Karakteristike individualnog planiranja

Individualno planiranje osoblja se sastoji u postavljanju životnih ciljeva, razvijanju kriterijuma za njihovo postizanje i izradi individualnih planova rada za svakog zaposlenog u organizaciji.

Planiranje životnih ciljeva ima direktan uticaj na individualno planiranje radnog vremena na svim vremenskim horizontima planiranja (5 godina, mjesec, sedmica, dan).

Životni cilj ima kvalitativnu mjeru i neodređeno prostorno i vremensko stanje – svojevrsnu “prividnost” na kraju puta – međutim, za planiranje životnih ciljeva čovjeku je potrebna sigurnost, pa cilj treba konkretizirati u stvarne zadatke koristeći kriterijume za efikasnost njenog postizanja.

Kriterijum ostvarenja cilja - kvantitativni indikator koji određuje mjeru ili stepen procjene ostvarenosti cilja; u poređenju sa drugim mogućim opcijama (alternativama). Kriterijum sve ima kvantitativnu ocjenu i usmjeren je, u zavisnosti od indikatora, da minimizira ili maksimizira stanje sistema. Na primjer, minimalni trošak proizvodnje, maksimalna bruto dobit, minimalna fluktuacija radnika, maksimalni učinak itd. Uz pomoć ovakvih kriterija proces postizanja cilja se raščlanjuje na skup lokalnih materijalnih ili društvenih zadataka čije rješavanje doprinosi postizanju cilja. Odnos između ciljeva i planova prikazan je na sl. jedanaest.

Slika 1 1. Odnos ciljeva i planova

Analiza stvarnog ispunjenja pojedinačnih planova pokazuje da se oni rijetko ispunjavaju više od dvije trećine. To iziskuje stalna prilagođavanja planova i ciljeva suočenih s nedostatkom vremena i utjecaja. spoljašnje okruženje.

Planiranje rada (karijere) je element upravljanja kadrovima. Planiranje je, s jedne strane, važan alat za uticaj menadžmenta preduzeća na kadrove, as druge strane, prilika je za samoafirmaciju pojedinca na osnovu kombinacije ličnih i društvenih ciljeva.

Potrebno je imati na umu sljedeće: što konkretnije formulirate zadatak, to su veće šanse da učinite nešto stvarno da biste ga dovršili. Da biste povećali vjerovatnoću rješavanja vaših problema, pridržavajte se sljedećih principa P. Druckera

1. Formulirajte ih što je moguće konkretnije i nedvosmisleno. da biste definisali svoje specifične namere, koristite glagole kao što su: povećati, povećati, smanjiti, obezbediti, obezbediti, poboljšati, itd.

2. Formulirajte ciljeve tako da njihov učinak bude mjerljiv i/ili mjerljiv. da biste to učinili, unesite kvantitativne indikatore i standarde u formulacije ciljeva i koristite jasne osnove za poređenje.

3. Odredite rokove za izvršenje zadataka. Natjerajte sebe da izvršite dodijeljene zadatke u planiranom vremenskom okviru. Ako se ne odredi rok, rješavanje problema počinje, po pravilu, da se stalno odgađa.

Karakteristike dnevnog rasporeda

Neophodno je imati pismeni plan za dan. Planovi dana koji se imaju na umu lako se odbacuju. Napisani planovi za taj dan daju podsticaj pamćenju.

Pisani plan ima psihološki efekat samomotivacije za rad. Poslovna aktivnost postaje fokusiranija i fokusirana na striktno pridržavanje dnevnog programa, zbog čega je manje ometanja predviđenih zadataka.

Zahvaljujući praćenju rezultata dana, „neodrađeni posao se ne gubi (prebacivanje na naredni dan).

Pisana registracija povećava efekat planiranja, jer se vremenski zahtjevi i „smetnje“ bolje procjenjuju, a vrijeme pripravnosti može se realnije planirati.

Male stvari imaju sposobnost da istisnu veći i važniji posao u planovima. ovaj fenomen se objašnjava sledećim činjenicama:

Mali poslovi su privlačniji jer ne zahtijevaju veliku koncentraciju, lakši su za obavljanje;

Prisutnost malih neispunjenih zadataka stvara fenomen nelagode kod zaposlenog (želim da ih se što prije riješim, jer ometaju preuzimanje velikog posla);

Velika i važna djela, razdvojena na svoje komponente (a to se mora učiniti), takoreći se mogu lako "izgubiti" u masi malih.

Uzimajući u obzir gore navedene faktore, male stvari imaju mogućnost da uđu u dnevne planove kao prioritete.

Međutim, i pored nabrojanih „ometajućih“ svojstava malih predmeta, najveći i najvažniji posao bi trebalo da bude uvršten u dnevni plan zaposlenog pre svega.

Najveće i najvažnije poslove poželjno je obavljati u prvim danima i uglavnom u prvoj polovini radnog dana.

Mali poslovi, koji se ne završe u roku od 2 do 3 dana, često potpuno gube na važnosti i mogu biti isključeni iz plana

Dosljedno planiranje dana dovodi do poboljšanja primijenjenih metoda i tehnika rada

Ako postoji jasnoća o tome šta treba raditi tokom dana, tada će postojati svjesno suprotstavljanje „unutrašnjim i vanjskim smetnjama.

Realan plan za dan treba da sadrži samo ono što se tačno može uraditi tog dana. Što su zadaci realističniji, to se više napora može mobilizirati za njihovu implementaciju.

Na sve konkurentnijem tržištu radna snaga uloga individualnog planiranja karijere je sve važnija. Čovjekova vizija njegove profesionalne budućnosti podrazumijeva individualno planiranje karijere, svjesnu percepciju budućnosti, postavljanje mjerila i ciljeva, mogućih načina za njihovo postizanje uz napredovanje na ljestvici karijere.

Karijera svake osobe je jedinstvena. Ovo nije uvijek dugoročan plan. To ne zavisi samo od određene osobe - slučaj igra važnu ulogu. U savremenoj organizaciji planiranjem karijere svakog zaposlenog u velikoj meri se bavi administracija, zainteresovana za njegov uspeh kao odlučujući faktor uspeha preduzeća. Ali čak iu ovom slučaju, individualno planiranje karijere ostaje relevantno.

Individualno planiranje karijere znači razvijanje vlastitih akcija za postizanje individualno osviještenih profesionalnih i radnih pozicija, kao i ponašanja koje je usmjereno na postizanje vaših ciljeva. Planiranje je neodvojivo od ponašanja, jer se kroz njega ispoljava sopstvena poslovna aktivnost i prilagođava plan karijere u procesu njegove realizacije.

Individualno planiranje karijere je dio:

Lično planiranje, koje pored karijere uključuje odnose sa prijateljima, porodicom, finansijsku situaciju, radni život;

Samoupravljanje (samomotivacija, samokontrola, samoorganizacija);

Poslovna komunikacija, individualne tehnike rada, stil vođenja;

Ciljevi samorazvoja.

Sve ove sfere su superponirane jedna na drugu, usko su u interakciji i stoga ne mogu biti izolirane.

U menadžerskoj karijeri, dva fundamentalno različita akcioni plan:

1. Karijera u državnim preduzećima ili državnim organima;

2. Karijera u preduzećima u privatnom vlasništvu i stvaranjem sopstvenog biznisa.

Najbolji način da postanete preduzetnik je da pokrenete sopstveni biznis. Svaki preduzetnik se može smatrati menadžerom ako vodi svoju firmu. Kada se poveća, preduzetnik zapošljava menadžere. Drugi poduzetnici nemaju želju ili sposobnost da obavljaju funkcije menadžera. Štaviše, čak ni ozbiljan preduzetnik često ne uspe da postane uspešan menadžer. U praksi se većina novih firmi raspada zbog loših poduzetničkih ideja. Dakle, pored preduzetnika-vlasnika, postoje ljudi koji nisu imali početni kapital, ali su pozvani u firmu da obavljaju funkcije koordinacije, kontrole, marketinga, nabavke, proizvodnje ili prodaje. Ovo su menadžeri. Ali oni mogu postati poduzetnici ako djeluju poduzetnički. Karijera menadžera nije u suprotnosti sa karijerom preduzetnika. Izbor poduzetničke orijentacije djelatnosti ne ovisi toliko o imovini koliko o poslovnim kvalitetama osobe, njegove ličnosti. Poslovni menadžeri se razlikuju od vlasnika preduzeća po tome što ih nije briga ko je vlasnik. Poduzetnički ekonomista ili inženjer aktivno traži mogućnosti za samoispunjenje i poslovni uspjeh. On namjerno rizikuje. Preduzetni tehnolog ili ekonomista koji uvodi novu tehnološku operaciju ili nove informacione tehnologije po duhu je isti preduzetnik kao i lider preduzeća koji odlučuje da investira u rizičan posao.

Planiranje karijere treba početi sa ugovorima za budući rad iz studentskih dana. U ovom slučaju, različite opcije za personalizirane tehnologije karijere mogu se koristiti za postizanje unaprijed određenih nivoa. U oblasti menadžmenta, postoje dvije glavne karijerne orijentacije koje najviše obećavaju:

Glavni stručnjaci (u oblasti osiguranja, bankarstva, računovodstva i finansija);

Lini menadžeri (u oblasti proizvodnje, energetike, usluga, informacionih tehnologija, turizma i šou biznisa).

Smatra se da za uspješnu karijeru posao treba mijenjati svakih 5-6 godina. Organizacije koriste rotaciju osoblja, tj. njihovo horizontalno kretanje, a menadžeri potpuno menjaju uobičajenu situaciju, odlazeći u druge firme kako ne bi stali u svom rastu. Dakle, posao treba tražiti i kada ga ima.

