Prilagođena polja. Evaluacija i sertifikacija kadrova za poslovne i lične kvalitete: Metodologija „360 stepeni Isti kriterijumi kao

Generalno, u Rusiji je ocenjeno oko pet stotina visokoškolskih ustanova i duplo više grana. Postojalo je nekoliko kriterija ocjenjivanja:
- prosječna ocjena USE kandidata;
- obračun naučnog i projektantskog rada po zaposlenom;
- učešće stranih studenata u ukupnom broju diplomiranih studenata;
- univerzitetski prihod iz svih izvora i površine nastavnih i laboratorijskih učionica po studentu.
Ako je "ispitani" u jednom od pet indikatora bio ispod praga koji je utvrdilo Ministarstvo prosvjete i nauke, tada je priznat kao neefikasan.

“Mi sebe ocjenjujemo po istim kriterijima”
Takvi "generatori" naučne misli kao što su Radiotehnički i Medicinski univerziteti u Rjazanju su među omiljenima. Rektor Ruskog državnog tehničkog univerziteta Viktor Gurov se u osnovi slaže sa kriterijumima odabira:
- Unutar našeg univerziteta mi sami to procjenjujemo praktično po istim parametrima kao u ministarstvu - kaže Viktor Sergejevič. - Prije 10 godina napisan je koncept razvoja visokoškolskih ustanova i nisam bio iznenađen današnjim kriterijima ocjenjivanja. Jedino se ne slažem da se poljoprivredni fakulteti ocjenjuju na isti način kao i drugi. Njih mora podržati država, jer nose značajnu društvena funkcija. Uostalom, njihovi maturanti moraju da se vrate na selo - to je kriterijum koji se mora uzeti u obzir.
Nije slučajno rektor “radika” skrenuo pažnju na univerzitete poljoprivrednog profila. Uostalom, Rjazanski agrotehnološki univerzitet u istoj "tabelu rangova" prepoznat je kao neefikasan.

“Nema podrške, ali su zahtjevi povećani”
Uprava RSATU, iz očiglednih razloga, uzdržala se od komentara, ali nastavnici nisu ćutali, međutim, pod uslovom anonimnosti.
- Ne slažem se baš sa ovom definicijom "neefikasnosti", - kaže dr Ruslana, diplomac Rjazanskog poljoprivrednog instituta. - Ne želim da hvalim svoj univerzitet, jedno ću reći: šteta što nas država ne podržava. Ne vidimo normalno finansiranje od strane Ministarstva poljoprivrede (i po ovom pitanju se odnosimo konkretno na ovo ministarstvo, a ne na Ministarstvo prosvete i nauke, kao druga). Plate nastavnika su niže nego na drugim univerzitetima u Rjazanju za tri do pet hiljada, studentske stipendije - respektivno. Stoga, da biste preživjeli, morate raditi na nekoliko poslova. A ovo, znate, nije normalno za naučni radnik. Glasine o reorganizaciji kruže već dvije godine, mislim da će sada postati stvarnost...

Sudbina još jednog rjazanskog univerziteta biće odlučena u poslednjem jesenjem mesecu. Na listi "neefikasnih" - relativno nedavno reorganiziranih sa Državnog pedagoškog univerziteta - ruski državni univerzitet Yesenin. Reforma iz 2005. godine, kada je Ruski državni univerzitet napravljen od „peda“, imala je i ima i pristalice i one koji su skeptični prema inovacijama.

Jedan od njih, Aleksej Grjaznov, koji je diplomirao 2004. godine, diplomirao je sa pohvalama fiziku i matematiku, radio je dve godine u seoskoj školi, a sada ima visok položaj u glavnom gradu:
- Upravo sam diplomirao na Pedagoškom fakultetu kada je bila reorganizacija - kaže Aleksej. - Pitali smo se kakvu ćemo diplomu dobiti. RSPU nije diplomirao samo nastavnike, već je proizveo naučnike. Ako nastavite da studirate na postdiplomskim studijama, već ste naučnik sa diplomom nastavnika. Na univerzitetu je bilo mnogo mladih ljudi. Naš kurs je predavala vanredni profesor Retyunsky: „nauka-nauka“ s jedne strane, as druge, nas je razumjela, jer je i sama nedavno bila student. Jako mi je drago što je vodila svih pet godina: sve je dobro znala, znala je objasniti. Tada uopšte nije bilo slučajnih ljudi...

Tri toka u jednom?
Od 6. do 14. novembra u Rjazanju će raditi grupa stručnjaka iz Moskve, koja će prvo odlučiti da li će odobriti listu „neefikasnih” univerziteta ili isključiti određene obrazovne ustanove„na osnovu njihovog posebnog značaja za razvoj regiona ili industrije“. Upravo to kaže preambula rezultata studije. I tek tada će međuresorna komisija donijeti konačnu presudu. Ovo je zvanična tačka gledišta.

Iz izvora kojima treba vjerovati saznajemo da će do spajanja tri univerziteta: RGRTU, RGATU i RGU – ipak doći. A Radiotehnički univerzitet će biti na čelu naučnog "konglomerata" i ... tri finansijska toka će se spojiti u jedan. Treba napomenuti da je ministar obrazovanja Dmitrij Livanov rekao da je u naredne tri godine planirano smanjenje univerziteta za 20 odsto, a broja njihovih filijala za 30 odsto. Istovremeno je naveo da će se prilikom reorganizacije voditi računa o interesima svih studenata. Istina, nije jasno - hoće li se uzeti u obzir mišljenje nastavnika?

Detalji
Kompletna lista efikasnih i neefikasnih univerziteta i filijala:

Efektivno:
Rjazanski državni medicinski univerzitet po imenu Pavlov;
Rjazanski državni radiotehnički univerzitet;
Rjazanski dopisni institut (filijala) u Moskvi državni univerzitet kultura i umjetnost;
Rjazanski institut (filijala) Moskovski državni otvoreni univerzitet Lomonosov V. Chernomyrdin;
Rjazanski ogranak MESI.

Nedjelotvorno:
Rjazanski državni univerzitet nazvan po Jesenjinu;
Rjazanski državni agrotehnološki univerzitet nazvan po Kostychevu;
Rjazanski ogranak Moskovskog državnog univerziteta komunikacija;
Ogranak Ivanovske državne tekstilne akademije;
Ogranak Moskovskog državnog univerziteta za tehnologiju i menadžment Razumovsky.

Pavel Averin

Svečano sumiranje održano je u Moskvi sveruski projekat"OCJENE AUTOMOBILA GODINE - 2018". Predstavnici štampe, učesnici potrage "Auto godine", rukovodioci velike kompanije, predstavnici PR-a i marketinga automobilskih kompanija i autoblogeri.

