Ռազմավարական կառավարման առաջացման նախադրյալներ. Ռազմավարական կառավարման էությունը, նպատակները և խնդիրները

Էջ 3 17-ից

Ռազմավարական կառավարման առաջացման պատճառները.

Ռուսաստանում ռազմավարական կառավարման առաջացումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրի բնույթի փոփոխություններից: Դա պայմանավորված է մի շարք գործոնների գործողությամբ.

Նման գործոնների առաջին խումբը պայմանավորված է շուկայական տնտեսության զարգացման համաշխարհային միտումներով։ Դրանք ներառում են. բիզնեսի միջազգայնացում և գլոբալացում; գիտության և տեխնոլոգիայի ձեռքբերումներով բացված նոր անսպասելի բիզնես հնարավորությունների ի հայտ գալը. տեղեկատվական ցանցերի զարգացում, որոնք հնարավորություն են տալիս կայծակնային արագ տարածելու և տեղեկատվության ստացման համար. լայն հասանելիություն ժամանակակից տեխնոլոգիաներ; մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն; ռեսուրսների համար մրցակցության բարձրացում; արագացնելով փոփոխությունը միջավայրը.

Գործոնների երկրորդ խումբը բխում է Ռուսաստանում տնտեսական կառավարման համակարգում տեղի ունեցած վերափոխումներից, որոնք տեղի են ունեցել շուկայական տնտեսության մոդելին անցնելու գործընթացում, ձեռնարկությունների զանգվածային սեփականաշնորհում գրեթե բոլոր ոլորտներում: Արդյունքում ամբողջ վերին շերտը կառավարման կառույցներ, որը զբաղված էր տեղեկատվության հավաքագրմամբ, առանձին ճյուղերի ու ճյուղերի զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարություն ու ուղղություններ մշակելով, լուծարվեց։

Դուք կարող եք տարբեր վերաբերմունք ունենալ արդեն իսկ գոյություն չունեցող ոլորտային նախարարությունների նկատմամբ, պլանավորողներԱյնուամենայնիվ, չի կարելի հերքել, որ նրանք, ունենալով ոլորտային և գերատեսչական հիմնարկների հզոր ցանց, աշխատանքի գրեթե ողջ ծավալն իրականացրել են ձեռնարկությունների զարգացման հեռանկարային ուղղությունների մշակման ուղղությամբ, դրանք վերածել խոստումնալից ընթացիկ պլանների, որոնք հաղորդվել են. վերևում կատարողներին. Ձեռնարկությունների ղեկավարության խնդիրն էր հիմնականում օպերատիվ գործառույթներ իրականացնել՝ վերևից իջեցված խնդիրների կատարումը կազմակերպելու համար։

Ձեռնարկությունների կառավարման վերին շերտի արագ լուծարման արդյունքում՝ զուգակցված սեփականաշնորհման հետ, երբ պետությունը հրաժարվեց կառավարել ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունը, բոլոր գործառույթները, որոնք նախկինում կատարում էին բարձրագույն մարմինները, ավտոմատ կերպով փոխանցվեցին ասոցիացիաների և ֆիրմաների կառավարմանը։ . Բնականաբար, ղեկավարությունը և ներքին կազմակերպումձեռնարկությունները շատ դեպքերում պատրաստ չեն եղել նման գործունեությանը:

Գործոնների երրորդ խումբը կապված է առաջացման հետ հսկայական գումարտնտեսական կառույցներ տարբեր ձևերսեփականություն, երբ զանգվածը անպատրաստ պրոֆեսիոնալ կառավարման գործունեությունաշխատողները, որոնք կանխորոշեցին վերջիններիս կողմից ռազմավարական կառավարման տեսության և պրակտիկայի արագացված յուրացման անհրաժեշտությունը։

Գործոնների չորրորդ խումբը, որը նույնպես զուտ ռուսական բնույթ է կրում, պայմանավորված է ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակով, որը ձևավորվել է անցումային ժամանակաշրջանում պլանավորվածից դեպի. շուկայական տնտեսություն. Այս իրավիճակին բնորոշ է արտադրության անկումը, տնտեսության ցավոտ վերակազմավորումը, զանգվածային չվճարումները, գնաճը, աճող գործազրկությունը և այլ բացասական երևույթներ։ Այս ամենը չափազանց բարդացնում է տնտեսական կազմակերպությունների գործունեությունը և ուղեկցվում է սնանկությունների աճող ալիքով և այլն։ Բնականաբար, այն, ինչ տեղի է ունենում երկրի տնտեսությունում, կանխորոշում է ռազմավարական կառավարման խնդիրների նկատմամբ ուշադրության մեծացման անհրաժեշտությունը, որն իր հերթին պետք է ապահովի ձեռնարկությունների գոյատևումը ծայրահեղ պայմաններում։ Պատահական չէ, որ մի շարք հեղինակներ առաջ են քաշում այն ​​թեզը, որ նման իրավիճակում առաջին հերթին պետք է խոսել գոյատևման ռազմավարության, հետո միայն զարգացման ռազմավարության մասին։

Ռազմավարությանը դիմելը կենսական է դառնում, երբ, օրինակ, ընկերության արտաքին միջավայրում հանկարծակի փոփոխություններ են տեղի ունենում: Դրանց պատճառը կարող է լինել. պահանջարկի հագեցվածությունը. տեխնոլոգիայի հիմնական փոփոխությունները ընկերության ներսում կամ դրսում. բազմաթիվ նոր մրցակիցների հանկարծակի ի հայտ գալը:

Նման իրավիճակներում կազմակերպության ավանդական սկզբունքներն ու փորձը չեն համապատասխանում նոր հնարավորությունների օգտագործման խնդիրներին և չեն նախատեսում վտանգների կանխարգելում։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի միասնական ռազմավարություն, ապա հնարավոր է, որ նրա տարբեր ստորաբաժանումները մշակեն տարասեռ, հակասական և անարդյունավետ լուծումներ. վաճառքի ծառայությունը կպայքարի ընկերության արտադրանքի նախկին պահանջարկը վերականգնելու համար, արտադրական միավորներ- կապիտալ ներդրումներ կատարել հնացած արդյունաբերության ավտոմատացման և R&D ծառայության մեջ՝ հին տեխնոլոգիաների վրա հիմնված նոր ապրանքներ մշակելու համար: Դա կհանգեցնի կոնֆլիկտների, կդանդաղեցնի ֆիրմայի վերակողմնորոշումը և կդարձնի նրա աշխատանքը անկանոն և անարդյունավետ: Կարող է պարզվել, որ վերակողմնորոշումը սկսվել է շատ ուշ՝ ընկերության գոյատևումը երաշխավորելու համար։

Հանդիպելով նման դժվարությունների՝ ընկերությունը պետք է լուծի երկու չափազանց բարդ խնդիր՝ բազմաթիվ այլընտրանքներից ընտրել զարգացման ճիշտ ուղղությունը և ուղղել թիմի ջանքերը ճիշտ ուղղությամբ։

Այնուամենայնիվ, պետք է նշել, որ ակնհայտ առավելությունների հետ մեկտեղ ռազմավարական կառավարումն ունի իր օգտագործման մի շարք թերություններ և սահմանափակումներ, որոնք ցույց են տալիս, որ կառավարման այս տեսակը, ինչպես մյուսները, չունի համընդհանուր կիրառություն ցանկացած իրավիճակում որևէ խնդիր լուծելու համար:

Նախ, ռազմավարական կառավարումն իր բնույթով չի տալիս (և չի կարող) ապագայի ճշգրիտ և մանրամասն պատկերացում տալ: Ռազմավարական կառավարման մեջ ձևավորված կազմակերպության ապագա ցանկալի վիճակը ոչ թե նրա ներքին և արտաքին դիրքի մանրամասն նկարագրությունն է, այլ ցանկությունն է, թե ինչ վիճակում պետք է լինի կազմակերպությունը ապագայում, ինչ դիրք զբաղեցնի շուկայում և բիզնեսում, ինչ: պաշտոն ունենալ կազմակերպչական մշակույթ, Որի մեջ բիզնես խմբերմտնել և այլն: Եվ այս ամենը միասին պետք է որոշի` կազմակերպությունը մրցակցային պայքարում ապագայում գոյատևելու է, թե ոչ։

Երկրորդ, ռազմավարական կառավարումը չի կարող կրճատվել սովորական ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքով: Նա չունի նկարագրական տեսություն, որը հիմնավորում է, թե ինչ և ինչպես անել որոշակի խնդիրներ լուծելիս կամ կոնկրետ իրավիճակներում։ Ռազմավարական կառավարումը բիզնեսի և կառավարման որոշակի փիլիսոփայություն կամ գաղափարախոսություն է, և յուրաքանչյուր մենեջեր այն մեծ չափով հասկանում և իրականացնում է իր ձևով:

Իհարկե, կան խնդիրների վերլուծության և ռազմավարության ընտրության, ինչպես նաև ռազմավարական պլանավորման և ռազմավարության իրականացման մի շարք ուղեցույցներ, կանոններ և տրամաբանություններ: Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ, ռազմավարական կառավարումը ինտուիցիայի և բարձրագույն ղեկավարության արվեստի սիմբիոզ է՝ կազմակերպությունը տանելու ռազմավարական նպատակներԱշխատակիցների բարձր պրոֆեսիոնալիզմն ու կրեատիվությունը, կազմակերպության կապի ապահովումը շրջակա միջավայրի հետ, կազմակերպության և նրա արտադրանքի արդիականացումը, ինչպես նաև ընթացիկ պլանների իրականացումը և, վերջապես, բոլոր աշխատակիցների ակտիվ ներգրավվածությունը կազմակերպության խնդիրների իրականացմանը։ , իր նպատակներին հասնելու լավագույն ուղիների որոնման մեջ:

Երրորդ, կազմակերպությունում գործընթացը սկսելու համար պահանջվում է մեծ ջանք և շատ ժամանակ և ռեսուրսներ: ռազմավարական կառավարում. Անհրաժեշտ է ստեղծել և իրականացնել ռազմավարական պլանավորում, որն էապես տարբերվում է երկարաժամկետ պլանների մշակումից, որոնք պարտադիր են ցանկացած պայմաններում իրականացնելու համար։ Ռազմավարական պլանը պետք է լինի ճկուն, արձագանքի կազմակերպության ներսում և դրսում տեղի ունեցող փոփոխություններին, ինչը պահանջում է մեծ ջանքեր և մեծ ծախսեր: Պետք է ստեղծել նաև արտաքին միջավայրն ուսումնասիրող ծառայություններ։ Շուկայավարման ծառայություններ ժամանակակից պայմաններձեռք են բերում բացառիկ նշանակություն և պահանջում զգալի լրացուցիչ ծախսեր։

Չորրորդ՝ կա կտրուկ աճ Բացասական հետևանքներռազմավարական հեռատեսության սխալներ. Մի իրավիճակում, երբ կարճ ժամանակում ստեղծվում են բոլորովին նոր ապրանքներ, հանկարծ հայտնվում են նոր բիզնես հնարավորություններ և մեր աչքի առաջ անհետանում են երկար տարիներ գոյություն ունեցող հնարավորությունները։ Սխալ հեռատեսության և, համապատասխանաբար, ռազմավարական ընտրության սխալների համար հատուցման գինը հաճախ դառնում է կազմակերպության համար ճակատագրական: Հատկապես ողբերգական են ոչ ճիշտ կանխատեսման հետևանքները այն կազմակերպությունների համար, որոնք իրականացնում են անվիճելի գործելաոճ կամ իրականացնում են ռազմավարություն, որը հիմնովին չի կարող շտկվել:

Հինգերորդ, ռազմավարական կառավարումը հաճախ կենտրոնանում է ռազմավարական պլանավորում, մինչդեռ ռազմավարական կառավարման ամենակարեւոր բաղադրիչը ռազմավարական պլանի իրականացումն է։ Սա նախ և առաջ ենթադրում է կազմակերպչական մշակույթի ստեղծում, որը թույլ է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, մոտիվացիայի համակարգեր և աշխատանքի կազմակերպում, ինչպես նաև կազմակերպությունում որոշակի ճկունություն:

Ռազմավարական կառավարման մեջ կատարման գործընթացն ակտիվ հետադարձ կապ ունի պլանավորման վերաբերյալ, որն էլ ավելի է մեծացնում կատարման փուլի նշանակությունը: Հետևաբար, կազմակերպությունը, սկզբունքորեն, չի կարողանա անցնել ռազմավարական կառավարման, նույնիսկ եթե այն ունի շատ լավ ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգ, բայց չկան ռազմավարական կատարման ենթահամակարգ ստեղծելու նախադրյալներ կամ հնարավորություններ:

Ներընկերությունների կառավարման համակարգերի էվոլյուցիան թույլ է տալիս հասկանալ, որ հաջորդական համակարգերը համապատասխանում են արտաքին միջավայրի անկայունության (անորոշության) աճող մակարդակին: 20-րդ դարի սկզբից մշակվել են ձեռնարկությունների կառավարման երկու տեսակներ՝ կառավարում, որը հիմնված է կատարման վերահսկողության վրա (post factum) և կառավարում, որը հիմնված է անցյալի էքստրապոլացիայի վրա։ Մինչ օրս մշակվել են երկու տեսակի կառավարման համակարգեր.

Առաջինը հիմնված է դիրքավորման վրա (մենեջմենթ՝ հիմնված փոփոխության ակնկալիքի վրա, երբ սկսեցին ի հայտ գալ անսպասելի երևույթներ, և փոփոխության տեմպերն արագացան, բայց ոչ այնքան, որ հնարավոր չլինի ժամանակին որոշել դրանց արձագանքը): Այս տեսակը ներառում է՝ երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորում; կառավարում ռազմավարական դիրքերի ընտրության միջոցով.

Երկրորդը կապված է ժամանակին արձագանքելու հետ՝ արձագանքելով շրջակա միջավայրի արագ և անսպասելի փոփոխություններին (կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա): Այս տեսակը ներառում է` կառավարում` հիմնված ռազմավարական նպատակների դասակարգման վրա. վերահսկում ուժեղ և թույլ ազդանշաններով; կառավարում ռազմավարական անակնկալների դեպքում.

Համադրությունների ընտրություն տարբեր համակարգերորոշակի ձեռնարկության համար կախված է այն միջավայրի պայմաններից, որտեղ այն գործում է: Պաշտոնների որոշման համակարգի ընտրությունը պայմանավորված է առաջադրանքների նորությամբ և բարդությամբ։ Ժամանակին արձագանքման համակարգի ընտրությունը կախված է փոփոխությունների տեմպերից և առաջադրանքների կանխատեսելիությունից: Այս կառավարման համակարգերի սինթեզը և ինտեգրումը հնարավորություն են տալիս ձևավորել ռազմավարական կառավարման մեթոդ, որն առավելագույնս համապատասխանում է արտաքին միջավայրի ճկունության և անորոշության պայմաններին:

Ռազմավարական կառավարման առաջացումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրի բնույթի փոփոխություններից: Դա պայմանավորված է մի շարք գործոնների գործողությամբ. Դիտարկենք հիմնականները. Առաջին խումբայդպիսին գործոններպայմանավորված շուկայական տնտեսության զարգացման համաշխարհային միտումներով։ Դրանք ներառում են. բիզնեսի միջազգայնացում և գլոբալացում; գիտության և տեխնոլոգիայի ձեռքբերումներով բացված նոր անսպասելի բիզնես հնարավորությունների ի հայտ գալը. տեղեկատվական ցանցերի զարգացում, որոնք հնարավորություն են տալիս կայծակնային արագ տարածելու և տեղեկատվության ստացման համար. ժամանակակից տեխնոլոգիաների լայն հասանելիություն; մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն; ռեսուրսների համար մրցակցության բարձրացում; արագացնելով շրջակա միջավայրի փոփոխությունները.

Երկրորդ խումբգործոնները բխում են Ռուսաստանում տնտեսական կառավարման համակարգում տեղի ունեցած վերափոխումներից, որոնք տեղի են ունեցել շուկայական տնտեսության մոդելին անցնելու գործընթացում, ձեռնարկությունների զանգվածային սեփականաշնորհում գրեթե բոլոր ոլորտներում: Արդյունքում վերացավ կառավարման կառույցների ողջ բարձրագույն շերտը, որը զբաղված էր տեղեկատվություն հավաքելով, մշակելով առանձին ճյուղերի ու ճյուղերի զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարություն և ուղղություններ։ Արդեն գոյություն չունեցող ոլորտային նախարարությունների և պլանավորման մարմինների նկատմամբ կարող եք տարբեր վերաբերմունք ունենալ, սակայն չի կարելի հերքել, որ վերջիններս, ունենալով ոլորտային և գերատեսչական կառույցների հզոր ցանց, իրականացրել են խոստումնալից ուղղությունների զարգացման ուղղությամբ աշխատանքը։ ձեռնարկությունների զարգացման համար դրանք վերածեց խոստումնալից ընթացիկ պլանների, որոնք ի վերուստ բերեցին կատարողների ուշադրությանը։ Ձեռնարկությունների ղեկավարության խնդիրն էր հիմնականում օպերատիվ գործառույթներ իրականացնել՝ վերևից իջեցված խնդիրների կատարումը կազմակերպելու համար։

Ձեռնարկությունների կառավարման այս վերին շերտի արագ վերացման արդյունքում՝ զուգորդված սեփականաշնորհման հետ, երբ պետությունը հրաժարվեց կառավարել ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունը, բոլոր գործառույթները, որոնք նախկինում կատարում էին բարձրագույն մարմինները, ավտոմատ կերպով փոխանցվեցին ասոցիացիաների և ֆիրմաների կառավարմանը։ . Բնականաբար, ղեկավարության մտածելակերպը, ձեռնարկությունների ողջ ներքին կազմակերպությունը շատ դեպքերում անպատրաստ է ստացվել այս տեսակի գործունեությանը։

Պատճառների երրորդ խումբռազմավարական կառավարման կարևորությունը ներկա փուլկապված է սեփականության տարբեր ձևերի հսկայական թվով տնտեսական կառույցների առաջացման հետ, երբ բիզնես ոլորտ ներխուժեցին պրոֆեսիոնալ կառավարման գործունեությանը անպատրաստ մեծ թվով աշխատողներ, որոնք կանխորոշեցին վերջիններիս կողմից տեսության և պրակտիկայի արագացված ձուլման անհրաժեշտությունը: ռազմավարական կառավարման.

