ฝ่ายควบคุม. การควบคุมในรัสเซีย

การควบคุมคือระบบควบคุมและข้อมูลสำหรับจัดการการพัฒนาองค์กรตามการวัดทรัพยากร ต้นทุน และผลลัพธ์ของกิจกรรมภายในองค์กร ในปัจจุบัน ไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของแนวคิดในการควบคุม อย่างไรก็ตาม มีคุณลักษณะทั่วไปในคำจำกัดความ

ก่อนอื่น โดย รูปร่างการควบคุมเป็นระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ประการที่สอง หลายสูตรพิจารณาด้านเนื้อหาของแนวคิดนี้และอธิบายหรือแสดงรายการทิศทางหลักหรือขอบเขตของการใช้งาน (เช่น การควบคุมเป็นระบบที่ให้ฐานระเบียบวิธีและเครื่องมือเพื่อสนับสนุนหน้าที่การจัดการขั้นพื้นฐาน ได้แก่ การวางแผน การควบคุม การบัญชี และการวิเคราะห์)

ประการที่สาม ผู้เขียนหลายคนเน้นการวางแนวเป้าหมายของการควบคุม (การจัดการเป้าหมาย การจัดการในอนาคตเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานในระยะยาวและมีประสิทธิภาพขององค์กรและหน่วยโครงสร้าง "ระบบการจัดการผลกำไรขององค์กร" - Ivashkevich V.B. )

สององค์ประกอบของการควบคุม:

- การควบคุม - ปรัชญาและวิธีคิดของผู้จัดการ เน้นการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและการพัฒนาองค์กรในระยะยาว

− การควบคุมเป็นระบบบูรณาการของการสนับสนุนการวิเคราะห์ข้อมูลและระเบียบวิธีของผู้จัดการในกระบวนการวางแผน การควบคุม การวิเคราะห์ และการตัดสินใจในการจัดการในทุกด้านขององค์กร โดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมาย

2. เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหน้าที่ในการควบคุม

วัตถุประสงค์ในการควบคุม

วัตถุประสงค์ของการควบคุมคือการจัดเตรียมข้อมูลที่ครอบคลุมที่จำเป็นสำหรับการจัดการการพัฒนาองค์กร

ควบคุมงาน

การสร้างระบบตัวบ่งชี้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และปฏิบัติการ (เชิงกลยุทธ์) ขององค์กร

การใช้กลไกการควบคุมเพื่อให้แน่ใจว่าการประสานงานของทีมองค์กรไปในทิศทางของเป้าหมายที่ตั้งไว้

การวิจัยทางเลือกอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การพิสูจน์ทางเลือกของทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด

การจัดกลุ่มและสรุปต้นทุนและผลลัพธ์ในส่วนการวิเคราะห์ต่างๆ (ตามประเภทของต้นทุนและผลลัพธ์ สถานที่สร้าง ศูนย์ความรับผิดชอบ ออบเจกต์การคำนวณ)

ประสานงานกิจกรรม แผนกโครงสร้าง, แผนกและพนักงานขององค์กร, การวางแผน, การจัดทำงบประมาณ;

การวิเคราะห์กิจกรรมของบริษัท การพิสูจน์ความจำเป็นในการดำเนินการแก้ไข

การประเมินประสิทธิผลและความเป็นไปได้ของโครงการลงทุนและการตัดสินใจจัดการยุทธวิธี

ฟังก์ชั่นการควบคุม

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการควบคุมถูกนำไปใช้ในการปฏิบัติหน้าที่ควบคุมต่อไปนี้:

1. การวัด - การพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ที่ควบคุมสำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กร แผนกโครงสร้าง พนักงานแต่ละคน การตรวจสอบกิจกรรมขององค์กรและสถานะของเศรษฐกิจขององค์กร

2. การควบคุมภายในของกิจกรรมของแผนกโครงสร้างองค์กรและพนักงานแต่ละคน

3. ประสานงาน - ประสานงานกิจกรรมของทุกส่วนขององค์กร

4. การแก้ไข - การใช้กลไกป้อนกลับเมื่อใช้มาตรการแก้ไขอิทธิพลการบริหาร

5. บริการ - ให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการแก่ผู้จัดการ

3. บทบาทของการควบคุมในการจัดการองค์กร ความสัมพันธ์กับหน้าที่การจัดการอื่นๆ การควบคุมสมัยใหม่ครอบคลุมวิธีการพยากรณ์ การกำหนดมาตรฐาน การวางแผน การวิเคราะห์ การควบคุม การบริหารงานบุคคล ฯลฯ ในขั้นการวางแผน บทบาทของการควบคุมคือการพัฒนาวิธีการและกำหนดการวางแผน ให้ข้อมูลเพื่อจัดทำแผน พัฒนาระบบ แผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการสำหรับองค์กร และวางแผนวิสาหกิจด้านกลยุทธ์การพัฒนา การพัฒนาและการจัดตั้งระบบตัวบ่งชี้ที่ควบคุมสำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กรและหน่วยงาน ประสานงานกิจกรรมของแผนกโครงสร้างขององค์กร เพิ่มประสิทธิภาพการใช้งาน ของวัสดุ แรงงาน การเงิน และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กร

ในการควบคุม จะมีการดำเนินการทุกประเภท รูปแบบ และระบบควบคุม การควบคุมรวมถึงการตรวจสอบประสิทธิภาพของกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรและแผนกโครงสร้าง การวัดและประเมินประสิทธิผลขององค์กรโดยรวมและในส่วนการวิเคราะห์ต่างๆ (ตามแผนกโครงสร้าง ประเภทของผลิตภัณฑ์ กระบวนการทางธุรกิจ ส่วนตลาด ฯลฯ ) การประเมินความสามารถในการทำกำไรของประเภทผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจำหน่าย การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและความเหมาะสมของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เป็นต้น ในการควบคุม การควบคุมควรมุ่งไปที่อนาคต ดังนั้น ควบคุมความถูกต้องของการเลือกเป้าหมาย การควบคุมข้อจำกัดภายนอกและภายในที่ป้องกันไม่ให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย การควบคุมงบประมาณ การตรวจสอบจากภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในการจัดการ. ในเวลาเดียวกัน การเปรียบเทียบมักจะทำกับประสิทธิภาพที่แท้จริงขององค์กรกับตัวชี้วัดของช่วงเวลาที่ผ่านมา ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ ตัวชี้วัดที่คล้ายกันของผู้นำในอุตสาหกรรม คู่แข่ง

บทบาทของการควบคุมในการให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการคือการใช้กลไกการตอบรับ ให้เหตุผลในการเลือกมาตรการแก้ไขอิทธิพลของผู้บริหาร ใช้ความก้าวหน้าล่าสุดในเทคโนโลยีสารสนเทศสำหรับองค์กร กระแสข้อมูลที่องค์กร การนำวิธีการวางแผน การบัญชี การควบคุมและการวิเคราะห์ไปใช้แบบบูรณาการ และสร้างระบบการรายงานภายในที่องค์กร

การควบคุมมีบทบาทสำคัญในการจัดการป้องกันวิกฤต ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สถานการณ์สมมติสำหรับการพัฒนาองค์กร การเตรียมทางเลือกทางเลือกสำหรับแผนปฏิบัติการ การสร้างระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ควบคุมได้ การจัดทำงบประมาณ การประสานงานกิจกรรมของแผนกโครงสร้างและแผนกต่างๆ ของ การระบุปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที การปรับกิจกรรมขององค์กรอย่างเหมาะสม การประกันสถานะทางการเงินที่ยั่งยืนขององค์กร การระบุจุดอ่อนและคอขวดในกิจกรรม การตรวจสอบสถานะขององค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง

4. โครงสร้างการควบคุม ส่วนประกอบและส่วนของการควบคุมในด้านองค์กร ภาคส่วนต่อไปนี้มีความโดดเด่นในการควบคุม:

1) การเงิน;

2) ต้นทุนการผลิต

3) การวางแผนทางการเงินและ การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์;

4) การลงทุน

5) เทคโนโลยีสารสนเทศ

6) การพัฒนาองค์กร

จากนั้นการจำแนกประเภทของพื้นที่ควบคุม ขึ้นอยู่กับความเกี่ยวข้องในการทำงาน อาจรวมถึงส่วนต่อไปนี้:

1) การควบคุมการจัดซื้อและคลังสินค้า

2) การควบคุมการผลิต

3) การควบคุมการขาย

4) การควบคุมการลงทุนทางการเงิน

5) การควบคุมโลจิสติก;

6) การควบคุมการลงทุน

7) การควบคุมแรงจูงใจและการบริหารงานบุคคล

8) การควบคุมการจัดหาทรัพยากร

9) การควบคุมความสัมพันธ์ที่ถือครอง ฯลฯ

5. ประเภทของการควบคุมดังนั้นการควบคุมในฐานะเครื่องมือการจัดการจึงแบ่งออกเป็น:

− กลยุทธ์ (ทำในสิ่งที่ถูกต้อง);

- การดำเนินงาน (ทำสิ่งที่ถูกต้อง);

- dispositive (จะทำอย่างไรถ้าสิ่งที่ทำไม่ถูกต้อง) "ทำสิ่งที่ถูกต้อง" - การควบคุมเชิงกลยุทธ์ "ทำในสิ่งที่ถูกต้อง" - การควบคุมการปฏิบัติงาน

6. การบัญชีการจัดการ การสนับสนุนข้อมูล การวางแผนและการติดตามการวางแผน

การวางแผน - ในขั้นตอนนี้ เป้าหมายขององค์กรจะถูกแปลงเป็นการพยากรณ์และแผน ขั้นตอนแรกในการวางแผนคือการวิเคราะห์จุดแข็งและ จุดอ่อนธุรกิจ โอกาส และอันตราย จากสิ่งนี้ กลยุทธ์ขององค์กรได้รับการพัฒนา และจากนั้นจึงวางแผน แผนดังกล่าวช่วยให้บริษัทประเมินว่าการบรรลุเป้าหมายเป็นจริงเพียงใด สิ่งใดช่วยได้บ้าง และสิ่งใดขัดขวางความสำเร็จของพวกเขา แผนนี้เป็นการแสดงเป้าหมายขององค์กรในเชิงปริมาณและการพัฒนาวิธีการบรรลุเป้าหมาย แผนได้รับการพัฒนาทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแต่ละแผนก

การควบคุมมีส่วนร่วมในการพัฒนาวิธีการวางแผน ประสานงานกิจกรรมของแผนกและบริการต่าง ๆ ขององค์กรในกระบวนการวางแผนและประเมินแผนโดยพิจารณาว่าสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรและกระตุ้นการดำเนินการจริงเพียงใดการบัญชีบริหาร

ในระหว่างการดำเนินการตามแผนจะดำเนินการบัญชีการจัดการการปฏิบัติงานซึ่งสะท้อนถึงกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร การบัญชีการจัดการ - เครื่องมือของระบบควบคุม - แตกต่างจากการบัญชีโดยพื้นฐาน ความเฉพาะเจาะจงของการบัญชีการจัดการอยู่ในความจริงที่ว่ามันมุ่งเน้นไปที่ความต้องการข้อมูลของหัวหน้าองค์กรและแผนกต่างๆ ในการสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กระแสข้อมูล

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบควบคุมคือระบบการไหลของข้อมูลในองค์กร กระบวนการจัดการเองมักถูกมองว่าเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงข้อมูล ในระบบควบคุม ความเกี่ยวข้องของข้อมูลมีความสำคัญต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพียงใด ข้อกำหนดด้านข้อมูลอื่น ๆ ทั้งหมดภายในการควบคุมมีบทบาทรอง ข้อมูลที่ไม่มีนัยสำคัญ แม้ว่าจะค่อนข้างน่าเชื่อถือ แต่ก็ไม่สามารถช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้ ในขณะเดียวกัน สิ่งที่สำคัญ แต่มีความน่าเชื่อถือเพียง 95% สามารถช่วยผู้จัดการในการแก้ปัญหาด้านการจัดการได้เป็นอย่างดี

เฉพาะข้อมูลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการตัดสินใจนี้และข้อมูลที่มีอยู่ในพื้นที่ต่อไปนี้เท่านั้นที่สามารถพิจารณาได้ว่ามีความเกี่ยวข้องสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

เงื่อนไขภายใต้การตัดสินใจ;

เกณฑ์เป้าหมาย

ชุดทางเลือกที่เป็นไปได้ (ซึ่งโดยหลักการแล้วสามารถตัดสินใจได้)

ผลที่ตามมาของการยอมรับทางเลือกแต่ละทาง (จะเกิดอะไรขึ้นหากการตัดสินใจครั้งนี้หรือการตัดสินใจครั้งนั้นเกิดขึ้น)

การตรวจสอบ

เมื่อมีข้อมูล ผู้จัดการสามารถตรวจสอบกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร - ติดตามกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กรแบบเรียลไทม์ จัดทำรายงานการปฏิบัติงานเกี่ยวกับผลการดำเนินงานขององค์กรในช่วงเวลาที่สั้นที่สุด (วัน สัปดาห์ เดือน) เปรียบเทียบผลงานกับเป้าหมายที่ทำได้จริง

จากการเปรียบเทียบดังกล่าว จะมีการสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร พลวัตของการเปลี่ยนแปลงตลอดจนแนวโน้มการพัฒนาของสภาวะภายนอกที่องค์กรต้องทำงาน

การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรทำให้เกิดการแก้ไขพารามิเตอร์เป้าหมาย จำเป็นต้องตรวจสอบว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นเหมาะสมที่สุดอย่างไรในเงื่อนไขใหม่ และองค์กรจะสามารถบรรลุเป้าหมายตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้หรือไม่

ตามการเปลี่ยนแปลงในพารามิเตอร์เป้าหมาย เช่นเดียวกับการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร แผนปฏิบัติการจะได้รับการปรับปรุงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และแผนใหม่ที่ได้รับการปรับปรุงนี้กำลังดำเนินการอยู่แล้ว กล่าวคือ วงกลมปิด

7. คำจำกัดความของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญของการควบคุมเชิงกลยุทธ์การควบคุมเชิงกลยุทธ์คือระบบควบคุมและข้อมูลแบบบูรณาการสำหรับการจัดการองค์กร โดยมีเป้าหมายเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานและการอยู่รอดขององค์กรมีประสิทธิผลในระยะยาว แก่นแท้การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดเส้นทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการพัฒนาองค์กรในแง่ของการเพิ่มมูลค่าของทุนผ่านการสร้างและการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม ดังนั้น การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ประการแรกคือ การวางแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย 8. แนวคิดและวัตถุประสงค์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์การควบคุมเชิงกลยุทธ์กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับการควบคุมการปฏิบัติงาน กล่าวคือ กำหนดกรอบการทำงานเชิงบรรทัดฐาน

เป้าหมายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานที่ประสบความสำเร็จในระยะยาวขององค์กร

เมื่อสร้างการควบคุมเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องคำนึงถึงและแก้ไขงานต่อไปนี้:

การก่อตัวของค่าที่ควบคุมได้สำหรับการวัดและประเมินศักยภาพของความสำเร็จ

การกำหนดค่ามาตรฐานที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบ

การกำหนดมูลค่าจริง (ของจริง) ของปริมาณควบคุม

การตรวจสอบค่าจริงที่สัมพันธ์กับค่านิยมเชิงบรรทัดฐานนั้นดำเนินการโดยเปรียบเทียบแผนกับข้อเท็จจริง (นั่นคือตามสถิติในช่วงที่ผ่านมา) และเปรียบเทียบแผนกับค่าควบคุมที่จัดตั้งขึ้นจริง (ที่ต้องการ) ที่ กำหนดลักษณะศักยภาพที่แท้จริงของความสำเร็จ

การแก้ไขความเบี่ยงเบนและการวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบน

การระบุการดำเนินการแก้ไขที่จำเป็นเพื่อจัดการความเบี่ยงเบนจากหลักสูตรเชิงกลยุทธ์

หน้าที่หลักของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ได้แก่:

การก่อตัวและการพัฒนาระบบ ข้อมูลสนับสนุนการจัดการเชิงกลยุทธ์;

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบองค์ประกอบต่อองค์ประกอบหลักและเชิงบูรณาการ

การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์รองและการสะท้อนเชิงกลยุทธ์

การตรวจสอบระบบของตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ / ตัวชี้วัด รวมถึงแยกต่างหากสำหรับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยรวม

การประสานงานของทุกขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการ และโดยทั่วไปแล้ว องค์ประกอบทั้งหมดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในฐานะระบบอินทรีย์

9. คำจำกัดความของการควบคุมการปฏิบัติงาน สาระสำคัญของการควบคุมการปฏิบัติงานการควบคุมการปฏิบัติงานคือระบบการควบคุมและการจัดการข้อมูลที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายในปัจจุบันขององค์กร (โดยพื้นฐานแล้วคือเป้าหมายของการทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร และสภาพคล่อง) โดยอิงจากการตัดสินใจอย่างทันท่วงทีเพื่อปรับอัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ให้เหมาะสม

สาระสำคัญของแต่ละแง่มุมที่พิจารณาแล้วของการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานในแหล่งข้อมูลส่วนใหญ่มีการกำหนดอย่างกระชับ ในรูปแบบของคำพังเพย: "ทำสิ่งที่ถูกต้อง" - การควบคุมเชิงกลยุทธ์ "ทำในสิ่งที่ถูกต้อง" - การควบคุมการปฏิบัติงาน

10. แนวคิดและภารกิจในการควบคุมการปฏิบัติงานเป้าหมายหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กรในปัจจุบัน ตามนี้ การควบคุมการปฏิบัติงานจะแก้ไขงานต่อไปนี้:

สร้างความมั่นใจในความสำเร็จของเป้าหมายปัจจุบันขององค์กรซึ่งกำหนดขึ้นตามกลยุทธ์การพัฒนารวมถึงการสร้างผลกำไรและสภาพคล่องขององค์กรในระดับที่กำหนด

การกำหนดชุดตัวบ่งชี้ที่ควบคุมได้สำหรับผู้บริหารปัจจุบัน

การวางแผนและการจัดทำงบประมาณสำหรับกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร วิธีการและกำหนดเวลาในการบรรลุเป้าหมายปัจจุบันขององค์กร

การจัดการปัญหาคอขวดในความสามารถด้านการผลิตและการตลาดขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าการใช้ทรัพยากรขององค์กรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

การวิเคราะห์แผน-ข้อเท็จจริงของต้นทุนและรายได้ตามผลิตภัณฑ์ ภาคตลาด กลุ่มลูกค้า และส่วนการวิเคราะห์อื่นๆ

การตรวจสอบปัจจุบัน ฐานะการเงินรัฐวิสาหกิจ การจัดการกระแสเงินสด

การวิเคราะห์ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน แนวโน้มพฤติกรรมผู้บริโภค และการปรับแผนการตลาดและการผลิตที่เหมาะสม

11. เครื่องมือสำหรับการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานเครื่องมือควบคุมการปฏิบัติงาน:

การวิเคราะห์ ABC

การวิเคราะห์ XYZ

การวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อ

การเพิ่มประสิทธิภาพของปริมาณการสั่งซื้อเมื่อซื้อ

การวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุน

วิธีการคำนวณปก

การวิเคราะห์ปัญหาคอขวดที่เกิดขึ้นใหม่ในองค์กร

วิธีการคำนวณการลงทุน

การคำนวณผลการผลิตในช่วงเวลาสั้น

การเพิ่มประสิทธิภาพขนาดแบทช์

ค่าคอมมิชชั่นตัวแทนขาย

ขึ้นอยู่กับความคุ้มครอง

แก้วมัคคุณภาพ

การวิเคราะห์ส่วนลด

การวิเคราะห์พื้นที่ขาย

การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และเครื่องมือควบคุมเชิงกลยุทธ์:

ผลิตเอง-เสบียงจากภายนอก

สัมผัสประสบการณ์โค้ง

การวิเคราะห์การแข่งขัน

โลจิสติกส์

การวิเคราะห์ผลงาน

การวิเคราะห์ศักยภาพ

เคิร์ฟ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์.