Prema rečima šefa projekta Auto godine u Rusiji Vladimira Bezukladnikova, „Rejtingi“ se razlikuju od prolećnog projekta „Nagrada za automobil godine“ po tome što za njih glasaju ljudi iz cele zemlje. Automobile biraju po istim kriterijumima kao i u životu. "Premijum" se bira prema pokazateljima proizvođača. Ove godine glasanje je održano u četiri nominacije - "Radni konji", "Moderni", "Porodični", "Pouzdani" automobili.

LADA Largus zauzela je prvo mjesto u kategoriji Workhorses sa velikom razlikom od skoro 5.000 glasova. Drugo i treće mjesto osvojili su HYUNDAI, SOLARIS i GAZ, GAZEL NEXT. Među "modernim" SUBARU-om prednjače FORESTER. Slijede VOLVO, XC90, sa malom razlikom, a 3. mjesto AUDI, A8. Prve tri "familije" podeljene su među sobom na SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, prva je među najpouzdanijima već dugi niz godina. Rusi smatraju ovaj automobil najprilagođenijim Ruski putevi. Na drugom i trećem mjestu su SUBARU, FORESTER i TOYOTA, CAMRY. Generalno, u ovoj kategoriji, TOYOTA proizvodi zauzimaju 5 mjesta od prvih deset.

Jedan od pobednika takmičenja, prelepi SUBARU, FORESTER, uručen je kao nagrada pobedniku misije "Auto godine", koja je nedavno završena u Sočiju. Kapetan Evgeny Kopytov je zajedno sa svojim timom uspješno obavio sve zadatke i zasluženo dobio nagradu. Pored ključeva od auta, poklon je uključivao set premium guma Continental VikingContact 7 i rezervnu motorno ulje TOTAL Quartz. Ostatak ekipe je dobio i sertifikate za komplete guma na poklon.

.
Istraživačka organizacija "Levada-Centar" istakla je gotovo dvostruko povećanje broja Rusa nezadovoljnih bogatima.

U slučaju prevare sa nekretninama u korporaciji MiG, uhapšeni su bivši generalni direktor "ćerke" korporacije - AD "MiG-Rost" Aleksej Ozerov i zamenik generalnog direktora PJSC "Tupoljev" Jegor Noskov, saznaje " Kommersant"
Prema pisanju publikacije, govorimo o događajima iz 2001. godine, kada je MiG odlučio da se riješi svoje navodno neosnovne imovine površine 22 hiljade kvadratnih metara. m u Moskvi na Polikarpovoj ulici. Imovina je prebačena na ekonomsko upravljanje MiG-Rost-a, na čijem je čelu bio Ozerov. Nakon toga, kada se pojavio plan o centralizovanoj prodaji prostora koji bi se oslobodio kada se proizvodni pogoni DGC-a prenesu iz Moskve, imovina je opterećena ugovorom o zakupu, koji je potom produžen na 49 godina.

Kompleks zgrada u Polikarpovoj ulici 2004. godine prodat je Business-Active doo, osnovanom iste godine. I godinu dana kasnije, ova kompanija sa imovinom od stotine miliona rubalja za samo 10 hiljada rubalja. kupio biznismen Jegor Noskov, koji je sada zamenik generalnog direktora Tupoljev PJSC za imovinski kompleks. "Business-Active" je prestao da postoji 2010. godine, a "MiG-Rost" - dve godine kasnije, piše list.
Istraga je takođe utvrdila da je 2005. sva imovina koja je nekada pripadala MiG-u preprodata za skoro 50 miliona rubalja. Liberta-investment doo, koje ga daje u zakup već deset godina, uključujući i strukture, dio Ujedinjene zrakoplovne korporacije (UAC). Istražitelji nemaju potraživanja prema Liberta-investment doo kao bona fide kupcu, piše list.

Do čega će dovesti gomilanje eksploziva nezadovoljstva u društvu? Ludilo hedonista koji prožiraju zemlju u stanju je da izazove društvenu eksploziju.
Uostalom, svi vide kako se socijalna sfera reže na pozadini bijesno histerične potrošnje malih grupa građana pokrivenih na najvišem državnom nivou. Evo Uljukajev govori, i govori o sistemu oporezivanja. Recimo, bez progresivne skale!
Bogati će plaćati isti porez na dohodak kao i siromašni. Šta je ovo, Evropo? br. Ovo je pljačka stanovništva i gonjenje elite, koja je u gangsterskoj privatizaciji krala narodnu imovinu i čvrsto se toga držala.

Šta, zar ti stvarno treba novi oktobar? Nastaviti sa pritiskom na ljude maloljetničkim tehnologijama, uništavanjem obrazovanja, padom prihoda, netransparentnim političkim igrama. U isto vrijeme prkosno jedu tri grla i primaju mito od milion eura.
Pa, naravno, čekaj.

"- Dobro, dobro, deco, dajte mi vremena,
Biće ti vjeverica, bit će zvižduk!

Certifikacija zanimanja plavih ovratnika je dobro razvijena - to su tarifno-kvalifikacijski ispiti i dodjeljivanje sljedećih činova / stopa. Najveća poteškoća je procjena menadžera i stručnjaka. Prema različitim izvorima, više od polovine domaća preduzeća ovaj postupak se uopće ne provodi, negdje je formalan, a samo rijetki se mogu pohvaliti dobro funkcioniranom politikom certificiranja. U međuvremenu, sertifikacija može biti moćno sredstvo koje stimuliše razvoj osoblja.

Glavna je da su tradicionalne metode izuzetno glomazne, dugotrajne i neefikasne. Atestacijske komisije, koji nastaju u pojedinim preduzećima, ne opravdavaju se velikim udelom subjektivnosti u ocenama: sertifikovane predstavlja njihov rukovodilac, koji svojim podređenima daje, po pravilu, najlaskaviji opis, kao rezultat koje članovi komisije ne mogu objektivno ocjenjivati ​​zaposlene u drugim odjeljenjima. Naravno, rezultati takve certifikacije ne zadovoljavaju zahtjeve savremenih preduzeća.
Poslednjih decenija na Zapadu, a već neko vreme iu domaćem poslovanju, popularnost je stekla posebna metodologija za procenu poslovnih i ličnih kvaliteta kadrova - „360° Certification“.

Napominjemo njegove glavne prednosti:

• jednostavnost organizacije i izvođenja;
• praktički ne odvlači pažnju osoblja od posla;
• ne zahtijeva formiranje komisija za atestiranje;
• pokriva sve glavne aspekte života tima;
• ne samo da mjeri kvalitet zaposlenih, već značajno utiče i na njihov razvoj.

Suština „kružnog“ certificiranja je da se zaposlenik ocjenjuje prema određenim kompetencijama-kriterijumima od strane njegovog okruženja (stručnjaka): rukovodioca, radnih kolega, podređenih. Prema istim kriterijima, specijalista vrši samoprocjenu, koja se upoređuje sa karakteristikama stručnjaka.

Takva shema uključuje trostruku povratnu informaciju: od vrha do dna - od neposrednog nadređenog, horizontalno - od kolega i odozdo prema gore - od podređenih. Za razliku od tradicionalne certifikacije, ovim pristupom procjena je multilateralna, najpotpunija i najobjektivnija.
Hajde da se zadržimo na primenjenom aspektu metodologije.

