Organizacijski alati za upravljanje projektima. Projekat: koncept i suština projekta

Mrežni modeli su glavni organizacijski alat PM-a. Dozvolite da se izvrši zakazivanje, smanjiti trajanje rada, optimizirati troškove rada, organizovati operativni menadžment i praćenje napretka projekta.

Mrežni model je usmjereni graf koji prikazuje sve procese (upravljačke zadatke) potrebne za postizanje cilja projekta, prikazan u tehničkom nizu.

Osnovni pojmovi: rad - proces rada, što zahtijeva vrijeme i resurse (ovaj termin uključuje i čekanje, koje zahtijeva vrijeme, ali ne zahtijeva resurse); događaj - činjenica ostvarenja k-l posla ili rezultat obavljanja nekoliko poslova, omogućavajući početak sljedećeg; način - kontinuirani niz strelice, počevši od početnog događaja do konačnog.

mrežna matrica- grafički prikaz PM procesa, gdje su sve operacije, upravljački zadaci, čija je realizacija neophodna za projekat, definisani tehnološkim redoslijedom za određene izvođače i kalendarske dane.

Korištenje mrežne matrice omogućava vam da brzo izračunate cjelokupni opseg posla i pružite upravljanju projektima sveobuhvatne informacije koje vam omogućavaju donošenje upravljačkih odluka.

Mrežnu matricu treba koristiti u svim fazama životnog ciklusa projekta. Prilikom izgradnje mrežne matrice, postojeći mrežni model se kombinuje sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne koridore.

Horizontalni koridori karakterišu nivoe upravljanja, strukturne podjele, službenike koji učestvuju u rješavanju upravljačkih zadataka.

Vertikalni hodnici odražavaju pojedinačne faze, procese koji se odvijaju u vremenu (možda uobičajeno računanje po danu).

RAZU matrica je grafičko-analitički alat uz pomoć kojeg se identificiraju odgovorni izvođači za pojedinačne radove. Redovi - upravljački zadaci, kolone - strukturne jedinice, službenici.

Na osnovu toga moguće je podijeliti odgovornosti svih učesnika u projektu i matematički izračunati opterećenje svake strukturne jedinice ili službenika u realizaciji projekta.

Matrica se smatra sredstvom za koordinaciju ulaza i izlaza sistema upravljanja projektom.

U poljima matrice uslovni simboli označavaju odnos strukturnih jedinica i službenika prema rješavanju određenog upravljačkog zadatka.

ITM (model informacione tehnologije) je organizacioni model upravljanja projektima, koji je glavni organizacijski alat koji određuje redoslijed i međusobnu povezanost svih procesa upravljanja projektima.

Sadrži standardni opis procedure i uslova za rešavanje problema za upravljanje projektima, koji jasno definiše ko, kada, pod kojim uslovima rešava određene zadatke, ko je odgovoran za njihovu izradu i realizaciju.

Razvoj i implementacija ITM-a osigurava stvaranje uslova u PM sistemu, kada međurezultati osiguravaju postizanje konačnih rezultata projekta, a također vam omogućava da osigurate dosljednost rješavanja zadataka upravljanja i odredite uslove za njihovu implementaciju.

Izgradnja ITM-a počinje prikupljanjem informacija o glavnim procesima i upravljačkim zadacima neophodnim za implementaciju projekta. Ispravno popunjene i analizirane informacije služe kao osnova za popunjavanje tabele sa informacijama, što omogućava povezivanje između odvojeni radovi. Na osnovu njega se sastavlja ITM.

Tabela sa informacijama uključuje sljedeće stupce:

1. Zadaci upravljanja

2. Početne informacije za rješavanje ovoga menadžerski zadatak(izvještaji, analize, akti, zakonodavni dokumenti itd.)

3. Izvor informacija (ko ih je prenio i odakle)

4. rezultirajući dokument dobijen u toku rješavanja menadžerskog problema;

5. Izvođač zadatka (može ih biti nekoliko)

6. Rokovi (po pravilu je naznačen rok za podnošenje rezultirajućeg dokumenta)

7. Potrošači rezultirajućeg dokumenta

Zatim se na osnovu tabele sa informacijama formira ITM, koji sve informacije iz tabele sa informacijama predstavlja u vizuelnom obliku.

ZhCP model

Planiranje resursa projekta.

Resursi- to je sve ono što kompanija može iskoristiti za postizanje svojih ciljeva, za zadovoljavanje vlastitih potreba i potreba subjekata vanjskog okruženja.

finansijski - gotovina, potraživanja, vrijednosne papire, finansijska ulaganja, učešće u odobreni kapital druge organizacije itd. Njihova posebnost je u tome što se ne mogu koristiti (konzumirati) direktno u kompaniji. Kao i da se ne mogu kreirati unutar kompanije. Ovi resursi se koriste i kreiraju kada kompanija sarađuje sa njima spoljašnje okruženje. (Da biste potrošili novac ili kupili vrijednosne papire, morate potrošiti poslovnu transakciju koji uključuje neku drugu kompaniju ili organizaciju.) Dakle, finansijskih sredstava odražavaju odnos kompanije sa spoljnim okruženjem.

Proizvodnja - materijali, radne resurse, interni radovi i usluge, gotovih proizvoda itd. Posebnost ovih resursa je da se mogu koristiti (potrošiti) direktno unutar kompanije i/ili kreirati unutar kompanije. u proizvodnim procesima ili su rezultat tih procesa.

Materijalni i ljudski resursi. Ljudski su najznačajniji, jer nisu skladišni i neakumulativni. Takođe, ne možemo skladištiti tehničku opremu i opremu velikih dimenzija. Izrađuju se planovi korištenja ljudskih resursa i tehničkih sredstava. Grafikoni korišćenja resursa na vremenskoj skali mb, uzimajući u obzir i isključujući vikende i državni praznici, mb po satu - od specijalizacije P. ili kao količina vremena potrebnog za P u % od ukupnog vremena projekta. Ili radnih sati. Ograničenja upotrebe resursa u izradi rasporeda (nemoguće je bez pauze od 24 sata za ljude i održavanja za mašine).

Konflikt resursa - nesklad između potrebe i mogućnosti korištenja resursa (1,5 ili 2 smjenski rad korištenje resursa)

Ne postoji minimalno ograničenje (konsultanti 10-30 minuta), normalne granice su 8 sati, maksimalno 16 sati bez pauze za spavanje.

Planiranje resursa- utvrđivanje kakvih ljudskih, fizičkih, materijalnih i drugih resursa u kojim količinama i u koje vrijeme treba biti koristi se za završetak rada na projektu.

Planiranje resursa je usko povezano sa procjenom troškova projekta i direktno zavisi od toga koja ograničenja projekta postavlja korisnik (vrijeme ili trošak).

Granice potrošnje resursa: minimalno (0-8h), normalno (8h), maksimalno (16h).

Prosusch-Xia na osnovu dekompozicije radova.

Za PR je neophodno:

* odobren koncept dizajna

* opis skupa resursa (tj. potencijalne dostupnosti resursa) Nivo detalja i specijalizacija skupa resursa može varirati.

* dekompozicija projektnog rada

* Procjena trajanja operacija ili radova

* politika izvođačke organizacije

* istorijske informacije o tome šta i koje vrste su korištene za prošle slične projekte.

Metode i sredstva planiranja resursa.

Za PR se može primijeniti stručna mišljenja, softvera, analozi drugih projekata.

Rezultat PR-a je plan resursa, odnosno opis koje vrste resursa i u kojim količinama se troše za svaki element najnižeg nivoa raščlanjenosti posla.

Konflikti resursa mogu nastati tokom PR-a.

Metode niveliranja resursa:

1) Istezanje - u prisustvu vremenskih rezervi zbog povećanja rada nastaviće se smanjivati ​​njihova efikasnost.

2) Kompresija - povećanjem intenziteta upotrebe smole

3) Normalizacija (paralelno izvođenje radova) - podijeliti rad na dijelove i izvoditi ih jednu po jednu.

Za poboljšanje efikasnosti nabavke i isporuka u pr-tom, možete koristiti cross-docking - organizaciju isporuka u skladu sa aplikacijom (u pravoj količini, u pravo vrijeme, u skladu sa kvalitetom)

Kako bi se nosio sa poteškoćama i neizvjesnostima svojstvenim svakom projektu, menadžer mora podijeliti projekat u zasebne faze i odrediti rizik. Zatim se u svakoj fazi formira lista zadataka.

Zadatak Ovo je obavezan dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku. Radi lakše provjere, trebao bi biti mali (možda ne više od 10 radnih sati). Mnogi zadaci teže da se sami razvijaju, a ne da se samoregulišu, tako da za svaki zadatak treba odrediti sljedeće:

jedinstvenost zadatka;

rok(dani, sati itd.), promjenjivo i strogo utvrđeno trajanje rada;

datum početka i završetka:

planirano (u skladu sa prvobitnim planom);

očekivano (u skladu sa naknadnim promjenama plana);

real;

odvraćanja i ograničenja;

neophodna sredstva za obavljanje posla(prostorne, tehničke, tehnološke, ljudske, finansijske i dr.) i njihovu posebnost, dostupnost i alternativnu upotrebu za druge radove i projekte;

povezanost sa drugim zadacima(prethodni i naredni zadaci).

Postoje dvije glavne metode za planiranje i koordinaciju izvođenja velikih projekata:

PERT (tehnika evaluacije i pregleda programa) – metoda evaluacije i pregleda programa) i

CPM (kritičan put metoda) – metoda kritičnog puta.

Ove metode su se pojavile nezavisno jedna od druge. CPM je razvijena dupont Corporation 1950-ih godina 20. vijek da pomogne planiranje remont tvornica korporacije. PERT Razvijeno je otprilike u isto vrijeme od strane američkog Ministarstva mornarice za planiranje projekta razvoja projektila Polaris. Metode su gotovo iste, a u literaturi se najčešće koristi termin. PERT.

PERT/vrijeme - to je metoda planiranja i upravljanja koja ima četiri karakteristike: mrežni raspored, procjene vremena, određivanje vremenskog zastoja i kritične putanje, te mogućnost poduzimanja radnji za prilagođavanje rasporeda.

Mnogi projekti, bilo da se radi o izgradnji, marketingu, razvoju i proizvodnji novog proizvoda, mogu se smatrati skupom nezavisnih operacija čiji se logički slijed može prikazati u obliku mrežnog dijagrama. To je lanac radova (operacija) i događaja koji odražavaju njihov slijed i povezanost u procesu postizanja cilja (Sl. 16). Mreža potiče iz jednog čvora (nulti događaj) i završava se jednim događajem kada je projekat završen.

Kritična putanja- najduži lanac međusobno povezanih, uzastopnih zadataka za koje je vrijeme izrade jednako nuli i koji određuju minimalnu količinu vremena potrebnog za završetak projekta.

Fig.16. Mrežni raspored projekta

Radni događaj Brojevi iznad strelica pokazuju trajanje rada - rad kritičnog puta;

Prilikom analize metode kritičnog puta, odredite:

najraniji datum početka- ovo je najranije moguće vrijeme početka, pod uslovom da se sve prethodne operacije na kritičnom putu završe što je brže moguće. Ovaj rok za sve aktivnosti se izračunava s lijeva na desno dodavanjem trajanja prethodne aktivnosti njenom najranijem datumu početka aktivnosti;

najnoviji datum početka- rok za početak rada kako ne bi došlo do kašnjenja u realizaciji cijelog projekta;

najnoviji datum završetka- datum do kojeg se mora završiti rad mreže kako bi sljedeći mogao početi na vrijeme, a projekat u cjelini biti završen što je prije moguće. Da biste izračunali najnoviji datum završetka, prvo morate koristiti mrežni dijagram s lijeva na desno kako biste izračunali najviše ranih datuma početak rada. Zatim, unatrag, na osnovu najranijeg mogućeg datuma završetka projekta, odredite posljednje dozvoljeno vrijeme za svaku aktivnost da se završi.

Aktivnosti na kritičnom putu nemaju ni najmanju zastoj.

Rezervirajte vrijeme- količina slobodnog vremena za koju se izvođenje operacije u okviru projekta može odgoditi. Postoje dva načina izračunavanja rezervi:

puna rezerva- svo raspoloživo slobodno vrijeme, u kojem neće trpiti ukupno trajanje projekta (na primjer, ako operacija koja traje 2 dana može početi 3. dana, a sljedeća bi trebala početi 9. dana projekta, tada je potpuna praznina za 4 dana (4 = 9 - 2 - 3):

Većina determinističkih projekata koristi jednu procjenu trajanja rada na osnovu kvota resursa (npr. 40-satni radna sedmica). U manje određenim slučajevima preporučuje se procjena trajanja svake aktivnosti na osnovu tri procjene: optimistične, pesimistične i najvjerovatnije.

Kod složenijih projekata sa visokim stepenom neizvesnosti, PERT napravljena je pretpostavka da je trajanje pionirskog rada slučajna varijabla koja se pridržava beta distribucije.

Metoda PERT/troškovi predstavlja daljnji razvoj metode u pravcu optimizacije mrežnih grafova po cijeni i odlikuje se:

strukturalna analiza projektnog rada;

definisanje vrsta poslova (R&D, proizvodnja, marketing);

konstrukcija mrežnih grafova;

utvrđivanje funkcionalne zavisnosti poslova od njihovog trajanja;

pronalaženje trajanja rada koji minimizira troškove projekta, s obzirom na tajming cijelog projekta;

kontrola toka rada;

razvoj korektivnih radnji, ako je potrebno.

Nakon utvrđivanja rokova i cijene svakog posla, izračunavaju se potrebni materijalni i radni resursi i sastavlja budžet za svaku vrstu posla, kao i budžet za cijeli projekat.

Tokom trajanja projekta periodično se pravi procjena troškova do završetka i stvarni troškovi se upoređuju sa planiranim troškovima. U slučaju kašnjenja ili prekoračenja troškova, menadžer projekta ima priliku da preduzme korektivne mjere. Mrežne karte i vrednovanja se s vremena na vrijeme pregledavaju kako bi bili u skladu sa stvarnim i planiranim promjenama projekta.

Dakle, ovaj pristup omogućava da se detaljni planovi i rasporedi, određuju trajanje radova i njihovo obezbjeđenje resursa, opisuju sekvencijalne odnose koji postoje između aktivnosti i pokazuju koje su od njih kritične za završetak projekta na vrijeme, izračunavaju kritični put. Izolacijom kritičnih operacija, menadžeri mogu osigurati da se one pravilno kontroliraju i osiguraju da se svi resursi potrebni za ove operacije isporučuju na vrijeme.

Kritični put se može podesiti na sljedeće načine:

povećati resurse;

pregledati zadatke na kritičnom putu, smanjiti njihovo trajanje, možda neke eliminisati;

olabaviti ograničenja, povećavajući rizik;

detaljnije zadatke, povećavajući broj veza.

Prednosti i nedostaci metode PERT date su u tabeli 56.

Tabela 56 – Prednosti i ograničenja metodePERT

Prednosti

Ograničenja

PERT tjera me da pažljivo planiram svoje projekte. U složenim projektima gotovo je nemoguće planirati događaje i raditi bez njihovog povezivanja u mrežni dijagram. Metoda zahtijeva strukturiranje skupa operacija i omogućava vam da planirate projekat; Metoda se zasniva na modeliranju i stoga omogućava izvođenje eksperimenata i varijantnih proračuna; PERT povećava efikasnost kontrole, jer omogućava ne samo analizu podataka za prošli period, već i sagledavanje potencijalnih problema u budućnosti.

Netačne procjene smanjuju efikasnost metode. Dugo vrijeme automatizovani sistemi upravljanje projektima zbog visoke cijene računarskih resursa korišteni su uglavnom za analizu velikih projekata. Sada ovo ograničenje postaje sve manje značajno u vezi s razvojem jeftinih paketa aplikacija usmjerenih na upravljanje malim i srednjim projektima.

Pored metode kritičnog puta, postoji i metoda kontrole korak po korak koja slijedi isti obrazac kao i metoda kritične putanje, ali prepoznaje da je vrijeme izvršenja svake operacije teško unaprijed predvidjeti, te stoga čini dodatak za ovo.

Za projekat koji sadrži nekoliko desetina poslova, pronalaženje kritične putanje može se obaviti ručno. Za upravljanje velikim projektima, gdje broj radova prelazi stotine i hiljade, naširoko se koriste automatski alati za upravljanje projektima. (projekat za Windows). Na primjer, metodologija PRINCE(Projekti u kontrolisanim okruženjima) koristi se od strane britanske vlade u informacionoj tehnologiji.

9.2 Gantov dijagram i mrežne matrice

Drugi alat za analizu je Ganttov grafikon - dijagram koji prikazuje zadatke u obliku segmenata na vremenskoj liniji. Dužina segmenta odgovara terminu zadatka. Cijeli projekt je predstavljen u obliku kalendara, koji vam omogućava da ga koristite za kontrolu i prikaz postotka izvršenosti zadatka.

Različite Gantove karte su mrežne matrice, za čije se sastavljanje određuju sljedeće karakteristike (tabela 57):

obezbjeđivanje resursa;

redoslijed izvođenja radova, uzimajući u obzir maksimalnu moguću paralelnost rada;

izvršioci svakog posla.

sto57 - Spisak radova za izgradnju mrežne matrice

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja itd.) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i međusobnoj povezanosti. Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale koja ima horizontalne i vertikalne „hodnike“. Horizontalni "hodnici" karakterišu stepen kontrole, strukturna podjela ili izvršni ko obavlja ovaj ili onaj posao; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom koje se odvijaju u vremenu. Prilikom izgradnje mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnost), "događaj" i "put".

Na grafikonu je rad prikazan kao puna strelica. Pojam “rad” uključuje proces čekanja, tj. proces koji ne zahtijeva rad i resurse, već vrijeme, koje je prikazano isprekidanom strelicom sa oznakom vremena čekanja iznad nje. Ovisnost između događaja ukazuje da postoji veza između aktivnosti i da nema potrebe za trošenjem vremena i resursa.

Najvažnija prednost mrežne matrice je da nema potrebe za izračunavanjem parametara matrica, jer su oni jasno prikazani na samoj slici (vidi sliku 29).

Pododjeljenja

Radni kod

Trajanje (dani)

Broj osoblja

u pododjelu, osoba.

Zaposleni na poslu, osoba

Odjeljenje glavnog tehnologa

Odjel glavne konstrukcije.

Proizvodna radionica snap

Prodavnica

Ljevaonica.

Montažna radnja

Slika29 -Primjer mrežne matrice (fragment)

Mrežne matrice treba koristiti u svim fazama životnog ciklusa projekta. To će omogućiti da se kompletan proces realizacije projekta predstavi u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju sastav i struktura posla i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu realizaciju, analizira odnos između izvođača i posla, pripremi naučno utemeljen koordinirani plan realizacije cjelokupnog kompleksa projektnih radova za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje rokova. Također je moguće brzo obraditi velike količine informacija, predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju projekt menadžera. Pomoću matematičkog aparata moguće je odrediti stepen vjerovatnoće realizacije projekta i pravilno rasporediti odgovornost.

Prilikom izgradnje mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: rad (uključujući očekivanja i ovisnost), događaj i put.

Posao- ovo je radni proces koji zahtijeva vrijeme i resurse (na primjer, procjena situacije, analiza informacija). Na dijagramima, rad je prikazan kao puna linija sa strelicom. Proces čekanja je uključen u rad, tj. proces koji ne zahtijeva rad i resurse, ali zahtijeva vrijeme. Proces čekanja predstavljen je isprekidanom linijom sa strelicom sa oznakom vremena čekanja iznad nje. Zavisnost između dva ili više događaja ukazuje na odsustvo potrebe za trošenjem vremena i resursa, ali ukazuje na prisutnost veze između poslova (početak jednog ili više poslova zavisi od završetka drugih), prikazana je isprekidanom linijom sa strelicom bez označavanja vremena.

Događaj- ovo je rezultat izvršenja svih radova uključenih u ovaj događaj, omogućavajući vam da započnete sav posao koji iz njega proizlazi. Na mrežnoj matrici događaj je u pravilu prikazan u obliku kruga.

Way je kontinuirani slijed rada, počevši od početnog događaja pa do konačnog. Put s najdužim trajanjem naziva se kritični put i označen je u matrici zadebljanom ili dvostrukom linijom sa strelicom.

Postoji opšta pravila izgradnju mrežnih modela čije poznavanje omogućava izbjegavanje grešaka.

Pravilo imenovanja posla. U praksi se često dešavaju slučajevi kada dva ili više poslova izađu iz istog događaja, pokreću se paralelno i završavaju istim događajem.

Pravilo zastoja. IN mrežni model ne bi trebalo da postoji ćorsokak, tj. događaji koji ne proizvode nikakav posao, osim mrežnog događaja završetka.

Pravilo zabrane neosiguranih događaja. U modelu mreže ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakav rad

Pravilo za sliku isporuke. Isporuka je rezultat koji je primljen van sistema, tj. nije rezultat rada ove kompanije.

Pravilo organizacionih i tehnoloških odnosa između radova. Mrežni model uzima u obzir samo direktnu vezu između poslova ili vezu putem zavisnosti.

tehnološko pravilo izgradnja mrežnih modela. Ali ako je potrebno, na primjer, pokazati da djelu prethodi drugi rad, tada model treba prikazati drugačije (isprekidanom strelicom).

Za izradu plana mreže potrebno je u tehnološkom redoslijedu utvrditi koji radovi moraju biti završeni prije početka ovih radova, koji će započeti nakon završetka ovog posla, koji moraju biti završeni istovremeno sa izvođenjem ovog posla.

Pripadnost djela (strelica) jednom ili drugom horizontalnom "hodniku" određena je njegovim horizontalnim položajem ili njegovim horizontalnim presjekom bez mjerila u ovom "hodniku". Pripadnost rada (strelica) vertikalnom "hodniku" određena je vertikalnim linijama koje određuju vremensku skalu matrice.

Trajanje svakog rada na mrežnoj matrici određeno je rastojanjem između centara dva događaja koji zatvaraju ovaj rad (strelica) u projekciji na horizontalnu vremensku osu. Lokacija svakog događaja na mrežnoj matrici određena je krajem najudaljenije udesno (na vremenskoj mreži) strelice uključene u nju. Sve ostale strelice manje udaljene desno od y-ose, uključene u isti događaj, povezane su isprekidanom linijom sa strelicom na kraju.

Zavisnost, koja ide na matricu sa nagibom desno od y-ose, prikazana je kao isprekidana isprekidana linija sa strelicom na kraju. Zavisnost koja ide duž vertikale (njena projekcija na horizontalnu vremensku osu je tačka, a samim tim i trajanje 0) prikazana je, kao i obično, isprekidanom strelicom. Odstupanje strelica ulijevo od y-ose na mrežnoj matrici nije dozvoljeno. Dužina talasaste linije pokazuje količinu privatnog labavosti.

Najvažnija prednost Mrežna matrica je da nema potrebe za izračunavanjem parametara matrica, jer su oni jasno prikazani na samoj slici.

ali Ovaj pristup ima i svoje nedostatke.- u složenim projektima gubi se vidljivost matrice zbog gomilanja posla. U ovom slučaju, potrebno je podijeliti matricu na dijelove - stvoriti hijerarhijske strukture, premjestiti pojedinačne blokove rada u pomoćne matrice.

Organizacijski alat. Mrežne matrice

Problem povećanja naučne validnosti formiranja sistema upravljanja nameće potrebu upotrebe novih progresivnih metoda i efikasnog organizacionog alata u procesu njihovog projektovanja: mrežnih matrica, matrica za razdvajanje zadataka administrativnog upravljanja, propisa, ekonomskih i matematičkih modela. , normativni materijali o upravljačkim strukturama, službene dužnosti i sl.

Upotreba mrežnih matrica u procesu upravljanja omogućava da se ovaj proces predstavi u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju karakteristike situacije, struktura potrebnog rada i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu implementaciju, analizira odnos između izvođača i posla pripremi naučno zasnovan koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog kompleksa poslova za rješavanje postavljenog zadatka. Takav plan, zasnovan na analizi mrežne matrice i identifikaciji kritičnih aktivnosti, omogućava preraspodjelu resursa za njihovo efikasnije korištenje. Takođe postaje moguće, uz pomoć kompjuterske tehnologije, brzo obraditi velike količine izvještajnih podataka i pružiti menadžmentu kompanije pravovremene i sveobuhvatne informacije o stvarnom stanju rada, što olakšava korekciju donesenih odluka, predviđa napredak u radu. na kritičkom putu i na njih koncentriše pažnju menadžera na različitim nivoima. Pomoću matematičkog aparata moguće je utvrditi stepen vjerovatnoće realizacije plana i pravilno rasporediti odgovornost između hijerarhijskih nivoa upravljanja.

Matrica mrežnih odluka je grafika slika procesa upravljanja, gde su u određenom tehnološkom nizu i međuzavisnosti prikazane sve operacije koje su neophodne za postizanje krajnjeg cilja. Mrežna matrica je kombinovana sa kalendarskom vremenskom mrežom, koja ima horizontalne i vertikalne koridore. Horizontalni koridori karakterišu nivo upravljanja, strukturne jedinice ili službenika koji obavlja jednu ili drugu operaciju procesa pripreme, donošenja i sprovođenja odluke; vertikalna - faze i pojedinačne operacije procesa odlučivanja koje se odvijaju u vremenu.

Agregacija, uticaj, aktivnost, promena, alat, kombinacija, saradnja, koordinacija, metodologija, skup, sekvenca, posledice, primena, adaptacija, postupak, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, unifikacija, faktor, funkcija, deo, efikasnost. Utemeljenje, razvoj, apromacija, prilagođavanje, klasifikacija, primena i modernizacija savremenih alata organizacije.

Sve organizacijske aktivnosti pojedinca, grupe, korporacije, društva u cjelini moraju biti osigurane jednim ili drugim skupom specifičnih sredstava i metoda svrsishodnog utjecaja, pouzdano predstavljenih konceptom kao što je alata.

Alati

(Od lat. - instrument rada) - uređeni skup, kompleks sredstava svrsishodnog utjecaja i metoda njihove primjene.

Za razliku od posebnog alata, čiji se izbor, prilagođavanje i primjena može vršiti nasumično, na osnovu preovlađujućih okolnosti, alat se u početku razvija i formira kao jedinstven kompleks za osiguranje provedbe svrhovitih aktivnosti. To je ono što određuje kako stvarni skup odabranih i savladanih alata, tako i tehnologiju njihove saradnje, kombinacije i primjene. Štaviše, takvi međusobni odnosi se uspostavljaju ne samo unutar relativno nezavisnih skupova instrumenata istraživanja i uticaja, već i između njihovih pojedinačnih komponenti ili njih u kompleksu.

Utemeljenje, razvoj, konstrukcija i primena oruđa organizacije zasnovani su na jedinstvu univerzalnog procesa istraživanja i uticaja, korišćenju njegovih potencijala, sadržaja i rezultata od strane najšireg kruga naučnika i praktičara. Time je moguće isključiti paralelizam, dupliciranje, nedosljednost, poboljšati redoslijed izgradnje organizacije, značajno povećati efikasnost njenog funkcioniranja i razvoja, osiguravajući svrsishodnu koordinaciju i prilagođavanje djelovanja svih sudionika, korisnika, pa čak i posmatrača.

Takvu koordinaciju zahtijevaju brojni objektivni faktori i subjektivni ciljevi organizacije. Prije svega, istraživački alati se potkrepljuju, formiraju i univerzalno primjenjuju na objektivne i subjektivne organizacije. Štoviše, često je on taj koji postaje ne samo jedinstvena, već i jedina osnova za razvoj i provedbu ciljanog utjecaja na mješovitu organizaciju.

Meteorološki uslovi za organizaciju letova aviona

Alati za istraživanje i uticaj treba da budu dovoljno nezavisni, njihova prirodna agregacija ne može da iskrivi sadržaj i rezultate aplikacije. Ovaj problem je posebno aktuelan za širok spektar konformističkih organizacija, gdje se izvještaji sastavljaju po principu „koliko je potrebno, koliko ćemo pokazati“, a ono što se dogodilo i njegovi rezultati kvalificiraju se obrazloženjem: „Mi planirao." Uspješno rješavanje ovog problema zahtijeva obezbjeđivanje potrebnog nivoa nezavisnosti u korišćenju istraživačkih alata i validnosti i efektivnosti uticaja. Na osnovu toga se formuliše važno organizaciono pravilo.

Adekvatna istraživanja su neophodna da bi se osigurala efektivna izloženost

U realnim uslovima, važno je shvatiti da instrumentalni pristup zapravo određuje ne samo dve nezavisne proceduralne manifestacije, već čitavu moguću skalu selekcije, evaluacije, korelacije, transformacije, saradnje itd. istraživali i mijenjali. Štaviše, konfiguracija ove skale može imati ne samo linearnu, već i paralelnu i razgranatu, uključujući višedimenzionalnu, reprezentaciju koja aktivira razvoj i upotrebu izvedenih modifikacija kao nezavisnih alata, kao što je klasifikacija i njena odgovarajuća korekcija.

Oblici modeliranja takve palete alata u procesu adaptacije se takođe mogu razlikovati i dovesti do subjektno-objektne baze, postupka, strukture, specifičnosti i drugih karakteristika određene organizacije. To vam omogućava da detaljnije odredite upotrebu raznih alata za istraživanje i utjecaj, proširite ih i predstavite u obliku univerzalnog spektra metoda i alata, odaberete različito, namjerno modificirate i koristite moderne, prilagođene i najefikasnije modele za izgradnja intelektualne i materijalne organizacije (vidi aplikacije, situacija 4) .

Logika izgradnje i korišćenja kompleksnih alata organizacije položena je u temelje za razvoj, implementaciju i primenu specifične metodologije za analizu i evaluaciju. Učinkovitost istraživanja određena je univerzalnošću, raznolikošću i stepenom razvijenosti instrumentalne palete, formiranjem širokog spektra potrebnih metoda za primjenu širokog spektra postupaka, rasporedom ovih i drugih komponenti u jedinstven skup primijenjenih. konfiguracije.

Sve ovo uvjerljivo dokazuje da je apsolutno neophodna osnova za razvoj i implementaciju bilo kakvog uticaja adekvatan alat za analizu i vrednovanje istaknutih i proučavanih kvaliteta organizacije, određenih subjekt-objektnom orijentacijom. Štaviše, i subjekt i objekt organizacije imaju odlučujući uticaj na formiranje i primenu specifičnih alata.

Tako, na primjer, subjekt je taj koji predstavlja i igra najvjerovatnije scenarije za razvoj situacije, a objektni pristup koji on primjenjuje direktno formira potrebne temelje za konstruiranje i korištenje alata za modeliranje organizacije.

Stvarni alati za modeliranje se široko i raznoliko koriste u programiranju, dizajnu, razvoju, izgradnji i održavanju funkcionisanja i razvoja širokog spektra organizacija. Primeri takve upotrebe dati su opširno i detaljno u naučnim publikacijama i izveštajima o istraživačkim programima koji se sprovode direktno u određenim preduzećima i organizacijama. Oni sveobuhvatno otkrivaju i uvjerljivo pokazuju organizacionu prirodu formiranja i efektivnost upotrebe modeliranja, svestranost, složenost i djelotvornost ovog alata organizacije.

Suština i glavni učinak njegove primjene leži u činjenici da modeliranje omogućava izbjegavanje katastrofalnih grešaka provođenjem eksperimenta, identifikaciju ekstremnih trendova i određivanje obećavajućih pravaca. To omogućava postizanje odlučnih inovacija u izgradnji, adaptaciji i primjeni specifičnih alata za istraživanje i transformaciju procesa mješovite i subjektivne organizacije sa mnogo manje novca, ali uz veće garancije.

IN pravi zivot, čak i kada pažnja nije posebno usmjerena na korištenje ovakvih alata, u predstavama intelektualne organizacije vlastite svijesti, pojedinac ionako, na ovaj ili onaj način, „skroluje“ nadolazeće radnje i njihove moguće posljedice, što samo po sebi je već simulacija. Upravo ta priroda određuje ključno mjesto, odlučujuću ulogu i stratešku perspektivu formiranja i razvoja modeliranja kao jedne od temeljnih jedinica savremenog predstavljanja univerzalnog alata organizacije.

Jasno je da istraživački alat uključuje mnoge druge veoma raznolike načine proučavanja organizacije koja se stalno poboljšava. Njihov sastav, sadržaj, konfiguracije interakcije i upotrebe određuju ciljevi, predmeti i uslovi primene, oblik integracije pojedinih studija i njihovi rezultati u proces. organizacione promjene i razvoj organizacije (vidi anekse, situacija 4). Primjeri takve integracije će biti detaljnije razmotreni u Pogl. 18 ovog udžbenika, ovdje se autori ograničavaju na već date odredbe za prikaz istraživačkog alata i ocjenu njegovog mjesta i uloge u formiranju, funkcionisanju i razvoju moderne organizacije.

Primjena objektnog pristupa neizbježno se suočava sa potrebom proučavanja i rješavanja nastalih hijerarhijskih kontradikcija organizacije. Za razliku od samoorganizacije, njihov značaj u izgradnji i upotrebi univerzalnih organizacionih alata dramatično raste, kako oni prelaze u sferu formiranja i razvoja upravljačkih odnosa. U toku praktične primjene alata organizacije, u okviru razvoja i implementacije specifičnog uticaja, direktno nastaju kontradikcije u raspodjeli ovlaštenja i obezbjeđivanju koordinacije između učesnika u ovom procesu.

Zaista, različitost razumijevanja, kontradikcije primjene, ili čak zamjena suštine koordinacije sadržajem organizacije prilično su uobičajeni u teoriji i praksi. Slične tendencije njihovog poređenja, analize i evaluacije, zaključci koji se o njima donose ponovo su aktuelizovali pitanje teorijskog odnosa i praktična primjena koncepti organizacije i koordinacije.

U toku potkrepljivanja, izgradnje i upotrebe složenih alata za istraživanje i uticaj, odnos organizacije i koordinacije postaje jedan od ključne odredbe. Štaviše, ovo navodi jedan broj naučnika i praktičara na pretpostavku da bilo koja funkcija organizacije sveukupno uključuje, treba ili može uključiti sadržaj koordinacije na nivou subjekta istraživanja ili uticaja.

Razumno rješenje ovog problema je neophodno da bi se odredila funkcionalna manifestacija koordinacionog agregata u alatima organizacije i može se konceptualno razmotriti na Sl. 11.1 kao konceptualni model.

Kao što se vidi čak i iz površne analize konstrukcije ovog modela, stvarni odnos između organizacije i koordinacije se manifestuje u prisustvu ili odsustvu hijerarhijskih odnosa u njima. Zaista, samo podređeni može biti organiziran, ali uspjeh interakcije ovisi i o onima koji vam nisu podređeni. Povezivanje

Rice. 11.1.

zajedničke akcije različitih, nezavisnih subjekata za postizanje jedinstvenog cilja u ovoj fazi su obezbeđene koordinacionom funkcijom (vidi anekse, situacija 2). U ovoj manifestaciji koordinacija ne ulazi u funkciju organizacije, već apsolutno razvija upotrebu oruđa organizacije.

Istovremeno, dalja analiza pokazuje da kontrolna akcija, podižući se na viši nivo, kojoj su podređeni svi oni koji učestvuju u ovoj interakciji, čije je zajedničko djelovanje moguće i potrebno u skladu s tim organizirati, najčešće postaje neadekvatna, kasna ili emakulirana od strane administrativno-birokratski postupak. U ovom slučaju, sadržaj uticaja se na neki način transformiše u organizaciju koja je dosledno integrisana u jedinstveni alat, koji je daleko od toga da je uvek opravdan situacijom i pruža efikasno rešenje postavljenih zadataka.

Alat za koordinaciju se u početku razlikuje kao alternativa organizaciji, pružajući direktnu, operativnu, jednaku interakciju između svih zainteresovanih, učesnika ili subjekata koji imaju koristi. Formira se, formira, implementira, prilagođava i razvija ravnopravno, u realnom vremenu, u okviru jedinstvenog društveno-ekonomskog i administrativno-pravnog tržišnog prostora. Sve ovo omogućava stvaranje uslova za obezbeđivanje najpotpunijeg, sveobuhvatnijeg, uravnoteženog i nezavisnog razmatranja kako privatnih tako i opštih interesa svake organizacije.

Istovremeno, sadržaj i rezultati koordinacije u velikoj mjeri zavise od statusa i stanja odgovarajućih subjekata, što ne osigurava uvijek jednake mogućnosti njihove interakcije. U ovom slučaju, koordinacija se latentno ili otvoreno transponuje u organizaciju koju vrši viši nivo, na osnovu prioriteta njenog formalnog ili neformalnog statusa, au nekim slučajevima i pozicije jedne od strana.

Upravo se ovaj fenomen često pogrešno smatra koordinacijom, koja je, prema nekim istraživačima, direktno dio organizacije. U međuvremenu, jednostrana, vertikalna orijentacija takvog uticaja jasno ukazuje na prvobitni nedostatak koordinacije u njemu i njegovu implementaciju na strogo organizacionoj, hijerarhijski razvijenoj osnovi. I zaista, ne postižući dogovor o interakciji prihvatljivom za sve, strane se, po pravilu, obraćaju višem nivou, oslanjajući se na njegovo organizaciono učešće u rešavanju problema.

Zadata konfiguracija odražava odnos organizacije i koordinacije ne samo u studiji, već iu uticaju na objekat. Omogućava mogućnost interakcije, pa čak i transformacije organizacije i koordinacije sa specifičnim ciljevima i na određenim nivoima upravljanja. Problem kompleksne implementacije alata organizacije i koordinacije, obezbeđivanje njihove interakcije u procesima i sistemima upravljanja biće detaljnije razmotren u poslednjem delu udžbenika, pri čemu se autori zadržavaju na razlikama između njih već istaknutim u prethodnom tekstu.

Univerzalnost oruđa organizacije očituje se ne samo u razvoju i primjeni jednog mehanizma ili njegovom svrhovitom prebacivanju sa funkcijama kao što je koordinacija. Ona se, kako je pokazano na početku ovog poglavlja, može realizovati i na najdirektniji način u apsolutno neophodnoj, organskoj i doslednoj kombinaciji istraživanja i uticaja na objekat. U tom smislu, univerzalni alat postaje jedna od specifičnih i ujedno najčešćih agregiranih manifestacija određene organizacije.

Na osnovu upotrebe široke palete najrazličitijih konfiguracija kombinacije eksternih alata, sredstava, metoda, tehnika, procedura za direktan uticaj na formiranje i razvoj organizacionih odnosa u stvarnim procesima i sistemima, alati organizacije se koriste u oblik složenih univerzalnih struktura koje kombinuju pojedinačne komponente u dobro funkcionišući, svrsishodno delujući mehanizam. Osnovne procedure ovakvog mehanizma stalno se nadograđuju i proširuju inovativnim konfiguracijama koje u velikoj meri određuju suštinu i sadržaj organizacionih promena i razvoja organizacije.

Konfiguracije za izgradnju i korištenje ovakvih alata su razumljive i raznolike, zadaci koje rješavaju su specifični, ali općenito se najčešće agregacije osnovnih modela mogu predstaviti na sljedeći način (slika 11.2).

Ovdje prikazane konfiguracije imaju pojednostavljenu (linearno-horizontalnu) reprezentaciju koja odražava osnove

Rice . 11.2.

principe, sadržaj i redoslijed njihovog razvoja i izgradnje. U praksi se takva ovisnost može razgranati, razviti, specijalizirati i modernizirati ne samo u fazi razvoja, već iu toku korištenja specifičnog alata, što značajno proširuje paletu aplikacija za njegovu upotrebu.

Pri tome je od posebnog značaja slijed i kontinuitet linearnog prebacivanja prikazanih lanaca, koji odražava specifičnu metodologiju konstruisanja organizacionih alata. Dakle, u lancu na prvom nivou naredba već po svom statusu određuje rigidnost regulacije sprovođenja određene komande. U svakom konkretnom slučaju, na osnovu toga treba formirati, prilagoditi i primijeniti primijenjene metode kako bi se osiguralo što potpunije postizanje ciljeva organizacije kroz ciljano dizajniranje i korištenje jedne ili druge agregacije.

PROJEKT

Slučaj #1

Na slici je prikazana slika mrežnog modela "Projekta za kreiranje novog farmaceutski proizvod»:

Pronađite kritični put.

Slučaj #2

Na slici je prikazana slika mrežnog modela Alpha projekta, potrebno je identificirati kritični put:

Slučaj #3

Slučaj №4

Na slici je prikazana slika mrežnog modela projekta "BBB", potrebno je identificirati kritični put:

Slučaj #5

Na slici je prikazana slika mrežnog modela projekta "A", potrebno je identificirati kritični put:

UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TIMOM

Slučaj #1

Odaberite najviše profitabilan projekat za projektni tim Akvarijuma (izračunavanje stope povraćaja projekata): Projekat A zahteva investiciju od 900, tok prihoda: prva godina - 350, druga godina - 425, treća godina - 650. Projekat B zahteva troškove od 325 i biće obezbjeđuju prihod: prva godina - 100, druga godina - 200, treća godina - 300. Diskontna stopa - 10%.

Slučaj #2

Kreditna politika Investor Banke ograničava rok otplate kredita datog za finansiranje investicionih projekata vezanih za industriju građevinski materijal, tri godine. Hoće li biti kredita projektni tim Alfa za izgradnju fabrike cigle u vrednosti od 1.300 miliona rubalja, ako je prihod od 500 miliona rubalja. godišnje, diskontna stopa - 8%

Slučaj #3

Zapadni projektni tim treba da izračuna neto sadašnju vrijednost prihoda od projekta. Trošak projekta je 2450 miliona rubalja, tok prihoda: u prvoj godini - 100 miliona rubalja, u drugoj - 550 miliona rubalja, u trećoj 800 miliona rubalja, u četvrtoj - 1200 miliona rubalja, u petoj - 1500 miliona rubalja, diskontna stopa - 10%.

Slučaj №4

Projektni tim Voskhod treba izračunati stopu povrata projekta vrijednog 1400 miliona rubalja, ako u prvoj godini rada donese gubitak od 200 miliona rubalja, u narednih pet godina godišnji prihod će biti 350 miliona rubalja, diskontna stopa je 6%.

Slučaj #5

Koji projekt bi trebao preferirati Alfavit projektni tim? Troškovi projekta Omega - 800 miliona rubalja, prihod: u prvoj godini - 200 miliona rubalja, u drugoj - 350 miliona rubalja, u trećoj - 400 miliona rubalja, u četvrtoj godini - 500 miliona rubalja, diskontna stopa je 11%. Trošak Alpha projekta je 2.100 miliona rubalja, prihod za pet godina je 600 miliona rubalja godišnje, diskontna stopa je 8%.

UPRAVLJANJE PROJEKTNOM KOMUNIKACIJOM

Slučaj #1

Slučaj #2

Na slici je prikazana organizaciona struktura upravljanja, odredite tip organizacijske strukture i identificirati njegove prednosti i nedostatke

Slučaj #3

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta, odrediti tip organizacijske strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti

Slučaj №4

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta, odrediti tip organizacijske strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti

Slučaj #5

Na slici je prikazana organizaciona struktura menadžmenta, utvrđen je tip organizacione strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti.

PROJEKTNO BUDŽETIRANJE

Slučaj #1

Odredite period povrata investicionog projekta Ural, za koji je potrebno ulaganje od 1000. Predviđeni tok prihoda će biti: prva godina - 200, druga - 500, treća - 600, četvrta - 800, peta - 900. Diskontne stope - 15%.

Slučaj #2

Izračunajte neto sadašnju vrijednost prihoda projekta Ural, koji zahtijeva ulaganje od 1000. Predviđeni tok prihoda će biti: prva godina - 200, druga - 500, treća - 600, četvrta - 800, peta - 900. Popusti - 15%.

1. Smanjeni troškovi projekta - 1000

2. Zbir umanjenih prihoda - 1851

3. Neto sadašnja vrijednost prihoda - 851

Slučaj №4

Izaberite najprofitabilniji projekat (izračunavanje stope povrata projekata): Projekat A zahteva ulaganje od 900, tok prihoda: prva godina - 300, druga godina - 400, treća godina - 600. Projekat B zahteva troškove od 325 i obezbediće prihod: prva godina - 100, druga godina - 200, treća godina - 300. Diskontna stopa - 10%.

Slučaj #5

Izračunajte period povrata za projekat Sun, koji zahtijeva troškove u iznosu od 850 miliona rubalja. i obezbeđivanje prihoda: u prvoj godini - 85 miliona rubalja, u drugoj - 300 miliona rubalja, u trećoj - 400 miliona rubalja, u četvrtoj - 500 miliona rubalja, u petoj godini - 600 miliona rubalja., diskontna stopa - 12% (procjena poslovanja).