Գործոնների չորրորդ խումբ, որը նաև զուտ ռուսական բնույթ է կրում, պայմանավորված է ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակով, որը ձևավորվել է պլանայինից շուկայական տնտեսության անցման շրջանում։ Այս իրավիճակը, ինչպես հայտնի է, բնութագրվում է արտադրության կտրուկ անկմամբ, տնտեսության ցավոտ վերակառուցմամբ, զանգվածային չվճարումներով, գնաճով, աճող գործազրկությամբ և այլ բացասական գործոններով։ Այս ամենը, անկախ սեփականության ձևից, չափազանց բարդացնում է գործունեությունը տնտեսական կազմակերպություններուղեկցվում է սնանկությունների և այլ բացասական երևույթների աճող ալիքով։ Բնականաբար, դա կանխորոշում է ռազմավարական կառավարման խնդիրների նկատմամբ մեծ ուշադրության անհրաժեշտությունը, որն իր հերթին պետք է ապահովի ձեռնարկությունների գոյատևումը ծայրահեղ պայմաններում։ Պատահական չէ, որ մի շարք հեղինակներ առաջ են քաշում այն ​​թեզը, որ նման իրավիճակում առաջին հերթին պետք է խոսել գոյատևման ռազմավարության, իսկ հետո միայն ռազմավարության մասին։

Այս առումով, թվում է, թե կարևոր հարց է այն, թե կոնկրետ երբ է ռազմավարության դիմելը դառնում կենսական: Այդ պայմաններից մեկը ձեռնարկության արտաքին միջավայրում հանկարծակի փոփոխությունների առաջացումն է: Դրանք կարող են պայմանավորված լինել պահանջարկի հագեցվածությամբ, ընկերության ներսում կամ դրսում տեխնոլոգիայի լուրջ փոփոխություններով կամ բազմաթիվ նոր մրցակիցների հանկարծակի ի հայտ գալուց:

Նման իրավիճակներում կազմակերպության ավանդական սկզբունքներն ու փորձը չեն համապատասխանում նոր հնարավորությունների օգտագործման խնդիրներին և չեն նախատեսում վտանգների կանխարգելում։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի միասնական ռազմավարություն, ապա հնարավոր է, որ տարբեր գերատեսչություններ մշակեն տարասեռ, հակասական և անարդյունավետ լուծումներ։ Վաճառքի բաժինը կպայքարի ընկերության արտադրանքի հին պահանջարկը վերականգնելու համար, արտադրական ստորաբաժանումները կապիտալ ներդրումներ կկատարեն ծերացող արդյունաբերության ավտոմատացման մեջ, իսկ R&D բաժինը կմշակի նոր ապրանքներ՝ հիմնված հին տեխնոլոգիաների վրա։ Սա կհանգեցնի կոնֆլիկտների, կհետաձգի ընկերության վերակողմնորոշումը և այն կդարձնի անռիթմիկ և անարդյունավետ: Կարող է պարզվել, որ վերակողմնորոշումը սկսվել է շատ ուշ՝ ընկերության գոյատևումը երաշխավորելու համար։

Նման բարդությունների առաջ կանգնելով՝ ընկերությունը պետք է լուծի երկու չափազանց բարդ խնդիր՝ ընտրել աճի ճիշտ պլանավորում բազմաթիվ այլընտրանքներից և ուղղել թիմի ջանքերը ճիշտ ուղղությամբ:

Ակնհայտ առավելությունների հետ մեկտեղ ռազմավարական կառավարումն ունի իր օգտագործման մի շարք թերություններ և սահմանափակումներ, որոնք ցույց են տալիս, որ կառավարման այս տեսակը, ինչպես բոլոր մյուսները, չունի կիրառման համընդհանուր կիրառություն բոլոր իրավիճակներում որևէ խնդիր լուծելու համար:

Նախ, ռազմավարական կառավարումն իր բնույթով չի տալիս և իսկապես չի կարող ապագայի ճշգրիտ և մանրամասն պատկերացում տալ: Ռազմավարական կառավարման մեջ ձևավորված կազմակերպության ապագա ցանկալի վիճակը ոչ թե նրա ներքին և արտաքին դիրքի մանրամասն նկարագրությունն է, այլ ավելի շուտ որակական ցանկություն այն վիճակի, որում պետք է լինի կազմակերպությունը ապագայում, ինչ դիրք զբաղեցնի շուկայում և շուկայում: բիզնես, ինչ կազմակերպչական մշակույթ ունենալ, որ բիզնես խմբերին միանալ և այլն: Միևնույն ժամանակ, այս ամենը միասին պետք է լինի այն, ինչը կորոշի կազմակերպությունը մրցակցային պայքարում ապագայում գոյատևելու է, թե ոչ։

Երկրորդ, ռազմավարական կառավարումը չի կարող կրճատվել սովորական ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքով: Նա չունի նկարագրական տեսություն, որը սահմանում է, թե ինչ և ինչպես անել որոշակի խնդիրներ լուծելիս կամ կոնկրետ իրավիճակներում։ Ռազմավարական կառավարումը, ավելի շուտ, որոշակի է փիլիսոփայությունկամ բիզնես գաղափարախոսությունև կառավարում։ Եվ յուրաքանչյուր առանձին մենեջեր դա հասկանում և իրականացնում է հիմնականում իր ձևով: Իհարկե, կան մի շարք առաջարկություններ, կանոններ և տրամաբանական դիագրամներ խնդիրների վերլուծության և ռազմավարության ընտրության, ինչպես նաև ռազմավարական պլանավորման իրականացման և ռազմավարության գործնական իրականացման համար: Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ ռազմավարական կառավարում - սա ինտուիցիայի և թոփ-մենեջմենթի արվեստի սիմբիոզ է՝ կազմակերպությունը տանելու ռազմավարական նպատակներին, աշխատակիցների բարձր պրոֆեսիոնալիզմին և կրեատիվությանը, ապահովելով կազմակերպության կապը շրջակա միջավայրի հետ, թարմացնելով կազմակերպությունը և նրա արտադրանքը, ինչպես նաև իրականացումը: ընթացիկ պլանների և, վերջապես, բոլոր աշխատակիցների ակտիվ ներգրավվածությունը կազմակերպության առաջադրանքների իրականացմանը, նպատակներին հասնելու լավագույն ուղիների որոնմանը:

Երրորդ, հսկայական ջանքեր և ժամանակի և ռեսուրսների մեծ ներդրումներ են պահանջվում, որպեսզի կազմակերպությունը սկսի ռազմավարական կառավարման գործընթացը: Պետք է ստեղծել և իրականացնել ռազմավարական պլանավորում, որը սկզբունքորեն տարբերվում է երկարաժամկետ ծրագրերի մշակումից, որոնք պարտավորեցնող են ցանկացած պայմաններում։ Ռազմավարական պլանը պետք է լինի ճկուն, այն պետք է արձագանքի կազմակերպության ներսում և դրսում տեղի ունեցող փոփոխություններին, իսկ դա պահանջում է մեծ ջանք ու մեծ գումար։ Անհրաժեշտ է նաև ստեղծել այնպիսի ծառայություններ, որոնք վերահսկում են շրջակա միջավայրը և կազմակերպությանը ներառում են շրջակա միջավայր: շուկայավարման ծառայություններ, հասարակայնության հետ կապերև այլն: ձեռք են բերում բացառիկ նշանակություն և պահանջում զգալի լրացուցիչ ծախսեր։

Չորրորդ՝ ռազմավարական հեռատեսության սխալների բացասական հետևանքները կտրուկ աճում են։ Մի միջավայրում, որտեղ բոլորովին նոր ապրանքներ են ստեղծվում կարճ ժամանակում, երբ անսպասելի է նոր հնարավորություններՄեր աչքի առաջ անհետանում են երկար տարիներ գոյություն ունեցող հնարավորությունները, սխալ հեռատեսության և, համապատասխանաբար, ռազմավարական ընտրության սխալների համար հատուցման գինը հաճախ դառնում է կազմակերպության համար ճակատագրական։ Հատկապես ողբերգական են սխալ կանխատեսումների հետևանքները այն կազմակերպությունների համար, որոնք իրականացնում են անվիճելի գործելաոճ կամ իրականացնում են ռազմավարություն, որը հիմնովին չի կարող շտկվել։

Հինգերորդ, ռազմավարական կառավարման իրականացման ժամանակ հիմնական շեշտը հաճախ դրվում է ռազմավարական պլանավորման վրա: Իրականում ռազմավարական կառավարման ամենակարեւոր բաղադրիչը ռազմավարական պլանի իրականացումն է։ Իսկ դա ենթադրում է առաջին հերթին կազմակերպչական մշակույթի ստեղծում, որը թույլ է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, մոտիվացիայի և աշխատանքի կազմակերպման համակարգեր, կազմակերպությունում որոշակի ճկունություն և այլն։ Միաժամանակ ռազմավարական կառավարում կատարման գործընթացըունի ակտիվ հետադարձ ազդեցություն պլանավորման վրա, որն էլ ավելի է մեծացնում կատարման փուլի նշանակությունը: Հետևաբար, կազմակերպությունը, սկզբունքորեն, չի կարողանա անցնել ռազմավարական կառավարման, եթե ունի ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգ, նույնիսկ եթե այն շատ լավն է, և չկան ռազմավարական կատարման ենթահամակարգ ստեղծելու նախադրյալներ կամ հնարավորություններ:

Ներընկերությունների կառավարման համակարգերի էվոլյուցիան թույլ է տալիս հասկանալ, որ հաջորդական համակարգերը համապատասխանում են արտաքին միջավայրի անկայունության (անորոշության) աճող մակարդակին: Սկսած դարասկզբից մշակվել են ձեռնարկությունների կառավարման երկու տեսակներ՝ կառավարում, որը հիմնված է կատարման վերահսկողության վրա (post factum) և կառավարում, որը հիմնված է անցյալի էքստրապոլացիայի վրա։ Մինչ օրս մշակվել են երկու տեսակի կառավարման համակարգեր.

Առաջինը հիմնված է դիրքավորման վրա (մենեջմենթ՝ հիմնված փոփոխությունների ակնկալիքի վրա, երբ սկսեցին առաջանալ անսպասելի երևույթներ, և փոփոխության տեմպերն արագացան, բայց ոչ այնքան, որ հնարավոր չլինի ժամանակին որոշել դրանց արձագանքը): Այս տեսակը ներառում է՝ երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորում; կառավարում ռազմավարական դիրքերի ընտրության միջոցով.

Երկրորդը կապված է ժամանակին արձագանքման, շրջակա միջավայրի արագ և անսպասելի փոփոխությունների արձագանքման հետ (կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա): Այս տեսակը ներառում է` կառավարում` հիմնված ռազմավարական նպատակների դասակարգման վրա. ուժեղ և թույլ ազդանշաններ; կառավարում ռազմավարական անակնկալների դեպքում.

Որոշակի ձեռնարկության համար տարբեր համակարգերի համակցությունների ընտրությունը կախված է այն միջավայրի պայմաններից, որտեղ այն գործում է: Պաշտոնների որոշման համակարգի ընտրությունը պայմանավորված է առաջադրանքների նորությամբ և բարդությամբ։ Ժամանակին արձագանքման համակարգի ընտրությունը կախված է փոփոխությունների տեմպերից և առաջադրանքների կանխատեսելիությունից: Այս կառավարման համակարգերի սինթեզը և ինտեգրումը հնարավորություն են տալիս ձևավորել ռազմավարական կառավարման մեթոդ, որն առավելագույնս համապատասխանում է արտաքին միջավայրի ճկունության և անորոշության պայմաններին:

Կառավարում

Ռազմավարական կառավարման առաջացումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրի բնույթի փոփոխություններից: Դիտարկենք գործոնների հիմնական խմբերը, որոնք փոխել են այս միջավայրը:

Գործոնների առաջին խումբը պայմանավորված է շուկայական տնտեսության զարգացման համաշխարհային միտումներով։ Դրանք ներառում են. բիզնեսի միջազգայնացում և գլոբալացում; գիտության և տեխնոլոգիայի ձեռքբերումներով բացված նոր անսպասելի բիզնես հնարավորությունների ի հայտ գալը. տեղեկատվական ցանցերի զարգացումը հնարավորություն է տալիս կայծակնային արագությամբ տեղեկատվություն տարածել և ստանալ. ժամանակակից տեխնոլոգիաների լայն հասանելիություն; մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն; մրցակցության աճ; ռեսուրսներ; արագացնելով շրջակա միջավայրի փոփոխությունները.

Գործոնների երկրորդ խումբը Ռուսաստանի տնտեսական կառավարման համակարգում տեղի ունեցած փոխակերպումների հետևանքն է, որը տեղի է ունեցել շուկայական տնտեսության մոդելին անցնելու ժամանակ, ձեռնարկությունների զանգվածային սեփականաշնորհում գրեթե բոլոր ոլորտներում: Արդյունքում վերացավ կառավարման կառույցների վերին շերտը, որը զբաղված էր տեղեկատվություն հավաքելով, երկարաժամկետ ռազմավարություն մշակելով և առանձին ճյուղերի ու ճյուղերի զարգացման ուղղությունները որոշելով։ Կարելի է տարբեր վերաբերմունք ունենալ արդեն իսկ գոյություն չունեցող ոլորտային նախարարությունների և պլանավորման մարմինների նկատմամբ, սակայն 1 չի կարելի հերքել, որ վերջիններս, ունենալով ոլորտային և գերատեսչական կառույցների հզոր ցանց, կատարել են զարգացման գրեթե ողջ ծավալը։ ձեռնարկությունների զարգացման հեռանկարային ուղղությունների, դրանք վերածեց երկարաժամկետ ընթացիկ պլանների, որոնք ի վերուստ բերվեցին կատարողներին։ Ձեռնարկությունների ղեկավարության խնդիրն էր իրականացնել օպերատիվ գործառույթներ՝ այդ խնդիրների իրականացումը կազմակերպելու համար։

Կառավարման այս վերին շերտի արագ վերացման արդյունքում՝ զուգակցված սեփականաշնորհման հետ, երբ պետությունը հրաժարվեց կառավարել ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունը, ասոցիացիաների և ֆիրմաների կառավարումը ավտոմատ կերպով փոխանցվեց բոլոր այն գործառույթներին, որոնք նախկինում կատարում էին բարձրագույն մարմինները։ Բնականաբար, մենեջերների մտածելակերպը, ձեռնարկությունների ողջ ներքին կազմակերպվածությունը, շատ դեպքերում, անպատրաստ է ստացվել այս տեսակի գործունեությանը։

Գործոնների երրորդ խումբը, որը փոխում է ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրը, կապված է սեփականության տարբեր ձևերի հսկայական թվով տնտեսվարող սուբյեկտների առաջացման հետ: Ձեռնարկատիրության ոլորտ են եկել մեծ թվով աշխատողներ, որոնք մեծ մասամբ պատրաստ չեն մասնագիտական ​​կառավարման գործունեությանը։ Դրա համար անհրաժեշտ էր նրանց կողմից ռազմավարական կառավարման տեսության և պրակտիկայի արագ զարգացումը:

Գործոնների չորրորդ խումբը, որը նույնպես զուտ ռուսական բնույթ է կրում, պայմանավորված է պլանային տնտեսությունից շուկայականին անցնելու ընթացքում ստեղծված ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակով։ Արտադրության կտրուկ անկում, տնտեսության արմատական ​​վերակառուցում, զանգվածային չվճարումներ, գնաճ, աճող գործազրկություն և այլ բացասական գործոններ. բացասական երեւույթներ.

Այս ամենից հետևում է, որ ռազմավարական կառավարման խնդիրների նկատմամբ մեծ ուշադրությունը կարող է և պետք է ապահովի ձեռնարկությունների գործունեությունը ծայրահեղ պայմաններում։ Պատահական չէ, որ որոշ փորձագետներ առաջ են քաշում այն ​​թեզը, որ նման իրավիճակում առաջին հերթին պետք է խոսել գոյատևման ռազմավարության, իսկ հետո միայն ռազմավարության մասին։

Ահա թե ինչու է կարևոր հարցը. կոնկրետ ե՞րբ է ռազմավարության դիմելը դառնում կենսական: Այդ պայմաններից մեկը ձեռնարկության արտաքին միջավայրում հանկարծակի փոփոխությունների առաջացումն է: Դրանք կարող են պայմանավորված լինել պահանջարկի հագեցվածությամբ, ընկերության ներսում կամ դրսում տեխնոլոգիայի լուրջ փոփոխություններով, բազմաթիվ նոր մրցակիցների հանկարծակի ի հայտ գալուց և այլն:

Նման իրավիճակներում կազմակերպության ավանդական սկզբունքներն ու փորձը չեն նպաստում նոր հնարավորությունների օգտագործման խնդիրների լուծմանը և չեն ապահովում վտանգների կանխարգելումը։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի միասնական ռազմավարություն, ապա հնարավոր է, որ տարբեր գերատեսչություններ մշակեն տարասեռ, հակասական և անարդյունավետ լուծումներ։ Վաճառքի բաժինը կպայքարի ընկերության արտադրանքի հին պահանջարկը վերականգնելու համար, արտադրական ստորաբաժանումները կապիտալ ներդրումներ կկատարեն ծերացող արդյունաբերության ավտոմատացման մեջ, իսկ R&D բաժինը կմշակի նոր ապրանքներ՝ հիմնված հին տեխնոլոգիաների վրա։ Սա կհանգեցնի կոնֆլիկտների, կհետաձգի ընկերության վերակողմնորոշումը և այն կդարձնի անռիթմիկ և անարդյունավետ: Կարող է պարզվել, որ վերակողմնորոշումը սկսվել է շատ ուշ՝ ձեռնարկության գոյատևումը երաշխավորելու համար։

Այս իրավիճակում ընկերությունը պետք է լուծի երկու չափազանց բարդ խնդիր.

Ընտրեք աճի ցանկալի պլանավորումը մի քանի տարբերակներից.

Թիմի ջանքերն ուղղեք ճիշտ ուղղությամբ։

Հստակ առավելությունների հետ մեկտեղ ռազմավարական կառավարումն ունի իր օգտագործման մի շարք թերություններ և սահմանափակումներ: Այսպիսով, վերահսկողության այս տեսակը, ինչպես և բոլոր մյուսները, չունի ունիվերսալություն որևէ իրավիճակում որևէ խնդիր լուծելիս կիրառելու համար:

Ռազմավարական կառավարումն իր էությամբ չի տալիս և իսկապես չի կարող տալ ճշգրիտ և մանրամասն պատկեր: Ռազմավարական կառավարման մեջ ձևավորված կազմակերպության ապագա ցանկալի վիճակի պատկերը ոչ թե նրա ներքին և արտաքին դիրքի մանրամասն նկարագրությունն է, այլ որակական ցանկություն որևէ մեկին, թե ինչ պետք է դառնա կազմակերպությունը որոշ ժամանակ անց, ինչ դիրք գրավի շուկայում: իսկ բիզնեսում, ինչպիսի կազմակերպչական մշակույթ ունենալ, որ բիզնես խմբերին միանալ և այլն: Այս ամենը միասին պետք է որոշի, թե արդյոք կազմակերպությունը մրցակցային պայքարում ապագայում գոյատևելու է, թե ոչ։

Կառավարման այս տեսակը չի կարող կրճատվել սովորական ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքով: Նա չունի նկարագրական տեսություն, որը սահմանում է, թե ինչ և ինչպես անել որոշակի խնդիրներ լուծելիս կամ կոնկրետ իրավիճակներում։

Ռազմավարական կառավարումբավականին որոշակի է փիլիսոփայությունկամ բիզնես գաղափարախոսությունև կառավարում։ Եվ յուրաքանչյուր առանձին մենեջեր դա հասկանում և իրականացնում է հիմնականում իր ձևով: Իհարկե, կան մի շարք առաջարկություններ, կանոններ և տրամաբանական դիագրամներ խնդիրների վերլուծության և ռազմավարության ընտրության, ինչպես նաև ռազմավարական պլանավորման իրականացման և ռազմավարության գործնական իրականացման համար: Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ ռազմավարական կառավարումը ինտուիցիայի և արվեստի սիմբիոզ է, որով ղեկավարությունը պետք է կազմակերպությունը տանի դեպի ռազմավարական նպատակներ; սա աշխատակիցների բարձր պրոֆեսիոնալիզմն ու կրեատիվությունն է, կազմակերպության կապի ապահովումը շրջակա միջավայրի հետ, կազմակերպության և նրա արտադրանքի արդիականացումը, ընթացիկ պլանների իրականացումը և, վերջապես, բոլոր աշխատակիցների ակտիվ ներգրավումը լավագույն ուղիները գտնելու գործընթացում: կազմակերպության կամ ընկերության նպատակներին հասնելու համար.

Ռազմավարական կառավարումը կազմակերպություն ներմուծելու համար պահանջվում է մեծ ջանք, շատ ժամանակ և ռեսուրսներ: Դրա համար առաջին հերթին անհրաժեշտ է կազմակերպել ռազմավարական պլանավորում, որն ինքնին սկզբունքորեն տարբերվում է երկարաժամկետ պլանների մշակումից, որոնք պարտադիր են ցանկացած պայմաններում կատարելու համար: Ռազմավարական պլանը պետք է լինի ճկուն, այն պետք է արձագանքի կազմակերպության ներսում և դրսում տեղի ունեցող փոփոխություններին, իսկ դա պահանջում է մեծ ջանք ու մեծ գումար։ Անհրաժեշտ է նաև ստեղծել այնպիսի ծառայություններ, որոնք վերահսկում են շրջակա միջավայրը և կազմակերպությանը ներառում են շրջակա միջավայր: Մարքեթինգ, հասարակայնության հետ կապերի ծառայություններ և այլն: ձեռք են բերում բացառիկ նշանակություն և պահանջում զգալի լրացուցիչ ծախսեր։

Ռազմավարական հեռատեսության սխալների բացասական հետևանքները կտրուկ աճում են։ Մի միջավայրում, որտեղ կարճ ժամանակում ստեղծվում են բոլորովին նոր ապրանքներ, երբ հանկարծ ի հայտ են գալիս նոր բիզնես հնարավորություններ, և մեր աչքի առաջ անհետանում են երկար տարիներ գոյություն ունեցող հնարավորությունները, սխալ հեռատեսության և, համապատասխանաբար, ռազմավարական ընտրության սխալների գինը հաճախ դառնում է. հենց կազմակերպության գոյությունը։ Հատկապես ողբերգական են սխալ կանխատեսման հետևանքները այն կազմակերպությունների համար, որոնք գնում են զարգացման անվիճելի ուղի կամ իրականացնում են ռազմավարություն, որը հիմնովին չի կարող շտկվել:

Ռազմավարական կառավարման իրականացման ընթացքում հիմնական շեշտը հաճախ դրվում է ռազմավարական պլանավորման վրա: Իրականում ռազմավարական կառավարման ամենակարեւոր բաղադրիչը ռազմավարական պլանի իրականացումն է։ Այստեղ հատկապես կարևոր է ստեղծել կազմակերպչական մշակույթ, որը թույլ է տալիս գիտակցել! ռազմավարություն, կառուցել մոտիվացիայի և աշխատանքի կազմակերպման համակարգ, կազմակերպությունում ունեմ որոշակի ճկունություն և այլն։ Այս դեպքում ռազմավարական կառավարման մեջ կատարման գործընթացն ակտիվ հետադարձ ազդեցություն ունի պլանավորման վրա, ինչը միայն մեծացնում է կատարման փուլի նշանակությունը: Հետևաբար, մի կազմակերպություն, որը թույլ է տվել. նույնիսկ ռազմավարական պլանավորման շատ լավ ենթահամակարգը, սակայն չունենալով ռազմավարական կատարման ենթահամակարգ ստեղծելու նախադրյալներ կամ հնարավորություններ, սկզբունքորեն չի կարող անցնել ռազմավարական կառավարման:

Ներընկերությունների կառավարման համակարգերի էվոլյուցիան թույլ է տալիս հասկանալ, որ հաջորդական համակարգերը համապատասխանում են (արտաքին միջավայրի անկայունության (անորոշության) լայնածավալ մակարդակին: Դարա սկզբից մշակվել են ձեռնարկության կառավարման համակարգերի երկու տեսակ. հիմնված կատարողականի վերահսկողության վրա (post factum) և կառավարման վրա հիմնված անցյալի էքստրապոլացիայի վրա:

Մինչ օրս մշակվել են երկու տեսակի կառավարման համակարգեր.

Առաջին տեսակը հիմնված է դիրքի սահմանման վրա: Փոփոխությունների ակնկալիքի վրա հիմնված կառավարում, երբ սկսեցին ի հայտ գալ անսպասելի երևույթներ, և փոփոխությունների տեմպերն արագացան, բայց ոչ այնքան, որ հնարավոր չլինի ժամանակին որոշել դրանց արձագանքը: Այս տեսակը ներառում է երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորում, կառավարում ռազմավարական պաշտոնների ընտրության միջոցով։

Երկրորդ տեսակը կապված է ժամանակին արձագանքման հետ, որն արձագանքում է շրջակա միջավայրի արագ և անսպասելի փոփոխություններին՝ կառավարումը՝ հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա: Այս տեսակը ներառում է կառավարում, որը հիմնված է ռազմավարական նպատակների դասակարգման վրա, կառավարում ուժեղ և թույլ ազդանշաններով, կառավարում ռազմավարական անակնկալների դեպքում:

Որոշակի ձեռնարկության համար տարբեր համակարգերի համակցության ընտրությունը կախված է այն միջավայրի պայմաններից, որտեղ այն գործում է: Պաշտոնների որոշման համակարգի ընտրությունը պայմանավորված է առաջադրանքների նորությամբ և բարդությամբ։ Ժամանակին արձագանքման համակարգի ընտրությունը կախված է փոփոխությունների տեմպերից և առաջադրանքների կանխատեսելիությունից: Այս կառավարման համակարգերի սինթեզը թույլ է տալիս ձևավորել ռազմավարական կառավարման մեթոդ, որն առավելագույնս համապատասխանում է արտաքին միջավայրի ճկունության և անորոշության պայմաններին:

թեստի հարցեր

1. Որո՞նք են այն հիմնական պատճառներն ու գործոնները, որոնք հանգեցրել են ռազմավարական կառավարման դերի բարձրացմանը:

2. Ձևակերպել «ռազմավարություն» և «ռազմավարական կառավարում» հասկացությունների հիմնական սահմանումները։

3. Որո՞նք են տարբերությունները գործառնական և ռազմավարական կառավարման միջև:

4. Որո՞նք են ռազմավարական կառավարման իրականացման հիմնական դժվարությունները:

5. Նշե՛ք ռազմավարական կառավարման հիմնական մակարդակները:

6. Տվեք ընդհանուր բնութագրերըռազմավարություններ։

7. Որո՞նք են առանձին բիզնես միավորների ռազմավարության առանձնահատկությունները:

8. Անվանե՛ք ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների հիմնական տեսակները:

Ռուսաստանում ռազմավարական կառավարման առաջացումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրի բնույթի փոփոխություններից: Դա պայմանավորված է մի շարք գործոնների գործողությամբ. Նման գործոնների առաջին խումբը պայմանավորված է շուկայական տնտեսության զարգացման համաշխարհային միտումներով։ Դրանք ներառում են. բիզնեսի միջազգայնացում և գլոբալացում; գիտության և տեխնոլոգիայի ձեռքբերումներով բացված նոր անսպասելի բիզնես հնարավորությունների ի հայտ գալը. տեղեկատվական ցանցերի զարգացում, որոնք հնարավորություն են տալիս կայծակնային արագ տարածելու և տեղեկատվության ստացման համար. ժամանակակից տեխնոլոգիաների լայն հասանելիություն; մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն; ռեսուրսների համար մրցակցության բարձրացում; արագացնելով շրջակա միջավայրի փոփոխությունները. Գործոնների երկրորդ խումբը բխում է Ռուսաստանում տնտեսական կառավարման համակարգում տեղի ունեցած վերափոխումներից, որոնք տեղի են ունեցել շուկայական տնտեսության մոդելին անցնելու գործընթացում, ձեռնարկությունների զանգվածային սեփականաշնորհում գրեթե բոլոր ոլորտներում: Արդյունքում վերացավ կառավարման կառույցների ողջ բարձրագույն շերտը, որը զբաղված էր տեղեկատվություն հավաքելով, մշակելով առանձին ճյուղերի ու ճյուղերի զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարություն և ուղղություններ։ Գործոնների երրորդ խումբը կապված է սեփականության տարբեր ձևերի հսկայական թվով տնտեսական կառույցների առաջացման հետ, երբ բիզնեսի ոլորտ մտավ պրոֆեսիոնալ կառավարման գործունեությանը անպատրաստ աշխատողների զանգված, ինչը կանխորոշեց վերջիններիս կողմից արագացված ձուլման անհրաժեշտությունը: ռազմավարական կառավարման տեսություն և պրակտիկա:

Գործոնների չորրորդ խումբը, որը նույնպես զուտ ռուսական բնույթ է կրում, պայմանավորված է ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակով, որը ձևավորվել է պլանայինից շուկայական տնտեսության անցման շրջանում։ Այս իրավիճակին բնորոշ է արտադրության անկումը, տնտեսության ցավոտ վերակազմավորումը, զանգվածային չվճարումները, գնաճը, աճող գործազրկությունը և այլ բացասական երևույթներ։ Այս ամենը չափազանց բարդացնում է տնտեսական կազմակերպությունների գործունեությունը և ուղեկցվում է սնանկությունների աճող ալիքով և այլն։ Բնականաբար, այն, ինչ տեղի է ունենում երկրի տնտեսությունում, կանխորոշում է ռազմավարական կառավարման խնդիրների նկատմամբ ուշադրության մեծացման անհրաժեշտությունը, որն իր հերթին պետք է ապահովի ձեռնարկությունների գոյատևումը ծայրահեղ պայմաններում։ Պատահական չէ, որ մի շարք հեղինակներ առաջ են քաշում այն ​​թեզը, որ նման իրավիճակում առաջին հերթին պետք է խոսել գոյատևման ռազմավարության, հետո միայն զարգացման ռազմավարության մասին։

Ռազմավարությանը դիմելը կենսական է դառնում, երբ, օրինակ, ընկերության արտաքին միջավայրում հանկարծակի փոփոխություններ են տեղի ունենում: Դրանց պատճառը կարող է լինել. պահանջարկի հագեցվածությունը. տեխնոլոգիայի հիմնական փոփոխությունները ընկերության ներսում կամ դրսում. բազմաթիվ նոր մրցակիցների հանկարծակի ի հայտ գալը: Նման իրավիճակներում կազմակերպության ավանդական սկզբունքներն ու փորձը չեն համապատասխանում նոր հնարավորությունների օգտագործման խնդիրներին և չեն նախատեսում վտանգների կանխարգելում։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի միասնական ռազմավարություն, ապա հնարավոր է, որ նրա տարբեր ստորաբաժանումները մշակեն տարասեռ, հակասական և անարդյունավետ լուծումներ. վաճառքի բաժինը կպայքարի ընկերության արտադրանքի նախկին պահանջարկը վերականգնելու համար, արտադրական բաժինները կապիտալ ներդրումներ կանեն Հայաստանում։ ծերացող արդյունաբերության ավտոմատացումը, և R&D բաժինը կմշակի նոր ապրանքներ՝ հիմնված հին տեխնոլոգիաների վրա: Դա կհանգեցնի կոնֆլիկտների, կդանդաղեցնի ֆիրմայի վերակողմնորոշումը և կդարձնի նրա աշխատանքը անկանոն և անարդյունավետ: Կարող է պարզվել, որ վերակողմնորոշումը սկսվել է շատ ուշ՝ ընկերության գոյատևումը երաշխավորելու համար։

Ռազմավարական կառավարման առաջացման նախադրյալներ

Առաջին անգամ մեթոդներ ռազմավարական կառավարում մշակվել են ԱՄՆ-ում 1970-ականների սկզբին։ խորհրդատվական ընկերություն ՄաքՔինսիեւ գործնականում կիրառվել ընկերություններում 1972 թ Գեներալ Էլեկտրական, IBM, Կոկա- Կոլաև ուրիշներ 1980-ականների սկզբին. դրանք արդեն օգտագործվում էին խոշոր կորպորացիաների գրեթե կեսի կողմից:

Ռազմավարական կառավարման տեսական հիմքերն էին հետևյալ հասկացությունները.

1) «ապագային միտված կորպորացիա»; Այն ժողովրդականություն է ձեռք բերել 1960-ականների կեսերին: և հաշվի առավ ֆիրմայի ներքին կառուցվածքը և նրա շրջակա սոցիալ-տնտեսական և տեխնոլոգիական միջավայրը որպես ամբողջություն: Սկզբում շեշտը դրվել է շրջակա միջավայրին ընկերության ճկուն հարմարվողականության վրա, ապա ակտիվ փոփոխության վրա;

2) «նպատակների կառավարում»; ենթադրվում էր, որ նպատակները (օրինակ՝ ստորաբաժանումները) ճշգրտվում են՝ ելնելով իրական հանգամանքներից և անձնակազմի կարողությունից՝ դրանք իրականացնելու համար.