Analiza projekta i finansiranje projekta Citat Projektno finansiranje može obezbijediti vrlo značajan dio prihoda banke. O čemu je knjiga Knjiga govori o tome na šta prije svega trebate obratiti pažnju, šta učiniti kako biste izbjegli greške u bilo kojoj od faza finansiranja projekta. Zašto knjiga vredna čitanja Kako se projektno finansiranje razlikuje od projektnog finansiranja? Šta su savremenim principima, metode i modeli projektnog finansiranja? Knjiga pokriva sve aspekte rada sa investicionim projektom: od pokretanja projekta do analiza dizajna, strukturiranje šeme finansiranja projekta, praćenje implementacije projekta i upravljanje projektom prije izlaska iz projekta. Knjiga je zasnovana na stranim i Rusko iskustvo procjena, analiza projekata i projektno finansiranje. U njemu su sažeti materijali kursa „Projektno finansiranje: stanje i perspektive razvoja“, koji autor čita na Finansijskom univerzitetu pri Vladi Ruske Federacije. ...

Ovaj dokument o politici daje pregled naučenih lekcija s novom šemom finansiranja. opšte obrazovanje v Ruska Federacija po principu "novac prati studenta". Izveštaj takođe predstavlja kratka analiza lekcije međunarodnog iskustva u ovoj oblasti. Problemi sa finansiranjem Rusko obrazovanje povezani sa smanjenjem realnog BDP-a koji se izdvaja za potrebe ovog sektora, pogoršavaju se upotrebom tradicionalnog pristupa raspodjeli budžetskih sredstava između obrazovne institucije... Ovaj pristup je fokusiran na ulaganje u sistem, bez obzira na efikasnost i efektivnost njegovog funkcionisanja. U izvještaju se razmatraju aktuelna pitanja, izgledi i rizici praktične implementacije u Rusiji novog mehanizma finansiranja obrazovanja, identifikuju se problemi i predlažu konkretne opcije za njihovo rješavanje. Ovo izdanje takođe uključuje " Smjernice o obračunu i implementaciji standarda budžetskog finansiranja ...

Monografija engleskog istoričara dr Stjuarta R. Tomstona istražuje sistem organizacije i infrastrukture ruske spoljne trgovine u 19. - početkom 20. veka. Autor analizira ključne probleme kao što su izvori finansiranja trgovine, evolucija trgovinskog preduzetništva u kontekstu ekonomske politike vlade Ruskog carstva, mesto Rusije i Rusa u međunarodne trgovine... Eseji o istoriji vođenja spoljnotrgovinske firme Rusija. Knjiga je napisana korištenjem novih dokumenata iz arhiva britanskih bankarskih kuća. Ovi materijali ne samo da pružaju istoričarima mnogo ranije nepoznatih podataka o aktivnostima preduzetnika u sferi ruske spoljne trgovine, već i omogućavaju provjeru sudova o prirodi ruskog poslovnog svijeta dostupnih u literaturi. Knjiga je namenjena istraživačima ekonomske istorije.

Suština investicija i njihova struktura, investicioni projekti, kriterijumi i metode za procenu njihove efikasnosti, uzimajući u obzir rizik i inflaciju, izvore finansiranja investicija, mogućnost privlačenja stranih investicija u Rusiju, organizovanje portfolio investicija i formiranje investicionog portfelja su razmatrano. Navedeni su praktični primjeri. Dodatak sadrži Savezni zakoni"O investicionim aktivnostima u Ruskoj Federaciji u obliku kapitalnih ulaganja" i "O stranim ulaganjima u Ruskoj Federaciji". Za računovođe, ekonomiste, rukovodioce organizacija, stručnjake za upravljanje investicijama, kao i za studente ekonomskih fakulteta i univerzitete.

Citat "Palate ne mogu biti sigurne tamo gdje su kolibe nesretne." Benjamin Disraeli Ono što knjiga govori o pranju novca i finansiranju terorizma glavni su problemi sa kojima se mnoge zemlje širom svijeta suočavaju. Efikasan nadzor nad finansijske institucije koji ne bi trebalo da potpadne pod kontrolu kriminalnih krugova. Knjiga opisuje glavne aspekte efikasne bankarske supervizije: od ciljeva i zadataka nadzora nad bankarskim institucijama, saradnje sa domaćim i međunarodnim tijelima uključenim u suzbijanje pranja novca/finansiranja terorizma, pa sve do inspekcija na licu mjesta i dokumentarnih inspekcija, nametanja sankcije i izvršenje. Zašto knjigu vrijedi pročitati Na njenoj izradi radili su najbolji stručnjaci i stručnjaci za bankarsku regulativu. Autori priručnika detaljno objašnjavaju glavne ...

Ovaj pregled ispituje izvore, strukture i mehanizme javnog finansiranja istraživanja u zemljama koje predstavljaju tri najrazvijenija regiona svijeta – Sjevernu Ameriku, Zapadnu Evropu i Istočna Azija... Za takve predstavnike izabrani su SAD, Njemačka i Japan, vodeće države svake od navedenih regija. Analiza sistema i stanja javnog finansiranja nauke daje odgovore na dva glavna pitanja: koliko se sredstava izdvaja za istraživanje i razvoj, u kakvom su odnosu prema BDP-u i nacionalnim rashodima; kuda i kako se ove finansije usmjeravaju i gdje se razvijaju.

Ovo je prva naučna publikacija u Rusiji o finansijskom monitoringu, u kojoj je svetski sistem i međunarodnim standardima u borbi protiv pranja novca i finansiranja terorizma (BPN/BPFT), navedene su metode i tipologije činjenja ovih krivičnih djela. Daje se detaljna analiza organizaciono-pravnog okvira i prakse BPPN/BPFT u Ruskoj Federaciji, razmotrena su pitanja međunarodne saradnje i međuresorne interakcije u ovoj oblasti. Za specijaliste iz oblasti BPPN/BPFT (zaposleni u finansijsko-obaveštajnim jedinicama, organima za sprovođenje zakona i nadzornim organima, službama unutrašnja kontrola finansijske institucije), nastavnici, postdiplomci i studenti finansijskih, ekonomskih i pravnih fakulteta, kao i za sve zainteresovane za ekonomiju i finansije.

V studijski vodič postavlja teorijske osnove za odabir investicionih projekata u savremeni uslovi tržišnu ekonomiju, kao i metode i modeli za potkrepljivanje investicionih i finansijskih odluka. Detaljno su razmotreni kriterijumi evaluacije i metode za odabir investicija. Po prvi put potkrepljuje uslove za formiranje cjeline finansijski plan i izbor programa ulaganja i finansiranja, analizirani su modeli klasična teorija izbor portfelja vredne papire cijene za finansijska sredstva... Priručnik je namijenjen studentima, postdiplomcima i nastavnicima ekonomskih odsjeka univerziteta i drugih univerziteta. Može biti korisno za istraživače i praktičare uključene u opravdavanje investicionih projekata, portfolio ulaganja i finansijsko upravljanje.

U novom izdanju što detaljnije su predstavljene informacije o postupku sastavljanja i sadržaju svakog od odjeljaka. spoljnotrgovinski ugovor, načini smanjenja rizika i načini plaćanja i obračuna u spoljnoekonomskoj delatnosti. Posebna pažnja posvećena je pitanjima dokumentarnog spoljnotrgovinskog poslovanja. Članak se bavi dopisničkim odnosima, načinima plaćanja u međunarodnoj trgovini i obračunima. Detaljno je opisano poslovanje po osnovu naplate i akreditiva, kao i pitanja registracije posebnih dokumenata i uputstva za njihovo sprovođenje. Navedeni su primjeri mogućih kršenja i netačnosti u odnosu na međunarodne norme. Posebno poglavlje posvećeno je mehanizmu za provođenje poslova garancije i jemstva. Zahvaljujući detaljnoj analizi uslova isporuke i valutnih i finansijskih transakcija, brojnim navedenim primjerima, detaljni komentari, uzorci popunjavanja dokumenata, službeni prevodilački materijali i najnovija objedinjena pravila, priručnik se može ...

Ova knjiga je zasnovana na sistematskim studijama slučaja kroz eksperimente u zemlji. Razmatraju se metode za poboljšanje efikasnosti finansijski sistem i unapređenje finansijske infrastrukture, načini prevencije kriza i ublažavanje njihovih posledica, pitanja nesavršene državne politike, problemi liberalizacije finansijskih usluga i uloga elektronskih finansija. Autori daju svoje preporuke za korišćenje finansijske politike u 21. veku za stimulisanje ekonomskog rasta i smanjenje siromaštva. Knjiga je namijenjena nastavnicima i studentima, političarima, stručnjacima iz oblasti finansija.

Elena Pasko
Osnovni principi planiranja u predškolskoj organizaciji u sadašnjoj fazi

Trenutno predškolske ustanove institucije mogu izabrati prioritetne oblasti, programe, vrste obrazovne usluge, novi oblici rada usmjereni na interese nastavnog osoblja i roditelja. Stoga problem planiranje je relevantno, ali ujedno i jedan od teških zadataka sa kojima se suočava predškolske ustanove rad u modu razvoja i otkrivanje novih oblika na njihovoj osnovi predškolsko obrazovanje: grupe za kratki boravak, savjetovališta i centri, usluge rane pomoći itd.

Planiranje To je proces razvoja uzastopnih radnji, čija je suština izgradnja sistema odgojno-obrazovnog rada. Stoga, u planiranje trebaju sve vrste nastavnih aktivnosti.

Plan je glavni dokument, na koji organizuje sve aktivnosti vaspitača u vrtiću. Sistemski pristup To planiranje obezbeđena strogo promišljenom strukturom i sadržajem planove svi uključeni specijalisti. Međutim, pretpostavlja se da je u procesu implementacije planove može se specificirati i prilagoditi u zavisnosti od objektivnih uslova.

Kolekcija različitih tipova planiranje primjenjuju se istovremeno u zasebnom predškolske ustanove, nazvana forma planiranje... Shodno tome, strukturna jedinica specijalista (muzički radnici, edukativni psiholozi, logopedi, vaspitači, instruktori fizičkog vaspitanja) takođe može imati svoj oblik.