„Kružna“ i masovna priroda procjena minimizira subjektivni faktor u procjenama, multifaktorski vam omogućava da dobijete integralnu ocjenu i pojedinačnog zaposlenika i ocjenu stručnjaka u uporedivoj grupi.

Tako se dobija svojevrsna "fotografija" mišljenja drugih o poslovnim i ličnim kvalitetama specijaliste.

Za svaku kompaniju, ciljevi i zadaci certifikacije osoblja su približno isti, a to su:

• identifikuju nivo kvalifikacija zaposlenih, njihovu sposobnost da ocenjuju profesionalnost i kvalitet rada jednih drugih;
• uspostaviti adekvatan nivo plata;
• donose informirane odluke o imenovanjima i premještanjima;
• motivisati zaposlene za postizanje konkretnih rezultata i određenog nivoa kvaliteta rada;
• izraditi program obuke za zaposlene, postaviti ciljeve i zadatke za naredni period sertifikacije;
• postaviti statusne ocjene, pratiti dinamiku njihovih promjena.

Prilikom pripreme za sertifikaciju veoma je važno odabrati kriterijume za procenu kvaliteta (lista onoga što zaposleni treba da uradi da bi ispunio svoje službene dužnosti). Osnovni kriterijumi za ocjenjivanje (kompetencije) specijaliste po pravilu pokrivaju najvažnije oblasti:

• znanja (opća i posebna);
• radne vještine;
• sposobnost savladavanja novih aktivnosti (tehnologije, tržišta, kupci);
• lične kvalitete i karakteristike ponašanja.

Vremenom se kriterijumi mogu malo promeniti, ako je potrebno, biti zamenjeni drugima: morate nastojati da na kraju svi oni odgovaraju specifičnostima delatnosti i zahtevima kompanije.
Posebnu pažnju treba obratiti na činjenicu da, s jedne strane, nije svako u stanju da se izrazi konstruktivna kritika, bez straha da će uvrijediti kolegu, s druge strane, malo ko to može adekvatno percipirati. Zbog toga najvažniji faktor visoka objektivnost sertifikacije - anonimnost ocjenjivanja i povjerljivost rezultata, što se postiže ispitivanjem. Nakon kompjuterske obrade svih upitnika, zaposleniku se u zapečaćenom obliku predaju rezultati sertifikacije sa detaljnim ocenama, integralnim karakteristikama, rejtingom i sl. Osim njega, samo njegov neposredni rukovodilac ima pristup listovima ovjere. To vam omogućava da ocijenite kvalitete jedni drugih bez straha od odmazde i negativnih stavova sa strane osobe koja se procjenjuje.
I sami zaposleni, po pravilu, pokazuju veliko interesovanje za rezultate sertifikacije. Važno im je da uporede dobijene rezultate sa rezultatima prethodne sertifikacije, da analiziraju po čemu se njihova samoprocena razlikuje od procene tima. To će svima pomoći da prepoznaju svoje prednosti i slabosti, razmisle o tome kako ispraviti nedostatke i postići bolje rezultate u budućnosti.

Još jedna značajna razlika između metodologije 360° sertifikacije je uspostavljanje povratne informacije između šefa jedinice i podređenih. objektivne informacije o tome kako zaposleni, menadžment, klijenti ocenjuju šefa, može postati podsticaj za njegovo dalje lično i profesionalni razvoj. Štaviše, učešće u sertifikaciji neposrednog rukovodioca, zajedno sa podređenim, značajno povećava interesovanje i poverenje u njega.

Kadrovski službenici koji koriste ovu tehniku ​​primjećuju značajna odstupanja u procjenama osobe koju certificiraju rukovodioci, kolege i podređeni, neadekvatnu samoprocjenu itd. Rezultati sertifikacije otvaraju široko polje aktivnosti rukovodstvu i kadrovskim službenicima za planiranje i sprovođenje programa razvoja osoblja kompanije.

PREDNOSTI CERTIFIKATI 360 stepeni

"360° Certification" se široko koristi; formiranje kadrovska rezerva; odabir specijaliste upražnjeno mjesto; utvrđivanje potreba kadrova u obuci i analiza njene efikasnosti; kreiranje planova za profesionalni razvoj specijalista.

• Prednosti i prednosti metodologije u odnosu na druge metode (tradicionalna sertifikacija, savremeni kompleks - na primjer, preko Centra za procjenu):
  Evaluacija atestirane (ili homogene funkcionalne grupe) na osnovu pojedinačnih kriterijuma, u kombinaciji sa iskrenim ocenama kolega, omogućava da se donese što objektivniji zaključak o usklađenosti zaposlenog sa zahtevima kompanije;
• poređenje samoprocene sa procenom tima stimuliše zaposlenog na razvoj najbolje kvalitete i otklanjanje nedostataka koje su kolege ukazale;
• upoređujući rezultate trenutnih i prethodnih sertifikacija, menadžer može pratiti dinamiku razvoja specijaliste.

PREPORUKE ZA PRIPREMU I PROVOĐENJE CERTIFIKATI 360 stepeni

Iskustvo u upotrebi u razne kompanije omogućava nam da formuliramo nekoliko općih preporuka o organizaciji njegove pripreme i certificiranja:

1. Preporučljivo je uključiti samo one koji su radili u kompaniji najmanje pet do šest mjeseci radi certifikacije. Takav period je neophodan kako bi zaposleni mogao objektivno ocijeniti svoje kolege i kako bi ga drugi mogli ocijeniti.
2. U jednoj grupi ne bi trebalo biti više od 20–25 ljudi: u takvom timu svi su u bliskom kontaktu i imaju predstavu o radu jedni drugih. Osim toga, smanjen je rizik od dobivanja mnogo "praznih" ili nasumičnih ocjena.
3. Ekspertska grupa za potpunu i objektivnu procjenu treba da sadrži najmanje 6-7 ljudi (linijski i/ili funkcionalni rukovodioci, kolege i podređeni - najmanje po dvije ili tri osobe).
4. Uoči sertifikacije svi zaposleni moraju biti upoznati sa pravilima za njeno sprovođenje.
5. Za svaku poziciju se bira 10–12 najvažnijih od 30–40 kriterijuma korporativne evaluacije, na primer: radno iskustvo; stručno znanje; poslovni odnos sa šefom, kolegama, podređenima; radna disciplina; samostalnost u radu; upotreba autoriteta; intenzitet rada; sukoba.

Slično tome, formiraju se i posebni kriterijumi koji se sastavljaju uzimajući u obzir profesionalne karakteristike grupe (na primjer, za menadžere - organizacione i menadžerske sposobnosti; sposobnost motiviranja podređenih, interakcije s klijentom).
6. Nije preporučljivo odmah povezivati ​​rezultate prve certifikacije sa administrativnim odlukama - premještajima osoblja, promjenama plata itd.
7. Savjetujemo vam da recertifikaciju planirate najkasnije za šest mjeseci ili godinu dana, jer je zaposlenom potrebno vrijeme da poradi na svojim nedostacima.
8. Preporučljivo je provesti pilot (probnu) sertifikaciju u jednoj tipičnoj jedinici kako bi se iskoristilo iskustvo stečeno u razgranatim organizacionim strukturama.
Otvorenost je neophodna korporativne kulture u kompaniji, kada je svaki zaposleni nastrojen na objektivnu i razumnu procjenu drugih zaposlenih i navikao da računa na sličan odnos prema sebi od svojih kolega.

Dobro osmišljen i dobro organizovan omogućava ne samo procenu ljudski resursi preduzeće sa svim mogućnostima koje proizilaze za njegovu optimizaciju, ali i daje mogućnost svakom zaposlenom da iznova pogleda sebe, bolje procijeni svoje potencijale, shvati šta treba da poboljša, izradi ili prilagodi plan svog daljeg profesionalnog razvoja ili razjasni plan karijere. One. ocjenjivanje rada može biti strukturirano na takav način da donese obostranu korist za obje strane - i organizaciju koja provodi ocjenu i njene zaposlenike.

Kakav bi trebao biti obrazac?

U upitniku, koji se koristi u sklopu metode „360 stepeni“, ne treba samo stručnjacima, odnosno onima koji će ocjenjivati ​​zaposlenog, ponuditi skalu za ocjenjivanje, već objasniti šta svaka riječ znači, inače stručnjacima sa različito iskustvo će interpretirati vrijednosti skala na različite načine. Na primjer, ako su pitanja u upitniku formulirana na sljedeći način: „Ocijenite menadžerski potencijal Ivanova I.I. na skali od 1 do 5", onda je za običnog ruskog zaposlenika skala od 1 do 5 direktna analogija sa školskim ocjenama, gdje je 5 odličan, 4 dobar, 3 zadovoljavajući, a 2 nezadovoljavajući. Kao što vidite, skala od 5 stepeni se pretvara u skalu od 4 stepena. Osim toga, vrijednosti bodova u razumijevanju stručnjaka mogu se razlikovati od vrijednosti koje su postavili ocjenjivači.
Mnoge zapadno orijentisane kompanije koriste skalu od pet tačaka za procenu učinka svog osoblja, sa sledećim opisom:

5 - nivo veštine koji vam omogućava da pokažete ovaj kvalitet u izuzetno teškim uslovima, razvijete njegove standarde i podučite druge;
4 - nivo proširenog iskustva, koji omogućava da se pokaže kvalitet ne samo u standardnim, već iu teškim uslovima;
3 - nivo osnovnog iskustva koji vam omogućava da pokažete kvalitet u većini radnih situacija;
2 - stepen razvoja, kada se kvalitet poslovanja ne ispoljava uvek, ali zaposleni već shvata značaj njegovog ispoljavanja i pokušava da ga razvija;
1 - kvalitet nije prikazan.

Osim toga, pozivajući stručnjake da daju digitalnu procjenu kvaliteta neke osobe, možemo ocijeniti koliko je ona privlačna drugima i koliko je efikasno sposobna da gradi svoje odnose sa kolegama. To znači da ćemo moći procijeniti stepen timske kohezije, a ne poslovne kvalitete i kompetentnost ispitivane osobe.
Na primjer, blok upitnika u kojem pozivamo stručnjake da procijene kreativnost zaposlenika ne bi trebao izgledati ovako:

• loše
• ispod prosjeka
• umjereno
• iznad prosjeka
• visoko

Prije nego što od stručnjaka zatražite ocjenu kreativnosti, organizacija treba da razjasni šta taj izraz znači i koja je vrsta kreativnosti za nju neprihvatljiva. Odnosno, ima smisla ocjenjivati ​​kvalitete zaposlenika ne općenito, već u odnosu na datu kompaniju. Na primjer, ako organizacija potiče kreativnost svojih zaposlenika, relevantni dio upitnika može izgledati ovako:

• nikada ne daje nove predloge, odbija predloge drugih;
• nastoji se pridržavati dokazanih pristupa u radu, s oprezom se odnosi prema novim idejama, implementira nove metode samo pod pritiskom menadžmenta;
• menadžment spremno odgovara na sugestije za razmišljanje o novim metodama i tehnologijama;
  proaktivno predlaže nove pristupe i rješenja menadžmentu;
• uvijek ispunjen mnogim novim idejama, koristi svaku priliku da dođe do novog rješenja;

Navedite konkretan primjer koji, po vašem mišljenju, najpotpunije karakterizira stav Ivanova I.I. novim idejama i pristupima.

Ako za kompaniju nije važna kreativnost zaposlenih sama po sebi, već njeni pozitivni rezultati, onda isti dio upitnika može izgledati ovako:

Označite one točke koje najpreciznije karakteriziraju ponašanje Ivanova I.I. na poslu:

• ne iznosi nove prijedloge ili njegovi prijedlozi često idu na štetu zajedničke stvari;
• njegove ideje i pristupi ponekad omogućavaju smanjenje nekih troškova ili izbjegavanje troškova;
• njegovi prijedlozi često donose opipljivu optimizaciju poslovnih procesa, tehnologija, proizvodnih procesa;
• njegovi pristupi i rješenja povećavaju efikasnost kompanije;
• njegovi prijedlozi značajno razvijaju poslovanje kompanije. Navedite konkretan primjer koji, po vašem mišljenju, najpotpunije karakterizira doprinos Ivanovljevih prijedloga I.I. za zajedničku stvar.

Veoma je važno da upitnik za ocenjivanje od 360 stepeni bude izgrađen na osnovu sistema kriterijuma koji je univerzalan za datu organizaciju. Samo u ovom slučaju, informacije dobijene kao rezultat ankete mogu se uporediti sa drugim već dostupnim podacima.

Također je poželjno da upitnik ne samo da traži od stručnjaka da daju numeričke ocjene, već i da odaberu indikator ponašanja i daju primjer. U idealnom slučaju, upitnik bi trebao pružiti visokokvalitetne informacije koje će automatizirani sistem ili stručnjaci za procjenu osoblja zatim digitalizirati. Tako, kao rezultat, možemo dobiti dvije vrste informacija - kvalitativne i kvantitativne. Kvalitativne informacije vam omogućavaju da opišete tačno kako se zaposlenici ponašaju na poslu, a kvantitativne informacije omogućavaju međusobno upoređivanje zaposlenih.

Ako se sistem ocjenjivanja u kompaniji gradi od nule, tada će prije ankete morati riješiti još teži zadatak - kreirati model kompetencija, skalu procjene kompetencija i opis pokazatelja ponašanja.

Obrasci upitnika

Oblik evaluacije prvenstveno zavisi od ciljeva postupka. Ako je svrha procjene od 360 stupnjeva prije svega prikupljanje kvalitetnih informacija o malom broju zaposlenih (do sto ljudi), onda upitnik može biti i na papiru i na elektronskom mediju. Upitnici se distribuiraju, popunjavaju i obrađuju ručno. Istovremeno, po pravilu, svaka ocjenjivana osoba može razgovarati o rezultatima procjene sa specijalistima.

Ako se, međutim, veliki broj zaposlenih evaluira metodom od 360 stepeni, onda se ovaj proces obično automatizuje (slanje, prikupljanje i obrada upitnika se odvija pomoću posebnih automatizovanih sistema). Zaposleni su praktično lišeni mogućnosti da održavaju povratne informacije sa obrađivačima informacija. Ispitanik po pravilu prima rezultate svoje procjene u elektronskom obliku.

Automatizovani sistemi ocenjivanja od 360 stepeni koriste se u slučajevima kada je prikupljanje kvantitativnih podataka za međusobno poređenje zaposlenih po određenim parametrima od najveće važnosti (na primer, prilikom formiranja grupa za obuku). Neki automatizovani sistemi sami formiraju preporuke za obuku zaposlenih, nude listu referenci, elektronske kurseve, listu obuka. Slične programe nudi nekoliko kompanija i koštaju od nekoliko stotina do nekoliko desetina hiljada dolara.

Procjena 360 stepeni: Uzorak upitnika

Broj pitanja i vrijeme potrebno za popunjavanje upitnika ključni su faktori za uspjeh metode. Ako ima previše pitanja (više od 50) ili ih je teško razumjeti, postoji rizik od formalnog stava prema proceduri, ljudi se umore od odgovaranja, što će dovesti do smanjenja pouzdanosti rezultata.

Pogledajmo pobliže upitnik.

Pitanja o izjavama

Od velike je važnosti ispravna formulacija pitanja-izjava (upitnik se može sastojati i od zatvorenih pitanja, iako su izjave koje često predstavljaju univerzalniju i pogodniju formu). Oni treba da pokriju ključne kompetencije koje se planiraju ocjenjivati. Što je kompaniji potrebno više kvaliteta, više pitanja o njemu treba uključiti u upitnik. Veoma je važno da budu razumljivi i da ne koriste složene ili dvosmislene termine.

Primjer neuspješnog pitanja-izjave: "Tolerantan prema karakteristikama drugih ljudi" - možda svi ispitanici ne znaju ovaj pojam. Drugi primjer: "U sukobu je sklon kompromisnim rješenjima." Odgovor zavisi od toga kako neko razume strategiju kompromisa. Možda to na svakodnevnom nivou doživljava kao želju da se sretne na pola puta ili ne smatra najuspješnijim, jer preferira saradnju (naročito ako je uspješno završio obuku za upravljanje konfliktima). Kao rezultat toga, procjena neće biti potpuno pouzdana.

Prilikom sastavljanja pitanja-izjava u većini slučajeva ne treba koristiti formulacije koje podrazumijevaju ekstremne odgovore („uvijek se pojavljuje“, „nikad se ne pojavljuje“), jer tada ne mogu biti iskrene, objektivne i nedvosmislene u isto vrijeme. Na primjer:

“Nikada, ni u kom obliku, ne kritikuje odluke menadžmenta i strategiju kompanije”;

"Uvijek spreman da žrtvuje svoje interese za opšte";

“Uvijek preuzima inicijativu, daje prijedloge za racionalizaciju”;

"Nikad se ne nervira, nikada ne pokazuje negativne emocije."

Stoga se pri formulisanju pitanja-izjava preporučuje pridržavati se sljedećih pravila:

• izbjegavajte složene pojmove i dvosmislenost;
• koristiti riječi koje svi razumiju;
• izbjegavajte krajnosti (izuzetak je provjera iskrenosti i objektivnosti ispitanika).

Skala ocjenjivanja

Svakako treba izbjegavati skalu od 5 bodova, jer to dovodi do ispoljavanja stereotipa škola-učenik: 3 je loše, a 5 dobro. Nemoguće je za kratko vrijeme iskreno vjerovati da je 3 norma (nije savršeno, ali ispunjava zahtjeve), a 5 odlična (ova ocjena je izuzetno rijetka). Stoga se preporučuje da se u potpunosti odmakne od rezultata na opisne karakteristike. Osim toga, vrijedi koristiti skalu u kojoj nema više od 6 bodova, jer se s više njih ispitanik može zbuniti.

Uz ljestvicu ocenjivanja treba da stoji i rubrika „Nemam informacije“, jer nemaju svi zaposleni u prilici da vide ispoljavanje apsolutno svih kompetencija kod kolege. Shodno tome, pri određivanju prosječne ocjene smanjuje se broj stvarno uzetih ocjena.

Skala, koja uključuje ekstremne opcije ("uvijek" i "nikad"), omogućava vam da povećate valjanost (pouzdanost) odgovora.

Osiguravanje valjanosti odgovora

Skala iskrenosti

Preporučljivo je da se u upitnik uključi nekoliko pitanja-tvrdnji koje ne zahtijevaju „ekstremno“ formulisanje odgovora. Oni pomažu da se otkrije iskrenost učesnika u istraživanju. Na primjer, nemoguće je dati nedvosmislene polarne ocjene u slučaju takvih izjava:

“Ne griješi ni u malim detaljima”;

“Nikad nije pristrasan prema ljudima, uvijek izbjegava lične simpatije i nesklonosti”;

“Definitivno pozitivno percipira sve odluke menadžmenta, itd.”

Ako ocjenjivač na ova pitanja-izjave daje „ekstremni” odgovor, to ukazuje ili na njegovu neiskrenost (po pravilu, precjenjivanje ocjena iz dobrih namjera, na primjer, iz simpatije prema kolegi) ili na formalan pristup anketa.

Kada se takav odgovor pojavi 1-2 puta, vrijedi smanjiti procijenjeni rezultat za 1 jedinicu, ali ako postoji mnogo takvih opcija, onda bi ovaj upitnik trebao biti isključen iz opće analize, jer je pouzdanost rezultata upitna.

Shift pitanja

Neki imaju tendenciju da biraju uglavnom iste odgovore za evaluaciju kolega. Najčešće, ovo nije opcija prosječne procjene („pojavljuje se u otprilike polovini slučajeva“), već stabilan izbor odgovora poput „uvijek se pojavljuje“ ili „manifestira se u većini slučajeva“. Odabirom ovakvog pristupa zaposlenik ne razmišlja o pitanjima i odgovorima formalno. Da bi se to izbjeglo, uključivanje u upitnik pitanja, čiji je najbolji odgovor „Nikad se ne prikazuje“, pomoći će da se to izbjegne.

Vrijedno je upozoriti zaposlene na prisustvo takvih "smjenjivača", a to će povećati vjerovatnoću tačnih odgovora.

Dvostruka pitanja

Ova pitanja omogućavaju da se procjene analiziraju na objektivnost i valjanost i da isključe one koje ne ispunjavaju ove kriterije. Suština je da dva ili tri pitanja imaju različite formulacije, ali su apsolutno identična po sadržaju (važno je da se ne nalaze jedno pored drugog). Primjer takvog dvojnika:

„Zna da upravlja konfliktima sa pozicije saradnje, odnosno na način da sve strane budu u maksimalnoj dobiti“;

“U sukobu obično ne nastoje da situaciju povuku u pravcu svojih interesa.”

Postoji još jedna vrsta pitanja ovog tipa - bliska pitanja. Nisu potpuni duplikati, oni podrazumijevaju prazninu u odgovorima od najviše 1 bod, u suprotnom se rezultat ocjenjuje kao nisko pouzdan.

Odluke zasnovane na anketama
Treba imati na umu da je procjena po metodi „360 stepeni“ u svakom slučaju subjektivna, stoga je ne treba smatrati sredstvom za donošenje administrativnih odluka – nagrada, kazni, unapređenja i sl. Osim toga, ako zaposleni saznaju za takve posljedice procjene, onda će odgovori biti ili precijenjeni zbog nespremnosti da se kolege „namjeste“, ili potcijenjeni da bi se obračunali. Većina strane kompanije, odakle je ova praksa i došla, upitnik od 360 stepeni služi kao alat za samorazvoj zaposlenog ili (rjeđe) predmet zajedničke analize sa njegovim menadžerom.

Na osnovu rezultata procjene potrebno je identificirati područja:

A - precijenjeno samopoštovanje u poređenju sa procjenom drugih;

B - nisko samopoštovanje u poređenju sa procenom drugih;

B - visoki i niski rezultati;

D - razlike u ocjenjivanju istih kompetencija među evaluatorima različitih nivoa.

U slučajevima A i B, trebalo bi da saznate od kolega i menadžera razlog neslaganja. Vjerovatan zaključak je da osoba ne može vidjeti sebe izvana. Svakako bi trebao inicirati da češće dobija povratnu informaciju od drugih, uporedi ponašanje – svoje i onih ljudi koji se smatraju standardom, odnosno koji imaju kompetencije značajne za ovu kompaniju.
Situacija B daje najpotpuniju sliku o prednostima i slabosti ah radnik. Veliki plus u ovom slučaju je to što osoba može vidjeti sebe izvana, razumjeti kako drugi oko njega reaguju na njega.

Odjeljak D je veoma važan za analizu i ocjenjivača i njegovog menadžera. Vrijedi jasno identificirati uzrok neslaganja i prilagoditi svoje ponašanje tokom komunikacije na tim nivoima, koji uključuju zaposlenike koji su dali niske ocjene. Menadžer, ako se njegovo mišljenje značajno razlikuje od ocjena koje daju vršnjaci ili podređeni, mora biti pažljiviji na ponašanje zaposlenika: fokusirati se na zasluge (ako je ocjena šefa bila niža od ocjena drugih) ili naučiti identificirati društveno poželjne ponašanje (ako je ocjena veća).

Evo primjera upitnika koji je korišten u jednoj od kompanija (ne biste ga trebali smatrati univerzalnim, pogodnim za bilo koju organizaciju). Pokušajte se testirati i istaknite:

• kompetencije koje se testiraju ovim upitnikom;
• pitanja u vezi sa skalom iskrenosti;
• flip pitanja;
• pitanja (mogu biti 2 ili više), razlika u odgovorima na koja ne bi trebala biti veća od 1 bod (primjer duplikata pitanja).

Upitnik od 360 stepeni (primjer)

Uputstva za učesnike ankete
Poštovani zaposleni!
Ova anketa će pomoći vašem kolegi (procijenjenom) da bolje razumije svoje snage i slabosti, da uvidi potencijal za dalji rast i razvoj. Na osnovu rezultata studije neće biti poduzeti nikakvi poticaji ili kazne. Garantujemo anonimnost i povjerljivost. S tim u vezi, molimo vas da date najistinitije, iskrenije i promišljenije odgovore. Ako, po prirodi vaše interakcije sa ovom osobom, ne vidite manifestacije nekih aspekata ponašanja i ne možete prosuditi kako se manifestuje u opisanim situacijama, izaberite odgovor: „Nemam informacija“. Osim toga, neka od pitanja uključuju najbolja opcija odgovor je “Uvijek se manifestira”, a neki – “Nikad se ne manifestira”. Budi pazljiv! Postoji i nekoliko pitanja čiji će nam odgovori omogućiti da procijenimo pouzdanost rezultata; u slučaju niske pouzdanosti, upitnik će se morati ponovo popuniti, što je nepoželjno.
Anketa traje u prosjeku 30 do 45 minuta. Preporučujemo da upitnik popunite odmah od početka do kraja, bez ometanja. Na taj način možete uštedjeti vrijeme i povećati pouzdanost rezultata. Možete biti od velike pomoći kolegi u razumijevanju njegovih snaga i slabosti i planiranju dalji razvoj i rast. Hvala vam na iskrenim odgovorima!

№	Pitanje	odgovori*
		1		2	3	4	5	6
1	Sposoban da donosi i brani nepopularne odluke kada je to potrebno
2	U slučaju problema sa klijentom rešava ih samostalno, trudi se da to uradi što je brže moguće
3	Razumije da efikasnost rada podređenih ovisi o njihovom vođi, nastoji ispraviti situaciju i spriječiti njeno pojavljivanje u budućnosti
4	Prilikom opravdavanja odluke uzima u obzir i pluse i minuse, ispravno izračunava resurse
5	Podiže kvalifikacije samo kada to nudi menadžment ili odjel za razvoj osoblja
6	Prilikom postavljanja prioriteta vodi računa o onome što je suštinski važno za poslovanje i teško izvodljivo, stoga nastoji da ovaj posao obavi sam, a ostalo delegira podređenima
7	Kada se pojave problemi, nastoji ih sam prevladati, pronalazi nekoliko rješenja, zna opravdati prednosti i nedostatke svakog od njih.
8	U slučaju dugotrajnog stresa, u stanju je održati dobru psihičku formu
9	Ako se problem pojavi, prije svega pažljivo analizira uzroke i pronalazi odgovorne za njihovo otklanjanje.
10	Kolege i podređeni se često obraćaju zaposleniku za savjet i pomoć, s njim se osjećaju psihički ugodno
11	U slučaju problema sa klijentom zbog krivice drugih ljudi ili odjela, on ga odmah preusmjerava na krivca problema
12	U teškim situacijama, lako se iznervira, može biti oštar u komunikaciji
13	Nastoji da dobije što potpunije informacije o tržištu, srodnim oblastima i efikasno koristi te podatke
14	Sposobnost efikasnog rada u okruženju neizvjesnosti
15	Ne pravi greške ni u malim detaljima
16	Pozitivno karakterizira kompaniju i njene vrijednosti u razgovorima sa drugim ljudima
17	Sposobnost priznavanja grešaka i preuzimanja odgovornosti za njih
18	Nikada iritiran, nikada ne pokazuje negativne emocije
19	Pokušava da pronađe ista interesovanja i zajednički jezik sa kolegama u rešavanju zajedničkih problema
20	Prihvata odgovornost za rezultate
21	Pokazuje želju za rješavanjem problema kupaca, preuzima odgovornost u teškim situacijama
22	Nikada i ni u kom obliku ne kritikuje odluke menadžmenta i strategiju kompanije
23	Ne pozdravlja promjene, preferira provjerena rješenja, potvrđena dugogodišnjim iskustvom
24	Uvek spreman da žrtvuje sopstvene interese za opšte
25	Ne gubi se u stresnoj situaciji, traži i pronalazi rješenja
26	Ako su problemi s klijentom nastali zbog pogrešnih postupaka podređenih, on ih pokušava uključiti u rješenje, naučiti ih kako da izbjegnu takve situacije u budućnosti
27	Proaktivan, unaprijed prilagođava rad svoje jedinice promjenama u strategijama kompanije
28	Sagledava odnos i međuzavisnost različitih odjela i funkcija u organizaciji, razumije njene interese u cjelini
29	Sposoban da analizira mogućnosti, rizike, kao i da izračuna i planira resurse
30	Nikada ne nastoji da povuče situaciju u pravcu svojih interesa u sukobu
31	Motiviše ljude na osnovu njihovih rezultata
32	On smatra da zaposleni treba da budu profesionalci i da se jasno ponašaju u okviru svojih obaveza, inače bi se ljudi trebali rastati
33	Nikada nije pristrasan prema ljudima, uvijek zna kako izbjeći lične simpatije i nesklonosti.
34	Sposoban da identifikuje i uzme u obzir individualnost podređenog u interakciji i motivaciji
35	Drugačije je sistematski pristup vidi interese organizacije u cjelini i odjela posebno
36	Obavlja uglavnom kontrolne funkcije, smatra da su osuda i kazna najefikasnije metode rada sa ljudima
37	Harizmatičan, koristi snagu svoje ličnosti da motiviše podređene
38	Podređeni su napravili značajan napredak otkako je ova osoba pristupila kompaniji
39	Unaprijed formira kadrove, pravilno utvrđuje potrebe za zaposlenima
40	Postavljen da motiviše osoblje, pravilno bira odnos ohrabrenja i osude
41	Zna upravljati konfliktom sa pozicije saradnje, tj. na način da sve strane imaju što više koristi.
42	Organizuje obuku i coaching svojih zaposlenih, razvija ljude
43	Sposoban da se koncentriše na zadatak, pažljiv na detalje
44	Zna spoljašnje okruženje organizacije, konkurenti
45	Brani svoj stav, ako smatra da je mišljenje sagovornika pogrešnim, pokušava da skrati razgovor
46	Pokazuje inicijativu kada proces zaista treba poboljšati
47	U ponašanju i donošenju odluka vodi se računa o vrijednostima kompanije i njenim interesima
48	Uvek pokazuje inicijativu, daje predloge za racionalizaciju
49	Vodi računa samo o interesima svoje jedinice, nadmeće se za resurse
50	Nastoji riješiti problem što brže i efikasnije, i to ne uvijek samostalno, već uz uključivanje stručnjaka (ako je potrebno)

* Odgovori:

1. - Nemam informacije;
2. - uvek se pojavi
3. - pojavljuje se u većini slučajeva;
4. - pojavljuje se u otprilike polovini slučajeva;
5. - pojavljuje se rijetko;
6. - nikad se ne pojavljuje.

Odgovori na upitnik (dešifriranje vrsta pitanja i kompetencija)

1. Pitanja sa obrnutim skaliranjem: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ako su odgovori na preostala pitanja na nivou od 4–5 bodova, onda bi trebalo odgovoriti na pitanja ovog tipa ocijeniti sa 1-2 boda. Ako odgovori na pitanja sa inverznim skaliranjem odgovaraju nivou 4-5 u dva ili više slučajeva, onda se njihova pouzdanost smatra niskom.
2. Jasno pozitivni odgovori na pitanja 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 ukazuju na visok stepen vjerovatnoća da su društveno poželjni. Ako postoji više od dva takva odgovora, preporučuje se da se rezultati ne broje, već da se ponudi ponovno popunjavanje upitnika.
3. Grupe pitanja čiji rezultati odgovora ne bi trebalo da imaju odstupanja od najviše 1 boda (dva ili više odstupanja nam omogućavaju da smatramo da je valjanost niska): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Distribucija pitanja po grupama kompetencija

Usklađenost s korporativnim vrijednostima (pitanja 1-29, 43-50)

1. Fokus na korisnika - 11, 21, 26.
2. Odanost kompaniji, patriotizam - 16, 22, 47.
3. Orijentacija na rezultat, odgovornost za njega - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inicijativa - 23, 46, 48.
5. Prilagodljivost, otvorenost za nove stvari - 27.
6. Samostalnost i vještine donošenja odluka - 14, 29.
7. Razumijevanje poslovnog okruženja - 13, 19, 28, 44.
8. Otpor procedurama i detaljnim radovima - 15, 43.
9. Otpornost na stres - 25.
10. Želja za komunikacijom i komunikacijskim vještinama sa ljudima u kompaniji - 12, 18, 19, 45.

Vještine upravljanja (pitanja 26-42)

1. Upravljanje tekućim radom - 30, 35, 41.
2. Upravljanje timom - 28, 33, 34.
3. Planiranje - 27, 29, 39.
4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivacija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Uz potpunu ili djelomičnu upotrebu materijala, potrebna je veza do stranice stranice

Znanje osoba u guni neznanja izaziva vezanost za jednu vrstu aktivnosti kao jedinu važnu, vrlo je siromašna i ne odražava istinu. Njegovo aktivnost se radi u iluziji, ne obazirući se na upute Šastra, bez brige o ropstvu, nasilju ili patnji uzrokovanoj drugima. Izvršitelj: Stalno se bavi aktivnostima suprotnim uputstvima šastra, materijalistički, tvrdoglav, prevarant i sofisticiran u vrijeđanju drugih, lijen, tmuran i spor. Razumijevanje: Nevjeru uzima za vjeru, a vjeru za nevjeru, pod okriljem je iluzije i tame, uvijek usmjeren u pogrešnom smjeru. Njegovo odlučnost ne pomaže u savladavanju sna, straha, tuge, sumornosti i zablude. Njegovo sreća slijepa za samospoznaju, sablasna od početka do kraja, a potiče od pospanosti, lijenosti i iluzije.

Stihovi 45-54.

1. Kako osoba treba da gleda na svoje prirodne sklonosti?

Ako se neko još nije uzdigao iznad guna materijalne prirode, trebao bi obavljati dužnosti prema svojoj prirodnoj sklonosti ka zadovoljstvu Gospodina. Dakle, obožavanjem sveprožimajućeg Gospodina, svako može postići savršenstvo.

2. Zašto je bolje uraditi svoje vlastiti posao nego raditi tuđi posao?

Ispunjavanje dužnosti propisanih po prirodi svake od njih nikada ne izaziva grešne reakcije, stoga je bolje slijediti svoju dužnost, čak i ako je nesavršeno izvršena, nego savršeno obavljati tuđu.

Ispunjavanje tuđih dužnosti dovodi do sledećeg: 1) podstiče se aktivnost po sopstvenom hiru (tj. čulno zadovoljstvo postaje motiv), što na kraju dovodi do haosa; 2) narušeni su temelji društva (ako osoba odluči da promijeni vrstu svoje djelatnosti, onda mogu patiti oni koji zavise od njegove aktivnosti); 3) osoba se bavi nečim čemu nema prirodne sklonosti, to izaziva nezadovoljstvo i prijeti moralnom propadanju. (Ispunjavanje dužnosti drugih nije tako lako kao što se čini, jer su tendencije koje nas uslovljavaju ukorijenjene u nama mnogo dublje nego što shvaćamo.)

Sažmite glavne tačke stiha 48 i njegov komentar.

Kao što je vatra uvijek praćena dimom, tako su sve aktivnosti kontaminirane gunama materijalne prirode. Uprkos tome, ako ih ima profesionalna aktivnost se vrši za zadovoljstvo Krišne, svi nedostaci koji su svojstveni ovoj aktivnosti su eliminisani. Dakle, osoba treba da obavlja svoje propisane dužnosti, čak i ako je ta aktivnost puna nedostataka.

4. Zašto osoba u svjesnosti Krsne automatski postaje sannyasi?

Istinsko odricanje znači da je osoba stalno svjesna sebe kao dijela Uzvišenog Gospodina i stoga smatra da Svevišnji treba da uživa u rezultatima njegovog rada. Ovo je svjesnost Krsne. Stoga je onaj ko djeluje u svjesnosti Krišne bona fide sannyasi. nije vezan ni za šta materijalno.

5. Ako predano služenje počinje nakon što neko postigne svjesnost Brahmana (18.55), treba li prvo postati samospoznaja, a zatim pristupiti svjesnosti Krišne?

Nije potrebno. Služenje predanog poštovanja je i cilj i sredstvo. U fazi prije oslobođenja, bhakti je sredstvo za pročišćavanje kojim se osoba oslobađa lažnog ega i dostiže stupanj brahma-bhute. Nakon oslobođenja, bhakti je prirodni kvalitet duše u njenom vječnom odnosu sa Krišnom.

Stoga svjesnost Krišne treba prakticirati čak i ako još nismo oslobođeni.

Stihovi 55-63.

1. Šta riječi "bhaktya mam abhijanati" znače naučnicima i empirističkim filozofima?

Najviša božanska ličnost je neshvatljiva špekulantima i nevernicima. Istina o Svevišnjoj Ličnosti može se otkriti samo osobi koja se bavi čistom službom predanog poštovanja.

2. Odgovorite na sljedeću izjavu: "Budući da se bhakta bavi materijalnom energijom, mora primiti karmičke reakcije."

Za bhaktu koji je potpuno svjestan Krišne, sve je duhovno, jer se bavi predanim služenjem Gospodina. Energija Gospodnja počinje da deluje kao materijalna tek kada pokušamo da uživamo u njoj, a kada čovek koristi energiju Gospodnju u skladu sa njenom prvobitnom svrhom – u službi Gospoda, tada ta energija ostaje duhovna. Stoga je čisti bhakta uvijek slobodan od plodonosnih reakcija svojih aktivnosti.

3. Kako biste odgovorili na pitanje (pozivajući se na tekstove 18.59-60) "Zašto naporno raditi za Krišnu?"

Živo biće je prisiljeno da djeluje aktivno. Ako neko odbije da se ponaša prema Krišninim uputstvima, i dalje će biti primoran da se ponaša u skladu sa materijalnim gunama. Ali svako ko se dobrovoljno potpuno posveti služenju Krišne, savladat će sve prepreke uvjetovanog života i postići savršenstvo.

Stihovi 64-78.

1. Sažmite svojim riječima najvažnije upute Bhagavad-gite date u stihovima 65 i 66.

Najpovjerljiviji dio znanja je da neko treba postati čisti Krsnin bhakta. uvijek misli na Njega i radi za Njega. Gospodin obećava da će se svako ko je u svjesnosti Krišne vratiti u Krišnino prebivalište. Preporučuje se da usredsredite svoj um na izvorni oblik Gospodina Krišne. Koncentracija uma na ovaj oblik je suština najtajnijeg dijela znanja.

Krišna savjetuje Arjunu da mu se jednostavno preda, odustajući od svih drugih oblika dharme. Neko bi mogao pomisliti da bez oslobađanja od svih grešnih reakcija ne može stupiti na put službe predanog poštovanja. Da bi odagnao takve sumnje, Krišna kaže da će on sam izbaviti bhaktu od svih posljedica njegovih prošlih grešnih aktivnosti. Na taj način, jednostavnim predanjem Krišni, možete odmah postići sve pozitivne rezultate, izbjegavajući nepotrebno gubljenje vremena.

2. Koga i ko treba podučavati nauci Bhagavad-gite-Ne?

Ovo povjerljivo znanje ne treba prenositi onome ko nije prošao kroz tapasyu religioznog procesa, koji nikada nije pokušao služiti Gospodinu u službi predanog poštovanja, koji nije pomagao čistim bhaktama, a posebno onome koji smatra Krišnu pukim istorijska ličnost ili ljubomoran na njegovu veličinu. Bhagavad-gitu treba objašnjavati samo onima koji su spremni priznati Krišnu kao Svevišnju Božansku Ličnost.

3. Šta je rezultat podučavanja i proučavanja Bhagavad-gite?

Onaj ko objasni ovu vrhovnu tajnu Krišninim bhaktama sigurno će se uzdići do čistog predanog služenja i na kraju će se vratiti Gospodinu. A onaj ko sluša Bhagavad-gitu s vjerom i bez zavisti, tada je oslobođen posljedica grešnih postupaka i stiže na planete na kojima žive pravednici.

4. Objasnite vezu između prvog i posljednjeg stiha Bhagavad-gite (1.1 i 18.78).

Bhagavad Gita počinje pitanjima iz Dhritarashtre. Kralj se nadao pobjedi svojih sinova. Međutim, nakon što je objasnio suštinu onoga što se dešavalo na bojnom polju, Sanjaya je rekao kralju: „Ti razmišljaš o pobjedi, ali moje mišljenje je da tamo gdje su Krišna i Arjuna, sigurno će biti obilja, pobjede, izuzetne snage i morala. .” Pobjeda je zagarantovana Arjuninoj strani, jer je Krišna bio tamo.