3) «իրավիճակային մոտեցում».; դրա համաձայն՝ կառավարումը արձագանք է հանգամանքների ազդեցությանը։ Այն ներառում է ի հայտ եկած խնդիրների լուծում՝ հաշվի առնելով ներքին և արտաքին միջավայրի փոխազդեցությունը (որն ընդգծվեց), առկա սահմանափակումները, ղեկավարների որակավորումները, առաջնորդության ընդունված ոճը.

4) «էկոլոգիական դպրոց», որը բարձրացրել է ֆիրմայի և շրջակա միջավայրի օրգանական հարաբերությունների և դրա շրջանակներում ընկերության գոյատևման ապահովման հարցը՝ որպես կառավարչական գործունեության հիմնական խնդիր.

հինգ)» շրջակա միջավայրին սպասարկող կազմակերպություններ»; կենտրոնում դրույթ կար, որ ընկերությունը պետք է հարմարվի շրջակա միջավայրին, երբ այն փոխվում է վերակազմավորման նպատակներով.

6) «մարքեթինգ», որը ասում էր, որ ընկերությունը չպետք է իր արտադրանքը պարտադրի շուկա, այլ պետք է իր գործունեությունը ելնի հաճախորդների կարիքներից, վերակառուցի ամբողջ արտադրական համակարգը դրանց համապատասխան.

7) «ռազմավարական պլանավորում»այն ուղղված է ռազմավարական խնդիրների բացահայտմանը և վերլուծությանը, նպատակների սահմանմանը, երկարաժամկետ զարգացման ուղեցույցների, գործողությունների ընթացքի և դրա համապատասխան ռեսուրսների վերաբաշխմանը:

Որպես ակադեմիական դիսցիպլին, ռազմավարական կառավարումը սկսեց ձևավորվել Ռ. Ռումելտի «Ռազմավարություն, կառուցվածք և արդյունք» (1974) և «Մրցակցային ռազմավարություն» Մ.Փորթերի (1980) գրքերի հրատարակումից հետո։

Կորպորատիվ պլանավորման զարգացման փուլերը

Ռազմավարական կառավարման տեխնիկայի ի հայտ գալը և դրանց կիրառումը գործնականում ամենահեշտ է հասկանալի պատմական համատեքստում: Բիզնեսի պատմաբանները հիմնականում առանձնացնում են կորպորատիվ պլանավորման զարգացման չորս փուլ՝ բյուջետավորում, հեռահար պլանավորում, ռազմավարական պլանավորում և ռազմավարական կառավարում:

Բյուջետավորում.Մինչև Երկրորդ համաշխարհային պատերազմը ընկերություններում չէին ստեղծվում պլանավորման հատուկ ծառայություններ, հատկապես երկարաժամկետ։ Կորպորացիաների բարձրագույն ղեկավարները պարբերաբար քննարկում և ուրվագծում էին իրենց բիզնեսի զարգացման ծրագրերը, սակայն պաշտոնական պլանավորումը սահմանափակվում էր միայն տարեկան ֆինանսական գնահատականների պատրաստմամբ՝ տարբեր նպատակների համար բյուջեներ ըստ ծախսերի հոդվածների: Բյուջետային և ֆինանսական մեթոդների առանձնահատկությունը նրանց կարճաժամկետ բնույթն է և ներքին ուղղվածությունը, այսինքն. կազմակերպությունն այս դեպքում համարվում է փակ համակարգ։ Միայն բյուջետային և ֆինանսական մեթոդների կիրառման դեպքում ղեկավարների հիմնական մտահոգությունը շահույթի և ծախսերի ընթացիկ կառուցվածքն է: Նման առաջնահերթությունների ընտրությունը սպառնալիք է ստեղծում կազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման համար։

Երկարաժամկետ պլանավորում. 1950-ական թվականներին - 1960-ականների սկզբին։ Ամերիկյան ընկերությունների կառավարման համար բնորոշ պայմաններն էին ապրանքային շուկաների աճի բարձր տեմպերը, ազգային տնտեսության զարգացման միտումների համեմատաբար բարձր կանխատեսելիությունը։ Այս գործոններն անհրաժեշտություն առաջացրին պլանավորման հորիզոնի ընդլայնման համար և պայմաններ ստեղծեցին երկարաժամկետ պլանավորման զարգացման համար։ Մեթոդի հիմնական գաղափարը ընկերության վաճառքի կանխատեսումն է մի քանի տարի առաջ: Միևնույն ժամանակ, արտաքին միջավայրի փոփոխականության բնութագրերի դանդաղ աճի պատճառով երկարաժամկետ պլանավորումը հիմնված էր ընկերության զարգացման անցյալի միտումների էքստրապոլյացիայի վրա: Հիմնական ցուցանիշը՝ վաճառքի կանխատեսումը, հիմնված է եղել նախորդ տարիների վաճառքների էքստրապոլացիայի վրա։ Մենեջերների հիմնական խնդիրն էր բացահայտել ֆինանսական խնդիրները, որոնք սահմանափակում էին ընկերության աճը:

Ռազմավարական պլանավորում. 1960-ականների վերջին շատ արդյունաբերական երկրներում տնտեսական միջավայրը զգալիորեն փոխվեց: Քանի որ ճգնաժամը սրվեց և միջազգային մրցակցությունը սրվեց, էքստրապոլյացիայի կանխատեսումները սկսեցին ավելի ու ավելի տարբերվել իրական թվերից: Այսպիսով, պարզվեց, որ երկարաժամկետ պլանավորումը չի գործում դինամիկ փոփոխվող արտաքին միջավայրում և կատաղի մրցակցության պայմաններում։ Ռազմավարական պլանավորման համակարգում չկա ենթադրություն, որ ապագան անպայման պետք է լինի ավելի լավը, քան անցյալը, և այն նախադրյալը, որ հնարավոր է ապագան ուսումնասիրել էքստրապոլյացիայի միջոցով, մերժվում է: Արտաքին գործոնների դերի մասին ղեկավարների ըմբռնման տարբերությունը երկարաժամկետ պլանավորման և ռազմավարական պլանավորման հիմնական տարբերությունն է: Ռազմավարական պլանավորման առաջնագծում է թե՛ կազմակերպության ներքին հնարավորությունների, թե՛ արտաքին մրցակցային ուժերի վերլուծությունը և արտաքին հնարավորությունների օգտագործման ուղիների որոնումը` հաշվի առնելով կազմակերպության առանձնահատկությունները: Այսպիսով, կարելի է ասել, որ ռազմավարական պլանավորման նպատակն է բարելավել ձեռնարկության արձագանքը մրցակիցների դինամիկային և վարքագծին:

Ռազմավարական կառավարում. 1990-ականներին ամբողջ աշխարհում կորպորացիաների մեծ մասը սկսել էր անցումը ռազմավարական պլանավորումից դեպի ռազմավարական կառավարման: Ռազմավարական կառավարումը սահմանվում է որպես ոչ միայն ռազմավարական կառավարման որոշումների համալիր, որը որոշում է կազմակերպության երկարաժամկետ զարգացումը, այլև կոնկրետ գործողություններապահովել ձեռնարկության արագ արձագանքը արտաքին միջավայրի փոփոխությանը, որը կարող է առաջացնել ռազմավարական մանևրի, նպատակների վերանայման և զարգացման ընդհանուր ուղղության ճշգրտման անհրաժեշտություն:

Այս կերպ, ռազմավարական կառավարում է գործողությունների վրա հիմնված համակարգ, որը ներառում է ռազմավարության իրականացման գործընթացը, ինչպես նաև գնահատումը և վերահսկողությունը:Ավելին, ռազմավարության իրականացումը ռազմավարական կառավարման առանցքային մասն է, քանի որ իրականացման մեխանիզմների բացակայության պայմաններում ռազմավարական ծրագիրը մնում է միայն ֆանտազիա:

Ռազմավարական կառավարման էությունը, առարկան և խնդիրները

Ռազմավարական կառավարումը գործունեություն է, որը բաղկացած է անընդհատ փոփոխվող միջավայրում կազմակերպության երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար գործողությունների շրջանակի և համակարգի ընտրությունից:

Սա ընկերության բարձրագույն ղեկավարության գործունեության ոլորտն է, որի հիմնական պարտականությունն է որոշել կազմակերպության զարգացման նախընտրելի ուղղությունները, հիմնարար նպատակների սահմանումը, ռեսուրսների օպտիմալ բաշխումը, օգտագործելով այն ամենը, ինչը կազմակերպությանը տալիս է մրցակցային առավելություն: .