Bilo koji oblik planiranje može se razmatrati u smislu sadržaja, skale prezentacije, stepena detalja, itd. For planiranje izvedene u određenim vremenskim parametrima, primjenjuje se sljedeća terminologija planove:

Perspektiva, dugoročna (godina, kvartal, mjesec);

Kalendar, sastavljen za kratko vrijeme (sedmica, dan);

Ciklogram - dijagram redovno održavanih događaja (u roku od godinu dana, mjesec dana).

Razmatrati planiranje rad strukturna jedinica u zajedničkom sistemu planove predškolske ustanove , tada se mogu razlikovati sljedeće vrste planove:

Godišnji plan aktivnosti MDOU.

Perspektiva plan rad MDOU i nastavnika.

Pojedinac specijaliste za planiranje koji uključuje:

Kalendar plan rada specijaliste;

- individualni planovi, specijalistički grupni rad sa djecom.

Specijalisti (muzički direktor, nastavnik-psiholog, logoped, nastavnik-defektolog, nastavnik dodatnog obrazovanja, instruktor fizičkog vaspitanja) čine plan u skladu sa kadrovskim rasporedom MDOU.

Planiranje vaspitno-obrazovne aktivnosti sa određenom grupom djece i roditelja, a to je vaspitač.

Planiranje edukatori uključuje:

Kalendar plan rada negovatelja;

- planove individualni rad sa djecom sa smetnjama u razvoju, djecom s invaliditetom.

Osnovni principi planiranja nastavnika

Bez obzira koliko dekorisano plan vaspitno-obrazovni rad vaspitača sa decom, mora da ispunjava određene zahtjevi:

- biti zasnovan na principu razvojno obrazovanje, čija je svrha razvoj svakog djeteta;

Osigurati jedinstvo obrazovnih, razvojnih i nastavnih ciljeva i zadataka obrazovanja učenika;

Razmislite princip integracija obrazovnih oblasti u skladu sa

uzrasne mogućnosti i karakteristike učenika grupe;

- planirani sadržaj i forme organizacije djeca moraju odgovarati njihovom uzrastu i psihološko-pedagoškim osnove predškolske pedagogije, dakle, za planiranje i organizovanje pedagoškog procesa, važno je to uzeti u obzir osnovni oblik rada sa decom predškolske ustanove godine i vodeća aktivnost za njih je igra;

- planiranje treba biti zasnovano na kompleksno-tematski princip izgradnju obrazovnog procesa.

Kako mi razumijemo "složeno-tematski planiranje obrazovni proces“?

Prvenstveno tematski planiranje je planiranje prema približnim osnovni program opšteg obrazovanja predškolske ustanove obrazovanje u svim obrazovnim oblastima (fizičkim, društvenim i ličnim, kognitivnim, govornim i umjetničko-estetskim).

U skladu sa kompleksno-tematskim princip izgradnja obrazovnog procesa Federalni državni obrazovni standardi predškolske ustanove edukacije imaju za cilj edukatore da motivišu obrazovne aktivnosti. Motivaciono osnove zajedničke obrazovne aktivnosti predložiti:

Sposobnost nastavnika da pobudi interesovanje za zajedničke aktivnosti;

Nastojeći da predškolci razumjeli i prihvatili djeca o ciljevima i zadacima ove aktivnosti;

Oslanjanje vaspitača na kognitivni interes, emocionalnu sferu dece, lične motive (želja za komunikacijom, samoostvarenje, dobijanje zadovoljstva od aktivnosti).

U ovom slučaju nastavnik ne koristi skup individualnih tehnika igre, već organizuje usvajanje nastavnog materijala u procesu pripreme i izvođenja bilo kojeg značajnog i zanimljivog za događaje za predškolce... Obrazovanje kroz sistem različitih pedagoških aktivnosti je osmišljeno za rad sa djecom "pokrenut događajima" princip.

Ovakvi događaji u vrtić su ruski praznici ( Nova godina, Dan porodice, Majčin dan, Dan pobjede itd., međunarodni praznici (Dan ljubaznosti, Dan planete Zemlje, itd.).

Praznici su radost, danak, uspomena. Praznici su događaji za koje se treba pripremiti, čekati. Projektna aktivnost je prioritet u realizaciji kompleksno-tematskog planiranje... Kriterijum koji je dat princip radi u vrtiću, jeste živo, aktivno, zainteresovano učešće deteta u određenom projektu, a ne lanac akcija po nalogu odrasle osobe. Uostalom, samo aktivna osoba može postati uspješna.

Prilikom realizacije kompleksno-tematskog planiranje odabranu temu nastavnik izračunava za 2-4 sedmice. Svi oblici vaspitno-obrazovnog rada nastavljaju sa odabranom temom u ovom periodu.

U to su aktivno uključeni i roditelji obrazovne aktivnosti grupe. Za roditelje postoje kratke smjernice za organizacija zajedničke aktivnosti djece i odraslih kod kuće.

Svaka tema završava se završnim događajem (izložba, praznik, prezentacija nečega, sportska zabava, igra uloga, nastup itd.).

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

• 1.4 Izbor karijere
• 2. Praktični zadatak
• Problem broj 1
• Problem broj 2
• Problem broj 3
• Problem broj 4
• Problem broj 5
• Problem broj 6
• Problem br.7
• Problem br.8
• Problem br.9
• Problem br.10

1. Individualno planiranje menadžerska karijera

1.1 Koncept i smjer menadžerske karijere

Čovjekov stav prema njegovoj budućnosti povezan je s poslom, a za one koji žele da plove u vrtlogu života, a ne da plove tokom, individualno planiranje karijere, svjesna percepcija budućnosti, postavljanje mjerila ili barem vizija željena budućnost i mogući načini za nju su neophodna postignuća uz napredovanje na ljestvici karijere. Karijera nije kontinuirano kretanje samo prema hijerarhijskim nivoima. Možete, na primjer, biti osnivač vlastite kompanije, ali ne zauzimati top menadžersku poziciju u njoj, ali možete napraviti menadžersku karijeru, a da ne dođete do vrha hijerarhijske ljestvice. Menadžerova karijera je niz pozicija koje se zauzimaju. Primjer takve karijere prikazan je na sl. 1.1.

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Slika 1.1 Karijera menadžera

Karijera svakog menadžera je jedinstvena i nije uvijek planirana dugoročno. Važno je da se „sedneš na pravog konja“. Međutim, planiranje karijere je neophodno. Specifičnost moderna organizacija sastoji se u njenom interesu za vaš uspeh kao odlučujućem faktoru za sebe, u vezi sa kojim njeno vođstvo, zajedno sa vama ili čak za vas, planira vašu karijeru. Ali čak iu ovom slučaju, individualno planiranje karijere ostaje relevantno.

Postoje tri oblasti karijere:

1) profesionalni;

2) unutarorganizacijski;

3) organizacioni.

Prvi pravac se tiče profesionalnog razvoja i aktivnosti i karakterišu ga faze obuke, zapošljavanja, profesionalnog rasta, usavršavanja, kroz koje zaposleni može proći u različite organizacije, svaki put ostajući vjeran svojoj profesiji, kao što je računovođa ili inženjer.

Drugi pravac se implementira unutar jedne organizacije vertikalno ili horizontalno. Vertikalna promocija se najčešće poistovjećuje s konceptom karijere jer je očiglednija. Horizontalno kretanje znači rotaciju. Karijera se u ovom slučaju sastoji u tome što se menja status same organizacije, a takođe se širi obim ovlašćenja u okviru pozicije.

Postoji poseban, centripetalni napredak unutar organizacije. Takva karijera se shvata kao pristup najvišim zvaničnicima organizacije, kretanje ka vrhu vlasti. Na primjer, šef vas poziva na ranije nedostupne sastanke ili sastanke, uključujući i one neformalne prirode, omogućava vam pristup neformalnim izvorima informacija, a time i vlastima. U ovom slučaju govorimo o neformalnoj karijeri, koja se kasnije, po želji obe strane, može transformisati u vertikalno napredovanje.

Treći pravac podrazumijeva napredovanje u karijeri promjenom mjesta rada, prelaskom u drugu organizaciju. To je suprotno planiranju cjeloživotne karijere, što je uobičajeno u Japanu. Ovaj pravac je tipičan za uslove tranzicionih ekonomija i ekonomske krize, ali samo za samouverene menadžere bez imovine.

U svim slučajevima, individualno planiranje karijere znači razvijanje vlastitih akcija za postizanje individualno osviještenih profesionalnih i radnih pozicija, kao i ponašanja usmjerenih na njihovo postizanje. Ako menadžer ima plan karijere koji nije ograničen na jednu organizaciju, samopouzdanje, onda to smanjuje strah od otkaza, strah od otkaza.

Da biste uspješno planirali karijeru, morate se oslanjati uglavnom na vlastitu snagu, znanje i samokontrolu. U ovom slučaju, proučite i samostalan rad postati svojevrsno "veslanje uzvodno". Planiranje znači odabir struje protiv koje ćete veslati. U uslovima ekonomski teških vremena nije lako napraviti takav izbor i zato što organizacija u kojoj radite možda nema nikakvih „struja“, već samo „ključala voda“ ili čak stagnacija. U ovom slučaju potrebno je koristiti slične situacije koje su se razvile u drugim organizacijama.

A. Dmitriev nakon sticanja kvalifikacije mašinskog inženjera za automatizaciju proizvodnih procesa raspoređen je na radno mjesto inženjera odjela mjerne opreme preduzeća građevinskog materijala. Godinu dana kasnije pozvan je u redove Sovjetske armije. Nakon službe, A. Dmitriev se vratio inženjerskom poslu 1973. godine, ali već u odeljenju glavnog projektanta istog preduzeća, niz godina je bio na inženjerskim pozicijama, a 1976. godine postao je energetičar radionice za proizvodnju cigle, tj postao član aparata za upravljanje radnjom praktično na nivou zamenika šefa radnje za energente. Treba napomenuti da je radnja jedinica koja već ima svoju organizacionu strukturu i obuhvata četiri nivoa upravljanja: radnik – poslovođa – rukovodilac sekcije – rukovodilac radnje. Sljedeći nivo za energetičara radionice je Glavni inženjer energetike fabrika. A. Dmitriev je na ovu poziciju imenovan tek nakon pet godina rada na nivou rukovodstva odeljenja. Ove godine su se pokazale kao temelj njegove kasnije menadžerske karijere.

