Kako sastaviti antikrizni plan preduzeća. Antikrizne mjere

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Antikrizni menadžment: ciljevi, sadržaj. Analiza solventnosti i profitabilnosti preduzeća; utvrđivanje uzroka krizne situacije, ekspresnu dijagnostiku opasnosti od bankrota, strateške i operativne mjere za finansijsku stabilizaciju.

seminarski rad, dodan 17.08.2011


Opšte karakteristike Arikom doo. Analiza finansijskog stanja preduzeća. Uzroci krize i tendencije njenog razvoja u organizaciji. Pravi i potencijalni konkurenti. Nacrt mjera za izlazak organizacije iz očekivane krizne situacije.

seminarski rad dodan 26.01.2013


Analiza dinamike i strukture broja zaposlenih u Rosnjeftu Uticaj proizvodnih faktora na nivo proizvodnje Izrada plana povećanja produktivnosti rada, sistema mera za njegovo sprovođenje i kontrola njihovog sprovođenja.

seminarski rad, dodan 14.03.2016


Analiza strukture, faktora i izvora smanjenja troškova. Karakteristike glavne djelatnosti Prodterra doo, dinamika osnovnih sredstava. Mjere za smanjenje troškova Prodterra doo. Faktori koji utiču na formiranje profita.

disertacije, dodato 13.04.2012


Razlozi za nastanak krizne situacije. Primena savremenih alata antikriznog upravljanja u cilju finansijskog oporavka na primeru OJSC „AK“ Transaero „Istraživanje uzroka krize i izrada plana za finansijski oporavak.

seminarski rad, dodan 13.10.2017


Analiza strukture bilansa aktive i pasive. Procjena finansijske stabilnosti preduzeća, njegove likvidnosti i solventnosti, poslovne aktivnosti i finansijskih rezultata. Predviđanje mogućeg bankrota preduzeća prema modelu E. Altmana.

seminarski rad dodan 01.05.2014


Analiza ključnih indikatora, izrada dugoročnih i tekućih planova preduzeća. Planovi za materijalno-tehničko snabdevanje, za rad i nadnice, za prodaju proizvoda i ostvarivanje dobiti i za korišćenje ekonomske dobiti.

seminarski rad dodan 21.03.2010

Upotreba antikriznog upravljanja na mikro nivou. Opis preduzeća, analiza njegovog finansijskog stanja. Analiza imovine, izvora finansiranja, stabilnosti i likvidnosti. Mjere za podršku efektivne ekonomske aktivnosti.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

Ruska međunarodna akademija turizma

Projekat kursa

u disciplini "Antikrizni menadžment"

na temu "Izrada antikriznog poslovnog plana (na primjeru turističke kompanije" TMP "LLC (Mostravel))"

Himki, 2012

Uvod

2.6 Zaključak o rezultatima analize finansijskog stanja turističke kompanije "TMP" doo (Mostravel)

3. Mjere za podršku efektivne ekonomske aktivnosti

Uvod

Sprečavanje krize i osiguranje kontinuiranog prosperiteta preduzeća je izuzetno važan zadatak. Rješavanju ovog zadatka podređen je sistem mjera pod nazivom antikrizni menadžment. Često se pod takvim upravljanjem podrazumijeva ili upravljanje u krizi, ili upravljanje čiji je cilj izvođenje preduzeća iz kriznog stanja u kojem se nalazi.

U kriznoj situaciji kompanija ne može pronaći protutežu destabilizirajućim faktorima, pa se stoga javljaju problemi u različitim oblastima njenog djelovanja: financijskoj, proizvodnji, upravljanju kadrovima itd. Bankrot može biti ekstreman oblik krize.

Svjetska praksa pokazuje da je bankrot neizbježan fenomen svakog modernog tržišta koje koristi nesolventnost (bankrot) kao tržišni instrument za redistribuciju kapitala i odražava objektivne procese strukturnog restrukturiranja privrede, što određuje aktuelnost problema koji se proučava.

Antikrizni menadžment je alat koji omogućava organizaciji (preduzeću) da prevaziđe krizu.

Antikrizni menadžment je primjena antikriznih procedura na mikro nivou. Povezuje se sa odnosima koji se razvijaju na nivou preduzeća kada se primenjuju i postupci reorganizacije i likvidacije.

U uslovima tranzicione ekonomije, koju karakterišu nestabilnost i visoki rizici, svako preduzeće može neočekivano da se suoči sa krizom, pa je tema antikriznog upravljanja posebno aktuelna danas u Rusiji.

Svrha kursa je izrada antikriznog poslovnog plana.

Zadaci postavljeni u predmetnom projektu:

Razmotrite kratak opis preduzeća

Analizirajte njegovo finansijsko stanje

Donesite zaključak o rezultatima analize

Predložiti mjere za vraćanje solventnosti i održavanje efektivne ekonomske aktivnosti.

Poglavlje 1. Opšte karakteristike preduzeća

DOO "TMP" (Mostrevel) osnovano je 1995. godine. Godine 2004. došlo je do spajanja sa najvećim turističkim koncern u Evropi TUI AG, a kompanija Mostravel postaje poznata kao TMR (TUI Mostravel Russia), a brend Mostrevel postaje njen zaštitni znak.

Danas je turoperator Mostrevel jedan od vodećih turoperatora u oblastima masovne rekreacije na plaži kao što su Egipat, Turska, Ujedinjeni Arapski Emirati (Ujedinjeni Arapski Emirati) i Grčka. Svake godine "Mostravel" na odmor pošalje više od 400.000 turista. Za najzahtjevnije klijente razvijene su VIP ture po A la carte programu.

Od 2006. godine Mostrevel aktivno razvija geografiju svog prisustva u Rusiji. Filijale kompanije su već otvorene i uspješno posluju u Sankt Peterburgu, Ufi, Kazanju, Samari, Nižnjem Novgorodu, Jekaterinburgu i Rostovu na Donu.

Godine 2007. Mostrevel se nastanio na tržištu krajnjih potrošača i otvorio prve turističke agencije bazirane na franšizingu. Više od 100 turističkih agencija trenutno posluje pod brendom Mostrevel u glavnom gradu i najvećim regijama Ruske Federacije.

DOO "TMP" (Mostravel) pruža usluge iz oblasti turizma, organizacije i učešća u organizaciji prijavljivanja u hotele, turističke centre, usluge organizacije izleta, usluge privatnih i poslovnih putovanja, kulturnih i drugih manifestacija. Turoperator "Mostravel" oduvijek je bio poznat po odličnom kvalitetu usluga. Rad na uvođenju novih tehnologija traje do danas.

Jedna od posebnih ponuda kompanije je i prodaja tura na kredit.

Sistem online rezervacija zaslužuje posebnu pažnju. Tura je odabrana uzimajući u obzir apsolutno sve želje i mogućnosti turista.

menadžment preduzeća antikrizni finansijski

Poglavlje 2. Analiza finansijskog stanja preduzeća

2.1 Procjena strukture bilansa stanja i solventnosti

Znaci nesolventnosti

Početni podaci za ocjenu strukture bilansa stanja i solventnosti dati su u tabeli. jedan.

Tabela 1. Početni podaci za analizu strukture bilansa stanja (nelikvidnost)

Obračun kriterijuma za nelikvidnost dat je u tabeli. 2. Zapravo, tokom čitavog posmatranog perioda, kriterijumi solventnosti su bili ispod standarda.

Tabela 2. Kriterijumi za ocjenu strukture bilansa stanja (nelikvidnost)

Indikator
Koeficijent tekuće likvidnosti za početak godine
na kraju godine
Standard
Omjer pokrivenosti na kraju godine
Standard	Više od 0,1	Više od 0,1	Više od 0,1
Stopa povrata solventnosti
Koeficijent gubitka solventnosti

Koeficijent tekuće likvidnosti karakteriše opštu opremljenost preduzeća obrtnim sredstvima za obavljanje privrednih aktivnosti i blagovremeno otplatu hitnih obaveza preduzeća.

Koeficijent obezbjeđenja sopstvenih sredstava karakteriše raspoloživost sopstvenih obrtnih sredstava preduzeća koja su neophodna za njegovu finansijsku stabilnost.

Koeficijent oporavka solventnosti definira se kao omjer izračunatog koeficijenta tekuće likvidnosti i njegove utvrđene vrijednosti.

Koeficijent oporavka solventnosti, koji uzima vrijednost veću od 1, izračunat za period od 6 mjeseci, ukazuje na to da postoji realna mogućnost da preduzeće povrati svoju solventnost.

Koeficijent obnavljanja solventnosti, koji uzima vrijednost manju od 1, izračunat za period od 6 mjeseci, ukazuje da preduzeće nema realnu mogućnost da obnovi svoju solventnost u bliskoj budućnosti.

Koeficijent gubitka solventnosti se definiše kao odnos izračunatog koeficijenta tekuće likvidnosti i njegove utvrđene vrijednosti.

U slučaju da je koeficijent tekuće likvidnosti veći ili jednak 2, koeficijent gubitka solventnosti se izračunava za period koji je postavljen jednak 3 mjeseca.

Koeficijent gubitka solventnosti, koji uzima vrijednost veću od 1, izračunat za 3 mjeseca, ukazuje da postoji realna mogućnost da preduzeće ne izgubi solventnost.

Koeficijent obnavljanja solventnosti prema podacima za poslednji razmatrani period manji je od 1, što ukazuje da preduzeće nema realnu mogućnost da obnovi svoju solventnost u bliskoj budućnosti. I generalno, za razmatrane periode (2007. - 2009.) povećan je koeficijent tekuće likvidnosti, koeficijent sigurnosti, koeficijent oporavka solventnosti i koeficijent gubitka solventnosti.

Analiza prisustva (odsustva) znakova fiktivnog stečaja

Rezultati obračuna rezervisanja kratkoročnih obaveza preduzeća OOO "TMP" (Mostravel) sa njegovom obrtnom imovinom prikazani su u tabeli. 3.

Tabela 3. Obezbjeđenje kratkoročnih obaveza obrtnom imovinom

Odnos obezbjeđenja kratkoročnih obaveza sa obrtnom imovinom karakteriše raspoloživost sopstvenih obrtnih sredstava preduzeća koja su neophodna za njegovu finansijsku stabilnost.

Ukoliko je ovaj koeficijent za izvještajni period manji od 1, dakle, nisu pronađeni znakovi fiktivnog stečaja.

Kao što se vidi iz podataka u tabeli, odnos kratkoročnih obaveza sa obrtnom imovinom u izvještajnom periodu je manji od 1, stoga nisu utvrđeni znaci fiktivnog stečaja. Tokom čitavog posmatranog perioda ovaj pokazatelj raste, što je znak fiktivnog stečaja.

Analiza prisustva (odsustva) znakova namjernog bankrota

Rezultati analize prisustva (odsustva) znakova namjernog stečaja prikazani su u tabeli. 4.

Tabela 4. Obezbjeđenje obaveza sredstvima

Indikator
Sigurnost obaveza
za početak godine
na kraju godine
prosječno godišnje
Neto vrijednost imovine, hiljada rubalja
za početak godine
na kraju godine
prosječni godišnji trošak

Prema rezultatima analize nisu utvrđene nagle fluktuacije indikatora, pogoršana je sigurnost obaveza. Neto imovina kompanije nije negativna i nema namjernog stečaja.

2.2 Analiza glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja

Prema bilansu uspjeha, datom u tabeli. 5, može se zaključiti da je kompanija razvila nepovoljan trend u posljednje tri godine u pogledu ključnih pokazatelja uspješnosti.

Tabela 5. Analiza prihoda, troškova i dobiti, hiljada rubalja.

Indikator	Kod linije
Prihodi od prodaje
Cijena
Dobit (gubitak) od prodaje
Ostali poslovni prihodi
Ostali operativni troškovi
Ostali neposlovni prihodi
Ostali neposlovni rashodi
Dobit (gubitak) prije oporezivanja
Porez na dohodak (24%)
Dobit (gubitak) nakon oporezivanja

Prihodi od prodaje proizvoda TMP doo (Mostrevel) rastu u odnosu na 2007. godinu, te su u 2009. godini iznosili 170 hiljada rubalja, što je 106% u odnosu na osnovnu 2007. godinu. Istovremeno, nabavna cijena za 2009. ne prelazi prihode.

Dinamika glavnih pokazatelja učinka jasno je prikazana na Sl. jedan.

Rice. 1. Dinamika prihoda i troškova

Analiza produktivnosti rada (tabela 6) pokazuje povećanje ovog pokazatelja u odnosu na 2007. i 2009. godinu. Analiza povrata sredstava (tabela 6) se povećava do 2008. godine, ali opada do 2009. godine.

Tabela 6. Analiza poslovne aktivnosti

Indikatori
Prihodi od prodaje, hiljade rubalja
Prosječan broj ljudi, ljudi
Godišnja produktivnost rada, rubalja po osobi
Stopa rasta prihoda,%
Stopa rasta proizvodnje,%
Osnovna sredstva (prosječna godina), hiljada rubalja
Povrat na imovinu

Uporedna analiza dinamike prihoda i produktivnosti rada pokazuje da produktivnost rada raste, te je u 2009. godini iznosila 106% na nivo bazne 2007. godine.

Rice. 2. Dinamika prihoda i produktivnosti rada

2.3 Analiza imovine preduzeća

Dinamika imovine

Vrijednost imovine kompanije DOO "TMP" (Mostrevel) prema bilansu (računovodstvu) na dan 01.01.2010. godine iznosi 262,5 hiljada rubalja. uključujući obrtna i dugotrajna sredstva (tab. 7).

Tabela 7. Dinamika imovine

Indikator
Imovina (str. 300)
za početak godine
na kraju godine
Vrijednost imovine, prosječna
Dugotrajna imovina (red 190)
za početak godine
na kraju godine
Dugotrajna imovina, prosječna
Obrtna imovina (strana 290)
za početak godine
na kraju godine
Obrtna sredstva, prosječna

Slika 3. Dinamika bilansa stanja

Analiza dinamike valute bilansa pokazuje da je vrijednost imovine u porastu u odnosu na bazni nivo iz 2007. godine.

Dugotrajna imovina preduzeća su osnovna sredstva (zgrade, konstrukcije, oprema), njihova vrijednost u bilansu stanja je smanjena do 2009. godine i na dan 01.01.2010. godine iznosi 175 hiljada rubalja.

Rice. 4. Dinamika dugotrajne imovine

Kao rezultat promjene vrijednosti dugotrajne i obrtne imovine, kao i valute bilansa stanja u cjelini, struktura imovine je doživjela značajnu promjenu – učešće stalne imovine je smanjeno sa 100% u 2007. godini na 92,8% u 2009. godini, a prometna sredstva su porasla sa 100% na 127,7%.

Tabela 8. Struktura aktive,%

Indikator
Osnovna sredstva
za početak godine
na kraju godine
Dugotrajna imovina, prosječna
Obrtna sredstva
za početak godine
na kraju godine
Obrtna sredstva, prosječna

Povećanje udjela obrtne imovine može ukazivati ​​na:

formiranje pokretnije strukture imovine, što doprinosi ubrzanju prometa;

preusmjeravanje dijela obrtnih sredstava za kreditiranje potrošača proizvoda kompanije;

o narušavanju realnog vrednovanja osnovnih sredstava.

Za dijagnosticiranje navedenih faktora potrebno je dalje analizirati sastav i strukturu obrtnih sredstava, njihov obrt.

Struktura imovine 2007

Struktura imovine 2009

Analiza obrtnog kapitala

Tabela 9. Analiza obrtne imovine

Indikator
Zalihe na početku godine
na kraju godine
godišnji prosjek
PDV na početku godine
na kraju godine
godišnji prosjek
Dugoročna potraživanja. za početak godine
na kraju godine
godišnji prosjek
Kratkoročna potraživanja za početak godine
na kraju godine
godišnji prosjek
Gotovina na početku godine
na kraju godine
godišnji prosjek
Obrtna sredstva na početku godine
na kraju godine
godišnji prosjek

Rice. 6. Struktura obrtnih sredstava

Analiza obrtne imovine prema izvještajnim podacima pokazala je da u strukturi obrtnog kapitala preduzeća dominiraju zalihe, kratkoročna potraživanja i gotovina (tabela 9).

U strukturi obrtne imovine povećana je vrijednost i učešće potraživanja, zaliha i gotovine.

Analiza prometa obrtnih sredstava i obaveza prema dobavljačima

Stopa obrta obrtnih sredstava je važna kvalitativna karakteristika tekuće finansijske politike – što je obrt brži, to je efikasnija izabrana strategija obezbjeđenja finansijskih sredstava preduzeća. Rezultati analize prometa prikazani su u tabeli 10.

Tabela 10. Rezultati analize prometa

Indikator
Prihod, hiljade rubalja
Trošak, hiljade rubalja
Zalihe sa PDV-om, prosječne godine.
Potraživanja, prosječna godina.
Gotovina, godišnji prosjek.
Obaveze prema dobavljačima, prosječna godina.
Omjer obrtaja
Dionice (uključen PDV)
Potraživanja
Novac
Obveze
Period prometa (u danima)
Dionice (uključen PDV)
Potraživanja
Novac
Obveze

Iz tabele se vidi da je obrt za svaku poziciju obrtnih sredstava usporen, osim zaliha sa PDV-om, potraživanjima i gotovinom, smanjeni su koeficijenti obrta, a period obrta je produžen. Što se tiče gotovine, povećanje prometa je posljedica nepovoljnog trošenja sredstava na računu preduzeća.

Komparativna analiza prometa obrtnih sredstava uopšte i obaveza prema dobavljačima prikazana je na Sl. 7.

Rice. 7. Analiza prometa

Period obrta obaveza prema dobavljačima smanjen je sa 163 dana u 2007. godini na 100 dana u 2009. godini, što je povezano sa blagovremenom otplatom obaveza prema poveriocima od strane preduzeća. Obrt obrtnih sredstava je usporen, a period obrta se produžio sa 156 dana na 189 dana, kao što je prikazano na sl. osam.

Rice. 8. Odnos obrtnog kapitala

2.4 Analiza izvora finansiranja (obaveze)

Analiza sastava i strukture pasive

Proučavanje strukture obaveza bilansa stanja omogućava vam da utvrdite jedan od mogućih razloga finansijske nestabilnosti preduzeća, koji je doveo do njegove nelikvidnosti. Početni podaci za analizu dati su u tabeli. jedanaest.

Tabela 11. Analiza strukture pasive

Indikator
Kapital (str. 490)
za početak godine
na kraju godine
prosječni godišnji trošak
Kratkoročne obaveze (strana 690)
za početak godine
na kraju godine
prosječni godišnji trošak
Valuta bilansa stanja (red 700)
za početak godine
na kraju godine
prosječni godišnji trošak

Tabela 12. Analiza strukture izvora finansiranja

Iz bilansnih podataka jasno je da preduzeće ne koristi dugoročno pozajmljena sredstva, a do 2009. godine u strukturi izvora finansiranja dominirala su sopstvena sredstva. U periodu istraživanja došlo je do povećanja učešća vlasničkog kapitala u pasivi, au 2009. godini kratkoročno pozajmljena sredstva smanjena su za 0,86 puta.

Dinamika i struktura obaveza ilustrovana je na Sl. 9.

Rice. 9. Analiza obaveza (prosječni godišnji podaci)

Analiza izvora vlastitih sredstava

Prema izvještajnim podacima izvori vlastitih sredstava kompanije OOO "TMR" (Mostrevel) na dan 31.12.2009. godine su:

odobreni kapital, uzimajući u obzir dodatni kapital - 139 hiljada rubalja.

gubici prethodnih godina (smanjenje vlasničkog kapitala) iznosili su 703 hiljade rubalja, u izveštajnoj godini - 299 hiljada rubalja.

Generalno, u posmatranom periodu došlo je do povećanja iznosa vlasničkog kapitala za 1,02 puta. To je zbog gomilanja gubitaka.

Analiza strukture obaveza prema dobavljačima

Izvor finansiranja imovine preduzeća, uz sopstveni kapital, su kratkoročna pozajmljena sredstva.

Sastav obaveza prema dobavljačima prikazan je u tabeli. trinaest.

Iznos obaveza prema dobavljačima TMR doo (Mostrevel) za posmatrani period smanjen je za 34% (prema prosečnim godišnjim podacima), što ukazuje na blagovremeno izvršavanje obaveza, slabljenje finansijske nestabilnosti preduzeća i smanjenje u rizičnosti.

U strukturi obaveza prema dobavljačima i izvođačima preovlađuju dugovi - 22%. Ali u odnosu na 2007. njegov udio je smanjen zbog povećanja udjela duga prema budžetu.

Tabela 13. Analiza obaveza prema dobavljačima

Indikator
Dobavljači i izvođači (stranica 621)
za početak godine
na kraju godine
prosječni godišnji trošak
Ispred osoblja (str. 622)
za početak godine
na kraju godine
prosječni godišnji trošak
O porezima i carinama (strana 624)
za početak godine
na kraju godine
prosječni godišnji trošak
Ostali povjerioci (red 625)
za početak godine
na kraju godine
prosječni godišnji trošak
Ukupne obaveze prema dobavljačima, prosj. (str. 620)

Rice. 10. Struktura obaveza prema dobavljačima (godišnji prosjek), 2009

2.5 Analiza poslovnih rezultata

Analiza profitabilnosti

Prema bilansu uspjeha TMR doo (Mostravel), tokom posmatranog perioda, uprkos primljenim subvencijama, trpi gubitke čiji se iznos smanjuje.

Tabela 14. Analiza dobiti (gubitaka), hiljada rubalja.

Tabela 15. Analiza profitabilnosti

Faktorska analiza profitabilnosti pokazuje da, uprkos povećanju obrta sredstava u 2009. godini u odnosu na 2007. godinu, kompanija nije uspjela značajno poboljšati svoje performanse.

Analiza finansijske stabilnosti i likvidnosti

Finansijska stabilnost je sposobnost preduzeća da održi nezavisnost kada se situacija na finansijskom tržištu promeni. Analizirajte finansijsku stabilnost bilansa stanja, upoređujući trošak vlasničkog kapitala (SK) i dugotrajne imovine (VNA), vlasničkog i dužničkog kapitala (ZK):

SK> VNA (Zlatno pravilo finansiranja, uslov za horizontalnu strukturu bilansa);

SK> ZK (Zahtjev za vertikalnu strukturu kapitala).

Finansijska stabilnost je međusobno povezana sa likvidnošću, čija se analiza zasniva na poređenju pozicija obrtne imovine (OA) i kratkoročnih (kratkoročnih) obaveza (ZKkr):

OA<->ZKkr.

Rezultati analize vertikalne i horizontalne strukture bilansa preduzeća "TMR" (Mostravel) dati su u tabeli. šesnaest.

Tabela 16. Analiza strukture bilansa (pravila finansiranja)

Očigledno je da je struktura bilansa preduzeća u 2009. godini u odnosu na prethodne periode poboljšana i da ne odgovara standardima:

* koeficijent pokrića dugotrajne imovine sopstvenim kapitalom je 0,8 (standard je veći od 1), što karakteriše neadekvatnost vlasničkog kapitala, stoga preduzeće doživljava manjak sopstvenih obrtnih sredstava - sopstveni obrtni kapital je negativan ;

* učešće osnovnog kapitala u pasivi je 53,5% (standardni odnos finansijske autonomije nije manji od 0,5).

Rezultati izračunavanja koeficijenata finansijske stabilnosti i likvidnosti turističkog preduzeća "TMR" Mostravel dati su u tabeli. 17 i na dijagramu.

Tabela 17. Analiza likvidnosti i finansijske stabilnosti

Rice. 11. Analiza likvidnosti i finansijske stabilnosti

Dakle, položaj preduzeća se može opisati kao kritičan – preduzeće ima neplaćene kredite i pozajmice, dospjele obaveze i potraživanja i zavisi od povjerilaca.

Podaci analize likvidnosti i finansijske stabilnosti potvrđuju ranije donete zaključke o nezadovoljavajućoj strukturi bilansa stanja, o kritično nestabilnom finansijskom stanju preduzeća, usled čega se pokazalo da je turističko preduzeće "TMR" doo Mostravel biti zavisan od povjerilaca:

koeficijent tekuće likvidnosti tokom čitavog perioda istraživanja je ispod standarda, tj. obrtna sredstva preduzeća ne pokrivaju obaveze prema dobavljačima, stoga je neophodna prodaja osnovnih sredstava, pa je nastavak proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća (npr. preprofilisanje u okviru eksternog upravljanja) nemoguće;

odnos finansijske autonomije do 2009. u okviru standarda.

2.6 Zaključak o rezultatima analize finansijskog stanja

putnička kompanija "TMR" doo (Mostrevel)

Analiza finansijskog stanja preduzeća DOO „TMR“ (Mostrevel) izvršena u okviru postupka posmatranja, prema izvještajnim podacima za period 2007-2009. dozvoljeno je navesti sljedeće negativne i pozitivne aspekte proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Analizom podataka u bilansu uspjeha otkriven je sljedeći trend u pogledu ključnih pokazatelja uspješnosti:

prihodi od prodaje proizvoda pali su u 2009. u odnosu na 2008. sa 190 hiljada rubalja. do 170 hiljada rubalja U odnosu na baznu 2007. godinu prihod je veći za 6,25%.

cijena koštanja za 2009. godinu ne prelazi prihode.

iznos gubitaka se polako smanjuje.

Na osnovu analize solventnosti i odsustva znakova fiktivnog i namjernog stečaja, može se tvrditi da:

firma DOO "TMR" Mostravel je nelikvidna, jer postoji dospjela obaveza po osnovu koje je pokrenut stečajni postupak,

kompanija ostaje bez sredstava na tekućem računu;

struktura bilansa preduzeća ne zadovoljava odobrene kriterijume - koeficijent tekuće likvidnosti je 0,99 (manji od 2), koeficijent sigurnosti negativan - 0,36;

preduzeće nema stvarnu mogućnost da povrati likvidnost – nema stvarnih mehanizama interesa za transformacije; zaključak o nemogućnosti vraćanja solventnosti potvrđuje izračunati kriterijum normativne procjene - koeficijent vraćanja solventnosti manji je od 1 (0,535);

kompanija nema znakova fiktivnog ili namjernog stečaja.

Analiza glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja ukazuje da je proizvodno-privredna djelatnost turističkog preduzeća „TMR“ Mostravel nekonkurentna, jer se odlikuje:

visoki troškovi zbog zastarjele tehnologije i organizacije proizvodnje, neefikasnog oblika vlasništva;

Analiza dinamike, sastava i strukture imovine, prometa sredstava pokazala je da se imovina TMR doo Mostrevel koristi neefikasno:

usporen obrt obrtnih sredstava - u posmatranom periodu trajanje obrta obrtnih sredstava je produženo sa 154 na 185 dana;

period obrta obaveza prema kreditima smanjen je sa 163 na 100 dana, što je povezano sa blagovremenom otplatom obaveza preduzeća prema poveriocima;

usporen promet za svaku poziciju obrtne imovine, osim za račune potraživanja, zalihe sa PDV-om i gotovinom;

na poziciji gotovine, povećanje prometa se objašnjava nepovoljnim trošenjem sredstava na računu preduzeća;

otkriveno povećanje udjela obrtnih sredstava ukazuje na smanjenje proizvodne baze;

likvidna sredstva preduzeća - gotovina može pokriti samo 19% dugova.

Proučavanjem izvora finansiranja preduzeća "TMR" Mostravel - sastava i strukture bilansne pasive - bilo je moguće utvrditi da je preduzeće solventno.

Analiza rezultata privredne djelatnosti prema bilansu uspjeha pokazuje da je turističko preduzeće "TMR" doo Mostravel nerentabilno i nerentabilno:

uprkos primljenim subvencijama, kompanija ima gubitke čiji je iznos neznatno smanjen;

Povrat na prodaju, čak iu relativno prosperitetnom periodu, bio je zanemarljiv i iznosio je 0,07%, a povrat na aktivu 0,57%.

Podaci analize finansijske stabilnosti i likvidnosti potvrđuju ranije donete zaključke o nezadovoljavajućoj strukturi bilansa stanja, o kritično nestabilnom finansijskom stanju preduzeća, usled čega se ispostavilo da je kompanija DOO „TMR“ Mostravel zavisni od povjerilaca:

preduzeće ima neplaćene kredite i pozajmice, dospjele obaveze i potraživanja;

koeficijent pokrivenosti dugotrajne imovine sopstvenim kapitalom je 0,8 (standard je veći od 1), što karakteriše nedostatak sopstvenog kapitala;

preduzeće ima deficit sopstvenih obrtnih sredstava - sopstveni obrtni kapital je negativan;

koeficijent tekuće likvidnosti tokom čitavog perioda istraživanja je ispod standarda i u 2009. godini iznosio je 0,99, odnosno:

obrtna sredstva preduzeća ne pokrivaju obaveze prema dobavljačima, stoga je neophodna prodaja osnovnih sredstava, odnosno nemoguć je nastavak proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća;

koeficijent finansijske autonomije (učešće sopstvenog kapitala u pasivi) do 2009. godine je u okviru standarda i iznosi 0,535, a preduzeće može nastaviti da posluje bez eksternog finansiranja, o sopstvenom trošku.

Sumirajući rezultate analize, možemo zaključiti da je turistička agencija "TMR" Mostravel:

nekonkurentno;

neprofitabilan (neprofitabilan);

nalazi se u kritičnoj finansijskoj situaciji - zavisi od kreditora;

neophodno je uvođenje stečajnog postupka.

3. Mjere za podršku efektivne ekonomske aktivnosti

Među hitnim mjerama najčešće se koriste sljedeće:

popis imovine;

remont, modernizacija osnovnih sredstava, zamjena zastarjele opreme, nabavka dodatnih osnovnih sredstava;

prodaja radova u toku;

analiza kadrovske strukture, optimizacija broja osoblja itd.;

prodaja podružnica i udjela u odobrenom kapitalu drugih društava;

promena organizacione strukture preduzeća;

smanjenje potraživanja;

smanjenje troškova proizvodnje;

smanjenje asortimana proizvoda;

Prilikom izrade hitnih mjera potrebno je, prije svega, pažljivo analizirati imovinu i sistem upravljanja preduzećem, a posebno:

Osnovna sredstva preduzeća moraju se analizirati redosledom utvrđenim u praksi statističkog računovodstva osnovnih sredstava (zgrade, objekti i sl.). U tom slučaju treba obratiti pažnju na slobodne proizvodne i skladišne ​​prostore (mogu se, na primjer, brzo iznajmiti). Posebnu pažnju zahtijevaju zalihe neinstalirane opreme i nedovršena kapitalna ulaganja. U procesu sanacije preduzeća potrebno je uzeti u obzir neproizvodna osnovna sredstva. Ova sredstva opterećuju rashode preduzeća, ali mogu poslužiti i kao izvor za nastanak novih vrsta djelatnosti.

Analiziraju se zalihe i zalihe gotovih proizvoda i identifikuju likvidne zalihe. Mogu poslužiti kao izvor sredstava za obračune sa poveriocima, nabavku potrebnih materijalnih sredstava i mogu se direktno koristiti u budućoj proizvodnji.

U prisustvu značajnih sredstava u dugoročnim i kratkoročnim ulaganjima, njihova analiza može postati glavna stvar u radu na oporavku preduzeća. Zavisna preduzeća preduzeća mogu biti izvor dodatnog finansiranja i kvalifikovane podrške.

Analiziraju se dužnici i povjerioci (to su, po pravilu, redovni dobavljači i kupci). Ulaze u tehnološki lanac i razumnim pristupom teže stabilnosti proizvodnog sistema u cjelini. Pod određenim uslovima, i jedni i drugi moraju izraziti interes za podršku nesolventnom preduzeću. Potrebno je pronaći načine saradnje sa njima.

Distributivna mreža preduzeća dužnika. Posredničke strukture koje obezbeđuju snabdevanje preduzeća sirovinama, materijalima, komponentama i prodaju njegovih gotovih proizvoda mogu poslužiti kao izvor dodatnog finansiranja za dužnika. Njihove prijedloge i želje također treba uzeti u obzir pri izradi zdravstvenih planova.

Sistem upravljanja preduzećem. Analiza organizacione strukture, sistema računovodstva i kontrole, internih ekonomskih odnosa, metoda donošenja menadžerskih odluka, po pravilu, dovodi do „uskih grla“ u sistemu upravljanja preduzećem.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

test, dodano 24.09.2015


Suština antikriznog upravljanja; faktori koji određuju krizni razvoj organizacije. Analiza finansijske stabilnosti DOO "Modul"; ekonomski pokazatelji; procjena likvidnosti i stepena stečaja preduzeća; razvoj antikrizne strategije i taktike.

teza, dodana 04.11.2012


Zadaci i funkcije antikriznog menadžmenta. Organizacione i pravne karakteristike DOO "Tehnologija udobnosti". Analiza finansijskog stanja i životnog ciklusa organizacije. Razvoj mjera za poboljšanje efikasnosti antikriznog upravljanja.

seminarski rad, dodan 27.08.2011


Pravci antikriznog upravljanja na nivou privrednog subjekta. Analiza finansijskog stanja preduzeća, utvrđivanje vjerovatnoće njegovog bankrota. Faktori i znaci kriznih pojava u privredi preduzeća. Pokazatelji likvidnosti bilansa stanja.

test, dodano 04.09.2011


Koncept antikriznog finansijskog upravljanja. Vrste strategija upravljanja. Kombinacija strategije, antikriznih taktika upravljanja. Vrste kriza, njihova procjena, prevazilaženje. Antikrizna politika finansijskog upravljanja (na primjeru aktivnosti FSUE "UZMPI").

seminarski rad, dodan 10.07.2014


Osnove antikriznog upravljanja, kao i vrste i metode dijagnosticiranja nelikvidnosti organizacije. Istraživanje finansijskog stanja preduzeća i likvidnosti bilansa stanja. Utvrđivanje vjerovatnoće bankrota preduzeća korištenjem Altmanovog petofaktorskog modela.

test, dodano 14.08.2011


Teorijske osnove antikriznog upravljanja, uloga antikrizne analize i njene glavne metode. Dijagnostika finansijskog stanja preduzeća. Analiza rashoda, prihoda i finansijskih rezultata, rizik stečaja. Mjere poboljšanja.

disertacije, dodato 22.07.2013


Opšte informacije o OOO Trojka i procjena njegove trenutne pozicije. Struktura imovine organizacije. Analiza koeficijenata finansijske stabilnosti preduzeća. Konceptualni model ekonomskog mehanizma antikriznog upravljanja trgovinskom organizacijom.

test, dodano 19.06.2014


Poslovne strategije kao alat za antikrizni razvoj kompanije. Klasifikacija, karakteristike i razvoj poslovnih strategija. Upotreba SWOT analize kao pomoćnog alata za antikrizni razvoj kompanije za preradu nafte.

teza, dodana 18.12.2010


Uloga i mjesto finansijske analize u sistemu antikriznog upravljanja organizacijom, informaciona baza. Analiza finansijske strukture bilansa preduzeća, uzroka krize i pravca finansijskog oporavka. Optimizacija novčanih tokova.

Ako kompanija pokaže prve znakove pogoršanja finansijskog stanja, vrijedi brzo ispraviti situaciju, ne čekajući trenutak kada bankrot postane direktna prijetnja. Naše preporuke će vam pokazati kako da razvijete antikrizni plan sličan onom koji se formira u okviru finansijskog oporavka i eksternog upravljanja.

Razviti antikriznog akcionog plana, prije svega, potrebno je proučiti imovinsko stanje preduzeća, uključujući i kompletan popis sve njegove imovine i obaveza, te analizu finansijsko-ekonomskih aktivnosti. Dalje, potrebno je navesti glavne antikrizne radnje i mjere za optimizaciju finansijskog upravljanja kompanije (na primjer, kontrola izvršenja odobrenih budžeta, njihova redovna prilagođavanja, ažuriranje upravljačkog računovodstva, itd.). Zatim je potrebno odrediti vremenski okvir u kojem će se realizovati planirane antikrizne akcije, kao i odgovorne za njihovu realizaciju.

Kada početi pripremati antikrizni plan

Ukoliko preduzeće ne može da o svom trošku blagovremeno izmiruje postojeće obaveze u više izveštajnih perioda, potrebno je blagovremeno započeti, formirati ili samolikvidirati i druge radnje, pre nego što se jedan od poverilaca izjasni sudu o (opširnije detalje, vidi). Važno je, još prije pokretanja stečajnog (stečajnog) postupka, iznijeti antikrizni plan i predložiti koju će od procedura uvesti sud, i što je najvažnije.

Koje mjere za vraćanje solventnosti su uključene u antikrizni plan

Za vraćanje solventnosti potrebno je iu skladu sa njim izraditi plan antikriznih mjera, u koji se po datumima uključuje aktiviranje (reprofilisanje) glavne djelatnosti (prodaja ili proizvodnja) i sl.:

• optimizacija strukture imovine - moguće je realizovati (zgrade, objekti, transport) ili dati u zakup, prodati viškove (nakon preračunavanja njihovih standarda), djelimično restrukturirati i prodati potraživanja. Istovremeno, preračunavanje se mora planirati uzimajući u obzir moguće rizike. Važno je da se ova sredstva održavaju na nivou koji nije niži od obračunatog standarda, jer višak izaziva dodatne troškove (za održavanje i sl.), a manjak se pretvara u narušavanje procesa proizvodnje ili njegov prekid. Što se tiče, ovdje vrijedi dodati obavezne mjere u plan antikriznih mjera. Štaviše, treba naznačiti da je neophodno razviti (pod uslovom blagovremenog plaćanja ili značajnih avansa) procedure za izdavanje komercijalnog kredita, obezbeđujući različite vrste roba (usluga) i za pojedinačne kupce. Osim toga, kao antikriznu mjeru, vrijedi spomenuti identifikaciju (i dalju kontrolu) odgođenih i dospjelih obaveza drugih ugovornih strana prema društvu, (razraditi proceduru za podnošenje zahtjeva), implementaciju (ili pisanje- off) loših dugova. Takođe je potrebno u planu navesti utvrđivanje optimalnog odnosa za kompaniju i planirati redovno praćenje njegove usklađenosti;
• smanjenje troškova - tako da je u cijelom preduzeću potrebno na trošak i kombinaciju dužnosti (u ovom slučaju je otpuštanje osoblja isplativije organizirati na zahtjev zaposlenih ili na osnovu premještaja). Takođe je potrebno promijeniti sistem plaćanja, (ili ih potpuno preraditi, ako ih ima), vezano za ukupni rezultat kompanije,. Osim toga, u okviru antikriznog plana potrebno je svesti na minimum i zatvoriti, prekinuti (zaključiti) (preći na samostalno izvođenje određenih radova ili obrnuto);
• aktiviranje glavne djelatnosti - potrebno je promijeniti vrstu djelatnosti ili je dopuniti drugim, kao i prenamjenu. Osim toga, potrebno je (odgovornost za brak, kršenje sigurnosti i sl.) promijeniti raspored rada. I kreirati nove principe ugovornog rada, odnosno optimalna pravila isporuke (popusti podložni plaćanju unaprijed);
• restrukturiranje obaveza prema obavezama - moraćete da razradite (reviziju reorganizacije, tada može trajati od šest meseci do godinu i po. uzeti u obzir vreme za izradu izveštaja o proceni - u zavisnosti od broja objekata i faze u za njihovu registraciju, to će morati biti izdvojeno od dvije sedmice do šest mjeseci.Važno je dalje pratiti njihovu implementaciju i postići željeni efekat od njihove implementacije.

(asistent)

ANTIKRIZNO PLANIRANJE POSLOVANJA

Penza, Filijala Ruskog državnog univerziteta za inovativne tehnologije i preduzetništvo

Sve više cilj poslovnog planiranja postaje reinženjering poslovnih procesa (restrukturiranje poslovnih procesa radi postizanja značajnog poboljšanja performansi kompanije), potreba za kojim se javlja u sljedećim slučajevima:

Preduzeće je u stanju krize (u različitim fazama: nerentabilnost, koeficijent gubitaka, nelikvidnost);

Poslovanje preduzeća je u zadovoljavajućem stanju, ali prognoze njegovih aktivnosti nisu dovoljno povoljne;

Cilj kompanije je brza izgradnja konkurentskih prednosti i brzi rast poslovanja.

Antikrizno poslovno planiranje je faza antikriznog upravljanja i sprovodi se najčešće u uslovima nedostatka vremena, resursa, uključujući i finansijskih, nepovoljne klime u preduzeću, pogoršanja odnosa sa kreditorima i stalnih promena uslova poslovanja. . Cilj je finansijski oporavak preduzeća, odnosno rešavanje finansijskih problema, neiskorišćenost raspoloživih resursa, loše upravljanje i tehnološko zaostajanje.

Osnovni principi antikriznog planiranja:

Kritička procena poslovanja i menadžment tima u cilju identifikovanja problema preduzeća;

Izrada strategije firme, osnovnih smjernica;

Uključivanje u proces planiranja novih planova, kao što su: „Restrukturiranje duga“, „Poravnanje sa poveriocima“, „Plan finansijskog oporavka preduzeća“;

Jasnoća i konkretnost sadržaja svih planova;

Praćenje realizacije seta planiranih aktivnosti;

Kontinuirano praćenje promjena stanja i prilagođavanje planova;

Princip određivanja prioriteta ciljeva i zadataka;

Razvoj alternativa, procjena ekonomske efikasnosti svih opcija.

Tokom krize, rukovodilac kompanije je primoran da preduzima mere, obično zaštitne, na osnovu operativnih podataka. Istovremeno, treba voditi računa o strateškim antikriznim mjerama, zbližiti ih, odrediti vrijeme i redoslijed.

Glavni pokazatelji kriznog stanja preduzeća:

Niska konkurentnost proizvoda preduzeća, koja se izražava u niskim potrošačkim karakteristikama robe i visokim cijenama;

Kasni prijem prihoda od prodaje tečnih proizvoda;

Nizak udio monetarne komponente u prihodima od prodaje proizvoda zbog barter prirode robnih odnosa između preduzeća;

- potraživanja od države za naručene, a neplaćene proizvode. To postaje ne samo kapital povučen iz prometa, već i imovina nametnuta preduzeću, koja se pretvara u objekat skladištenja, zaštite i čini značajan udeo u porezu na imovinu;

Troškovi za održavanje resornog stambenog fonda koji ostaju u preduzeću, a koji su veliki teret za finansijski organizam preduzeća;

Dugovi preduzeća prema monopolskim organizacijama koje prodaju električnu energiju, gas, toplotu i vodu;

Neiskorišteni proizvodni, administrativni i kućni prostori koji su ispražnjeni zbog smanjenja proizvodnje i takođe su postali finansijski teret.

Da bi se preduzeće izvuklo iz ovog stanja, preporučuje se izraditi antikrizni poslovni plan za kompaniju.

Antikrizne mjere moraju se provoditi kompetentno, dosljedno i odlučno. Ukoliko su početna strategija i praksa bili neuspešni, a kompanija nije uspela da izbegne krizu, potrebno je izraditi novu strategiju razvoja i novi akcioni plan.

Poslovni plan je dizajniran da razvije strategiju i akcioni plan koji može pokriti sve aspekte aktivnosti kompanije. Ovo je marketinška strategija (šta, gde i koliko prodati), i finansijska (kako učiniti da kompanija ostvari profit i imati dovoljno novca za sve planirane aktivnosti), i organizacioni plan (koga, gde rasporediti da bi kompanija dobro radi). Antikrizni poslovni plan može pomoći u redefiniranju učinka firme i pronalaženju pravog smjera za napredak.

Antikrizni poslovni plan po svojoj strukturi praktički se ne razlikuje od poslovnog plana za stvaranje nove kompanije ili poslovnog plana povezanog s ulaganjima u nove proizvodne pogone. Potrebno je da:

Sveobuhvatno razraditi načine razvoja preduzeća (kako će izaći iz krize);

Razumjeti koji se kvalitativni i kvantitativni indikatori mogu koristiti za procjenu toka razvoja preduzeća i koji bi ti indikatori trebali biti;

Povećajte kapital (i vlasnički i dužnički).

Antikrizni poslovni plan izrađuje se određenim redoslijedom. U njegovom razvoju treba da učestvuju različite službe i sektori kompanije. Odgovoran za izradu antikriznog biznis plana je generalni direktor. U njegovim rukama se nalaze sve informacije i on može ubrzati proces pripreme poslovnog plana.

Dakle, nakon što ste izradili antikrizni poslovni plan, moći ćete:

Identifikovati rezerve za povećanje likvidnosti i smanjenje finansijskih potreba;

Identifikovati ključne finansijske rizike;

Procijeniti mogućnost povećanja profitabilnosti, stabilnosti i likvidnosti poslovanja;

Smanjiti troškove osnovnih aktivnosti;

Optimizirati oporezivanje;

Smanjiti dug;

Smanjite troškove osoblja;

Optimizirajte svoju strategiju finansiranja.

Drugim riječima, antikrizno poslovno planiranje pomoći će kompaniji da bude spremna na promjene u slučaju nestabilnih situacija, da realno procijeni svoje mogućnosti, a ujedno i ukaže na sve slabosti na kojima treba raditi. Kao rezultat toga, menadžeri će moći brzo da odgovore na probleme koji se pojavljuju.

Bibliografija.

1., Rukosoev menadžment: makro i mikro nivo - M.: Dashkov i K, 2007.

2. Materijali sa službene web stranice Elitarium: Centar za obrazovanje na daljinu (Sankt Peterburg)

http: // www. ***** /

3. Aleksejevljeve aktivnosti firme: Udžbenik - M.: Finansije i statistika, 2008.

Zadatak 1. Proračun i procjena efikasnosti antikriznih mjera na konkretnom primjeru

Na osnovu sopstvene prakse, aktivnosti kompanije u kojoj radite, ili na primeru drugih organizacija, koristeći štampane i internet izvore, razmotrite konkretan slučaj antikriznih mera i analizirajte njihovu efikasnost.

Razmotrimo antikrizne mjere preduzete u CIT "Telecom Soft" doo i analiziramo njihovu efikasnost.

DOO CIT "Telecom Soft" osnovano je 1992. godine, strukturna je regionalna divizija kompanije "Konsultant Plus". Sveruska mreža za širenje pravnih informacija "Konsultant Plus" najveća je servisna mreža koja djeluje na domaćem tržištu informacija i pravnih usluga. Sastoji se od 300 regionalnih informativnih centara. Serijski broj 206 je dodijeljen DOO CIT "Telecom Soft".

RIC 206, pored servisiranja referentnog i pravnog sistema, bavi se i distribucijom niza softverskih proizvoda. U strukturi kompanije postoji jasna raspodjela funkcija između odjela. Odjeljenje za regionalno zakonodavstvo dopunjuje sistem novim regionalnim pravnim dokumentima, obrađujući ih. Odjel zapošljava 5 ljudi. Odjeljenje za aplikacije prodaje i instalira antivirusne i niz drugih sistema. Odjel se sastoji od 4 osobe. Sektor za obuku se bavi sertifikacijom korisnika ATP-a. Ovaj odjel se sastoji od 4 osobe. Pravnim odjelom rukovodi šef Odjeljenja za obuku. Kompanija je takođe angažovala dodatnog advokata. Odjel prodaje direktno je uključen u marketing proizvoda i usluga. Sastoji se od 18 zaposlenih. Tehnička služba osigurava rad kancelarijske opreme i servera. (3 osobe). Odeljenje podrške – glavno odeljenje, angažovano je na podršci SPS „Konsultant Plus“. 25 specijalista. Ukupno, kompanija zapošljava 60 ljudi. Telekom Soft je po svom organizacionom obliku društvo sa ograničenom odgovornošću. Nalazi se pod pojednostavljenim poreskim režimom.

Od novembra 2008. godine, organizacija se suočila sa brojnim izazovima. Uključujući: smanjenje broja kupaca, smanjenje profita, pad potražnje za povezanim programima. Kao rezultat toga, pojavio se niz unutrašnjih problema: neblagovremena isplata plata, povećanje socijalne napetosti.

Dakle, možemo govoriti o krizi u preduzeću. Kriza nije nužno loša vijest, to je samo izjava činjenice. Riječ "kriza" dolazi od grčke riječi "crisis", što znači "presuda, odluka o bilo kojem pitanju, ili u sumnjivoj situaciji". U 19. vijeku značenje se pomjerilo na ekonomiju. „Klasični“ ekonomski koncept krize, koji se tada formirao, označava neželjenu i dramatičnu fazu u kapitalističkom ekonomskom sistemu, koju karakterišu fluktuacije i negativne pojave, prepreke. No, okrenimo se modernijim definicijama krize. Websterov rječnik definiše krizu kao “prekretnicu na bolje ili na gore”, “trenutak koji zahtijeva odluku” ili “kritični period”. Također, Websterov rječnik definiše krizu kao "situaciju koja je dostigla odlučujuću fazu". Kriza je period nestabilnosti ili poslovnog stanja kada su velike promjene neizbježne. Štaviše, rezultat ovih promjena može biti i izrazito nepovoljan i pozitivan. Tipično, početna šansa za uspjeh je 50x50, ali ovaj omjer se može ispraviti vještim upravljanjem.

Koncept „krize u preduzeću“ opisuje u savremenoj ekonomskoj literaturi različite pojave u životu preduzeća, od jednostavnih smetnji u funkcionisanju, preko raznih sukoba do uništenja preduzeća. Nadalje, kriza preduzeća se može shvatiti kao neplanirani i nepoželjan, vremenski ograničen proces koji može značajno ometati ili čak onemogućiti rad preduzeća. Dakle, sa praktične, poslovno orijentisane tačke gledišta, kriza je svaka nestandardna situacija u kojoj se javlja rizik.

U krizi je važan problem upravljanja.

Preduzeće je doživjelo krizu nelikvidnosti.

Kompanija nije u mogućnosti da izmiri svoje dugove. Razlog za ovakvu krizu je najčešće neblagovremeni prijem sredstava u budžet sa drugih nivoa budžetskog sistema, jednokratni neplanirani rashodi budžeta, potreba za formiranjem rezervnih fondova. Zaista, glavni uzrok krize je kašnjenje u prijemu sredstava na račun organizacije zbog kašnjenja u plaćanju klijenata. Otežala je činjenica da je neposredno prije problematičnog perioda uzet kredit za popravku poslovnog prostora i otvoreno predstavništvo u drugom regionu. Osim toga, postalo je neophodno formirati rezervni fond.

Po trajanju, kriza koja je nastala spada u kratkoročne, međutim, potreban je dovoljan program da se preduzeće izvuče iz postojeće situacije.

Po stadijumu, kriza se definiše kao reverzibilna. Administracija preduzeća je u stanju da samostalno izvrši transformacije u ekonomskoj, finansijskoj, socijalnoj sferi, usled čega će se oporaviti solventnost.

Po svom nastanku, to je egzogena kriza. Nastala iz razloga koji su van kontrole organizacije. Glavni razlog je nestabilnost međubudžetskih odnosa.

Po svojoj prirodi, kriza koja je nastala spada u budžetsku i finansijsku krizu. Nastaju zbog neblagovremenog ili nepotpunog prijema obaveznih plaćanja i visokog nivoa zaduživanja, niske platne discipline.

Uprava doo CIT "Telecom Soft" preduzela je sljedeće antikrizne mjere.

1. Prije svega, pooštrena je politika cijena. Klijenti su bili obavezni da plaćaju račune na vreme, predviđeno ugovorom. Ranije su kupci dobijali rate, a u stvari, usluge su se plaćale tek nakon potpisivanja potvrde o završetku na kraju mjeseca. U tom cilju izvršene su izmjene i dopune opisa poslova zaposlenih u službi za pratnju. Rukovodioci su bili dužni da prate blagovremeno plaćanje računa. Predložena je nova šema platnog spiska: njena veličina treba da zavisi od stvarnog prijema novca. Osim toga, rukovodioci odjeljenja lično su odgovorni za rad sa kategorijom "tvrdih" neplatiša čiji iznos duga prelazi iznos pretplate za tri mjeseca staža. Računovodstvo nastavlja sa radom na dužnicima kao i obično.

2. Računovodstvo je počelo da priprema set faktura i akata bliže sredini mjeseca, a ne pred kraj. To će omogućiti ranije plaćanje usluge onim korisnicima koji su u mogućnosti da plate samo računom.

3. Angažovan je dodatni advokat koji će se specijalizirati za izradu zahtjeva i arbitražu. Ova mjera treba da poboljša efikasnost rada sa dužnicima.

4. Menadžment je bio primoran da pristane na zakašnjelu isplatu plata zaposlenima. Pored toga, uveden je i sistem "depozita". On predviđa sistem akumulacije dijela plata koji prelazi granicu od 10 hiljada rubalja. Ovo je urađeno kako bi se povećao akumulativni fond preduzeća. Dugoročno, mjera bi trebala omogućiti zatvaranje duga prema organizaciji dobavljača ATP-a ranije nego što je planirano. Ovo će zaštititi kompaniju od gubitka prava na distribuciju.

5. Menadžment se vratio na sivu šemu plata. Ova mjera je jedna od najrizičnijih, ali vam omogućava da uštedite na obaveznim doprinosima do 40% u apsolutnom iznosu.

Kompleks antikriznih mjera pokriva nekoliko oblasti odjednom: marketing, proizvodnju, upravljanje troškovima, upravljanje zalihama, upravljanje potraživanjima, dugovanja, upravljanje. Razmotrimo detaljno čitav niz mjera.

Marketinške i prodajne aktivnosti:

Poboljšanje kvaliteta i pouzdanosti proizvoda kao rezultat organizacijskih i tehničkih mjera (jačanje radne discipline)

Razvoj sistema ugovora sa fleksibilnim uslovima isporuke i plaćanja (popusti za pretplatu, popusti za blagovremeno i tačno izvršenje uslova ugovora)

Proizvodne aktivnosti:

· Jačanje radne discipline, uvođenje lične odgovornosti za brak, kršenje tehnološkog režima itd. (promjene u opisu poslova)

Aktivnosti upravljanja troškovima:

Ušteda troškova proizvodnje, pre svega, prema stavkama koje imaju najveće učešće u strukturi troškova (promena sistema zarada, uzimajući u obzir rezultate preduzeća, racionalizaciju i kontrolu potrošnje sirovina)

Aktivnosti upravljanja obrtnim kapitalom:

· Revizija raspoloživih obrtnih sredstava (po elementima): identifikacija nelikvidnih sredstava, nenaplativih potraživanja;

Upravljanje zalihama:

· Proračun minimalno potrebnog nivoa zaliha (uzimajući u obzir rizik od narušavanja normalnog toka proizvodnje) i održavanje zaliha na ovom nivou; (održavanje akumulacionog fonda)

Upravljanje potraživanjima:

· Procjena solventnosti kupaca i utvrđivanje politike komercijalnih kredita za različite grupe kupaca i vrste proizvoda;

· Sistematska kontrola obračuna sa kupcima za odložena i dospjela dugovanja;

· Korišćenje sistema popusta koji stimuliše blagovremeno plaćanje (pretplata, plaćanje isporuke);

· Određivanje metoda za ubrzanje naplate potraživanja i smanjenje loših dugova;

· Kontrola odnosa potraživanja i obaveza;

Upravljanje obavezama:

· Traženje dobavljača sa najpovoljnijim uslovima isporuke i plaćanja; (za odsjek primijenjenih programa)

· Izrada operativnih budžeta i rangiranje plaćanja u njihovom okviru;

· Kontrola izvršenja budžeta.

Aktivnosti poboljšanja menadžmenta:

· Kontrola izvršenja planova i budžeta; njihovo trenutno prilagođavanje;

· Razvoj racionalnog sistema komunikacija između odjeljenja, uzimajući u obzir funkcije upravljačkog računovodstva, finansijskog planiranja i upravljanja.

Navedene antikrizne mjere uvedene su odmah u trenutku kada su se pojavili prvi znaci krize. U proteklom periodu (novembar 2008. - maj 2009. godine) značajno su poboljšani pokazatelji o potraživanjima, moguće je zadržati značajan dio kupaca. Generalno, uloženi napori su doprinijeli stabilizaciji situacije. Bilo je moguće spriječiti bankrot i značajno ublažiti štetne posljedice.

Kao procjenu krize u menadžmentu možete primijeniti Argentinu metodologiju. Prema ovoj metodologiji, posljedice u organizaciji počinju sa sljedećim pretpostavkama:

1.u toku je proces koji vodi u stečaj

2. Potrebno je nekoliko godina da se završi

3. mogu se podijeliti u 3 faze: nedostaci, greške, simptomi.

Nedostaci: Kompanija je godinama klizila u stečaj, pokazujući niz nedostataka, ali na njih se ne obraća pažnja. Preklapanje ovih nedostataka može dovesti do grešaka koje vode do bankrota. Kompanije koje se bore sa nedostacima ne prave greške i postepeno izlaze iz procesa koji vodi u bankrot. Učinjene greške dovode do simptoma, a brojni važni pokazatelji se pogoršavaju. Obično od manifestacije negdje u roku od 2-3 godine, a ponekad se ovaj proces proteže i na 5-10 godina.

Indikatori

1. Nesposobnost menadžmenta - 8

2. Predsjednik upravnog odbora je i direktor - 4

3. Pasivnost upravnog odbora - 2

4. Unutrašnje kontradikcije u upravnom odboru (zbog razlika u znanju i vještinama) - 9

5. Nesposobni direktor - 2

6. Nedostatak profesionalnih menadžera srednjeg i nižeg nivoa (van upravnog odbora) 1

7. Ne postoji budžetska kontrola 1

8. Pogrešna prognoza novčanih tokova - 3

9. Ne postoji sistem upravljačkog računovodstva - 3

10. Sporo reagovanje na promene (pojava novih proizvoda, tehnologija, tržišta, metoda organizacije rada itd.) 18

Maksimalni mogući iznos je 43

Prolazna ocjena - 10

DOO CIT "Telecom Soft" dobija 4 boda. (6 i 8 bodova). Prema tome, greške neće biti napravljene. Ipak, razmotrit ćemo tehniku ​​do kraja.

Ako je broj bodova veći od 10, mogu se napraviti ozbiljne greške u menadžmentu.

Previsoko učešće pozajmljenog kapitala - 15

Nedostatak obrtnih sredstava - 15

Nužnost i neuspjeh velikog investicionog projekta - 15

Maksimalno moguće - 45

Kontrolni punkt - 15

Ako je zbir bodova u ovoj fazi veći od 25 (i za nedostatke i za greške), preduzeće je izloženo određenom riziku. Maksimalni mogući iznos poena za ostale greške je 12, prolazni zbir za tri pokazatelja je 100

Kontrolni punkt - 25

Kompanije koje imaju ozbiljne poteškoće 35-70 bodova.

Ako je rezultat veći od 25, kompanija može bankrotirati u narednih 5 godina.

Ova tehnika sa dovoljnom preciznošću predviđa mogući bankrot. Za proučavanu organizaciju takav rizik ne postoji, stoga možemo zaključiti o efikasnosti preduzetih antikriznih mjera.

Zadatak 2. Izrada upravljačkih odluka

Vođeni dijagramom datim u prvom situacionom zadatku, razmotrite slučajeve pristupa menadžmentu u krizi

Razvoj menadžmenta uvijek mora biti praćen povećanjem njegove efikasnosti. Zauzvrat, povećanje efikasnosti upravljanja determinisano je rastom njegovog potencijala, tj. mogućnost pozitivnih promjena, dostupnost potrebnih resursa i uslova za njihovo korištenje. Tendencije promjena potencijala i efikasnosti upravljanja kriju i opasnost od krize.

Upravljanje krizom, kao i svaki drugi, može biti manje ili efikasnije. Efikasnost antikriznog upravljanja karakteriše stepen ostvarenosti ciljeva ublažavanja, lokalizacije ili pozitivnog korišćenja krize u poređenju sa utrošenim resursima na to. Takvu efektivnost je teško precizno proceniti, ali to treba pretpostaviti i sagledati u analizi i ukupnoj proceni menadžmenta, njegovog uspeha ili pogrešnih proračuna.

Moguće je izdvojiti glavne faktore koji određuju djelotvornost antikriznog upravljanja – njihovo razumijevanje i diferencijacija pomaže da se analizira i uspješno implementira.

1. Profesionalnost kriznog upravljanja i posebna obuka. U ovom slučaju ne mislimo samo na opštu profesionalnost menadžmenta, koja je svakako neophodna, već i na ona profesionalna znanja i veštine koje odražavaju karakteristike antikriznog menadžmenta.

2. Umijeće upravljanja, dato po prirodi i stečeno u procesima specijalne obuke, treba istaći na listi faktora efektivnosti antikriznog upravljanja. U mnogim kriznim situacijama, individualna vještina upravljanja je odlučujući faktor za izlazak iz krize ili njeno ublažavanje. Stoga je za antikrizni menadžment posebno važno sprovesti psihološko testiranje menadžera, odabrati od njih one koji su u stanju da osjetljivo reaguju na približavanje krize i upravljaju organizacijom u ekstremnim situacijama.

U dinamici smatramo negativnim trendom u 2006. godini 1,0373 u 2007. godini 1,0282. Ovo sugeriše da Tomsk Timber Company LLC, u opštem slučaju, ne može odgovarati za svoje obaveze. Analiza finansijske nezavisnosti Indikatori finansijske nezavisnosti karakterišu stepen finansijske sposobnosti, kao i sposobnost efikasnog upravljanja finansijskim sredstvima: 1. ...

Na preduzeće utiču eksterni faktori (na koje kompanija ne može uticati) i unutrašnji faktori koje kompanija može eliminisati i regulisati. 1.2 Suština antikriznog menadžmenta u preduzeću Antikrizni menadžment je sistem upravljačkih mjera za dijagnosticiranje, prevenciju, neutralizaciju i prevazilaženje kriznih pojava i njihovih uzroka na svim nivoima privrede. Uzimajući u ...

Po regionima (Pogledajte plan antikriznog programa i implementacije reinženjeringa poslovnih procesa i restrukturiranja OJSC KamchatAlko Dodatak Tabela 7. upravljačka struktura Pozitivno iskustvo takvog restrukturiranja ...