Ռազմավարական կառավարումը գործում է որպես գործընթաց, որի միջոցով կազմակերպությունը փոխազդում է իր միջավայրի հետ: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական կառավարումը գիտելիքների ոլորտ է ռազմավարական որոշումների կայացման տեխնիկայի, գործիքների, մեթոդաբանության և դրանց գործնական իրականացման մեթոդների մասին: Ռազմավարական կառավարման գործունեությունը կապված է կազմակերպության նպատակների և խնդիրների սահմանման հետ, ինչպես նաև կազմակերպության և շրջակա միջավայրի միջև հարաբերությունների պահպանման հետ, որոնք օգնում են նրան հասնել իր նպատակներին, համապատասխանում են նրա ներքին հնարավորություններին և թույլ են տալիս նրան ենթարկվել արտաքին փոփոխությունների: միջավայրը։

Ռազմավարական կառավարումը լուծում է հետևյալ խնդիրները.

Ընկերության ճգնաժամային վիճակի հաղթահարում, որն առաջացել է ապագայում շուկայում (արդյունաբերության մեջ) առաջատար դիրք զբաղեցնելու համար նրա հնարավորությունների և շրջակա միջավայրի պահանջների անհամապատասխանության պատճառով.

Ցանկացած ամենաանսպասելի իրավիճակում կենսունակության ապահովում;

Երկարաժամկետ զարգացման համար պայմանների ստեղծում՝ հաշվի առնելով արտաքին և ներքին հնարավորությունները։

Ռազմավարական կառավարման հիմնական սկզբունքներն են.

1) Ընկերության և շրջակա միջավայրի միասնության ենթադրությունը, որն օգտագործվում է հիմնական նպատակներն ու խնդիրները սահմանելու, դրանց իրականացման ծրագիր ստեղծելու համար.

2) Կենտրոնանալ ապագայի տեսլականի իրականացման, ընկերության առաքելության, նրա որակի համաշխարհային նպատակների, մրցունակության հասնելու վրա.

3) հաշվառում է այն շուկաների բնութագրերի, ռազմավարական ներուժի ձևավորման և ընտրության ռազմավարությունների հաշվառում.

Մինչ օրս այն ի հայտ է եկել ռազմավարական կառավարման երկու մոտեցում.

Ավանդական մոտեցումենթադրում է, որ ընկերություններն օգտագործում են իրենց ուժեղ կողմերը ռազմավարական առաջընթացի համար գոյություն ունեցող մրցակցային միջավայրում, հնարավորությունները, որոնք բացվում են նրանց առջև:

Ժամանակակից մոտեցումայն է, որ ընկերությունները, շահարկելով իրենց ռեսուրսները, իրենց համար ձևավորում են այնպիսի արտաքին միջավայր, որի պահանջները նրանք կարող են բավարարել իրենց համար ամենամեծ օգուտով։ Օրինակ՝ մենաշնորհները, նվազեցնելով իրենց արտադրանքի առաջարկը և արհեստական ​​դեֆիցիտ ստեղծելով, կարողանում են թանկացնել և ավելորդ շահույթ ստանալ։

Այսինքն՝ ապագայի նախապատրաստման հետ կապված գործողություններից շեշտադրումն աստիճանաբար տեղափոխվում է դրա նպատակային ձևավորմանը միտված գործողությունների։ Միևնույն ժամանակ, հույսը դրվում է անձնակազմի վրա՝ որպես ընկերության ամենաարժեքավոր ռեսուրս, տեղեկատվական համակարգեր և մշտական ​​կառուցվածքային ճշգրտումներ:

Ռազմավարական կառավարման առարկան է ռազմավարական գործընթացորը ներառում է հետևյալ քայլերը.

1) ընկերության ներքին և արտաքին միջավայրի ուսումնասիրություն, որի շրջանակներում այն ​​գործում է (ռազմավարական վերլուծություն).

2) առաքելության սահմանումը, նպատակների սահմանումը, ռազմավարությունների ձևակերպումը և այլընտրանքների դիտարկումը և համապատասխան պլանների վերջնական ընտրությունն ու պատրաստումը (ռազմավարական պլանավորում).

3) նոր կազմակերպչական կառուցվածքի և կառավարման համակարգի մշակում, առաջադրված նպատակներին հասնելու գործնական գործողություններ, այդ թվում՝ չնախատեսված իրավիճակներում, ընկերությունը նոր վիճակի վերածելը, արդյունքների գնահատումը, հետագա քայլերի ճշգրտումը (ռազմավարությունների և պլանների իրականացման կառավարում, կամ ռազմավարական կառավարում նեղ իմաստով):

Ռազմավարական որոշումներ

Ռազմավարական որոշումները գտնվում են ռազմավարական կառավարման հիմքում:

Ռազմավարական որոշումներ - սա կառավարման որոշումներ, որը:

միտված են ապագային և հիմք են դնում գործառնական կառավարման որոշումներ կայացնելու համար.

կապված են զգալի անորոշության հետ, քանի որ հաշվի են առնում ձեռնարկության վրա ազդող անվերահսկելի արտաքին գործոնները.

կապված են նշանակալի ռեսուրսների ներգրավման հետ և կարող են չափազանց լուրջ, երկարաժամկետ հետևանքներ ունենալ ձեռնարկության համար:

Ռազմավարական որոշումների հիմնական առանձնահատկությունները.

նորարարություն;

կենտրոնանալ ձեռնարկության երկարաժամկետ նպատակների վրա, ապագայի վրա, և ոչ թե ներկայի.

անորոշություն;

շատ այլընտրանքներ;

չկան խիստ ժամկետներ իրականացման համար.

երկարաժամկետ հետևանքներ.

սուբյեկտիվություն.

Ռուսաստանում ռազմավարական կառավարման ձևավորման անհրաժեշտությունը

Ներկայումս Ռուսաստանի տնտեսական պրակտիկայում ռազմավարական կառավարման մեխանիզմը ձևավորման շրջան է ապրում։ Միաժամանակ ներքին ու միջազգային վերլուծաբանները կարծում են, որ Ռուսական շուկաթեւակոխել է այն փուլը, երբ մշակված ռազմավարության բացակայությունը խոչընդոտում է ձեռնարկություններին կայուն գործելուն և զարգանալուն։ 1991 թվականից անմիջապես հետո որոշ ընկերությունների հաջողության հասցրած ակնթարթային ռազմավարական որոշումներն այլևս չեն գործում: Հետևաբար, ընկերությունների ղեկավարներն աստիճանաբար հասկանում են զարգացման ռազմավարության մշակման անհրաժեշտությունը: Դրան նպաստում է ձեռնարկության նույնականացումը որպես ինտեգրալ մեկուսացված համակարգ, ձեռնարկության և նրա աշխատակիցների նոր թիրախների և շահերի ձևավորումը:

Արտաքին միջավայրի արագ փոփոխությունները խթանում են նաև հայրենական ձեռնարկություններում կառավարման նոր մեթոդների, համակարգերի և մոտեցումների ի հայտ գալը: Եթե արտաքին միջավայրկայուն, ռազմավարական կառավարմամբ զբաղվելու հատուկ կարիք չկա: Այնուամենայնիվ, ներկայումս ռուսական ձեռնարկությունների մեծ մասը գործում է արագ փոփոխվող և դժվար կանխատեսելի միջավայրում, և, հետևաբար, ռազմավարական կառավարման մեթոդների խիստ կարիք ունեն:

Ներքին պրակտիկայում ռազմավարական կառավարման համակարգի ձևավորման անհրաժեշտությունը պայմանավորված է նաև ընթացող ինտեգրացիոն գործընթացներով։ Ռուսական բիզնեսում առաջանում են ֆինանսական և արդյունաբերական խմբեր, որոնք միավորում են տեխնոլոգիական առնչվող ձեռնարկությունները։ Նույնիսկ փոքր ձեռնարկությունները հաջող գործելու նպատակով միավորվում են կորպորացիաների մեջ, որոնք կոչվում են փոքր դիվերսիֆիկացված:

Ռազմավարական կառավարման զարգացման հաջորդ կարևոր նախադրյալը բիզնեսի գլոբալացման գործընթացն է, որն անխուսափելիորեն անդրադարձավ նաև մեր երկրի վրա։ Խոշոր ընկերությունները աշխարհը դիտարկում են որպես միասնական շուկայական տարածք, որտեղ ազգային տարբերություններն ու նախասիրությունները ջնջվում են, իսկ սպառումը ստանդարտացված է: Ապրանքներ այնպիսի ընկերություններից, ինչպիսիք են Մարս, Siemens, Sony, Պրակտեր& Դրամախաղ, Լ’ Օրիալ և շատ ուրիշներ վաճառվում են աշխարհի բոլոր երկրներում և հանդիսանում են կարևոր մրցակցային գործոն ազգային շուկաներում: Խոշոր ընկերությունների ապրանքների գրոհին հնարավոր է դիմակայել միայն նմանատիպ մեթոդներով, այսինքն. մրցակցային միջավայրում աշխատելու ռազմավարության մշակում.