U našem primjeru razmatramo napredovanje funkcionalnog menadžera po fazama upravljanja do glavnog inženjera (tehničkog direktora), koji upravlja glavnim stručnjacima organizacijskog i tehničkog profila, na primjer, glavni inženjer energetike, glavni mehaničar, glavni tehnolog, metalurg, geometar, zavisno od profila preduzeća.

A. Dmitriev je preuzeo dužnost glavnog inženjera 1981. godine, a 3 godine kasnije imenovan je za direktora jedne od filijala proizvodno udruženje... Od tada je njegova karijera povezana, prvo, samo sa najvišim nivoima upravljanja preduzećem, a drugo, ušao je u doba koje se, prema psiholozima, smatra najpovoljnijim za kreativnu aktivnost - 35-45 godina (Sl. 1.2. ).

menadžer za planiranje karijere

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Slika 1.2 Karijera generalnog direktora

1.2 Osnove planiranja menadžerske karijere

Pojam "planiranja karijere" uključuje definiciju puta individualnog profesionalnog razvoja. Pod karijerom se podrazumijeva prije svega napredovanje zaposlenog na ljestvici karijere, to je dio njegovog života vezan za proizvodnu, ekonomsku ili profesionalne aktivnosti Karijera daje čoveku motive, ciljeve, razvija sposobnosti, očekivanja da se za svaku osobu uspešna karijera shvata na svoj način, odnosno subjektivna je. Planiranje karijere podrazumeva preliminarno razumevanje pozicija u budućnost i zahtjevi za njima.To je dio sistemskog razvoja kadrova.Dakle, i sama karijera je sistemske prirode...

Karijera kao sistem. Ako se kompanija sistematski bavi planiranjem karijere svojih zaposlenih, to znači da koristi savremene principe kadrovske politike usmjerene na osobu. Moderna struktura karijere kao proizvodnog sistema uključuje šest glavnih pozicija:

1. “Prostor kretanja.” Radi se o mogućnostima za karijeru od strane preduzeća kroz “ponudu” pozicija i njihovog zanimanja, što zavisi od organizacionih struktura, kadrovske tabele i forme same karijere ili, sportski rečeno, "trake za trčanje".

2. Razlozi i razlozi za preseljenje. Riječ je o mogućnosti zauzimanja slobodnih radnih mjesta, o nastanku samih slobodnih radnih mjesta, koja se pojavljuju prilikom upražnjenja pozicija, kao i prilikom stvaranja određenog ambijenta oko još uvijek zauzetih pozicija. Postoji mnogo razloga za upražnjena radna mjesta, na primjer, kreiranje pozicije za određenu osobu koju treba razriješiti svoje trenutne pozicije.

3. Smjerovi kretanja. Postoje tri smjera: vertikalni, horizontalni (rotacija) i horizontalni, ali u perspektivnom projektnom timu.

4. Profili pomaka. Oni nastaju u slučaju stabilnosti pozicije i karakteristični su za velika preduzeća sa stabilnom hijerarhijom i prilično brojnim homogenim (homogenim) pozicijama. Karijeru ovdje određuje samo pozicija na hijerarhijskoj ljestvici, tj. ovo je opcija za vertikalno pomicanje, ali zadržava radni profil. U malim preduzećima to nije moguće.

5. Učestalost kretanja i brzina napredovanja. Ovo je otprilike profesionalna karijera, na primjer, od ekonomiste do glavnog ekonomiste. Utvrđuje se dužinom vremena koje su zaposleni na svojim pozicijama i zavisi prvenstveno od barijera koje postoje između nivoa hijerarhije, kao i od funkcionalne diferencijacije između susednih oblasti rada.

6. Stepen aktivnosti preduzeća u rešavanju pitanja karijere zaposlenih. Podrazumeva sprovođenje aktivnosti u cilju aktiviranja svih osnovnih karakteristika karijere kao jednog od sistema razvoja zaposlenih. Ova pozicija zavisi od zakonske regulative, veličine preduzeća i dinamike njegovog razvoja.

Jedan od pristupa sistematizaciji potencijalnog karijernog poteza je takozvani „portfolio resursa ličnosti“, razvijen korišćenjem kriterijuma učinka i razvojnog potencijala na osnovu rezultata ankete 55 menadžera u različitim fazama njihove karijere. Na osnovu ovih kriterijuma izdvajaju se četiri tipa zaposlenih (tabela 1.1).

Tabela 1.1 Portfolio ljudskih resursa (HRP)

Liderske snage treba da zauzmu pozicije na kojima imaju dovoljno šansi za uspjeh i slobodu djelovanja.

Osobe koje traže pitanja pomažu u razvoju i identifikaciji problema u organizaciji.

Izvođači posla su vrijedni po tome što vide izglede za razvoj barem svoje pozicije i mogu doprinijeti uspjehu.

Što se tiče takozvanih „saputnika“, oni rade neefikasno, ali sa dopadljivim stilom vođenja u birokratskoj organizaciji, znaju kako da se preruše u efektivne izvođače, imitirajući zaposlenost i visok učinak. Ako organizacija dosegne kritičnu masu „saputnika“, u njoj počinju lični sukobi i nestaju pitanja o poslu, jer samog posla nema.

Koristeći portfolio ljudskih resursa, zaposleni mogu razmišljati o svom mjestu u organizaciji i razumjeti razloge svoje situacije u karijeri. Pokret može nastati kao rezultat vlastite odluke osobe, međutim, ako je pozicija u organizaciji u vezi s takvom odlukom negativna, onda on, uz dovoljno aktivnosti, traži načine da ostvari ciljeve karijere u drugom preduzeću ili usmjerava svoju energiju da promeni svoju poziciju ovo preduzeće... Ako je zaposlenik dostigao visine vlastitog potencijala u pitanjima karijere, tada usmjerava energiju na neproizvodne ciljeve, tražeći situaciju u kojoj se preostali razvojni potencijal može iskoristiti.

Brojni istraživači karijere uključuju još jednu varijablu u koncept HRP-a – „mobilnost položaja“. To se odnosi na korištenje potencijala usmjerenog smjera, na primjer, kada postoji potreba za karijerom menadžera. U tom slučaju se razvijaju pojedinačne mjere za analizu situacije i poboljšanje sposobnosti zaposlenika.

Ciljevi planiranja karijere. Sistem karijere je uvek orijentisan na zadatke.

Ciljevi proizvodnje. V opšti pogled strateški, takvi ciljevi se identifikuju zbog činjenice da se uz pomoć planiranja karijere istražuje poslovna i ekonomska optimizacija preduzeća. Optimizacija poslovanja može biti vođena odlukama o karijeri koje postižu idealnu ravnotežu između zahtjeva posla i kvalifikacija zaposlenika. Ako za jednog upražnjeno mjesto prijavljuje se više kandidata, a onda se pri izboru jednog od njih treba voditi proizvodnim ciljevima, koji mogu biti u suprotnosti sa individualnim ciljevima ostalih zaposlenih.

Rješavanje problema u karijeri zaposlenih uključuje i ekonomsku optimizaciju. Optimalno usklađivanje zahteva radnih mesta i kvalifikacija zaposlenih omogućava bolje korišćenje potencijala pojedinca i doprinosi ekonomskom rastu preduzeća. Jasno je da planiranje karijere doprinosi produktivnosti, motivaciji zaposlenih i ličnom razvoju.

Individualni ciljevi. Oni su osnova međusobno povezanih pojedinačnih ciljeva i određuju načine njihove realizacije. Evo deset mogućih individualnih ciljeva orijentisanih na karijeru (slika 1.3).

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Slika 1.3 Individualni ciljevi usmjereni na karijeru

Zanimljiva je struktura motiva za karijeru dobijena kao rezultat anketiranja 2500 menadžera zapadnih firmi koji su odgovorili na pitanje: „Šta vas je moglo potaknuti da promijenite trenutnu poziciju? “Rezultati ankete su bili sljedeći:

· Veća primanja (42%);

· Velika kompetencija i uticaj (38%);

· Veća nezavisnost (31%);

· Aktivnosti bez instrukcija odozgo (26%);

· Najbolje razvojne mogućnosti (23%);

· Veća sigurnost radnog mjesta (11%).

Starost zauzima značajno mjesto u strukturi motiva za karijeru. Istraživanja su pokazala da oko polovina zrelih rukovodilaca smatra svoju karijeru ili profesionalne aspiracije vitalnim. Među mladim izvršnim kadrovima samo 23% se pridržava ovog gledišta.

Prijedlozi mogućih karijera (oblici "traka za trčanje"). Mogućnosti za karijeru se određuju, prije svega, hijerarhijska struktura preduzeća i, drugo, ekonomsko stanje preduzeća. Poticaji za karijeru mogu biti:

· Prenošenje nadležnosti i odgovornosti na niže nivoe, formiranje samostalnih radnih grupa;

· Upotreba rotacije; restrukturiranje preduzeća;

· Aktivan rad sa rezervom kadra;

· Korištenje prakse zamjene rukovodilaca;

· kreacija projektni timovi;

· Karijera „bez menadžerske pozicije“.

Proces planiranja karijere. Najbolja opcija proces planiranja karijere je potpuna usklađenost proizvodnih ciljeva sa pojedinačnim, kada zaposleni uspe da zauzme jedno od radnih mesta u hijerarhiji proizvodnje u skladu sa strukturom svojih mogućnosti, a kompanija kreira neophodne uslove za njihovu implementaciju.

Ako se individualne potrebe za karijerom i njen proizvodni sistem ne poklapaju, onda mogu nastupiti negativne posljedice za obje strane, izražene u činjenici da se lični potencijal koji podržava karijeru ne ostvaruje na najbolji način u rezultatima rada.

Zatim tu su „ljubitelji pitanja“ (vidi sliku 1.2) i „teški zaposleni“. međuljudskim odnosima dobijaju karakter sukoba.

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Slika 1.4 “Portfolio” resursa ličnosti

Negativne posljedice mogu se spriječiti ili umanjiti ako se identifikuju ciljevi zaposlenika i kompanije, međusobno usklade i tek onda planiraju aktivnosti uzimajući u obzir zahtjevi proizvodnje i individualnih ciljeva.

Za to se predlaže sprovođenje određenih radnji koje kreiraju plan karijere iz integrisanog sastavni dijelovi kadrovsko planiranje (personal plan) (slika 1.5).

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Slika 1.5 Planiranje karijere kao koncept proizvodnje i individualnog razvoja

Proces saradnje nije ograničen samo na formulisanje ciljeva i njihovo usaglašavanje. Takođe uključuje odgovornost za aktivnosti plana, a uključuje i zajedničke aktivnosti u cilju postizanja zajedničkih ciljeva. Pozicije koje zauzimaju i vrijeme koje za njih rade imaju veliki uticaj na razvoj kadrova.

Prilikom planiranja individualnih karijera utvrđuje se horizont planiranja koji je neophodan u vezi sa dinamikom zahtjeva karijera za radnim mjestima, funkcionalnim područjima i nivoima upravljanja.

Uspjeh u planiranju karijere osiguravaju:

· princip efikasnosti rada;

· Detaljna analiza šansi za unapređenje;

· Planiranje za ne više od jednog ili dva nivoa proizvodne hijerarhije i za kratak vremenski period, dvije do tri godine;

Pristupačni, otvoreni mehanizmi učenja slobodna radna mjesta;

· Poznavanje „portfolija“ resursa ličnosti (vidi sliku 1.4).

Kao takvi, planovi karijere su složene formacije, tako da može postojati nekoliko puteva za napredovanje do svake planirane pozicije. Kompanija, koju predstavlja, na primjer, šef kadrovske službe, razvija nekoliko alternativnih načina promocije „za zaposlene“. U PTO “Polesie” (Pinsk) postoji praksa intervjuisanja perspektivnog mladog rukovodećeg osoblja kako bi se saznali njihovi lični strateški i taktički ciljevi: govorimo o određivanju “plafona” karijere, menadžerskih sposobnosti i karijere za narednih godina.

Prilikom planiranja više karijera istovremeno za više pozicija može se koristiti metoda parnih poređenja i tabelarne analize odluka.

Često se pri planiranju karijere primenjuje tzv. princip "signora", kada se uzimaju u obzir godine, iskustvo, radno iskustvo u datom preduzeću, roditelji, bračni status.

Ovaj princip nalazi primenu uglavnom u visokobirokratskim institucijama, gde je postizanje proizvodnih ciljeva moguće samo ako ovaj princip nije u suprotnosti sa kvalifikacijama zaposlenih za koje se planira karijera. Principa "signore" pridržavaju se zaposleni koji su fokusirani na bezbedan rad (vidi sliku 1.4).

Plan karijere zaposlenih ima pozitivan uticaj na uspeh kompanije samo ako su ispunjeni sledeći uslovi prilikom izrade:

· objektivnu procjenu podobnosti kvalifikacija za radno mjesto;

· Usklađivanje planiranih pozicija sa ciljevima ličnog razvoja;

· Kontinuitet planiranja uzimajući u obzir promijenjene okolnosti;

· Odnos između faza karijere i životnog puta (tabela 1.2).

Tabela 1.2 Odnos između faza karijere i životnog puta

Dobne faze karijere	Životni put
	Radna aktivnost	Socijalna sfera (porodica, prijatelji, itd.)	Biopsihološka sfera
Rano (17-30)	Izbor profesije; obrazovanje; preuzimanje dužnosti; razumijevanje načina	omladina; porodica; prijatelji	Razvoj životnog stila; razvoj profesionalnog usmjeravanja
srednji (30-45)	Sveobuhvatna orijentacija; visoki prinosi; redovnog nastupa	Odrastanje djece; odgovornost prema roditeljima, porodici; novi prijatelji	Svijest o razlikama između snova i stvarnosti; tražiti kompromise
Odrasli (45-60)	Redovne performanse; egzistencijalna kriza	Smrt prijatelja; zabrinutosti javnosti	Osmišljavanje puta

Često karijeru zaposlenih planiraju njihovi menadžeri. U ovom slučaju govorimo o uvođenju sistematskog i redovnog planiranja karijere u okviru razvijenog centralizovanog koncepta razvoja kadrova i korporativnog stila rada sa njim (slika 1.6).

Individualno planiranje karijere. TO JE dio: lično planiranje koje pored karijere uključuje odnose sa prijateljima, porodicom, finansijsku situaciju, radna aktivnost; samoupravljanje, uključujući samomotivaciju, samokontrolu, samoorganizaciju; poslovna komunikacija; tehničari lični rad, stil vođenja; ciljeve sopstvenog razvoja.

Svi ovi aspekti su superponirani jedan na drugi, usko su u interakciji i stoga se ne mogu izolovati (1.7).

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Slika 1.6. Planiranje karijere u sistemu odlučivanja o upravljanju kadrovima

Slika 1.7 Individualno planiranje karijere

Potencijalni lider nastoji da se kontroliše, da bude i sam i menadžer, i autoritet, i psiholog. Fokusiran je na postavljanje i postizanje ličnih ciljeva, brine o njima sopstveni razvoj a samim tim i o karijeri. Osoba, kao objekt planiranja vlastite karijere, mora znati svoje prednosti i mane, kao i prednosti i nedostatke vanjskog okruženja u kojem djeluje (Sl. 1.8).

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Slika 1.8 Model planiranja karijere

Poznati stav da osoba stvara okolnosti, a okolnosti stvaraju osobu, u direktnoj je vezi sa planiranjem karijere. Ulogu takvih okolnosti imaju specifične situacije koje određuju postupke osobe.

Imajte na umu da se usred karijere (40-50 godina) javljaju specifični problemi:

· Struktura motivacionih faktora se naglo menja, počinje faza „fermentacije“;

• osoba vidi početak sužavanja sopstvenih mogućnosti; broj porodičnih briga se povećava.

S tim u vezi, ograničićemo se na razmatranje početka menadžerske karijere.

Većina tipične situacije koji određuju uslove za početak karijere određuju sledeće četiri grupe faktora:

1. Specifične osobine zaposleni, poznanici:

· nivo obrazovanja;

· Potrebe;

· Stav prema riziku, uspjehu, poslovanju;

· Nivo inteligencije, kompetencije.

2. Osobine zadataka koji su sebi dodijeljeni ili propisani od strane drugih, izraženi u:

· Stepen njihove konkretiziranosti i strukturiranosti;

· Planirana ili spontana priroda;

· karakter (kreativan ili rutinski);

· Novost i rokovi.

3. Organizacioni uslovi:

· pogled organizacijske strukture i veličinu preduzeća u kojem osoba započinje svoju karijeru;

· Stanje formalnih i posebno neformalnih komunikacija;

· Ozbiljnost i oblici kontrole;

· Principi delegiranja ovlasti;

· stil forme menadžment;

· Stanje opstanka i uspjeha na tržištu.

4. Uslovi okoline:

· Situacija materijalnog viška ili nestašice;

· Nivo nezaposlenosti, karakteristike tržišta rada, radna mjesta;

· stepen socijalne zaštite;

· politički sistem;

· Monarhija, demokratizacija ili diktatura;

· kadrovska politika;

· Procjene vrijednosti koje prevladavaju u društvu, pluralizma ili prevlasti jedne ideologije.

Od posebnog značaja je oblik vlasništva, prisustvo ili odsustvo početni kapital, radno iskustvo i obrazovanje. U zavisnosti od ovih faktora, kao i od vaše želje, ličnih mogućnosti, postoje dva suštinski različita plana delovanja.

Prvi od njih uključuje karijeru u državnim preduzećima ili u vladi pod kontrolom vlade, drugi - u privatnim preduzećima i stvaranjem sopstvenog biznisa.

Svaki plan je funkcija mnogih varijabli, na većinu kojih je gotovo nemoguće utjecati. Tok akcije postaje plan ukoliko uključuje faktore koji se mogu kontrolirati. Drugi faktori objektivne prirode djeluju kao ograničenja. Na primjer, ne postoji nikakvo preduzeće. Specifičan je za svakog zaposlenog, partnera, klijenta.

Najbolji način da postanete preduzetnik je da pokrenete sopstveni biznis. Osnivači kompanija, akcionarska društva ili brokerske kuće samim činjenicom osnivanja napravile su prvi korak u planiranju karijere menadžera. Svaki preduzetnik se može smatrati menadžerom ako upravlja svojom organizacijom. Kada se poveća, preduzetnik zapošljava menadžere. Neki preduzetnici možda nemaju sklonost, želju ili sposobnost da služe kao menadžer. Štaviše, čest je slučaj da veliki preduzetnik ne postane uspešan menadžer. U praksi, većina novih poduhvata u preduzećima propada zbog lošeg upravljanja, a ne loših poduzetničkih ideja. Dakle, pored preduzetnika-vlasnika postoje i oni koji nisu imali početni kapital, ali su pozvani u firmu da vrše koordinaciju, kontrolu, marketing, organizaciju snabdevanja, proizvodnje ili prodaje, tj. menadžeri. Potonji mogu postati poduzetnici ako djeluju odlučno. Karijera menadžera nije u suprotnosti sa karijerom preduzetnika. Izbor preduzetničke orijentacije delatnosti ne zavisi toliko od imovine koliko od strukture poslovne kvalitete osobu, njegovu ličnost.

Koncept ličnog planiranja preduzetničku aktivnost ne zavisi od vlasništva, dovodi do razlike između preduzetnika i akcionara. Prema ovom konceptu, nije svaki vlasnik akcija preduzetnik-vlasnik, a još više preduzetnik-menadžer. Ovo je samo virtuelni preduzetnik, čak i ako poseduje obične akcije.

Poslovni menadžeri se razlikuju od vlasnika preduzeća po tome što ih nije briga ko je vlasnik. Poduzetnički ekonomista ili inženjer aktivno traži prilike za uspjeh i namjerno preuzima rizik. Inicijativni tehnolog koji implementira novu tehnološku operaciju je po duhu isti preduzetnik kao i rukovodilac preduzeća koji se odluči da investira u rizičan posao.

1.3 Razlike u karijeri savremeni preduzetnik iz karijere klasičnog menadžera

Zajedničke osobine menadžerske i preduzetničke karijere generišu se njihovim zajednički ciljevi, a razlike su zbog neusklađenosti zadataka (tabela 1.3).

Tabela 1.3 Glavne karakteristike karijere preduzetnika i menadžera

U izboru između karijere preduzetnika početnika ili specijaliste može pomoći test prikazan u tabeli 1.4.

Ključ za test:

25-28 - odlična poslovna sposobnost;

21-24 - vrlo dobre sposobnosti;

17-20 - dobre sposobnosti;

13-16 - prosječne sposobnosti;

manje od 12 - bolje je ne poslovati.

Tabela 1.4 Test procjena preduzetničkih kvaliteta

Kvalitetno ime
Inicijativa	U potrazi za dodatnim zadacima	Snalažljiv, pametan	Obavlja zadatke bez smjera glave	Neupućeni i čekaju uputstva
Odnos prema drugima	Prijateljski	Lijepo je razgovarati, ljubazno	Ponekad je teško raditi s njima.	Mrzovoljan i nekomunikativan
Liderstvo	Uvek jak i samopouzdan	Vešto daje efektivne komande	Ima malo sljedbenika	Nema sljedbenika
Odgovornost	Uvijek odgovoran	Slaže se sa uputstvima	Nerado pristaje	Izbjegava zadatke
Organizaciona sposobnost	Logičan, organizovan, tačan	Sposoban organizator
Svrsishodnost, upornost	Ne plaši se poteškoća	Ulaže kontinuirane napore za postizanje ciljeva	Prosječan nivo napora	Nema upornosti
Odlučnost	Brz, tačan	Temeljno, oprezno	Deluje brzo, ne pravi greške	Uvijek sumnja

Pokušajte da procenite svoje sposobnosti kao preduzetnika. Ali imajte na umu da niko uvjerljivije od vas samih ne može odgovoriti na pitanje da li započeti posao. Treba imati na umu da posao uvijek neće biti samo vaš, čak i u slučaju individualno-privatnog oblika vlasništva. S tim u vezi, postoje određene konvencije kada se dijeli na menadžere i poduzetnike. Potonji su također menadžeri, ali ne unajmljeni, već menadžeri-vlasnici ili menadžeri-suvlasnici. Dakle, postoje karakteristike koje se moraju uzeti u obzir prilikom razmatranja karijere preduzetnika (tabela 1.5).

Tabela 1.5 Karakteristike karijere preduzetnika u odnosu na upravljanje i imovinu

Preduzetnik - vlasnik - menadžer	Preduzetnik - suvlasnik - menadžer	Potencijalni preduzetnik - angažovani menadžer
Privatno vlasništvo samog preduzetnika	Dioničarsko vlasništvo. Preduzetnik je jedan od akcionara	Državni i drugi oblici svojine
Karijera: Samozaposlen - menadžer, predsjednik kompanije, izvršni direktor privatne firme	Karijera: generalni direktor, Izvršni direktor, predsjednik upravnog odbora, predsjednik koncerna	Karijera: generalni direktor državne organizacije, direktor funkcionalne oblasti (tehničke, finansijske, itd.), šef odjeljenja

Za individualno planiranje karijere interesantne su i distinktivne karakteristike uspješnih menadžera, čija je generalizacija prilično proizvoljna, budući da je riječ o sistematizaciji stečenog iskustva u realizaciji planova karijere.

1.3.1 Karakteristike uzornog menadžera

Personalizovano iskustvo uspešnog menadžmenta zasniva se na tehnici i umetnosti donošenja racionalnih odluka u karijeri menadžera. Menadžere koji rade dobro odlikuju inovativnost i hrabrost, preduzetnički duh upravljanja. U ovom slučaju, ove karakteristike treba shvatiti kao metode, karakteristike rada koje su svojstvene uspješnim liderima.

Ne puh, već jurišni avion. „Stormtrooper“, ili menadžer renoviranja, zauzet je borbom za smanjenje organizacione entropije i pozdravlja nove ideje zaposlenih. U trenutnom okruženju možete preživjeti samo kroz obnovu. Ali menadžeri se često plaše promjena, iako razumiju da za današnje lidere nema drugog načina. Energija koju često troši strah trebala bi biti pokretačka snaga obnove.

"Dođi u dobre ruke." Iskusni lideri budućih menadžera pomažu im da prevladaju strah od budućnosti i steknu potrebno iskustvo kako ne bi propustili priliku u sadašnjosti.

Izvor ideja je zaposleni. Menadžer ukazuje na pravac aktivnosti zaposlenih i daje im potrebna ovlašćenja. Iskusni menadžer svakog zaposlenog tretira kao izvor ideja.

Beskompromisna fokusiranost na kupca. "Gospodar nije gospodar, ali klijent je kralj." Uspjeh menadžera je nemoguć bez novca klijenta. Oni plaćaju rad, uključujući i samog menadžera.

Prijateljska kontrola. Komunikacija se zasniva na povjerenju, odgovornosti, etičkim obavezama, ali je neophodna i kontrola koja često služi kao sredstvo za oslobađanje resursa. Lideri obično imaju analitički način razmišljanja, otvoreni su, radoznali. Kompetentnih, savjesnih i dobronamjernih je mnogo manje, ali oni su budućnost.

Poverenje i moć. Nedostatak zajedničkog za sve zaposlene poslovne vrijednosti neminovno dovodi do stagnacije. Nema lidera bez poverenja. Moć i povjerenje se međusobno ne isključuju, ali iskusni lider neće zloupotrijebiti svoj položaj.

Također treba napomenuti da uspješna karijera zahtijeva pristup informacijama koje daju stvarnu moć čak i u nedostatku novca.

Motivi i posvećenost. Lider mora biti u stanju da ciljeve organizacije učini ciljevima aktivnosti svih koji rade. Predanost je rezultat komunikacije lidera sa timom i njegove sposobnosti da posloži stvari na način da svaki zaposlenik može doprinijeti postizanju glavnog cilja.

Dosljednost učenja i obnavljanja. Preduzeća koja se obnavljaju stabilna su u svom kretanju. Ponekad se čini da prave promjene radi samih promjena. Funkcije ljudi se mijenjaju.

U pravilu se nominuju zaposleni, ali ključne pozicije često zauzimaju zaposleni izvana.

Stvaranje i korištenje mogućnosti. Lideri postavljaju pravce, a ne detaljne strategije. Oni su bolji stratezi od podređenih jer mogu donositi neočekivane odluke. Menadžeri rastućih kompanija informaciju smatraju svojom glavnom strateškom prednošću, a prilagodljivost svojim strateškim oružjem.

Jasnoća svrhe. Jasna vizija cilja je često pouzdaniji most ka budućnosti od raspoloživih mogućnosti za postizanje istog.

Odlučnost. Ova karakteristika je sinteza prethodnih i njihov je nastavak. Bez poslovne aktivnosti menadžera, svi njegovi lični karijerni planovi ostaće planovi, a sama karijera će postati splet nesreća. Nije uzalud rečeno da pasivno vuče sudbina, a aktivno vodi.

Tolerancija, spremnost na neuspjeh. U ekonomski teškim vremenima, mnogi moraju iskusiti gorčinu poraza. Svaka osoba griješi, ali ne uči svako iz svojih grešaka, tim više ih doživljava kao privremeni poraz. Ovo je osobina uzornih menadžera (slika 1.9).

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Rice. 1.9 “Trougao uspeha”

1.4 Izbor karijere

Self-marketing. Prije svega, morate odrediti koju vrstu karijere preferirate. Ovo će odrediti vašu strategiju. Ako znate koju poziciju biste željeli zauzeti za pet ili čak deset godina, tada možete odrediti pravce djelovanja i postaviti zadatke koje treba ostvariti, tj. počnite planirati svoju karijeru.

Razmislite o karijeri menadžera. Samomarketing vezan za vašu karijeru ovdje može biti od velike pomoći. Vi ste prodavac svoje radne snage, lovac na radnike koji vas zanimaju.

Da biste pravilno planirali svoju karijeru, morate poznavati konjunkturu tržišta rada i poslova, kao i metode rada na tim tržištima.

Samomarketing znači:

· Potražite kompaniju ili instituciju koja bi vam odgovarala;

· dobra prezentacija sebe.

Da bismo bili uspješni, potrebno je kontrolisati situaciju na tržištu rada. Ovaj posao treba obaviti već u fazi odabira vaše buduće specijalnosti. Ali izbor karijere je teška stvar, jer govorimo o ličnoj karijeri koja je specifična za svakoga. Ne postoje „recepti“ koji se primjenjuju u svim situacijama, ali postoje faktori koje treba uzeti u obzir prilikom planiranja i implementacije individualne karijere:

Otkrivanje vaših prednosti i slabosti, strukturu njihovih poslovnih kvaliteta. Za to postoji mnogo testova, od kojih vam mnogi čak omogućavaju da sastavite strukturnu formulu svojih sposobnosti i odredite glavnu orijentaciju njihovog razvoja;

· Praćenje trendova u razvoju tržišta rada, njegovih sektorskih i lokalnih karakteristika;

· Uzimanje u obzir prednosti i slabosti spoljašnje sredine u kojoj se nalazite.

Odabir karijere. Ako se izabere buduća specijalnost, to znači da postoji ideja o tome. Izbor zanimanja uvijek je ograničen potrebama tržišta rada i stručnim znanjem. Što se tiče profesije menadžera, to je sinteza različitih vrsta aktivnosti, a samim tim i sinteza znanja iz različitih oblasti (kibernetički, finansijski, strateški menadžment).

Savremeni menadžer djeluje kao sociolog, psiholog i analitičar. Moguće je sa dovoljnim stepenom tačnosti odrediti listu kontrolnih funkcija koje su joj inherentne. To prvenstveno uključuje: planiranje, kontrolu, motivaciju, regulaciju, koordinaciju rada, izgradnju organizacije i njenih podjela. Sa istim stepenom tačnosti govore o zahtevima za menadžera, o kvalitetima koje on mora da poseduje. Uzmite u obzir onaj dio planiranja karijere koji je povezan sa kategorijom "sposobnosti" i uključuje identifikaciju i analizu snaga i slabosti menadžera. Uključuje tri stuba:

· Prvo, poznavanje uslova za poziciju koju želite da zauzmete;

· Drugo, objektivna procjena vlastitih kvaliteta i utvrđivanje njihove usklađenosti sa zahtjevima;

· Treće, poznavanje mehanizama zauzimanja određenih radnih mjesta.

Nakon preliminarnog upoznavanja sa osnovama tehnologije karijere, trebali biste se još jednom uvjeriti da samo vi znate kakav vam posao treba; koji posao se bolje uklapate; šta vam je važnije - samoostvarenje svojih sposobnosti, zadovoljstvo poslom ili naknada. Samo odgovorom na ova pitanja možete donijeti odluku o izboru zanimanja, pri čemu se vaši ciljevi moraju uporediti sa znanjem o sebi, a izbor karijere treba biti napravljen uzimajući u obzir svoje mogućnosti (slika 1.10).

Prilikom odabira i planiranja karijere, vode se nizom pravila:

· Uvijek treba tražiti posao;

· Niko ne treba da vam obezbedi posao, za njega se morate boriti;

· Ako želite da nađete posao, onda prvo odredite šta ga koči i kako da savladate smetnju;

· Što je više vremena potrebno da se utvrdi kako se izdvajate od drugih koji bi mogli da rade isti posao, veće su vaše šanse;

· Ne donosite odluke samo na osnovu onoga što je dostupno i dostupno: težite poslu koji vam se najviše sviđa;

· Nemojte težiti da dajete prednost velikim organizacijama, kontaktirajte direktno poslodavca, a ne kadrovsku službu, ako je moguće;

Uvijek zapamtite o dobre manire svaki sastanak može doprinijeti vašoj karijeri;

· Traženje posla je takođe izbor karijere, tako da ne možete pokazati zanemarivanje ovog procesa;

· Poslodavac je uvijek zainteresiran za vašu sposobnost korištenja znanja i vještina;

· Koristite način nežne upornosti u kombinaciji sa pobedničkim utiskom;

· Ako odredite kakvu vrstu posla tražite, objasnite to svima oko sebe;

· Ne treba da izgledate kao prosjak – organizacije imaju tendenciju da zapošljavaju pobednike, pa se treba predstaviti kao „dar sudbine“.

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Slika 1.10 Ključni faktori u izboru karijere

Posao pretrage. Čak ni najbližoj osobi ne može se vjerovati da će donijeti odluku o izboru karijere. To je pitanje vaše misije, značenja vašeg obrazovanja i kvalifikacija. Troškovi u ovoj oblasti su ulaganja u budućnost, snosi ih uglavnom država, ali je sve teže to učiniti čak iu razvijenim zemljama. Na primjer, prema statistikama, u prosjeku se oko pola miliona potroši na obrazovanje i usavršavanje jednog građanina SR Njemačke. njemačke marke... Stoga, planiranje karijere nije isključivo lična stvar. Osoba traži posao, organizacija traži stručnjaka. Ova dva vektora su usmjerena jedan prema drugom, ali se ne susreću uvijek.

Za preduzeće je prisustvo diplome često samo formalno potreban minimum, u vezi sa kojim postoje specijalisti sa diplomom i radnim iskustvom. Za dopisnog studenta nije neuobičajeno da postoji neslaganje između buduća profesija i profil trenutnog posla. Istovremeno, rad u specijalnosti koja odgovara diplomi nije uvijek poželjniji od iskustva stečenog na radnom mjestu. Zato često morate dobiti sekundu više obrazovanje prema profilu pozicije. Mnogi menadžeri smatraju da posao treba mijenjati svakih 5-6 godina, zbog čega organizacije koriste rotaciju osoblja, tj. njihovo horizontalno kretanje, a sami menadžeri potpuno menjaju svoju uobičajenu situaciju, odlazeći u drugu kompaniju, kako ne bi stali u svom rastu. Dakle, ljudi traže posao čak i kada ga imaju. Neophodno je imati rezervne opcije, posebno važne u kriznim situacijama kada je mogućnost daljeg napredovanja otežana. Nikada ne škodi mentalno se pripremiti za najavu otkaza. S tim u vezi, koliko god bilo pažljivo individualno planiranje karijere, ono uvijek uključuje elemente prognoze i podložno je promjenama čak i kod najsvrsishodnije osobe.

Prema istraživanjima naučnika iz Sjedinjenih Država i Republike Bjelorusije, najveći postotak uspješnosti u pronalaženju posla daju sljedeće metode traženja:

Metoda traženja posla SAD RB

direktna žalba poslodavcu 47,7 76,6

preko privatnih poslodavaca 24,2 6.6

prema saopštenju lokalne štampe 23.9 23.3

upućivanje prijatelja o poslu 22.1 68.3

preko odjela za zapošljavanje univerziteta 21,4 8.3

Takođe ne treba zaboraviti da savjesno obavljanje posla koji danas obavljate služi kao osnova za prijedloge za prelazak na novi posao.

1.5 Izrada ličnog plana karijere

Kako biste saznali područje koje vas zanima, preporučljivo je izvesti sljedeću vježbu. U skladu sa tabelom. 1.6 napravite listu problema koje morate riješiti.

Tabela 6.6 Problemi sa strukturiranjem

Na listi se mogu nalaziti problemi koje ste uspješno riješili ili slučajevi koje nikada niste završili, a koje biste jako željeli ostvariti. Trebali biste razmisliti o tome da li se isplati raditi stvari koje su dobile minimalni broj činova. Ova vježba će vam omogućiti da odredite strukturu vaših sposobnosti i želja kao potencijalnog menadžera-lidera, koji stoji na početku svoje karijere.

Prije svega, pitanje je čemu težite. Naravno, već ste sebi rekli da želite da postignete svoj cilj, da želite da postanete menadžer. Imate svoje ciljeve, od kojih se mnogi mogu ugraditi u vaš lični plan karijere. Takvi ciljevi su razloženi na dijelove i predstavljaju određeni sistem. Sistematizacija ciljeva podrazumeva sprovođenje određene procedure.

1. Trebali biste kreirati vlastitu banku najvažnijih i najatraktivnijih ciljeva koje želite postići. Za to možete koristiti podatke u tabeli. 1.6, tako da su vaši ciljevi srazmjerni vašim mogućnostima i da imate povjerenja u sebe u postizanju ovih ciljeva.

2. Potrebno je odabrati dva ili tri najznačajnija cilja i odrediti zadatke koje treba riješiti da bi se oni postigli.

3. Sa liste zadataka biraju se dva ili tri koja su najvažnija i najrelevantnija za početak vaše karijere.

4. Utvrđuju se najznačajniji za postizanje ciljeva i rješavanje postavljenih zadataka, kvalitete koje morate posjedovati, kao i stepen vaše usklađenosti sa zacrtanim zahtjevima.

5. Trebalo bi da odgovorite na pitanje: „Čemu težim?“, završivši zadatak na temu „Kako zamišljam sebe kao menadžera, koji su moji uslovi za poziciju koju bih želeo da zauzmem“. , radi se o samoformulisanju misije.formulacija vizije pozitivne karijere ne bi trebalo da prelazi 40-50 reči.Misija treba da bude osnova za postizanje odabranih ciljeva rešavanjem postavljenih zadataka, što doprinosi realizaciji plana karijere, na primjer: „Smisao moje karijere je da ostvarim pozitivne kvalitete menadžera (postoji lista vodećih) kako bih dobro zaradio, budi siguran u sutra i raditi za bolji život moja porodica".

6. Specifičnija formulacija zahteva „inventar“ sistema ličnih vrednosti, analizu snaga i slabosti, i razvoj scenarija kako neko može da realizuje svoju misiju. individualni plan karijera. U njegovoj osnovi, zajedno sa misijom, je strateški izbor linije ponašanja.

Planiranje karijere može započeti vježbom, čija je suština prikazana u tabeli. 1.7.

Tabela 1.7 Prioriteti za implementaciju kvaliteta menadžera

Ostvariti karijeru znači ostvariti svoj poziv, postići prestižnu poziciju u organizaciji u kojoj radite ili raditi u prestižnoj organizaciji. U većini slučajeva karijera je povezana sa težnjom ka visokom nivou prihoda.

Među onima koji ostvaruju karijeru ima preduzetnika koji stvaraju svoje firme, ali najbrojnija kategorija su oni koji su zaposleni.

1.6 Karijera bez rukovodeće pozicije

Uspješno konkurentne kompanije brzo odgovaraju na promjenjive zahtjeve tržišta i optimiziraju organizacijsko okruženje za svoje aktivnosti. Strukturna promjena je moguća samo uz učešće i podršku zaposlenih koji razvijaju svoje inovativne vještine. Zbog pojednostavljenja hijerarhijskih odnosa, smanjeni su putevi informacija i vrijeme donošenja odluka, odgovornost je delegirana na nadležne nivoe. Ovakva situacija pruža priliku za vertikalnu karijeru i postavlja nove zadatke za razvoj kadrova. Kao primjer, razmotrite rad AD "Audi", koji je od početka 90-ih. poduzeo niz koraka za organizaciju i optimizaciju upravljačkih odnosa. Umjesto devet nivoa hijerarhije, ostala su samo tri. Projektni i grupni rad povećao je stepen interesovanja za rad, ali horizontalne hijerarhije i fleksibilne strukture ograničile su mogućnost da se nastavi klasična karijera kroz napredovanje u karijeri. Visokokvalifikovani radnici zahtijevali su nove perspektive za svoj razvoj. Naglasak je bio na:

· Odnos ličnog statusa, hijerarhije i plate; koristeći profesionalno orijentisanu karijeru; inovacije u menadžmentu, njegovo usmjeravanje (profesionalni krugovi lidera, isti odnos prema svim funkcijama upravljanja);

· Orijentacija na strateški značaj za preduzeće obavljenog posla u njegovoj proceni, bez obzira na nivo hijerarhije. Ove perspektive su predodredile viziju i implementaciju novog kruga razvoja kadrova.

HR perspektiva je povezana sa pojmom karijere bez menadžerske pozicije. Ako hijerarhijski nivoi nestanu, onda se profesionalni uspjeh ne može mjeriti samo vertikalnim usponom. U ovom slučaju, razvoj kadrova pretpostavlja ne samo vertikalno napredovanje, već i izglede za horizontalni razvoj. Model razvijen u preduzeću pretpostavlja da razvoj kadrova treba da se odvija uglavnom povećanjem broja funkcija koje se obavljaju u okviru pozicije bez prelaska na sledeći nivo i bez rotacije. Ovdje je riječ o povećanju odgovornosti i obima radnih zadataka, što je horizontalni korak u karijeri. Istovremeno se širi obim donošenja odluka i aktivnosti zaposlenih.

U prošlosti dobri specijalisti u okviru svog stručnog usavršavanja „popeli“ su se na čelo jednog od sektora preduzeća. Istovremeno su preuzeli odgovornost za kvalitet i vrijeme rada, disciplinu zaposlenih. Za njih nije bilo pretjeranih zahtjeva, a specijalista se dobro osjećao na poziciji lidera.

Međutim, iskustvo JSC "Audi" pokazuje da su diplomci viših obrazovne institucije a visokokvalifikovani stručnjaci uskog profila preferiraju drugačiji stil vođenja. Liderstvo treba da se obavlja profesionalno, od strane zaposlenih sa specifičnim potencijalom.

Kako bi zaposlenima omogućio da odrede koja je vrsta karijere prikladnija za njihov potencijal – profesionalna ili menadžerska, “Audi” je organizovao određene tehnologije koje odgovaraju ovim oblastima karijere, koje se razlikuju po zahtjevima i aktivnostima razvoja kadrova u skladu sa tim zahtjevima.

Uz identifikaciju statusa ličnosti i povećanje plata, obe linije karijere obezbeđuju potencijalnu kvalifikaciju odabranih zaposlenih za rukovodeće pozicije. Zahvaljujući ovoj tehnologiji moguće je razvijati kadrove u oblasti menadžmenta bez preuzimanja liderskih funkcija, tj. karijera bez menadžerske pozicije.

Model (krug) za odabir smjera karijernih aspiracija za razvoj specijaliste ili menadžera prikazan je na Sl. 1.11.

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Rice. 1.11 Obim zahtjeva

2. Praktični zadatak

Problem broj 1

2. Provesti analizu usklađenosti obavljenog posla sa kvalifikacijama radnika.

Početni podaci prikazani su u tabeli 3.1.

Tabela 3.1 - Sastav radnika prema kvalifikacijama

radnik	Kategorija posla

Rješenje

Analiza usklađenosti obavljenog posla sa kvalifikacijama radnika zasniva se na upoređivanju prosječne kategorije poslova sa prosječnom kategorijom radnika koji obavljaju ove radove, prema ponderisanom prosjeku:

gdje T R- tarifna kategorija;

KR- broj (broj) radnika;

QR- količina posla svake vrste.

Nivo kvalifikacije u preduzeću određuje se formulom:

gdje Tav. R- prosječna platna kategorija proizvodnih radnika;

Tav. pp- prosječna plata klase rada.

T cf. R. = 1 * 15 + (2 * 1 + 2 * 30 + 2 * 20) + (3 * 1 + 3 * 20 + 3 * 110 + 3 * 40 + 3 * 1) +

(4*1+4*10+4*110+4*10+4*1) + (5*8+5*5+5*129+5*30)

+ (6*1+6*11+6*30) /584= 1762/584 = 3,017;

T cf. pp. = (1 * 15 + 1 * 1 + 1 * 1) + (2 * 30 + 2 * 20 + 2 * 1)

+ (3*20+3*110+3*10+3*8) +

+ (4*40+4*110+4*5+4*1) + (5*1+5*10+5*129+5*11) + (6*1+6*30+6*30)

/ 584= 2308/584= 3,952.

Nivo kvalifikacija u preduzeću:

Kao što se vidi iz navedenih rezultata, ocjena prosječnog stepena kvalifikacije, na osnovu podataka o raspodjeli radnika po razredima, ne dostiže IV razred, au isto vrijeme na osnovu podataka o odgovarajućem svakom razred tarifni koeficijenti ispada da prosek praktično odgovara IV kategoriji.

Analizirajući podatke u tabeli 3.1, treba napomenuti da je nemoguće postići ovakvu podudarnost kategorija radnika sa kategorijom obavljenog posla.

U ovom primjeru ne obavljaju svi radnici posao prema svojoj kategoriji.

Problem broj 2

1. Na osnovu izvještajnih podataka (za posljednje 2-3 godine) preduzeća u kojem student(i) radi, izračunati stopu fluktuacije za zapošljavanje radnika, stopu fluktuacije za odlazak u penziju, stopu fluktuacije osoblja, koeficijent stalnog osoblja preduzeća.

2. Analizirati dinamiku izračunatih pokazatelja.

3. Razviti mjere za smanjenje fluktuacije osoblja.

Rješenje

1.koeficijent prometa za prijem radnika ( Kp):

K p = R p / R ss,

gdje je R p - broj zaposlenih radnika za izvještajni period;

R cc - prosečan broj zaposlenih radnici;

Karakterizira udio zaposlenih radnika za period.

2.odnos prometa na otuđivanju ( Kv):

K v = R u / R ss,

gdje je R y broj penzionisanih radnika;

Karakterizira udio zaposlenih koji su otišli za period.

3. stopa fluktuacije osoblja ( CT):

K t = R oko / R ss,

gdje je R o - prekomjerna fluktuacija rada (otpuštena svojom voljom i zbog povrede radne discipline);

Karakteriše stepen otpuštanja radnika iz negativnih razloga.

4.koeficijent postojanosti osoblja preduzeća ( Kp. With):

...

Slični dokumenti

Pravci karijere menadžera. Karijera kao proizvodni sistem. Individualno planiranje radne karijere menadžera. Karakteristika uzornog menadžera. Osobenosti preduzetničke i menadžerske karijere. Izbor i planiranje karijere.

sažetak, dodan 05.08.2012


Teorijski i metodološki aspekti upravljanja projektima menadžerske karijere. Analiza sistema upravljanja projektima radne karijere menadžera na primjeru CJSC "Artel TRUD". Procjena karijere menadžera. Unapređenje modela profesionalizacije menadžera.

teza, dodana 25.11.2008


Opšti koncept, funkcije, glavni zadaci, specifičnosti i obavezni kvaliteti menadžera. Faze planiranja menadžerske karijere. Postavljanje kratkoročnih i dugoročnih profesionalnih ciljeva, načina i mogućnosti za njihovo postizanje. SWOT-analiza menadžerske karijere.

kreativni rad, dodano 16.04.2011


Koncept karijere u upravljanju kadrovima, njene vrste. Suština planiranja i kontrole poslovne karijere od strane zaposlenog, odnos između faza karijere i potreba. Metode planiranja karijere: formalno i neformalno savjetovanje, bonusi i beneficije.

sažetak dodan 14.05.2012


Uloga menadžera u sistemu upravljanja organizacijom. Proučavanje glavnih teorija liderstva. Opis zahtjeva za savremenog menadžera. Faze poslovne karijere. Razvojna praksa osobine ličnosti menadžera kao faktora u njegovoj poslovnoj karijeri.

seminarski rad dodan 27.11.2014


Teorijska osnova planiranje karijere. Metode, principi i uslovi upravljanja poslovnom karijerom. Sistem upravljanja karijerom kadrova, tehnologije razvoja karijere. Preporuke za unapređenje planiranja karijere zaposlenih.

seminarski rad, dodan 27.11.2009


Pojam karijere, njena klasifikacija i varijeteti, karakteristike i karakteristične karakteristike. Pravci za realizaciju unutarorganizacijske karijere, njeni ciljevi i zadaci. Pristupi izgradnji karijere u zavisnosti od samopoštovanja i nivoa aspiracija zaposlenog.

prezentacija dodata 26.05.2009


Definicija i klasifikacija tipova karijere, faza njenog razvoja i potreba u svakoj fazi. Karakteristike nekih ciljeva u karijeri. Potreba i funkcije upravljanja karijerom, arhaični i savremeni pristupi... Pravci razvoja karijere.

Prezentacija dodata 26.07.2015


Vrste, faze i karakteristike formiranja karijere. Career coaching kao tehnologija za samoplaniranje buduće karijere. Šema interakcije između organizacije i menadžera u procesu upravljanja njegovom karijerom. Metode ličnog samousavršavanja.

seminarski rad, dodan 09.12.2014


Planiranje karijere u organizaciji kao relevantno sredstvo za unapređenje kvaliteta i motivacije zaposlenih. Proučavanje glavnih faza poslovne karijere radnika. Analiza sistema planiranja karijere u poljoprivrednoj zadruzi "Kenonski".