Ինչպե՞ս խրախուսել աշխատակիցներին գաղափարներ հղել և իրականացնել դրանք: Անձնակազմի նյութական խրախուսումները՝ ընկերության նպատակին հասնելու միջոց Աշխատողին խթանել նշանակում է

Աշխատակազմ հավաքելիս մենեջերը միշտ ցանկանում է գրավել արժանի և խոստումնալից աշխատակիցներորոնց աշխատանքը օգուտներ ու նշանակալի օգուտներ կբերի։ Մարդկանց հետաքրքրելու և ձեր թիմում պահելու համար դուք պետք է իրավասու համակարգնրանց ֆինանսական խթանները:

Աշխատակիցներին հավելյալ վճարումների մասին օրենքը լակոնիկ է, սա նշված է Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 129-րդ հոդվածում, որտեղ բոնուսները և նպաստները ներառված են. ընդհանուր հայեցակարգ աշխատավարձերը. Աշխատակիցների աշխատանքի խրախուսումը նախատեսված է նաև Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 191-րդ հոդվածում, որտեղ գործատուին տրվում է լիակատար ազատություն՝ ներքին փաստաթղթերով նման վճարումները կարգավորելու հարցում: Այսինքն՝ հավելավճարները գործատուի իրավունքն է, ոչ թե նրա պարտականությունը։

Ինչ կարող է լինել նյութական խթան անձնակազմի համար

Աշխատակիցների աշխատուժը բավականին թանկ ռեսուրս է ցանկացած ձեռնարկության համար, սակայն դրա կարևորությունը ընկերության գործունեության մեջ չի կարելի գերագնահատել։ Գոհունակ աշխատողն ավելի լավ է աշխատում, ավելի արդյունավետ և ավելի պատրաստակամ է բացահայտելու իր ներուժը. սա պահանջում է նրա հետաքրքրությունների խոհուն խթանումը:

Անձնակազմի նյութական խրախուսման տեսակները` դրամական և ոչ դրամական: Դրամական նյութական խթանները ներառում են հետևյալ ձևերը.

1. Աշխատավարձ ().
2. Բոնուսներ և խթաններ աշխատանքում ձեռքբերումների, լրացուցիչ վճարումների, ֆինանսական օգնության, երբեմն շահույթի կամ բաժնետիրական կապիտալի մասնաբաժնի համար:
3. Նպաստներ և փոխհատուցումներ (այս դեպքում պետությունը ակտիվ մասնակցություն է ունենում՝ պաշտպանելով բոլոր տեսակի երաշխիքները աշխատանքային ծանր պայմանների, աշխատանքային ստանդարտների գերազանցման, աշխատանքի տեսակների, վարձատրության, արձակուրդների և այլնի համար):
4. Վարկեր և արտոնյալ վարկեր անձնակազմին.

Միասին գումարային խրախուսանքները աշխատողների տնտեսական դրդապատճառն են, քանի որ հենց այդպիսի խրախուսման շնորհիվ է իրացվում մարդու սննդի, հագուստի, կենցաղային իրերի և բնակարանի տնտեսական կարիքը:

Ոչ դրամական նյութական խթանները հիմնված են, ավելի շուտ, աշխատողների բարոյական կարիքների վրա: Որպես փոխհատուցում կարող եք, օրինակ, վճարել բջջային կապի համար, տրամադրել անվճար սնունդ, տրամադրեք կտրոններ առողջարանին ամբողջ ընտանիքի համար, տրամադրեք անձնական մեքենա, տրամադրեք մարզասրահի անդամություն կամ նվերներ հիմնական ամսաթվերի համար: Դրամական առումով աշխատողը հատուկ վճարումներ չի ստանում, սակայն նրա աշխատանքի համար ստեղծված պայմանները հիանալի շարժառիթ են աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու համար։

Աշխատանքում աշխատողի նվիրվածության մակարդակի վրա ազդելու այս բոլոր մեթոդներն արդյունավետ են։ Բայց մարդիկ տարբեր են՝ յուրաքանչյուրն ունի իր կարիքները, հետաքրքրությունները, գործողության ներքին «լծակները»։ Որոշ ձեռնարկություններում, որպես նյութական խրախուսման ձև, մտածված է տուգանքների և տուգանքների համակարգ տարբեր թերությունների համար՝ ուշանալ, աշխատավայրում ծխել, հսկողություն, թերակատարում և այլն: Իհարկե, նման միջոցները չեն կարող կիրառվել աշխատողների աշխատավարձերի նկատմամբ (), բայց դրանք կարող են կիրառվել բոնուսային վճարումների (դրանցից զրկելու կամ նվազեցնելու համար):

Որոշ ձեռնարկություններում, որպես նյութական խրախուսման ձև, մտածված է տուգանքների և տուգանքների համակարգ տարբեր թերությունների համար՝ ուշանալ, աշխատավայրում ծխել, հսկողություն, թերակատարում և այլն:

Աշխատողների նյութական խրախուսման կանոնակարգ

Աշխատակիցներին խրախուսելը գործատուի կամավոր գործն է, սակայն նման վճարումների առկայությունը ենթադրում է ներքին փաստաթղթի ստեղծում և հաստատում, որն արտացոլում է անձնակազմի խթանման քաղաքականությունը: Ֆինանսական խթանների մասին դրույթը պետք է ներառի.

1. Ընդհանուր տեղեկություններ ձեռնարկության, տեքստում օգտագործվող հասկացությունների, անձնակազմի և փաստաթղթի ստեղծման նպատակների մասին:
2. Տեղեկություններ այն մասին, թե ում, ինչ արժանիքների համար և ինչ հաճախականությամբ են շնորհվում մրցանակները։ Դուք կարող եք անձնակազմ նշանակել բաժիններին, սեմինարներին, բաժիններին, խմբերին՝ կախված ընկերության գործունեության առանձնահատկություններից: Բոնուսները կարող են հիմնված լինել տարվա, եռամսյակի, ամսվա արդյունքների, կատարված աշխատանքի ծավալի և այլնի վրա: - սա նույնպես պետք է հստակեցվի։
3. Պրեմիաների չափի որոշման մեթոդիկա. Կամ նշում, որ այս գումարը որոշում է ղեկավարությունը՝ կախված հանգամանքներից և սահմանափակված չէ:
4. Բոնուսների և նվազեցումների հաստատման կարգը (եթե դրանք նախատեսված են ձեռնարկությունում).
5. Վերջնական դրույթներ. Այստեղ կարող եք նշել, թե ով է պատասխանատու սույն Կանոնակարգի կատարման մոնիտորինգի համար:

Կանոնակարգը ստորագրվում է ղեկավարության կողմից և հաղորդվում աշխատակիցներին: Ձեռնարկությունում նրա ներկայությունը, իհարկե, բարձրացնում է գործատուի կարգավիճակը անձնակազմի առջև, քանի որ թիմում լարվածություն չկա, կա հստակություն, թափանցիկություն և վճարումների կանխատեսելիություն։ Աշխատակիցներից յուրաքանչյուրը գիտի, թե ինչ և ինչ չափով պետք է կատարի բոնուս ստանալու համար։ Ավելի լավ է Կանոնակարգում փոփոխություններ կատարել տրված հրամանի միջոցով։

Խրախուսական վճարումներ փաստաթղթերում

Ի լրումն ընկերության աշխատակիցների նյութական խրախուսման կանոնակարգի, հնարավոր բոնուսների և հավելավճարների մասին տեղեկատվությունը պետք է նշվի. աշխատանքային պայմանագիրյուրաքանչյուր աշխատակցի հետ () և կոլեկտիվ պայմանագրում, եթե այդպիսիք կան:

Բոնուս կամ խրախուսական աշխատավարձի հավելավճար՝ աշխատողի եկամուտ, որի վրա եկամտահարկ է վճարվում 13% () չափով, որը պահվում է գործատուի կողմից: ԱպահովագրավճարներՌուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդում, ԱԴԾ-ում և MHIF-ում անձնակազմի օգտին այդ վճարումները նույնպես հաշվարկվում են՝ 7-րդ հոդվածի հիման վրա. դաշնային օրենքԹիվ 212-FZ.

Բոնուս կամ աշխատավարձի խթանիչ հավելավճար՝ աշխատողի եկամուտ, որի վրա վճարվում է եկամտահարկ 13%-ի չափով։

Բոնուսներն իրենք են վճարվում ձեռնարկության կողմից մշակված Կանոնակարգի հիման վրա՝ ամիսը կամ տարին մեկ անգամ՝ կատարված աշխատանքի արդյունքների կամ ծրագրի փակման հիման վրա: Բոնուսային ֆոնդը ներառված է աշխատավարձի ֆոնդում և հաշվի է առնվում ապրանքների, աշխատանքի և ծառայությունների արժեքում որպես աշխատուժի ծախսեր (): Այնուամենայնիվ, դա պահանջում է նման ծախսերի փաստաթղթային ապացույցներ (աշխատանքային գրառումներ, կոլեկտիվ պայմանագրեր, կանոնակարգեր, պատվերներ):

Նյութական խրախուսման համակարգի կատարելագործում

Որպեսզի ձեր մտածած և հաստատված անձնակազմի բոնուսների և խրախուսման համակարգը իսկապես աշխատի, մարդկանց դրդելով ավելի արդյունավետ աշխատել, հետևեք որոշ կանոնների.

1. Աշխատողի աշխատանքը պետք է գնահատվի օբյեկտիվորեն. վարձատրությունը պետք է լինի համապատասխան և համարժեք ընդհանուր արդյունքի մեջ նրա ներդրմանը, նշանակալի և արդարացի:
2. Աշխատողը պետք է տեղյակ լինի, թե ինչպես է գնահատվելու իր աշխատանքը և ինչ վարձատրություն է ստանալու։
3. Աշխատակիցը պետք է պարգևատրվի ժամանակին.

Եթե ​​թիմում ճնշող մթնոլորտ է, թշնամանք, լարվածություն, վերանայեք նյութական խթանների ձեր համակարգը։ Դուք կարող եք ձեր թիմ ներգրավել փորձառու HR մենեջերի (կամ նույնիսկ հոգեբանի) և վստահել նրան այս աշխատանքը։

Անձնակազմի նյութական խրախուսումները կարող են արտահայտվել դրամական և ոչ դրամական տեսքով՝ բոնուսների, խրախուսումների, նպաստների, փոխհատուցումների, նպաստների և տարբեր բոնուսների տեսքով։ Գործող աշխատողների բոնուսային համակարգ մշակելով՝ դուք բարձրացնում եք ձեր ձեռնարկության ներուժը, բարձրացնում աշխատանքի արտադրողականությունը և ձեզ որպես գործատու բարձրացնում եք որակապես նոր մակարդակի:

Ի՞նչ են անձնակազմի մոտիվացիան և նյութական խթանները: Ինչպե՞ս դրդել և խթանել աշխատանքային գործունեությունը: Ի՞նչ է անձնակազմի ազատումը:

Ասա ինձ, ի՞նչն ավելի կոգեշնչի քեզ՝ խոստացված բոնուսը բարձր մակարդակով կատարված աշխատանքի համար, թե՞ արտադրության խախտման համար տուգանքի սպառնալիքը։

Դժվար չէ կռահել, թե ինչ կպատասխանի որեւէ կազմակերպության ցանկացած աշխատակից։ Բայց լավ կլիներ հասկանալ, թե ինչն է մղում ղեկավարությանը պարգևներ կամ տույժեր նշանակելիս:

Ողջույն, HeatherBober բիզնես ամսագրի սիրելի ընթերցողներ: Շարունակում ենք անձնակազմի մոտիվացիայի թեման։ Ես՝ Աննա Մեդվեդևան, հրապարակումների մշտական ​​հեղինակ, այսօր ձեզ համար կվերլուծեմ այնպիսի բան, ինչպիսին է անձնակազմի խրախուսումը:

Հոդվածի վերջում դուք կգտնեք խորհուրդներ, թե ինչպես կարելի է համախմբել ձեռք բերված արդյունքները և պահպանել թիմին մոտիվացված:

1. Ի՞նչ է անձնակազմի մոտիվացիան և խթանումը և ինչո՞վ են դրանք տարբերվում:

Ուշադրության կենտրոնում մեր նոր հոդվածկլինի երկու հասկացություն՝ կադրերի մոտիվացիա և խթանում։

Այս տերմինները սերտորեն կապված են միմյանց հետ և հաճախ սխալվում են նույն բանի համար: Բայց դրանց էությունը փոքր-ինչ տարբեր է, ուստի սկսելու համար մենք յուրաքանչյուրի համար կընտրենք սահմանում:

Մոտիվացիա- սա յուրաքանչյուր աշխատակցի մոտիվացիան է աշխատելու արդյունքի համար, որը ստեղծվել է դրսից ցանկացած միջոցառմամբ և անձամբ աջակցվել աշխատողի կողմից: Մոտիվացիան միշտ պայմանավորված է կարիքներով:

Մոտիվացիան կարող է լինել ներքին և արտաքին: Պարզապես արտաքինը հաճախ շփոթում են խթանման հետ: Ինչ է դա?

Անձնակազմի խրախուսումներ- սա ղեկավարության կողմից ազդեցության գործոնների օգտագործումն է, որոնք գործում են որպես շարժիչ ուժ, որը մեծացնում է յուրաքանչյուր աշխատակցի և ամբողջ թիմի արտադրողականությունը:

Կարելի է եզրակացնել, որ մոտիվացիան գործունեության ներքին մոտիվացիա է: Այն կարող է առաջանալ առանց արտաքին միջոցների ազդեցության։ Սա նրա տարբերությունն է խթանումից, որն առավել հաճախ բաղկացած է կոշտ միջոցներից:

Օրինակ

Սերգեյն աշխատում է վաճառքի ներկայացուցիչ. Նրա աշխատավարձի չափն ուղղակիորեն կախված է նրանից, թե քանի վաճառակետ կլինի իր հաճախորդների ցուցակում։

Ընկերությունն ունի իր սեփական մոտիվացիոն համակարգը, սակայն Սերգեյը դարձել է առաջատար դեռևս դրա ներդրումից առաջ։ Նա դարձավ լավագույն աշխատակիցներից մեկը միայն այն պատճառով, որ ամեն ամառ իրականացնում է իր երազանքը՝ արձակուրդ է գնում ծովում։ Իսկ դրա համար տարվա ընթացքում պետք է որոշակի գումար կուտակել։

Վերջնական նպատակին մոտիվացնելու և խթանելու բոլոր միջոցները աշխատանքի ռացիոնալության և ձեռնարկության շահութաբերության բարձրացումն են: Ուստի տեղին է խոսել կադրերի ազատման մասին՝ կառավարման գործընթացի մեկ այլ հայեցակարգ։

Աշխատակազմի ազատումՍա աշխատանքի ծավալի կրճատում է կամ դրա ամբողջական կրճատում։

Ինչ է անձնակազմի ազատումը.

2. Որո՞նք են անձնակազմի խթանման ուղիները՝ 3 արդյունավետ միջոց

Հիմա տեսնենք, թե ինչպես կարող եք աշխատակիցների մոտ արթնացնել արդյունավետ և բարեխիղճ աշխատելու ցանկությունը։ Որպեսզի աշխատանքային գործընթացը ունենա և՛ գործնական օգուտներ, և՛ բարոյական բավարարվածություն։

Մեզ հայտնի մեթոդները մենք բաժանում ենք 3 կատեգորիայի.