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

การแบ่งกลยุทธ์

การพัฒนาสถานการณ์

12. การวิเคราะห์ ABCการวิเคราะห์ ABC เป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในองค์กรในการระบุประเด็นสำคัญและลำดับความสำคัญ

การวิเคราะห์ ABC เปรียบเทียบตัวบ่งชี้ในแง่กายภาพและมูลค่า

งานของการวิเคราะห์คือการระบุค่าเล็ก ๆ เหล่านั้นในแง่กายภาพในองค์กรซึ่งสอดคล้องกับมูลค่าต้นทุนขนาดใหญ่

จากนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะดำเนินการอย่างรวดเร็วกับประชากรทั้งหมดตามเป้าหมายที่เป็นตัวแทน

การใช้งาน:

ในด้านโลจิสติกส์ (ปริมาณและต้นทุนของชิ้นส่วนในบริบทของซัพพลายเออร์)

การผลิต (วิจัยและเปลี่ยนแปลงต้นทุนคงที่)

การขาย (คำสั่งซื้อและผลิตภัณฑ์ที่ขาย กลุ่มผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้า และพื้นที่การขาย)

การจำแนกประเภทของซัพพลายเออร์และชิ้นส่วน

เครื่องมือเช่นการวิเคราะห์ ABC ควร จ้างผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อและผู้จัดการคลังสินค้า. ด้วยความช่วยเหลือของการวิเคราะห์ ABC ในด้านกิจกรรมเหล่านี้ จำเป็นต้องแยกกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและคลังสินค้าที่สำคัญและไม่จำเป็น ควร มุ่งเน้นไปที่วัสดุที่มีความสำคัญทางเศรษฐกิจมากเพื่อลดต้นทุนโดยการดำเนินกิจกรรมตามเป้าหมาย จึงสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดซื้อและกิจกรรมคลังสินค้าได้อย่างมาก

การวิเคราะห์ ABC สามารถใช้ในแผนกจัดซื้อและในคลังสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซัพพลายเออร์ที่สำคัญที่สุดซึ่งมีแนวโน้มว่าจะผลิตชิ้นส่วน A ควรได้รับการปฏิบัติที่แตกต่างจากซัพพลายเออร์ที่ผลิตชิ้นส่วน C เท่านั้น

ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ซัพพลายเออร์ A และ A-parts สามารถประหยัดเวลาได้มากในองค์กร ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่หัวหน้าแผนกจัดซื้อและคลังสินค้าสามารถจัดการกับงานที่สำคัญสำหรับองค์กรได้อย่างเข้มข้นยิ่งขึ้น ดำเนินการวิเคราะห์ ABC

การวิเคราะห์ ABC เหมาะสำหรับการประเมินระดับความสำคัญของงานเป็นหลัก การปฏิบัติยืนยันอย่างต่อเนื่องว่าในกระบวนการผลิต 5-20% แรกของพารามิเตอร์อินพุตช่วยให้บรรลุผลสำเร็จ 75-80% ของพารามิเตอร์ที่มีประสิทธิภาพ ค่าอินพุตที่เหลือ 80-95% ให้เพียง 5-20% ของผลลัพธ์ทั้งหมดเท่านั้น

ในหลายบริษัท เราตั้งขึ้น ตัวอย่างเช่น 20% ของลูกค้าทั้งหมดมีส่วนร่วมประมาณ 80% ของมูลค่าการซื้อขาย

ขั้นตอนในการดำเนินการวิเคราะห์ ABC:

จัดทำรายการกิจกรรมทั้งหมดสำหรับระยะเวลาการวางแผนที่สอดคล้องกันของหนึ่งเดือน

เรียงลำดับงานทั้งหมดตามความสำคัญ เช่น ตามการประเมินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การประเมินกิจกรรมที่บันทึกไว้ทั้งหมดตามมาตราส่วน ABC

การตรวจสอบตารางเวลาส่วนบุคคลในแง่ของการจับคู่ความสำคัญของงานและเวลาที่วางแผนไว้เพื่อให้เสร็จ

การปรับตารางเวลาตามการตั้งค่าสำหรับงาน A-, B- และ C

A-, B-, C-tasks ควรมีการกำหนดอย่างชัดเจน ยังไงผู้ประกอบการและผู้จัดการต้องกำหนดลำดับความสำคัญของงาน การแก้ปัญหาของงาน C ควรมอบหมายให้พนักงานของคุณทุกครั้งที่ทำได้

โดยการมอบหมายงาน C และส่วนงาน B ผู้ประกอบการและผู้นำจะมีเวลามากขึ้นสำหรับงานที่สำคัญและเร่งด่วนอื่นๆ ควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่า นอกจากงานและความรับผิดชอบแล้ว สิทธิที่เกี่ยวข้องยังได้รับมอบหมายด้วย การแก้ปัญหาของงานควรมอบหมายให้เฉพาะพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับหัวหน้าแผนกเท่านั้น ด้วยวิธีนี้ จะได้รับแรงจูงใจที่ดีขึ้นและคุณสมบัติของพนักงานก็เพิ่มขึ้น จำเป็นต้องตรวจสอบการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายอย่างสม่ำเสมอ เพื่อผลงานที่ได้รับมอบหมายที่ดี ควรแสดงออกถึงการยอมรับ จากนั้นจึงเร่งกระบวนการเรียนรู้และปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน ผู้ประกอบการและผู้จัดการควรมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในการแก้ปัญหา A สามารถใช้เวลาเพิ่มเติมเพื่อแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์และกิจกรรมสร้างสรรค์ได้ ความเก่งกาจของผลิตภัณฑ์ การมุ่งเน้นลูกค้า และความยืดหยุ่นให้ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ช่วยให้การจัดการธุรกิจประสบความสำเร็จ 13. การวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อคือการตรวจสอบตัวบ่งชี้นี้อย่างสม่ำเสมอและปรับปรุงค่าของตัวบ่งชี้นี้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคำนวณปริมาณการสั่งซื้อเฉลี่ยรายเดือนหรือรายปี สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคือการจัดสรรส่วนแบ่งของคำสั่งซื้อขนาดเล็ก เนื่องจากจำนวนคำสั่งซื้อควรลดลงอย่างเป็นระบบ

เมื่อวิเคราะห์ปริมาณของคำสั่งซื้อ อันดับแรกจะจัดกลุ่มตามมาตราส่วนที่กำหนด จากนั้นจึงกำหนดจำนวนคำสั่งซื้อและปริมาณในแง่ของมูลค่าสำหรับแต่ละช่วงของมาตราส่วน นอกจากค่าสัมบูรณ์แล้ว ยังแสดงยอดรวมสะสมอีกด้วย ความสำเร็จขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับโครงสร้างของปริมาณการสั่งซื้อเป็นหลัก ควรสังเกตสัดส่วนที่ดีต่อสุขภาพระหว่างขนาดขององค์กรและปริมาณเฉลี่ยของคำสั่งซื้อ

เมื่อวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายในการวางและดำเนินการตามคำสั่งซื้อ เราพบว่าส่วนใหญ่รวมต้นทุนบุคลากรสำหรับพนักงานของแผนกประมวลผลคำสั่งซื้อและต้นทุนวัสดุ (ค่าเสื่อมราคาที่ลงบัญชี ดอกเบี้ยค้างรับ ค่าซ่อมแซมและบำรุงรักษา เครื่องใช้สำนักงาน ค่าไปรษณีย์ และค่าโทรศัพท์) ต้นทุนคงที่ต่อคำสั่งซื้อเหล่านี้สูงเท่ากับคำสั่งซื้อจำนวนมาก เนื่องจากเวลาดำเนินการและเคลียร์สินค้ามักจะเท่ากันสำหรับคำสั่งซื้อทั้งสองประเภท คำสั่งซื้อขนาดเล็กจึงสร้างภาระให้กับการจัดการและการขายจำนวนมาก ควรทำการวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละองค์กร สำหรับพนักงานขององค์กรจำนวนมาก ผลลัพธ์ที่ได้นั้นคาดไม่ถึง ปรากฎว่าคำสั่งซื้อขนาดเล็กให้รายได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น เนื่องจากค่าใช้จ่ายในการวางและดำเนินการหนึ่งคำสั่งนั้นใกล้เคียงกัน จึงจำเป็นต้องลด จำนวนคำสั่งซื้อขนาดเล็กเพื่อเพิ่มมูลค่าของปริมาณการสั่งซื้อเฉลี่ย สิ่งนี้ทำให้เกิดการลดต้นทุนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการผลิตและการขาย

14. การเพิ่มประสิทธิภาพของปริมาณการสั่งซื้อระหว่างการซื้อการกำหนดปริมาณและช่วงเวลาของการสั่งซื้อระหว่างการซื้อขึ้นอยู่กับ ปัจจัยดังต่อไปนี้:

1) ความต้องการในการผลิตวัตถุดิบและวัสดุ

2) ข้อกำหนดในการเก็บรักษาในคลังสินค้า

3) สถานการณ์ในตลาดจัดซื้อจัดจ้าง

มีความเป็นไปได้สองประการในการกำหนดปริมาณการสั่งซื้อ

การซื้อปริมาณมากในช่วงเวลาที่ยาวนาน การจัดซื้อในปริมาณมากไม่เพียงแต่มีข้อดีในแง่ของราคาที่ดีขึ้นและต้นทุนการจัดหาที่ต่ำลงเท่านั้น แต่ยังช่วยให้การผลิตต่อเนื่องมีความเชื่อถือได้มากขึ้นอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ข้อดีเหล่านี้ถูกหักล้างด้วยข้อเสีย เช่น ระดับการผูกมัดของเงินทุนในระดับสูงที่มีอัตราดอกเบี้ยสูงและต้นทุนในการจัดเก็บที่มีนัยสำคัญ

ซื้อปริมาณน้อยในช่วงเวลาสั้น ๆ ในกรณีที่มีการซื้อในปริมาณน้อยๆ บ่อยครั้งในช่วงเวลาสั้นๆ ข้อดีและข้อเสียข้างต้นจะกลับกัน เนื่องจากการหมุนเวียนของหุ้นเร็วขึ้น เงินทุนที่ผูกติดกันน้อยลง ส่งผลให้ดอกเบี้ยลดลงและหุ้นลดลง นอกจากนี้ ความเสี่ยงของความเสียหาย การสูญหาย และอายุของสินค้าในคลังสินค้าจะลดลงเนื่องจากอายุการเก็บรักษาสั้นลง พื้นที่คลังสินค้ายังมีพื้นที่ว่างซึ่งสามารถนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่นได้

ดังนั้น ปัญหาของการเพิ่มประสิทธิภาพปริมาณการสั่งซื้อคือการสร้างสมดุลระหว่างแนวโน้มสองประการที่ตรงกันข้ามกับการเปลี่ยนแปลงของต้นทุน

ก) ต้นทุนการได้มาคงที่

ต้นทุนเหล่านี้เกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงปริมาณการสั่งซื้อ ซึ่งรวมถึงค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อและการทำบัญชี งานธุรการ การรับวัสดุ และค่าไปรษณีย์ ระดับของต้นทุนคงที่จะเพิ่มขึ้นตามจำนวนคำสั่งซื้อที่เพิ่มขึ้นในช่วงระยะเวลาการวางแผน

ข) ต้นทุนคลังสินค้า

ต้นทุนเหล่านี้ขึ้นอยู่กับปริมาณของหุ้นและต้นทุนเป็นหลัก ต้นทุนการจัดเก็บเป็นหลักรวมถึงค่าบำรุงรักษา ต้นทุนบุคลากร ค่าเสื่อมราคาค้างจ่าย ดอกเบี้ยค้างรับจากทุนที่เกี่ยวข้องกับคลังสินค้า ค่าเสื่อมราคาหรือขาดทุน ตลอดจนต้นทุนสำหรับสิ่งอำนวยความสะดวกในการจัดเก็บ

ต้องคำนึงว่าต้นทุนคงที่ของการได้มาและต้นทุนการจัดเก็บเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางตรงกันข้าม

เพื่อให้ต้นทุนของคำสั่งซื้อต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จำเป็นต้องกำหนดปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบต้นทุนการจัดหาคงที่และต้นทุนการจัดเก็บ

ปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมที่สุดจะพิจารณาจากต้นทุนการจัดเก็บที่เพิ่มขึ้นและการลดต้นทุนการจัดหา

ในการคำนวณปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสม ตามกฎแล้วจะใช้สูตรต่อไปนี้:

อัตราดอกเบี้ยถูกกำหนดดังนี้:

อัตราร้อยละของคลังสินค้า = (ต้นทุนสต็อค / สต็อคเฉลี่ย) x 100 ปริมาณคำสั่งซื้อที่เหมาะสมมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กร เนื่องจากการบัญชีทำให้คุณสามารถลดต้นทุนในด้านการจัดซื้อจัดจ้างและในคลังสินค้าได้อย่างเป็นระบบ ในกรณีนี้ พนักงานแผนกจัดซื้อจะได้รับแนวทางสำหรับอนาคต

ด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์ ปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมที่สุดสำหรับชิ้นส่วน A-, B- และ C สามารถคำนวณและใช้ในการคอมไพล์ตารางเสริมได้อย่างรวดเร็ว โปรดทราบว่าปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมควรเป็นเพียงแนวทาง การเบี่ยงเบนจากมูลค่าที่คำนวณได้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากการใช้มาตราส่วนส่วนลด ปริมาณการสั่งซื้อขั้นต่ำ หรือขนาดบรรจุภัณฑ์บางขนาด

15. การวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุนการวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุนถือว่าการรายงานที่องค์กรมีข้อมูลที่แยกจากกันเกี่ยวกับต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่ นี่เป็นเรื่องปกติสำหรับระบบการคำนวณกำไรตามจำนวนเงินที่คุ้มครอง

ด้วยวิธีนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ ต้นทุน และผลกำไรจะถูกนำเสนออย่างชัดเจนและด้วยภาพ ผลการวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุนสามารถนำเสนอในรูปแบบการวิเคราะห์และกราฟิก การแสดงภาพกราฟิกดีกว่า เนื่องจากประสบการณ์ของฉันแนะนำว่าพนักงานขององค์กรต่างๆ รับรู้ไดอะแกรมได้ดีขึ้นและเร็วขึ้น ซึ่งหมายความว่าสามารถแสดงลักษณะของกำไรที่เปลี่ยนแปลงไปตามการเปลี่ยนแปลงของรายได้และต้นทุนได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

โดยการวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุน คุณสามารถกำหนดมูลค่าวิกฤตที่จะแสดงเมื่อรายได้ครอบคลุมต้นทุนทั้งหมดขององค์กร

การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนช่วยให้ผู้จัดการทุกระดับมีข้อมูลที่เข้มข้นเพื่อการตัดสินใจที่ดีขึ้นในอนาคต การวิเคราะห์นี้มักใช้ในทางปฏิบัติ เนื่องจากการทดสอบทางเลือกต่างๆ ทำได้ง่ายมากด้วยความช่วยเหลือ ด้วยการวิเคราะห์ดังกล่าว เราสามารถประเมินโอกาสในการทำกำไรได้ดีขึ้น นอกจากนี้ การรับประกันจุดคุ้มทุนขององค์กรจะชัดเจนขึ้น จำนวนกำไรและการค้ำประกันการรับ - ปัจจัยสำคัญเพื่อการจัดการธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ

เราสามารถคำนวณได้ง่ายๆ ว่าการเปลี่ยนแปลงของปริมาณและราคาขาย ตลอดจนต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่ ส่งผลต่อผลกำไรอย่างไร ด้วยความช่วยเหลือของสมการอย่างง่าย รายได้ที่สำคัญ ช่วงความน่าเชื่อถือ และปัจจัยความน่าเชื่อถือจะถูกกำหนด

เราสามารถแสดงจุดคุ้มทุนบนแผนภูมิได้ นอกจากนี้ การนำเสนอเชิงวิเคราะห์ของผลลัพธ์ยังเป็นไปได้ ควรใช้รูปแบบการนำเสนอแบบกราฟิก

ในการวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุน จำเป็นต้องแบ่งต้นทุนรวมขององค์กรออกเป็นตัวแปรและคงที่ หากคำนวณกำไรระยะสั้นร่วมกับการคำนวณกำไรตามจำนวนความคุ้มครอง ข้อมูลที่จำเป็นสามารถนำมาจากการคำนวณนี้ได้

ข้าว. 12. การหาจุดคุ้มทุนตามต้นทุนผันแปร

ข้าว. 13. การนำเสนอจุดคุ้มทุนบนแผนภูมิที่มีต้นทุนคงที่อยู่เหนือต้นทุนผันแปร

ข้าว. 14. การนำเสนอจุดคุ้มทุนบนแผนภูมิพร้อมการแสดงความแตกต่างของต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่

ข้าว. 15. จุดคุ้มทุนบนแผนภูมิ SPO

การวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุนช่วยให้คุณสามารถตรวจสอบทางเลือกที่เสนอได้ ผลกระทบของการตัดสินใจที่แตกต่างกันเกี่ยวกับปริมาณกำไรสามารถแสดงให้เห็นได้ชัดเจนทีเดียว

ในธุรกิจที่มีกลุ่มผลิตภัณฑ์ ภูมิภาคการขาย และกลุ่มลูกค้าต่างกัน สามารถวาดแผนภูมิจุดคุ้มทุนในลักษณะที่แสดงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในปริมาณการขาย ราคา และส่วนประกอบแต่ละรายการของต้นทุนผันแปรหรือต้นทุนคงที่ การใช้ข้อมูลนี้ ผู้นำทุกระดับสามารถตัดสินใจอย่างมีข้อมูลมากขึ้นและเพิ่มผลกำไรอย่างเป็นระบบ

การควบคุมสาระสำคัญและประเภทของมัน

1. บทนำ.

2. สาระสำคัญของการควบคุม

3. ประเภทของการควบคุม

4. บทสรุป

5. รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

บทนำ.

ในปัจจุบัน แนวทางหลักประการหนึ่งในการพัฒนาระบบการจัดการองค์กรคือการพัฒนาและการประยุกต์ใช้การควบคุม

การควบคุมเป็นแกนหลักที่องค์ประกอบหลักขององค์กรและการจัดการขององค์กรควรรวมกัน กล่าวคือ: กระบวนการทางธุรกิจทุกประเภทและค่าใช้จ่าย ศูนย์ความรับผิดชอบขององค์กร ระบบการวางแผนและงบประมาณที่จัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของศูนย์ความรับผิดชอบขององค์กร ระบบบัญชีการจัดการที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของศูนย์ความรับผิดชอบและงบประมาณ ระบบ การจัดการเชิงกลยุทธ์บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า การวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ และการวิเคราะห์ปัจจัยต้นทุน กระแสข้อมูล (การไหลของเอกสาร) ซึ่งช่วยให้คุณบันทึกสถานะปัจจุบันของการดำเนินการตามงบประมาณของศูนย์ความรับผิดชอบได้อย่างรวดเร็ว การติดตามและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร การระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนและการก่อตัวของการควบคุมภายในกรอบของศูนย์ความรับผิดชอบ

เป้าหมายหลักของการควบคุมคือการปรับกระบวนการจัดการองค์กรไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายทั้งหมด

คุณลักษณะของการควบคุมคือการเน้นที่แนวคิดการจัดการในปัจจุบัน เกี่ยวกับการพัฒนาในอนาคตขององค์กร และในขณะเดียวกันก็เน้นที่ปัญหาคอขวดขององค์กร และการปฏิเสธวิธีการทำงานที่ขึ้นกับการทำงาน

สาระสำคัญของการควบคุม

วันนี้ไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของแนวคิดเรื่อง "การควบคุม" แต่ในทางปฏิบัติแล้วไม่มีใครปฏิเสธว่านี่เป็นแนวคิดใหม่ของการจัดการ ซึ่งเกิดขึ้นจากแนวปฏิบัติของการจัดการสมัยใหม่ การควบคุม (จากการควบคุมภาษาอังกฤษ - ความเป็นผู้นำ, กฎระเบียบ, การจัดการ, การควบคุม) อยู่ห่างไกลจากการควบคุม ที่หัวใจของสิ่งนี้ แนวคิดใหม่ การจัดการระบบองค์กรมุ่งมั่นที่จะทำให้การทำงานของระบบองค์กรประสบความสำเร็จ (องค์กร บริษัทการค้า, ธนาคาร เป็นต้น) ในระยะยาว โดย:

ก) การปรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

ข) การประสานงานแผนปฏิบัติการกับแผนยุทธศาสตร์เพื่อพัฒนาระบบองค์กร

ค) การประสานงานและบูรณาการแผนปฏิบัติการสำหรับกระบวนการทางธุรกิจต่างๆ

ง) การสร้างระบบเพื่อให้ผู้จัดการมีข้อมูลสำหรับ ระดับต่างๆควบคุมในช่วงเวลาที่เหมาะสม

E) การสร้างระบบควบคุมการดำเนินการตามแผน การปรับเนื้อหาและระยะเวลาในการดำเนินการ

E) การปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็ว

สาเหตุหลักประการหนึ่งของการเกิดขึ้นและการนำแนวคิดการควบคุมไปใช้คือความจำเป็นในการบูรณาการระบบในด้านต่างๆ ของการจัดการกระบวนการทางธุรกิจใน ระบบองค์กร. การควบคุมจัดเตรียมฐานวิธีการและเครื่องมือเพื่อสนับสนุนการทำงานพื้นฐานของการจัดการ: การวางแผน การควบคุม การบัญชีและการวิเคราะห์ ตลอดจนการประเมินสถานการณ์สำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แนวคิดของ "การควบคุม" ประกอบด้วย 2 ด้าน:

1) การควบคุมเป็นกระบวนการบูรณาการวิธีการบัญชี การวิเคราะห์ การวางแผน การกำหนดมาตรฐาน และการควบคุมใน ระบบเดียวการรับ การประมวลผล และการสรุปข้อมูลและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบนพื้นฐานของข้อมูลนั้น

2) การควบคุมเป็นระบบที่จัดการเศรษฐกิจขององค์กร ไม่เพียงแต่เน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายในปัจจุบันในรูปแบบของการทำกำไรหรือลดความสูญเสียเท่านั้น แต่ยังสร้างความมั่นใจในสถานะตัวทำละลายขององค์กร โดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุยุทธศาสตร์ระดับโลก เป้าหมาย เช่น ความอยู่รอดขององค์กรในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน บันทึกงานเป็น ปัจจัยทางสังคมสร้างความมั่นใจในความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมในการผลิต ฯลฯ

เป้าหมายหลักของการควบคุม- การดำเนินการตามเป้าหมายระดับโลกและระดับท้องถิ่นขององค์กร ในขณะเดียวกัน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการรักษาเสถียรภาพและการพัฒนาองค์กรให้ประสบความสำเร็จ เนื่องจากเป้าหมายของการควบคุมเกิดขึ้นจากเป้าหมายขององค์กร จึงสามารถแสดงเป็นเงื่อนไขทางเศรษฐกิจได้ เช่น ในการบรรลุผลกำไร ความสามารถในการทำกำไร หรือผลิตภาพระดับหนึ่งขององค์กรด้วยระดับสภาพคล่องที่กำหนด

การควบคุมเป็นศิลปะของการจัดการ (ระบบการจัดการ) โดยมุ่งเป้าไปที่การกำหนดสถานะของกิจกรรมในอนาคต องค์กรที่ทำงานอยู่ และการบรรลุเป้าหมาย บริการควบคุมจัดในองค์กรขนาดใหญ่ ผู้ใช้รายอื่นปรากฏขึ้น - ตัวควบคุม สาระสำคัญของงานของผู้ควบคุมคือการพยายามจัดการกระบวนการในลักษณะที่จะแยกข้อผิดพลาด การเบี่ยงเบน และการคำนวณที่ผิดพลาดออกไป หากเป็นไปได้ ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

ระบบควบคุมมีความเหมาะสมในกรณีที่มีการมอบหมายหน้าที่การจัดการองค์กรไปยังแผนกต่างๆ (แผนก บริการ)

การควบคุมสิ่งจูงใจ - พนักงานทุกคนมีความสนใจในบริษัทที่เฟื่องฟู คนงานแต่ละคนมีมูลค่าตามผลงานของเขา

การควบคุมมีลักษณะดังต่อไปนี้:

พึ่งตนเองแทนการพึ่งพิง

การปกครองตนเองแทนการยอมจำนน

ไว้วางใจแทนการควบคุม

ความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับการควบคุมและวิธีการควบคุมมีดังนี้:

การวางแผน (รายละเอียด)

ควบคุมการดำเนินการตามแผน

การวิเคราะห์เชิงลึกของความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงาน

การบัญชี (การจัดการ).

การควบคุมเป็นระบบสำหรับจัดการกระบวนการในการบรรลุเป้าหมายขั้นสุดท้ายและผลลัพธ์ของบริษัท

การควบคุมตีความตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจในลักษณะที่แตกต่างกันเล็กน้อย ตัวอย่างเช่น กำไร มูลค่าการซื้อขาย และต้นทุน กำไรรับรู้สุทธิเท่านั้น มูลค่าการซื้อขายจะรับรู้จากการขาย ตัวอย่างเช่น ในการควบคุม ไม่ได้วางแผนต้นทุนทั้งหมด เพียงแต่ถือว่าเหมาะสมที่จะวางแผน ค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับจากการผลิต

ฟังก์ชั่นการควบคุม .

1) บริการ - จัดหาข้อมูลการดำเนินงานให้กับพนักงานทุกคน

2) การตัดสินใจ - วิธีการตัดสินใจและการประสานงาน

ควบคุมบริการข้อมูลด้วยความช่วยเหลือของการวางแผน การจัดการบัญชีและระบบการรายงานที่พัฒนาขึ้นสำหรับแผนก

จากข้อมูลดังกล่าว จะมีการคำนวณความเบี่ยงเบนและทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายของการควบคุม :

ความสำเร็จของเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร

เพื่อทำหน้าที่ของมัน การควบคุมจะแก้ไขงานต่อไปนี้:

สร้างและพัฒนาระบบการวางแผน

กำหนดวิธีการจัดตารางเวลา

กำหนดข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการวางแผน

การควบคุมไม่ได้กำหนดว่า "จะวางแผนอะไร" แต่แนะนำ "อย่างไรและเมื่อไหร่"

การควบคุมจะพัฒนาเอกสารควบคุม รวมถึงกำหนดเวลา เนื้อหาของการดำเนินการควบคุม ความคลาดเคลื่อน ความรับผิดชอบ ฯลฯ

งานควบคุมรวมถึงการพัฒนาสถาปัตยกรรม ระบบข้อมูล.

ผู้ควบคุมพัฒนาสถาปัตยกรรม IS ตั้งแต่การรวบรวมข้อมูลไปจนถึงการตัดสินใจ งานควบคุมยังรวมถึงการศึกษาพิเศษที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาแนวโน้มในการพัฒนาองค์กรใน สภาวะตลาด. ตามลักษณะทั่วไปของประสบการณ์ขององค์กรชั้นนำของโลก เลือกฟังก์ชั่นในอุดมคติ:

การพัฒนาและดำเนินการการบัญชีภายใน

การรวมวิธีการและหลักเกณฑ์การประเมินกิจกรรมขององค์กรและหน่วยงาน

ฟังก์ชั่นการวางแผน (การปรับปรุงสถาปัตยกรรมทั้งหมดของระบบการวางแผน)

การประสานงานของแผนทั้งหมดกับแผนโดยรวมขององค์กร

การควบคุมและการควบคุม (กำหนดทางวิทยาศาสตร์ ขีดจำกัดที่อนุญาตการเบี่ยงเบน)

การควบคุมการสนับสนุนข้อมูล (ผู้ให้บริการสนับสนุนข้อมูล, ขั้นตอนการแลกเปลี่ยนข้อมูล, ขั้นตอนการแก้ไข, การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่แก้ไขและการแลกเปลี่ยนจะถูกกำหนด)

ขั้นตอนการควบคุม

มีสามขั้นตอนที่สำคัญในกระบวนการควบคุม

อันดับแรก- คำจำกัดความของเกณฑ์ : มาตรฐาน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ

ตามกฎเกณฑ์จะกำหนดตามภารกิจที่มีอยู่ของบริษัท ในตอนเริ่มต้นของงานจำเป็นต้องพัฒนา indicator โดยสุดท้ายจะดูว่าได้ผลหรือไม่ และยังต้องกำหนดจุดควบคุมด้วย เพราะถ้าควบคุมทั้งกระบวนการอย่างต่อเนื่องแล้วระบบควบคุม จะทำให้องค์กรเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าตัวกิจกรรมเอง (เวลา เงิน งานของคน )

ขั้นตอนที่สอง- กระบวนการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้กับมาตรฐานที่กำหนดไว้

ที่นี่คุณต้องใส่ใจกับสามจุด:

1. กำหนดมาตราส่วนเบี่ยงเบนหรือทุกอย่างที่เปรียบเทียบกัน

2. การหาจุดเบี่ยงเบนหรือเพราะไม่มีตะปูในโรงตีเหล็ก

3. การให้ข้อมูลหรือผู้ที่เป็นเจ้าของข้อมูล - เป็นเจ้าของโลก

สิ่งสำคัญในการควบคุมคือการตอบรับที่เพียงพอ ข้อมูลต้องครบถ้วน ถูกต้อง และที่สำคัญที่สุดคือทันเวลา นอกจากนี้ ต้องให้ข้อมูลแก่บุคคลหรือแผนกที่สนใจและเป็นผู้ควบคุมกระบวนการ

ในการควบคุม ความสามารถในการโน้มน้าวกระบวนการของกระบวนการมีความสำคัญมาก: ในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนที่เห็นได้ชัดเจนของผลลัพธ์ที่ได้รับจากมาตรฐาน จำเป็นต้องมีการตอบรับจากฝ่ายบริหาร ผู้จัดการจะต้อง:

แก้ไขส่วนเบี่ยงเบน;

ประเมินว่ามีความสำคัญเพียงใด

รับข้อมูลทั้งหมดที่คุณสามารถทำได้เกี่ยวกับปัญหา

และนี่คือที่มาของการเล่น - ขั้นตอนที่สามการควบคุม หลักการกีดกัน: ทางเลือกของการกระทำโดยผู้นำ

1. เขาไม่ทำอะไรเลยหากความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นเป็นผลมาจากปัจจัยที่ไม่เกี่ยวข้องกับกลไกการจัดการของบริษัทหรือแผนก หรือหากเป็นความล้มเหลวแบบสุ่มเพียงครั้งเดียว

2. เขาสามารถเริ่มขจัดความเบี่ยงเบนได้หากเกิดขึ้นจากปัญหาในโครงสร้างของบริษัท

3. แนวทางที่สามของพฤติกรรมผู้นำคือการแก้ไขมาตรฐาน หากผู้ปฏิบัติงานเกินโควต้าเป็นประจำถึง 200 เปอร์เซ็นต์ แสดงว่ามีการกำหนดมาตรฐานไม่ถูกต้อง แต่ถ้าไม่มีพนักงานคนใดสามารถปฏิบัติตามบรรทัดฐานได้สิ่งนี้ก็พูดถึงสิ่งเดียวกัน

ประเภทของการควบคุม

ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและงานหลัก การควบคุมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานสามารถแยกแยะได้

การควบคุมทั้งสองด้านมีโครงสร้างงานและหน้าที่คล้ายคลึงกัน ความแตกต่างระหว่างพวกเขาอยู่ในระนาบความหมายและชั่วคราวตลอดจนในด้านวิธีการเฉพาะสำหรับการนำไปใช้

การควบคุมเชิงกลยุทธ์ไม่ได้จำกัดอยู่ในช่วงเวลาหนึ่งและไม่จำกัดเพียงช่วงเวลา กล่าวคือ มีขอบเขตเวลาไม่จำกัด มุมมองระยะยาว การควบคุมการปฏิบัติงานครอบคลุมระยะเวลาสั้นและปานกลาง โดยปกติตั้งแต่ 1 ถึง 3 ปี

ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการควบคุมการปฏิบัติงานสามารถแสดงได้ดังนี้:

1) วัตถุประสงค์ของการวางแผนและการควบคุมระหว่างการควบคุมการปฏิบัติงานจะเหมือนกัน ในขณะที่ตามกฎแล้ว แตกต่างกันระหว่างการควบคุมเชิงกลยุทธ์

2) รูปแบบการควบคุมภายนอกครอบงำในพื้นที่ปฏิบัติการ การควบคุมเชิงกลยุทธ์ถูกครอบงำด้วยรูปแบบ องค์กรภายในในรูปแบบของการควบคุมตนเอง

4) การควบคุมเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่เหตุการณ์แต่ละเหตุการณ์และจัดเป็นกระบวนการที่ถาวรและต่อเนื่อง ในขณะที่การควบคุมการปฏิบัติงานจะดำเนินการอย่างไม่ต่อเนื่องกัน ในช่วงเวลาหนึ่ง ส่วนใหญ่แล้วจะเป็นการควบคุมเวลา

ดังนั้น การแนะนำเครื่องมือควบคุมการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการวางแผน การจัดองค์กร และการวิเคราะห์กิจกรรมการควบคุมและการตรวจสอบ โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและความถูกต้องของการประมวลผลข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ

การควบคุมการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์เชื่อมโยงถึงกัน มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดและการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างกัน การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบอย่างมากต่อการควบคุมเชิงกลยุทธ์

การควบคุมเชิงกลยุทธ์

การควบคุมเชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการควบคุมที่จัดการสภาพแวดล้อมภายนอก ปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ทางเลือก เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การควบคุมเชิงกลยุทธ์มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามกลยุทธ์และแผนงานระยะยาว

วัตถุประสงค์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์คือการสร้างระบบการจัดการและการวางแผนที่จะช่วยให้บริษัทก้าวไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้สำหรับการพัฒนา

การควบคุมเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทมีประสิทธิผลในระยะยาว การก่อตัวและการจัดการศักยภาพความสำเร็จขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นตัวกำหนดศักยภาพสำหรับความสำเร็จขององค์กร ในขณะเดียวกัน ศักยภาพภายนอกและภายใน

ศักยภาพภายนอกขึ้นอยู่กับการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาดที่ประสบความสำเร็จ

ภายในเกี่ยวข้องกับข้อมูล โครงสร้าง เทคนิค การเงิน พนักงานเป็นต้น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการควบคุมมีขั้นตอนดังนี้

ค้นหาและกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การกำหนดและประเมินกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การกำหนดและประเมินกลยุทธ์ - ในระยะนี้ สถานการณ์เบื้องต้น ศักยภาพ และช่องทาง "ยุทธศาสตร์" จะได้รับการแก้ไข ลุค - ความแตกต่างระหว่างผลลัพธ์ที่แท้จริงที่เป็นไปได้

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นหลังจากการกำจัดช่องโหว่ผ่านการปรับโครงสร้างใหม่หรือผ่านการสร้างโครงสร้างใหม่ (การปรับรื้อโครงสร้างใหม่) ดำเนินการบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้โดยการเปรียบเทียบข้อเท็จจริงกับแผน การเปรียบเทียบมาตรฐานมีบทบาทสำคัญ การควบคุมเชิงกลยุทธ์ไม่เพียงดำเนินการสำหรับองค์กรโดยรวมเท่านั้น แต่ยังดำเนินการสำหรับหน่วยงานด้วย สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาของตัวชี้วัดการวัดและการบูรณาการ

การควบคุมเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของค่าควบคุม การดำเนินการประเมินการควบคุม

การควบคุมการปฏิบัติงาน

เป้าหมายหลักของการควบคุมการปฏิบัติงานคือการสร้างระบบการจัดการที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายในปัจจุบันขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ และยังปรับอัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ให้เหมาะสมอีกด้วย

การควบคุมการปฏิบัติงานมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะสั้นและควบคุมตัวชี้วัดหลัก เช่น ความสามารถในการทำกำไร สภาพคล่อง ความสามารถในการผลิต และผลกำไร

การควบคุมการปฏิบัติงานมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะสั้นและการควบคุมพื้นฐานดังกล่าว ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจบริษัทต่างๆ เช่น ความสามารถในการทำกำไร สภาพคล่อง ความสามารถในการผลิต และผลกำไร ซึ่งใกล้เคียงและเข้าใจได้มากที่สุดในด้านธุรกิจขนาดเล็ก ซึ่งไม่จำเป็นต้องเข้าใจประเด็นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ งานส่วนใหญ่รวมถึงการบัญชีต้นทุน การวางแผนการดำเนินงานและการจัดทำงบประมาณ การวิเคราะห์มาตรฐานประสิทธิภาพและความสัมพันธ์ การสร้างรายงาน การเปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมาย การวิเคราะห์พารามิเตอร์ การสร้างรายงานที่กำหนดเอง

ดังนั้นคลังแสงของวิธีการและเครื่องมือหลักของตัวควบคุมการปฏิบัติงานจึงค่อนข้างแตกต่างจากกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ เครื่องมือที่มีชื่อเสียงที่สุดคือเครื่องมือต่อไปนี้

1. "การวิเคราะห์ ABC" วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการแบ่งวัสดุที่ซื้อ ซัพพลายเออร์ และงานในวันทำการออกเป็นสามกลุ่ม เป็นที่เชื่อกันว่าตามกฎแล้ว นิพจน์เชิงปริมาณขนาดเล็กสอดคล้องกับนิพจน์ที่มีค่ามาก - เหล่านี้คือกลุ่ม "A" และ "B" ควรให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับกลุ่มเหล่านี้ และสำหรับกลุ่ม "C" ควรมีการควบคุมแบบเลือกสรร หรือควรมีการสำรองขั้นต่ำไว้สำหรับกลุ่มนี้ วิธีนี้เน้นความสนใจของฝ่ายบริหารในพื้นที่ที่มีราคาแพงและเด็ดขาดมาก แม้ว่าจะเชื่อกันว่าวิธีการนี้มีประสิทธิภาพในการหมุนเวียนสูงในองค์กร แต่องค์กรขนาดเล็กมากไม่ควรละเลย

2. การวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อ วิธีการนี้เกือบจะคล้ายกับ "การวิเคราะห์ ABC" แต่ต่างกันตรงที่ผู้ซื้อและลูกค้าต้องได้รับการวิจัย เป็นที่เชื่อกันว่าลูกค้าจำนวนค่อนข้างน้อยเป็นยอดขายส่วนใหญ่ ขอแนะนำให้ลดจำนวนลูกค้ารายย่อย วิธีการนี้ยังมีประสิทธิภาพในการหมุนเวียนสูงในองค์กร ดังนั้นจึงไม่เหมาะสำหรับองค์กรขนาดเล็กโดยเฉพาะ (สุดท้ายก็ต้องสู้เพื่อลูกค้าแต่ละคน)

3. การเพิ่มประสิทธิภาพของปริมาณการสั่งซื้อระหว่างการซื้อ ตามกฎแล้วเมื่อปริมาณล็อตที่ซื้อเพิ่มขึ้นราคาจะลดลง อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาคลังสินค้าก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ล็อตการซื้อวัสดุที่เหมาะสมที่สุดถือเป็นปริมาณของวัสดุที่จะแสดงจุดตัดของเส้นโค้งของต้นทุนคลังสินค้าและต้นทุนของล็อตวัสดุ น่าเสียดายที่การซื้อและคลังสินค้าขนาดเล็กส่วนใหญ่มักไม่อนุญาตให้องค์กรขนาดเล็กใช้วิธีนี้อย่างมีประสิทธิภาพ

4. วิธีการคำนวณวงเงินคุ้มครอง วิธีนี้ใช้ระบบการคิดต้นทุนโดยตรง การคำนวณกำไรเริ่มต้นจากราคาตลาดที่มีอยู่ โดยหักค่าใช้จ่ายทางตรง การผลิตทั่วไป และธุรกิจทั่วไปตามลำดับ และเกิด "จำนวนความคุ้มครอง 1" "จำนวนความคุ้มครอง 2" และ "จำนวนความคุ้มครอง 3" ตามลำดับ (นี่คือ กำไรของเรา) วิธีการนี้แสดงผลลัพธ์ที่แม่นยำที่สุดของความสามารถในการทำกำไรหรือความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ เหมาะที่สุดสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

5. การวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุน โดยการหารต้นทุนคงที่ของบริษัทด้วย "จำนวนเงินที่คุ้มครอง 1" ของผลิตภัณฑ์ (จากวิธีก่อนหน้า) จะพบจำนวนผลิตภัณฑ์ขั้นต่ำที่ต้องขายเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงของการสูญเสีย ถัดไป คุณสามารถคำนวณจำนวนรายได้ขั้นต่ำขององค์กรหรือขนาดปริมาณงานขั้นต่ำของอุปกรณ์ วิธีที่สะดวกมากหากบริษัทผลิตสินค้าเพียงประเภทเดียว หากมีผลิตภัณฑ์หลายประเภท จำเป็นต้องกระจายต้นทุนคงที่ระหว่างกัน ซึ่งไม่สะดวกเสมอไป

6. การวิเคราะห์ปัญหาคอขวดที่เกิดขึ้นใหม่ในองค์กร มีการค้นหาสถานที่ที่มีความสามารถ จำกัด ขององค์กร: ในเวลา, วัสดุ, อุปกรณ์ สำหรับผลิตภัณฑ์ต่างๆ ผลตอบแทนที่สร้างต่อหน่วยคอขวดจะถูกคำนวณ (กล่าวอีกนัยหนึ่ง เช่น หากเรามีวัตถุดิบในปริมาณที่จำกัด เราก็จำเป็นต้องใช้เพื่อการผลิตสินค้าเหล่านั้นเท่านั้น การขายจะทำให้เรามีรายได้สูงสุด) จากตัวบ่งชี้นี้ มีการคำนวณโครงสร้างเอาต์พุตที่เหมาะสมที่สุด

7. วิธีการคำนวณการลงทุน ซึ่งรวมถึงวิธีการประเมินวัตถุการลงทุนแต่ละรายการ (คงที่):

• วิธีการเปรียบเทียบราคา
• วิธีเปรียบเทียบกำไร
• วิธีการคำนวณความสามารถในการทำกำไร
• วิธีการคำนวณระยะเวลาการคิดค่าเสื่อมราคา
• พลวัต:
• วิธีการคำนวณมูลค่าทุน
• วิธีการคำนวณอัตราผลตอบแทนภายใน
• วิธีเงินรายปี

ธุรกิจขนาดเล็กสามารถใช้ได้เต็มรูปแบบ แต่สำหรับสิ่งนี้ ผู้ประกอบการจะต้องศึกษาวิธีการเหล่านี้ทั้งหมดแยกกัน

8. การเพิ่มประสิทธิภาพของขนาดแบทช์ เป็นที่เชื่อกันว่าขนาดที่เหมาะสมที่สุดของชุดผลิตภัณฑ์ที่ผลิตนั้นพบได้จากการข้ามเส้นต้นทุนคงที่ซึ่งลดลงเมื่อผลผลิตเพิ่มขึ้น ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและเส้นโค้งการเติบโตของต้นทุนการจัดเก็บ การผลิตขนาดเล็กในวิสาหกิจขนาดเล็กไม่อนุญาตให้ใช้วิธีนี้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอ แต่ในทางกลับกัน ด้วยอัตราค่าเช่าพื้นที่คลังสินค้าที่เพิ่มขึ้นซึ่งสังเกตได้ในขณะนี้ ธุรกิจขนาดเล็กควรพิจารณาใช้วิธีนี้อย่างจริงจัง

9. "แวดวงคุณภาพ" วิธีนี้เป็นวิธีที่แปลกใหม่สำหรับประเทศของเรา ได้รับการพัฒนาขึ้นครั้งแรกในญี่ปุ่น และปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในหลายประเทศ รัฐวิสาหกิจต่างประเทศ. "วงกลมคุณภาพ" คือกลุ่มพนักงานขององค์กรที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาด้านการผลิต วิธีนี้ช่วยให้คุณปล่อยความคิดริเริ่มของพนักงาน อนุญาตให้พวกเขาระบุตัวเองกับองค์กร นั่นคือ "ปัจจัยมนุษย์" มีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน หนึ่งในวิธีการที่ยากที่สุด เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับสาขาจิตวิทยาที่คาดเดาไม่ได้ อย่างไรก็ตาม หากประสบความสำเร็จ ผลกระทบอาจล้นหลาม ในวิสาหกิจขนาดเล็ก วิธีนี้ใช้ง่ายกว่าวิธีขนาดใหญ่ เนื่องจากการติดต่อส่วนตัวของพนักงานจะใกล้ชิดกันมากขึ้น ผู้ประกอบการหลายรายใช้วิธีนี้โดยไม่รู้ด้วยซ้ำไป พวกเขามักจะปรึกษากับพนักงานของตน ดังนั้นจึงยังคงเป็นเพียงการใส่ข้อมูลทั้งหมดนี้บนพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์เท่านั้น

10. การวิเคราะห์ส่วนลด เมื่อให้ส่วนลดความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์จะลดลงซึ่งจะต้องชดเชยด้วยการเพิ่มจำนวนการขายโดยทั่วไป วิธีการนี้ช่วยให้คุณคำนวณความสัมพันธ์ระหว่างระดับความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงเนื่องจากการจัดเตรียมส่วนลดและจำนวนที่ต้องการของยอดขายที่เพิ่มขึ้นเพื่อให้ครอบคลุมส่วนลดเหล่านี้

11. การวิเคราะห์พื้นที่ขาย การวิเคราะห์จะทำจากจำนวนความคุ้มครองที่ได้รับในบริบทของภูมิภาคของการขายผลิตภัณฑ์ ค่อนข้างมีประสิทธิภาพสำหรับธุรกิจขนาดเล็กในด้านการค้าที่มีจุดขายหลายแห่ง ในกรณีนี้ ควรทำการวิเคราะห์กิจกรรมของแต่ละร้านแยกกัน

12. การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ วิธีที่ยากและแพงที่สุด ในกระบวนการวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ กระบวนการผลิตจะถูกย่อยสลายอย่างสมบูรณ์เป็นองค์ประกอบที่มีองค์ประกอบน้อยที่สุด ซึ่งแต่ละส่วนจะได้รับการศึกษาอย่างละเอียดและพิถีพิถัน ความจำเป็นนั้นได้รับการพิสูจน์ เช่นเดียวกับความเหมาะสมของเวลาและวัตถุดิบที่เกี่ยวข้อง หลังจากการวิเคราะห์โดยละเอียดแล้ว องค์ประกอบที่ศึกษาจะถูกสังเคราะห์และ a ระบบใหม่. ตามกฎแล้ว การวิเคราะห์ต้นทุนตามการใช้งานสามารถลดต้นทุนได้อย่างมาก แต่แนะนำให้ใช้ไม่เกินหนึ่งครั้งในทุกๆ ห้าถึงหกปี เนื่องจากวิธีการนี้มีความซับซ้อนและมีค่าใช้จ่ายสูง

13. "การวิเคราะห์ XYZ" วัสดุที่ซื้อเพื่อการผลิตแบ่งออกเป็นสามกลุ่มในแง่ของโครงสร้างการบริโภค: การบริโภคเป็นแบบถาวร, ผันผวนหรือครั้งเดียว การรวมวิธีนี้เข้ากับ "การวิเคราะห์ ABC" เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพ มุ่งเป้าไปที่การควบคุมที่เหมาะสมของวัสดุสิ้นเปลือง มีผลบังคับใช้ในกรณีหุ้นขนาดใหญ่

บทสรุป.

บทบาทของการควบคุมในการจัดการสามารถกำหนดได้ว่าเป็นวิธีการสากลในการแก้ปัญหาทั้งหมด ซึ่งกำหนดลักษณะความจำเป็นในการดำเนินการเป็นหน้าที่การจัดการใหม่ และในขณะเดียวกัน การควบคุมได้ซึมซับหลักการที่ทราบกันดีอยู่แล้วของการจัดการองค์กร ตามคำจำกัดความขององค์กรและคำจำกัดความของการควบคุม ควรสังเกตว่าองค์กรเป็นระบบที่ต้องบรรลุเป้าหมายบางอย่างที่มีลำดับชั้นที่ชัดเจน ส่งเสริมซึ่งกันและกัน และมีลักษณะเชิงปริมาณสำหรับความเป็นไปได้ในการตรวจสอบความสำเร็จ นอกจากนี้ องค์กรต้องพัฒนาและสร้างกระบวนการตรวจสอบการใช้ทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง เนื้อหาของต้นทุน และความสำเร็จของตัวชี้วัดบางอย่างที่บ่งบอกถึงระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้

กระบวนการควบคุมทั้งหมดต้องอาศัยข้อมูลที่มาจากศูนย์ความรับผิดชอบส่วนบุคคล เป้าหมายสูงสุดของการควบคุมคือผลกระทบด้านกฎระเบียบต่อกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กร ระบบควบคุมทั้งหมดเป็นแบบหลายระดับ จากมุมมองนี้ การควบคุมในฐานะที่เป็นแนวคิดของการจัดการอย่างเป็นระบบขององค์กร ควรมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาวิธีการเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรมีอยู่ในระยะยาวและมีประสิทธิภาพ - ในการมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์

การควบคุมสามารถพิจารณาได้อย่างสมเหตุสมผลว่าเป็นงานด้านเศรษฐกิจที่แยกจากกันตามหน้าที่ในองค์กร

โดยการประสานงานกิจกรรมของระบบการจัดการทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดการควบคุมทำหน้าที่ของ "การจัดการการจัดการ" และเป็นการสังเคราะห์การวางแผนการบัญชีการควบคุมการวิเคราะห์เชิงเศรษฐศาสตร์ที่ครอบคลุมการจัดระเบียบกระแสข้อมูลการตัดสินใจ .

บรรณานุกรม:

1. Malysheva L. การควบคุมที่องค์กร // ระบบเปิด 2000.

2. Anankina E.A. , Danilochkin S.V. , Danilochkina N.G. การควบคุมเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการองค์กร – ม.: Audit, UNITI, 1999.

3. Utkin E. A. , Myrynyuk I. V. การควบคุม: ฝึกภาษารัสเซีย. - ม.: การเงินและสถิติ, 2542.

4. Vinogradov S.L. การควบคุมเป็นเทคโนโลยีการจัดการ บันทึกการปฏิบัติ // การควบคุม - พ.ศ. 2545

5. การจัดการ. หนังสือเรียน / อ. Zh.V. Prokofieva. – ม.: ความรู้, 2000.

การจัดการสมัยใหม่เต็มไปด้วยแนวคิดมากมายที่ไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจน ไม่เพียงแต่ผู้จัดการองค์กรเท่านั้น แต่ที่ปรึกษาด้านการจัดการมักไม่เห็นความแตกต่างระหว่างแนวคิดการจัดการเช่น BSC, KPI, การควบคุม, การจัดทำงบประมาณ สิ่งที่แนวคิดเหล่านี้มีเหมือนกันคือพวกเขาทั้งหมดอ้างถึงวิธีการจัดการเป้าหมาย นั่นคือ แนวทางการจัดการตามการกำหนดเป้าหมายและตัวบ่งชี้ที่เป็นทางการ การวางแผนและการติดตามความสำเร็จของเป้าหมาย

บทความนี้กำหนดแนวคิดตามเป้าหมายและ คำอธิบายสั้น ๆ ของวิธีการสร้างแต่ละระบบการจัดการเหล่านี้

คำจำกัดความพื้นฐาน

การควบคุม

แนวคิดของการควบคุมครอบคลุมเทคโนโลยีการจัดการที่หลากหลาย ลักษณะทั่วไป ได้แก่ การกำหนดตัวบ่งชี้เป้าหมาย การวางแผนและการติดตามความสำเร็จของเป้าหมาย การนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้กับการจัดการองค์กรโดยเฉพาะมักจะนำไปสู่การสร้างวิธีการพิเศษซึ่งได้รับความสำคัญอย่างอิสระ "ชุดย่อย" ของการควบคุมดังกล่าว ได้แก่ การจัดทำงบประมาณ BSC KPI

นอกจากนี้ ควรสังเกตด้วยว่าการควบคุมมักถูกระบุด้วยการบัญชีการจัดการในความหมายที่กว้างที่สุดอย่างหลัง ในเวลาเดียวกัน การบัญชีการจัดการถูกกำหนดให้เป็นระบบข้อมูลที่ครอบคลุมทุกด้านของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก โดยให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการของบริษัทสำหรับการตัดสินใจ

หากเราพิจารณาหน้าที่การควบคุมจากมุมมองของทฤษฎีการจัดการ เราก็สามารถสรุปได้ว่าการควบคุมนั้นให้ ข้อเสนอแนะในระบบการจัดการองค์กร เพื่อชี้แจงมุมมองนี้ ให้เราพิจารณาหลักการของการควบคุมขีปนาวุธที่มุ่งเป้าไปที่เป้าหมาย เซ็นเซอร์ของระบบควบคุมขีปนาวุธกำหนดตำแหน่งของเป้าหมาย ระบบคอมพิวเตอร์จะกำหนดความเบี่ยงเบนของวิถีโคจรของขีปนาวุธจากตำแหน่งของเป้าหมาย หลังจากนั้นเครื่องยนต์จะเปิดใช้งานเพื่อแก้ไขเส้นทางของจรวด ระบบควบคุมของ บริษัท ทำหน้าที่คล้ายคลึงกันซึ่งให้คำจำกัดความของตัวบ่งชี้เป้าหมายการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์จริงการกำหนดความเบี่ยงเบนจากหลักสูตรที่เลือกและการเริ่มต้นของการตัดสินใจในการกำจัดการเบี่ยงเบน .

เมื่อสรุปสิ่งที่พูดไปแล้ว เราจะให้คำจำกัดความของการควบคุม ซึ่งในความเห็นของเรา สะท้อนความหมายของแนวคิดนี้ได้อย่างแม่นยำที่สุด การควบคุมเป็นเทคโนโลยีการจัดการองค์กรที่ประกอบด้วย:

• คำจำกัดความของวัตถุประสงค์ของกิจกรรม
• ภาพสะท้อนของเป้าหมายเหล่านี้ในระบบตัวบ่งชี้
• การตั้งค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด (การวางแผน);
• การควบคุมปกติ (การวัด) ของค่าตัวบ่งชี้
• การวิเคราะห์และระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้จากค่าที่วางแผนไว้
• การยอมรับบนพื้นฐานของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อลดการเบี่ยงเบน

หน้าที่ของการควบคุมคือเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการนำไปใช้ การใช้งาน การควบคุม และการวิเคราะห์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในองค์กร

การจัดทำงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณเป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมที่ครอบคลุมตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจในระยะกลางขององค์กร วิธีการจัดทำงบประมาณสำหรับการจัดสรรศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) ซึ่งแต่ละแห่งมีความเกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจบางอย่าง CFD แต่ละรายการวางแผนกิจกรรมตามงบประมาณ แบบฟอร์มที่กำหนดและรายงานผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

ขอบเขตการวางแผนตามงบประมาณโดยทั่วไปคือหนึ่งปี

โดยทั่วไป ระบบการจัดทำงบประมาณของบริษัทให้ความโปร่งใสในการสร้างผลลัพธ์ทางการเงินและความเป็นไปได้ของการดำเนินการป้องกันในกรณีที่มีแนวโน้มที่ไม่เอื้ออำนวย ในกรณีของขีปนาวุธ ระบบควบคุมต้องเตือนล่วงหน้าถึงการเบี่ยงเบนจากเป้าหมาย และเริ่มการพัฒนาการตัดสินใจที่เหมาะสม

บาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC)

ระเบียบวิธี Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) หมายถึง พื้นที่ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ บนพื้นฐานของเป้าหมายและตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) ได้รับการพัฒนากลไกสำหรับการตรวจสอบการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร

ในการเปรียบเทียบกับขีปนาวุธอย่างต่อเนื่อง เราสามารถพูดได้ว่าระบบนำทางระยะไกล (คล้ายคลึงกับ BSC) ให้การควบคุมขีปนาวุธนำวิถีในส่วนเริ่มต้นของวิถีเมื่อขีปนาวุธไม่เห็นเป้าหมาย แต่มีเพียง "รู้" พิกัดของมัน ในส่วนสุดท้ายของวิถี เมื่อระบบควบคุมจับเป้าหมาย กลไกการติดตามและการนำทางที่แม่นยำ (อะนาล็อกของการควบคุมการปฏิบัติงาน) จะเปิดขึ้น ซึ่งจะให้แนวทางที่แม่นยำของขีปนาวุธ ในทำนองเดียวกัน ในระบบการจัดการองค์กร หน้าที่ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ตามวิธี BSC และการควบคุมการปฏิบัติงานตามการจัดทำงบประมาณและการจัดการตัวบ่งชี้ระดับการปฏิบัติงานที่หลากหลายนั้นมีความโดดเด่น

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) คือเป้าหมายส่วนบุคคลที่ตั้งไว้สำหรับพนักงานเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายของบริษัท ในเอกสารเกี่ยวกับการจัดการ มีคำจำกัดความทั่วไปมากกว่าที่ตีความ KPI เป็นระบบการประเมินที่ครอบคลุมซึ่งรับประกันความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานของบริษัท อย่างไรก็ตาม คำจำกัดความดังกล่าวไม่อนุญาตให้สร้างข้อกำหนดเฉพาะของแนวคิดนี้ และระบุความแตกต่างจากระบบย่อยการจัดการที่อยู่ติดกัน ในทางปฏิบัติ แนวคิดของ KPI มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแรงจูงใจของพนักงาน เนื่องจากอยู่บนพื้นฐานของระบบ ตัวชี้วัด KPIมักจะสร้างระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นพนักงานของบริษัท

การควบคุมการปฏิบัติงาน

การปฏิบัติงาน กล่าวคือ "ไม่ใช่เชิงกลยุทธ์" การควบคุมมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ของกระบวนการและขอบเขตการทำงานบางอย่าง ดังนั้น แนวคิดของการควบคุมจึงสามารถนำไปใช้สำหรับการจัดการคุณภาพ การตรวจสอบตัวบ่งชี้การบริการลูกค้า การจัดการกระบวนการฝึกอบรมพนักงาน และในด้านอื่น ๆ อีกมากมาย

ระบบควบคุมการปฏิบัติงานถูกสร้างขึ้นอย่างไร?

ดังที่ได้กล่าวมาแล้ว "การควบคุม" เป็นแนวคิดที่กว้างมาก ระบบควบคุมองค์กรประกอบด้วย ทั้งสายระบบย่อย เนื่องจากพื้นที่ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ถูกครอบครองโดย BSC ในส่วนนี้ เราจะพิจารณาแนวทางหลักในการสร้างระบบควบคุมระดับปฏิบัติการ

พื้นฐานสำหรับการสร้างระบบควบคุมการปฏิบัติงานคือโมเดลองค์กร เนื่องจากองค์กรเป็นระบบที่ค่อนข้างซับซ้อน จึงมีการใช้แนวคิดที่หลากหลายเพื่ออธิบายมัน เสริมซึ่งกันและกัน ที่แพร่หลายที่สุดคือรุ่นต่อไปนี้

• แบบจำลองทางการเงินและเศรษฐกิจที่องค์กรถือเป็นระบบที่ใช้ทรัพยากรที่มีมูลค่าที่แน่นอนและผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีราคาที่แน่นอนในตลาด ประสิทธิภาพของระบบประเมินโดยอัตราส่วนของรายได้ที่ได้รับจากการขายผลิตภัณฑ์และต้นทุนของทรัพยากรที่ใช้
• โมเดลกระบวนการที่กำหนดองค์กรเป็นชุดของกระบวนการ ผลลัพธ์ของกระบวนการไม่เหมือนกับวิธีการก่อนหน้านี้ ผลลัพธ์ของกระบวนการไม่ได้วัดเป็นเงินเสมอไป ผลลัพธ์ของกระบวนการอาจเป็นได้ เช่น ข้อมูล และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพคือจำนวนข้อผิดพลาดที่เกี่ยวข้องกับปริมาณข้อมูลที่ประมวลผล
• รูปแบบการตลาดที่กำหนดตำแหน่งของบริษัทในตลาด
• แบบอย่างขององค์กรในฐานะเครื่องกำเนิดไฟฟ้า กระแสเงินสด(ที่น่าสนใจที่สุดสำหรับผู้ถือหุ้น);
• แบบอย่างขององค์กรในฐานะนายจ้างโดยระบุตำแหน่งของตนในตลาดแรงงาน
• โมเดลทุนทางปัญญาที่กำหนดองค์กรเป็นระบบการจัดการความรู้
• แบบอย่าง วัฒนธรรมองค์กรการกำหนดลักษณะระบบค่านิยมขององค์กร

โมเดลเหล่านี้แต่ละแบบจะกำหนดการคาดการณ์ในการพิจารณาและประเมินผลกิจกรรมของบริษัท แน่นอน สามารถสร้างภาพ "สามมิติ" ของธุรกิจได้โดยใช้การประมาณการที่หลากหลาย การเลือกประมาณการขึ้นอยู่กับวิธีการจัดการที่ใช้โดยฝ่ายบริหารของบริษัท ในปัจจุบัน ไม่ใช่ผู้จัดการทุกคนที่ให้ความสำคัญกับแง่มุมต่างๆ ขององค์กร เช่น วัฒนธรรมองค์กรและทุนทางปัญญา สำหรับผู้นำดังกล่าว การคาดการณ์ขององค์กรเหล่านี้อยู่นอกระบบการจัดการ ใน กรณีที่ดีที่สุดโดยจะได้รับความสนใจเป็นกรณีๆ ไป

ระบบของตัวบ่งชี้การควบคุมได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละการคาดการณ์ที่เลือกด้วยวิธีพิเศษ วิธีการสร้างตัวบ่งชี้ถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของแบบจำลอง การพิจารณาจะเป็นหัวข้อของการตีพิมพ์ในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การคาดการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจของการควบคุมการปฏิบัติงานได้กลายเป็นที่แพร่หลายในฐานะระบบการจัดทำงบประมาณ

ระบบการจัดทำงบประมาณเกิดขึ้นได้อย่างไร?

พื้นฐานสำหรับการสร้างระบบการจัดทำงบประมาณคือแบบจำลองทางการเงินและเศรษฐกิจที่กล่าวถึงในส่วนที่แล้ว โครงสร้างของแบบจำลองดำเนินการในกระบวนการสลายตัว ตัวชี้วัดทางการเงินบริษัท.

จุดเริ่มต้นสำหรับการสร้างแบบจำลองทางการเงินคือผลกำไรของบริษัท จากการวิเคราะห์โครงสร้างรายได้และรายจ่าย ได้มีการกำหนดศูนย์ความรับผิดชอบเพื่อให้แน่ใจว่ามีการสร้างตัวชี้วัดทางการเงินที่เป็นรูปเป็นร่างขั้นสุดท้าย ผลลัพธ์ทางการเงิน. ดังนั้นจึงกำหนดศูนย์กลางของรายได้ ต้นทุน กำไร ฯลฯ โครงสร้างทางการเงินสอดคล้องกับแต่ละองค์ประกอบของโครงสร้างองค์กร ตัวชี้วัดทางการเงินบางอย่าง

ในขั้นตอนต่อไป โครงสร้างงบประมาณจะถูกกำหนดสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน ซึ่งเป็นชุดของตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจที่อยู่ภายใต้การวางแผนและการควบคุม

ขั้นตอนสุดท้ายคือการพัฒนาระเบียบการวางแผน การรายงาน การปรับงบประมาณ การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแผนที่นำมาใช้

ดังนั้นจึงมีการสร้างวงจรการจัดการที่สมบูรณ์ขึ้น เพื่อให้มั่นใจว่าบริษัทจะวางแนวของตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจที่เลือกไว้

ความหลากหลายของแบบจำลองบนพื้นฐานของการสร้างตัวบ่งชี้การควบคุมทำให้เกิดคำถามว่า "การคาดการณ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกันอย่างไร" มีการเชื่อมโยงระหว่างตัวบ่งชี้ทางการเงินและเศรษฐกิจ ตัวบ่งชี้กระบวนการ ตัวบ่งชี้วัฒนธรรมองค์กร และตัวบ่งชี้อื่น ๆ ของระบบควบคุมหรือไม่?

ในระดับปฏิบัติการ ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่มีการเชื่อมโยงโดยตรง มีอยู่ในมิติต่างๆ ถูกใช้โดยระบบย่อยต่างๆ ของการจัดการบริษัท อย่างไรก็ตามมีความเกี่ยวข้องกัน การเชื่อมต่อนี้ให้ระดับกลยุทธ์ของการจัดการบริษัท การเชื่อมโยงโครงข่ายของประมาณการทั้งหมดของระบบควบคุมการปฏิบัติงานและความสมดุล มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายของบริษัทนั้นจัดทำโดยระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์ ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของวิธีการจัดทำดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ระบบ Balanced Scorecard (BSC) สร้างขึ้นอย่างไร?

บทความต่อไปนี้จะกล่าวถึงวิธีการสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล ที่นี่เราสังเกตเฉพาะความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวคิด BSC กับหลักการสร้างระบบควบคุมการปฏิบัติงาน สาระสำคัญของความแตกต่างคือ BSC เป็นแบบอย่างของกลยุทธ์ของบริษัท และระบบควบคุมการปฏิบัติงานเป็นแบบอย่างขององค์กร ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ โมเดลองค์กรประกอบด้วยการคาดการณ์จำนวนหนึ่ง ยิ่งระดับวัฒนธรรมการจัดการสูงขึ้น โมเดลนี้ยิ่ง "สมบูรณ์ยิ่งขึ้น" ยิ่งมีการคาดการณ์และตัวแปรมากขึ้นในมุมมองของฝ่ายบริหารของบริษัท

จากนี้ไประบบควบคุมการปฏิบัติงานมีตัวบ่งชี้ต่าง ๆ จำนวนมากเนื่องจากต้องรับรองความสมบูรณ์ของข้อมูลการจัดการ ในทางตรงกันข้าม ในระบบ BSC จำนวนของตัวชี้วัดนั้นถูกจำกัดอย่างเข้มงวด มีกฎง่ายๆ: "ยี่สิบก็พอ!" ความหมายของมันคือกลยุทธ์เป็นตัวกำหนดลำดับความสำคัญของบริษัท ดังนั้นจึงไม่สามารถมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้มากมาย

เป็นการเหมาะสมที่จะระลึกถึงการแบ่งประเภทของกิจกรรมขององค์กรออกเป็นกิจกรรมการดำเนินงานและการลงทุนที่นำมาใช้ในการบัญชีการจัดการ ดังนั้น ตัวชี้วัดการควบคุมการปฏิบัติงานจึงใช้เพื่อจัดการกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร ในขณะที่ตัวชี้วัด BSC มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดการกิจกรรมการลงทุน กล่าวคือ การพัฒนาธุรกิจ

ในทางปฏิบัติ การขาดความเข้าใจในความแตกต่างเหล่านี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าโครงการสร้างระบบ BSC นั้นติดขัดในความพยายามที่จะครอบคลุมทุกแง่มุมของกิจกรรมของบริษัทด้วยตัวชี้วัด "เชิงกลยุทธ์" นี่เป็นข้อผิดพลาดทั่วไปอย่างยิ่ง

ระบบ KPI เกิดขึ้นได้อย่างไร?

ในกรณีที่ระบบของตัวบ่งชี้เป้าหมายถูกสื่อสารไปยังผู้ดำเนินการกระบวนการ - พนักงานของบริษัท เหมาะสมที่จะพูดคุยเกี่ยวกับ KPI นั่นคือ ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรม. โดยพื้นฐานแล้ว ตัวชี้วัดใด ๆ ของการควบคุมการปฏิบัติงานหรือ BSC สามารถนำมาประกอบกับ KPI เนื่องจากสำหรับตัวบ่งชี้ดังกล่าวแต่ละตัวจะต้องระบุผู้จัดการบน กลาง หรือล่าง ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการบรรลุค่าเป้าหมายที่กำหนดไว้ของ ตัวบ่งชี้ อย่างไรก็ตาม KPI เป็นพื้นที่เฉพาะของระบบควบคุมของบริษัท พื้นที่ควบคุมนี้มี วัตถุประสงค์พิเศษและหลักระเบียบวิธีในการก่อสร้าง

ระบบ KPI มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขงานต่อไปนี้:

• การกำหนดเป้​​าหมายอย่างเป็นทางการสำหรับพนักงานบริษัท
• การประเมินกิจกรรมของพนักงาน
• การกำหนดค่าตอบแทนพนักงาน

เราเน้นว่าในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเป้าหมายและผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ในขณะที่ในกรณีของ BSC เรากำลังจัดการกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ในกรณีของการควบคุมการปฏิบัติงาน เรากำลังพูดถึงเป้าหมายและตัวชี้วัดของกระบวนการหรือศูนย์ความรับผิดชอบ

เมื่อสร้าง KPI ของพนักงาน เราต้องพิจารณาว่ากระบวนการหรือโครงการใดที่พนักงานเกี่ยวข้อง และเชื่อมโยงตัวบ่งชี้ของกระบวนการและโครงการเหล่านี้กับผู้รับเหมาเฉพาะ พิจารณาตัวอย่างเช่นวิธีการกำหนด KPI ของพนักงานแผนก การสนับสนุนทางเทคนิคผู้ใช้บริษัทไอที ผู้เชี่ยวชาญนี้ให้คำแนะนำแก่ลูกค้าที่ต้องการความช่วยเหลือ ดังนั้น KPI ของมันจึงควรมีตัวบ่งชี้ของกระบวนการประมวลผลคำขอของผู้ใช้ ซึ่งหลักคือความพึงพอใจของลูกค้า เหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่รวมอยู่ในระบบควบคุมการปฏิบัติงานที่กำหนดลักษณะกิจกรรมปัจจุบันของ บริษัท กระบวนการ

มาต่อกันที่ตัวอย่างของเรา พร้อมกับกิจกรรมปัจจุบันของเขา พนักงานมีส่วนร่วมในโครงการที่สำคัญมากสำหรับบริษัท เขากำลังทดสอบผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ใหม่ที่พัฒนาโดยบริษัท โครงการนี้ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและสะท้อนให้เห็นในตารางสรุปสถิติที่สมดุล ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความสำเร็จของงานนี้เกี่ยวข้องกับพื้นที่ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์

ดังนั้น KPI พนักงานคนนี้ประกอบด้วยตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ ของบริษัท และระบบย่อยการควบคุมต่างๆ

ตัวอย่างข้างต้นทำหน้าที่เป็นภาพประกอบของข้อความสำคัญต่อไปนี้ ระบบที่สมบูรณ์และสม่ำเสมอของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพพนักงานสามารถสร้างขึ้นได้บนพื้นฐานของตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ (BSC) ที่พัฒนาก่อนหน้านี้และตัวบ่งชี้การควบคุมการปฏิบัติงาน (ตัวชี้วัดกระบวนการ ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจ ฯลฯ ) ในทางปฏิบัติมักจะตรงกันข้าม หัวหน้าองค์กรที่หมกมุ่นอยู่กับความปรารถนาที่จะสร้างระบบแรงจูงใจพนักงานที่ "มีประสิทธิภาพ" อย่างรวดเร็ว คิดหาตัวชี้วัดบางอย่างสำหรับพนักงานของตน โดยไม่ต้องวุ่นวายกับการกำหนดกลยุทธ์ให้เป็นทางการและวิเคราะห์กระบวนการ ตัวชี้วัดที่เร่งรีบเช่นนี้มักจะส่งผลเสียมากกว่าผลดี

สถาปัตยกรรมระบบการจัดการเป้าหมาย

ในบทความนี้ เราได้กำหนดตำแหน่งของแต่ละระบบย่อยการควบคุมในระบบการจัดการของบริษัทและแนวทางในการพัฒนา ระบบย่อยเหล่านี้โต้ตอบและเสริมซึ่งกันและกัน

บน ระดับสูงมีเป้าหมายและตัวชี้วัด BSC ที่กำหนดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท พวกมันถูกวัดและวิเคราะห์บนพื้นฐานของข้อมูลที่มาจากระบบย่อยการควบคุมการปฏิบัติงาน ซึ่งครอบคลุมตัวชี้วัดที่หลากหลายที่เกี่ยวข้องกับการคาดการณ์ต่างๆ ของบริษัท ตั้งแต่ตัวชี้วัดทางการเงินไปจนถึงค่านิยมองค์กร

ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้การควบคุมการปฏิบัติงานถูกกำหนดตามค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ระดับยุทธศาสตร์

ตัวชี้วัดของระบบย่อย KPI ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของตัวชี้วัดของระบบย่อยของการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน

__________________________________

คำจำกัดความที่ให้ไว้ ณ ที่นี้สะท้อนให้เห็นถึงมุมมองของผู้เขียน ควรสังเกตว่าไม่มีคำจำกัดความที่ยอมรับกันโดยทั่วไปของแนวคิดที่พิจารณาในบทความ

ดุลยภาพ

คำว่า "การควบคุม" (จากภาษาอังกฤษ ควบคุม- การควบคุมจัดการ) เริ่มใช้ในอเมริกาเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ในปี 1970 - ในยุโรปตะวันตกและต้นทศวรรษ 1990 - ในประเทศรัสเซีย. ในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์ โดยทั่วไปแล้วการควบคุมจะเข้าใจไม่เพียงแค่การควบคุมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบัญชีการจัดการด้วย อย่างไรก็ตาม ทุกวันนี้ คำว่า "การควบคุม" ถูกตีความอย่างครอบคลุมมากขึ้น เพราะมันไม่เพียงแต่รวมฟังก์ชันการควบคุมและการบัญชีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขอบเขตทั้งหมดของการจัดการกระบวนการด้วย (รวมถึง ระบบอัตโนมัติการจัดการกระบวนการทางเทคโนโลยีและองค์กรโดยรวม) บรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของบริษัท

ตามที่นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน R. Mann และ E. Mayer "... ระบบควบคุมสามารถทำงานได้ก็ต่อเมื่อเน้นที่ "คอขวด" ขององค์กรเท่านั้น เนื่องจากวิธีการหลักในการควบคุมคือการค้นหาความเบี่ยงเบนของตัวชี้วัดที่แท้จริง จากสิ่งที่วางแผนไว้ ให้ค้นหาสาเหตุที่มีส่วนทำให้เกิดสิ่งนี้และกำจัดสิ่งเหล่านี้ออกไปอย่างทันท่วงที

การควบคุมทำหน้าที่เป็นศูนย์ประสานงานในการจัดการระบบการจัดการองค์กร การตลาด โลจิสติกส์ การเงิน และทรัพยากรบุคคล

หากการจัดการบัญชีเป็น "ภาษาของธุรกิจ" ระบบควบคุมก็คือชุดของกิจกรรมทางธุรกิจขั้นพื้นฐานตามคุณลักษณะที่มีอยู่ในระบบนี้ ซึ่งการควบคุมไม่ได้เป็นเพียง "สุนัขสอดแนม" ในระบบการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึง รัฐที่การปกครองตนเองกลายเป็นระบบควบคุมวัตถุ

การควบคุมมีลักษณะดังนี้: ความต่อเนื่อง, โฟกัส, ความสมบูรณ์ของการสนับสนุนข้อมูล; ภาพสะท้อนเชิงปฏิบัติของการใช้กฎหมายเศรษฐกิจตามวัตถุประสงค์ของกลไกตลาด ผลกระทบต่อวัตถุควบคุมภายใต้สภาวะภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลงไป

ระบบควบคุมคือ ทั้งชุดองค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของการวางแผน การควบคุม การบัญชี เพื่อการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ได้รับผลกำไรที่ตั้งใจไว้ และปรับปรุงคุณภาพการจัดการ

สภาพแวดล้อมในการทำงานของระบบควบคุม ได้แก่ ศักยภาพขององค์กร ทรัพยากร และปัญญาของบริษัท ความพร้อมของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานอย่างมืออาชีพ การเลือกลำดับความสำคัญในการพัฒนา กิจกรรมทางการตลาด, การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับกลุ่มเป้าหมายภายในและภายนอก

เป้าหมายหลักของระบบควบคุมคือการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแบบก้าวหน้าของบริษัท ซึ่งทำได้โดยการทำงานเป็นจังหวะของบล็อกโครงสร้างหลักโดยอิงจากการประเมินการปฏิบัติตามตัวชี้วัดตามจริงและตามแผนของกิจกรรมขององค์กรในเวลาที่เหมาะสม

การทำงานของระบบควบคุมช่วยให้คุณแก้ปัญหาต่าง ๆ เช่น:

• การก่อตัวของภารกิจขององค์กรโดยคำนึงถึง ปฐมนิเทศสังคมความยั่งยืนของธุรกิจและตลาด
• การสร้างระบบข้อมูลที่เชื่อถือได้ซึ่งให้การตรวจสอบการจัดการที่ถูกต้องซึ่งจำเป็นสำหรับการวิเคราะห์แผนกลยุทธ์และยุทธวิธี ผลลัพธ์ขององค์กรและการเบี่ยงเบนจากพารามิเตอร์ที่ระบุ
• การพัฒนากลยุทธ์การมีส่วนร่วมในตลาดและการพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการตัดสินใจ แผนงาน โปรแกรม โดยคำนึงถึงการจัดหาทรัพยากร
• การประเมินผลลัพธ์ทางการเงินที่แท้จริงสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ขายหรือกลุ่มของผลิตภัณฑ์ โซลูชันทางเทคนิคใหม่และการระบุความเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน มาตรฐาน การประมาณการที่กำหนดไว้
• การจัดทำข้อเสนอต่อผู้บริหารในการดำเนินการปรับปรุงโดยคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยภายในและภายนอกของสภาพแวดล้อมของตลาด

แนวปฏิบัติในการใช้ระบบควบคุมประกอบด้วยประเด็นต่างๆ วิธีการ ประเภท ระบบย่อย องค์ประกอบที่ขึ้นอยู่กับขนาดของการผลิต ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ปริมาณการขาย และการจัดหาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์สำหรับการบัญชีและการควบคุมโดยตรง

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การควบคุมเป็นกลไกที่ให้กระบวนการสะสมในการวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ การประเมินความเบี่ยงเบนของข้อมูลจริงจากข้อมูลที่วางแผนไว้ในเวลาที่เหมาะสม เป็นการควบคุมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อจัดระเบียบความพยายามทางการตลาดเพื่อสร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการโต้ตอบกับลูกค้าผ่านการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมที่สุดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในตลาดของ บริษัท ตามด้วยการพิจารณาและการปรับตัว

นวัตกรรม เทคโนโลยี การผลิต โลจิสติกส์อุปทานการตลาดของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็นลิงค์หลักในห่วงโซ่ของการสร้างค่านิยมบางอย่างในกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรอุตสาหกรรม ระบบการจัดการ การตลาด และโลจิสติกส์ขององค์กรภายใน ข้อกำหนดระหว่างประเทศ ISO 9004 จัดการกระแสคุณค่าองค์กรที่หลากหลายได้อย่างยืดหยุ่น ในขณะเดียวกัน กระบวนการของซัพพลายเออร์และผู้บริโภคก็ส่งต่อกันอย่างต่อเนื่องผ่านกระแสภายในของบริษัท

บทบาทนำในการดำเนินการตามค่านิยมองค์กรถูกกำหนดให้กับระบบการจัดการการตลาด การตลาดแทรกซึมทุกขั้นตอนหลักของ กระบวนการผลิต โครงสร้างการค้า. ดังนั้น ในขั้นตอนของการขนส่ง จึงจำเป็นต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับแหล่งที่ทำกำไรซึ่งตอบสนองความต้องการด้านการผลิต สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้เมื่อ วิจัยการตลาดเพื่อระบุสิ่งที่น่าดึงดูดที่สุด ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์. กระบวนการผลิตต้องการข้อมูลการตลาดเกี่ยวกับเทคโนโลยีขั้นสูง แนวทางในการจัดการผลิตที่ปลอดภัย แรงงาน และการคุ้มครอง สิ่งแวดล้อม. ในการจัดระเบียบการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ความพยายามทางการตลาดไม่เพียงแต่ต้องใช้รูปแบบลอจิสติกส์ที่เหมาะสมสำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การจัดเก็บสินค้าคงเหลือ แต่ที่สำคัญที่สุดคือ - เพื่อสร้างระบบการส่งเสริมการขายและการบริการลูกค้าที่เชื่อถือได้ เป็นระบบควบคุมที่ทำให้มั่นใจถึงการเชื่อมต่อและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของตลาดการขนส่ง วัสดุ การเงิน กระแสข้อมูลกับผู้ชมที่หลากหลายของผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ และผู้เข้าร่วมธุรกิจ สถานที่ควบคุมในระบบการจัดการการตลาดแสดงในรูปที่ 15.2.

เพื่อหาการมีอยู่ของเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาระบบควบคุมที่มีประสิทธิภาพ เราควรดำเนินการ การประเมินที่ครอบคลุมที่มีอยู่บน องค์กรการจัดการ การผลิต การเงิน ระบบบัญชี และการบริหารการบัญชี สำคัญมาก ที่โดยเน้นที่ความเหมาะสมทางวิชาชีพของผู้ปฏิบัติงานด้านการเงินและเศรษฐกิจ การโฆษณา

ข้าว. 15.2.

บริการด้านการบริหารและบริการอื่น ๆ โดยเฉพาะบริการที่ทำหน้าที่ควบคุม

ระบบควบคุมไม่สามารถมีประสิทธิภาพได้หากไม่มีรูปแบบการจัดการที่ยืดหยุ่น หากไม่มีความสามารถของโครงสร้างการจัดการที่จะทนต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดบ่อยครั้ง การควบคุมระบบการตลาดควรปรับปรุงความสัมพันธ์ภายในบริษัท ระหว่างเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารและ ฝ่ายผลิตตลอดจนระหว่างหน่วยการผลิตเพื่อประเมินผลงานของแต่ละหน่วยต่อผลลัพธ์ทางการเงินโดยรวม การกระชับความสัมพันธ์เป็นหนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดที่ผู้จัดการในระดับต่างๆ จะมีความต้องการที่แท้จริงในการควบคุมเพื่อตัดสินใจในเชิงปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์

ขึ้นอยู่กับประเภทของเป้าหมายที่จะบรรลุ การควบคุมแบ่งออกเป็นกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน

การควบคุมเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การระบุและติดตามโอกาสและความเสี่ยงในอนาคตขององค์กรในระยะยาวเป็นหลัก กล่าวคือ การค้นหา การขยาย และรักษาศักยภาพการพัฒนา

ระดับการควบคุมเชิงกลยุทธ์ช่วยแก้ไขงานของการดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในด้านการเพิ่มผลกำไรสูงสุด การปรับโครงสร้างเงินทุนให้เหมาะสม และสร้างความมั่นใจ ความมั่นคงทางการเงิน. สิ่งที่สำคัญเท่าเทียมกันคือภารกิจในการบรรลุความโปร่งใสของสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร เพื่อสร้างความมั่นใจในนโยบายการลงทุน

งาน การควบคุมทางยุทธวิธีประกอบด้วยการดำเนินการผลิตและ บัญชีการเงิน, การคิดต้นทุน, การวางแผนแบบบูรณาการ, การจัดทำงบประมาณ, การบัญชีและการวิเคราะห์กระแสข้อมูล (การไหลของเอกสารระเบียบข้อบังคับ, การรายงานการจัดการภายใน) เป็นต้น

เป้า การควบคุมการปฏิบัติงาน- การสร้างระบบสำหรับจัดการความสำเร็จของเป้าหมายปัจจุบันของบริษัท (โดยปกติภายในหนึ่งปี) เช่นเดียวกับการตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม โดยหลักแล้วในด้านการปรับอัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ให้เหมาะสม

ศูนย์กลางในระบบควบคุมการปฏิบัติงานถูกครอบครองโดยการวิเคราะห์การปฏิบัติงานและเครื่องมือการจัดการที่เหมาะสม ซึ่งช่วยให้รักษาสมดุลที่มีประสิทธิภาพระหว่างการหมุนเวียน ต้นทุน และผลกำไรขององค์กร ตลอดจนการดำเนินการด้านกฎระเบียบทันที

เพื่อเปิดเผยสาระสำคัญของการควบคุมระบบย่อยจะช่วยให้ตอบคำถาม: "องค์กรทำอะไร", "ใครจัดการมัน", "ผู้บริหารจัดการใคร? บนพื้นฐานของอะไร?", "ในทางใด?"

หน้าที่ของระบบควบคุมที่มีความเชื่อถือได้บางอย่างรวมถึงหน้าที่ของการควบคุมโดยตรง (การวางแผน การบัญชีและการรายงาน การประเมิน คำแนะนำ การควบคุม การปรับ) และฟังก์ชันการสร้างระบบของขอบเขตการจัดการทางการเงินในแนวตั้งและแนวนอน การเงิน กิจกรรมทางเศรษฐกิจและ ชีวิตทางสังคมองค์กรองค์กร

เป้าหน้าที่ของการควบคุมลดลงเพื่อให้ผู้บริหารมีข้อมูลทางการเงินที่มีลักษณะเชิงปริมาณและออกคำแนะนำโดยการจัดการหน้าที่ผู้ควบคุม การควบคุมไม่รวมถึงพื้นที่การจัดการที่ไม่ใช่การผลิต (ไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์) ตัวอย่างของพื้นที่ดังกล่าวคือ ทรงกลม การพัฒนาสังคมซึ่งในมุมมองสมัยใหม่ไม่เพียงแต่ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ แต่ยังพัฒนาทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

พื้นฐานของระบบควบคุมคือองค์ประกอบทางการเงิน ฐานลูกค้า ส่วนประกอบของกระบวนการทางธุรกิจภายใน และการบริหารงานบุคคล ส่วนประกอบการควบคุมแสดงในรูปที่ 15.3.

งานและตัวบ่งชี้ของกลุ่มส่วนประกอบเหล่านี้สะท้อนถึงการวางแนวการทำงานของการจัดการการตลาดทั้งภายในองค์กรและภายนอกเมื่อมีการโต้ตอบกับลูกค้า ตามระบบนี้ ฟังก์ชันใด ๆ ที่นำมาใช้ในองค์กรต้องมีตัวบ่งชี้บางอย่างที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์และช่วยให้คุณประเมินไม่เพียง พลวัตระยะสั้นการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด แต่ยังรวมถึงกลยุทธ์ด้วย

การควบคุมช่วยให้คุณสะท้อนถึงกระบวนการที่หลากหลายในการเปลี่ยนแปลงภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทให้กลายเป็นกระบวนการเฉพาะที่สอดคล้องกับระดับความสามารถและ หน้าที่การงานงานและตัวชี้วัดของพนักงาน ระบบจะทำงานได้ก็ต่อเมื่อมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้แล้วและนโยบายองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น

ข้าว. 153

การปฏิบัติในต่างประเทศในการจัดการกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรด้วยความช่วยเหลือของการควบคุมช่วยให้เราสามารถนำเสนอกลไกนี้ในฐานะระบบที่ประกอบด้วยองค์ประกอบทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระ ได้แก่ หน้าที่การควบคุม หัวข้อของกิจกรรม วัตถุควบคุม แหล่งข้อมูลของระบบ รูปแบบและ วิธีการจัดการสัมพันธ์ภายในกรอบของระบบย่อย เป้าหมาย วัตถุประสงค์ การบัญชี การควบคุม การจัดทำงบประมาณ ระบบการรายงาน เป็นต้น

การพิจารณาเนื้อหาของระบบควบคุมทำให้เราสรุปได้ว่าการสร้างและการดำเนินการจะช่วยให้:

• ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้บริหารเกี่ยวกับผลของการมีส่วนร่วมในตลาดของบริษัทในเวลาที่เหมาะสม เพื่อปรับปรุงคุณภาพการจัดการการผลิตและการตัดสินใจในอนาคต
• เพื่อสร้างระบบข้อมูลและการควบคุมที่ครบถ้วนของบริษัท ซึ่งจะทำให้ในโหมดของต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด สามารถสร้างระบบโลจิสติกส์ที่เชื่อถือได้ ทำให้มั่นใจได้ว่าการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็นจังหวะ การขายที่มีประสิทธิภาพ และความสามารถในการแข่งขันในกลุ่มตลาดเป้าหมาย
• ยก ความรับผิดชอบขององค์กรนักแสดงแต่ละคนเพื่อผลงาน วัฒนธรรมการทำงาน ความปลอดภัย และความนิยมของบริษัทในสายตาของสาธารณชน

ข้อกำหนดหลักสำหรับระบบควบคุมคือการปฏิบัติตามระบบอื่น ๆ : ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์, ดัชนีชี้วัดสมดุล (BSC), ระบบการจัดทำงบประมาณ

• เมเยอร์ อี. การควบคุมเป็นระบบการคิดและการจัดการ. ม.: การเงินและสถิติ 2536 ส. 43.
• Sheremet A.D. , Nikolaeva O.E. , Polyakov S.I. การบัญชีการจัดการ: ตำราเรียน ฉบับที่ 3 M.: ID FBK-PRESS, 2005. S. 317.
• Paliy VF, Paliy VV Management การบัญชี - การอ่านการคำนวณภายในแบบใหม่ // การบัญชี 2000. หมายเลข 17.

ใน ปีที่แล้วการควบคุมครอบครองสถานที่พิเศษในแนวคิดของการจัดการต้นทุนในสถานประกอบการอุตสาหกรรม ประเทศที่พัฒนาแล้วตะวันตก. สิ่งนี้สามารถยืนยันได้จากจำนวนสิ่งพิมพ์ที่เพิ่มขึ้นซึ่งอุทิศให้กับการศึกษาปัญหาการควบคุมและให้บทบาทที่สำคัญอย่างยิ่งในระบบการจัดการ องค์กรสมัยใหม่. อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าจนถึงขณะนี้ ยังไม่มีการตีความแนวคิดการควบคุมที่ชัดเจนและเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป

ในการศึกษาจำนวนหนึ่ง การควบคุมถือเป็นระบบการจัดการธุรกิจและผลกำไร โดยมีหน้าที่หลัก 2 ประการคือ การควบคุม และ สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในผลงานของนักวิจัยชาวเยอรมัน ดี ฮาห์น

ในหลายผลงาน แนวความคิดในการควบคุมเป็นที่แพร่หลาย ซึ่งหน้าที่หลักคือการประสานงานระบบการจัดการโดยรวมเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการมุ่งเป้าไปที่เป้าหมาย ในเวลาเดียวกัน ในประเทศอุตสาหกรรมอุตสาหกรรมของตะวันตก แนวความคิดหลักสามประการของการควบคุมได้เกิดขึ้นอย่างชัดเจน เนื่องจากวัตถุประสงค์ในการใช้งานและการออกแบบเชิงสถาบัน:

ควบคุมโดยเน้นระบบบัญชี

การควบคุมด้วยการวางแนวข้อมูล

ควบคุมโดยเน้นการประสานงานกิจกรรมขององค์กร

แนวคิดของการควบคุมโดยเน้นที่ระบบบัญชีมีความเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามเป้าหมายข้อมูลผ่านการใช้ข้อมูลทางบัญชีในองค์กร ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับตัวบ่งชี้ต้นทุน เป็นหลักเกี่ยวกับการทำกำไร

กล่าวอีกนัยหนึ่ง แนวคิดของการควบคุมภายใต้การพิจารณาสามารถจำแนกได้เป็นเชิงกำไร ในขณะเดียวกันก็ค่อนข้างจำกัด เนื่องจากใช้ข้อมูลทางบัญชีเท่านั้น เป็นผลให้แนวคิดของการควบคุมตามข้อมูลการบัญชีส่วนใหญ่ตอบสนองความต้องการของกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กรและตอบสนองเพียงบางส่วนเท่านั้น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์การพัฒนาของมัน

แนวคิดของการควบคุมเชิงข้อมูลไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการใช้ข้อมูลทางบัญชี (ข้อมูลเชิงปริมาณ) แต่ยังรวมถึงข้อมูลเชิงคุณภาพที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร ตามแนวคิดนี้ งานหลักของการควบคุมคือการสนับสนุนข้อมูลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำโดยฝ่ายบริหารขององค์กร เขาต้องสนับสนุนกระบวนการจัดการภายในบริษัทด้วยความช่วยเหลือของการเลือกเป้าหมายและการประมวลผลข้อมูล แนวคิดการควบคุมนี้จัดให้มีการรวมของ .ที่หลากหลาย งานข้อมูลเข้าไปในโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ อย่างไรก็ตาม การแก้ปัญหาในทางปฏิบัตินั้นค่อนข้างยาก

แนวคิดของการควบคุมโดยเน้นที่การประสานงานนั้นขึ้นอยู่กับความแตกต่างระหว่างระบบควบคุมและระบบการดำเนินการเป็นหลัก ตามแนวคิดนี้ การประสานงานหลักของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคืองานของระบบการจัดการเอง และการประสานงานรองภายในระบบการจัดการหมายถึงการควบคุม

นอกจากนี้ งานประสานงานภายในกรอบแนวคิดการควบคุมนี้ ยังแบ่งออกเป็น 2 ระดับ ได้แก่

การวางแนวการวางแผนและการควบคุม

โฟกัสที่ ระบบการจัดการโดยทั่วไป.

ในเวลาเดียวกัน การศึกษาในต่างประเทศและในประเทศส่วนใหญ่เห็นพ้องกันว่าการควบคุมเป็นแนวคิดใหม่ของการจัดการองค์กร ซึ่งขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะให้แน่ใจว่าการควบคุมนั้นประสบความสำเร็จในระยะยาว สามารถให้บริการผ่าน:

การปรับระบบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การก่อตัวของระบบสนับสนุนข้อมูลสำหรับกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการที่องค์กร

การประสานงานแผนปฏิบัติการขององค์กรกับแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนา

การก่อตัวของระบบควบคุมสำหรับกระบวนการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กรและการปรับเนื้อหา

ความยืดหยุ่นของโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรเพื่อเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาได้อย่างรวดเร็ว

นักวิจัยทั้งในประเทศและต่างประเทศส่วนใหญ่เชื่อว่า สาเหตุหลักของการเกิดขึ้นของการควบคุมสามารถเรียกได้ว่าจำเป็นต้องมีระบบในการบูรณาการทุกด้านของกระบวนการจัดการภายในองค์กร ในการนี้การควบคุมได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มีระเบียบวิธีและ กรอบสถาบันเพื่อรองรับฟังก์ชั่นพื้นฐาน กิจกรรมการจัดการที่องค์กร (วิเคราะห์ พยากรณ์ วางแผน บัญชี ควบคุม)

งานหลักของการควบคุมแสดงไว้ในรูปที่ 10.1.

ดังนั้น การควบคุมจึงเน้นที่การสนับสนุนกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กร ได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับระบบบัญชีและการควบคุมแบบดั้งเดิมในองค์กรให้เข้ากับความต้องการที่ทันสมัยของการจัดการ กล่าวคือ หน้าที่การควบคุมควรรวมถึงการสร้าง การประมวลผล การตรวจสอบ และการนำเสนอข้อมูลการจัดการระบบ

ในกรณีทั่วไป หน้าที่การควบคุมจะถูกกำหนดโดยตรงโดยกิจกรรมการจัดการเฉพาะประเภทภายในองค์กร ซึ่งจะทำให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ของการพัฒนาองค์กร รวมถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หน้าที่หลักของการควบคุมได้สรุปไว้ในตาราง 10.1.

ดังนั้น ตามความเห็นของนักวิจัยต่างประเทศและในประเทศส่วนใหญ่ แนวคิดสมัยใหม่ในการควบคุมควรเน้นที่ระบบการจัดการองค์กรโดยรวม ควรประสานงานการวางแผน การควบคุม และระบบย่อยสนับสนุนข้อมูล

ข้าว. 10.1. งานหลักของการควบคุมในองค์กร

ตาราง 10.1

หน้าที่หลักของการควบคุมในองค์กร

ฟังก์ชั่นการควบคุม
การบัญชี	การรับรอง การพัฒนา และการบำรุงรักษาระบบบัญชีภายในองค์กร การรวมเกณฑ์และวิธีการประเมินกิจกรรมของทั้งองค์กรโดยรวมและแผนกโครงสร้างส่วนบุคคล
การวางแผน	ความปลอดภัย ข้อมูลสนับสนุนกระบวนการวางแผนกลยุทธ์และการดำเนินงานภายในองค์กร การประสานงานของกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลในกระบวนการกิจกรรมการจัดการที่องค์กร การปรับปรุงเนื้อหาและโครงสร้างของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานในองค์กร การประสานงานและเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์และแผนปัจจุบันเพื่อการพัฒนาองค์กร การพัฒนาและการปรับแนวทางวิธีการในการประเมินความน่าเชื่อถือและความสมจริงของแผนยุทธศาสตร์และแผนปัจจุบันที่พัฒนาแล้วสำหรับการพัฒนาองค์กร
ควบคุม	การยืนยันและการเลือกตัวบ่งชี้ (พารามิเตอร์) ของแผนกลยุทธ์และแผนปัจจุบัน ควบคุมในแง่ของเนื้อหาและเวลา
	การเปรียบเทียบค่าที่วางแผนไว้และค่าจริงเพื่อประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายของแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร และการประเมินความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นจากพารามิเตอร์ของแผนกลยุทธ์ การระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของตัวชี้วัดที่เกิดขึ้นจริงจากที่วางแผนไว้ การพัฒนาข้อเสนอเพื่อป้องกันการเบี่ยงเบนดังกล่าว
ข้อมูลและการวิเคราะห์สนับสนุน	การพัฒนาเนื้อหาและโครงสร้างการสนับสนุนข้อมูลเพื่อติดตามกระบวนการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร การกำหนดมาตรฐานของกระแสข้อมูล ผู้ให้บริการ และช่องทางการสื่อสารภายในองค์กร การจัดเตรียมข้อมูลที่ช่วยในการติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการตามแผนพัฒนาองค์กร การรวบรวมและการจัดระบบของตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุด (พารามิเตอร์) ที่ใช้ในกระบวนการประเมินระดับการดำเนินการตามแผนพัฒนาองค์กร การยืนยันและการพัฒนาเครื่องมือสำหรับการวางแผน การเฝ้าติดตาม และการตัดสินใจด้านการจัดการภายในองค์กร รับรองประสิทธิภาพการทำงานของการสนับสนุนข้อมูลเพื่อการควบคุม
คุณสมบัติพิเศษ	การรวบรวม การจัดระบบ และการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาวะแวดล้อมภายนอกขององค์กร ดำเนินการประเมินเปรียบเทียบผลลัพธ์ขององค์กรโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ดำเนินการคำนวณเพื่อประเมินประสิทธิผลของโครงการลงทุนที่ดำเนินการภายในองค์กร

ระดับของการดำเนินการควบคุมในองค์กรขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้เป็นหลัก:

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร

ความเข้าใจโดยผู้บริหารขององค์กรถึงความสำคัญและประโยชน์ของการแนะนำการควบคุม

ขนาดขององค์กร (จำนวนพนักงาน ปริมาณการผลิต)

ระดับคุณสมบัติของผู้บริหารขององค์กร

ระบบการตั้งชื่อของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ระดับการกระจายการผลิต;

ระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในปัจจุบัน

ระดับความสามารถของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการควบคุม

ควรสังเกตว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สำหรับประเทศอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ในตะวันตก บริการควบคุม (ส่วนใหญ่ในบริษัทขนาดใหญ่) หรือบริการของผู้ควบคุมผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องนั้นค่อนข้างคุ้นเคย นอกจากนี้ ในประเทศเหล่านี้ แนวความคิดในการควบคุมมีความคล้ายคลึงกันมาก ความแตกต่างที่มีอยู่ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความเข้าใจในสองประเด็นหลัก: ลัทธิปฏิบัตินิยมและระดับของการปรับปรุงระบบตามความคิดของผู้ใช้ ตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา แนวทางปฏิบัติมีผลเหนือกว่า: การควบคุมมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการจัดการ และเน้นที่ความต้องการของตลาดและความต้องการของลูกค้ามากกว่า

ในทางกลับกัน ในเยอรมนี แนวโน้มของการศึกษาทางวิชาการก็มีอยู่เหนือ ซึ่งให้การก่อตัวในขั้นต้นของระบบควบคุมเชิงบูรณาการทางทฤษฎี จากนั้นจึงค่อย ๆ เปลี่ยนไปสู่การแก้ปัญหาเฉพาะอย่างค่อยเป็นค่อยไป

ในประเทศของเรา ความสนใจในการควบคุมเริ่มปรากฏให้เห็นในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ในบริบทของการปฏิรูปเศรษฐกิจรัสเซีย ในเวลาเดียวกัน มีเพียงตัวอย่างเล็กๆ น้อยๆ ของการใช้การควบคุมเท่านั้นที่เป็นที่รู้จักในรัสเซีย

ดังนั้น ในสภาพปัจจุบัน เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับศักยภาพที่สำคัญสำหรับการพัฒนาแนวคิดของการควบคุมและความเป็นไปได้ของการปรับแต่งเพิ่มเติม ในเรื่องนี้ การพัฒนารากฐานทางทฤษฎีและทางปฏิบัติของแนวคิดการควบคุมภายในประเทศมีความสำคัญอย่างยิ่งทางวิทยาศาสตร์และทางปฏิบัติ

สำหรับเราดูเหมือนว่าข้อเสียเปรียบหลักของแนวคิดการควบคุมที่มีอยู่ทั้งหมดถือเป็นแนวคิดของการรวมหน้าที่ของการวางแผนและการควบคุมซึ่งอธิบายได้ในระดับหนึ่งโดยการขาดความเข้าใจในเนื้อหาของกิจกรรมที่วางแผนไว้ภายในองค์กร . การวางแผนแม้ในองค์กรอุตสาหกรรมขนาดกลางเป็นกิจกรรมที่ค่อนข้างซับซ้อนและมีหลายแง่มุม ซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากหลายประเภท ดังนั้นการถ่ายโอนหน้าที่การวางแผนไปยังหัวหน้าผู้ควบคุมตามคำแนะนำของนักวิจัยต่างประเทศในด้านการควบคุมในทางปฏิบัติจะนำไปสู่ความระส่ำระสายและคุณภาพของงานที่วางแผนไว้ในองค์กรลดลง ในเรื่องนี้ การผสมผสานของการวางแผนและหน้าที่การควบคุมดูเหมือนจะไม่สมเหตุสมผลและไม่เหมาะสม ในความเห็นของเรา การควบคุมภายในองค์กรควรทำหน้าที่ของตนเองที่เกี่ยวข้องกับการติดตามและประเมินการตัดสินใจตามแผนและการเตรียมการบนพื้นฐานนี้ ข้อเสนอเฉพาะสำหรับการปรับพารามิเตอร์ตามแผน (จุดสังเกต) ตามแนวทางนี้การควบคุม
ควรเป็นระบบที่ทำงานอย่างต่อเนื่องของการควบคุมกระบวนการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนในองค์กรรวมถึงแผนกลยุทธ์

เพราะเหตุนี้, ฟังก์ชั่นหลักการควบคุมควรเป็นกระบวนการควบคุม

องค์ประกอบหลักของกระบวนการควบคุมที่องค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 10.2.

ดูเหมือนว่าการควบคุมภายในองค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อระบุปัญหาล่วงหน้าและแก้ไขกิจกรรมขององค์กรก่อนที่ปัญหาเหล่านี้จะพัฒนาไปสู่สถานการณ์วิกฤต ดังนั้น เหตุผลที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการควบคุมก็คือ องค์กรใดๆ จะต้องมีความสามารถในการแก้ไขข้อผิดพลาดในกิจกรรมของตนได้ทันเวลาและแก้ไขได้อย่างแน่นอน ก่อนที่มันจะขัดขวางความสำเร็จของเป้าหมายการพัฒนาขององค์กร ควรสังเกตว่าข้อผิดพลาดและปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ภายในองค์กรนั้นเกี่ยวพันกัน หากไม่ได้รับการแก้ไขทันเวลา โดยมีข้อผิดพลาดในการประเมินสภาวะในอนาคตสำหรับการทำงานของสิ่งแวดล้อมและพฤติกรรมมนุษย์

สถานการณ์ที่ธรรมดากว่านั้นอาจเป็นสถานการณ์ที่องค์กรดำเนินการ ซึ่งเปลี่ยนจากสถานการณ์วิกฤตหนึ่งไปอีกสถานการณ์หนึ่งอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ ควรสังเกตว่าในธุรกิจ สถานการณ์นี้ถือว่ายอมรับได้ค่อนข้างดี ในเวลาเดียวกัน เป็นที่ชัดเจนว่าในบางครั้งสถานการณ์วิกฤตในองค์กรสามารถพัฒนาได้อย่างรวดเร็วเพียงพอสำหรับการจัดการองค์กรในการแก้ไขทันทีและพัฒนาแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ ไม่จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการภาวะวิกฤตอย่างต่อเนื่อง

ข้าว. 10.2. องค์ประกอบหลักของกระบวนการตรวจสอบการดำเนินการตามแผนพัฒนาที่องค์กร

นอกจากนี้ จำเป็นต้องเน้นด้านบวกของกระบวนการควบคุมในองค์กร ซึ่งประกอบด้วยการสนับสนุนอย่างเต็มที่สำหรับทุกสิ่งที่ประสบความสำเร็จในกิจกรรมขององค์กร

เมื่อเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่แท้จริงขององค์กรกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ ฝ่ายบริหารจะได้รับโอกาสในการพิจารณาว่ากิจกรรมใดที่องค์กรประสบความสำเร็จบ้างและล้มเหลวที่ใด กล่าวอีกนัยหนึ่งคือหนึ่งใน ด้านที่สำคัญการควบคุมคือการกำหนดทิศทางของกิจกรรมขององค์กรที่มีส่วนร่วมอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในการบรรลุเป้าหมายหลักของการทำงานและการพัฒนา ดังนั้น โดยการระบุและประเมินความสำเร็จและความล้มเหลวในกิจกรรมขององค์กรและสาเหตุ ฝ่ายบริหารจะได้รับโอกาสในการปรับกิจกรรมอย่างรวดเร็วให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกและจัดเตรียมเงื่อนไขสำหรับการก้าวไปสู่เป้าหมายการพัฒนา

กระบวนการควบคุมที่องค์กรควรมีความครอบคลุม ครอบคลุมองค์ประกอบที่เป็นไปได้ทั้งหมดของกิจกรรมการจัดการ จะเป็นเอกสิทธิ์เฉพาะผู้จัดการและผู้ช่วยของเขาเท่านั้นที่ทำหน้าที่เหล่านี้ นั่นคือ "ผู้ควบคุม" หัวหน้าองค์กรแต่ละคนโดยไม่คำนึงถึงยศของตน ควบคุมโดยเป็นส่วนหนึ่งของ หน้าที่ราชการ. ในการนี้ทั้งการวางแผนและการก่อตัว โครงสร้างองค์กรแรงจูงใจ ฯลฯ ไม่ถือว่าแยกออกจากกระบวนการควบคุม

การจัดระบบการควบคุมในองค์กรควรยึดตามหลักการหลายประการ:

ความสม่ำเสมอ;

ผลงาน;

ประสิทธิภาพ

สะดวกในการใช้;

การทำกำไร;

ความต่อเนื่อง

โดยทั่วไป กระบวนการควบคุมภายในองค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

1 เวที. การก่อตัวของระบบพารามิเตอร์ควบคุม

2 เวที. ดำเนินการประเมินการควบคุม

3 เวที. การตัดสินใจตามผลการควบคุม

ในขั้นตอนแรกของการควบคุม องค์ประกอบของพารามิเตอร์ควบคุม (มาตรฐาน) จะถูกเลือกและกำหนดค่าที่ได้รับจริง ขั้นตอนการควบคุมนี้แสดงให้เห็นว่าหน้าที่ของการวางแผนและการควบคุมเชื่อมโยงถึงกันอย่างใกล้ชิดเพียงใดภายในกรอบของกิจกรรมการจัดการในองค์กร การเลือกพารามิเตอร์ควบคุมเป็นไปตามเป้าหมายของการวางแผนโดยตรง นอกจากนี้ เป้าหมายที่สามารถใช้เป็นมาตรฐานในการควบคุมได้จะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดพื้นฐานสองประการ

ประการแรก สามารถใช้ได้เฉพาะภายในกรอบเวลาที่กำหนด ซึ่งสอดคล้องกับระยะเวลาของการพัฒนาแผน

ประการที่สอง พารามิเตอร์ควบคุมควรเป็นเชิงปริมาณมากที่สุด ในกรณีนี้ ในกระบวนการตรวจสอบ ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่กำหนดระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่วางแผนไว้ การใช้ตัวชี้วัดดังกล่าวในทางปฏิบัติทำให้ผู้จัดการของบริษัทสามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับที่วางแผนไว้ได้ อย่างไรก็ตาม งานนี้ยากมาก เนื่องจากไม่สามารถแสดงเป้าหมายทั้งหมดของการทำงานและการพัฒนาขององค์กรเป็นตัวเลขได้ มันค่อนข้างง่ายที่จะกำหนดการวัดประสิทธิภาพสำหรับปริมาณที่สามารถวัดได้ เช่น กำไร ยอดขาย ต้นทุน และอื่นๆ ในขณะเดียวกัน ก็ไม่สามารถระบุเป้าหมายบางอย่างเกี่ยวกับการทำงานและการพัฒนาขององค์กรเป็นตัวเลขได้ ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ใช้อินดิเคเตอร์ทางอ้อม ตัวอย่างเช่น การเลิกจ้างจำนวนเล็กน้อยในองค์กรสามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในการกำหนดมาตรฐานความพึงพอใจในงานได้ อย่างไรก็ตาม อันตรายของการใช้ตัวบ่งชี้ทางอ้อมอยู่ในความจริงที่ว่าตัวมันเองสามารถได้รับอิทธิพลจากปัจจัยที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงซึ่งไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อพารามิเตอร์ที่ควบคุม ตัวอย่างเช่น การเลิกจ้างจำนวนเล็กน้อยในองค์กรอาจไม่สะท้อนถึงความพึงพอใจในงานระดับสูง แต่มาจากภาวะวิกฤตทั่วไปของเศรษฐกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้คนอาจอยู่ในงานที่กำหนด ไม่ใช่เพราะมันทำให้พวกเขาพอใจ แต่เพราะว่าพวกเขาหางานใหม่ได้ยากหรือแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ในเรื่องนี้ การเรียนรู้วิธีแยกปัจจัยสุ่มออกจากสาเหตุที่แท้จริงของปรากฏการณ์หนึ่งๆ เป็นสิ่งสำคัญมาก

ควรสังเกตว่าการไม่สามารถวัดปริมาณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไม่สามารถและไม่ควรใช้เป็นข้ออ้างในการไม่กำหนดเกณฑ์มาตรฐานเลย เป็นไปไม่ได้ที่จะควบคุมอย่างมีประสิทธิภาพโดยไม่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของการไม่มีตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือการจัดการ "โดยไม่ได้ตั้งใจ" ซึ่งอันที่จริงแล้วไม่ใช่การจัดการ แต่เป็นปฏิกิริยาง่ายๆ ต่อสถานการณ์ที่ไม่สามารถควบคุมได้

จากประสบการณ์ของประเทศอุตสาหกรรมทางตะวันตกแสดงให้เห็นว่า วิสาหกิจที่ประสบความสำเร็จจำนวนหนึ่งประสบปัญหาค่อนข้างยาก เนื่องจากผู้บริหารไม่มีเวลาสร้างตัวชี้วัดประสิทธิภาพในพื้นที่ที่ยากต่อการวัด เช่น ความรับผิดชอบต่อสังคม และ วัฒนธรรมองค์กร

ขอบเขตของนวัตกรรม (R&D) นั้นยากเป็นพิเศษในการสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ จนถึงปัจจุบัน ความพยายามที่จะเสนอแนวทางการวัดประสิทธิภาพในด้านของกิจกรรมนี้ไม่ประสบผลสำเร็จในทางปฏิบัติ ตัวชี้วัดแบบดั้งเดิมที่ใช้ในฟิลด์นี้คือจำนวนของสิทธิบัตร สิ่งพิมพ์ รายงาน และโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ อย่างไรก็ตาม ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่อนุญาตให้มีการประเมินทิศทางของ R&D และประโยชน์ของการนำไปใช้สำหรับองค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งพวกเขาไม่ตอบคำถาม: สิทธิบัตร สิ่งพิมพ์ โครงการ ฯลฯ ทั้งหมดเหล่านี้ตอบสนองความต้องการที่จะกระจายกิจกรรมขององค์กรหรือเจาะตลาดใหม่หรือไม่?

ในช่วงไม่กี่ปีมานี้ ในสถานประกอบการส่วนใหญ่ในประเทศอุตสาหกรรม ตัวชี้วัดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุดที่ใช้ในกระบวนการติดตามและประเมินผลการวิจัยและพัฒนาคือ "การบรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กร" และ "เปอร์เซ็นต์ของงานที่ยอมรับและอนุมัติโดย องค์กร". ตัวชี้วัดเหล่านี้ ร่วมกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ในระดับหนึ่งช่วยให้เราสามารถระบุได้ว่า R&D ไม่เพียงมีประสิทธิผลเท่านั้น แต่ยังมีประโยชน์สำหรับองค์กรอีกด้วย

ในขั้นตอนที่สองของกระบวนการควบคุม จะเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่บรรลุตามจริงของกิจกรรมขององค์กรในด้านต่างๆ กับมาตรฐานการควบคุมที่กำหนดไว้ ในขั้นตอนนี้ของกระบวนการควบคุม ฝ่ายบริหารขององค์กรควรตอบคำถาม: ผลลัพธ์ที่แท้จริงของกิจกรรมขององค์กรสอดคล้องกับแผนงานในระดับใด นอกจากนี้ ในขั้นตอนนี้ ขอแนะนำให้ประเมินขอบเขตของการเบี่ยงเบนจากมาตรฐานการควบคุมด้วย การประเมินประเภทนี้สามารถและควรเป็นพื้นฐานในการพัฒนาโปรแกรมมาตรการเพื่อปรับแผนพัฒนาองค์กร กิจกรรมที่ดำเนินการในขั้นตอนนี้ของกระบวนการควบคุมเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบควบคุมทั้งหมด ควรประกอบด้วยการกำหนดและประเมินมาตราส่วนเบี่ยงเบนจากมาตรฐานการควบคุม

ในเวลาเดียวกัน ควรสังเกตว่าในขั้นตอนนี้ การกำหนดมาตราส่วนของความเบี่ยงเบนที่อนุญาตนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง ในกรณีที่คุณเลือกด้วย ขนาดใหญ่การเบี่ยงเบน ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่สามารถนำไปสู่สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยต่อองค์กรได้ และในทางกลับกัน ถ้ามาตราส่วนเบี่ยงเบนถูกเลือกน้อยเกินไป ระบบควบคุมจะทำให้งานขององค์กรไม่เป็นระเบียบและเป็นอุปสรรค แทนที่จะมีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนา กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในกรณีนี้ จะมีการควบคุมระดับสูงเพียงพอ แต่กระบวนการควบคุมจะมีค่าใช้จ่ายสูงและไม่มีประสิทธิภาพ ตัวอย่างทั่วไปของสถานการณ์ดังกล่าวคือเมื่อจำเป็นต้องผ่านเหตุการณ์ทางราชการหลายครั้งเพื่อตัดสินใจในการบริหาร โครงการของรัฐบาลหลายแห่งมักไม่ได้ผลเนื่องจากสัดส่วนของเงินทุนจำนวนมากถูกใช้ไปกับการจัดการและรับรองการควบคุมที่เหมาะสม ไม่ใช่การนำระบบกิจกรรมของโปรแกรมไปใช้ ประโยชน์ของระบบควบคุมควรมีมากกว่าค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ ต้นทุนของระบบควบคุมประกอบด้วยเวลาที่ผู้จัดการและพนักงานคนอื่นๆ ใช้ในการรวบรวม ส่ง และวิเคราะห์ข้อมูล ตลอดจนต้นทุนของอุปกรณ์ที่ใช้ในการควบคุม และค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บ ส่ง และค้นหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการควบคุม . ที่สถานประกอบการ หากกำไรที่เกิดจากการดำเนินการควบคุมนั้นน้อยกว่าต้นทุน การควบคุมดังกล่าวจะไม่ประหยัดและไม่เกิดผล วิธีหนึ่งในการเพิ่มความคุ้มค่าของการควบคุมคือการใช้วิธีการควบคุมโดยการยกเว้น เนื้อหาของวิธีนี้คือระบบควบคุมจะทำงานได้ก็ต่อเมื่อมีความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานการควบคุมที่เห็นได้ชัดเจน

องค์ประกอบที่สำคัญและค่อนข้างซับซ้อนของขั้นตอนที่สองของการควบคุมคือการประเมิน (การวัด) ของผลลัพธ์ของกิจกรรม ซึ่งจะตอบคำถาม: คุณจัดการเพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ในระดับใด ในทางกลับกัน ในการดำเนินการประเมินดังกล่าว จำเป็นต้องสร้างฐานข้อมูลที่เหมาะสมซึ่งมีราคาค่อนข้างสูง

การสื่อสารและการเผยแพร่ข้อมูลมีบทบาทสำคัญในการรับรองประสิทธิภาพของการควบคุม เพื่อให้ระบบควบคุมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องแจ้งให้พนักงานที่เกี่ยวข้องขององค์กรทราบทั้งมาตรฐานการควบคุมและผลที่ได้รับ ข้อมูลประเภทนี้ควรถูกต้องและสื่อสารไปยังพนักงานขององค์กรในรูปแบบที่เข้าถึงได้และเข้าใจได้ ซึ่งจะทำให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีข้อมูลเพียงพอ กล่าวอีกนัยหนึ่งต้องมีการเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้กำหนดมาตรฐานการควบคุมและผู้ที่ต้องปฏิบัติตาม ปัญหาหลักที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูลการควบคุมส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับปัญหาการสื่อสารต่างๆ แม้ว่าข้อมูลบางส่วนจะถูกรวบรวมและประมวลผลโดยคอมพิวเตอร์ ข้อมูลส่วนใหญ่จะต้องได้รับการประมวลผลโดยมนุษย์ เป็นที่ชัดเจนว่าการปรากฏตัวของบุคคลในกระบวนการควบคุมนั้นสัมพันธ์กับการบิดเบือนข้อมูลที่เป็นไปได้บนพื้นฐานของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การบิดเบือนข้อมูลสามารถมีบทบาทสำคัญมากในกรณีที่การประเมินตามอัตนัยเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ตัวอย่างที่มีลักษณะเฉพาะมากที่สุดในแง่นี้คือความพยายามที่จะประเมินผลงานของพนักงานระดับบริหาร

ขั้นตอนสุดท้ายของขั้นตอนที่สองของกระบวนการควบคุมอาจเป็นการประเมินข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ได้รับ ในหลายกรณี ขนาดของความเบี่ยงเบนที่อนุญาตซึ่งกำหนดไว้ก่อนหน้านี้ สามารถใช้เป็นตัวชี้วัดการประเมินดังกล่าวได้ อย่างไรก็ตาม ใน แต่ละกรณีผู้จัดการสามารถและควรทำการประเมินส่วนบุคคลและตีความความสำคัญของข้อมูลที่ได้รับ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาต้องคำนึงถึงความเสี่ยงและปัจจัยอื่น ๆ ที่กำหนดทางเลือกของการตัดสินใจของผู้บริหารโดยเฉพาะ วัตถุประสงค์ของการประเมินนี้คือเพื่อตัดสินใจว่าการดำเนินการบางอย่างจำเป็นหรือไม่ และหากจำเป็นต้องดำเนินการ ต้องดำเนินการใด

ขั้นตอนที่สามของกระบวนการควบคุมเกี่ยวข้องกับการเลือกแนวพฤติกรรมบางอย่างสำหรับผู้จัดการ - ไม่ต้องทำอะไร ขจัดความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้น หรือแก้ไขมาตรฐานการควบคุม

การเลือกแนวพฤติกรรมของพนักงานระดับบริหารซึ่งไม่ควรทำอะไรเลย สามารถทำได้หากการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงที่ทำได้กับมาตรฐานการควบคุมบ่งชี้ว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว ในเวลาเดียวกัน ในกิจกรรมการบริหาร เราไม่สามารถนับความจริงที่ว่าสิ่งที่เกิดขึ้นครั้งเดียวจะต้องเกิดขึ้นอีกครั้ง ดังนั้นแม้ว่าระบบควบคุมจะแสดงให้เห็นว่าทุกอย่างเป็นไปด้วยดีในบางแง่มุมขององค์กร แต่ก็ยังจำเป็นต้องติดตามและประเมินผลต่อไป

ในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนของผลลัพธ์ที่ทำได้จริงจากผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ จำเป็นต้องแก้ไขการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ได้ดำเนินการไปแล้ว ความหมายของการปรับเปลี่ยนดังกล่าวคือการระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นและเพื่อให้องค์กรกลับมาใช้กลยุทธ์การพัฒนาตามแผน การดำเนินการปรับสามารถทำได้โดยการปรับปรุงค่าของปัจจัยภายในใด ๆ ในการพัฒนาองค์กร ปรับปรุงฟังก์ชันการจัดการหรือกระบวนการทางเทคโนโลยี

ควรเน้นว่าสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นจากกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือกอาจเป็นปัจจัยเดียวหรือหลายปัจจัยรวมกัน เป็นเรื่องปกติที่ผู้จัดการจะต้องประเมินอิทธิพลของปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมดและปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาก่อนที่จะเลือกการดำเนินการแก้ไขที่เฉพาะเจาะจง นอกจากนี้ เนื่องจากทุกแผนกในองค์กรมีความเชื่อมโยงถึงกัน การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในแผนกใดแผนกหนึ่งจะส่งผลต่อองค์กรโดยรวม นั่นเป็นเหตุผลที่ เจ้าหน้าที่ธุรการควรตรวจสอบให้แน่ใจก่อนว่าการดำเนินการแก้ไขที่เขาทำจะไม่สร้างปัญหาเพิ่มเติม แต่จะช่วยในการแก้ไข

อย่างไรก็ตาม ไม่ควรขจัดความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานการควบคุมทั้งหมด ในบางกรณีมาตรฐานอาจไม่เป็นจริง ด้วยเหตุผลนี้ การควบคุมอาจบ่งบอกถึงความจำเป็นในการแก้ไขมาตรฐานการควบคุมที่เลือก นอกจากนี้ เช่นเดียวกับกรณีที่มีการแก้ไขประเภทต่างๆ ความจำเป็นในการแก้ไขมาตรฐานการควบคุมที่รุนแรง (ขึ้นหรือลง) อาจเป็นสัญญาณของปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งในกระบวนการควบคุมหรือในกระบวนการวางแผน

ที่องค์กร เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะความแตกต่างของการควบคุมสองรูปแบบ:

กลยุทธ์;

ปัจจุบัน (ปฏิบัติการ).

การควบคุมเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการของการวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์

การควบคุมปัจจุบันเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตรวจสอบอย่างเป็นระบบของการดำเนินการตามแผนปัจจุบันและโปรแกรมสำหรับการพัฒนาองค์กร

ตามนี้ภายในกรอบขององค์กร ขอแนะนำให้สร้างระบบการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน