Լավ աշխատավարձը, լավ աշխատավարձի համակարգը ի՞նչ չափանիշներ ու պահանջներ պետք է հաշվի առնի ինչպես ղեկավարության, այնպես էլ ենթակաների տեսակետները։ Այս բաղադրիչներից մի քանիսը աշխատակիցների խթաններն են, մյուսները երաշխավորում են եկամտի կայունությունն ու հուսալիությունը, մյուսները կարող են օգնել ընկերությանը վերահսկել վաճառքի ծախսերը: Այս չափանիշների ամրագրումը կարող է արժեքավոր ուղեցույց լինել վաճառքի մենեջերի համար, թեև դրանք բացարձակ չեն:

Վարձատրության նպատակները կարող են լինել բոլորովին տարբեր, երբեմն՝ տրամագծորեն հակառակ, եթե դրանք նայենք մի կողմից ընկերության, մյուս կողմից՝ աշխատակիցների տեսանկյունից։

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք, թե ինչ չափանիշներին և պահանջներին պետք է համապատասխանի լավ աշխատավարձը, լավ վարձատրության համակարգը՝ հաշվի առնելով և՛ ղեկավարության, և՛ ենթակաների տեսակետները։ Այս չափանիշների ամրագրումը կարող է արժեքավոր ուղեցույց լինել վաճառքի մենեջերի համար, թեև դրանք բացարձակ չեն:

Այնքան լավ համակարգ: աշխատավարձերըպետք է:

1. Մոտիվացնել վաճառողներին. Վարձատրության համակարգը պետք է կատարի վաճառքի կադրերի խթանման գործառույթ։ Այն պետք է խրախուսի վաճառողներին հասնել կամ գերազանցել թիրախները:

2. Վերահսկել գործունեությունը վաճառքի ներկայացուցիչներ. Արդյունավետ վարձատրության համակարգը պետք է գործի որպես վաճառքի ներկայացուցիչների անտեսանելի վերահսկիչ՝ թույլ տալով ղեկավարությանը ավելի լավ կառավարել վաճառքի անձնակազմի գործունեությունը: Աշխատավարձի համակարգը պետք է տրամադրի խթաններ, որոնք բավականաչափ ճկուն են՝ փոխհատուցելու այնպիսի տարբեր խնդիրների լուծման համար ներդրված ջանքերը, ինչպիսիք են վաճառողների լրիվ դրույքով, «միսիոներական» գործունեությունը:

3. Մոտիվացնել հաճախորդների նկատմամբ ճիշտ վերաբերմունքը: Այսօր ընկերությունները սկսում են ավելի ու ավելի հստակ մրցակցել ծառայությունների մատուցման ոլորտում։ Լավ վարձատրության համակարգը այն գործոններից մեկն է, որը դրդում է վաճառողներին ճիշտ աշխատել հաճախորդների հետ՝ դրանով իսկ ապահովելով նրանց ավելի մեծ բավարարվածությունը: Այսինքն, եթե աշխատավարձը որոշելիս հաշվի առնվեն միայն ծավալները, ապա անխուսափելիորեն սպասարկման որակի կորուստ կլինի։

4. Բավականին լավը եղեք գրագետ աշխատակիցների ներգրավելու և պահելու համար: Աշխատավարձի արդյունավետ համակարգը ամենաապահով գործիքներից մեկն է, որն օգտագործվում է բարձր որակավորում ունեցող վաճառքի ուժ ստեղծելու համար: Քանի որ դա թույլ է տալիս ոչ միայն պահել լավագույն հարվածներըայլ նաև ընկերություն նոր աշխատակիցներ ներգրավելու համար արժեքավոր որակներ, գիտելիք.

5. Աշխատողին հնարավորություն ընձեռեք նախապես իմանալու, թե որքանով է աշխատավարձը կախված իր ջանքերից և որքան կարող է վաստակել։ Աշխատակիցը պետք է տեղյակ լինի իր աշխատանքին ներկայացվող բոլոր պահանջներին և բոլոր կանոններին, որոնք որոշում են իր վարձատրությունը: Այսինքն՝ ինչքան ու ինչի դիմաց է ստանում։ Հակառակ դեպքում նա կաշխատի իր աշխատանքի նպատակների մասին սեփական սուբյեկտիվ պատկերացումներին և իր աշխատանքը գնահատելու իր ղեկավարության պարկեշտությանը համապատասխան։ Իսկ դա իր հերթին հանգեցնում է աշխատողի և ձեռնարկության նպատակների առնվազն անհամապատասխանության։ Հենց աշխատակիցների աշխատանքի վարձատրության չափանիշների մասին հստակ տեղեկացվածությունն է, որ հնարավոր է դարձնում խուսափել նման խնդիրներից։

6. Ժամանակին աշխատողի սպասելիքները բավարարելու համար: Անհրաժեշտ է հնարավորինս կրճատել արդյունքի ստացման և բոնուսի վճարման միջև ընկած ժամանակահատվածը։ Օրինակ, կատարողականի բոնուսները, որոնք ձեռք են բերվում ամսվա ընթացքում, պետք է հնարավորինս վճարվեն այդ ամսվա վերջում: Այսինքն՝ նա արել է իր գործը՝ ստացիր քո վաստակած գումարը։ Գեղեցիկ գդալ ընթրիքի համար: Բայց որոշ աշխատողների աշխատանքը կարող է որոշվել միայն երկար ժամանակ անց: Կարևոր է նաև խրախուսել նման գործողությունները, բայց հետո, ամենայն հավանականությամբ, տարեվերջին դա կլինի բոնուս: Ամեն դեպքում, դա պետք է արվի՝ հստակ նշելով առաջխաղացման պատճառը։

7. Հնարավորության սահմաններում համարժեքորեն փոխկապակցեք աշխատակիցների ջանքերի հետ: Շատ դեպքերում վարձատրություն ստանալու անփոխարինելի պայմանը միայն որոշակի արդյունքների ձեռքբերումն է։ Այս իրավիճակը կարող է լինել շատ հակասական և նույնիսկ հակասական: Աշխատակիցը կարող է շատ քրտնաջան աշխատել, մեծ ջանքեր գործադրել, բայց միևնույն ժամանակ հասնել համեստ արդյունքների և, համապատասխանաբար, ստանալ ցածր վարձատրություն։ Հրամայական է հաշվի առնել, թե ինչպես է իր աշխատանքի արդյունավետությունը իրականում կախված գործոններից, որոնք ենթակա են և չեն ենթարկվում նրան: Օրինակ, մենք դիտարկել ենք վաճառքի ներկայացուցիչների կողմից սպասարկվող տարբեր տարածքների հնարավոր տարբերությունը։ Մի հատվածում դուք կարող եք ավելի քիչ լարել, բայց արդյունքը շատ ավելի մեծ է, քան մյուսում ավելի ինտենսիվ աշխատանքով:

8. Արտադրել «բնական ընտրություն» ամենաաշխատասերներից և կարողություններից: Այսինքն՝ պետք է սիստեմատիկ կերպով խրախուսի այդ հատկանիշները, դրանց դրսևորումները և պատժի ուրիշների համար, որպեսզի անկարողներին ու ծույլերին անընդհատ վանում լինի։

9. Միաժամանակ եղեք և՛ տնտեսող, և՛ մրցունակ: Այսինքն՝ ընկերությունները պետք է աշխատողներին վճարեն այնքան, որքան նրանք վաստակում են։ Եթե ​​ընկերությունները վճարեն ավելի շատ, քան աշխատակիցները, դրանից լավ բան չի ստացվի: Աշխատավարձի համակարգը պետք է տնտեսապես հիմնավորված լինի. Ընկերությունը, որի աշխատավարձի ծախսերը անհամաչափ են իր եկամուտներին, կամ կսկսի բարձրացնել իր արտադրանքի գինը, կամ կբախվի շահույթի նվազման: Այնուամենայնիվ, շատ ընկերություններ փորձում են մրցունակ պահել հյուրընկալության ծախսերը: Միշտ չէ, որ հեշտ է հավասարակշռություն հաստատել տնտեսության և մրցունակության միջև։

10. Միաժամանակ եղեք ճկուն եւ կայուն։ Այն պետք է հնարավորություն տա ստանալու և՛ փոփոխական եկամուտ՝ կախված որոշակի ժամանակահատվածի աշխատանքի արդյունքներից, և՛ կայուն եկամուտ։ Այսինքն՝ ֆիքսված աշխատավարձ գումարած տոկոսներ։ Աշխատավարձի համակարգը պետք է լինի բավական ճկուն, որպեսզի հնարավորինս բավարարի կոնկրետ վաճառողների կարիքները: Որոշ ընկերություններ օգտվում են անհատական ​​վճարային համակարգերից, որտեղ վաճառքի ներկայացուցիչը կարող է ընտրել, թե իր աշխատավարձի քանի տոկոսն է ֆիքսվելու, իսկ քանի տոկոսը՝ իր կատարողականի հիման վրա։ Ճկունություն է անհրաժեշտ նաև ապրանքների տարբերությունները տեղավորելու համար: Որոշ ապրանքներ մշտական ​​պահանջարկ ունեն և կարելի է պատվիրել հաճախակի վերառաքմամբ: Այլ ապրանքներ վաճառվում են մեկ օրինակով և, հետևաբար, պահանջում են լրացուցիչ ջանքեր, ստեղծագործականությունվաճառվում է, որն արժանի է հատուկ խրախուսման։ Միաժամանակ, աշխատավարձային համակարգի հիմքերը պետք է կայուն լինեն։ Միայն դրանից հետո կարելի է աշխատողից ակնկալել ընկերությանը գոնե ինչ-որ կապվածություն, որն անհրաժեշտ է ընդհանուր նպատակների հաջող իրականացման համար:

11. Տրամադրել միաժամանակ կայուն և շահավետ եկամուտ ստանալու հնարավորություն։ Յուրաքանչյուր աշխատավարձի համակարգ պետք է աշխատողներին ապահովի առնվազն նվազագույն մակարդակ։ Այս դրույթի սկզբունքն այն է, որ վաճառողը չպետք է անհանգստանա, թե ինչպես կարող է օրվա հաց վաստակել: Եթե ​​վատ ամիս է, կամ ընկերությունը շուկայում սեզոնային հանգստություն է զգում, կամ վաճառքի ներկայացուցիչը վատառողջ է և որոշ ժամանակ չի կարողանում աշխատել, ապա նա պետք է ինչ-որ եկամուտ ունենա: Սակայն այս մշտական ​​եկամուտը չպետք է չափազանց բարձր լինի, որպեսզի խրախուսական վճարների նկատմամբ տոկոսների նվազում չլինի։

12. Լրացուցիչ խրախուսման նպատակով օգտագործելու դեպքում աշխատավարձը պետք է փոխվի ավելի քան 10-15%-ով: Հակառակ դեպքում այն ​​չի կարող նկատելի ազդեցություն ունենալ խթանման առումով։ Ահա թե ինչպես է ցույց տալիս պրակտիկան.

13. Փոփոխական մասում չափից շատ բաղադրիչներ մի ներառեք: Եթե ​​վեցից ավելի բաղադրիչներ կան, ապա դրանք կորցնում են իրենց մոտիվացիոն ազդեցությունը։ Վաճառողները կորցնում են կապը իրենց գործողությունների և աշխատավարձի տարբեր բաղադրիչների միջև, դժվար է դառնում դրանցով կողմնորոշվելը, գործողության ամենաարդյունավետ միջոցն ընտրելը:

14. Բաղադրիչների թվում ներառել նաև կոլեկտիվ արդյունքների վարձատրության կետերը։ Ընդհանուր կորպորատիվ բոնուսները նպաստում են թիմի համախմբվածությանը, աշխատակիցների աշխատանքի համահունչությանը և այլ գերատեսչությունների շահերի հաշվին: Իդեալում, աշխատողը պետք է ստանա երեք բոնուս.

• անհատական ​​արդյունքների համար, ինչը խթանում է նրա անձնական արտադրողականությունը.
• իր բաժնի աշխատանքի արդյունքների համար, ինչը նպաստում է բաժանման լավ մթնոլորտի և աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը.
• ամբողջ ձեռնարկության աշխատանքի արդյունքների համար, ինչը նպաստում է աշխատողի կողմից ձեռնարկության նպատակների ընդունմանը:

Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է աշխատակիցներին փոխանցել մի պարզ ճշմարտություն. կոլեկտիվ արդյունքների բացակայության դեպքում ձեռնարկությունը գումար չի ունենա աշխատանքի անհատական ​​բարձր արդյունքները պարգևատրելու համար:

15. Հեշտ է հասկանալ. Պարզությունը լավ աշխատավարձի համակարգի բնորոշ հատկանիշն է: Երբեմն պարզությունն ու ճկունությունը դառնում են հակասական նպատակներ, և իսկապես դրանք այդպես են. Այնուամենայնիվ, աշխատավարձի համակարգը պետք է լինի այնքան պարզ, որ աշխատողները հեշտությամբ հասկանան. նրանք պետք է արագ հաշվարկեն իրենց եկամուտները: Կառավարչի խնդիրն այս դեպքում գտնելն է ոսկե միջին, հաշվի առնելով երկու հակասական նպատակների կարևորությունը։

16. Եղեք արդար։ Լավ վարձատրության համակարգը պետք է ապահովի, որ վաճառքի բոլոր ներկայացուցիչները արդարացիորեն գնահատվեն: Ոչինչ այնքան արագ չի կարող ոչնչացնել աշխատողի դրական վերաբերմունքը, որքան այն զգացումը, որ նրանց վարձատրությունն անարդար է: Գնահատման օբյեկտիվությունն ապահովելու ուղիներից մեկը հնարավորինս չափելի գնահատման չափանիշների կիրառման ձգտումն է, որոնք կարող են վերահսկվել վաճառողների կողմից: Բայց այստեղ էլ անհնար է խելամիտի սահմաններից դուրս գալ՝ տարակուսանք չառաջացնելու համար։

17. Արդյունավետ լինել այն ժամանակահատվածում, երբ դրա բաղադրիչները համապատասխանում են իրավիճակի պահանջներին: Բանն այն է, որ ոչ մի աշխատավարձի համակարգ չի կարող արդյունավետ լինել ցանկացած իրավիճակում։ Յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է ունենա իր հատուկ նպատակների համար նախատեսված համակարգ, որը համապատասխանում է սահմանափակ ժամանակահատվածի: Տարբեր ընկերությունների կողմից օգտագործվող համակարգերի ընդհանուր առանձնահատկությունների մեջ կարող է լինել զգալի նմանություն, սակայն մանրամասները պետք է արտացոլեն յուրաքանչյուր ընկերության բնութագրերը, ինչպես նաև կոնկրետ իրավիճակները, որոնցում նրանք հայտնվում են:

18. Մշակված է ընկերության ղեկավարության կողմից՝ հաշվի առնելով վաճառքի ներկայացուցիչների և հենց վաճառողների կարծիքներն ու առաջարկությունները։ Քանի որ վաճառքի ներկայացուցիչներն ավելի լավն են, ավելի ոգևորված են վարձատրության համակարգով, որը ղեկավարությունը խորհրդակցել է նրանց հետ մշակելիս:

Եթե ​​ուշադիր անցնեք վերը նշված բոլոր կետերը, կարող եք ուշադրություն դարձնել այն փաստին, որ դրանցից մի քանիսն ավելի մեծ չափով հաշվի են առնում աշխատողների շահերը, իսկ մյուսները հաշվի են առնում ընկերության շահերը:

Աշխատավարձի համակարգերի հիմնական տեսակները

1. Ֆիքսված աշխատավարձը ֆիքսված տարր է՝ կախված վաճառքի ներկայացուցչի աշխատանքի ժամկետից:
2. Ուղղակի միջնորդավճարները փոփոխական տարր են, որոնք կախված են որոշակի քանակությամբ աշխատանք կատարելիս ստացված արդյունքներից:
3. Համակցված աշխատավարձի համակարգեր.

1. Աշխատավարձի պարզ համակարգ (ժամային ձևկամ աշխատավարձ): Վճարման չափը կախված է ժամանակի միավորից, այլ ոչ թե կատարված աշխատանքի ծավալից։ Աշխատավարձը աշխատավարձի համակարգի ֆիքսված տարր է։ Յուրաքանչյուր ժամանակահատվածում վաճառքի ներկայացուցչին վճարվում է նույնքան գումար՝ անկախ նրա վաճառքի ծավալներից:

Այս մեթոդի առավելությունները. Մշտական ​​եկամուտը երաշխավորում է աշխատողի բացարձակ վստահությունը, կայունությունը և հուսալիությունը: Ըստ այդմ, բարձրանում են նրա հավատարմությունն ու հուսալիությունը, նվիրվածությունը ընկերությանը, գոհունակությունը ընկերության հետ համագործակցությունից։ Արդյունքը անձնակազմի ցածր շրջանառությունն է։ Վարձատրության այս ձևը թույլ է տալիս վաճառողներից պահանջել կատարել տարբեր գործառույթներ, որոնք բավականին կարևոր են ընկերության համար, բայց ուղղակիորեն կապված չեն վաճառքի հետ: Օրինակ, վաճառքի անձնակազմը կարող է ավելի շատ ժամանակ հատկացնել հաճախորդի շահերին: Այսինքն՝ այն կարող է ավելի շատ ժամանակ հատկացնել յուրաքանչյուր հաճախորդի վրա, նրան ավելի լավ ծառայություն մատուցել։ Որպես դրական հպում կարելի է առանձնացնել նաև հասկանալու հեշտությունը։ Նման վճարային համակարգը ամենապարզն ու հասկանալին է, ինչը նվազագույնի է հասցնում տարատեսակ վեճերի և թյուրիմացությունների հավանականությունը։

Այս մեթոդի թերությունները. Ֆիքսված աշխատավարձը աշխատողի համար ուղղակի խթան չէ. Թեև հնարավոր է փոխհատուցել այդ թերությունը՝ փոխելով խաղադրույքի չափը, ինչը կարող է դառնալ խթան: Վճարման այս ձևով դժվար է գնահատել աշխատողի կատարողականը: Աշխատավարձի չափը դժվար է կապել աշխատողի կատարողականը գնահատող տարբեր չափանիշների հետ։ Ընկերության համար այս աշխատավարձը մշտական ​​ծախս, որը կախված չէ ստացված շահույթից, վաճառքի ծավալի նվազում կամ ավելացում։ Այսինքն՝ շատ են վաճառել՝ վճարել են, քիչ են վաճառել, էլի վճարել են։

Ե՞րբ է լավագույն ժամանակն օգտագործել այս մեթոդը: Առաջին հերթին, երբ ղեկավարությունը կարող է արդյունավետորեն վերահսկել և խթանել վաճառքի ներկայացուցիչներին: Օրինակներ են հետևյալ կոնկրետ իրավիճակները.

• Վաճառքի ներկայացուցիչները դեռ գտնվում են ուսուցման փուլում կամ դեռևս չափազանց անփորձ են՝ միջնորդավճարով բավականաչափ վաստակելու համար.
• ընկերությունը ցանկանում է մտնել տարածք նոր շուկակամ վաճառել ապրանքների նոր տեսականի, այսինքն, երբ վաճառքի ծավալների կանխատեսումը խնդրահարույց է.

2. Ուղղակի միջնորդավճարների վրա հիմնված վճարային համակարգ.Ի՞նչ է հանձնաժողովը: Սա սովորական վճար է որոշակի ծավալի աշխատանքի կատարման համար։ Վաճառքի ներկայացուցիչները սովորաբար ստանում են միջնորդավճարներ այն պարամետրերի վրա ձեռք բերված արդյունքների համաձայն, որոնք իրենց վերահսկողության տակ են, կախված դրանցից:

Հանձնաժողովի տոկոսի ընտրությունը կարող է կախված լինել.

• ղեկավարի կողմից որոշված ​​վաճառքի անձնակազմի նպատակային եկամտի մակարդակը.
• այս կոնկրետ ապրանքի շահութաբերությունը.
• կոնկրետ ապրանքների շուկայավարման դժվարությունը;
• վաճառքի ներկայացուցչի կողմից ներգրավված կամ սպասարկվող հաճախորդների տեսակը.

Ավելի շահավետ ապրանքների վաճառքի համար պետք է վճարվի ավելի մեծ տոկոս՝ դրանց վաճառքը խթանելու համար։ Հանձնաժողովի տոկոսը կարող է հաստատուն լինել վաճառքի ցանկացած ծավալի համար, կամ կարող է լինել սահող, աճել կամ նվազել վաճառքի ծավալների աճի հետ մեկտեղ:

Այս մեթոդի առավելությունները. Այն հսկայական խթանիչ ազդեցություն ունի վաճառողների վրա: Ապահովում է անսահմանափակ հնարավորություններ եկամուտների աճի առումով, եթե միջնորդավճարների վերին սահման չկա: Դա աշխատողներին մոտիվացնելու, նրանց ավելի քրտնաջան աշխատելու խրախուսման ուժեղ գործոն է: Ավելի հեշտ է մերժել թերակատարող վաճառքի ներկայացուցիչներին: Այն ընկերության համար փոփոխական ծախսային հոդված է: Շատ վաճառված - շատ վճարված: Վաճառվում է քիչ - վճարվում է քիչ:

Այս մեթոդի թերությունները. Դժվար է վերահսկել և կառավարել վաճառքի ներկայացուցիչների գործունեությունը այլ ոլորտներում, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն վաճառքի հետ: Վաճառողների գերիշխող ցանկությունը հնարավորինս շատ ապրանքներ վաճառելու ցանկությունն է՝ առանց հաշվի առնելու ընկերության կամ հաճախորդի շահերը։ Վաճառողները կենտրոնանում են միայն այն ապրանքների վրա, որոնք հեշտ է վաճառվում, և անտեսում են դժվար վաճառվող ապրանքների վաճառքը: Հաճախորդները կարող են վաճառվել ավելի շատ, քան անհրաժեշտ է, ներառյալ այն իրերը, որոնք իրենց անհրաժեշտ կամ հետաքրքրված տեսականու մեջ չեն: Վաճառողները շահագրգռված չեն գնորդներին սպասարկման բարձր մակարդակով ապահովելու հարցում: Քանի որ ընկերությունը երաշխավորված եկամուտ չի ապահովում, վաճառողները հակված են զգալու, որ դրան ոչինչ պարտք չեն: Այսինքն՝ հավատարմություն և նվիրվածություն ընկերությանը նվազագույն մակարդակի վրա։

Ե՞րբ է լավագույն ժամանակն օգտագործել այս մեթոդը.

• Երբ ընկերությունը գտնվում է ֆինանսապես խոցելի վիճակում, հետևաբար բաշխման ծախսերը պետք է ուղղակիորեն կապված լինեն վաճառքի ծավալի հետ:
• Երբ վաճառքի ներկայացուցիչը սկսում է կորցնել հետաքրքրությունը աշխատանքի նկատմամբ, և անհրաժեշտ է ուժեղ խթան՝ համապատասխան վաճառքի ցուցանիշների հասնելու համար:
• Երբ ապրանքը հորդորելու կարիք չկա, տրամադրեք գնորդներին որակյալ սպասարկում, վաճառքից հետո սպասարկում.
• Երբ պետք չէ հաճախորդների հետ երկարաժամկետ հարաբերություններ զարգացնել։
• Երբ ընկերությունն օգտագործում է կես դրույքով վաճառողներ կամ անկախ կապալառուներ, ինչպիսիք են վաճառքի գործակալներարտադրական ընկերություններ.

3. Համակցված աշխատավարձի համակարգեր.Մենք դիտարկել ենք երկու ծայրահեղություն՝ մերկ աշխատավարձ և մերկ բոնուսներ։ Հիմա հաշվի առեք ինչ-որ բանի միջև՝ համակցված համակարգեր: Նրանց առաքելությունը հաղթահարելն է թույլ կողմերըօգտագործելով մեկ մեթոդ՝ պահպանելով դրա առավելությունները:

1. աշխատավարձ գումարած միջնորդավճար
2. աշխատավարձ գումարած բոնուս (բոնուս);
3. Աշխատավարձ գումարած միջնորդավճար և բոնուս:

Ինչպես տեսնում եք, բոլոր երեք տարբերակները ներառում են հաստատուն և փոփոխական մասերի հարաբերակցությունը: Ո՞ր մասն է լինելու որպես խրախուսման տարր, իսկ որը` ֆիքսված աշխատավարձի տեսքով, պետք է կախված լինի բնույթից. վաճառքի առաջադրանքներև ընկերության մարքեթինգային նպատակները:

Հիմա փորձենք սահմանել տերմինները։

Բոնուսը (բոնուսը) միանվագ վճար է՝ ստանդարտից բարձր ցուցանիշներ ձեռք բերելու համար։ Բոնուսը չի կարող օգտագործվել ինքնուրույն, բայց պետք է կիրառվի մեկ այլ տարրի, աշխատավարձի կամ միջնորդավճարի հետ միասին: Պրեմիումի հաշվարկման համար առավել հաճախ օգտագործվող հիմքը վաճառքի ներկայացուցչի գործունեության գնահատումն է պլանի համեմատ: Կատարված պլանը - ստացեք բոնուս: Վաճառքի պլանը (քվոտան) թիրախ է, որը հատկացվում է մարքեթինգային միավորին որոշակի ժամանակահատվածի համար: Մարքեթինգային միավորը կարող է լինել վաճառքի ներկայացուցիչ, մասնաճյուղ, շրջան կամ տարածաշրջան, դիլեր կամ դիստրիբյուտոր:

Թիրախը կարող է արտահայտվել փողի, արտադրության միավորների կամ վաճառքի գործունեության տեսքով: Օրինակ, յուրաքանչյուր վաճառքի ներկայացուցիչ կարող է սահմանել վաճառքի թիրախային ծավալ երեք ամսվա ընթացքում, համախառն շահույթ կամ հանձնարարել բավարարել հաճախորդի կարիքները: Քվոտաները կարող են նշանակվել նաև յուրաքանչյուր տեսակի ապրանքի կամ հաճախորդի տեսակի համար: Եթե ​​վաճառողները բավարարում են իրենց քվոտաները, նրանք հաճախ ստանում են որոշակի պարգև կամ բոնուս: Օրինակ, վաճառքի ներկայացուցիչը կարող է բոնուս ստանալ կանխիկի տեսքով Փող«X» չափով՝ իրացման մասով քվոտան 10%-ով գերազանցելու համար։

Աշխատավարձ գումարած միջնորդավճար Այն օգտագործվում է ավելի հաճախ, քան մյուս բոլոր մեթոդները։ Հաճախ հարց է առաջանում՝ աշխատավարձի ո՞ր մասն է պետք դարձնել մշտական, իսկ ո՞ր մասը՝ փոփոխական։ Սովորաբար փոփոխական մասը կազմում է ընդհանուր վարձատրության 40%-ը։ Բայց մի բան պետք է հիշել. Տարբերակներից ոչ մեկը միշտ չի կարող լավ լինել:

Վճարման այս տեսակն առաջարկում է ֆիքսված աշխատավարձի առավելությունները, ինչպես նաև միջնորդավճարների ճկունությունն ու խթանիչ ազդեցությունը: Բայց չպետք է մոռանալ, որ խրախուսման տարրերի ներդրումն ի վնաս աշխատավարձի ֆիքսված մասի, կարող է հանգեցնել վաճառքի անձնակազմի նկատմամբ կառավարչական վերահսկողության թուլացման։ Այսինքն՝ ավելացնելով միջնորդավճարների տեսակարար կշիռը՝ դուք կարող եք մեծացնել վաճառողների ակտիվությունը և վաճառքի ծավալները, մինչդեռ մշտական ​​մասի մասնաբաժնի ավելացումը թույլ է տալիս բարելավել կառավարելիությունը և վերահսկողությունը։ Այսպիսով, աշխատավարձը գումարած միջնորդավճարը իդեալական է, երբ ընկերությունը ցանկանում է հսկողության տակ պահել իր աշխատակիցներին, բայց միևնույն ժամանակ ցանկանում է նաև խրախուսել նրանց գործունեությունը:

Աշխատավարձ գումարած միջնորդավճար համակարգի կամ ցանկացած այլ համակցված համակարգի հաջողությունը մեծապես կախված է տարրերի միջև հավասարակշռության հասնելուց:

Աշխատավարձ գումարած բոնուս. Իդեալական միջոց է վճարել վաճառքի ներկայացուցիչներին, եթե ընկերությունը ցանկանում է իր աշխատակիցներին պահել բավականին խիստ վերահսկողության տակ՝ միաժամանակ առաջարկելով նրանց խրախուսման որոշ տարր: Այստեղ տարբերությունը նախորդ վճարման եղանակի համեմատ այն է, որ ֆիքսված մասը շատ ավելի է գերազանցում վարձատրության փոփոխական մասը, քան «աշխատավարձ գումարած միջնորդավճար» համակարգում։ «Աշխատավարձ գումարած բոնուս» համակարգի կիրառումը արդյունավետ է որոշակի գործողությունների խթանման համար կարճաժամկետ. Օրինակ, եթե ընկերությունը շահագրգռված է նոր հաճախորդներ ներգրավելու, կրկնվող պատվերների խրախուսման մեջ կամ որոշակի ապրանքի համար ակտիվացնելով իրազեկման գործողությունները:

Որոշ ընկերություններ օգտագործում են բոնուսներ՝ օգնելու վաճառողներին կենտրոնանալ երկարաժամկետ նպատակների վրա, ինչպիսիք են հաճախորդների գոհունակությունը բարելավելը: Շատ ընկերություններ օգտագործում են բոնուսներ՝ թիմերին աշխատանքի համար պարգևատրելու համար: Եթե ​​թիմը հասնում է իր նպատակներին, ապա թիմի բոլոր անդամները ստանում են բոնուս:

Աշխատավարձ գումարած միջնորդավճար գումարած բոնուս: Ըստ էության, ամենատարածված համակարգը: Այն միավորում է բոլոր երեք բաղադրիչները՝ աշխատավարձ, միջնորդավճար և բոնուս: Սա թույլ է տալիս մի կողմից ապահովել վերահսկողության որոշակի մակարդակի առկայությունը, միևնույն ժամանակ խրախուսել աշխատակիցներին և բոնուս առաջարկել հատուկ, կոնկրետ առաջադրանքներ լուծելու համար։ Հատուկ ձևի օրինակ է բազային աշխատավարձը, միջնորդավճարները և եռամսյակային բոնուսները, որոնք հաշվարկվում են յուրաքանչյուր վաճառողի համար՝ ելնելով նրանց հաճախորդների գոհունակության վարկանիշից:

4. Մեթոդի և նպատակների կապը.Չափազանց կարևոր է վարձատրության համակարգը կապել որոշակի նպատակների իրագործման հետ։

Դիտարկենք աշխատավարձի համակարգերի նպատակների և տարբերակների օրինակներ.

• Նպատակը 10%-ով եկամուտներն ավելացնելն է։ Այս նպատակին հասնելու համար, որպես կանոն, անհրաժեշտ է խրախուսման ինչ-որ ձև, օրինակ՝ միջնորդավճար կամ բոնուս։
• Նպատակը կոնկրետ ապրանքների վաճառքը 10%-ով ավելացնելն է։ Այս դեպքում կարող է օգտակար լինել ավելի բարձր դրույքաչափերով միջնորդավճարներ վճարել բարձր մարժան ապրանքների կամ ցանկացած այլ ապրանքի համար, որով ընկերությունը հատկապես հետաքրքրված է շուկայավարմամբ:
• նպատակն է մեծացնել վաճառքը առկա հաճախորդներ. Բոնուսը կարող է վճարվել գոյություն ունեցող հաճախորդներին վաճառքը որոշակի տոկոսով ավելացնելու համար: Բոնուսը կարող է կապված լինել կրկնվող պատվերի քվոտայի հետ: Որպես այլընտրանք, դուք կարող եք վճարել միջնորդավճարներ ավելի բարձր դրույքաչափերով կրկնվող պատվերների համար:
• նպատակն է բարձրացնել հաճախորդների գոհունակությունը: Բոնուսն է Լավագույն միջոցըկատարել այս խնդիրը, թեև աշխատավարձի բարձրացումը կարող է բավականին արդյունավետ լինել:
• նպատակն է խթանել բացատրական գործունեությունը: Բացատրական գործողությունները կարող են ներառել դիլերների վաճառողների ուսուցում, շնորհանդեսների անցկացում կամ ցուցահանդեսների, ցուցահանդեսների պատրաստում և այլ գործողություններ, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն վաճառքի գործընթացի հետ: Այս ջանքերից մի քանիսը կարելի է չափել անհատապեսև դրանց իրականացման համար վճարել բոնուս: Այն ջանքերը, որոնք չեն կարող հեշտությամբ չափվել, կարող են պարգևատրվել՝ ավելացնելով աշխատավարձի մասնաբաժինը ընդհանուրում:
• նպատակը նոր տարածք ներխուժելն է։ Թերևս ամբողջ եկամուտը պետք է լինի գոնե աշխատավարձի տեսքով վաղ փուլերըվաճառքի զարգացում նոր տարածքում։

Վաճառքի անձնակազմի աշխատավարձի համակարգի մշակում

Աշխատավարձի համակարգի մշակման 6 հիմնական փուլ կա.

• Ուսումնասիրությունը աշխատանքի նկարագրությունները.
• Աշխատավարձի համակարգի նպատակների որոշում.
• Աշխատավարձի մակարդակի հաստատում.
• Վարձատրության մեթոդի մշակում.
• Անուղղակի կանխիկ վճարման ընտրություն:
• Համակարգի գործարկումը.

Դիտարկենք յուրաքանչյուրը առանձին:

Առաջին փուլ. Աշխատանքի նկարագրությունների ուսումնասիրություն. Այս փուլում անհրաժեշտ է բացահայտել յուրաքանչյուր տեսակի աշխատանքի իրականացման հետ կապված բնույթը, մասշտաբը և հնարավոր դժվարությունները: Այսինքն՝ պարզ ասած՝ ինչ պետք է անի վաճառողը, ինչ չափով, ինչ ժամկետով, որպեսզի ընկերությունը համաձայնի վճարել իր աշխատանքի դիմաց։

Երկրորդ փուլ. Հատուկ նպատակների սահմանում: Կան ընդհանուր նպատակների օրինակներ, որոնք առաջնահերթություններ են, որոնց պետք է ձգտի հասնել ցանկացած աշխատավարձի համակարգ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ ցանկացած ընկերություն ենթարկվում է տարբեր փուլերնրա զարգացումը, տարբեր կերպ է ապրում կյանքի ցիկլերը. Ըստ այդմ, յուրաքանչյուր փուլում ընկերությունը կարող է բախվել տարբեր առաջադրանքներ. Օրինակ՝ նոր շուկա մուտք գործելու փուլը։ Հաջորդ խնդիրը այս շուկայի ծածկումն է։ Մենք խնդիրը լուծեցինք ու շուկան ծածկեցինք, այլ խնդիր պետք է դնել. Օրինակ, ավելացրեք վաճառքը առկա հաճախորդներին: Հաջորդ խնդիրը, ասենք, գոյություն ունեցող հաճախորդների շրջանակի ընդլայնումն է։ Դրա լուծումից հետո՝ հաճախորդների սպասարկման որակի բարելավում, ապա՝ հաճախորդների հետ հարաբերությունների ընդլայնում և այլն։ Կարևոր է հիշել, որ ուղղակի կապ կա ընկերության առջև ծառացած խնդիրների և վճարային համակարգի միջև: Եթե ​​ընկերության նպատակը հաճախորդների սպասարկման որակի բարելավումն է, և նա վաճառողներին վճարում է վաճառքի տոկոսը, ապա նման աշխատավարձի օգնությամբ այս խնդիրը չի լուծվի: Ինչո՞ւ։ Որովհետև եթե վաճառքի ներկայացուցիչը ստանա մերկապարանոց տոկոս, ապա նրա համար կարևորը կլինի վաճառված ապրանքի քանակը։ Կվաճառի առավելագույնը, ինչքան կարող է։ Իսկ սպասարկման որակը կլինի վերջին բանը, որի մասին պետք է մտածել։ Չէ՞ որ դա ոչ մի կերպ չի ազդում նրա եկամուտների վրա։ Նույն կերպ, եթե ընկերությունը ցանկանում է ավելացնել վաճառքը, բայց միաժամանակ վճարում է միայն աշխատավարձ, ապա նորից ոչինչ չի ստացվի։ Այսինքն՝ պետք է հասկանալ, որ վարձատրության այն համակարգը, որն արդյունավետ էր նախորդ փուլում, պարտադիր չէ, որ օգտակար լինի նոր փուլում։ Հետևաբար, կա մի կանոն, որն ասում է, որ աշխատավարձը չի կարող լավ լինել ցանկացած իրավիճակի համար, միշտ:

Հատուկ թիրախների օրինակներ.

• եկամուտների ավելացում 10%-ով;
• որոշակի ապրանքների վաճառքի ավելացում 10%-ով.
• բարձրացնել վաճառքը առկա հաճախորդներին;
• բարելավել հաճախորդների գոհունակությունը;
• զարգացնել վաճառքը նոր տարածքում։

Հարկավոր է յուրաքանչյուր վաճառքի ներկայացուցչի վարձատրությունը հիմնել այն գործոնների վրա, որոնք ավելի շատ նրա վերահսկողության տակ են։ Հակառակ դեպքում գոնե կխախտվի արդարության սկզբունքը, որն անմիջապես կբերի անցանկալի հետեւանքների։ Պետք է ուշադիր դիտարկել այն տարրերը, որոնք ընկերությունը կարող է չափել.

• քանակ, վաճառքի ծավալ;
• շուկայավարման ծախսեր;
• այցելությունների քանակը;
• նոր հաճախորդների թիվը;
• կատարված ներկայացումների քանակը;
• համախառն եկամուտը.

Որքան ճշգրիտ լինեն չափումները, այնքան ավելի արդյունավետ կլինի վճարային համակարգը օգտագործել որպես ընկերության հաջողության վրա ազդող գործոն:

Երրորդ փուլ. Աշխատավարձի մակարդակի հաստատում. Վարձատրության մակարդակը նշանակում է վաճառքի ներկայացուցչի միջին եկամուտը որոշակի ժամանակահատվածում: Վարձատրության մակարդակը շատ առումներով ավելի կարևոր է, քան մեթոդը:

Մարդկանց ավելի շատ հետաքրքրում է, թե որքան գումար են նրանք վաստակել, քան թե ինչպես են այն վաստակել: Շատ հաճախ մենեջերներն ինձ հարցնում են, թե ինչպես լավագույնս վճարել: Ես նրանց պատասխանում եմ, որ սրանից պետք չէ սկսել։ Ինչպես վճարել, այնքան էլ դժվար չէ պարզել: Նախ, մենեջերը պետք է ինքն իրեն պարզի, թե որքան է ուզում վճարել, որքան կարող է վճարել և որքան է վճարելու: այս աշխատակիցը. Միայն դրանից հետո պետք է անցնել աշխատավարձի բաղադրիչների բաշխմանը` հաշվի առնելով տարբեր գործոններ և չափանիշներ: Սա միակ միջոցն է՝ չշեղվել, չմոռանալ, որ խոսքը մի մարդու մասին է, ով ունի որոշակի ակնկալիքներ և առաջին հերթին ուշադրություն կդարձնի աշխատավարձի չափին, իսկ հետո՝ ինչից կարող է այն բաղկացած լինել։

Հետևաբար, արդյունավետության հիմնական գործոններից մեկն այն է, որ վաճառքի անձնակազմի աշխատանքը այլ ընկերությունների համեմատ վարձատրվում է մրցակցային մակարդակով:

Չորրորդ փուլ. Վարձատրության մեթոդի մշակում. Ղեկավարությունն իր զինանոցում ունի հետևյալ տարրերըԱշխատավարձի համակարգի ստեղծում.

• աշխատավարձ;
• հանձնաժողով;
• բոնուսներ;
• անուղղակի դրամական նպաստներ (օրինակ՝ արձակուրդներ և ապահովագրություն);
• ծախսերի փոխհատուցում.

Այս բաղադրիչներից մի քանիսը աշխատակիցների խթաններն են, մյուսները երաշխավորում են եկամտի կայունությունն ու հուսալիությունը, մյուսները կարող են օգնել ընկերությանը վերահսկել վաճառքի ծախսերը:

Մեր ընկերությունը զբաղվում է ամուր TM վաճառքով, մեր ծավալի 80%-ը։ Մենք գործարանի ներկայացուցչությունն ենք մեր քաղաքում և իրականում այս ապրանքի մենաշնորհն ենք։ Մենք մեր պորտֆելում ունենք նաև այլ արտադրողների ապրանքների երկու փաթեթ (TM1 և TM2): Բացի մեզանից, մեր քաղաքում կա ևս երկու դիստրիբյուտոր այս ապրանքների համար։

Մինչ օրս մենք մեկ TP փոխանցել ենք «բաշխման վաղը» աշխատանքային սխեմային և բախվել ենք խնդրի հետ, եթե ՏՊ-ն հանում է մնացորդները և ձևավորում օպտիմալ պատվեր, ապա այն չի կարող երաշխավորել, որ մինչ այդ TM1 և TM2 ապրանքների առաքումներ չեն եղել: այս վարդակից այլ ընկերություններից:

Մնացած բոլոր TP-ները աշխատում են ստանդարտ սխեմայով, և մենք վճարում ենք նրանց վաճառքի ծավալների պլանի իրականացման համար: Հնարավո՞ր է արդյոք TP-ին աշխատավարձ վճարել երկու մասով, օրինակ, բացառիկ TM-ի համար մենք վճարում ենք բաշխման, մնացորդների հեռացման և օպտիմալ պատվերի ձևավորման համար, իսկ մյուս երկու ապրանքանիշերի համար մենք թողնում ենք «Վաճառք». Ծավալը» ցուցիչ.

Եթե ​​հակիրճ պատասխանեք ձեր հարցին, թե «հնարավո՞ր է Տ.Պ.-ին երկու մասով աշխատավարձ վճարել տարբեր առաջադրանքների համար», ապա պատասխանը միանշանակ է՝ «Ոչ»:

Եթե ​​ես ճիշտ եմ հասկանում, ձեր ընկերության արտադրանքի պորտֆելը պարունակում է ապրանքներ, որոնք պահանջում են բոլորովին այլ վաճառքի ռազմավարություններ: Մեկ ապրանքի («ուժեղ» ՏՄ) վաճառքի ռազմավարությունը կենտրոնացած է որակյալ վաճառքի վրա, մյուս երկուսը` քանակական վաճառքի (վաճառքի ծավալը):

Վաճառքի տարբեր ռազմավարություններ ձեր աշխատակիցների համար սահմանում են տարբեր խնդիրներ, և, համապատասխանաբար, նրանք պետք է տարբեր գործողություններ ձեռնարկեն դրանք լուծելու համար: Հենց այդ գործողությունների իրականացումն ամրագրված է աշխատավարձային համակարգում։

Վաճառքի ներկայացուցչի համար ձեր կողմից առաջարկվող աշխատավարձի համակարգի տարբերակը ենթադրում է, որ դուք, ըստ էության, նրանից կպահանջեք կատարել տարբեր առաջադրանքներ (հաճախ միմյանց հակասող), կատարել տարբեր գործողություններ: Ուրեմն ի՞նչ եք ուզում նրանից, իրագործման, ի՞նչ խնդիրների վրա պետք է կենտրոնացնի իր գործողությունները։ Այն դեպքում, երբ առաջադրանքները հակասում են միմյանց (այսօր բաշխման ժամանակ վաճառքի ներկայացուցիչը վաճառակետում ձևավորում է «օպտիմալ, ճիշտ պատվեր», իսկ «այսօր» բաշխման ժամանակ՝ առավելագույնը), վաճառքի ներկայացուցիչը կկենտրոնանա նրանց կատարման վրա։ նա կարող է հնարավորինս արդյունավետ կերպով կատարել (կամ իր անձնական արդյունավետության, կամ իրականացման հեշտության առումով): Ի վերջո, առաջադրանքներից ոչ մեկը 100%-ով չի ավարտվի:

Ո՞ր ելքը: Առանձնացրեք այս երկու գործընթացները ոչ միայն վաճառքի ներկայացուցիչների, այլ նաև գործընթացների մենեջերների մակարդակով։ Ստեղծեք երկու թիմ՝ մեկը աշխատում է բացառիկ արտադրանքի վրա՝ կենտրոնանալով վաճառքի որակի վրա, իսկ երկրորդը՝ վաճառքի ծավալի վրա: Հնարավոր է, որ դա մեկ արտադրողի արտադրանքի որակյալ վաճառքի ճիշտ կառուցված համակարգ է, որը կխրախուսի ձեր մյուս մատակարարներին տրամադրել ձեզ բացառիկ իրավունքներ իրենց արտադրանքի նկատմամբ: Պայմանով, որ այդ արտադրողներին անհրաժեշտ է այնպիսի ծառայություն, ինչպիսին է «լավ կառուցված բաշխումը»:

Ցանկացած բիզնես պահանջում է ջանքեր՝ ապրանքը կամ ծառայությունը վաճառելու համար: պոտենցիալ գնորդ. Անհրաժեշտ է և պահանջվող պայման. Խնդիրն այն է, թե ինչպես վճարել այդ ջանքերի համար: Դիտարկենք այս հարցի հնարավոր պատասխաններից մեկը. Անմիջապես վերապահում կանեմ, որ ոչ մի լուծում չի կարող համարվել ունիվերսալ և հավասարապես արդյունավետ որևէ ընկերության համար։ Ավելին, ընկերությունը պետք է ժամանակ առ ժամանակ վերանայի իր աշխատակիցների համար գործող աշխատավարձի մոդելը և անհրաժեշտության դեպքում փոխի այն։ Նման անհրաժեշտություն կարող է առաջանալ ինչպես ընկերությունում, այնպես էլ միասնական շուկայում, և մակրոտնտեսական մակարդակի փոփոխություններով։

Վճարման առաջին մոտեցումը` մշտական ​​աշխատավարձը, տարածված է իր պարզության պատճառով: Այս մոդելի հիմնական թերությունները նրա ստատիկ բնույթն են և աշխատողների զարգացման համար խթանների բացակայությունը:

Հանձնաժողովի մոդելն ավելի մեծ ազդեցություն ունի վաճառքի անձնակազմի մոտիվացիայի վրա: Ելնելով տարբեր ընկերությունների պրակտիկայի իմ փորձից՝ կարող եմ ասել, որ միջնորդավճարի մոդելը, երբ դրույքաչափը խորհրդանշական է կամ սկզբունքորեն բացակայում է, կարող է չափազանց արդյունավետ լինել վաճառողներին մոտիվացնելու համար: Այնուամենայնիվ, այս մոդելը հարմար չէ յուրաքանչյուր ընկերության և ոչ աշխատողների յուրաքանչյուր կատեգորիայի համար: Մոդելի թերությունները.

• խթանում է միայն այն գործունեությունը, որի համար վճարվում է.
• խթանում է անհատական ​​ձեռքբերումները (երբեմն ի վնաս ընդհանուր արդյունքների);
• խթանում է ընթացիկ առաջադրանքների կատարումը.
• վճարումը կատարվում է ըստ փաստացի՝ առանց շուկայի և ընկերության դինամիկան հաշվի առնելու։

Առանց թերությունների չէ նաև ստորև առաջարկվող տարբերակը՝ վճարումը՝ ըստ պլանավորված ցուցանիշների ձեռքբերման մակարդակի։ Հիմնականը ընկերությունում պլանավորման և հաշվառման հստակ համակարգի անհրաժեշտությունն է։ Մյուս կողմից, կան մի շարք անհերքելի առավելություններ.

• թույլ է տալիս կառավարել իրավիճակը՝ կանխատեսել և պլանավորել աշխատանքի արդյունքները.
• հաշվի է առնում շուկայի դինամիկան, ինչպես նաև ընկերության և անհատ աշխատողի զարգացման դինամիկան.
• հաշվի է առնում մի քանի գործոններ, ներառյալ խմբի կատարումը.
• կապված ամբողջ ձեռնարկության նպատակների հետ.

Ստորև ներկայացված մոդելի հիմքում ընկած են մի քանի սկզբունքներ.

• Աշխատավարձը միայն բաղադրիչներից մեկն է կադրային քաղաքականությունընկերություն և չի կարող դուրս հանվել կորպորատիվ համատեքստից:
• Աշխատավարձը լուծում է երկու փոխկապակցված խնդիր՝ այն աշխատակցին պահում է ընկերությունում և խթանում նրան հասնելու աշխատանքի առավելագույն հնարավոր արդյունքների։ Ելնելով դրանից՝ վաճառքի ներկայացուցչի մասնագիտության օպտիմալ մոդելը մշտական ​​մասից աշխատավարձի մոդելն է (որը համապատասխանում է նրա պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակին և բավարարում է նրա կարիքների անհրաժեշտ նվազագույնը) և փոփոխական մասը՝ կախված իր աշխատանքի արդյունքները։
• Նպատակները, որոնք դրված են աշխատակիցների համար, պետք է հասանելի լինեն, քանի որ պլանը չկատարելու մշտական ​​ձախողումը ապամոտիվացնող է: Աշխատակիցների մոտ 80%-ը պետք է կարողանա ամբողջությամբ հասնել պլանավորված նպատակներին, 20%-ը պետք է կարողանա գերազանցել պլանը: Հակառակ դեպքում, պլանն ինքը պետք է վերանայվի:
• Աշխատավարձի մոդելը պետք է լինի տրամաբանական և հասկանալի աշխատողների համար:
• Փոխհատուցման փաթեթի մշակմանը նախորդում է աշխատակիցների մանրակրկիտ ընտրությունը, ցանկացած մոդել պետք է հաշվի առնի և ներառի ինքնամոտիվացիայի գործոնը։

Այժմ մոդելն ինքնին: Աշխատավարձը հաշվարկվում է բանաձևով.

Զ.պ. = Գնահատել + Պրեմիում

Իր հերթին, մենք հաշվարկում ենք հավելավճարը որպես

Պրեմիում = Գնահատական ​​x Արդյունավետության մակարդակ

Զ.պ. = Խաղադրույք + (Խաղադրույք x կատարողականության մակարդակ)

Կատարման գործակիցը (Kp) հաշվարկելու կարգը.

1. որոշվում են ցուցանիշներ և չափորոշիչներ, որոնցով գնահատվում է վաճառքի ներկայացուցչի աշխատանքը, ինչպես նաև
2. յուրաքանչյուր ցուցանիշի կշիռը (դրա արժեքը և ազդեցության աստիճանը ընդհանուր միավորաշխատանք);
3. յուրաքանչյուր չափանիշի համար սահմանվում է պլանավորված ցուցանիշ.
4. յուրաքանչյուր չափանիշի համար ցուցադրվում է նվաճման գործակիցը.
5. բոլոր չափանիշների համար «կշռված» արդյունքների հանրագումարը բնութագրում է աշխատանքի արդյունավետությունը:

Պահանջները և կատարողականի գնահատման չափանիշների ցանկը.

1. Չափանիշները պետք է նկարագրեն վաճառքի ներկայացուցչի աշխատանքի բոլոր հիմնական ասպեկտները:
2. Չափանիշների արժեքները պետք է լինեն վաճառքի ներկայացուցչի հսկողության ներքո:
3. Ցանկալի է, որ նման ցուցանիշները քիչ լինեն՝ հինգից ոչ ավել, և դրանք չկրկնվեն։

Ակնհայտ է, որ վաճառքի ներկայացուցչի աշխատանքի արդյունքները մեծապես կախված են ընկերության այլ աշխատակիցների և ստորաբաժանումների աշխատանքից։ Դժվար է փոխհատուցել թույլ ապրանքը կամ շուկայի անբարենպաստ իրավիճակը նույնիսկ վաճառքի ծառայության բարձր պրոֆեսիոնալ աշխատանքով։ Այնուամենայնիվ, հնարավոր է և անհրաժեշտ է գնահատել վաճառքի ներկայացուցչի ներդրումը ընդհանուր արդյունքի մեջ։ FMCG ապրանքների արտադրողի/դիստրիբյուտորի վաճառքի ներկայացուցչի համար հետևյալ ցուցանիշները կարող են օգտագործվել որպես գնահատման չափանիշներ.

• Ակտիվ հաճախորդների թիվը. Հավանաբար, այնքան էլ իմաստ չունի գնահատել հանդիպումների քանակը, քանի որ կարևորը թիվը չէ, այլ վերջնական արդյունքը:
• Վաճառքի ծավալը. մեծապես կախված է ընկերության մարքեթինգային և արտադրական քաղաքականությունից, վերջնական օգտագործողների գիտելիքների և հավատարմության մակարդակից. Մյուս կողմից, վաճառքի ներկայացուցիչը կարող է կառավարել հաճախորդների պորտֆոլիոն և նրանց ժամանակը ավելի արդյունավետ բաշխել հաճախորդների միջև:
• Դեբիտորական պարտքերի ծավալը. Ֆորս մաժորը մի կողմ, վաճառքի ներկայացուցիչը պետք է իմանա և հաշվի առնի հաճախորդի հնարավորությունները: Դեբիտորական պարտքերի իդեալական ցուցանիշը զրոյական կետն է, դրամական միավորների զրոյական տասներորդը, բայց իրականում պետք է համակերպվել հաճախորդների պարտքերի հետ և կառավարել պարտքի չափը: Դա անելու համար դուք կարող եք կապել պարտքը շրջանառության հետ և որոշել միջոցների վերադարձի ստանդարտ ցուցանիշը, ինչպես նախատեսված է (դեբիտորական պարտքերի մասնաբաժինը փաստացի շրջանառության մեջ):
• Տեսականի. Չնայած հաճախորդից հաճախորդ իրավիճակը տարբերվում է, ընդհանուր առմամբ այս ցուցանիշը նույնպես պետք է հաշվի առնել, հատկապես նոր ապրանքը շուկա ներմուծելու փուլում կամ նպատակային մարքեթինգային գործունեություն իրականացնելիս: Այս դեպքում կարող եք լրացուցիչ մուտքագրել որոշակի ապրանքի անվան բաշխման/վաճառքի ծավալի կամ հաճախորդների որոշակի կատեգորիայի վաճառքի ցուցանիշ:
  Գնահատում բաշխման ուղիներով, եթե չկա հստակ նպատակ (օրինակ՝ կառուցել 100% ուղղակի բաշխման «արտադրող. մանրածախ ցանց") իմաստ չունի. Ավելի կարևոր է գնահատել ձեր շուկայական մասնաբաժինը: Քանի որ շուկայական մասնաբաժնի հաշվարկը կարող է դժվար լինել մրցակիցների վերաբերյալ հուսալի տվյալների բացակայության պատճառով, հնարավոր է նպատակ դնել ոչ թե տոկոսային, այլ բնական առումով՝ գնահատելով ոչ թե հարաբերական մասնաբաժինը, այլ բացարձակ ծավալը։
  Իրավասու բաշխումը նախապայման է հաջող վաճառք, հետևաբար, շրջանառության պլանը կատարելիս վաճառքի ներկայացուցիչը կամ Տարածաշրջանային մենեջերստիպված կլինեն փնտրել բաշխման օպտիմալ ուղիներ։ Վաճառքի բաժնի ղեկավարին կարելի է գնահատել իրացման և դեբիտորական պարտքերի ծավալով, ինչպես նաև ենթակա վաճառքի ներկայացուցիչների միջին կատարողականով:

1. Պետք է սահմանել կատարողականի շեմ: Օրինակ, բոնուսը վճարվում է միայն այն դեպքում, եթե վաճառքի ներկայացուցիչը հասել է առնվազն 70% կատարողականի ցուցանիշի: Սա կպահի վաճառողի ուշադրությունը գնահատված յուրաքանչյուր ցուցանիշի վրա:

Կատարողականի հաշվարկման օրինակ.

1. Հիմնական դրույքաչափը կարող է որոշվել վաճառքի պլանի և կանխատեսվող շահույթի հիման վրա (պրոակտիվ մոտեցում) կամ շուկայական միջինների հիման վրա (ռեակտիվ մոտեցում):

Հիմնական դրույքաչափ = բյուջե / (1+ րոպե Կ)

որտեղ min K-ը կատարողականության շեմային գործակիցն է:

Օրինակ, արդյունաբերության վաճառքի ներկայացուցիչների միջին աշխատավարձը 400 կ. իսկ կատարողականի նվազագույն թույլատրելի մակարդակը՝ 0,7 (70%), բազային դրույքաչափը կկազմի 235 c.u. Իսկ աշխատավարձը (մեր օրինակում) 414 ԱՄՆ դոլար է։

Վերոնշյալ չափանիշների շարքի թերությունը վաճառքի ներկայացուցչի աշխատանքի այնպիսի ասպեկտների բացակայությունն է, ինչպիսիք են կարգապահությունը, թիմային աշխատանքը, ինքնակրթությունը և այլն: Հետևաբար, այս մոդելը, ինչպես և ցանկացած այլ, պահանջում է գնահատում և հարմարեցում որոշակի ընկերության հնարավորություններին և կարիքներին:

Դուք կարող եք մոտիվացնել վաճառքի ներկայացուցչին աշխատել որպես թիմ՝ գնահատելով նրա արդյունավետությունը՝ հաշվի առնելով ամբողջ բաժնի կամ ընկերության աշխատանքի արդյունքները։ Դա անելու համար լրացուցիչ անհրաժեշտ է որոշել աշխատողների պատասխանատվության չափը անձնական (օրինակ, 80%) և խմբային արդյունքների համար (20%): Մեր օրինակում, եթե վաճառքի բաժինը հասել է 90% արդյունքի, ապա աշխատողի կատարողականը կկազմի 78,8% (= 76% * 80% + 90% * 20%):

Եվ ամենակարևորը հիշելն է, որ մոդելն անհրաժեշտ է ոչ թե հանուն բուն մոդելի, այլ հանուն այն արդյունքի, որը թույլ է տալիս ստանալ այն։ Կոշտ կարգապահությունը չի ժխտում ճկունությունը և նորարարության պատրաստակամությունը:

Զարգացող համատեքստում շուկայական տնտեսությունմրցունակ է դարձել բարձր որակավորում ունեցող կադրերի ներգրավումն ու պահպանումը։ Եվ դրա հետ մեկտեղ անհրաժեշտություն առաջացավ ապահովել աշխատակիցներին ավելի լավ աշխատանքային պայմաններ՝ համեմատած մրցակիցների հետ՝ անձնակազմին որակյալ և արդյունավետ աշխատանքի խթանելու համար։ Այսօր շատ ընկերություններ, բացի աշխատավարձից, ներկայացնում են մի շարք խթաններ, որոնք հնարավորություն են տալիս աշխատողին հետաքրքրել. որակյալ կատարումհանձնարարված առաջադրանք.

«Fluger-Sales» համակարգը պարունակում է հզոր «Նպատակներ և նպատակներ» բլոկ, որը թույլ է տալիս սահմանել նպատակներ և խնդիրներ վաճառքի թիմերի համար: Դրա շնորհիվ դուք կարող եք մոտիվացնել վաճառքի ներկայացուցիչների, վերահսկիչների, մասնաճյուղերի տնօրենների աշխատանքը լավագույն արդյունքի հասնելու համար:

Մոտիվացիայի ուղիները

Ինչպիսի՞ մոտիվացիա ընտրել: Այս թեմայի վերաբերյալ շատ կարծիքներ կան, բայց կան երկու հիմնական՝ բոնուսներ և դեպրեսիաներ:

Դուք պետք է որոշեք, թե որ ճանապարհն եք ընտրել, և մենք կտրամադրենք հարմար գործիքներ՝ ձեր ծրագրերն իրականացնելու համար՝ անձնակազմին մոտիվացնելու համար: Եթե ​​ցանկանում եք պարգևատրել աշխատողին պլանը գերազանցելու համար, նրան զրկել բոնուսներից անորակ աշխատանքի համար, պարգևատրել նրան լրացուցիչ առաջադրանքները կատարելու համար, դա խնդիր չէ, այս ամենը հեշտությամբ իրականացվում է Fluger-Sales-ում:

Ձեր աշխատակիցների համար նպատակներ դրեք՝ նրանց մոտիվացնելով

Թիրախները կարող են լինել.

• վաճառքի ծավալները՝ ինչպես ընդհանուր, այնպես էլ առանձին ապրանքային խմբերի, ապրանքանիշերի կամ ապրանքների: Վաճառքի ծավալի պլանը կարող է լինել չափման միավորներով կամ դրամական արտահայտությամբ.
• ժամկետանց դեբիտորական պարտքերի ծավալը (PDZ);
• պլան PD/DZ-ի համար;
• POS- նյութերի ներկայացման պլան;
• պլանավորել ընդլայնել ակտիվ հաճախորդների բազան.
• կառուցվածքի պլան. վաճառքի տեսականու կառուցվածքի իրականացում;
• կամայական բովանդակությամբ ցանկացած անհատական ​​առաջադրանք:

Ավտոմատացնել աշխատավարձը վաճառքի թիմերի համար

Աշխատակիցների աշխատավարձի հաշվարկը հաճախ պահանջում է շատ ժամանակ և ռեսուրսներ, հատկապես, եթե աշխատողի աշխատավարձը կախված է նպատակների և խնդիրների ձեռքբերումից: Մեր համակարգը նախատեսում է վաճառքի թիմերի ավտոմատացված աշխատավարձ, որի շնորհիվ հնարավոր է դառնում ազատել համապատասխան կազմակերպչական, ֆինանսական և մարդկային ռեսուրսները:

Մշակել նոր ոլորտներ կամ կենտրոնանալ առկաների վրա, որոնք մեծ ուշադրություն են պահանջում, իսկ «Flüger-Sales»-ը կհոգա աշխատավարձի մասին:

Առցանց մոտիվացիա

պետեր

Վերահսկիչները ցանկացած պահի կարող են դիտել տվյալներ իրենց ենթակաների նպատակների և խնդիրների կատարման վերաբերյալ: Սա թույլ է տալիս միշտ տեղյակ լինել իրադարձությունների մասին և ժամանակին կիրառել վերահսկողական գործողությունները:

Աշխատակիցներ

Օնլայն ռեժիմում վաճառքի ներկայացուցչի սմարթֆոնի կամ պլանշետի վրա միշտ հասանելի է տեղեկատվությունը նրա առջեւ դրված նպատակների և առաջադրանքների ընթացիկ կատարման, բոնուսների ակնկալվող և ընթացիկ մակարդակի մասին:

KPI-ները հիմնական կատարողականի ցուցանիշներն են (կատարողական): Նրանց օգնությամբ դուք կարող եք օպտիմալացնել ձեռնարկության գործունեությունը: Այս ցուցանիշներին հետևելը նպաստում է կազմակերպության նպատակների իրականացմանը և թույլ է տալիս գնահատել, թե որքան արդյունավետ է իրականացվում կազմակերպության ռազմավարությունը:

Ես աշխատում եմ առեւտրային ընկերությունը, և մենք օգտագործում ենք KPI-ներ վաճառքի ներկայացուցիչների և մենեջերների աշխատավարձի համար վաճառքի բաժիններ. Այս համակարգի օգտագործումը թույլ է տալիս ոչ միայն հետևել աշխատակիցների կողմից պլանավորված նպատակներին հասնելու աստիճանին, այլ նաև դրդել աշխատակիցներին հասնել դրանց:

Այսպիսով, օրինակ վաճառքի ներկայացուցիչների աշխատավարձը բաղկացած է երկու մասից՝ աշխատավարձ + բոնուս։ Բոնուսը սահմանվում է որպես աշխատավարձի և կատարողականի հարաբերակցության արտադրանք: Հաջողության մակարդակը հաշվարկելու համար ձեզ հարկավոր է.

1) սահմանում է աշխատողների աշխատանքի գնահատման ցուցիչների և չափանիշների մի շարք, և չափանիշները պետք է համապատասխանեն կազմակերպության նպատակներին և ընդգրկեն աշխատողների գործունեության բոլոր հիմնական ասպեկտները.

2) սահմանել յուրաքանչյուր ցուցանիշի կշիռը.

3) յուրաքանչյուր չափանիշի համար սահմանել պլանային ցուցանիշ.

4) յուրաքանչյուր չափանիշի համար ելնել ձեռքբերումների մակարդակը.

Բոլոր չափանիշների համար կշռված ցուցանիշների գումարը կլինի կատարողականի հարաբերակցությունը:

Օրինակ, վաճառքի ներկայացուցիչների համար մենք ընտրել ենք երեք հիմնական ցուցանիշ՝ բաշխում, որը չափվում է սպասարկվածների քանակով վարդակներ, 30% կշռով; վաճառքի ծավալը հազարավոր ռուբլով 50% կշռով և մանրածախ առևտրի կետեր առաքված SKU-ների քանակով (տեսականի ապրանքներ) 20% կշռով:

Ենթադրենք, բոնուսը հաշվարկվում է միայն այն դեպքում, երբ պլանը կատարվում է առնվազն 80%-ով, իսկ պլանավորված ցուցանիշները հետևյալն են.

• ակտիվ TT-ների (վաճառքի կետերի) քանակը - 120 հատ;
• վաճառքի ծավալը `600,000 ռուբլի;
• SKU-ների քանակը՝ 60 հատ:

Ենթադրենք, որ վաճառքի ներկայացուցիչը իրականում հասել է հետևյալին.

• ակտիվ ՏՏ-ների (վաճառքի կետերի) քանակը՝ 115 հատ։ (կատարվածության տոկոսը եղել է 115/120 * 100 = 95,83%, ձեռքբերումների հարաբերակցությունը կազմել է 95,83 * 30% (ցուցանիշի քաշը) = 28,75%);
• վաճառքի ծավալը `610,000 ռուբլի: (կատարվածության տոկոսը 610000/600000*100=101.67%, ձեռքբերումների մակարդակը 101.67*50%=50.84%);
• SKU-ների քանակը - 55 հատ (կատարման տոկոսը 55/60*100=91,67%, ձեռքբերումների մակարդակը 91,67*20%=18,33%)

Այսպիսով, կատարողականի հարաբերակցությունը կազմել է (28,75+50,84+18,33)=97,92%:

Ընդհանուր առմամբ, շատ հաճախ KPI տեխնիկան օգտագործվում է արտադրության մեջ: Ուղղակի ժամանակին ես պաշտպանել եմ իմ ավարտական ​​նախագիծը՝ օգտագործելով իմ կազմակերպության օրինակը, որտեղ անդրադարձել եմ նաև KPI-ի թեմային, ինչի համար էլ աշխատանքիս առանձնահատկություններով ինձ ավելի մոտ օրինակ եմ բերել։

KPI-ները կատարողականի ցուցանիշներ են, որոնց հիման վրա կատարվում է աշխատողի կատարողականի կշռված վերլուծություն: հաշվետու ժամանակաշրջան. Յուրաքանչյուր դիրքի համար նրանք տարբեր են, և ներսում տարբեր ընկերություններդրանք կարող են տարբերվել: Դրանք կախված կլինեն նրանից, թե ինչ նպատակներ է հետապնդում ընկերությունը իր զարգացման որոշակի ժամանակահատվածում:

Վաճառքի ներկայացուցչի ձեռնարկ կամ ես աշխատում եմ «ոլորտներում»

Ցանկացած աշխատանք պետք է համարժեք վճարվի, հատկապես, եթե այն կատարվում է բարեխղճորեն։ բայց Դաշտային անձնակազմի աշխատավարձի սկզբունքը դեռևս աշխարհի ամենաանհայտ և շփոթեցնող երևույթներից մեկն է. Առևտրի տասը ներկայացուցիչներից ինը չեն կարողանա բավարար վստահությամբ բացատրել, թե ինչու են այսքան վաստակել անցյալ ամիս, և ոչ ավել, ոչ պակաս: Շատերը կասեն, որ ղեկավարությունը խելամիտ է, ինչ-որ մեկը գլխով կանի հաշվապահական հաշվառման բաժին, բայց գրեթե բոլորը վստահ կլինեն, որ իրենք լրջորեն քիչ են վարձատրվում։ Եվ իսկապես աշխատավարձի խարդախություն առևտրային ընկերություններՈչ անսովոր: Եկամուտը բաղկացած է ֆիքսված և փոփոխական մասից, որը թույլ է տալիս գործատուին անամոթաբար շահարկել վերջնական գումարը, էապես նվազեցնել անձնակազմի ծախսերը և վաճառքի ներկայացուցիչներին պահել կարճ շղթայի վրա: Այս հոդվածի նպատակն է բարձրացնել ձեր տեղեկացվածությունը առևտրային ներկայացուցիչներին վճարելու մեխանիզմների մասին, պարզել յուրաքանչյուր համակարգի դրական և բացասական կողմերը:

Ինչպես վերը նշեցի, վաճառքի ներկայացուցիչների եկամուտները գոյանում են հաստատագրված աշխատավարձից և հավելավճարներից։ Սակայն, որպես կանոն, աշխատավարձն ինքնին բարձր չէ և նույնիսկ կարող է հավասարվել մարզում սահմանված նվազագույն աշխատավարձին։ Բացի այդ, որոշ գործատուներ վատ սովորություններառել մեքենայի դիմաց փոխհատուցում աշխատավարձի չափով և հեռախոսային կապ. Բայց հիշեք, եթե հարցազրույցի ժամանակ պոտենցիալ մենեջերը համառորեն շփոթում է փոխհատուցումը աշխատավարձի հետ, լրջորեն մտածեք. Աշխատանքն ու ընտանեկան բյուջեն խառնելը հիմարություն է, հակառակ դեպքում առաջինը կտուժի ամեն դեպքում։

Օտարերկրյա ընկերությունները (ոչ բոլորը) և որոշ հայրենական ընկերություններ բոնուսը համարում են վաճառքի ներկայացուցչի եկամտի երկրորդական մաս։ Սկզբունքը խոստովանում է՝ բոնուսները գալիս ու գնում են, և աշխատողը չպետք է աշխատավայրում մտածի, թե իր ընտանիքը վաղն ինչ է ուտելու, ուստի աշխատողների համար ֆիքսը եկամուտի երկու երրորդն է կամ ավելին։ Իրականում, նման մարդասիրական համակարգը քիչ բան է տալիս առևտրի ներկայացուցիչներին աշխատելու խթանելու համար, քանի որ ոչ ամենահիմար մարդիկ են հանդես եկել «ինչպես կոխես, կպայթես» սկզբունքով։ Առավել խելամիտ համակարգն այն է, երբ աշխատավարձը բավարար է աշխատողի նվազագույն կարիքները բավարարելու համար, բայց չի գերազանցում ընդհանուր եկամտի կեսը։

Այսպիսով, եկեք խոսենք բոնուսների մասին:

Գծային (տոկոս) շատ տարածված և գերակշռող բոնուսային սխեման է: Այս դեպքում առևտրային ներկայացուցչի եկամուտը հաշվարկվում է ըստ սխեմայի՝ աշխատավարձ + վաճառքի x տոկոս (որպես տարբերակ՝ մեկ այլ ցուցանիշի կատարումից): Ինչու՞ է նա լավը: Տեսականորեն, բոլորը! Այս դեպքում ձեր եկամուտը կախված է միայն ձեր կատարողականից: Եթե ​​առևտրի ներկայացուցիչն ավելի լավ է աշխատում, քան իր գործընկերները, ապա նա ավելի շատ է ստանում։ Այնուամենայնիվ, կան նաև բազմաթիվ բացասական կողմեր:

Նախ, ձեր հնարավորությունները սահմանափակվում են տարածքում գտնվող վաճառակետերի քանակով, դրանց տրաֆիկով և որակով, ապրանքի սեզոնայնությամբ, պահեստում առկայությամբ, մրցակիցների ակտիվությամբ և, վերջապես, հաճախորդների անկայունությամբ: Պատկերացրեք, որ պաղպաղակ եք վաճառում և ամռանը առասպելական փող եք ստանում, իսկ ձմռանը «թաթը ծծում», և դա չնայած նրան, որ իշխանություններն ամեն օր «ուղեղների վրա կաթում են»՝ պահանջելով ամառային վաճառք։ Կամ դուք ստացել եք հեռավոր թաղամաս փոքր խանութներով և աղքատ հաճախորդներով, իսկ ավելի հաջողակ գործընկերը ստացել է Կազանսկի երկաթուղային կայարանը: Եվ այսպես, դուք վազում եք, շտապում տարածքով մինչև ուշ գիշեր, բայց արդյունքը դեռ թույլ է, և գործընկերը գնում է ընթրիքի տասներկուսին, այնուհետև քթում է քիթը մինչև օրվա վերջ, և արդյունքում ստանում է երկու անգամ ավելի:

Սրանից, ի դեպ, հետևում է երկրորդ մինուսը. Նման վճարային համակարգով դուք միշտ սուր հակասության մեջ եք մտնում ձեր գործընկերների հետ։ Եթե ​​թիմի անդամների աշխատավարձերը կտրուկ տարբերվում են, ապա հավատացեք ինձ, փորձի, վաճառքի առանձնահատկությունների և այլ կարևոր հանգամանքների մասին ոչ մի պատճառաբանություն չի օգնի վերականգնել վստահությունը աշխատակիցների միջև: Համոզվեք, որ վիրավորված հայտնվեք, ով կսկսի քայքայել թիմը: Կգտնվեն նաև սխեմաներ, ովքեր կփորձեն փոխել իրավիճակը անազնիվ ձևերով, այդ թվում՝ խլելով ձեր լավագույն հաճախորդներին:

Երրորդ, եթե հիվանդանաս կամ արձակուրդ գնաս, ապա, ամենայն հավանականությամբ, կստանաս միայն այդ չնչին աշխատավարձը։

Չորրորդ, հենց որ սկսես շատ վաստակել, իշխանություններն անպայման կփոխեն մոտիվացիայի սխեման կամ կտեղափոխեն պրոֆեսիոնալիզմը մեկ այլ չկառուցված տարածք։ Դիտարկենք մի օրինակ։ Ձեր աշխատավարձը կազմում է 20,000 ռուբլի + վաճառքի 5% -ը: Եթե ​​դուք վաճառել եք 300,000 ռուբլի մեկ ամսվա ընթացքում, ապա դուք կստանաք 20,000 + 15,000 = 35,000 ռուբլի: Եվ բոլորը երջանիկ են: Բայց այժմ ծավալն աճել է մինչև 600,000 ռուբլի, և ձեզ վերագրվել է 20,000 + 30,000 = 50,000 ռուբլի: Ձեր աշխատավարձը հանկարծ բարձրացավ թիմի, ընկերության և ընդհանրապես մասնագիտության միջինից: Իշխանությունները սկսում են այսպես մտածել. «Ինչի՞ է պետք թանկ առևտրային ներկայացուցիչ պահել, եթե այս գումարով կարող ենք երկու էժանի վարձել, որոնք աստղերը չեն հերիքի, բայց դեռ տարածքի ծածկույթը մեծացնենք»։

Եվ սկզբունքորեն ընկերությունը ճիշտ կլինի։ Նման համակարգը կոռումպացնում է ցանկացած մարդու, եթե նա սկսում է վաստակել գրեթե այնքան, որքան ցանկանում է։ Այս փուլում վաճառքի ներկայացուցիչը դադարում է մտածել բիզնեսն ընդլայնելու և մեծացնելու մասին հիմնական ցուցանիշները. Մտածեք, ինչո՞ւ օրական լրացուցիչ ժամ աշխատել՝ հանուն հավելյալ 3000 ռուբլու, եթե դուք արդեն ստանում եք 45000, որը բավական է ապրելու համար։

Ընդհանրապես վաճառքի ներկայացուցչի մեծ աշխատավարձը կարճաժամկետ երեւույթ է։ Ոչ մի ընկերություն, անկախ նրանից, թե որքան անկեղծ են թվում ոլորտի աշխատակիցներին հոգալու իր սկզբունքները, չի հետաքրքրվում նրանց արժանապատիվ վաստակով: Ընկերությունների մեծ մասը չի ցանկանում արդարացիորեն վճարել ներկայացուցիչներին, և դուք կտեսնեք, որ դա տեղի է ունենում բազմիցս: Հենց որ վաճառքի ներկայացուցիչների եկամուտը բարձրանում է օպտիմալ աշխատուժի ծախսերով, մոտիվացիայի սխեման անմիջապես փոխվում է՝ իջնելով բոլոր ցուցանիշները։

Հիմա եկեք նայենք գծի բոնուսին ձեր ղեկավարի աչքերով և հասկանանք, թե որն է տվյալ համակարգի հիմնական թերությունը նրա համար: Տոկոսների վրա աշխատելը ապանձնավորում է ընկերության տեսականին։ Վաճառքի ներկայացուցչից առաջին հերթին փող են ակնկալում, իսկ նրա բախտը բերել է։ Բայց արտադրողը միշտ շահագրգռված է նոր ապրանքանիշերի առաջմղմամբ և տարածման ընդլայնմամբ: Այն, ինչ դուք, ամենայն հավանականությամբ, չեք անի, եթե հատուկ առաջադրանք չստանաք: Օրինակ, վաճառքի ընդհանուր պլանից կհատկացվի գումար, որը պետք է ընկնի հիմնական ապրանքանիշի վրա: Եթե ​​չկարողանաք կատարել հատուկ առաջադրանքը, ձեր բոնուսը լրջորեն կկրճատվի: Բայց առևտրի ներկայացուցիչներն էլ հիմար չեն, և իրավիճակից վաղուց ելք են մտածել՝ մեկ-երկու խոշոր վաճառակետերում հանգիստ աշխատանքին խանգարող ապրանքներ վաճառելով, ինչը, տեսեք, ոչ մի կերպ չի բարելավում բաշխումը։ Վաճառքի ներկայացուցիչներից նրանք, ովքեր հաջողության չեն հասնում, մի քանի անգամ չնչին աշխատավարձ ստանալով, աշխատանքից ազատվելու դիմում են գրում, քանի որ այս մասնագիտության ներկայացուցիչների պահանջարկը գերազանցում է առաջարկը։ Երկու դեպքում էլ առաջատարը մնում է կարմիր գույնի մեջ։

Ֆիքսված բոնուսը լավ սահմանված դրամական բոնուս է, որը յուրաքանչյուր վաճառքի ներկայացուցիչ կարող է ստանալ մեկ կամ մի քանի առաջադրանք կատարելու դեպքում: Ֆիքսված բոնուսը, որպես կանոն, չի գերազանցում աշխատավարձի չափի մեկ երրորդը։ Նման բոնուսի չափը հաշվարկվում է որպես ավարտի տոկոս և ունի սահմանային շեմ: Այս համակարգից հիմնականում օգտվում են գործատուները, ովքեր վաճառքի ներկայացուցիչներին վճարում են բավականին արժանապատիվ աշխատավարձ (հատկապես հարուստ ընկերություններում՝ մինչև 45,000 ռուբլի):

Ինչպե՞ս է հաշվարկվում ֆիքսված բոնուսը: Պատկերացրու, որ առավելագույն գումարերկու առաջադրանք կատարելու համար վճարվում է 10000 ռուբլի բոնուս: Դրանցից ամենակարեւորն արժե 6000 ռուբլի, երկրորդը՝ 4000 Բոնուսը հաշվարկվում է, եթե առաջադրանքը կատարվի առնվազն 75%-ով։ Ամսվա արդյունքներով առևտրի ներկայացուցիչ Իվանովը առաջին առաջադրանքում հավաքել է 85%, երկրորդում համապատասխանաբար 90%, պարգևատրվել է (6000 * 0.85 = 5100) + (4000 * 0.90 = 3600) = 8700 բոնուս: ռուբլի։ Առևտրի ներկայացուցիչ Պետրովը այլ թվեր ունի՝ 70% և 100%։ Իսկ նրա բոնուսը (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 ռուբլի է։

Ինչու է ավարտվածության նվազագույն տոկոսը: Արդյո՞ք դա արդար է։ Ի վերջո, եթե Պետրովը ամսվա վերջին «բերի» ոչ թե զրո, այլ հինգ տոկոս, նրա բոնուսը չի փոխվի։ Ինչու՞ չվճարել առևտրի ներկայացուցչին հավելյալ 4000*0.05=200 ռուբլի։ Չնայած ես ինքս երկար ժամանակ եղել եմ վաճառքի ներկայացուցիչ, անկեղծ կլինեմ, դա արդար համակարգ է: Ընկերությունն ակնկալում է, որ աշխատանքի է ընդունում առաջադրանքը կատարելու համար բավարար փորձ և որակավորում ունեցող աշխատակիցներ: Ստորև ներկայացված է ոչ պրոֆեսիոնալիզմը, ինչո՞ւ վճարել դրա համար։ Ֆիքսված բոնուսը վարձատրության կամընտիր մաս է, առաջին հերթին այն մոտիվացիայի, խրախուսման գործիք է այն աշխատակիցների համար, ովքեր պատրաստ են աշխատել բարեխղճորեն և ավելի լավ, քան մյուսները։

Վաճառքի ներկայացուցչի համար ֆիքսված բոնուսը դրական կողմ ունի՝ բացի երաշխավորված ու բավարար աշխատավարձից, ստանում է նաև հաճելի բարձրացում, այն էլ՝ հանգիստ, անխափան աշխատանքով։ Բայց կա նաև մի էական թերություն՝ համահարթեցում, քանի որ ոչ ոք ձեզ ավելի շատ չի վճարի, եթե պլանը կատարվի, օրինակ, 120%-ով։ Հետևաբար, շուտով աշխատանքի եռանդը կթուլանա, և դուք կպահեք 80 տոկոսի սահմաններում, որպեսզի վզին հարված չստանաք։

Գործատուի համար ֆիքսված բոնուսը շատ առավելություններ է: Նախ, նման բոնուսային համակարգը թույլ է տալիս թիմի ջանքերն ուղղել ընթացիկ խնդիրների լուծմանը: Երկրորդ, պլանավորելիս վաճառքի բաժինների ղեկավարությունը միտումնավոր գերագնահատում է վերջնական նպատակները: Թույլ տվեք բացատրել, որ մեկ միլիոն ռուբլով վաճառելու առաջադրանքով վաճառքի ներկայացուցիչներին տրվում է մեկ միլիոն երկու հարյուրի պլան: Առևտրի ներկայացուցիչները 80%-ը բերում են «դաշտերից», այսինքն՝ վաճառում են 960 000 ռուբլով, ինչը գործնականում արդարացնում է սպասելիքները։ Երրորդ, սա ֆիքսված տոկոսաշխատանքային ծախսերը. Չորրորդ՝ թիմային ոգու պահպանումը, քանի որ առևտրի ներկայացուցիչների եկամուտները փոքր-ինչ տարբերվում են։ Հինգերորդ՝ բարձրացնել վաճառքի գործընթացի կառավարելիությունը: Միակ, բայց զգալի թերությունը վաճառքի ներկայացուցիչների ցանկությունն է կատարել առաջադրանքները որոշակի մակարդակով:

Իհարկե, պրակտիկան շատ ավելի հարուստ է։ Շատ ընկերություններ օգտագործում են իրենց սեփական, համակցված սխեմաները՝ առևտրի ներկայացուցիչներին մոտիվացնելու համար, բայց դրանք միշտ հիմնված են գծային և ֆիքսված բոնուսային համակարգի վրա:

Անկախ նրանից, թե ընկերությունը, մեծ թե փոքր, օտարերկրյա կամ ռուսական, արտադրող կամ դիստրիբյուտոր, ամեն դեպքում, վաճառքի ներկայացուցիչների վարձատրության համակարգը պետք է համապատասխանի հետևյալ պարամետրերին.

- պարզ և հասկանալի (երբ յուրաքանչյուր աշխատող կարող է ինքնուրույն հաշվարկել իր եկամուտը);

- փոխկապակցված լինել անձնակազմի ցանկությունների հետ (եթե աշխատողն ինքն է մասնակցում մոտիվացիոն համակարգի զարգացմանը, ապա նա մեծ հաճույքով է աշխատում);

- բոնուսներ հավաքելու համար չպետք է լինի հինգից ավելի չափորոշիչ (հակառակ դեպքում շփոթություն կլինի, և ոչ միայն առևտրի ներկայացուցիչների միջև);

- համապատասխանում է աշխատողների աշխատանքային վճարին.

- Հասնել ընկերության նպատակներին:

Բայց սա դեռ ամենը չէ: Հնարավոր նվազագույն եկամուտը պետք է համաձայնեցվի բնակելի հարմարավետության գոտու հետ այս տարածաշրջանը, այսինքն՝ նախօրոք որոշել այն գումարը, որը թույլ է տալիս աշխատողին քիչ թե շատ համարժեք (ճիշտ ադեկվատ!) ապրել մինչև հաջորդ աշխատավարձի օրը։ Եվ ամենաքիչը խորհուրդ եմ տալիս գործատուին կենտրոնանալ միջինի վրա շուկայական արժեքըԱռևտրի ներկայացուցիչների աշխատավարձերը. ելնելով տարածաշրջանային առանձնահատկություններից, այն կարող է թերագնահատվել և լրջորեն գերագնահատվել: Այս երկու տարբերակներն էլ հանգեցնում են բացասական հետևանքներԸնկերության համար.

Իսկ արդյունավետ վճարային համակարգը թույլ է տալիս ոչ միայն ներգրավել նոր աշխատակիցների, այլև պահպանել հները։ Դրա բացակայությունը կադրերի շրջանառության հիմնական պատճառներից մեկն է։ Ասա քո ղեկավարին այդ մասին, և ես կարծում եմ, որ նա կհամաձայնի:

5 մեկնաբանություն “ՎԱՃԱՌՔԻ ՆԵՐԿԱՅԱՑՈՒՑԻՉՆԵՐԻ ԵԿԱՄՈՒՏՆԵՐԸ”

Ես հավատում եմ, որ ցանկացած ղեկավարություն ուզում է տորպեդոն փչել, կարող է ավելի ցածր գործակցով գալ, եթե ոչ. ծրագրի իրականացումը, ևասա, թե ուր են գնում փողերը: (իհարկե, կորմանի պետին)

Բարև Միխայիլ, փաստն այն է, որ ես ստիպված էի հանդիպել B2B շուկայի հետ, հարցն այն է, թե որքանով են իրական աշխատավարձերը այս շուկայում, փաստն այն է, որ գործատուների կողմից հայտարարված թվերը շատ ավելի բարձր են, քան FMCG-ում և 2 և ավելի անգամ: Մեկնաբանեք խնդրում եմ:

Մեր ընկերությունն ունի տարօրինակ համակարգ՝ առանց աշխատավարձ +%, առանց բոնուսային համակարգ։ Գոյություն ունի դեգրադացիայի տոկոսային համակարգ՝ մինչև 500000 - 5%, հաջորդ 500000-3%-ի չափից հետո։ Այսինքն՝ աշխատավարձը չի կարող լինել ավելի քան 40 000 ռուբլի։ Միլիոնատերերի մոտ արդեն այլ համակարգ կա, որը նույնպես թույլ չի տալիս «խուտուտ անել»՝ միլիոնից հետո օգնական են վարձում, որին նա պետք է տա ​​իր հաճախորդների մի մասը՝ իբր խանութների ավելի «արդյունավետ» պահպանման համար։ Ըստ այդմ՝ ամենաշատ աղբը տրվում է օգնականներին, իսկ օգնականները՝ առանց աշխատավարձի, և նրանք պետք է 3-4 ամիս ապրեն 15-20 հազարով, հաճախ փախչում են, հասկանալի է. մինչ փորձում են այս աղբը հավաքել և վերցնել։ կառուցել իրենց բազան… Եվ հետո նորից նվաստացուցիչ շահի արատավոր շրջանակը, որի արդյունքում ստեղծվում է արհեստական ​​պարտապան՝ Տ

P-ներին խնդրում են գումար փոխանցել, օրինակ, հունվարին, երբ վաճառքներն իսկապես արժեն, որպեսզի ինչ-որ բան ստանան տարեսկզբին, ոչ թե դեկտեմբերին, երբ ընկերությունը իրականում կարող է դրանք ստանալ: Մի կողմից մենեջմենթն իրավացի է՝ նրանք ուզում են որակյալ աշխատանք, դինամիկա, իսկ սովորական առևտրի ներկայացուցիչը սուպերմարդ չէ, որ թռչի իր բազայի բոլոր 100 կետերով... Բայց երբ վերցնում են քո եկամուտը և դնում. շրջանակ՝ դրանով իսկ 3-4 ամսով դատապարտելով նոր առևտրի ներկայացուցիչներին թշվառ գոյության… Միգուցե ինչ-որ բան սխալ եմ հասկանում? Իմ դեպքում, ղեկավարությանը լրջորեն չվնասելու համար, ես ուզում եմ այս համակարգին առաջարկել մինչև 10000 ռուբլի հավելյալ բոնուս, բայց ոչ միայն շրջանառության, այլ որոշակի ապրանքանիշերի որակական զարգացման համար, այսինքն՝ հաշվի առնելով. ոչ միայն դրանց վաճառքի ծավալը, այլև առևտրի կետերի քանակը որոշակի գործակցով է հանդես գալիս։ դրանց հարաբերակցությունները։ Իսկ տվյալ ապրանքի վաճառքի կետերի քանակով ընկերության ընդհանուր շահույթի համար նույնիսկ 10000-ի չափը խախտում չի լինի, իսկ TP-ի համար նույնիսկ 3 հազար հավելավճարը էական կլինի։

Միքայել, շնորհակալություն արժեքավոր տեղեկատվության համար:

Միքայել, շատ շնորհակալ եմ լավ կատարված աշխատանքի համար:

Կցանկանայի իմանալ, թե ձեր կարծիքով ո՞ր նյութերն են հետաքրքրում վաճառքի ոլորտում։