Մեթոդ 1. Ֆինանսական խթան

Այս մեթոդը շատ հուսալի է և սիրված բոլորի կողմից (աշխատողների կողմից, իհարկե): Անձնակազմի նյութական խրախուսումները հատկապես կարևոր են ճգնաժամի ժամանակ, սակայն այլ ժամանակ բոլորը միշտ ուրախ են ստանալ դրանք:

Որո՞նք են ֆինանսական խթանների տեսակները.

1. Նյութական խրախուսման ավանդական մեթոդներն են՝ տարեկան կամ եռամսյակային բոնուսները, առաջադեմ ուսուցման բոնուսները, պլանի գերակատարման համար տոկոսների կուտակումը և այլն:
2. Նյութական խրախուսման մեկ այլ տեսակ է, այսպես կոչված, հատուկ պարգևները, որոնք տրվում են աշխատավայրում որոշակի ձեռքբերումների համար՝ աշխատողների հոբբիներին համապատասխան։ Դրանք կարող են լինել թատրոնի տոմսեր, մարզասրահի անդամագրություններ, ամսագրերի բաժանորդագրություններ, ճանապարհորդական փաթեթներ, ուսման վարձեր, ապահովագրական քաղաքականություն և այլն:
3. Կան միանվագ դրամական խթաններ, որոնք կախված չեն աշխատանքային գործունեությունաշխատակիցներ, սակայն խոսում են անձնական և ընտանեկան կյանքում իրենց աշխատակիցների կառավարմանն աջակցելու մասին: Օրինակ՝ դրամական նվերներ հարսանիքի, տարեդարձի, երեխայի ծննդյան կամ ընտանիքի անդամի մահվան դեպքում օգնությունը:

Մեթոդ 2. Ոչ նյութական խրախուսում

Մեր հասարակության անդամների ճնշող մեծամասնության համար կարևոր է տեղյակ լինել դրանց մասին սոցիալական նշանակություն. Մարդիկ անտարբեր չեն, թե ինչպես կնայվեն ուրիշների աչքերում և ինչ կասեն նրանց մասին։ Հետևաբար, ղեկավարության կողմից ուշադրության և գովասանքի նշանները ամենաքիչը կարևոր չեն անձնակազմին խթանելու համար:

Ոչ նյութական խրախուսման տեսակները.

• բանավոր կամ գրավոր երախտագիտություն;
• պատվոգրերի հանձնում;
• գրառում աշխատանքային գրքում;
• Պատվո գլանակի վրա հատկանշական լուսանկար և այլն:

Սա ներառում է նաև տարբեր կոլեկտիվ մրցանակներ, որոնք միավորում են թիմին ոչ պաշտոնական միջավայրում։ Օրինակ՝ կորպորատիվ երեկույթներ, պիկնիկի ճամփորդություններ կամ այցելություններ ամբողջ թատրոնի/կինոյի բաժնի կողմից:

Ինչ-որ մեկը կառարկի, որ խրախուսման նման մեթոդները միայն այն ժամանակ առաջնային էին Սովետական ​​Միություն. Այնուամենայնիվ, պրակտիկան ցույց է տալիս, որ դրանք մինչ օրս չեն կորցնում իրենց արդիականությունը:

Կան նաև բավականին ոչ ստանդարտ մեթոդներ. Օրինակ՝ կազմակերպեք արձակուրդներ կանանց համար վաճառքի օրերին, իսկ տղամարդկանց համար՝ ֆուտբոլային կարևոր հանդիպումներին: Կամ կազմակերպել բյուջետային մանկապարտեզ աշխատողների երեխաների համար։

Օրինակ

Արեւմտյան ընկերություններում կա հատուկ կազմակերպության աշխատակիցների համար խանութներ բացելու պրակտիկա։ Այնտեղ ապրանքները գնվում են սեփական արժույթով, որը թողարկվում է և արժեք ունի միայն ձեռնարկության ներսում։

Նման արժույթ են տալիս արտադրության մեջ որոշակի ձեռքբերումների համար։

Քայլ 3. Մենք կազմում ենք պարգևների և պատիժների համակարգ

Չկա մոտիվացիայի ունիվերսալ համակարգ, որը կհամապատասխանի բացարձակապես ցանկացած թիմի: Այնուամենայնիվ, այնտեղ ընդհանուր սկզբունքներորով այն ստեղծվում է.

Պարգևատրումների և պատիժների համակարգ մշակելիս խորհուրդ ենք տալիս.

• թույլ մի տվեք անորոշ ձևակերպումներ. օրինակ, նյութական պարգևներով, նշեք հատուկ թվեր կոնկրետ ձեռքբերումների համար.
• ամեն ամիս վերանայել պարգևատրման կամ պատժի վերաբերյալ ցանկացած դրույթ և կենտրոնանալ միայն այն փաստաթղթերի վրա, որոնք տեղին են այժմ, և ոչ վեց ամիս առաջ.
• գոնե խրախուսանք, գոնե պատիժ պետք է իրականացվի.
• հրապարակայնորեն գովաբանել, իսկ առանձնապես պատժել (երկու դեպքում էլ՝ իրավիճակի վերլուծությամբ):

Եվ հիշեք՝ ոչ թե աշխատակցին է պետք խրախուսել ու պատժել, այլ նրա գործողությունները։

Քայլ 4. Իրականացնում ենք պլանավորված աշխատանքները

Կազմակերպությունում մոտիվացիոն համակարգը գործարկվում է այն բանից հետո, երբ հայտարարվել է ժամը ընդհանուր ժողով. Եթե ​​ընկերությունը մեծ է, ապա գործադիր տնօրենտեղեկացնում է ստորաբաժանումների ղեկավարներին, իսկ նրանք համապատասխան հայտարարություն են անում ենթականերին։

Անպայման տեղեկացրեք աշխատակիցներին այդ մասին հիմնական նպատակընախատեսված միջոցառումները։ Մի բան է պարզապես ձգտել որոշակի պարգևի, և բոլորովին այլ բան է գիտակցել ինքդ քեզ՝ որպես կարևոր և բարդ գործընթացի մաս:

Քայլ 5. Մենք ստանում ենք անձնակազմի արդյունավետ աշխատանքը

Եթե ​​հաշվի առնվեն բոլոր գործոնները, և մոտիվացիոն համակարգը ճիշտ մշակվի, դա միանշանակ կարդարացնի իրեն։ Եվ դուք ստիպված չեք լինի երկար սպասել արդյունքներին:

Այնուամենայնիվ, որպեսզի արդյունքը ոչ միայն հաստատվի, այլև չնվազի, անընդհատ վերլուծեք իրականացվող գործողությունները՝ դրդելու և խթանելու և կարգավորելու ներդրված համակարգը։

4. Որտեղ օգնություն ստանալ անձնակազմին մոտիվացնելու և խթանելու համար. TOP-3 ընկերությունների ակնարկ

Ի՞նչ անել, եթե մոտիվացիոն համակարգի մշակման սեփական հմտությունները բավարար չեն:

Վերաբերեք երրորդ կողմի ռեսուրսներին: Այսինքն՝ գտնել ընկերություն, որը զբաղվում է մասնագիտական ​​բիզնես ուսուցմամբ կամ տարբեր հաստատությունների համար մոտիվացիոն համակարգերի կազմում։

1) Մոսկվայի բիզնես դպրոց

Ընկերությունը գոյություն ունի ընդամենը 5 տարի, սակայն այն արդեն առաջատար դիրքեր է զբաղեցնում Ռուսաստանի Դաշնությունում բիզնես կրթության ոլորտում։ Ամենաբարձր մակարդակի փորձագետներն ու պրակտիկանտները վարում են սեմինարներ, դասընթացներ և թրեյնինգներ բիզնեսի բոլոր ոլորտներում:

Դինամիկ բիզնես միջավայրը պահանջում է մշտական ​​փոփոխություններ և ուսուցման ճկուն մոտեցում: Ուստի տեղական և արտասահմանյան մասնագետները, ովքեր այստեղ վերապատրաստման ծրագրեր են մշակում, մշտապես օգտագործում են շուկայի զարգացման ներկայիս միտումները։

Դասընթացներն անցկացվում են բաց և կորպորատիվ ձևաչափերով։ Բիզնես դպրոցն առաջարկում է նաև ուսուցում ամենաժամանակակից ձևաչափով՝ վեբինարների և վիդեո դասընթացների միջոցով:

2) Volgasoft

Այս խորհրդատվական ընկերությունն ավելի հարուստ փորձ ունի՝ բիզնես շուկայում 18 տարի գործունեություն ծավալելով։ Այստեղ նրանք կօգնեն լուծել կառավարման ամենաբարդ խնդիրները և բարելավել ցանկացած հաստատության արդյունավետությունը։

Ընկերությունն առաջարկում է եզակի վերապատրաստման ծրագիր «Կառավարում ըստ նպատակների և KPI-ի», որը հաշվի է առնում բիզնեսի բոլոր ժամանակակից միտումները: Այս մեթոդաբանական համալիրի շնորհիվ ստեղծվում է արդյունավետ կառավարման համակարգ ցանկացած բիզնես մոդելի համար։

Բացի այդ, դուք սպասում եք.

• Գործնական մեթոդներ ղեկավարների համար անձնակազմի մոտիվացիայի վերաբերյալ.
• խորհրդատվական ծառայություններ;
• սեմինարներ, վեբինարներ և այլ ուսումնական միջոցառումներ:

Կարդացեք պայմանները, առաջարկները և սակագները ընկերության կայքում:

3) ՄԱՍ նախագիծ

«Վճարե՛ք աշխատակիցներին արդյունքի համար, ոչ թե ներկայության համար»,- ասվում է այս ընկերության առաջարկած կառավարման համակարգի գլխավոր կարգախոսում։

MAS Project-ի փորձառու մասնագետները մշակել են բիզնեսի կատարման համակարգ, որը համատեղում է նախագծերի և առաջադրանքների կառավարումը, ժամանակը, փոխազդեցությունը և պլանավորման այլ գործիքներ:

Համակարգն առաջարկում է ձեզ ավելի քան 30 գործիք՝ բարելավելու ձեր ձեռնարկության արդյունավետությունը, բարձրացնել շահութաբերությունը, զարգացնել ընկերությունը և յուրաքանչյուր աշխատակցին անհատապես:

Կայքը պարունակում է տեսանյութեր՝ MAS Project համակարգի օգտագործման պատկերավոր օրինակներով: Ծրագրի հետ աշխատելու հարմարության համար առաջիկայում կլինի նաեւ բջջային հավելված։

5. Ինչպես կանխել անձնակազմի մոտիվացիայի կորուստը՝ 3 գործնական խորհուրդ

Նույնիսկ եթե ներդրված մոտիվացիայի համակարգը շոշափելի արդյունքներ է տալիս, արժե մտածել, թե ինչպես պահպանել ձեռք բերվածը:

Ի՞նչ է պետք անել դրա համար։

Հուշում 1. Առաջնահերթություն տվեք դրդապատճառներին, քան խթաններին

Անձնակազմի խթանները կարող են լինել դրական կամ բացասական: Հաճախ այն սահմանակից է պատժամիջոցների կիրառմանը։

Հետևաբար, որպեսզի ստիպված չլինեք շտկել խթանման բացասական կողմի հետևանքները (և դա անպայման կդրսևորվի), ավելի շատ ուշադրություն դարձրեք մոտիվացիայի վրա: Դա ավելի դրական է և հուսալի։

Կարդացեք առանձին հոդված մեր ռեսուրսի մասին:

Խորհուրդ 2. Ստեղծեք բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ

Կյանքի որակը և աշխատանքային պայմանները, անշուշտ, ազդում են կատարված աշխատանքի որակի վրա: Որպեսզի կատարողականը բարձր լինի, մարդ պետք է նաեւ լավ հանգստանա։

Ինչպե՞ս կարելի է բարելավել աշխատանքային պայմանները.

• Տարածքը սարքավորեք լրացուցիչ ջեռուցիչներով, եթե այնտեղ ցուրտ է ձմռանը, և օդորակիչներով ամռանը զովություն ստեղծելու համար.
• տեղադրել հովացուցիչներ խմելու ջրով;
• հանգստի սենյակի համար հատկացնել առանձին սենյակ;
• խոշոր ձեռնարկությունում `աշխատողների համար ճաշարան բացել և այլն:

Բնականաբար, նման միջոցառումները պետք է իրականացվեն ընդհանուր առմամբ ընկերության ստորաբաժանումների և գործունեության առանձնահատկություններին համապատասխան։

Սա թույլ կտա ճիշտ քայլեր կատարել և ժամանակին կարգավորել մոտիվացիոն համակարգը։ Այս մոտեցումը ղեկավարությանը մոտեցնում է թիմին և ստեղծում վստահության մթնոլորտ:

Ի վերջո, թիմում ցանկացած հարաբերությունների հիմքը մարդկային գործոնն է, որքան էլ որ կարիերայի աճի հեռանկարները գայթակղիչ լինեն:

Կազմակերպություններում կիրառվող վարձատրության համակարգը միտված է ապահովելու, որ յուրաքանչյուր աշխատող ստանա արժանի վարձատրություն իր աշխատանքի համար: Այնուամենայնիվ, սովորական աշխատավարձը բավարար չէ աշխատողին աշխատանքային սխրանքների ոգևորելու համար։ Հետևաբար, ընկերությունների ղեկավարությունն օգտագործում է անձնակազմի նյութական խրախուսման մի շարք մեթոդներ: Դրանք առավել արդյունավետ օգտագործելու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել բոլոր տեսակի լրացուցիչ խթանները և պարզել, թե ինչպես է դրանցից յուրաքանչյուրը բարձրացնում աշխատողի մոտիվացիան աշխատելու համար։

Աշխատողի նյութական խթանները

Ֆինանսական խրախուսման հիմնական նպատակն է բարձրացնել աշխատողի հետաքրքրությունը հանձնարարված աշխատանքի կատարման նկատմամբ: Աշխատավարձն, անկասկած, հզոր լծակ է անձնակազմի աշխատանքը օպտիմալացնելու համար։ Դա մարդկանց աշխատանքի մղող հիմնական դրդապատճառն է։

Աշխատանքի հիմնական գաղափարը ենթադրվում է լռելյայն. դա հանձնարարված աշխատանքը լավ կատարելն է: Եվ շահագրգռվածությունը կատարելու համար պաշտոնական պարտականություններըավելի լավ գործընկերները ջերմացվում են արտաքին ազդեցության օգնությամբ՝ նյութական խթաններ:

Անձնակազմի ֆինանսական մոտիվացիայի հիմնական տեսակները

Տնտեսական խթանների համակարգը բաղկացած է ուղղակի և անուղղակի մեթոդներից: Առաջինը ներառում է բոլոր կանխիկ վճարումները, երկրորդը` փոխհատուցում աշխատողների տարբեր ծախսերի համար:

Դրամական և ոչ դրամական խթաններ

ԻՑ ֆինանսական մեթոդներաշխատակիցների խրախուսումը հասկանալի է: Դրանք ներառում են խորհրդային ժամանակներից բոլորին ծանոթ հավելյալ վճարումներ.

• աշխատավարձ;
• տարբեր մրցանակներ;
• շահաբաժիններ աշխատողներին ընկերության շահույթի բաշխման ժամանակ.
• հավելավճարներ, նպաստներ, փոխհատուցումներ, վարկ կամ արտոնյալ վարկ ստանալու հնարավորություն։

Ոչ դրամական խթանները ներառում են հետևյալ նախապատվությունները.

Բոլոր մանրամասները մեթոդների մասին ոչ նյութական մոտիվացիաաշխատողներ:

• բժշկական օգնություն, մասնագիտական ​​ապահովագրություն, առողջության բարելավման վաուչերների ձեռքբերում;
• կազմակերպված սնունդ;
• աշխատողի ծախսերի մի մասի փոխհատուցում, օրինակ՝ տրանսպորտ, կապի ծառայություններ, բնակարանների վարձակալում, տեղափոխում և այլն.
• աշխատանքի որակյալ կազմակերպում;
• աշխատանքային պայմանների բարելավում.

Նյութական խթանների առավելություններն ու թերությունները

Ղեկավարության կողմից նյութական խթանների ներդրումը նպաստ է թիմի արդյունավետ աշխատանքին: Այս մեթոդների կիրառման արդյունքում.

• կա մրցակցային էֆեկտ;
• Աշխատակիցների ինքնաիրացումը բարելավվում է, և լավ կատարված աշխատանքից բավարարվածության զգացումը նրանց մղում է նոր մասնագիտական ​​սխրանքների.
• հաջողակ մասնագիտորենաշխատակիցներն ամեն ինչ անում են իրենց հեղինակությունը պահպանելու համար, անձնական օրինակով նրանք, ովքեր հետ են մնում, ցույց են տալիս, որ ձգտելու բան կա։

Բայց այստեղ կային որոշ թերություններ, օրինակ՝ ստեղծագործական գործունեության հետ անմիջականորեն կապված գործունեությունը նյութական մոտիվացիայի կիրառման լավագույն ոլորտը չէ։ Բացի այդ, անհավասար պայմաններ նախակենսաթոշակային տարիքի աշխատողների և երիտասարդ մասնագետների համար։ Առաջինները կարիերիստներից հետ չեն գնում հին դպրոցական լինելու պատճառով, երկրորդները՝ համապատասխան փորձի բացակայության պատճառով։ Սրա պատճառով գործընկերների միջև հաճախ տարաձայնություններ են ծագում։

Կազմակերպություններում տնտեսական մոտիվացիայի մեթոդների բնութագրերը

Աշխատանքի կատարման հիմնական միջոցը համարվում է աշխատավարձը։ Հաճախ սա աշխատողի հիմնական եկամուտն է։ Յուրաքանչյուր աշխատողի շահերից է բխում, որ այդ եկամտի չափը հնարավորինս բարձր լինի։

«Ծախսված ժամանակ-աշխատանքի արտադրողականություն» հարաբերակցությունն ուղղակիորեն ազդում է աշխատավարձի չափի վրա։ Աշխատավարձի հիմնական ձևերը՝ աշխատանք և ժամանակ: Հատված վճարման ձևը բաղկացած է նրանից, թե որքան աշխատանք է կատարվել: Ժամանակ - որքան ժամանակ է պահանջվում աշխատանքը ավարտելու համար: Այս երկու ձևերը համակցված են, ինչը հանգեցնում է վարձատրության տարբեր մոտեցումների:

Գլխավորն այն է, որ ձեռնարկությունում վարձատրության համակարգը պետք է լինի տրամաբանական և հասկանալի յուրաքանչյուր աշխատակցի համար:Բոլոր աշխատակիցները պետք է հասկանան, թե ինչպես կարող են ավելի շատ վաստակել՝ միաժամանակ խուսափելով արգելված գործելակերպից:

Հաջողակ աշխատողներին պետք է տրվի այն աշխատանքը, որը նրանք արժանի են: Նրանց համար շատ կարևոր է տուն վերադառնալ այն զգացողությամբ, որ ինչ-որ արժեքավոր բան են արել։ Երբ աշխատանքը ուրախություն է, և մարդիկ զգում են, որ ընկերությունը հոգ է տանում իրենց մասին, նրանք ցանկանում են նպաստել դրա աճին:

Բաք Ռոջերս, «Հաջողության ուղի. Ինչպես է աշխատում IBM»-ը

Բոնուսների ձևերը՝ կողմ և դեմ

Բոնուսի կուտակումը կախված է աշխատանքային ստաժից կամ աշխատողի անձնական վարկանիշից: Բոնուսային համակարգը կիրառվում է այն դեպքերում, երբ կատարողականի գնահատումը պարզ չէ, կամ բազմաթիվ գործոններ ազդում են գործունեության վերջնական արդյունքի վրա:

Պրեմիումի առավելություններն ակնհայտ են.

• արտադրության ցուցանիշների աճ;
• աշխատանքային թիմը հավաքվում է.

Ցանկացած աշխատակից անմիջապես կնշի բոնուսային համակարգի թերությունները.

• բոնուսային մեթոդաբանությունը նախատեսված է միատարր (տիպիկ) արտադրության արժանիքների համար.
• կա արժանիքների գնահատման սուբյեկտիվ մոտեցման վտանգ.
• բոնուսային վարձատրության բացակայությունը նվազեցնում է աշխատակիցների հետաքրքրությունը ընդհանուր առաջադրանքների կատարման նկատմամբ:

Բոնուսները որպես նյութական խրախուսման տեսակ

Բոնուսի և պրեմիումի տարբերությունը. հավելավճարը վճարվում է պարբերաբար, բոնուսի վճարումը միանվագ է:

Բոնուսների հաշվարկման համար օգտագործվում է մասնագիտական ​​ձեռքբերումների սանդղակը:Բոնուսի առավելագույն չափն ունի իր սահմանը, դրա վճարումը սովորաբար կապված չէ արդյունքների հետ ֆինանսական գործունեությունկազմակերպությունները։ Տեղական կարգավորող փաստաթուղթը հստակ սահմանում է բոնուսների տեսակները, աշխատակիցների շնորհիվ(խախտումների բացակայության, ստաժի համար և այլն): Որոշ կազմակերպություններում բոնուսի չափը կազմում է օրացուցային տարվա աշխատավարձի 20%-ը: Այս վճարումը հաճախ կոչվում է «տասներեքերորդ աշխատավարձ»:

Բոնուսների դրական ազդեցությունը.

• աճում է յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական հետաքրքրությունը ընկերության շահութաբերության մեջ.
• խթանում է կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառության կրճատումը.

Բոնուսների օգտագործման բացասական կողմը.

• հաճախ հաջողակ աշխատակիցները զրկվում են բոնուսներից, քանի որ նրանք աշխատել են կազմակերպությունում սահմանված ժամկետից քիչ ժամանակով.
• միշտ չէ, որ ընկերության ֆինանսական բարեկեցությունը կախված է ընդհանուր գործին աշխատողների ներդրումից.
• յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական ներդրումը գնահատվում է որոշակի ժամանակային ընդմիջումից հետո (առավել հաճախ բոնուսները վճարվում են եռամսյակը, կես տարին, տարին մեկ անգամ).
• շուկայում անկայուն իրավիճակը չի երաշխավորում ընկերության աշխատակիցների կողմից բոնուսների ժամանակին ստացումը, ուստի ավելի լավ է բոնուսների վճարման ժամկետները կրճատել մինչև եռամսյակային.
• գտնել " ոսկե միջին» բոնուսային վճարումների չափը. չափազանց մեծ կամ, ընդհակառակը, բոնուսների ցածր չափը զգալիորեն նվազեցնում է մոտիվացիան:

Նվերներ աշխատողների համար

Աշխատակիցներին նվերներ տալը բարձրացնում է կազմակերպության հեղինակությունը։ Աշխատակիցները արագ վարժվում են դրամական վճարմանը, իսկ ոչ դրամական պարգևը բարոյապես խրախուսում է մարդուն։ Հիանալի գաղափար է աշխատողին պատվավոր ցուցակում նշելը, վաստակի վկայականներ տալը և արտադրանքի համար վկայականներ ներկայացնելը:

Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական կյանքում նշանակալի ամսաթվերին (տարեդարձ, աշխատանքային ստաժ և այլն): Կարևոր ամսաթվերի առիթով օգտակար կլինի արժեքավոր նվերը պահեստավորել նյութական վճարով։ Որպես կոլեկտիվ նվերի տարբերակ՝ տոնի կապակցությամբ կորպորատիվ երեկույթ։ Ի դեպ, շատ է միավորում թիմին։

Նվերներ տալու առավելություններն ակնհայտ են.

• աշխատողն ունի կոլեկտիվ ճանաչման զգացում նրան որպես մասնագետ.
• ղեկավարությանը ապացուցելու ցանկություն, որ նվերն իզուր չի ստացվել.
• աշխատակիցները հասկանում են, որ իշխանությունները հիշում են իրենց.
• Միշտ հաճելի է նվերներ ստանալ:

Թերությունները ներառում են այն փաստը, որ շատ հաճախակի նվերներ մատուցելը կամ ավելորդ բաներ նվիրելը անձնակազմի կողմից անտարբեր է ընկալվում:

Տույժեր. թիմի կառավարման մեթոդ, թե՞ ծախսերը կրճատելու ցանկություն:

Թիմը ղեկավարելիս առավել քան երբևէ ակտուալ է «գազար ու փայտի» մեթոդը։ Մտրակը այս դեպքում տուգանք է։ Ոչինչ չի սնուցում աշխատողի հպարտությունը, ինչպես դրամական պարգևից զրկելը:Գլխավորն այն է, որ դա լինի օրինական և արդար։

Ահա այն իրավախախտումների ցանկը, որոնց համար կարող եք տուգանել հանցագործին.

• աշխատանքից բացակայելու կամ բացակայելու անհարգալից պատճառ.
• պաշտոնական պարտականությունների անտեսում;
• անզգույշ վերաբերմունք ընկերության գույքի նկատմամբ.
• անտեսելով մասնագիտական ​​էթիկաև հագուստի կոդը
• ընկերությանը դիտավորյալ վնաս պատճառելը (գողություն):

Տույժերի առավելությունները գոյություն ունեն միայն գործատուի համար։ Մի հարվածով նա պատժում է, սովորեցնում և քիչ է վճարում:

Տուգանքների թերությունները պարզ են բոլորի համար.

• Անարդար, աշխատողի կարծիքով, պատժիչ միջոցները կարող են գրավել կարգավորող մարմինների ուշադրությունը (տուգանվածների բողոքով).
• տուգանքի նշանակումը կարող է լինել արժեքավոր աշխատակցի հետ բաժանվելու պատճառ։

Աշխատակիցների առավելությունները. նորարարական մոտեցում

Նպաստները ֆինանսական խթանների տեսակ են: Դրանք ներկայացված են ոչ դրամական տեսքով։ Յուրաքանչյուր կազմակերպություն, կախված իր ֆինանսական հնարավորություններից, ներկայացնում է արտոնություններ՝ աշխատողներին խթանելու համար: Դրանք ներառում են.

• կոլեկտիվ - սննդի վճարում, կազմակերպություն տրանսպորտային ծառայություններ, սեփական ապրանքների ձեռքբերման համար զեղչերի ներկայացում;
• պաշտոնատար - կանխարգելիչ բժշկական զննումներ, հեռախոսային և տրանսպորտային ծախսերի փոխհատուցում, աշխատողների վերապատրաստում և որակավորման բարձրացում.
• արդյունավետ - աշխատանքի արդյունքների հիման վրա, օրինակ, կազմակերպվում են տուրիստական ​​տուրեր։

Կազմակերպությունները, որոնք հոգ են տանում աշխատողների կենսամակարդակի մասին, ներմուծում են լրացուցիչ սոցիալական արտոնություններ.

• աշխատողին և նրա ընտանիքի անդամներին ապահովագրության վճարում.
• դիմումը մասնավոր համակարգկենսաթոշակային ապահովում (միևնույն ժամանակ, աշխատողը վճարում է վճարումների փոքր տոկոս, մնացածը փոխհատուցվում է ընկերության կողմից);
• վճարում մանկապարտեզների համար;
• ընտանեկան արձակուրդների կազմակերպում;
• հատուկ հագուստի վճարում (սա հատկապես ճիշտ է, եթե կազմակերպությունն ընդունել է հագուստի կոդ):
• սպասարկման բնակարանների տրամադրում.

Նպաստների տրամադրման առավելությունները պարզ են.

• բարձր որակավորում ունեցող աշխատողների ներգրավում և պահպանում;
• մասնագիտական ​​հաջողության խթանում;
• աշխատողների միջև հարաբերություններում բարենպաստ միկրոկլիմայի պահպանում.
• աջակցություն աշխատողների իրական եկամուտների ավելացմանը.
• ընկերությունը շահում է չհարկվող ընկերություններում սոցիալական նպաստների համակարգի ներդրումից։ Պահպանված միջոցներն օգտագործվում են զարգացման համար։

Առավելությունների բացասական կողմերը պակաս ակնհայտ են, բայց դրանք առկա են: Միշտ չէ, որ հնարավոր է հասնել աշխատակիցների շահերի համակցմանը ընկերության կողմից արտոնություններ ներկայացնելու հնարավորությունների հետ։ Այսպես կոչված ճկուն նպաստների փաթեթները դառնում են ժողովրդականություն: Նրանց շնորհիվ յուրաքանչյուր աշխատակից կընտրի այն, ինչ իր համար ակտուալ է։

Սրճարանների վարձատրության համակարգը հստակ առավելություններ ունի, սակայն զերծ չէ որոշ թերություններից։ Միևնույն ժամանակ, նպաստների ընդհանուր արժեքը մեծանում է, քանի որ դա ենթադրում է ծառայություններ մատուցողների համար զեղչերի նվազում (դժվար է ենթադրել, որ ընկերության բոլոր աշխատակիցները կընտրեն նույն նպաստը, որքան անհրաժեշտ է, մինչդեռ. դասական համակարգբացարձակ մեծամասնության պահանջած նպաստը տրվել է բոլորին) և համակարգի վարչարարության համար լրացուցիչ վարչական ծախսեր՝ կառուցված «սրճարան» սկզբունքով։

Բացի այդ, պահանջվում է յուրաքանչյուր աշխատողի ծանոթացնել բոլոր տեսակի արտոնությունների էությանը, խոսել դրանց նշանակության մասին ներկա և ապագայում։ Կարևոր է, որ հավելյալ ծախսեր լինեն արտոնությունների կիրառման մոնիտորինգի համար:

Ինչպես ճիշտ մուտքագրել նյութական մոտիվացիայի դրույթը

Կանոնակարգ նյութական մոտիվացիայի վերաբերյալ՝ տեղական նորմատիվ փաստաթուղթընկերություններ։ Յուրաքանչյուր կազմակերպություն զարգացնում է իր դիրքորոշումը խնդրանքների և հնարավորությունների հիման վրա (Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 8-րդ հոդված): Հեռատես HR մենեջերները խրախուսման համակարգը տեսնում են որպես ընկերության բարեկեցության համար ներդրում:

Ինչպե՞ս ձևավորել դիրքորոշում աշխատողների համար բոնուսների վերաբերյալ.

Աշխատակիցներին խթանելու դրույթի էությունը՝ փաստաթղթավորել թիմի արդյունավետ աշխատանքի մոտիվացիայի պայմանները:

Ինչ պետք է ներառվի հայտարարության մեջ.

• որտեղ կիրառվում է խրախուսական դրույթը.
• աշխատողների խրախուսման կիրառական տեսակները.
• ինչի հիման վրա է յուրաքանչյուր աշխատակցի առաջխաղացումը.
• նյութական մոտիվացիայի անհատական ​​համակարգի նպատակներն ու խնդիրները.
• դրույթի հիմնական հասկացությունների սահմանումը (վերծանումը) (մեկնաբանության երկիմաստությունից խուսափելու համար):

Կանոնակարգը մշակվում է կազմակերպության ղեկավարի, իրավաբանական և հաշվապահական ծառայությունների մասնակցությամբ։ Սկզբից հրաման է տրվում ուժի մեջ դնել նյութական խրախուսման մասին մշակված դրույթը։ Պատվերը պետք է նշի պատասխանատու անձինքփաստաթղթի նորմերի իրականացման համար։ Պատվերին ծանոթանալու մասին ստորագրությունները պարտադիր են։

Բացի այդ, մշակվում է կարգադրություն՝ թիմին ծանոթացնելու կազմակերպությունում ֆինանսական խթանների մասին դրույթի ներդրմանը: Եթե ​​աշխատակազմը բավականին մեծ է, ապա պատվերի համար տրվում է դիմում ընկերության աշխատավարձային ցուցակով։ Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է ծանոթ լինի (ստորագրության տակ) ընդունված փաստաթղթին:

Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությանը համապատասխան, փաստաթղթերը պետք է պահվեն ձեռնարկությունում որոշակի ժամանակ, երբ դրանք անվավեր դառնան: Մշակույթի նախարարության 2010 թվականի թիվ 558 հրամանի համաձայն՝ մոտիվացիայի գծով պաշտոնի պահպանման ժամկետը 5 տարի է (էջ 575)։

Ռուսաստանի Դաշնության Մշակույթի նախարարության 2010 թվականի օգոստոսի 25-ի N 558 հրաման.

Հաջող նյութական մոտիվացիա. օրինակներ

Հաջողակ մոտիվացիան յուրաքանչյուր աշխատակցի և ամբողջ ընկերության բարգավաճման բանալին է:

Ռուսական հայտնի «Պրոնտո Մեդիա» հոլդինգը.

Աշխատավարձերը, աշխատավարձերը և հավելավճարները ըստ պաշտոնի բաշխելու մեթոդը օգտագործվում է յուրաքանչյուր կատեգորիայի աշխատողներին մոտիվացնելու համար՝ ըստ իրենց պարտականությունների բնութագրերի:

Աղյուսակ. աշխատողներին պահելու համար բոնուսների օրինակ

Այս տոկոսը անհատական ​​է մեր ընկերության համար, այն մշակվել է պրակտիկայի ընթացքում և կախված է արդյունքի վրա ազդեցության աստիճանից:

Pronto Media Holding-ում նոր աշխատակիցների հետ աշխատելը հիմնված է այն փաստի վրա, որ նորեկը սկզբում չի կարող ցույց տալ 100% արդյունավետություն: Այսպիսով, դա արմատապես տարբերվում է:

Մենք եկանք այն եզրակացության, որ հարմարվողականության փուլում սկսնակն ավելի շատ ժամանակ է պահանջում վարչական հարցերը լուծելու համար, նրան ժամանակ է պետք բիզնես գործընթացները հասկանալու և, իհարկե, հաճախորդների բազան զարգացնելու համար։ Հետևաբար, փորձաշրջանի ընթացքում հիմնական KPI-ները, որոնց համար աշխատողը ստանում է ամսական բոնուս, վարպետության աստիճանն է. ծրագրային ապահովում, հաճախորդներին ուղղված զանգերի քանակը և միայն դրանից հետո վաճառքի տոկոսը:

Հենց որ աշխատողը բազա է ստեղծում և սկսում իրական վաճառքներ կատարել, վաճառքի տոկոսը դառնում է հիմնական հիմնական ցուցանիշը։

Այս համակարգը մեզ թույլ է տալիս արագորեն հարմարեցնել նորեկներին ընկերությանը, և աշխատակիցներին լավ բոնուսներ ստանալ նույնիսկ փորձնական ժամանակահատվածում, երբ գործնականում վաճառքներ, որպես այդպիսին, չկան:

Սկզբում ընկերությունը որպես այդպիսին չուներ բոնուսային համակարգ, սակայն ժամանակի ընթացքում ղեկավարները հասկացան դրա անհրաժեշտությունը արդյունավետ աշխատանք ապահովելու համար։

Աշխատավարձը չի դրդել աշխատակիցներին աշխատել գերարդյունքների համար. Մարդիկ առավելագույնը 70%-ով տվեցին իրենց առավելագույնը, իսկ մեզ մոտ խնդիր էր դրվել գոնե 90%-ով օգտագործել, ուստի մարզերում ներդրվեցին KPI-ներ և բոնուսային համակարգեր։

Ընկերությունում բուռն բանավեճ է ծավալվել նաեւ բոնուսների մասին։ Այն օրերին, երբ այն վճարվում էր որպես տասներեքերորդ աշխատավարձ, աշխատողները պարզապես չէին հասկանում, թե իրականում ինչի համար են այն ստանում։ Նման բոնուսները մոտիվացիոն բեռ չէին կրում։

Այս համակարգը ոչ թե մոտիվացնում է, այլ դեմոտիվացնում է, քանի որ աշխատակիցները չգիտեն, թե ինչու են իրենց բոնուս վճարում և պարզապես սովոր են ստանալ այն։ Եթե ​​պարզվում է, որ բոնուսն ավելի քիչ է, քան նախորդ տարի, կամ այն ​​չի վճարվում, մարդիկ չեն հասկանում, թե ինչու է նման անարդարություն, և դադարում են արդյունավետ աշխատել։

Մենք ստեղծել ենք թափանցիկ KPI համակարգԵրբ տարեսկզբին յուրաքանչյուր աշխատակցին տրվում են տարվա նպատակներ և խնդիրներ, յուրաքանչյուր առաջադրանք ստանում է իր կշիռն ու արժեքը: Այսպիսով, աշխատողը կարող է հեշտությամբ հաշվարկել իր բոնուսի չափը և իմանալ, թե կոնկրետ ինչ պետք է անի 100% բոնուս ստանալու համար։

Ինչպես են աշխատակիցները վերաբերվում Apple-ում աշխատելուն

Apple-ում աշխատանքային պայմանների մասին ընդհանուր կարծիքը հանգում է նրան, որ բոլոր մինուսները (սթրեսային միջավայր, հսկայական պատասխանատվություն, բարձր ռիսկեր) ավելի քան փոխհատուցվում են պլյուսներով:

Ընկերության կրեդոն. աշխատել թիմում շատ, շատ խելացի մարդիկ. Ուստի նրանց ներվում են անկատար բարքերը, հակասական կերպարները և այլ թերություններ։

Սա Սթիվ Ջոբսի դավանանքներից մեկն էր, որի հիմքում ընկած կանոնն էր կորպորատիվ մշակույթ Apple. Այստեղ եկողները կաշխատեն մտավորականների, կիրթ, արագ խելամիտ ու ստեղծագործ անհատների շրջապատում, ովքեր ունեն իրենց կարծիքը և այնքան էլ համեստ չեն, որ չպաշտպանեն այն։

Շատ է գրվել ընկերության դերի մասին աշխատակիցների կյանքում։ Բոլոր մարդիկ, ովքեր երբևէ աշխատել են դրանում, համաձայն են, որ դրանք իրենց կյանքի հիանալի տարիներն էին:

Կուպերտինոյում նրանք հոգ են տանում ոչ միայն իրենց աշխատակիցների բարձր վերադարձի, այլեւ այն պայմանների պահպանման մասին, որոնց դեպքում դա հնարավոր է։ Շատերը դարձել են ընկերներ և կապ են պահպանում, նույնիսկ եթե հանգամանքները խանգարում են նրանց իրարից բաժանվել։ Այնուամենայնիվ, Սիլիկոնյան հովտում դա հազվադեպ չէ, և շքեղ ինտերիերը, գերժամանակակից բազմոցներն ու տաք լոգարանները կան ՏՏ հսկաների շատ գրասենյակներում:

Ընկերությունում աշխատավարձի մակարդակի մասին լեգենդներ կան։ Կադրերի նյութական խրախուսման մեթոդների կատարելագործումը հանգեցրել է նրան, որ եկամուտը Apple-ի աշխատակիցներայսօր՝ ավելին, քան ոլորտի որևէ մեկը:

Apple-ի դեպքում դա կազմում է 100,000 դոլար կամ ավելի, տվյալները հայտարարվել են անանունության պայմանով։ Ընկերության գործող աշխատակիցներն օգտագործում են «մեծ աշխատավարձ» տերմինը, իսկ առաջինը որպես այն գործոններից մեկը, որ ափսոսում են կորցնելու համար, նշում է «համար նպաստները»։

Հնարավոր է նաև կես դրույքով աշխատանք, և նման աշխատանքը լավ վարձատրվում է։ Նույնիսկ Apple-ի ոչ հմուտ աշխատողներին հարգանքով են վերաբերվում և ստանում արժանապատիվ աշխատավարձ:

Սովորաբար ԱՄՆ-ում 1/2-րդ անգամ աշխատելը նշանակում է աշխատավարձի կտրուկ կրճատումներ, առանց արտոնությունների և առօրյայի, բայց Apple-ն առանձնանում է ամբոխից:

Կորպորացիայի աշխատակիցները խանդավառությամբ են արձագանքում կորպորատիվ իրադարձություններին:

Ղեկավարությունը թույլ է տալիս գարեջուր կազմակերպել: Մարգագետինների վրա բեմ են կառուցում, ֆուրշետի սեղաններ են կազմակերպում, գարեջուրով խորտիկներ և տակառներ են գնում, երաժշտական ​​խմբեր են հրավիրում՝ այս ամենը ընկերության հաշվին: Բոլորը ուրախ են հիշել սրընթաց պատանեկության տարիները. աշխատակիցները սիրում են նման երեկույթներ:

Տրանսպորտային ծախսեր և խորացված ուսուցում՝ ընկերության հաշվին։ Սկսնակ աշխատողների և ցածր մակարդակի աշխատողների համար նման արտոնությունները դառնում են աշխատավարձի զգալի հավելում:

Բացի ճանապարհածախսից, պայմանագրի պայմանները կարող են նախատեսել մի շարք փոխհատուցումներ ճանապարհածախսի համար նրանց համար, ում համար դա կարևոր է:

Ընկերության նորեկները սպասում են տեղեկատվական և արդյունավետ վերապատրաստման գործընթացի:

Ընկերության հաջող վարկանիշը շուկայում ուղղակիորեն կախված է աշխատակիցների նպատակասլացությունից, նրանց լավ համակարգված աշխատանքից՝ հանուն ընդհանուր գործի: Մոտիվացիայի նկատմամբ գրագետ մոտեցումը որոշիչ դեր է խաղում աշխատակիցների անձնական հաջողության հասնելու ցանկության մեջ: Եվ յուրաքանչյուրի անձնական հաջողությունը գերազանց արդյունքների գրավական է ամբողջ ընկերության համար:

Անձնակազմի խթանումը նպատակաուղղված և համակարգված գործունեություն է, որն ուղղված է արտադրության ռացիոնալացման միջոցով աշխատողների կարիքների բավարարմանը: Կարիքները կարելի է հասկանալ ինչպես նյութական, այնպես էլ բարոյական բարիքներ, որոնց իրացումը ազդում է աշխատողի վրա։

Բոլոր աշխատողների համար առաջնահերթ դեր է խաղում շարժառիթը, այսինքն՝ գործելու գիտակցված մղումը, որն ավելի է մոտեցնում նպատակին հասնելուն։ Շատերը հասկանում են, որ կազմակերպության հնարավոր զարգացումը պարզապես անհնար է առանց անձնական ներդրման։

Տարբերակիչ հատկանիշներ

Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, աշխատողի աշխատանքային դրդապատճառը կարող է ներառել իմպուլս, որը կապված է նրա անձնական կարիքների բավարարման հետ: Շարժառիթը կձևավորվի միայն այն ժամանակ, երբ խնդիր լուծելու (օգուտ ստանալու) համար անհրաժեշտ լինի զբաղվել իր հիմնական գործունեությամբ։

Արդյունքների հասնելու համար կազմակերպությունը պետք է որոշի նպատակին հասնելու հավանականությունը։ Այն դեպքում, երբ իրավիճակը աշխատողից լուրջ ջանքեր չի պահանջում կամ, ընդհակառակը, կապված է «տիտանական» ջանքերի հետ, ապա շարժառիթներ պարզապես չեն կարող ձևավորվել։ Ընթացիկ խնդրի լուծումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ աշխատողն ունի կարիքները բավարարող բոլոր անհրաժեշտ քանակությամբ ապրանքներ։

Աշխատանքային գործունեությունը աշխատողից ավելորդ ջանքեր չի պահանջում, քանի որ արդյունքի հասնելը ներառված է նրա նյութական և բարոյական ծախսերի ցանկում: Նա ավելի արագ է ստանում որոշակի արտոնություններ, եթե նույն կազմակերպությունում այլ գործունեությամբ է զբաղվել։ Կարևոր դեր կխաղան աշխատանքի ռացիոնալացումը և գրագետ պլանավորումը։

Ցանկացած կազմակերպության ղեկավարի համար բարդ խնդիր է որոշակի աշխատանքային իրավիճակի համար հարմար որոշակի առաջատար շարժառիթների ընտրությունը: Աշխատակիցների վրա ազդեցության ուժը կարող է տարբեր լինել՝ կախված ընթացիկ կարիքներից: Ինչքան մեծ լինի ինչ-որ լավի կարիքն ու ցանկությունը, այնքան մեծ կլինի ակտիվությունը: Այս տեսությունը բազմիցս հաստատվել է։

Անձնակազմի խրախուսումները զուտ անհատական ​​բնույթ ունեն և հիմնված են հետևյալ կատեգորիաների վրա.

• կարիք;
• կարիքները ծածկելու համար անհրաժեշտ առավելությունները.
• գինը շահի համար:

Ելնելով վերը նշվածից՝ կարելի է հասկանալ, որ աշխատողի գոհունակությունը հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ ներգրավված է առավելագույնը. արտադրական գործունեություն. Անձնակազմի աշխատանքի խթանումը կազմում է մեկ միասնական համակարգ, որտեղ յուրաքանչյուր խումբ կարևոր դեր է խաղում։

Կարիքներ

Աշխատակիցների անհատականությունը ձևավորվում է մի շարք գործոնների շնորհիվ, որոնցից ամենակարևորն է.

1. Ընթացիկ կարիքների համակարգ.
2. Հետաքրքրություններ.
3. շարժառիթներ.
4. Անձնական հատկանիշներ և այլն:

Հաշվի առնելով հոգեբանական ասպեկտը՝ անհրաժեշտությունը ենթադրում է մի բանի գիտակցված բացակայություն, որը կհուշի որոշակի գործողության։ Դա կարող է շահավետ լինել և՛ անհատի, և՛ կազմակերպության համար: Յուրաքանչյուր ղեկավարի խնդիրն է հասկանալ, որ կարիքների քանակը և բազմազանությունը չափազանց մեծ է: Դրանք բաժանվում են առաջնային և երկրորդային:

Առաջնային կարիքների ներքո պետք է հասկանալ նրանք, որոնք կապված են աշխատողի ֆիզիոլոգիական կարիքների հետ: Դրանք բնածին բնույթ ունեն և կարող են արտահայտվել հետևյալ կարիքների տեսքով.

• ջուր;
• օդ;
• քնել և այլն:

Երկրորդական կարիքները ունեն հոգեբանական բնույթ: Նրանց զարգացումը տեղի է ունենում աստիճանաբար, որպես աշխատողների անձնական զարգացում և պրոֆեսիոնալիզմ ձեռք բերելու համար: Իհարկե, դրանք ընդգրկում են շատ ավելի մեծ ցուցակ, քան առաջին խումբը: Անձնակազմի աշխատանքի խթանումը կապված կլինի մի շարք գործոնների հետ.

• սոցիալական նորմեր;
• կրթության մոդել;
• անձնական զարգացում և այլն:

Հարկ է նշել, որ առաջնային կարիքները կրում են գենետիկ բնույթ, իսկ երկրորդական կարիքները զարգանում են միայն փորձ ձեռք բերելու դեպքում։ Ղեկավարները պետք է հասկանան, որ աշխատողների ներկայիս խնդիրներն ու կարիքները բավականին դժվար է չափել կամ դիտարկել, քանի որ դրանք բոլորն էլ անհատական ​​բնույթ ունեն: Նրանց առկայությունը կամ բացակայությունը արտացոլվում է աշխատակիցների վարքագծի մեջ, որն այնքան էլ հեշտ չէ բնութագրել։ Ի վերջո, երբ անհրաժեշտություն է առաջանում, բնությունը ձգտում է իրականացնել այն, ինչ մտահղացել է:

Որպեսզի կազմակերպությունը ստեղծի արդյունավետ մոտիվացիոն ցանց, անհրաժեշտ է որոշել արդյունավետության վրա ազդող գործոնների ընդհանուր շարքը: Աբրահամ Մասլոու- առաջին գիտնականներից մեկը, ով բացահայտել է խթանման էությունը: Կազմակերպությունում արդյունքների հասնել հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ մարդիկ հետաքրքրված են արդյունքով:

Մոտիվացիան կապված է ինչ-որ բանի բացակայության հետ, և, հետևաբար, շատերը սկսում են կենտրոնանալ դրա վրա: Աշխատակիցների խնդիրները ձեռք են բերվում ընդհանուր ձևև դրանք կապված են իրենց կարիքների բավարարման հետ։ Հենց խնդիրը լուծվի, անհրաժեշտությունը լիովին / մասամբ կբերի հաճույքների որոշակի շրջանակ:

Ի վերջո, աշխատողների գոհունակությունը կարող է ազդել ապագա վարքի վրա, և, հետևաբար, պետք է հատուկ զգոնություն ցուցաբերել: Մարդկանց մեծամասնությունը հակված է կրկնել այն վարքը, որը հանգեցրել է հաճույքի: Արտադրության խնդիրները կարող են կապված լինել աշխատակիցների անբավարար բավարարվածության հետ, սակայն դա չպետք է թույլ տալ:

Աշխատողի յուրաքանչյուր կարիքը նրան խթանում է։ Իրավասու մենեջերի խնդիրն է պատրանք ստեղծել, որ որոշակի տեսակգործունեությունը կհանգեցնի կազմակերպությունում նպատակին հասնելուն, և դա բարենպաստ ազդեցություն կունենա աշխատողների վիճակի վրա: Գործընկերների իրական ցանկությունների իմացությունը կօգնի կանխել կոնֆլիկտները: Այս կազմակերպությունում արդյունավետ աշխատանքի համար կստեղծվեն արժեքավոր կադրեր։

Պարգևատրման համակարգ

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն պետք է ունենա իր պարգևատրման համակարգը, որը հիմնովին ազդում է կատարողականի վրա: Խոսելով դրա մասին՝ պետք է հասկանալ ավելի մեծ կատեգորիաներ, քան «փողը» կամ «ստացված նպաստը»։ Շատերը «պարգևատրում» տերմինը կապում են այս առավելությունների հետ՝ թույլ տալով լուրջ սխալ:

Վարձատրության դերը կարող է լինել այն ամենը, ինչ աշխատողը կարող է արժեքավոր համարել իր համար: Առաջնորդը պետք է հասկանա, որ խնդիրներն ու արժեքները կոնկրետ են, հետևաբար պարգևատրման համակարգը պետք է մշակվի անհատապես։ Խոսելով կազմակերպությունում վարձատրության մասին, այն կարելի է բաժանել ներքին և արտաքին:

Յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է հմտորեն օգտագործի երկու տեսակ. Խոսելով աշխատողի ներքին խրախուսման մասին՝ դա ձեռք է բերվում հենց աշխատանքի միջոցով.

• կատարման զգացում;
• բարձր նշանակություն;
• բովանդակություն;
• ինքնակարգապահություն;
• ինքնատիրապետում.

Աշխատավայրում շատ խնդիրներ պետք է լուծվեն գործընկերների միջև պարզ շփման և համագործակցության միջոցով։ Միայն այս մոտեցումը կդարձնի ներքին պարգևը իսկապես արժեքավոր: Ներքին խրախուսման ամենապարզ միջոցը լավ աշխատանքային պայմանների ստեղծումն ու ընթացիկ առաջադրանքների ճիշտ ձևակերպումն է։

Աշխատողի արտաքին վարձատրությունը ենթադրում է այն բոլոր բաները, որոնք հայտնվում են նրա ֆանտազիայում, երբ նա լսել է նրա մասին։ Որպես կանոն, դա ոչ թե աշխատանքային գործընթացի հետևանք է, այլ տրամադրվում է հենց ձեռնարկության կողմից։

Խթանումն օգնում է լուծել տարբեր խնդիրներ, որոնք կապված են անձնակազմի արժեքների և ձգտումների ամրագրման և կենտրոնացման հետ: Եթե ​​ամեն ինչ ճիշտ է արվում, ապա ներուժի ավելի լիարժեք իրացման հնարավորությունը չափազանց մեծ է։

Ղեկավարը պետք է հասկանա, որ արտադրության մեջ խնդիրները կարող են կապված լինել ոչ միայն պրոֆեսիոնալիզմի և որակավորումների բացակայության, այլև կառավարման գործիքները ճիշտ օգտագործելու անկարողության հետ: Պետք է հասկանալ, որ համընդհանուր խթանի որոնումը չի կարող ավարտվել ոչնչով, քանի որ յուրաքանչյուր աշխատող եզակի է:

Առաջնորդը, ով հավատարիմ է խրախուսական մարտավարությանը, պետք է հասկանա, որ նման ճանապարհը կբերի միայն մասնակի բավարարվածության, այլ ոչ թե արդյունավետության էական բարձրացման: Հաշվի առնելով աշխատանքի կառավարման մեթոդները՝ մեծ տարբերություն կա մոտիվացիայի և խթանման միջև։ Առաջինը հիմնված է ընթացիկ գործընթացների ազդեցության և փոփոխության վրա, իսկ երկրորդը թույլ է տալիս համախմբվել և լրացնել:
Իրավիճակային ասպեկտներ

Ցանկացած ձեռնարկություն կարող է ունենալ տարբեր համակարգերկատարողականի խթաններ: Խնդիրն այն է, որ թիմի ընդհանուր աշխատունակության նվազումը կարող է պայմանավորված լինել երկու գերատեսչությունների աշխատանքի անհամապատասխանությամբ։ Ամեն դեպքում, նրանք պետք է համակարգեն իրենց գործունեությունը՝ լրացնելով միմյանց։

Խնդրահարույց խնդիրը գնահատելու և լուծելու համար անհրաժեշտ է օգտագործել միայն Բարդ մոտեցում. Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, մոտիվացիան և խթանումը կարող են վնասել միմյանց, և, հետևաբար, չպետք է մոռանալ կայացված որոշումների համարժեքության մասին:

Յուրաքանչյուր աշխատակից հետապնդում է որոշակի նպատակներ, ուստի ղեկավարը պետք է միշտ պատասխանատվություն ստանձնի՝ չանտեսելով պատահականության տարրերը: Այն, ինչ լավ է աշխատում մի աշխատակցի համար, կարող է չաշխատել մյուսի համար: Ցանկացած ձեռնարկություն ունի իր ավանդույթները, որոնք զարգացել են երկար տարիների ընթացքում, և, հետևաբար, ընդհանուր քաղաքականությունը չպետք է այն կողմ անցնի:

Ներածություն

1 Մոտիվացիայի հայեցակարգը

2 Մոտիվացիայի տեսություններ

3 Խթանի հասկացությունը և դրա տեսակները

Եզրակացություն

Ներածություն

Անձի պատրաստակամությունն ու ցանկությունը՝ կատարելու իրենց աշխատանքը, կազմակերպության գործունեության հաջողության առանցքային գործոններից մեկն է: Մարդկային վարքագիծը միշտ մոտիվացված է: Նա կարող է աշխատել քրտնաջան, եռանդով ու եռանդով, կամ կարող է խուսափել աշխատանքից, որի համար աշխատավարձ կստանա։ Աշխատավարձը կենսական դեր է խաղում անհրաժեշտը ներգրավելու, մոտիվացնելու և պահպանելու գործում աշխատուժ. Աշխատավարձից բացի ժամանակակից կազմակերպություններիրենց աշխատակիցներին տրամադրել զգալի թվով արտոնություններ, այսինքն. նյութական բարիքներ, որոնք բարելավում են իրենց կենսամակարդակը. Նպաստները ներառում են լրացուցիչ ծառայություններ կամ վճարումներ՝ կապված աշխատավարձի հետ.

առողջության ապահովագրություն;

կյանքի ապահովագրություն;

նյութական օգնություն;

լրացուցիչ արձակուրդ;

անվճար սնունդ;

մեքենայի օգտագործումը;

հանգիստ առողջարանում և այլն։

Աշխատավարձը և նպաստները միասին վերցրած կարող են դիտարկվել որպես աշխատանքային խրախուսման համակարգ։ Խրախուսման անարդյունավետ համակարգը կարող է առաջացնել աշխատակիցների դժգոհությունը, ինչը հանգեցնում է աշխատանքի արտադրողականության նվազմանը, որակի անկմանը և կարգապահության խախտմանը:

Մյուս կողմից, արդյունավետ համակարգը խթանում է աշխատողների արտադրողականությունը, ուղղորդում նրանց գործունեությունը ձեռնարկության համար ճիշտ ուղղությամբ, այսինքն. բարելավում է օգտագործման արդյունավետությունը աշխատանքային ռեսուրսներ.

Աշխատակիցների աշխատանքային խթանների և մոտիվացիայի հարցերն արտացոլված են օտարերկրյա գիտնականների բազմաթիվ ուսումնասիրություններում, որոնց թվում են անհատի կարիքների հիերարխիայի տեսությունը, Ֆ. Հերցբերգի երկգործոն տեսությունը, «X» տեսությունը։ և Դ. Մակգրեգորի «Y» տեսությունը, «Z» Վ. Օուչի և այլք տեսությունը: Մոտիվացիոն տեսությունները ցույց են տալիս անձնակազմի կառավարման մեջ ներգրավված անձանց, թե որ ուղղությամբ պետք է իրականացնեն մոտիվացիոն քաղաքականություն, բայց չեն տրամադրում գործողությունների միանշանակ բաղադրատոմսեր:

Աշխատանքի ընթացքում մենք կդիտարկենք որոշ տեսություններ, որպեսզի հասկանանք, թե որոնք են աշխատանքային մոտիվացիան, աշխատողների կարիքները և խթանները:

Ներքին տնտեսագետների շրջանում սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների, ներառյալ կազմակերպություններում աշխատանքային մոտիվացիայի ուսումնասիրության մեջ զգալի ներդրում են ունեցել՝ Աբալկին Լ.Ի., Վոլգին Ն.Ա., Սոնին Մ.Յա., Ուտկին Է.Ա., Շախովսկայա Լ.Ս., Յագոդկին Վ.Ն. և այլն:

Ներքին գիտնականների աշխատություններում՝ Բելկին Է.Վ., Գրաչև Մ.Վ., Դյատլով Վ.Ա., Մուխամբետով Տ.Ի., Սլեզինգեր Գ.Է. և այլն, արտացոլվում են աշխատանքային գործունեության ձևավորման դրդապատճառների իմաստի ձևավորման հարցեր, տրվում է մոտիվացիայի տիպաբանություն, դիտարկվում են բարեփոխման և մոտիվացիոն հարաբերությունների որոշակի ասպեկտներ: Սակայն թե՛ շուկայական հարաբերություններին Ռուսաստանի անցմանը նախորդող ժամանակահատվածում, թե՛ ներկայումս մոտիվացիայի խնդիրը մնում է ամենահրատապը և, ցավոք, գործնական առումով ամենաչլուծվածը։

Մենք կդիտարկենք նաև աշխատանքի խթանման և մոտիվացիայի օրինակներ Ռուսական երկաթուղիների երկու խոշորագույն կազմակերպությունների և «Ռոսատոմ» պետական ​​կորպորացիայի օրինակով:

Գլուխ 1. Անձնակազմի աշխատանքի մոտիվացիան և խթանները. էությունը և նշանակությունը

1.1 Մոտիվացիայի հայեցակարգը

Մարդիկ միշտ պատճառ ունեն իրենց արածի համար, նույնիսկ եթե ուրիշները, երբեմն էլ իրենք, դժվարանում են հասկանալ: Բայց շատ կարևոր է, որ ղեկավարները փորձեն հասկանալ, թե ինչու են ենթականերն իրենց պահում այնպես, ինչպես անում են: Շատ մենեջերներ ենթադրում են, որ մարդիկ միշտ ավելի շատ կաշխատեն, եթե ավելի շատ վաստակելու հնարավորություն ունենան: Այսպիսով, ենթադրվում է, որ մոտիվացիան ջանքերի դիմաց համապատասխան դրամական պարգևներ առաջարկելու պարզ խնդիր է: Այնուամենայնիվ, մոտիվացիան հետևանք է մի շարք կարիքների, որոնք անընդհատ փոփոխվում են: Իր աշխատակիցների համար իրական և արդյունավետ մոտիվացիա ստեղծելու համար մենեջերը պետք է որոշի, թե որոնք են իրականում այդ կարիքները և ճանապարհ տրամադրի այդ կարիքները բավարարելու լավ աշխատանքի պայմաններով:

Մոտիվացիա (լատ. movere-ից) - գործողության ազդակ; հոգեֆիզիոլոգիական պլանի դինամիկ գործընթաց, որը վերահսկում է մարդու վարքը, որոշում է դրա ուղղությունը, կազմակերպումը, գործունեությունը և կայունությունը. անձի կարողությունը ակտիվորեն բավարարելու իր կարիքները.

Մոտիվացիան գործելու ներքին մղման ստեղծումն է:

Մարդը կարիք է զգում, երբ զգում է ինչ-որ բանի ֆիզիոլոգիական կամ հոգեբանական պակաս: Մինչ այժմ չկա մարդկային կարիքների միասնական, համընդհանուր ընդունված դասակարգում: Այնուամենայնիվ, հոգեբանների մեծ մասը համաձայն է, որ կարիքները կարելի է բաժանել առաջնային և երկրորդական:

Առաջնային կարիքները ֆիզիոլոգիական բնույթ ունեն և սովորաբար բնածին են: Օրինակները ներառում են սննդի, ջրի անհրաժեշտությունը, շնչելու, քնի անհրաժեշտությունը և այլն:

Երկրորդական կարիքները ունեն հոգեբանական բնույթ: Օրինակ՝ հաջողության, հարգանքի, սիրո, զորության և ինչ-որ մեկին պատկանելու անհրաժեշտությունը:

Առաջնային կարիքները դրվում են գենետիկորեն, մինչդեռ երկրորդական կարիքները սովորաբար ճանաչվում և ձևավորվում են փորձով: Քանի որ մարդիկ տարբեր փորձառություններ ունեն, մարդկանց երկրորդական կարիքներն ավելի մեծ չափով տարբերվում են, քան առաջնայինները:

Կարիքների առկայության մասին կարելի է դատել մարդկանց վարքագծի համաձայն, քանի որ կարիքները ծառայում են որպես գործողության շարժառիթ: Երբ մարդը կարիք է զգում, նա սկսում է իրականացնել իր ձգտումները։ Մոտիվացիան որոշակի ուղղվածություն ունեցող ինչ-որ բանի պակասի զգացում է։ Դա անհրաժեշտության վարքային դրսեւորում է և ուղղված է նպատակին հասնելու վրա։ Նպատակներն այս իմաստով մի բան են, որն ընկալվում է որպես կարիքի բավարարման միջոց: Երբ մարդը հասնում է նման նպատակին, նրա կարիքը բավարարվում է, մասամբ բավարարված կամ չբավարարված։ Սահմանված նպատակին հասնելու ընթացքում ստացված բավարարվածության աստիճանը ազդում է ապագայում նմանատիպ հանգամանքներում գտնվող մարդու վարքագծի վրա:

Մարդկանց քաջալերելու համար արդյունավետ շահագործումկիրառվում են տարբեր տեսակի պարգևներ: Գոյություն ունեն պարգևների երկու հիմնական տեսակ՝ ներքին և արտաքին:

Ներքին վարձատրությունը գալիս է հենց աշխատանքից։ Օրինակ՝ սա արդյունքի հասնելու զգացողությունն է, կատարված աշխատանքի բովանդակությունն ու նշանակությունը, ինքնահարգանքը։ Ընկերությունն ու շփումը, որ առաջանում է աշխատանքի ընթացքում, նույնպես դիտվում է որպես ներքին վարձատրություն։ Ներքին պարգևներ տրամադրելու ամենահեշտ ձևը համապատասխան աշխատանքային պայմանների ստեղծումն է և առաջադրանքի ճշգրիտ սահմանումը:

Արտաքին պարգևները պարգևատրման մի տեսակ են, որը բխում է ոչ թե աշխատանքից, այլ տրվում է կազմակերպության կողմից: Դրանք են՝ աշխատավարձը, առաջխաղացումը, պաշտոնական կարգավիճակի և հեղինակության խորհրդանիշները, գովասանքն ու ճանաչումը, ինչպես նաև հավելավճարները։

Որոշելու համար, թե ինչպես և ինչ համամասնություններով կիրառել ներքին և արտաքին պարգևներ մոտիվացիայի համար, ղեկավարությունը պետք է որոշի, թե որոնք են իր աշխատակիցների կարիքները, ինչը նրանց ստիպում է արդյունավետ աշխատել: Կան բազմաթիվ տեսություններ, որոնք փորձում են պատասխանել այս հարցերին և բացատրել աշխատանքի մոտիվացիայի մեխանիզմը:

2 Մոտիվացիայի տեսություններ

2.1 Մոտիվացիայի բովանդակության տեսություններ

Մասլոուի կարիքների հիերարխիայի տեսությունը. Ըստ այս տեսության՝ մարդն աշխատում է իր ներքին կարիքները բավարարելու համար։ Մարդու կարիքները տարբեր են իրենց բնույթով և ունեն հատուկ հիերարխիա կամ ակտուալացման կարգ (այսինքն՝ բավարարվելուց հետո կարիքը կորցնում է իր արդիականությունը): Մարդկային կարիքները կարելի է բաժանել հինգ հիմնական կատեգորիաների.

Ֆիզիոլոգիական կարիքները սննդի, ջրի, ջերմության, կացարանի և այլնի հիմնական կարիքներն են, որոնք անհրաժեշտ են գոյատևման համար:

Արտաքին աշխարհից անվտանգության և կայունության անհրաժեշտությունը և վստահությունը, որ ֆիզիոլոգիական կարիքները կբավարարվեն ապագայում:

Պատկանելու սոցիալական կարիքներն արտահայտում են մարդու՝ սիրված լինելու, ճանաչված լինելու, հասարակության այլ անդամների հետ մշտական ​​կապեր պահպանելու ցանկությունը։

Հարգանքի և սոցիալական ճանաչման կարիքները մարդու կարիքներն են հասարակության կողմից իր անհատականության դրական գնահատման, որոշակի արժեքների ձեռքբերման համար: սոցիալական կարգավիճակը.

Ինքնաիրացման անհրաժեշտությունը սեփական ներուժն իրացնելու և որպես մարդ աճելու անհրաժեշտությունն է:

Այս կարիքները խիստ են հիերարխիկ կառուցվածքը, այսինքն. ցածր մակարդակի (ֆիզիոլոգիական) կարիքները պահանջում են բավարարվածություն և, հետևաբար, ազդում են մարդու վարքի վրա, նախքան ավելի բարձր մակարդակի կարիքները կսկսեն ազդել մոտիվացիայի վրա: Մարդն առաջին հերթին կձգտի բավարարել իր համար ավելի ուժեղ կամ ավելի կարևոր կարիքը։ Ավելի բարձր մակարդակի կարիքը կդառնա մարդկային վարքագծի ամենահզոր որոշիչը միայն այն դեպքում, երբ ցածր մակարդակի կարիքը բավարարվի: Արդյունավետ կառավարման և անձնակազմի մոտիվացիայի տեսանկյունից դա նշանակում է, որ եթե անձը չի բավարարել իր հիմնական կարիքները (ֆիզիոլոգիական և անվտանգության և կայունության կարիքը), ապա կազմակերպությունը կկարողանա դրականորեն ազդել նրա մոտիվացիայի վրա՝ ապահովելով աշխատավարձի բավարար մակարդակ։ , որոշակի արտոնություններ և աշխատանքի անվտանգություն։ Ավելի բարձր մակարդակի կարիքներ ունեցող աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար կազմակերպությունը պետք է նրանց ընձեռի ինքնաիրացման, սոցիալական կարգավիճակ ձեռք բերելու հնարավորություններ և այլն:

Երկու գործոնների տեսություն (Հերցբերգի տեսություն).

Այս մոդելում նա առանձնացրել է երկու լայն կատեգորիա՝ դրանք անվանելով «հիգիենիկ գործոններ» և «մոտիվացիա»։

Հերցբերգի հիգիենայի գործոններ.

ընկերության քաղաքականություն և կառավարում;

աշխատանքային պայմանները;

շահույթ;

միջանձնային հարաբերություններղեկավարներ ենթակաների հետ;

աշխատանքի նկատմամբ անմիջական վերահսկողության աստիճանը.

Մոտիվացիա ըստ Հերցբերգի.

կարիերայի առաջխաղացում;

աշխատանքի արդյունքների ճանաչում և հաստատում.

բարձր աստիճանպատասխանատվություն;

ստեղծագործական և բիզնեսի աճի հնարավորություններ:

Այս գործոնները համապատասխանում են ֆիզիոլոգիական կարիքներին, Մասլոուի անվտանգության կարիքներին, այսինքն. նրա մոտիվացիաները համեմատելի են Մասլոուի ավելի բարձր մակարդակների կարիքների հետ: Այնուամենայնիվ, Մասլոուն հիգիենիկ գործոնները համարում էր մի բան, որն առաջացնում է որոշակի վարքային ռազմավարություն: Հերցբերգը, ընդհակառակը, կարծում էր, որ աշխատողը սկսում է ուշադրություն դարձնել հիգիենայի գործոններին միայն այն ժամանակ, երբ գտնում է, որ դրանց իրականացումը ոչ համարժեք կամ անարդար է:

Հերցբերգի տեսության համաձայն՝ հիգիենայի գործոնները չեն դրդում աշխատակիցներին, այլ միայն նվազեցնում են աշխատանքից դժգոհության զգացման հավանականությունը։ Մոտիվացիայի հասնելու համար առաջնորդը պետք է ապահովի մոտիվացնող գործոնների առկայությունը։

Այս տեսության արդյունավետ կիրառման համար անհրաժեշտ է կազմել հիգիենայի և հատկապես մոտիվացնող գործոնների ցանկ և միևնույն ժամանակ աշխատողին հնարավորություն տալ որոշել և նշել, թե ինչ է նա նախընտրում և հաշվի առնել իր ցանկությունը:

2.2 Մոտիվացիայի գործընթացի տեսություններ

Ակնկալիքների տեսությունը նշում է, որ մարդը ջանքեր է գործադրում իրականացնելու այն գործողությունները, որոնք՝ կհանգեցնեն նրա կարիքի բավարարմանը. հաջողության հասնելու ամենամեծ հավանականությունն ունեն.

Մարդը ինչ-որ բան անելուց առաջ գնահատում է յուրաքանչյուր հնարավոր արդյունքի գրավչությունն իր համար և ջանքերի աստիճանը, որը պետք է ծախսվի դրան հասնելու համար։ Արդյունքի բարձր նշանակության դեպքում կազմակերպության աշխատակիցը մեծ ջանքեր կծախսի դրան հասնելու համար, և հակառակը, եթե արդյունքը արժեք չունի, նա չի դիմի. հատուկ ջանքեր. Ակնկալիքների տեսության գործնական իմաստը աշխատողների մոտիվացիայի մեջ ռացիոնալ սկզբունքի ընդգծումն է և, համապատասխանաբար, ղեկավարների կողմից աշխատողների իրական կարիքները հաշվի առնող փոխհատուցման համակարգ ստեղծելու անհրաժեշտությունը:

Հավասարության տեսությունը նշում է, որ անձի աշխատանքային վարքագծի հիմքում ընկած է նրա ջանքերի կազմակերպման կողմից արդար գնահատման ցանկությունը՝ համեմատած այլ աշխատողների ջանքերի գնահատման հետ։ Մարդիկ հիմնականում մտահոգված են նրանով, թե ինչպես են իրենց համեմատում գործընկերների հետ, և այս համեմատության հիման վրա նրանք եզրակացություն են անում հավասարության կամ անհավասարության մասին՝ հարմարեցնելով կամ թողնելով իրենց աշխատանքային վարքագիծը անփոփոխ: Աշխատակիցները, ովքեր զգում են, որ իրենց ցածր վարձատրվում են ուրիշների համեմատ, կարող են կամ ավելի քիչ ինտենսիվ աշխատել, կամ ավելի բարձր վարձատրվել: Այն աշխատակիցները, ովքեր կզգան, որ գերվարձված են, կձգտեն նույն մակարդակի վրա պահել աշխատանքի ինտենսիվությունը կամ նույնիսկ ավելացնել այն։

Վերը նկարագրված տեսությունները փորձում են բացատրել մարդու վարքագիծը կազմակերպությունում՝ օգտագործելով տարբեր հոգեբանական, սոցիոլոգիական և ֆիզիոլոգիական հասկացություններ: Նրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր ուժեղ կողմերը և թույլ կողմերը- դեռևս չի ստեղծել մոտիվացիայի համընդհանուր տեսություն: Ղեկավարները, անկախ այս կամ այն ​​տեսությանը հավատարիմ մնալուց, պետք է հիշեն, որ մոտիվացիան բարդ երևույթ է, որը մեծապես պայմանավորված է աշխատողի անհատական ​​հատկանիշներով: Անձնակազմի արդյունավետ կառավարումը ղեկավարներից պահանջում է մշտապես վերլուծել և հաշվի առնել այդ հատկանիշներն իրենց գործունեության ընթացքում:

3 Խթանի հասկացությունը և դրա տեսակները

Խթան (լատ. stimulus - Սուր մետաղական ծայրը ձողի վրա, որն օգտագործվում է վագոնին ամրացված գոմեշին (ցուլին) քշելու համար) - ուժեղ մոտիվացնող պահ; ռեակցիա, գործողություն առաջացնող ներքին կամ արտաքին գործոն։

Անձնակազմի կառավարման ժամանակակից տեսության մեջ ներկայացված են խրախուսանքների մեծ թվով դասակարգումներ, սակայն կարելի է առանձնացնել աշխատողների խրախուսման յոթ հիմնական տեսակներ:

.Բացասական խթաններ.

Դիտողություններ, նախազգուշացումներ, նկատողություններ;

Տուգանքներ, վնասներ;

Աշխատավարձի, կոչման նվազում, ավելի ցածր վարձատրվող աշխատանքի անցնել, պաշտոնի իջեցում;

Նվազեցված հավելավճար, տարեկան վարձատրություն;

արձակուրդը անհարմար ժամանակի տեղափոխում;

հանրային քննադատություն; երգիծական պատի թերթեր, թռուցիկներ; ամոթի տախտակ, հակապատվի; ետ մնացած գրիչներ; վերնագրերը «հակառակը»; գլորվող հակամրցանակներ և այլն;

Աշխատանքից ազատվելու սպառնալիք.

.Նյութական դրամական խթաններ

Աշխատավարձի փոփոխական մաս՝ կախված աշխատանքային գործունեության արդյունքի կոնկրետ ցուցանիշների կատարումից.

Լրացուցիչ վճարումներ և նպաստներ;

Թիրախային մրցանակներ;

Առաջխաղացում.

.Նյութական ոչ դրամական (բնական) խթաններ

Ավտոմեքենա, ավտոտնակ, ավտոկայանատեղ;

Ուղեգրեր բուժման և հանգստի, զբոսաշրջիկների համար;

դիետիկ սնունդ;

Սակավ ապրանքներ;

Վարկեր, վարկեր;

Փորձի փոխանակման նպատակով էքսկուրսիաներ և գործուղումներ;

Արժեքավոր նվերներ;

Կազմակերպությունում ապրանքներ և ծառայություններ ձեռք բերելու իրավունք.

Սովորելու հնարավորություն.

.Հայրականություն (աշխատողի նկատմամբ մտահոգություն)

Ապավինություն ոչ պաշտոնական հարաբերություններ(կազմակերպությունը մեկ ընտանիք է, յուրաքանչյուր աշխատող ընտանիքի սիրելի անդամ է);

Կառավարիչ - ընտանիքի հարգված ղեկավար, ով պատասխանատվություն է կրում աշխատողների ճակատագրի, նրանց խնդիրների և դժվարությունների համար.

Բնական խթանների և սոցիալական նպաստների համատարած օգտագործում;

Ավանդույթների շարունակականություն;

Առաջնորդների մշակում, ներընկերական կարիերայի կողմնորոշում.

.բարոյական խթաններ

Ընդհանուր գործողության բարոյական խթաններ.

Երախտագիտություն

Պատվո վկայական

Փառքի սրահ

Արժանի…

Շքանշաններ և շքանշաններ

Թիրախային հենանիշային խթաններ.

Գերազանցություն որակի մեջ

Բարձր մշակույթի թիմ

Թիրախային մրցակցային խթաններ.

Մրցույթի հաղթող

Լավագույնը մասնագիտության մեջ

Մրցույթի հաղթող

Կազմակերպչական խթաններ

Աշխատանքի առավելագույն ինքնավարություն;

Աշխատանքի որակի և արդյունքների ինքնավերահսկում;

Ազատ աշխատանքային գրաֆիկ, ազատ օրեր;

.Մասնակցություն համասեփականատիրությանը և կառավարմանը

Մասնակցություն համասեփականատիրությանը.

Շահույթի բաշխումները;

Կապիտալ մասնակցություն.

Մասնակցություն կառավարմանը.

Աշխատակիցների լիարժեք և ժամանակին իրազեկում;

Մասնակցություն որոշումների կայացմանը;

Մասնակցություն որոշումների կայացմանը:

Գլուխ 2. Աշխատուժի խթանումը որպես աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման միջոց Ռուսական երկաթուղիների օրինակով

Ռուսական երկաթուղիները խոշորագույն տրանսպորտային կորպորացիան է, որը միավորում է ավելի քան երկուսուկես հազար ձեռնարկություն և ունի կառավարման բազմաստիճան համակարգ։ Այս պայմաններում առանձնահատուկ արդիական է կորպորատիվ մոտիվացիոն կառավարման համակարգի ստեղծումը: Համաձայն ֆունկցիոնալ զարգացման ռազմավարության մարդկային ռեսուրսներ«Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ-ի մոտիվացիան արդյունաբերության կադրերի զարգացման կարևորագույն գործառույթներից է: Կատարված նորմատիվային վերլուծություն իրավական փաստաթղթերցույց է տվել, որ ամենամեծ ուշադրությունը դարձվում է վարձատրության համակարգի բարելավման և դրա մրցունակության բարձրացման, աշխատողների նյութական խրախուսման խնդիրներին։

«Ռուսական երկաթուղիների մարդկային ռեսուրսների զարգացման ֆունկցիոնալ ռազմավարությունում» նշված կորպորատիվ նպատակների իրականացումը հիմնված է աշխատանքային մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգի զարգացման վրա, որը հնարավորություն է տալիս աշխատողների շահերն ու կարիքները համատեղել ռազմավարական նպատակների հետ: ընկերությունը առավելագույն չափով։

Ձեռնարկություններում աշխատուժը խթանելու համար երկաթուղային տրանսպորտՕգտագործվում են բոնուսների և վարձատրության տարբեր համակարգեր, որոնք արտացոլված են «Ռուսական երկաթուղիների» աշխատակիցների վարձատրության կորպորատիվ համակարգի հայեցակարգում: Ճանապարհային բաժիններում և արդյունաբերության ստորաբաժանումներում մշակվել են հատուկ դրույթներ աշխատողների, ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների համար նախատեսված բոնուսների վերաբերյալ, որոնք կապ են հաստատում շարժառիթների և կարիքների, խրախուսման չափի և կարիքների բավարարման աստիճանի միջև: Բոնուսները վճարվում են նախաձեռնության, բարձր ձեռքբերումների համար, որոնք ազդում են եկամտի աճի և արտադրության ծախսերի իջեցման, կատարվող աշխատանքի որակի բարելավման, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և այլնի համար:

Աշխատակիցներին խրախուսելու անձնական աշխատանքային ներդրումը մոտիվացիայի նպատակային ոլորտներում աշխատողի համաձայնությամբ և ընտրությամբ, ելնելով նրա նախասիրություններից, կիրառվում են ոչ նյութական խրախուսման տեսակները` համաձայն Ռուսաստանի երկաթուղիների խրախուսման դրույթի: «Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ-ի 2007 թվականի մարտի 30-ի թիվ 57 հրամանով հաստատված բաժնետիրական ընկերություն:

Աշխատակիցների համար բոնուսները կատարվում են ձեռնարկություններում մշակված դրույթներին համապատասխան՝ առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումներհիմնական բիզնեսը երկաթուղիներ. Բոնուսները վճարվում են ձեռնարկության՝ երկաթուղու հիմնական գործունեության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանման շահութաբեր գործունեությունը ապահովելու, աշխատանքի մեջ բարձր ձեռքբերումների, երթևեկության անվտանգության ապահովման, կատարվող աշխատանքի որակի բարելավման, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, ծախսերի նվազեցման համար։ ապրանքների (աշխատանքների) և այլ արդյունքների: Բոնուսների հատուկ ցուցանիշները և պայմանները սահմանվում են ձեռնարկության ղեկավարի կողմից հաստատված դրույթներում, երկաթուղու հիմնական գործունեության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումը համապատասխան ընտրված արհմիութենական մարմնի հետ համաձայնությամբ. արտադրական (ստանդարտացված) առաջադրանքներ, ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների համար՝ հիմնված համապատասխան ձեռնարկության, առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանման առաջադրանքների վրա:

Հիմնականների թվում ռազմավարական նպատակներԵրկաթուղային տրանսպորտի բարեփոխման ընթացքում որոշվել են աշխատանքի արտադրողականության և դրա հիման վրա աշխատավարձի բարձրացման ուղղությունները։

Աշխատանքի արտադրողականության աճի խթանումը պետք է իրականացվի հետևյալի միջոցով.

նպաստներ սպասարկման տարածքի ընդլայնման համար.

լրացուցիչ վճարումներ մասնագիտությունների և պաշտոնների համատեղման համար.

միանվագ խրախուսումներ այն աշխատակիցների համար, ովքեր նախաձեռնություն են ցուցաբերել նորմերի և չափորոշիչների վերանայման հարցում աշխատանքային ծախսերը;

արդյունաբերության և այլ առաջադեմ աշխատանքային ստանդարտների համաձայն հաշվարկված նորմերին անցում կատարելու ժամանակ աշխատողների համար մասնակի աշխատանքի բարձրացված դրույքաչափերի սահմանում:

Նոր պայմաններում աշխատելը պահանջում է աշխատողների խորացված ուսուցում, հարակից և նոր մասնագիտությունների յուրացում, ոչ հատուկ գործառույթների կատարում և այլն։ Լրացուցիչ խրախուսման պարամետրերը որոշելու համար հիմք է հանդիսանում աշխատողների աշխատանքի և մասնագիտությունների միասնական սակագնային և որակավորման տեղեկատուն և աշխատավայրում աշխատողի ծանրաբեռնվածության գնահատումը: Այս առումով լրացուցիչ խթաններ են ներդրվում Ռուսաստանի երկաթուղիների համակարգում՝ ավելացնելով սակագների դրույքաչափերըև համապատասխան նպաստների սահմանում՝ միաժամանակ պահպանելով բարձր աշխատողների նպաստներ սահմանելու պրակտիկան մասնագիտական ​​գերազանցություն.

Մասնագետների և մենեջերների որակավորման մակարդակի պահանջների բարձրացումը ենթադրում է. որոշակի աշխատավայրում աշխատանք կատարելու համար նրանց լրացուցիչ կրթություն ստանալուն խրախուսող համակարգի մշակում. ռեզերվում առաջխաղացում՝ ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնելու կամ դրանք տարբեր չփոխարինելի պաշտոններում օգտագործելու համար. բարձր պատասխանատվության և ինտենսիվության աշխատանքի կատարում. դրանք տեղափոխել վերակառուցված կամ նորաստեղծ արտադրամասեր և այլն։

Սույն բաժնում նախատեսված խրախուսման ձևերի իրականացման աղբյուրը պետք է լինի կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարի տրամադրության տակ մնացած աշխատավարձի ֆոնդի պահպանված մասը, եթե խնայողությունները ձեռք են բերվում աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների միջոցով:

Առանձին ձեռնարկությունների և ողջ հասարակության համար աշխատանքի արտադրողականության աճի մեծ նշանակությունը ստիպում է ուսումնասիրել աշխատանքի արտադրողականության մակարդակի վրա ազդող բոլոր գործոնները և բացել ռեզերվներ։

Նյութական և տեխնիկական գործոնները կապված են նոր սարքավորումների, առաջադեմ տեխնոլոգիաների, հումքի և նյութերի նոր տեսակների օգտագործման հետ, այդ գործոնները խնայողություններ են ապահովում ոչ միայն աշխատուժի, այլև հումքի, նյութերի, սարքավորումների, էներգիայի և այլնի հետ:

Կարևոր նյութատեխնիկական գործոն է արտադրանքի որակի բարելավումը, սոցիալական կարիքների բավարարումը քիչ գումարով և աշխատուժով, քանի որ արտադրանքը. լավագույն որակփոխարինել ավելի ցածրորակ ապրանքներ: Արտադրանքի երկարակեցության բարձրացումը համարժեք է դրանց արտադրանքի լրացուցիչ ավելացմանը:

Կազմակերպչական և տնտեսական գործոնները որոշվում են աշխատանքի, արտադրության և կառավարման մակարդակով: Դրանք ներառում են.

արտադրության կառավարման կազմակերպման բարելավում, ներառյալ.

վարչական ապարատի կառուցվածքի բարելավում.

արտադրության կառավարման համակարգերի բարելավում;

բարելավում գործառնական կառավարում արտադրական գործընթաց;

իրականացում և զարգացում ավտոմատացված համակարգերարտադրության կառավարում (APCS), որը ներառված է օբյեկտների առավելագույն հնարավոր քանակի շրջանակում.

արտադրության կազմակերպման բարելավում, ներառյալ.

արտադրության նյութատեխնիկական և կադրային պատրաստության բարելավում.

արտադրական միավորների կազմակերպման և հիմնական արտադրությունում սարքավորումների դասավորության բարելավում.

օժանդակ ծառայությունների և ֆերմերային տնտեսությունների կազմակերպման բարելավում. տրանսպորտ, պահեստավորում, էներգիա, կենցաղային ծառայություններ և արտադրական ծառայությունների այլ տեսակներ.

աշխատատեղերի կազմակերպման և պահպանման բարելավում.

աշխատուժի ծախսերի տեխնիկապես հիմնավորված նորմերի կիրառում, վարձատրության ժամանակի վրա հիմնված աշխատողների աշխատանքի ռացիոնալացման շրջանակի ընդլայնում.

աշխատանքի կազմակերպման ճկուն ձևերի օգտագործումը.

կադրերի մասնագիտական ​​ընտրության բարելավում, նրանց վերապատրաստման որակի բարձրացում և առաջադեմ ուսուցում.

աշխատանքի և հանգստի պայմանների բարելավում, աշխատանքի և հանգստի ռեժիմների ռացիոնալացում.

աշխատավարձի համակարգերի բարելավում, նրանց խթանող դերի բարձրացում. առանց այդ գործոնների օգտագործման, ստացեք լոգիստիկ գործոնների ամբողջական ազդեցությունը:

Սոցիալ-հոգեբանական գործոններն են աշխատանքային կոլեկտիվների որակը, նրանց սոցիալ-ժողովրդագրական կազմը, պատրաստվածության մակարդակը, կարգապահությունը, աշխատանքային ակտիվությունը և աշխատողների ստեղծագործական նախաձեռնությունը, կողմնորոշման արժեքային համակարգը, գերատեսչություններում և ձեռնարկություններում ղեկավարության ոճը և այլն:

Աշխատանքի արդյունքների արդյունավետության բարձրացման համար բոնուսները կազմակերպվում են՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր աշխատողի ճակատագրի և ազդեցության գնահատման համակարգի ձևավորումը կառուցվածքային ստորաբաժանման, մասնաճյուղի, ընկերության գործունեության վերջնական արդյունքների վրա և ինտենսիվ աշխատանքի խրախուսումը: , բարձր արդյունավետ աշխատանք, նախաձեռնության դրսևորում, պլանների և խնդիրների կատարման համար աշխատողների պատասխանատվություն, արտադրական, գործադիր և աշխատանքային կարգապահության պահպանում։

Բոնուսների ցուցիչները և կարգը սահմանվում են «Ռուսական երկաթուղիների» առաջարկությունների հիման վրա՝ «Ռուսական երկաթուղիների» համապատասխան ստորաբաժանումների, «Ռուսական երկաթուղիների» կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատակիցներին կամ նրանց կողմից լիազորված անձանց բոնուսների մասին դրույթներում՝ ընտրված արհմիութենական մարմինների հետ համաձայնությամբ: այդ նպատակների համար նախատեսված ծախսերի համար բյուջեով նախատեսված աշխատավարձի ֆոնդը:

Արտադրության ծախսերը նվազեցնելու աշխատակիցների մոտիվացիան բարձրացնելու, նյութական, վառելիքի և էներգիայի ռեսուրսների խնայողությունների և ռացիոնալ օգտագործման ապահովման նպատակով, «Ռուսական երկաթուղիներ»-ի կողմից սահմանված կարգով գործառնական ծախսերի խնայողության հաշվին տրամադրվում են լրացուցիչ բոնուսներ:

«Ռուսական երկաթուղիների» մասնաճյուղերում, կառուցվածքային ստորաբաժանումներում մշակված դրույթներին համապատասխան, միանվագ խրախուսումներ կարող են իրականացվել ականավոր աշխատողների համար հատկապես կարևոր արտադրական խնդիրների կատարման համար (չնախատեսված և պատասխանատու աշխատանք կատարելը, որը համակարգային բնույթ չի կրում). տարեդարձերի և այլ նշանակալից ամսաթվերի համար:

Աշխատակիցներին, ովքեր ուղղակիորեն ապահովում են երկաթուղու անխափան շահագործումը, վճարվում է միանվագ վարձատրություն՝ Ռուսաստանի երկաթուղիների կողմից հաստատված առաջատար պաշտոնների և մասնագիտությունների աշխատողների վարձատրության կանոնակարգին համապատասխան, երկաթուղային տրանսպորտի անվտանգության ապահովման համար:

«Ռուսական երկաթուղիների» ղեկավարության և ղեկավարության որոշմամբ, հաշվի առնելով «Ռուսական երկաթուղիների» ֆինանսական և տնտեսական ցուցանիշները, կարող են ներդրվել այլ մոտիվացիոն վճարումներ:

Գլուխ 3. Աշխատանքային խրախուսման համակարգը «Ռոսատոմ» պետական ​​կորպորացիայում.

2010 թվականի երկրորդ եռամսյակում «Ռոսատոմ» պետական ​​կորպորացիան ներդրեց աշխատավարձի նոր համակարգ, իսկ դուստր ձեռնարկություններում՝ մի փոքր ավելի ուշ (չորրորդ եռամսյակում):

Եկեք նախ փորձենք հասկանալ, թե որն է հենց այս ESOT-ը ( մեկ համակարգաշխատավարձ) և ինչու է այն իրականացվում:

«Դասարան» բառը գալիս է անգլերենից։ գնահատական ​​- «աստիճաններով, աստիճանով»: Առաջին անգամ այս տերմինն օգտագործել է խորհրդատվության ոլորտում ամերիկացի փորձագետ Էդվարդ Հեյը։ 1962 թվականին նա մշակել է ունիվերսալ մոդել սակագնի սանդղակ, որը գնահատել է յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը ընկերության գործունեության մեջ։ Համակարգը դեռ շատ տարածված է և ունի բազմաթիվ ժամանակակից փոփոխություններ: Գնահատման համակարգը ընկերությունում ընդունված աշխատատեղերի մակարդակների սանդղակն է: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն այն կառուցում է ինքնուրույն՝ հաշվի առնելով իր առանձնահատկությունները, յուրաքանչյուր աշխատակցի արժեքը և նրա ներդրումը ընդհանուր գործում:

Աշխատավարձի դասակարգման համակարգ է պետք, որպեսզի ամենաանպետք աշխատողներն ամենաբարձր աշխատավարձը չստանան։ Գնահատման համակարգը, ըստ էության, աշխատանքի գնահատողի ձեւավորումն է։ Գնահատականները պաշտոնների խումբ են, որոնք ունեն մոտավորապես նույն արժեքը ընկերության համար: Միևնույն ժամանակ, տարբեր մասնագիտությունների տեր մարդիկ կարող են ստանալ մեկ դասարան՝ հաշվապահ, վաճառքի մենեջեր և ընկերության իրավաբանական ծառայության մասնագետ։ Վարձատրության համակարգը պետք է համապատասխանի ընդունված կադրերի զարգացման ռազմավարությանը, լինի արդյունավետ և մոտիվացնող վարձատրության համակարգ, նպաստի ձեռնարկության աշխատակիցների զարգացմանը և առաջխաղացմանը, լինի հասկանալի և թափանցիկ անձնակազմի համար:

Այս համակարգը շատ նման է թագավորական «աստիճանների աղյուսակին»՝ միայն մի փոքր փոփոխված և կատարելագործված։ Արևմուտքում աշխատավարձի գնահատման համակարգը մշակվել է բացառապես ձեռնարկությունների միջին և բարձրագույն ղեկավարության համար, մինչդեռ Ռուսաստանում նրանք որոշեցին ավելի հեռուն գնալ և դրանում ընդգրկեցին ձեռնարկությունների բոլոր աշխատակիցներին: Այս առումով չէին կարող չառաջանալ մի շարք հարցեր և նրբերանգներ, որոնք պահանջում են մանրամասն ուսումնասիրություն ձեռնարկություններից յուրաքանչյուրում։ Հավանաբար, հետխորհրդային տարածքի յուրաքանչյուր բնակիչ հասկանում է, որ դրսից մեզ հասած ցանկացած նորամուծություն մտցնելուց առաջ անհրաժեշտ է տասն անգամ չափել և կիրառել միայն մեկ անգամ։ Եվ պետք է ներմուծել միայն այն, ինչը երաշխավորված է գործող իրողություններում, և ոչ թե սպասել, մինչև բոլորը «աճեն» տեխնոլոգիայի արդյունավետ կիրառմանը, և այն սկսի դիվիդենտներ տալ։

Դասարան - աշխատողի պաշտոնի մակարդակը, որը բնութագրվում է սակագնային մասի խիստ սահմանված չափով: Սա ընթացիկ աշխատավարձի ուղղակի անալոգն է, այսինքն՝ այն մասի, որն ավելի քիչ է, քան ընկերությունը պարզապես չի կարող վճարել, և որից հաշվարկվում են տարբեր տեսակի նպաստներ և բոնուսներ։ Սովորական աշխատողների համար «աշխատավարձ/բոնուս» հարաբերակցությունը կդառնա «60/40», իսկ ղեկավարության համար՝ «40/60»։

Ներդասարանային A, B, C գոտիներ - այս պաշտոնի համար աշխատավարձի միջակայք (դասարան): Այս գոտիները որոշում են աշխատողների կարիքը (կարևորությունը) ձեռնարկության ամբողջ կյանքի կամ ձեռնարկության որոշ համալիրի համար: Ա կատեգորիան ներառում է ղեկավարներին, առանց որոնց կյանքը և աշխատանքը կարող է վտանգված լինել, կամ այն ​​ղեկավարները, որոնց գործունեությունը բարձր է գնահատվում բարձրագույն ղեկավարության կողմից: Բ կատեգորիան ներառում է աշխատողների մեծ մասը. սա այն հիմնական աշխատողների կատեգորիան է, որոնք ուղղակիորեն կատարում են աշխատանքը կամ ապահովում են կարևոր բաղադրիչների և գործընթացների կատարումը: C կատեգորիան ներառում է այն աշխատողներին, որոնց հաշմանդամությունը կամ բացակայությունը չի կարող ազդել ձեռնարկության գործունեության վրա: Նույն դասարանում աշխատավարձի չափը համապատասխանաբար կնվազի («Ա» գոտուց «Գ» գոտի)։

Ինտեգրված խթանող նպաստ (ISN) - բոնուս, աշխատավարձի լրացուցիչ մաս: Այն նաև բաժանված է հինգ գոտիների, և յուրաքանչյուր դասարանի համար դրա չափը անհատական ​​է (և կարող է տարբերվել բավականին պատշաճ սահմաններում): ISN-ի չափը (աշխատավարձի տոկոսը) որոշվում է կախված աշխատողի մասնագիտական ​​մակարդակից:

Բոնուս՝ տարեվերջին վարձատրություն, ներկայիս «տասներեքերորդ» աշխատավարձի անալոգը։ Ի սկզբանե ենթադրվում էր, որ ոլորտի աշխատողների ամբողջ տարեկան եկամուտը բաժանվեր երկու հավասար մասերի, որոնցից մեկը վճարվում էր ամսական հավասար մասերով (գնահատականներից բաղկացած աշխատավարձի տեսքով, ISN և այլն), իսկ երկրորդը վճարվում էր ( կամ չվճարված) յուրաքանչյուր աշխատանքի տարեկան արդյունքների հիման վրա.ձեռնարկություններ. Այսինքն, եթե աշխատողն ուներ տարեկան 200000 ռուբլի եկամուտ՝ միջինը 15 հազար (հաշվի առնելով 13-րդ աշխատավարձը), ապա նոր համակարգԵնթադրվում էր, որ նա ամեն ամիս կստանա 8 հազ., իսկ մնացած գումարը կստանա, եթե ձեռնարկությունն ընդհանուր առմամբ դրական գնահատական ​​ստանա։ Եթե ​​դա չհաջողվի, ապա կարող եք մոռանալ աշխատավարձի երկրորդ մասի մասին և հուսալ, որ հաջորդ տարին ավելի լավ կլինի։ Բայց քանի որ կես գնով աշխատելու ցանկություն ունեցող շատ քիչ աշխատողներ կան շատ մշուշոտ հեռանկարներով, և նման համակարգի ներդրմամբ մասնագետների մեծ մասը հեռացավ պետական ​​կորպորացիայից, «բոնուսը» վերաիմաստավորվեց։ Այժմ այն ​​կհաշվարկվի առանձին, և յուրաքանչյուրի համար կոնկրետ գումարը կտարբերվի՝ կախված գնահատականից՝ աշխատողի տարվա բազային աշխատավարձի 10-ից մինչև 100%-ի սահմաններում: Որքան բարձր է գնահատականը, այնքան բարձր է բոնուսային տոկոսը: Բոնուսները կվճարվեն ձեռնարկության տարվա աշխատանքի արդյունքներն ամփոփելուց հետո՝ հաշվեկշռային հանձնաժողովի որոշումից հետո, այսինքն՝ հաշվի առնելով առկա պրակտիկան, հաջորդ տարվա ապրիլից ոչ շուտ։

Աշխատողի մասնագիտական ​​մակարդակը (կան հինգ տեսակ՝ «Հիմնական», «Զարգացում», «Ստանդարտ», «Փորձ», «Փորձագետ»)՝ ղեկավարի կողմից աշխատողի անհատական ​​(սուբյեկտիվ) գնահատումը՝ կախված նրա իրավասությունից։ և աշխատանքի արտադրողականությունը.

Փորձագետ - գործունեության արդյունավետությունը, անկասկած, գերազանցում է նմանատիպ պաշտոններում աշխատողների մեծ մասի արդյունավետությունը:

Փորձ - հաճախ փնտրում և իրականացնում է բարելավման հնարավորություններ:

Ստանդարտ - աշխատանքը կատարվում է անընդհատ, ժամանակին և ընդունված ստանդարտներին համապատասխան:

Զարգացում – երբեմն դժվարանում է հարմարվել փոփոխվող առաջնահերթություններին, աշխատանքի շրջանակին և ժամկետներին (այսինքն՝ կարող է լինել ոչ ճկուն):

Հիմնական կատարողականի ցուցիչները (KPI) յուրաքանչյուր դասարանի համար ձևակերպված առաջադրանքներն են, որոնք աշխատողը պետք է կատարի: Կատարողականի գնահատումը կատարվում է գործակիցների մի շարք տոկոսներով: Մշակողները որպես օրինակ են բերում՝ 0%՝ չարամիտ խախտող, 70%՝ առանձին մեկնաբանություններ, 100%՝ որակյալ կատարում, 120% - բարձրորակ.

Ես արդեն խոսել եմ բոնուսի մասին ավելի քան մանրամասն, այնպես որ ես կանդրադառնամ մի շարք KPI-ների և մասնագիտական ​​մակարդակբանվոր. Ամեն տարի ղեկավարները պետք է գնահատեն իրենց անմիջականորեն ենթակա վերադասի և մասնագետների աշխատանքը մի շարք գործոններով և գնահատեն նրանց կատարողականը: Դրանից հետո հաջորդ տարիսահմանվում է ISN-ի նոր մակարդակ (կախված գնահատականից՝ այն կարող է կա՛մ աճել, կա՛մ նվազել): Հասկանալի է, որ այս գնահատականը շատ սուբյեկտիվ է և մանիպուլյացիայի մեծ հնարավորություն է տալիս՝ ֆավորիտներն ու գողերը հեշտությամբ կարող են դառնալ ամենաարդյունավետ աշխատողները, երբ աշխատասերները կարող են վերածվել կողմնակի մարդկանց։

Աշխատավարձի պատրաստում

ԱՇԽԱՏԱՎԱՐՁ \u003d O + ISN + OK + DP

Որտեղ O (աշխատավարձ) - գնահատականի արժեքը՝ կախված գոտուց:

ISN - աշխատավարձի տոկոս, կախված է ղեկավարի գնահատականից:

OK (պարտադիր փոխհատուցում) - աշխատավարձի տոկոս - օրենքով սահմանված պարտադիր վճարներ՝ գաղտնիության, աշխատանքի վնասակարության համար և այլն։

DP (լրացուցիչ բոնուսներ) - մի տեսակ «մենեջերի ֆոնդ», որն ուղղված է առանձին աշխատողների ավելի արդյունավետ խթանմանը ակնառու ծառայությունների և ձեռքբերումների համար:

Ինտեգրված խրախուսական նպաստի (ISN) հաշվարկ.

Աշխատակիցների յուրաքանչյուր խմբի համար ISN-ը հաշվարկելու համար ստեղծվում են գնահատման որոշակի չափանիշներ, որոնք կարող են ներառել՝ կրթություն, փորձ գործնական աշխատանք, ազդեցություն վերջնական արդյունքի վրա, կատարողական կարգապահություն, անկախություն, առաջնորդություն, հաղորդակցության մակարդակ, հարմարվելու կարողություն, աշխատաոճ և այլն։

Յուրաքանչյուր չափանիշի համար կատարվում է գնահատում հինգ բալանոց սանդղակով, հաշվարկվում է միջին թվաբանականը, կլորացվում և այս թիվը որոշակի աշխատողի կարգավիճակն է:

Աշխատողի համար ISN-ի չափը սահմանվում է որպես մեկ տոկոսի բազմապատիկ միջակայքում և կախված է կարգավիճակից.

1-ին կարգավիճակով բազային աշխատավարձի 1%-ից մինչև 15%-ը.

2-րդ կարգավիճակի համար բազային աշխատավարձի 16%-ից մինչև 30%-ը.

3-րդ կարգավիճակով բազային աշխատավարձի 31%-ից մինչև 45%-ը.

4-րդ կարգավիճակով բազային աշխատավարձի 46%-ից մինչև 60%-ը.

5-րդ կարգավիճակով բազային աշխատավարձի 61%-ից մինչև 75%-ը.

Հանձնաժողովի կողմից առաջարկված ISN-ի չափը սահմանելու համար ISN-ի ֆոնդում բավարար միջոցների բացակայության դեպքում, ISN-ի իրական գումարը կարող է ցածր լինել աշխատողի կողմից սահմանված կարգավիճակի միջակայքից:

Ինչպես ցույց է տվել պրակտիկան, եթե ղեկավարը ցանկանում է խթանել աշխատակցին ISN-ի ավելացման միջոցով, դա միշտ չէ, որ ստացվում է այն չափով, որը մենք կցանկանայինք, քանի որ ISN ֆոնդում բավարար միջոցներ չկան:

Նաև «Ռոսատոմ» պետական ​​կորպորացիան ունի աշխատողներին խրախուսելու համակարգ՝ տրամադրելով վաուչերներ բուժման և հանգստի վայրեր, զբոսաշրջություն, բոնուսներ սպորտում բարձր կատարողականության համար։

Եզրակացություն

Այս ձեռնարկության կառավարման արդյունավետությունը և եկամուտը որոշվում է նրանով, թե որքանով է հաջողությամբ իրականացվում այս ձեռնարկության աշխատակիցների մոտիվացիան:

Անձնակազմի մոտիվացիայի բարձրացման ձևերի և մեթոդների բոլոր բազմազանությամբ, վարձատրության օպտիմալ համակարգի ընտրության խնդիրը չի կորցնում իր արդիականությունը: Չնայած յուրաքանչյուր ձեռնարկության, կազմակերպության յուրահատկությանը, կան որոշ օրինաչափություններ, որոնց նկատառումը պարգևատրման համակարգերի կառուցման պրակտիկայում օգնում է ապահովել ամենամեծ եկամուտը:

արդյունավետ կառավարումենթականերին հնարավոր չէ հասնել առանց ամբողջությամբ գիտակցելու այն դրդապատճառները, որոնք ներկայացնում են այն շարժիչ ուժը, որը դրդում է ենթականերին կատարել իրենց մասնագիտական ​​պարտականությունները. IN տնտեսական կողմըաշխատանքային մոտիվացիան պետք է ապահովի արժանապատիվ վարձատրության մակարդակ:

Ձեռնարկությունների մեծ մասի մոտիվացիայի համակարգի վերլուծություն, որ վարձատրության համակարգը գործում է որպես մոտիվացիայի ամրապնդման և բարձր արդյունավետ աշխատուժի խթանման մեխանիզմ: Կարևոր մոտիվացիոն գործոն է վճարվող աշխատավարձի կայունությունն ու մակարդակը, ինչպես նաև ռոբոտ աշխատողների համար բոնուսները՝ հիմնված որոշակի ժամանակահատվածի (տարի, եռամսյակ) կատարած աշխատանքի արդյունքների վրա:

Աշխատավարձի կարգավորումն իրականացվում է՝ հաշվի առնելով տարբեր գործոններ և պայմաններ։ Նման կարգավորումն իրականացվում է հավելավճարների, հավելավճարների և հավելավճարների հաշվին լրացուցիչ պայմանագրերև մեջ կոլեկտիվ պայմանագրեր. Հավելավճարների և հավելավճարների չափերը որոշվում են ինչպես ինքնուրույն, այնպես էլ հանձնաժողովի որոշմամբ, բացի այդ, աշխատողներին շնորհվում են տարբեր նշանակության պատվոգրեր կամ կոչումներ։

Աշխատողի խթանման և մոտիվացիայի վերլուծության արդյունքների համաձայն, ներկայումս մեծամասնություն է կազմում խոշոր կազմակերպություններԱշխատողի կատարողականը բարելավելու համար աշխատողի խթանումն իրականացվում է անհատապես՝ կախված նրա կատարողականությունից, վերջնական արդյունքի ընդհանուր ներդրումից։ Բայց կան կազմակերպություններ, որոնք հաշվի չեն առնում աշխատողի ազդեցությունը վերջնական արդյունքի վրա, և, հետևաբար, աշխատողը չունի ավելի շատ և ավելի լավ աշխատանք կատարելու խթան՝ ավելի բարձր աշխատավարձ ստանալու համար։

մոտիվացիոն աշխատանք աշխատավարձի մասնագետ

Օգտագործված աղբյուրների և գրականության ցանկ

1. Կավերին Ս.Բ. Աշխատանքային մոտիվացիա. Մ.: Հրատարակչություն «Ռուսաստանի գիտությունների ակադեմիայի հոգեբանության ինստիտուտ», 1998 թ. - 224 էջ.

Մասլոու Ա.Գ. Մոտիվացիա և անհատականություն: Թարգմանություն. անգլերենից։ Տատլիբաևա Ա.Մ. - Սանկտ Պետերբուրգ: Եվրասիա, 1999. - 478 էջ.

Մորդովիա Ս.Կ. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. 17 մոդուլանոց ծրագիր մենեջերների համար: Կազմակերպության զարգացման կառավարում. Մոդուլ 16. - Մ.՝ INFRA-M, 2000 թ.

Պովարիչ Ի.Պ., Պրոշկին Բ.Գ. Աշխատանքի խթանում. Համակարգային մոտեցում. Նովոսիբիրսկ: Nauka, 1990. - 198 p.

կրկնուսուցում

Թեմա սովորելու օգնության կարիք ունե՞ք:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար: