ներդնելու համար:

Կոմերցիոն տնօրենվարում և իրականացնում է շուկայավարման և վաճառքի քաղաքականություն՝ ուղղված ապրանքների արագացված վաճառքի հիմնախնդիրների լուծմանը, շուկան ուսումնասիրելով և դրան հարմարվելով, արտադրություն, մշակում է երկարաժամկետ մարքեթինգային ռազմավարություն։ Առևտրային տնօրենը ղեկավարում է ապրանքների լոգիստիկան և վաճառքը, բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների աշխատանքը և այլն; լուծում է ապրանքների իրացման հետ կապված կազմակերպչական հարցեր. ղեկավարում է աշխատանքի կազմակերպման բաժինը և աշխատավարձերըև կադրերի բաժին; պատասխանատու է ինչպես արտադրական տեղամասերի, այնպես էլ JV Frebor-ի այլ ստորաբաժանումների աշխատանքի համակարգման համար, անմիջականորեն պատասխանատու է ինտեգրված կառավարման համակարգի ներդրման, շահագործման և կատարելագործման համար, ինչպես նաև պատասխանատու է ՀՁ-ում որակի և բնապահպանական քաղաքականության սահմանման և իրականացման համար: Ֆրեբորը և ձեռնարկության համար ISO 9001, ISO 13485 և ISO 14001 ստանդարտներին համապատասխան առաջադրանքների իրականացում:

Գլխավոր հարցերով փոխտնօրենը ղեկավարում է հիմնական և օժանդակ արտադրանքը նյութական ռեսուրսներով ժամանակին ապահովելու աշխատանքները, գործարանի տրանսպորտային ծառայության աշխատանքը։

Անձնակազմի բաժնի պետը աշխատանքներ է տանում կադրային քաղաքականության վրա, լուծում է կոնֆլիկտային իրավիճակները, որոնք առաջանում են ձեռնարկության վարչակազմի և աշխատուժի միջև, ինչպես նաև ձեռնարկության կանոնադրությամբ նախատեսված այլ տնտեսական և տնտեսական հարցեր:

Պլանավորման և տնտեսական բաժինը մշակում է ձեռնարկության և առանձին արտադրամասերի տարեկան, եռամսյակային պլաններ, վերահսկում է դրանց կատարումը, որոշում է թերությունները վերացնելու ուղիները, կազմակերպում և բարելավում է ներգործարանային և ներխանութային պլանավորումը, մշակում է տնտեսական խրախուսման ֆոնդերի ձևավորման չափանիշներ, պահպանում է. գործառնական վիճակագրական գրառումներ, վերլուծում է հիմնական ստորաբաժանումների, արտադրամասերի և գործարանների աշխատանքը, մշակում և հաստատման է ներկայացնում նախագծեր, նոր ապրանքների գներ, ուսումնասիրում և կիրառում է պլանավորման և տնտեսական աշխատանքների կազմակերպման լավագույն փորձը և այլն:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

թեզ, ավելացվել է 18.06.2010թ


Որակի կառավարման համակարգի վերլուծություն «Կազանորգսինտեզ» ԲԲԸ-ում: Կազմակերպության որակի կառավարման համակարգի հետ կապված հիմնական խնդիրների մոնիտորինգ, դրանց վերացման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում. Որակի վերահսկման բաժնի պետի աշխատանքի նկարագրությունը.

թեզ, ավելացվել է 26.04.2014թ


Որակի կառավարման համակարգի կառուցվածքը, գործունեության սկզբունքներն ու ուղղությունները, ձեռնարկության կարևորությունը: Համակարգի պահանջները՝ ըստ ISO ստանդարտների: Առաջադրանքներ, որոնք լուծվում են QMS-ի գործառմամբ: Հաճախորդների էական պահանջների գնահատման ընթացակարգի մշակում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 14.04.2010թ


Որակի կառավարման համակարգի էությունը, հայեցակարգը և բովանդակությունը: Որակի կառավարման վերլուծություն և դրա բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում OAO «Nefteyugansk Khlebokombinat»-ում: Որակի կառավարման համակարգի կատարելագործման ներքին և միջազգային փորձ:

թեզ, ավելացվել է 02/10/2012 թ


Տեսական ասպեկտներձեռնարկությունում որակի կառավարման համակարգի մշակում. Մեգապլաստ ՍՊԸ-ի որակի կառավարման համակարգի վերլուծություն. Վերլուծություն ֆինանսական վիճակեւ արտադրանքի որակը, որակի կառավարման համակարգի ոլորտում կատարվող հետազոտությունների արդյունքները։

թեզ, ավելացվել է 05/06/2010 թ


«SPZ» ԲԲԸ ձեռնարկության կազմակերպչական բնութագրերը. Որակի կառավարման համակարգի էությունն ու բովանդակությունը. Ընկերությունում դրա բարելավման վերաբերյալ առաջարկություններ. Աշխատողների աշխատանքի պաշտպանության և առողջության բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ՝ որպես արտադրանքի որակի վրա ազդող գործոն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 30.06.2012թ


Որակի հիմնական բնութագրերը. Որակի կառավարման համակարգի առաջացման և զարգացման պատմությունը: Գործընթացների հայեցակարգը և էությունը. Ընկերության գործունեության ուղղությունները. «Դորգմաշ» ՍՊԸ-ի գործունեության մեջ որակի կառավարման համակարգի կիրառման արդյունավետության գնահատում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 20.12.2012թ


Արտադրանքի որակի մակարդակի, տեսակների և մեթոդների գնահատման հայեցակարգեր և ցուցիչներ տեխնիկական հսկողությունորակ. Ձեռնարկությունում արտադրանքի որակի կառավարման համակարգի մշակման, ձևավորման և հավաստագրման նպատակներն ու սկզբունքները, ծախսերի հաշվարկը և տնտեսական գնահատումը:

թեզ, ավելացվել է 06/09/2010 թ


Որակի կառավարման համակարգի էությունը, ձեռնարկությունում դրա արդյունավետության գնահատումը «VSK Insurance House» ընկերության օրինակով: Որակի մասին պատկերացումների զարգացում: Ընկերության կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը. Որակի կառավարման համակարգի ձևավորում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 26.06.2014թ


Որակի կառավարման համակարգի ներդրում. Որակի կառավարման համակարգերի (ISO 9000), բնապահպանական կառավարման համակարգերի (ISO 14 000), կազմակերպությունների աշխատանքի առողջության և անվտանգության կառավարման համակարգերի (OHSAS 18 001:2007) հավաստագրում «Լենտա» ԲԲԸ-ի օրինակով։

Կազմակերպության որակի կառավարման համակարգի և մրցունակության տեսական և մեթոդական ասպեկտները: Որակի կառավարման համակարգի միջազգային չափանիշների էությունն ու բովանդակությունը. Որակի կառավարման համակարգի դերը մրցունակության բարելավման գործում:

Կիսեք աշխատանքը սոցիալական ցանցերում

Եթե ​​այս աշխատանքը ձեզ չի համապատասխանում, ապա էջի ներքևում կա նմանատիպ աշխատանքների ցանկ։ Կարող եք նաև օգտագործել որոնման կոճակը

Այլ հարակից աշխատանքներ, որոնք կարող են հետաքրքրել ձեզ.vshm>
1816.		Ավտո-Սթայլ ՍՊԸ-ում որակի կառավարման համակարգի արդիականացում	120,45 ԿԲ
	Որակի բարելավումն անհնար է առանց որակի նկատմամբ վերաբերմունքը փոխելու բոլոր մակարդակներում։ Որակի բարելավման կոչերը չեն կարող իրականացվել, եթե առաջնորդները տարբեր մակարդակներորակը որպես կենսակերպ չի վերաբերվի:
20360.		Ձեռնարկության ՈՐԱԿԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒՄ ԵՎ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ.	231,25 ԿԲ
	Այս աշխատանքի նպատակն է վերլուծել արտադրության մեջ որակի համակարգերի արդյունավետությունը, այն է՝ որակի համակարգի հայեցակարգի բացահայտումը, ինչպես է այն գործում ձեռնարկությունում: Դա անելու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել որակի ապահովման ամբողջ համակարգը և հարակից փաստաթղթերը, ինչպես նաև հիմնական ստորաբաժանումների իրենց գործառույթներում վերահսկելու ուղիները. գնահատել որակի ծախսերը, դիտարկել որակի գնահատման մեթոդները ընդհանրապես և հատկապես ձեռնարկության համար, ընդգծել սերտիֆիկացման և ստանդարտացման դերը որակի կառավարման մեջ:
20377.		HAASP ՈՐԱԿԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ԻՐԱԿԱՆԱՑՈՒՄ (ՍԼԱԴԿՈԵԺԿԱ ՍՊԸ-ի ՕՐԻՆԱԿՈՎ)	303,7 ԿԲ
	Ուսումնասիրության մեթոդական հիմքը համեմատական, համակարգային, իրավիճակային վերլուծության մեթոդներն էին։ Աշխատանքն իրականացվել է վերացական-տրամաբանական, հաշվողական-վիճակագրական, գրաֆիկական և մաթեմատիկական մեթոդների լայն շրջանակի միջոցով՝ տրամաբանական և պատմական վերլուծություն, ինդուկցիա և դեդուկցիա, համեմատություն, գիտական ​​վերացական մեթոդ, կանխատեսում, աղյուսակավորում և դրանց նկարագրություն, գծապատկերներ, գրաֆիկներ, սխեմաներ:
1472.		OAO Neftekamskneftekhim ձեռնարկությունում որակի կառավարման համակարգի գործունեության գնահատում	3,29 ՄԲ
	Արդյունաբերական երկրներում շատ ընկերություններ և ընկերություններ գործում են որակի համակարգեր, որոնք հաջողությամբ ապահովում են իրենց արտադրանքի բարձր որակն ու մրցունակությունը: Այս համակարգերը մեծ մասամբ նման են ներքին արտադրանքի որակի կառավարման համակարգերին, սակայն, ի տարբերություն նրանց, դրանք շատ ավելի արդյունավետ են:
13969.		«Կամա-Թրեյդ» ՍՊԸ-ի որակի կառավարման համակարգի ուսումնասիրություն	367,97 ԿԲ
	Որակի կառավարման համակարգի 1 8 սկզբունքները որպես «Կամատրեյդ» ՍՊԸ ընկերությունում որակի կառավարման համակարգի բարելավման հիմք: Կազմակերպության ընդունման համար ճիշտ որոշումներմիշտ բարդ խնդիր է և կարող է օգնել միայն փաստերի վրա հիմնված տեղեկատվության օգտագործումը՝ հաշվի առնելով փորձն ու ինտուիցիան։ Դրա համար անհրաժեշտ է կազմակերպել անհամապատասխանությունները բնութագրող փաստերի որոնում, որոնց ճնշող մեծամասնությունը վիճակագրական տվյալներ են, մշակել տվյալների վերլուծության և մշակման մեթոդներ՝ հիմնարար ...
1327.		«Նոմոս Բանկ» ԲԲԸ-ում որակի կառավարման համակարգի ներդրման հիմնական ուղղությունները.	375,59 ԿԲ
	Տնտեսության իրական հատվածում ձեռնարկությունների զարգացումը պահանջում է Ռուսաստանում կայուն բանկային համակարգի ստեղծում, որի կարևորագույն հատկանիշը իրավական և իրավական կարիքների ժամանակին և ամբողջական բավարարումն է։ անհատներմիջոցներ հայթայթելու և ներդնելու համար...
16643.			10,96 ԿԲ
	Կրթության ոլորտի բարեփոխումը, մասնագիտական ​​վերապատրաստման համակարգի կատարելագործումը և շրջանավարտների զբաղվածությունը ռուսական ցանկացած բարձրագույն արդի խնդիրն է։ ուսումնական հաստատություն. Ուստի բուհերի որակի կառավարման համակարգում մեծ նշանակություն ունի աշխատաշուկայում շրջանավարտների աշխատանքի տեղավորման դյուրացման գործընթացը։ ChelGU բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթության պետական ​​ուսումնական հաստատության շրջանակներում այս ուղղությունը վարում է Կենտրոնի հատուկ ծառայությունը ...
5341.		Որակի կառավարման համակարգի կատարելագործում ՍՊԸ-ի «Նեֆտեկամսկի անվադողերի գործարան» ՍՊԸ-ի նախապատրաստական ​​սեմինարի օրինակով	443.23 ԿԲ
	Արտադրանքի որակը համեմատաբար հագեցած շուկայում և գերակշռող ոչ գնային մրցակցության պայմաններում ձեռնարկության գործունեության կարևորագույն չափանիշներից մեկն է: Արտադրանքի տեխնիկական մակարդակի և որակի բարձրացումը որոշում է գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի տեմպերը
16688.		ՈՐԱԿԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ «ՇՐՋԱՆԱՎԱՐՏՆԵՐԻ ԶԲԱՂՎԱԾ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ» ԱՆՀՐԱԺԵՇՏՈՒԹՅՈՒՆԸ.	11,02 ԿԲ
	Կրթության ոլորտի բարեփոխումը, մասնագիտական ​​վերապատրաստման համակարգի կատարելագործումը և շրջանավարտների զբաղվածությունը ռուսական ցանկացած բարձրագույն ուսումնական հաստատության արդիական խնդիրն է։ Ուստի բուհերի որակի կառավարման համակարգում մեծ նշանակություն ունի աշխատաշուկայում շրջանավարտների զբաղվածության դյուրացման գործընթացը ...
21004.		ՈՐԱԿԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՆԵՐԴՐՄԱՆ ՏՆՏԵՍԱԿԱՆ ԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏՈՒԹՅԱՆ ՈՐՈՇՈՒՄԸ ՎԵՐԱՆՈՐՈԳՄԱՆ ԼՈԿՈՄՈՏԻՎ ԴԵՊՈ-ՈՒՄ.	282,98 ԿԲ
	Լոկոմոտիվային դեպոյի հաջող արտադրական և ֆինանսական գործունեությունից՝ ամբողջ երկաթուղային տրանսպորտՆերկա պայմաններում մասնագետներից պահանջվում է կանխարգելված վնասի և որակի ծախսերը գնահատելու, ներդրումային նախագծերի տնտեսական արդյունավետությունը որոշելու և արտադրանքի որակի բարձրացմանն ուղղված միջոցառումներ մշակելու գիտելիքներ և հմտություններ: Դասընթացի աշխատանքը գնահատման հիման վրա վերլուծում է մատակարարների աշխատանքը, էլեկտրաշարժիչների մատակարարը գնահատվում է տնտեսապես ...

Քանի որ BUK-ի աշխատակիցների արտադրական լիազորություններն ու պարտականությունները կարգավորվում են ԲԲԸ «Գեոմաշ» ձեռնարկությունում, անհրաժեշտ է մշակել աշխատանքի նկարագրություն այս ստորաբաժանման համար:

Աշխատանքի նկարագրությունը մշակում է բաժնի պետը իր անմիջական ենթակաների համար:

Նրան անմիջականորեն ենթակա պաշտոնների աշխատանքի նկարագրությունները հաստատում է «Գեոմաշ» ԲԲԸ գլխավոր տնօրենը:

Յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի նկարագրության առաջին օրինակը պահվում է անձնակազմի բաժնում, երկրորդը` ստորաբաժանման ղեկավարի մոտ, երրորդը` աշխատողի մոտ:

BUK-ի աշխատակիցների աշխատանքի նկարագրությունները պետք է մշակվեն ստորաբաժանման կանոնակարգերին համապատասխան: Աշխատանքի նկարագրությունների մի շարք պետք է ներառի ստորաբաժանման բոլոր գործառույթները և հավասարաչափ բաշխի ծանրաբեռնվածությունը աշխատողների միջև՝ հաշվի առնելով նրանց որակավորման մակարդակը:

Յուրաքանչյուր աշխատանքի նկարագրություն պարունակում է միանշանակ սահմանում, թե ինչ այս աշխատանքըտարբերվում է մնացած բոլոր գործերից: Կազմակերպությանը աշխատանքի նկարագրություններ տրամադրելու ամբողջականության պատասխանատվությունը կրում է անձնակազմի բաժնի ղեկավարը:

Նաև ձեռնարկության աշխատակիցների համար անհրաժեշտ է մշակել պատասխանատվության մատրիցա, որը թույլ կտա ձեզ որոշել, թե կազմակերպության ներսում ով է կապված որոշակի գործընթացի հետ, ինչպես նաև որոշել գործընթացի համար պատասխանատուներին:

Աղյուսակ 2. «Գեոմաշ» ԲԲԸ-ի որակի կառավարման համակարգում պատասխանատվության բաշխման մատրիցա.

	Գործընթացի անվանումը	Պատասխանատու անձինք
«Գեոմաշ» ԲԲԸ գլխավոր տնօրեն	ԲՈՒԿ-ի ղեկավար	Որակի վերահսկողության վարչության պետ	FSO-ի ղեկավար	Գլխավոր տեխնոլոգ
	Որակի կառավարման համակարգի փաստաթղթերի կառավարում
	QMS վերլուծություն ղեկավարության կողմից
	Ձեռնարկությանը պահանջվող որակավորման կադրերով ապահովելու կարգը
	Կադրերի պատրաստում
	Տեխնոլոգիական սարքավորումները աշխատանքային վիճակում պահելու կարգը
	Տեխնոլոգիական սարքավորումների և գործիքների արտադրության կարգը և կազմակերպումը, դրանցով արտադրության ապահովումը
	Ձեռնարկությանը էներգետիկ ռեսուրսներով ապահովելը
	Տեխնիկական տեղեկատվության կառավարում
	Տեխնիկական և արդյունաբերական ֆինանսական պլանի մշակման, կատարման, հաստատման, հաստատման և վերլուծության կարգը
	Կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների պլանի մշակման, համակարգման և հաստատման կարգը
	Գրանցման կարգը լրացուցիչ համաձայնագիրարտադրանքի արտադրության համար
	Տեխնոլոգիական գործընթացների զարգացման կարգը
	Նախագծային փաստաթղթերի մշակման, հաստատման, հաստատման կարգը
	Վերլուծություն, գնահատում և մատակարարների ընտրություն
	Նյութերի, հումքի, կիսաֆաբրիկատների և բաղադրիչների մուտքային հսկողության կարգը
	Թողարկման պլանավորում և արտադրանքի թողարկման գործառնական կառավարման ապահովում
	Արտադրական գործընթացում արտադրանքի վերահսկման և փորձարկման կարգը
	Չափիչ գործիքների և փորձարկման սարքավորումների կառավարում
	Ներքին աուդիտներ
	Արտադրության գործընթացում չհամապատասխանող ապրանքների կառավարում
	Ապրանքների վաճառքից հետո սպասարկում
	Ուղղիչ և կանխարգելիչ գործողություններ
Նշում. O - պատասխանատու; I- տեղեկացված է; Յ- Մասնակից

«Գեոմաշ» ԲԲԸ-ի քաղաքականությունը որակի ոլորտում ուղղված է որակյալ կատարումձեռնարկության բոլոր տեսակի գործունեության պայմանագրային պարտավորությունները կատարելու համար:

Նման քաղաքականության արդյունքը կարող է լինել ձեռնարկության զիգզագային զարգացումը կոնկրետ նպատակի ուղղությամբ ուղղակի շարժվելու փոխարեն։

«Գեոմաշ» ԲԲԸ-ն պետք է վարի տարբերակման ռազմավարություն՝ հաշվի առնելով հաճախորդների բազմազան նախասիրությունները: Մրցակցային առավելությունկազմակերպություններն ավելի շոշափելի կլինեն:

Արտադրանքի որակի ապահովման ոլորտում ձեռնարկության քաղաքականությունը պետք է հիմնված լինի հետևյալ հիմնական սկզբունքների վրա.

• - սպառողական կողմնորոշում;
• - առաջնորդություն;
• - աշխատակիցների ներգրավվածություն;
• - շարունակական բարելավում;
• - Մատակարարների հետ փոխշահավետ հարաբերություններ.

Ելնելով դրանից՝ անհրաժեշտ է մշակել բարձր ղեկավարության նպատակները հեռանկարների համար և նշանակել պատասխանատու: Որակի նպատակները պետք է լինեն չափելի և համապատասխանեն որակի քաղաքականությանը: Որակի ոլորտում թոփ-մենեջմենթի 2016 թվականի նպատակները ներկայացված են աղյուսակ 3-ում:

Աղյուսակ 3? Բարձրագույն կառավարման որակի նպատակները 2016 թ

հեռանկարները		Ցուցանիշներ	Չափանիշներ	Պատասխանատու կատարող
Ֆինանսական		Էներգախնայողություն	2690 հազար ռուբլի	Գլխավոր ինժեներ
Շուկա	Նոր Ապրանք	Հորատման սարքավորումների նոր տեսակների ստեղծում	Համաձայն R&D պլանի 2016 թ	Գլխավոր ինժեներ
Գործընթացներ	Արտադրության ծախսերի կրճատում	Աշխատանքի ինտենսիվության կրճատում, արտադրական արտադրանքի արտադրական ցիկլը դիզայնի և տեխնոլոգիական լուծումների ներդրման միջոցով.	Խնայելով 1300 հազար ռուբլի:	Գլխավոր ինժեներ
Ֆինանսական		Նվազեցված աշխատանքի ինտենսիվությունը ժամանակի ստանդարտների վերանայման պատճառով	Խնայելով 480 հազար ռուբլի:	պատգամավոր գեն. տնտեսագիտության տնօրեն.
Ֆինանսական
Գործընթացներ		Սպառողների պահանջների վերացման ժամկետների կրճատում	Մինչև 8,5 օր	պատգամավոր գեն. որակի տնօրեն
Ֆինանսական		Ներքին թերությունների վերացման ծախսերի նվազեցում
Գործընթացներ	Շուկայական ապրանքների ծավալների ավելացում	Աշխատանքի արտադրողականության աճ		պատգամավոր գեն. արտադրության և լոգիստիկայի տնօրեն
Գնումների որակը	Գնված ապրանքների քանակը, որոնք համապատասխանում են տեխնիկական փաստաթղթերի պահանջներին	92%-ից ոչ պակաս	պատգամավոր գեն. արտադրության և լոգիստիկայի տնօրեն
Հաճախորդների գոհունակության բարձրացում	Սպառողի հետ համաձայնեցված ժամկետում կատարված պատվերների քանակի ավելացում		պատգամավոր գեն. արտադրության և լոգիստիկայի տնօրեն
Գործընթացներ	Նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը Հայաստանում արտադրական գործընթացները	Աշխատանքի ինտենսիվության նվազեցում, արտադրական արտադրանքի արտադրական ցիկլը նվազեցնելով նոր տեխնոլոգիաների ներդրման միջոցով.	Խնայելով 300 հազար ռուբլի:	պատգամավոր գեն. զարգացման և արդիականացման տնօրեն
Ֆինանսական		«Գեոմաշ» ԲԲԸ-ում աշխատողների թվի նվազում
Գործընթացներ	Ձեռնարկությանը անհրաժեշտ որակավորում ունեցող կադրերով ապահովելը	Աշխատողներին ուղարկել ձուլարանային համալսարան սովորելու		Օգնական գեներալ. HR տնօրեն

Ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է ապահովի, որ.

• — որակի քաղաքականությունը համահունչ է կազմակերպության նպատակներին.
• - ներառել պահանջները բավարարելու և որակի կառավարման համակարգի արդյունավետությունը շարունակաբար բարելավելու պարտավորություն.
• - հիմք է ստեղծել որակի նպատակներ սահմանելու և վերլուծելու համար.
• - պետք է ներկայացվի ձեռնարկության անձնակազմի ուշադրությանը և նրա համար հասկանալի.
• - վերլուծվել է շարունակական համապատասխանության համար:

Ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է ապահովի, որ որակի նպատակները սահմանվեն համապատասխան ստորաբաժանումներում և համապատասխան մակարդակներում:

Ստեղծելով գործընթացի քարտեզ՝ այն փաստաթղթավորվում է, արդյունքում կազմակերպությունը հնարավորություն է ստանում կառավարել այս գործընթացը, փոփոխություններ կատարել դրանում, գնահատել գործընթացի արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը։

Գործընթացի քարտեզը պետք է ներկայացնի գործընթացը այնքանով, որքանով անհրաժեշտ է գործընթացի կայուն և ընդունելի արդյունքներ ստանալու համար: Պարտադիր չէ գործընթացի քարտեզում ներառել այն բոլոր մանրամասները, որոնք որակավորված աշխատողներն իրենք պետք է իմանան: Հետևաբար, գործընթացի քարտեզի մեկ այլ նպատակը գործընթացում ներգրավված ստորաբաժանումների միջև «ինտերֆեյսի խնդիրները» լուծելն է: Մեկ միավորի (կամ կազմակերպչական միավորի) աշխատանքի արդյունքները պետք է ամբողջությամբ պահանջվեն հաջորդ ստորաբաժանման կողմից, և այդ արդյունքները պետք է բավարար լինեն աշխատանքն ավարտելու համար: Մի միավորի «ելքերը» պետք է լիովին համապատասխանեն մյուսի «մուտքերին»։ Նման «նավակայման» ապահովման համար մշակվում է գործընթացի քարտեզ։ «Գեոմաշ» ԲԲԸ «Որակի կառավարման համակարգի կառավարում» գործընթացի քարտեզը ներկայացված է Աղյուսակ 4-ում:

Աղյուսակ 4 - «Որակի կառավարման համակարգի կառավարում» գործընթացի քարտեզ.

Գործընթացի անվանումը և անվանումը	Որակի կառավարման համակարգի կառավարում
Գործընթացի կարգավիճակը	Կառավարման գործընթաց
P. ԳՕՍՏ ԻՍՕ 9001-2011	4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5
Գործընթացի նպատակը	Ձեռնարկության QMS-ի շարունակական բարելավում
Գործընթացի կառավարիչ	Որակի վերահսկողության վարչության պետ
Գործընթացի մասնակիցներ	Գործընթացների կառավարիչներ; Առաջնորդներ կառուցվածքային ստորաբաժանումներ
Գործընթացի բաղադրիչները (հիմնական գործողությունները)	ՈԿՀ-ի գործունեության, բարելավման և կառավարման պլանավորում; Ձեռնարկությունների QMS գործընթացների կառավարում; Ձեռնարկությունների QMS փաստաթղթերի փաստաթղթավորում և կառավարում; Պլանավորում և փաստաթղթավորում... Գործարանը պետք է ունենա և ներդնի արտադրանքի որակի վերաբերյալ տեղեկատվության հավաքագրման, հաշվառման, մշակման, վերլուծության և որոշակի ժամանակահատվածի համար տեղեկատվական տվյալների հավաքագրման, հաշվառման, մշակման և պահպանման ռացիոնալ համակարգ. Յուրաքանչյուր տեսակի արտադրանքի պահանջվող որակն ապահովելու համար ձեռնարկությունը պետք է ունենա արտադրանքի որակի կառավարման առանձին համակարգ. - լոգիստիկայի բարելավումը պետք է իրականացվի ճիշտ մատակարարներ գտնելու, յուրաքանչյուր մատակարարի հետաքրքրությունը մեծացնելու և նրանց հետ բազմակողմանի սերտ կապեր հաստատելու ունակությամբ. - կառավարման գործողությունները պետք է լինեն արդյունավետ և իրականացվեն արտադրանքի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերի հետ կապված. - արտադրանքի որակի կառավարման համակարգը կարող է արդյունավետ համարվել, երբ արտադրված արտադրանքը համապատասխանում է սպառողի պահանջներին, և սպառողի կողմից ճանաչվում է արտադրանքի որակի կառավարման արդյունավետ համակարգի առկայությունը. - արտադրանքի որակի կառավարման և բոլոր աշխատողների կրթության ոլորտում շարունակական վերապատրաստման համակարգի ստեղծում. - արտադրանքի որակի կառավարման համակարգը պետք է պարզ լինի բոլորի համար. - աշխատողների շատ ավելի լայն շրջանակ ներգրավել որակյալ խմբեր և բարձրացնել նրանց ակտիվությունն ու աշխատանքի արդյունավետությունը. - արտադրական և սոցիալական հարաբերություններում մարդկային գործոնի ներդրումն ապահովող միջոցառումների մի ամբողջ շարքի ընդլայնում և իրականացում. - արտադրանքի որակի կառավարման ոլորտում մասնագետների օգտագործումը արտադրանքի որակի կառավարման համակարգի բարելավմանն ուղղված բոլոր աշխատանքներն իրականացնելիս: Կառավարման վերանայման արդյունքը պետք է ներառի հետևյալ տեղեկատվությունը. - որակի ստուգման արդյունքներ; - կարծիքներ սպառողների կողմից; - գործընթացների շահագործում և արտադրանքի համապատասխանություն. — կանխարգելիչ և ուղղիչ գործողությունների կարգավիճակը. — ղեկավարության նախորդ վերանայումներից բխող հետագա գործողությունները. — փոփոխություններ, որոնք կարող են ազդել որակի կառավարման համակարգի վրա. - բարելավման առաջարկություններ. Կառավարման վերանայման արդյունքը պետք է ներառի բոլոր որոշումներն ու գործողությունները, որոնք վերաբերում են. — որակի կառավարման համակարգի և դրա գործընթացների արդյունավետության բարձրացում. - ապրանքների բարելավում` ըստ հաճախորդի պահանջների. - Ռեսուրսների պահանջներ. Եզրակացություններ գլխի համար. ընդհանուր առմամբ, «Գեոմաշ» ԲԲԸ-ում որակի կառավարման համակարգի բարելավմանն ուղղված բոլոր առաջարկվող միջոցառումների իրականացումը կբարելավի ձեռնարկության ներքին և արտաքին հուսալիությունը, կբարձրացնի մրցունակությունը և կբարելավի արտադրանքի որակը:

Եթե ​​տեքստում սխալ եք նկատել, ընդգծեք բառը և սեղմեք Shift + Enter

Կազմակերպության կայուն հաջողությունը ձեռք է բերվում իր հաճախորդների և այլ շահագրգիռ կողմերի կարիքներն ու ակնկալիքները կայուն և հավասարակշռված կերպով բավարարելու ունակությամբ: Կայուն հաջողության կարելի է հասնել կազմակերպության արդյունավետ կառավարման, շրջակա միջավայրի մասին կազմակերպության իրազեկման, ուսուցման և բարելավումների և (կամ) նորարարությունների պատշաճ կիրառման միջոցով:

Որակի կառավարման համակարգի ներդրումը ձեռնարկությանը տալիս է. նախ ձեռնարկությունում տեղեկատվական հոսքերի տեղաշարժը «կարգավորվում է», միավորվում, նույնացվում, գրանցվում՝ օգտագործելով պաշտոնական. կանոնակարգերը. Սա ապահովում է, որ ապրանքները և ուղեկցող փաստաթղթերը համապատասխանում են սպառողների պահանջներին: Երկրորդ, անձնակազմը վերապատրաստվում և վերապատրաստվում է: Երրորդ, փաստաթղթերը հեշտ է հետևել, և ելքային արդյունքը դառնում է նույնքան թափանցիկ: Չորրորդ՝ տրամադրվում են արդյունավետության ապացույցներ (արտադրանքի համապատասխանությունը կամ անհամապատասխանությունը սպառողների ակնկալիքներին հաստատող փաստաթղթեր), արտացոլվում են պլանները, մտադրությունները և, կարևորը, ընդունված որոշումների հետևանքները: Սա թույլ է տալիս ղեկավարությանը արագորեն կարգավորել իրենց գործողությունները, քանի դեռ բոլոր խնդիրները չեն փակվել: Հինգերորդ, սահմանվում են կոնտրագենտների՝ մատակարարների և կապալառուների ընտրության գնահատման չափանիշները և մշակվում են անհրաժեշտ փաստաթղթերը: Վեցերորդ՝ իրականացվում են հատուկ ստուգումներ՝ ձեռնարկության փաստացի գործունեության սահմանված կանոններին համապատասխանելու համար։ Յոթերորդ և վերջին՝ մշակվում և ուժի մեջ են մտնում ինչպես հայտնաբերված անհամապատասխանություններին, այնպես էլ հնարավոր սպառնալիքներին արձագանքելու կանոններն ու մեթոդները: Այսպիսով, ձեռնարկությունում որակի կառավարման համակարգի համապատասխանությունն ու արդյունավետությունը գնահատվում է կանոնավոր և շարունակաբար և, անհրաժեշտության դեպքում, ենթակա է ճշգրտումների:

Ձեռնարկությունում որակի կառավարման համակարգի հաջող գործելու համար չի կարելի կանգ առնել ձեռք բերված արդյունքի վրա, անհրաժեշտ է իրականացնել. մշտական ​​աշխատանքբարելավել որակի կառավարման համակարգի գործընթացների գործունեությունը, բարելավել ապրանքների, մատուցվող ծառայությունների որակը:

ԳՕՍՏ Ռ 9004:2010-ը մշակվել է ISO 9001-ին համապատասխանելու և կառավարման այլ համակարգերի ստանդարտներին համապատասխանելու համար: Սույն ստանդարտը ուղեցույց է տրամադրում կազմակերպություններին կայուն հաջողության հասնելու որակի կառավարման մոտեցման միջոցով: Այն կիրառելի է ցանկացած կազմակերպության համար՝ անկախ նրա չափից, տեսակից և գործունեության տեսակից։

ԻՍՕ 9001-ի համեմատ՝ հաճախորդների գոհունակության և արտադրանքի որակի նպատակներն ընդլայնվել են՝ ներառելով բոլոր շահագրգիռ կողմերի գոհունակությունը և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը:

Սույն միջազգային ստանդարտը պարունակում է ուղեցույցներ և առաջարկություններ: Այն նախատեսված չէ հավաստագրման կամ պայմանագրերում և կանոնակարգերում օգտագործելու համար, ինչպես նաև ԳՕՍՏ Ռ ԻՍՕ 9001-ի իրականացման ուղեցույց օգտագործելու համար:

ISO 9004-ը խրախուսում է ինքնագնահատման օգտագործումը՝ որպես կազմակերպության հասունության մակարդակը գնահատելու կարևոր գործիք՝ ներառելով կառավարման ղեկավարությունը, ռազմավարությունը, կառավարման համակարգը, ռեսուրսները և գործընթացները՝ ուժեղ կողմերը և բացահայտման համար: թույլ կողմերը, ինչպես նաև կատարելագործման և/կամ նորարարության հնարավորություններ։

ISO 9001-ը և ISO 9004-ը խթանվել են որպես նմանատիպ կառուցվածք ունեցող փոխհամաձայնեցված ստանդարտների զույգ: ISO 9004-ը ուղեցույց է տրամադրում որակի կառավարման համակարգերի մշակման և շարունակական բարելավման վերաբերյալ, իսկ ISO 9001-ն օգտագործվում է որակի կառավարման համակարգերի պահանջները գնահատելու և սահմանելու համար: ISO 9004:2009-ն այժմ տարբերվում է ISO 9001-ից: Այն ISO 9001-ի պարզ ընդլայնում չէ: Այն ունի այլ կառուցվածք և շրջանակ: Սա նաև արտացոլված է ISO 9004:2009 Կառավարում կազմակերպության կայուն հաջողության համար: Որակի կառավարման վրա հիմնված մոտեցում»:

ISO 9004-ի նոր հրատարակությունը հիմնված է այն համոզմունքի վրա, որ բավարարված հաճախորդները կազմակերպության հաջողության հիմքն են: Եվ կայուն հաջողություն ապահովելու համար կազմակերպությունը պետք է առաջ գնա և բավարարի բոլոր շահագրգիռ կողմերի կարիքներն ու ակնկալիքները: Սա ենթադրում է արդեն իսկ կիրառել որակի կառավարման սկզբունքներ՝ կազմակերպության կայուն հաջողությունն ապահովելու համար: ISO 9004:2009-ը առաջարկում է, որ կայուն հաջողության կարելի է հասնել որակի կառավարման ութ սկզբունքների ողջամիտ կիրառմամբ գործընթացի ակտիվ կառավարման միջոցով, ներառյալ.

Կազմակերպության միջավայրի կանոնավոր մոնիտորինգ և վերլուծություն;

Շահագրգիռ կողմերի կարիքների և ակնկալիքների որոշում;

Շահագրգիռ կողմերի կարիքներից և ակնկալիքներից բխող առաքելության, տեսլականի և արժեքների ստեղծում և պահպանում.

Հստակորեն սահմանել, իրականացնել և հաղորդել ռազմավարություններ և քաղաքականություն՝ իրականացնելու առաքելությունն ու տեսլականը, որոնք աջակցում են արժեքներին.

Փոխակերպում ընդհանուր ռազմավարությունկոնկրետ նպատակների և խնդիրների մեջ, որոնք չափվում են հատուկ ցուցանիշներով և սահմանվում կոնկրետ անհատների համար.

Կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ ներքին և արտաքին ռեսուրսների բացահայտում, ապահովում և կառավարում.

Ապրանքների տրամադրում, որոնք հետևողականորեն կբավարարեն սպառողների և այլ շահագրգիռ կողմերի կարիքներն ու ակնկալիքները.

Կանոնավոր մոնիտորինգ, չափում, վերլուծություն և վերանայում հիմնական ցուցանիշներըկազմակերպություններ;

Շարունակական կատարելագործում, նորարարություն և ուսուցում:

ISO 9004-ի կառուցվածքը ենթարկվել է լուրջ վերանայման.

4-րդ բաժինը, որը վերաբերում է կազմակերպության կայուն հաջողությանը կառավարելուն, ուղղված է բիզնես միջավայրին և շահագրգիռ կողմերին: Այստեղ, գործնականում, ISO 9004-ը և ISO 9001-ը լիովին տարբերվել են, չնայած այն հանգամանքին, որ ISO 9001-ը պարունակում է փոփոխություններ բիզնես միջավայրի վերաբերյալ, որոնք ազդում են որակի կառավարման համակարգի վրա:

Ռազմավարությանը և քաղաքականությանը վերաբերող 5-րդ բաժինը դիտարկում է առաքելությունը, տեսլականը, արժեքները, ռազմավարությունը և քաղաքականությունը, ինչպես նաև որոշ լրացումներ՝ ցույց տալու դրանց փոխազդեցությունը: Այստեղ ISO 9004-ը հեռացավ ISO 9001-ի պարզ «կառավարչական պատասխանատվությունից»՝ դարձնելով այս կետը ավելի ճկուն, ավելի լայն կիրառման մեջ և ավելի համահունչ համաշխարհային լավագույն փորձին:

Ռեսուրսների կառավարման մասին 6-րդ կետը ընդգրկում է ավելի լայն շրջանակ, քան ISO 9001-ի համապատասխան կետը՝ ներառելով լրացուցիչ ռեսուրսներ՝ ֆինանսներ, գիտելիք, տեղեկատվություն, տեխնոլոգիա և բնական ռեսուրսներ: Այսպիսով, ISO 9004-ը հաշվի է առնում բոլոր ռեսուրսները, որոնք իրականում անհրաժեշտ են արտադրանքի համապատասխանությանը հասնելու համար:

Գործընթացների կառավարման վերաբերյալ 7-րդ կետը ավելի ընդհանուր է, քան ISO 9001-ի համարժեք կետը, Արտադրանքի թողարկումը և ավելի լայն շրջանակով: ISO 9004 գործընթացի կառավարումը կիրառելի է կազմակերպության բոլոր գործընթացների համար, նույնիսկ՝ ներառյալ արտապատվիրված գործընթացները:

Մոնիտորինգի, կառավարման, վերանայման և վերանայման մասին 8-րդ կետը ներառում է ISO 9001-ի 8-րդ կետի բոլոր կետերը, բացառությամբ շարունակական բարելավման համար նախատեսված կետերի, որոնք տեղափոխվել են առանձին 9-րդ կետ:

Կատարելագործման, նորարարության և ուսուցման մասին 9-րդ կետը ISO 9001-ի 8.5 կետի համեմատ ավելացրել է նորարարությունը և ուսումը, երկու շատ կարևոր հասկացություններ ցանկացած կազմակերպության համար կայուն հաջողության հասնելու համար:

ISO 9001:2008 միջազգային ստանդարտի պահանջներին համապատասխան որակի կառավարման համակարգի ներդրումը, պահպանումը և զարգացումը մեծապես նպաստում է OAO Nefteyuganskneftekhim-ի գործունեության արդյունավետության և մրցունակության բարձրացմանը: Որակի կառավարման համակարգի ներդրումը զգալիորեն մեծացնում է ձեռնարկության շահութաբերությունն ու թափանցիկությունը. սա հեշտացնում է ներդրումների ներգրավումը արդիականացման և զարգացման համար, պարզաբանում է յուրաքանչյուր աշխատակցի պատասխանատվությունը, նրա նշանակությունը OAO NKNK-ի ընդհանուր արդյունքի վրա աշխատանքում:

Վկայագրված որակի կառավարման համակարգի առկայությունը բաժնետիրական ընկերություներաշխիք է տալիս ապրանքների և ծառայությունների սպառողներին, որ ընկերության բոլոր գործընթացները վերահսկվում և կառավարվում են, Ռուսաստանի և արտաքին շուկաներ մատակարարվող ապրանքները որակյալ են՝ միջազգային ստանդարտների պահանջներին համապատասխան:

Բայց որակի կառավարման համակարգի զարգացման սահմանն անհնար է որոշել. չէ՞ որ, ինչպես ասում են, «կատարելության սահման չկա»։

Բաժնետիրական ընկերության հետագա արդյունավետ աշխատանքի և զարգացման համար» Nefteyuganskneftekhim»-ը մշտապես կատարելագործման կարիք ունի։ ISO 9004:2009-ը տրամադրում է ուղեցույց, որը գերազանցում է ISO 9001-ում տրված պահանջները և ներառում է որակի կառավարման համակարգի արդյունավետության և արդյունավետության և, հետևաբար, կազմակերպությունում բարելավման ներուժի դիտարկումը:

ISO 9004:2009-ը կիրառելի է կազմակերպության գործընթացների համար և, հետևաբար, որակի կառավարման սկզբունքները, որոնց վրա հիմնված է այն, կարող են տարածվել ամբողջ կազմակերպության վրա: Սույն ստանդարտի ուշադրության կենտրոնում է շարունակական բարելավման հասնելը, որը չափվում է հաճախորդների և այլ շահագրգիռ կողմերի բավարարվածությամբ:

Համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամի համատեքստում նիհար արտադրությունը գնալով ավելի կարևոր է դառնում: Ի վերջո, այժմ յուրաքանչյուր ձեռնարկության գլխավոր խնդիրը ոչ միայն նման դժվարին պայմաններում գոյատևելն է, այլև շարունակել զարգանալ։ Դրա համար անհրաժեշտ է բարձրացնել ձեռնարկության արդյունավետությունը գործունեության բոլոր ոլորտներում: Դա առաջին հերթին տեղի կունենա ծախսերի օպտիմալացման, առկա ռեսուրսների արտադրողականության բարձրացման, ինչպես նաև արտադրանքի որակի բարելավման միջոցով:

Ամփոփելով՝ հարկ է նշել, որ OAO Nefteyuganskneftekhim ձեռնարկությունում փաստաթղթերի և փաստաթղթավորված ընթացակարգերի վերլուծությունը ցույց տվեց հետևյալ դրական կողմերը.

1. Ձեռնարկության բոլոր փաստաթղթերը մշակվում են համաձայն միջազգային ստանդարտ 9001:2008;

2. Փաստաթղթավորված ընթացակարգերի կառավարումը, վերլուծությունը, համապատասխանությունն իրականացվում է STP 4.2.3-01 «QMS Documentation Management», STP 4.2.4-01 «Records Management», STP 8.3-01 «Չհամապատասխանող ապրանքների կառավարում» պահանջներին համապատասխան: «, STP 8.5. 2-01 «Ուղղիչ և կանխարգելիչ գործողություններ ձեռնարկելու կարգը»;

3. Ի լրումն ստանդարտի պահանջների, որակի ձեռնարկում ներառված են լրացուցիչ ընթացակարգեր.

4. Ձեռնարկության գործունեությունը համապատասխանում է MS ISO 14001:2004 ստանդարտին, առողջության և անվտանգության կառավարման համակարգը համապատասխանում է OHSAS 18001:2007 ստանդարտի պահանջներին:

Մյուս կողմից, ձեռնարկությունում ՈԿՀ-ի ներդրման արդյունավետության ուսումնասիրությունն ու գնահատումը և ընդհանրապես ներդրման խնդիրները բացահայտեցին հետևյալ խնդիրները.

1. Որակի ձեռնարկը չի մշակում «Որակի կառավարման համակարգը պլանավորելու և գործարկելու համար կազմակերպության կողմից սահմանված արտաքին ծագման փաստաթղթերի նույնականացման ապահովումը» ստանդարտի 4.2.3 (զ) կետը.

2. Որակի ձեռնարկը չի ներառում գրառումների նույնականացման, վերականգնման և դուրսբերման ընթացակարգ.

3. Կապիտալ-աշխատուժ հարաբերակցության դինամիկան վերլուծելիս այս ցուցանիշում նկատվում է նվազման միտում.

4. Սպառողների կողմից պահանջարկի նվազման պատճառով միտում է նկատվում հիմնական տեսակի ապրանքների արտադրության ծավալների կրճատման միտում՝ EPDM, նեոնոլ, ստիրոլ, էթիլենօքսիդ, պոլիէթիլեն։

Ձեռնարկությունում փաստաթղթավորված ընթացակարգերը բարելավելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել հետևյալ գործողությունները.

1. Ներածություն STP 4.2.3-01 «QMS Documentation Management»՝ արտաքին ծագման փաստաթղթերի նույնականացման ընթացակարգի, որը կազմակերպության կողմից որոշվում է որպես անհրաժեշտ որակի կառավարման համակարգը պլանավորելու և գործարկելու համար.

2. STP 4.2.4-01 «Գրառումների կառավարում» գրառումների նույնականացման, վերականգնման և հեռացման փաստաթղթավորված ընթացակարգի ներառում.

3. ձեռնարկությունում կապիտալ-աշխատուժ հարաբերակցության բարձրացման համար անհրաժեշտ որոշումների ընդունումը, մասնավորապես, արտադրության արդիականացումը և աշխատողների թվի օպտիմալացումը.

4. մուտք գործել նոր շուկաներ և փնտրել նոր գործընկերներ, ինչը կարող է հանգեցնել հիմնական տեսակների արտադրանքի արտադրության ծավալների ավելացմանը.

Բարելավել որակի կառավարման համակարգը որպես ամբողջություն, ինչպես նաև ընդունելով առաջադեմ և օտարերկրյա ձեռնարկություններ, հնարավոր են հետևյալ գործողությունները.

Անցում դեպի որակի կառավարման ինտեգրված համակարգ՝ օգտագործելով MS ISO 9004:2009, որն ապահովում է կայուն և կայուն նորարարական զարգացումձեռնարկություններ;

Անցում «նիհար արտադրություն» համակարգին՝ ուղղված կազմակերպության գործունեության շարունակական բարելավմանը և երկարաժամկետ մրցունակության ձեռքբերմանը:

ISO 9000:2000 ստանդարտի համաձայն, կազմակերպության շարունակական բարելավման սկզբունքը որպես ամբողջություն (և հետևաբար դրա ՈԿՀ) որակի կառավարման 8 հիմնարար սկզբունքներից մեկն է: Այս սկզբունքն իրականացնելիս պետք է առաջնորդվել ISO 9004:2000 ստանդարտում տրված ՈԿՀ-ի բարելավման վերաբերյալ առաջարկություններով: Այս առաջարկությունների էությունն այն է, որ կազմակերպության բոլոր համակարգերն ու գործընթացները պետք է մշտապես չափվեն, վերլուծվեն և բարելավվեն: Դա պետք է արվի գործընթացի աշխատանքային թիմերի կողմից, թիմի բոլոր անդամները սեփականատերերի ղեկավարությամբ և կազմակերպության ղեկավարության ընդհանուր համակարգմամբ: Շարունակական բարելավումը հանգեցնում է ամբողջ կազմակերպության տարեկան 10-20% բիզնեսի բարելավմանը:

Եթե ​​խոսենք կյանքի ցիկլի գործընթացների մասին, ապա հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել հետազոտության և արտադրանքի մշակման փուլին։ Սա պայմանավորված է որակի արժեքը մեծության կարգով բարձրացնելու հայտնի սկզբունքով առաջընթացի յուրաքանչյուր փուլի հետ՝ դիզայնից մինչև արտադրություն, արտադրանքի առաքում և այնուհետև դրա գործարկում, այսինքն՝ սխալը կանխելու կամ վերացնելու դեպքում: նախագծման փուլն արժե 1 հազար ռուբլի, այնուհետև մեքենայի արտադրության փուլում այն ​​կարժենա 10 հազար ռուբլի, պատվիրատուի մոտ տեղադրման և գործարկման փուլում՝ 100 հազար ռուբլի, շահագործման ընթացքում կարժենա 1 միլիոն ռուբլի, եթե ընդհանրապես: պարզվում է, որ հնարավոր է.

Կենցաղային ճարտարագիտության մեջ որակի ապահովման ծախսերի ուսումնասիրությունները հանգեցնում են նմանատիպ արդյունքների: Դրանք պատկերված են Աղյուսակում ներկայացված տվյալներով: 2.17.

Աղյուսակ 2.17. Արտադրանքի կյանքի փուլերի ընդհանուր ծախսերի ազդեցությունը որակի ապահովման վրա

Որակի շարունակական բարելավման հիմնական սկզբունքներն ու մեթոդները ձևակերպվել են ամերիկյան առաջատար ընկերությունների կողմից իրենց ոլորտներում AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid:

1. Բարձրագույն ղեկավարության շահերի ձեռքբերում.

2. Որակի բարելավման համար ղեկավար խորհրդի ստեղծում.

3. Ամբողջ կառավարման թիմի ներգրավվածություն.

4. Որակի բարելավմանը հավաքական մասնակցության ապահովում.

5. Որակի բարելավման գործում անհատական ​​մասնակցության ապահովում.

6. Համակարգերի բարելավման, գործընթացների կարգավորման խմբերի ստեղծում.

7. Մատակարարների ավելի ամբողջական ներգրավում որակի համար պայքարում.

8. Կառավարման համակարգի գործունեության որակն ապահովող միջոցառումներ.

9. Կարճաժամկետ պլաններ և արդյունավետության բարելավման երկարաժամկետ ռազմավարություն: 10. Կատարողների արժանիքների ճանաչման համակարգի ստեղծում.

Այս ուղղություններն արտացոլում են որակի շարունակական բարելավման կազմակերպչական և տնտեսական հիմքերի էությունը:

Մոտ 1980-ականներից սկսած, կազմակերպչական արմատական ​​բարելավման մեթոդները սկսեցին զարգանալ և ավելի ու ավելի շատ կիրառվել: Դրանք նաև կոչվում են բիզնես գործընթացների բարելավման տեխնիկա (BPIs): Դրանք կարճաժամկետ են և ուղղված են մեկ կամ մի քանի բիզնես գործընթացների բարելավմանը, հիմնականում կառավարման ոլորտում, ինչպիսիք են ծախսերի կառավարումը, գնումները, պատվերը, ապրանքների կամ կիսաֆաբրիկատների տեղափոխումը, ապրանքների պահեստավորումը, մատակարարների հետ հարաբերությունները: և հաճախորդներ, արտադրանքի և գործընթացի ձևավորում և այլն:

Փաստն այն է, որ եթե 1950-ական և 80-ական թվականներին արտադրական գործընթացները բուռն զարգանում էին և արդեն կարող էին ապահովել զրոյական թերություն կամ շեղումների մի քանի միավոր մեկ միլիոն ապրանքի համար, ապա բիզնեսի կառավարման գործընթացները շատ չեն փոխվել 20-րդ դարի սկզբից և 20-ի սխալ: %–ը համարվում էր միանգամայն ընդունելի։ Արդյունքում, BP-ի մենեջմենթը արգելակ դարձավ կազմակերպությունների զարգացման համար, և առաջարկվեցին կարճ ժամանակահատվածում (2-6 ամիս) դրանց արմատական ​​(300-1500%-ով) կատարելագործման մի քանի մեթոդներ։

Այս մեթոդաբանությունը միավորում է այնպիսի մոտեցումներ, ինչպիսիք են չափորոշիչները (bench-marking), գործընթացների թարմացումը (վերաճարտարագիտությունը), նպատակային բարելավումները, նոր գործընթացների մշակումը, նորարարական գործընթացները, գործունեության հետ կապված ծախսերի որոշումը և մեծ պատկերը վերլուծելը, մեկ տրամաբանական ճանապարհով՝ արմատական ​​և արմատական ​​ներմուծելու համար: արագ փոփոխություններ մեկ բիզնես գործընթացի մեջ: Հարցում արտադրական կազմակերպություններՃապոնիան, Գերմանիան և Միացյալ Նահանգները, SBP-ն ճանաչվում է որպես կազմակերպությունների բարելավման համար օգտագործվող ամենակարևոր մոտեցումն ամբողջ աշխարհում: Առավել արդյունավետ մեթոդներից, տեսակների և հետևանքների վերլուծությունը FMEA ձախողումներ(Ճապոնիա), Պարետո վերլուծություն (Գերմանիա), վիճակագրական գործընթացների վերահսկում (ԱՄՆ):

SBP մեթոդաբանության և շարունակական բարելավումայն է, որ վերջինս կենտրոնանում է սխալների վերացման և կանխարգելման վրա, մինչդեռ առաջինը կենտրոնանում է գործերն անմիջապես անելու վրա:

BPS-ը բազմաֆունկցիոնալ թիմերի համակարգված օգտագործումն է՝ վերլուծելու և բարելավելու կազմակերպության աշխատանքի եղանակը՝ բարելավելով կազմակերպչական գործընթացների արդյունավետությունը, արտադրողականությունը և հարմարվողականությունը:

Բիզնես գործընթացների բարելավումը ձեր կազմակերպությանը կտա այն էֆեկտները, որոնք ներկայացված են Աղյուսակում: 2.18.

Աղյուսակ 2.18. Բիզնես գործընթացի բարելավման էֆեկտներ

Ահա SBP-ով ձեռք բերված բարելավումների բնորոշ օրինակներ.

Արդյունքների որակը բարելավվել է 1000%-ով;

Ընդհանուր ծախսերը կրճատվում են 30-50%-ով;

Ցիկլի ժամանակը կրճատվել է 40-60%-ով;

Առաքման ժամանակը կրճատվել է շաբաթներից մինչև ժամեր;

Աշխատակիցների կողմից գեներացված գաղափարների թիվն աճել է 100%-ով, իսկ դրանց որակը՝ 50%-ով;

Հզորությունը ավելացել է 40-60%-ով;

Պաշարները կրճատվել են 50-70%-ով։

Փորձը ցույց է տվել, որ SBP-ի օգտագործումը նույնիսկ մեկ գործընթացի համար մեծ ազդեցություն է ունենում ամբողջ կազմակերպության վրա և զգալի ավերածություններ է ստեղծում դրանում, իսկ երեքից ավելի գործընթացների դեպքում այն ​​առաջացնում է կազմակերպության վերահսկողությունից դուրս գալու միտում: Սա նկատի ունենալով, չնայած առանձին գործընթացների համար SBP-ի բարձր արդյունավետությանը, շարունակական բարելավումը կարող է ավելի շահավետ լինել ամբողջ կազմակերպության համար: Խոստումնալից է երկու մոտեցումները միաժամանակ կիրառելը։

Ենթադրենք, որ մեկ տարվա ընթացքում կազմակերպությունը, որն ունի մոտ 500 ներքին BP, բարելավել է 500 գործընթացներից 3-ը 1000%-ով, միևնույն ժամանակ, կազմակերպության գործունեությունը որպես ամբողջություն բարելավվել է ընդամենը 6%-ով (նկ. 2.27):

Բրինձ. 2.27. Ցուցանիշների փոփոխությունները շարունակական և արմատական ​​բարելավմամբ, ինչպես նաև առանց բարելավման և դրա երկու տեսակներն օգտագործելիս

Համեմատեք այս արդյունքները շարունակական բարելավման մեթոդաբանության հետ, որը կիրառվում է բոլոր 500 գործընթացների համար և հանգեցնում է տարեկան 15% բարելավման: Կարելի է տեսնել, որ շարունակական բարելավման մեթոդաբանությունը գերազանցում է SBP մեթոդաբանությանը տարեկան 9%-ով և տալիս է 10% առավելություն մրցակիցների նկատմամբ: Այս առավելությունը բացատրվում է նրանով, որ բոլոր աշխատակիցներն աշխատում են բոլոր արտադրական և բիզնես գործընթացները բարելավելու ուղղությամբ։

Եթե ​​կազմակերպությունը չի կատարելագործվում, այն չի մնում շուկայում, այլ սահում է տարեկան 5-10% տոկոսադրույքով՝ համեմատած մրցակիցների հետ, քանի որ նրանք բարելավվում են (տես Նկար 2.27):

Երբ արմատական ​​և շարունակական բարելավումները համակցված են, արդյունքում առաջացող բարելավումը գերազանցում է շարունակական բարելավումը տարեկան 60%-ով (տես Գծապատկեր 2.27): Այս պատճառով է, որ կազմակերպությունը պետք է օգտագործի երկու տեսակի բարելավումներ, եթե նա իսկապես ցանկանում է լինել լավագույնը, որը կարող է լինել:

Տրված է աղյուսակում: 2.19 Ցանկը ցույց է տալիս կազմակերպությունների մոտեցումների մեթոդների տարբերությունները շարունակական և արմատական ​​կատարելագործմանը:

Բարելավման ռազմավարության ընտրությունը կատարվում է կազմակերպության ղեկավարության կողմից՝ հիմնվելով կազմակերպությունում իրերի վիճակի վերլուծության վրա: Ինժեներական ընկերությունը դրա համար կարող է օգտագործել հարցերի հետևյալ ցանկը.

1. Ձեր ձեռնարկության ապրանքների և ծառայությունների սպառողների թիվը տարեցտարի ավելանո՞ւմ է։

2. Արդյո՞ք ձեր վնասները ամուսնությունից և թերությունները շտկելու ծախսերը վաճառված ապրանքների արժեքի 1%-ից պակաս են:

Աղյուսակ 2.19. Շարունակական և արմատական ​​բարելավում

3. Հետևու՞մ եք արտադրության ժամանակացույցին:

4. Դուք հավատարիմ մնու՞մ եք պլանավորված արտադրության ծախսերին:

5. Դուք օգտագործում եք միայն այն նյութերը, մասերը և բաղադրիչները, որոնք համապատասխանում են տեխնիկական պայմաններին:

6. Աշխատանքային ժամանակի 5%-ից պակաս կորուստ ունե՞ք բացակայելու, բացակայելու կամ այլ պատճառներով:

7. Տարեկան շրջանառությունն է աշխատուժ 5%-ից պակաս?

8. Կարողանու՞մ եք գրավել լավագույն հարվածներըձեր ձեռնարկությանը?

9. Ճի՞շտ գումար եք ծախսում ձեր կադրերի վերապատրաստման վրա՝ հաշվի առնելով կադրային սխալներից կորուստների չափը։

10. Ձեր աշխատակիցները կատարում են իրենց պարտականությունները աշխատաժամանակի 90%-ի ընթացքում:

11. Ճի՞շտ եք հասկանում ձեր հաճախորդների պահանջները ձեր ապրանքների կամ ծառայությունների նկատմամբ:

12. Կցանկանա՞ք բարձրացնել ձեր աշխատակիցների բարոյականությունը:

13. Ի՞նչ եք կարծում, ձեռնարկության աշխատակիցները կարո՞ղ են ավելի լավ աշխատել, քան աշխատել։

14. Ձեր մուտքային ստուգումը մերժո՞ւմ է ձեր ձեռնարկություն մուտք գործող մասերի և բաղադրիչների 1%-ից պակասը:

15. Արդյո՞ք վերահսկիչները կազմում են ձեր ձեռնարկության արտադրական աշխատողների 5%-ից պակասը:

16. Պահանջո՞ւմ է արտաժամյա աշխատանքՁեր ոչ արտադրական աշխատողների 5%-ից քիչ ժամանակ:

17. Կարծում եք՝ հնարավո՞ր է նվազեցնել արտադրության ծախսերըև կրճատե՞լ արտադրական ցիկլի տևողությունը։

18. Կարո՞ղ եք պարծենալ, որ ձեր հաճախորդներից դժգոհություններ չունեք, եթե հույսը դրել եք լավ ակնարկների վրա:

19. Արդյո՞ք ձեր ընկերության արտադրողականության աճի տեմպերը վերջին 5-10 տարիների ընթացքում ավելի բարձր են եղել, քան գնաճի տեմպերը:

20. Արդյո՞ք ձեր մասնաբաժնի շահաբաժիններն աճել են ավելի բարձր տեմպերով, քան գնաճը վերջին 5 տարիների ընթացքում:

Դրական պատասխանը («այո») պետք է գնահատվի որպես 1 միավոր: Բոլոր հարցերի պատասխանները միավորների հանրագումարի տեսքով գնահատելու արդյունքների հիման վրա կարող են տրվել հետևյալ առաջարկությունները.

18-20 - ընկերությունը լավ է անում: Շարունակական կատարելագործման գործընթացը պետք է իրականացվի սովորականի պես՝ մրցակիցներից հետ չմնալու համար։

14-17-ին` շարունակական բարելավման գործընթացը պետք է ակտիվացվի:

10-13 - անհրաժեշտ է բացահայտել 1-2 արտադրություն կամ BP, որոնք առավելագույնս վատթարացնում են ձեռնարկության աշխատանքը, և դրանց նկատմամբ կիրառել SBP մեթոդաբանությունը այլ գործընթացների շարունակական բարելավման հետ մեկտեղ: Այնուհետև կիրառեք SBP 1-2 այլ PP-ների կամ BP-ների համար: Կրկնեք ցիկլը, մինչև միավորների թիվը հասնի 18-20-ի:

0-9 - առանցքային արտադրության SBP-ի կամ BP-ի օգնությամբ միավորների թիվը հասցրեք 10-13-ի։ Այնուհետև կիրառեք վերը նշված ռազմավարությունը:

Բիզնես գործընթացների արմատական ​​բարելավման (SBP) մեթոդոլոգիան կարելի է բաժանել 5 ենթ գործընթացների, որոնք կոչվում են փուլեր:

Փուլ I. Բարեկարգման աշխատանքների կազմակերպում.Վարչական բարելավման թիմը սովորում է BPS մեթոդաբանությունը, ընտրում է կարևոր գործընթացները և նշանակում դրանց սեփականատերերին: Գործընթացի սեփականատերը ձևավորում է գործընթացի բարելավման թիմ (PCT), որը սահմանում է գործընթացի սահմանները, չափելի պարամետրերը ողջ գործընթացի համար, նույնականացնում գործընթացի բարելավման նպատակները և մշակում ծրագրի պլան:

Փուլ II Գործընթացի ըմբռնում.Ցավոք սրտի, բիզնես գործընթացների մեծ մասը փաստաթղթավորված չէ, և եթե դրանք փաստաթղթավորված են, նրանք հաճախ չեն հետևում այս փաստաթղթերին: Այս փուլի ընթացքում PCB-ն վերլուծում է գոյություն ունեցող գործընթացը («ինչպես կա»), ստուգում է ընթացիկ ընթացակարգերի համապատասխանությունը, հավաքում է տվյալներ ծախսերի և ցիկլի ժամանակների վերաբերյալ և համապատասխանեցնում է ամենօրյա գործունեությունը ընթացակարգերին:

Այս փուլը պարունակում է 6 գործողություն.

Գործընթացների հոսքերի դիագրամների (բլոկ-դիագրամների) կառուցում;

Մոդելավորման մոդելի պատրաստում;

Գործընթացի համակարգված վերանայում;

Գործընթացի արժեքի և ցիկլի ժամանակի վերլուծություն;

Արագ սեղմման ներդրում;

Գործընթացի համապատասխանեցում ընթացակարգերի հետ:

II փուլի նպատակն է մանրամասն ուսումնասիրել գործընթացը և դրա բաղադրիչները (արժեքը, ցիկլի ժամանակը, մշակման ժամանակը, սխալի մակարդակը և այլն): Հոսքի դիագրամը և գոյություն ունեցող գործընթացի մոդելավորման մոդելը (գործընթացի «ինչպես կա» մոդելը) օգտակար կլինեն III փուլի ընթացքում դրա կատարելագործման համար:

III փուլ. Գործընթացի ռացիոնալացում:Գործընթացի վերանախագծման, չափորոշիչի և նոր գործընթացի զարգացման (գործընթացի վերաճարտարագիտություն) տարբերությունը հասկանալու համար եկեք կենտրոնանանք III փուլի վրա, որտեղ կիրառվում են այս բոլոր 3 մեթոդաբանությունները:

Ռացիոնալացման փուլն ամենակարևորն է բիզնես գործընթացների բարելավման համար։ Այստեղ է, որ մշակվում է SBP մեթոդաբանությունը, և փաստացի օգտագործվում են PCB-ի անդամների ստեղծագործական կարողությունները:

Ռացիոնալացման փուլը բաղկացած է 6 գործողություններից (նկ. 2.28).

Գործընթացի վերանախագծում;

Նոր գործընթացի մշակում;

Հենանիշավորում;

Բարելավումների, ծախսերի և ռիսկերի վերլուծություն;

Նախընտրելի գործընթացների ընտրություն;

Նախնական իրականացման պլանավորում.

Այս փուլն օգտագործում է 3 տարբեր մոտեցումներ.

1. Գործընթացի վերանախագծում (նպատակային բարելավումներ, գործընթացների վերաճարտարագիտություն):

2. Նոր գործընթացի մշակում (ինովացիոն գործընթաց):

3. Հենանիշավորում.

Գործընթացի վերանախագծում.Այս մոտեցումը (Աղյուսակ 2.20) վերացնում է առկա գործընթացում առկա տարբեր թափոնները՝ միաժամանակ նվազեցնելով ցիկլի ժամանակը և բարելավելով արդյունավետությունը: Գործընթացի հոսքի դիագրամը վերանախագծվելուց հետո ավտոմատացումը և տեղեկատվական տեխնոլոգիաները օգտագործվում են առավելագույնի հասցնելու գործընթացի արդյունավետությունը, արտադրողականությունը և հարմարվողականությունը բարելավելու ունակությունը: Գործընթացի վերանախագծումը երբեմն կոչվում է կենտրոնացված բարելավում, քանի որ այն կենտրոնանում է գոյություն ունեցող գործընթացի վրա: Վերանախագծման արդյունքում բարելավումներ են կատարվում 300-1000%-ի սահմաններում:

Աղյուսակ 2.20. Գործընթացի վերանախագծում

Նոր գործընթացի մշակում.Գործընթացի նախագծման նոր մեթոդաբանությունը սկսվում է իդեալական գործընթացի մոդելի ստեղծմամբ: Հետո զարգացավ նոր գործընթացորն իրականացնում է այս մոդելը: Սա հաշվի է առնում մեքենայացման, ավտոմատացման, համակարգչայինացման և ինֆորմացիոն տեխնոլոգիա, որոնք առկա են, արդյունքում բարելավվել է 700-2000%-ով։ Նոր գործընթացի զարգացումը երբեմն անվանում են նորարարության գործընթաց, քանի որ դրա հաջողությունը հիմնականում հիմնված է PCB-ի անդամների նորարարության և ստեղծագործության կամ գործընթացի վերաճարտարագիտության վրա:

Հենանիշավորում.Այս շատ հայտնի գործիքը թույլ է տալիս համեմատել գոյություն ունեցող գործընթացը նույն կամ տարբեր ոլորտներում լավագույն նմանատիպ գործընթացների հետ:

Ոչ բոլոր գործընթացներն են անցնում վերանախագծման, նոր տարբերակների մշակման և հենանիշերի միջոցով: Օգտագործվում են վերը նշված մեթոդաբանություններից մեկը, երկուսը կամ երեքը՝ կախված հանգամանքներից:

Գործընթացի վերանախագծումն առավել հաճախ օգտագործվում է, քանի որ այն սովորաբար նվազեցնում է ռիսկերն ու ծախսերը: Այս մոտեցման բնորոշ արդյունքներն են 200-1000% բարելավում բիզնես գործընթացների մոտավորապես 70%-ի համար:

Նոր գործընթացի մշակումը, որն ապահովում է բարելավման ամենամեծ աստիճանը, պահանջում է ամենաշատ ծախսերը և ժամանակն իրականացնելու համար, բայց ներառում է. բարձր աստիճանռիսկը։ Հաճախ նոր գործընթացի զարգացումը ներառում է բաժինների վերակառուցում և շատ խանգարում է կազմակերպությանը: Կազմակերպությունների մեծամասնությունը կարող է արդյունավետ կերպով իրականացնել միայն մեկ անգամ այս մեծության փոփոխությունը:

Հենանիշավորումն ապահովում է ապացուցված չափման մեթոդաբանություն, որը կարող է օգտագործվել այլընտրանքների շարք գնահատելու և ընտրելու համար: Հենանիշավորումն օգտակար է ժամանակի մոտ 10%-ում:

Փուլ IV Իրականացում, չափում և վերահսկում:Այս փուլում թիմը զբաղվում է ընտրված գործընթացի, չափման և կառավարման համակարգերի «տեղադրմամբ»: Չափման և հսկողության նոր համակարգերը պետք է աշխատակիցներին հետադարձ կապ տրամադրեն, որպեսզի նրանք զգան արդեն իսկ ձեռք բերված բարելավումների արդյունքները և հետագա բարելավեն գործընթացը:

Այս փուլը բաղկացած է հետևյալ 5 գործողություններից.

Իրականացման վերջնական պլանավորում;

Նոր գործընթացի իրականացում;

Ընթացքում չափման համակարգերի ստեղծում;

Հետադարձ կապի տվյալների համակարգի ստեղծում;

Վատ որակի արժեքի որոշում.

Փուլ V. Շարունակական բարելավում:Այժմ, երբ գործընթացի կատարողականը կտրուկ փոխվել է, գործընթացը պետք է շարունակի բարելավվել, բայց սովորաբար շատ ավելի դանդաղ տեմպերով (տարեկան 10-20%): Ցիկլի այս հատվածի ընթացքում գործընթացի սեփականատերը կվերահսկի ողջ գործընթացի արդյունավետությունը, կատարողականությունը և հարմարվողականությունը: Գերատեսչությունների բարելավման թիմերը (բնական աշխատանքային խմբեր), յուրաքանչյուրն իր մասնագիտական ​​ոլորտում, շարունակաբար կաշխատի բարելավելու գործընթացի իրենց մասը: Սա ամենաընդունելի մոտեցումն է։

Եկեք վերլուծենք որոշ կազմակերպություններում ստացված SBP-ի արդյունքները։

McDonnel Douglas-ը կրճատել է ընդհանուր ծախսերը 20-40%-ով; պաշարները կրճատվել են 30-70%-ով; նյութերի արժեքը նվազել է 5-25%-ով; 60-90% բարելավված որակ; վարչական ծախսերը կրճատվել են 20-40%-ով։

Federal-Mogul-ում զարգացման ցիկլի ժամանակը կրճատվել է 20 շաբաթից մինչև 20 աշխատանքային օր՝ արտադրության ժամանակի 75%-ով կրճատմամբ:

Morton International Castings-ը կրճատել է պատրաստի արտադրանքի և հումքի պաշարները 10-20%-ով; 10-15% բարելավված ցիկլի ժամանակը:

Colgate Palmolive-ը կրճատել է պատվերների կառավարման և բաշխման ծախսերը 25%-ով: հաճախորդների սպասարկման բարելավման շնորհիվ ավելացրել է վաճառքների թիվը:

Կրճատվել է Գրանդ Մետի պահեստների թիվը 24-ից մինչև 8; սպառողներին մատուցվող ծառայությունների շրջանակն ավելացել է 30%-ով. կրճատված ցիկլի ժամանակը պատվերի/առաքման կառավարման համար:

գրականություն

1.ISO 9001-2000. Որակի կառավարման համակարգեր. Պահանջներ.

2. Օգվոզդին Վ.Է.Որակի հսկողություն. Տեսության և պրակտիկայի հիմունքներ. - Մ.: Բիզնես և ծառայություն, 2002 թ.

3.ISO 9000-2000. Որակի կառավարման համակարգեր. Հիմունքներ և բառապաշար.

4. Մեսկոն Մ. Հ., Ալբերտ Մ., Հեդուրի Ֆ.Կառավարման հիմունքներ / Պեր. անգլերենից։ - Մ.: Դելո, 1992:

5. Ընդհանուր որակի կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. - Մ .: Ռադիո և հաղորդակցություն, 1999 թ.

6. Կորեշկով Վ.Ն., Գորբար Ա.Վ.Որակի կառավարման ղեկավար. - Մինսկ: Bel-GISS, 2001 թ.

7. Տեխնիկական հսկողության տեխնոլոգիա մեքենաշինության մեջ. Օգնության ուղեցույց/ Ընդհանուրի տակ. խմբ. V. N. Չուպիրին. - Մ.: Ստանդարտների հրատարակչություն, 1990:

8.ISO 9004-2001. Որակի կառավարման համակարգեր. Առաջարկություններ կատարողականը բարելավելու համար:

9. Կազմակերպությունում որակի կառավարման համակարգի ներդրման կարգը // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2001. - թիվ 10:

10. Վիրսան Վ.Ստանդարտների ուժեղ և թույլ կողմերը ISO շարք 9000 նոր տարբերակիրականացման ռազմավարություն // Ստանդարտներ և որակ. - 2001. - No 12. - P. 56–61:

11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyaliev A. A.Որակի համակարգի մշակման փորձ // Որակի կառավարման մեթոդներ, 2002. - թիվ 8:

12. Սորոկին Վ.Ն.Ամերիկայի մեր հայտնագործությունը // Ստանդարտներ և որակ. - 2002. - թիվ 3:

13. Լապիդուս Վ.Ա.Վիճակագրական մեթոդներ, ընդհանուր որակի կառավարում, սերտիֆիկացում և այլ բան… // Ստանդարտներ և որակ. - 1996. - No 4–7.

14. ԿոնդոԷ.Ընկերության ողջ որակի կառավարում: - Նիժնի Նովգորոդ: SMC «Առաջնահերթություն», 2002 թ.

15. M. Porter.Մրցույթ՝ Պեր. անգլերենից։ - Մ .: Williams հրատարակչություն, 2000 թ.

16. Մարկ Դ. Ա., Մակգոուան Կ.Կառուցվածքային վերլուծության և ձևավորման մեթոդիկա / Պեր. անգլերենից։ - Մ.: 1993 թ.

17. Hammer M., ChampyD.Կորպորացիայի վերաճարտարագիտություն. մանիֆեստ բիզնեսում հեղափոխության համար. Պեր. անգլերենից։ - S. Pb.: Սանկտ Պետերբուրգի համալսարանի հրատարակչություն, 1997 թ.

18. Գարդներ Ռ.Գործընթացների բարելավման տասը դաս մենեջերների համար // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2003. - թիվ 7:

19. Սվիթկին Մ.Կազմակերպություններում որակի կառավարման համակարգերի ներդրման գործընթացային մոտեցում // Ստանդարտներ և որակ. - 2002. - թիվ 3:

20. Thomas A. Little.Կազմակերպության տասը պահանջ արդյունավետ կառավարումգործընթաց // Ստանդարտներ և որակ. - 2003. - թիվ 4:

21. Էլիֆերով Վ.Գ.Միջազգային ստանդարտ ISO 9001:2000 «ձեռքի ափի մեջ» // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2003. - թիվ 9:

22. Իվանովա Գ.Ն., Պոլոցկի Յու.Ի.Գործընթացային մոտեցման օգտագործումը որակի կառավարման համակարգում // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2001. - թիվ 9:

23. Թագուտի Գ., Ֆադկե Մ.Օպտիմալ դիզայնը որպես որակի տեխնիկա // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2003 - թիվ 9:

24. Ադլեր Յու. Պ., Շպեր Վ. Լ.Վիճակագրական գործընթացի վերահսկման ճանապարհին // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2003. - թիվ 3:

25. Լապիդուս Վ.Ա.Վիճակագրական գործընթացների վերահսկման համակարգ. Shewhart համակարգ // Հուսալիություն և որակի վերահսկում: - 1999. - թիվ 5–7:

26. Վլադիմիրցև Ա.Վ., Մարցինկովսկի Օ.Ա., Շեխանով Յու.Ֆ.Որակի կառավարման համակարգ և գործընթացի մոտեցում // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2001. - թիվ 2:

27. ԲերժԿ.Անգղերի տեսությունը և դրա կիրառումը. - Մ .: Արտասահմանյան գրականություն, 1962:

28. Քեյն Մ. Մ., Ալեշկևիչ Ի. Լ. և ուրիշներ:Գլանաձև շարժակների տարբեր ճշտության ցուցիչների միջև փոխկախվածության վիճակագրական վերլուծություն հանդերձում ֆրեզման և սափրվելու ժամանակ աշխատանքային պայմանները/ Շաբ. Արվեստ. «Մեքենաշինություն և գործիքավորում». - Mn .: «Ամենաբարձր դպրոց», 1974. - Թողարկում. 6.

29. Ադլեր Յու. Պ., Շչեպետովա Ս. Է.Որքան հեռու է անտառ, այնքան ավելի շատ գործընթացներ // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2002. - թիվ 8:

30. Ռեպին Վ.Վ.Բիզնես գործընթացների կառավարման համակարգի ներդրման փորձ // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2003. - թիվ 5:

31. Գարդներ Ռ.Գործընթացների պարադոքսների հաղթահարում // Ստանդարտներ և որակ. 2002. - Թիվ 1:

32. Կրեմսեր Վ.Ծրագրի կառավարում - բիզնես գործընթացների կառավարման ճանապարհ: // Որակի կառավարման մեթոդներ. 2003. - Թիվ 12:

33. ISO 9004-4:1993. Մաս 4. Որակի բարելավման ուղեցույցներ.

34. Սոլոմակո Վ.Լ., Ցիտովիչ Բ.Վ., Տեմիչև Ա.Մ., Սմիրնով Վ.Գ.Ստանդարտացում և սերտիֆիկացում: - Mn.՝ «VUZ-Unity». 2001 թ.

35. Քրեյգ Ռ.Ջ. ISO 9000. Ուղեցույցներ գրանցման վկայական ստանալու համար: - M .: RIA «Ստանդարտներ և որակ», 2000 թ.

36. Կաչալով Վ.Ա.Անհամապատասխանություններ QMS հավաստագրման մեջ. Առաջին աուդիտի որոշ արդյունքներ ըստ ISO 9001:2000 // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2003. - թիվ 11:

37. Mikulchik A. A., Michasov V. A.Փաստաթղթերի կառավարում ձեռնարկության որակի համակարգում // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2002. - թիվ 4:

38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E.Փաստաթղթերի կառավարման ավտոմատացում ձեռնարկության որակի համակարգում // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2003. - թիվ 4:

39. Նիկիտին Վ.Ա.Որակի վրա հիմնված կառավարում ISO ստանդարտներ 9000:2000 թթ. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2002 թ.

40. Կոնդրիկով Վ.Ա.Որակի փիլիսոփայության ըմբռնում // Ստանդարտներ և որակ. - 2003. - թիվ 11:

41. Աֆանասիև Ա.Ա.Կառավարման համակարգ գումարած… // Ստանդարտներ և որակ. 2002. - Թիվ 4:

42. Մաքսիմով Յու.Ա., Պապկով Վ.Ի. QMS-ը որպես ձեռնարկության մրցունակության և արդյունավետության բարձրացման միջոց // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2003. - թիվ 11:

43. Պոլոցկի Յու.Ա., Վինոգրադով Ա.Վ.Գործընթացների ցանցի նույնականացում և նկարագրություն // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2002. - թիվ 11:

44. Նիվ Գ.Դոկտոր Դեմինգի տարածքը. Գիրք. 1. - Տոլյատի. Քաղաքի հանրային հիմնադրամ «Զարգացում որակի միջոցով», 1999 թ.

45. Գոնչարով Է.Ինչպես մշակել որակի կառավարման համակարգ՝ համապատասխան գործընթացի մոտեցում// Ստանդարտներ և որակ. - 2003. - թիվ 12:

46. Adler Yu. P., Shepetova S. E.Գործընթացը մանրադիտակի տակ // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2002. - թիվ 7:

47. Գալեև Վ.Ի., Պիչուգին Կ.Վ.Գործընթացային մոտեցման խոհանոց // Որակի կառավարման մեթոդներ. 2003. - Թիվ 4:

48. Զվորիկին Ն.Մ.Գործընթացային մոտեցման իրականացում արդյունաբերական ձեռնարկությունում // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2004. - թիվ 1:

49. Մակլակով Ս.Վ. BPwin և Erwin. CASE - տեղեկատվական համակարգերի զարգացման գործիքներ: - Մ.: ԵՐԿԽՈՍՈՒԹՅՈՒՆ - MEPhI, 2000 թ.

50. Կուտիրկին Ս. Բ., Վոլչկով Ս. Ա., Բալախոնովա Ի. Վ.Ձեռնարկության որակի բարելավում ERP դասի տեղեկատվական համակարգերի օգնությամբ // Որակի կառավարման մեթոդներ. - 2000. - թիվ 4:

52. «Որակի յոթ գործիք» ճապոնական տնտեսությունում. - Մ.: Ստանդարտների հրատարակչություն, 1990:

53. Իվլև Վ., Պոպովա Տ.Ծրագրային ապահովման կիրառում որակի կառավարման համակարգում // Ստանդարտներ և որակ. - 2004. - թիվ 1:

54. Չայկա Ի., Գալեև Վ.Ստանդարտներ ISO 9000 սերիայի տարբերակ 2000. ինչպես դրանք տիրապետել Ռուսաստանում // Ստանդարտներ և որակ: - 2001. - No 5–6.

55. Սվիթկին Մ.Ստանդարտներ ISO 9000 սերիայի տարբերակ 2000. նոր քայլեր որակի կառավարման պրակտիկայում // Ստանդարտներ և որակ. - 2000. - թիվ 12:

56. Սվիթկին Մ. ISO 9000: 2000 ստանդարտների ներդրման գործնական ասպեկտները // Ստանդարտներ և որակ. - 2003. - թիվ 1:

57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M.Փիլիսոփայական և սոցիալական ասպեկտներորակ. - Մ.: Լոգոներ, 2004:

58. Բասովսկի Լ. Ե., Պրոտասիև Վ. Բ.Որակի կառավարում. Դասագիրք. – Մ.: INFRA-M, 2003 թ.

59. Վորոնցովա Ա.Ն., Պոլյանչիկով Յու.Ն., Սխիրտլաձե Ա.Գ., Կորոտկով Ի.Ա.Կանխատեսման տեխնոլոգիայի և արտադրության համակարգված մոտեցում. Պրոց. նպաստ. - Մ.: Գլոբուս, 2006:

60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. et al.Մեքենաշինական ձեռնարկություններում արտադրության և կառավարման կազմակերպում. Շաբ. առաջադրանքներ. - Մ.: ավագ դպրոց, 2007.

61. Վորոնցովա Ա.Ն., Պոլյանչիկով Յու.Ն., Սխիրտլաձե Ա.Գ., Բորիսկին Վ.Պ.Արտադրանքի նախագծում և արտադրություն՝ Պրոց. նպաստ. - Արվեստ. Օսկոլ: ТНТ, 2007 թ.

62. Ինժեներական ձեռնարկություններում աշխատանքի կազմակերպում, կարգավորում և խթանում. Դասագիրք. - Մ .: Բարձրագույն դպրոց, 2005 թ.

63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al.Աշխատանքի կազմակերպում և կարգավորում մեքենաշինության մեջ. Պրոց. նպաստ. - M.: MGOU, 2004: