เงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการวางแผนประเภทเฉพาะในองค์กร ซึ่งการให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์เพิ่งเริ่มต้นขึ้นเมื่อไม่นานนี้ ด้านหนึ่ง การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถนำเสนอเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามชุดของการกระทำที่มุ่งสร้างกลยุทธ์หนึ่งหรือหลายกลยุทธ์ ในทางกลับกัน เป็นวินัยทางวิทยาศาสตร์ที่พัฒนาวิธีการ วิธีการ วิธีการสำหรับ การสร้างกลยุทธ์เป็น ชนิดพิเศษเอกสารการวางแผนด้วยความช่วยเหลือซึ่งองค์กรในอนาคตจะสามารถดำเนินการได้สำเร็จ กิจกรรมผู้ประกอบการ... ในกรณีนี้ เกณฑ์ความสำเร็จขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ลักษณะเฉพาะของการผลิตและสภาพแวดล้อมทางการตลาดขององค์กร อาจเป็นตัวชี้วัดที่แตกต่างกัน เช่น ประสิทธิภาพและผลกำไรสูง การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกอย่างรวดเร็ว ระดับนวัตกรรมที่ยอมรับได้ ฯลฯ

วิวัฒนาการที่ยาวนาน กิจกรรมการจัดการไม่เพียงแต่แสดงความต้องการเท่านั้น แต่ยังแสดงความเป็นไปได้ด้วย การจัดการเชิงกลยุทธ์กิจกรรมขององค์กร เป็นที่เชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าเหตุผลหลักในการเกิดขึ้นของทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคือระดับที่เพิ่มขึ้นของ ความไม่มั่นคง สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเข้าใจว่าเป็น ความเร็วสูงและความซับซ้อนของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม เช่น ความต้องการ อุปกรณ์ทางเทคนิค เทคโนโลยี คู่แข่ง ซัพพลายเออร์ เป็นต้น การเติบโตอย่างมากในศตวรรษที่ผ่านมาทำให้เกิด แนวคิดใหม่เอาชนะความยุ่งยากและปัญหาที่เกิดจากความไม่มั่นคงที่เพิ่มขึ้นและเป็นผลให้การเจริญเติบโต ความไม่แน่นอนนั่นคือความเป็นไปไม่ได้ในการทำนายที่แม่นยำ (การคาดการณ์) ของการเปลี่ยนแปลงในอนาคตของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

W. King และ D. Cleland ในช่วงต้นยุค 80 XXหลายศตวรรษได้แสดงความเห็นว่า “ถึงแม้จะยังไม่มีใครพูดถึงการเปลี่ยนแปลงที่เร่งขึ้นอย่างรวดเร็วก็ตาม” องค์กรสมัยใหม่จิตวิญญาณแห่งการเปลี่ยนแปลงได้กลายเป็นส่วนสำคัญของวิถีชีวิต และสิ่งนี้ได้รับการยอมรับจากผู้จัดการส่วนใหญ่ อย่างน้อยก็ในหลักการ อันที่จริง การเปลี่ยนแปลงในทุกด้านของชีวิตตอนนี้กลายเป็นเรื่องเร็วขึ้นและเป็นเรื่องธรรมดามากขึ้น ในขณะที่ในอดีตนั้นค่อนข้างเชื่องช้าและประหลาดใจเมื่อได้ตระหนักในที่สุด " I. Ansoff ตั้งข้อสังเกตว่า “เมื่อเปรียบเทียบกับพลวัตในปัจจุบัน (หลังอุตสาหกรรม) ปัญหาของการเป็นผู้ประกอบการในยุคอุตสาหกรรมอาจดูเหมือนง่ายสำหรับผู้สังเกตการณ์ภายนอก ความสนใจของผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่กิจการของธุรกิจโดยสิ้นเชิง ซึ่งเป็นความกังวลเกี่ยวกับเศรษฐกิจของเขาเอง เขาไม่อยากทำงานอย่างเต็มที่ ถ้าเขาเสนอค่าจ้างที่สมเหตุสมผล และผู้บริโภคก็ไม่จู้จี้จุกจิก เขาไม่ค่อยกังวลเกี่ยวกับประเด็นต่างๆ เช่น อัตราภาษี อัตราแลกเปลี่ยน ความแตกต่างของอัตราเงินเฟ้อ ความแตกต่างทางวัฒนธรรม และมาตรการทางนโยบายเพื่อปิดการเข้าถึงตลาด การวิจัยและพัฒนาเป็นเครื่องมือที่สามารถจัดการได้สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ " นักวิทยาศาสตร์อีกคนหนึ่งในสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ์ เอ็ม. พอร์เตอร์เน้นว่า “ในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมา มีการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นทั่วโลกแทบทุกแห่ง ไม่นานมานี้ไม่มีในหลายประเทศและหลายอุตสาหกรรม ตลาดได้รับการคุ้มครองและมีการกำหนดตำแหน่งที่โดดเด่นไว้อย่างชัดเจน และแม้แต่ในที่ที่มีการแข่งขันกันก็ไม่รุนแรงนัก การเติบโตของการแข่งขันถูกระงับโดยการแทรกแซงโดยตรงจากรัฐบาลและกลุ่มพันธมิตร”

ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกได้เข้ามาแทนที่การดำรงอยู่ที่ค่อนข้าง "สบาย" ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในอดีตสู่ปัญหาในยุคหลังอุตสาหกรรม เมื่อภายนอกองค์กร ผู้จัดการองค์กรต้องแข่งขันกันอย่างเข้มข้น ปกป้องหรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด คาดการณ์ความต้องการของลูกค้า ปล่อยผลิตภัณฑ์ คุณภาพสูงและรักษาชื่อเสียงไว้สูง เป็นต้น ภายในองค์กร พวกเขาต้องต่อสู้ดิ้นรนอย่างไม่หยุดยั้งเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานผ่านการวางแผนที่ดีขึ้น องค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และระบบอัตโนมัติ กระบวนการผลิตฯลฯ ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องคำนึงถึงความต้องการของคนงานและรับรองการเติบโตของผลิตภาพแรงงานรักษาตำแหน่งการแข่งขันในตลาดจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้นในระดับดังกล่าวเพื่อไม่ให้สูญเสียความมั่นใจและ ปล่อยให้กำไรสะสมเพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตของการผลิต

เกี่ยวกับธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก วิสาหกิจสมัยใหม่สามารถสังเกตสิ่งต่อไปนี้:

• การเพิ่มจำนวนของงานการจัดการใหม่ ๆ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นงานใหม่โดยพื้นฐานและไม่สามารถแก้ไขได้ตามประสบการณ์ที่ได้รับก่อนหน้านี้
• การเปลี่ยนแปลงทักษะและวิธีการจัดการที่จำเป็น รวมถึงวิธีการวางแผน
• การจัดการงานต่างๆ ที่มีความซับซ้อนมากขึ้น อันเนื่องมาจากการขยายขอบเขตทางภูมิศาสตร์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ;
• การเพิ่มขึ้นของภาระทางปัญญาและจิตใจในระดับสูงสุดของผู้จัดการเนื่องจากความซับซ้อนและความแปลกใหม่ของงาน
• แนวโน้มที่จะเกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝันเพิ่มขึ้นซึ่งองค์กรการจัดการต้องเตรียมพร้อม
• ความไม่สอดคล้องกันของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก การมีอยู่ของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ต่อเนื่อง และผลที่ตามมาก็คือ ความคาดเดาไม่ได้ของอนาคต

ความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อมภายนอกของวิสาหกิจอุตสาหกรรมในรัสเซียนั้นไม่ยากที่จะมองเห็น ในความเป็นจริง วิกฤตเศรษฐกิจในหลายอุตสาหกรรมตั้งแต่ต้นทศวรรษ 90 ของศตวรรษที่ XX นั้นเกิดจากการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของระดับความไม่มั่นคงของสิ่งแวดล้อมในขณะที่ผู้นำขององค์กรที่ทำงานในระบบเศรษฐกิจตามแผนไม่สามารถ ปรับการทำงานในสภาวะที่ไม่แน่นอนและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมภายนอก เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวและไม่ได้คาดการณ์ถึงเหตุการณ์ดังกล่าว การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้บริหาร องค์กรรัสเซียประการแรก ต้องใช้วิธีการจัดการใหม่ทั้งหมด และประการที่สอง ทำให้ต้องเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการใน สภาวะตลาด... การจัดการของวิสาหกิจโซเวียตเดิมทั้งสำหรับครั้งแรกและครั้งที่สองไม่ได้มีความรู้ทักษะและประสบการณ์เพียงพอ

การขาดข้อมูลที่ครบถ้วนและถูกต้อง และด้วยเหตุนี้ ความไม่แน่นอนจึงยุติช่วงเวลาของการดำรงอยู่ที่ค่อนข้างสงบ (เสถียรและคาดเดาได้) ของวิสาหกิจอุตสาหกรรมของรัสเซียในระบบเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ ปัจจุบัน รัสเซียรวมอยู่ในโลก กระบวนการทางเศรษฐกิจดังนั้น ในอนาคต ผู้จัดการของวิสาหกิจรัสเซียคาดหวังเพียงการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันที่เกิดจากหลายสาเหตุ ได้แก่ ตลาดที่หดตัว การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นกับ บริษัทต่างชาติ, ปัญหาการจัดหาวัตถุดิบ ฯลฯ

ความจริงข้อนี้ได้รับการยืนยันโดยการประเมินในระดับหนึ่ง บริการของรัฐบาลกลางสถิติของปัจจัยที่จำกัดกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร (ตารางที่ 1.1)

คุณสามารถใช้ตารางเพื่อประเมินระดับความไม่เสถียร 1.2. ในการทำเช่นนี้ มีความจำเป็นต้องประเมินลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกที่กำหนดความไม่เสถียรของมัน

ตาราง 1.1

การประเมินปัจจัยที่จำกัดกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร (เป็นเปอร์เซ็นต์ของจำนวนองค์กรพื้นฐานทั้งหมด)

ปัจจัย
ขาดเงินทุน
ความต้องการสินค้าขององค์กรภายในประเทศไม่เพียงพอ
ความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ
ขาดอุปกรณ์ที่เหมาะสม
การแข่งขันสูงจากผู้ผลิตต่างประเทศ
ความต้องการสินค้าขององค์กรในต่างประเทศไม่เพียงพอ

ขนาดและปัจจัยความไม่เสถียร

ตาราง 1.2

หากองค์กรสรุปว่าสภาพแวดล้อมภายนอกไม่เสถียรอย่างมาก จะต้องเพิ่มความเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ความเร็วในการส่งข้อมูล ความซับซ้อน โครงสร้างองค์กรฯลฯ ความไม่แน่นอนสูง (อัตราการเปลี่ยนแปลงและปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น) และความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกจะส่งผลต่อการยอมรับอย่างมาก การตัดสินใจของผู้บริหารเนื่องจากบทบาทหลักของผู้จัดการคือการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมในเวลาที่เหมาะสม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจไม่คุ้นเคย (เข้าใจได้) เสมอไปในประสบการณ์การเป็นผู้นำที่มีอยู่ แต่ยังรวมถึงสิ่งใหม่ (ผิดปกติ คลุมเครือ) เช่น ยู

การนำเทคโนโลยีใหม่ การกระทำของคู่แข่งต่างชาติ กฎระเบียบของรัฐบาล ฯลฯ

ผลที่ตามมาของความไม่เสถียรที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับองค์กรแสดงดังต่อไปนี้:

• ความจำเป็นในการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยสิ่งแวดล้อม
• ขอบเขตการพยากรณ์และการวางแผนที่สั้นลง
• ลดเวลาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• ค้นหาวิธีการจัดการใหม่
• การเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดสำหรับผู้บริหาร
• การลดน้อยลง วงจรชีวิตความได้เปรียบในการแข่งขันและการเร่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันใหม่
• การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
• การเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงช่องทางการสื่อสาร
• โดยใช้โครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนมากขึ้น

ในเรื่องนี้ กลยุทธ์นี้ได้รับการออกแบบเพื่อเอาชนะผลที่ตามมาของความไม่มั่นคงที่เพิ่มขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก และดังนั้นจึงถูกมองว่าเป็นยาครอบจักรวาลสำหรับความไม่มั่นคงที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ และเป็นผลให้ผู้นำไม่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้ เห็นได้ชัดว่าผู้จัดการต้องการอัลกอริทึมที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจในบางเงื่อนไข แนวทางในการเอาชนะปัญหาใหม่ที่ซับซ้อนและเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และมองว่ากลยุทธ์เป็นหนทางในการเอาชีวิตรอดในสภาพแวดล้อมของตลาดที่ไม่เสถียร โดยมีคำอธิบายของอัลกอริทึมและขั้นตอนในการเอาชนะ การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก นอกจากนี้ กลยุทธ์จะทำให้สามารถเอาชนะปัญหาขององค์กรที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่เสถียรและเกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่าหน่วยงานต่างๆ ขององค์กรจะพัฒนาไปในทิศทางที่แตกต่างกัน และจะนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานตามลำดับ เพื่อประสิทธิภาพที่ลดลง ตัวอย่างเช่น ฝ่ายการตลาดจะพยายามกระตุ้นความต้องการที่ลดลงสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ การผลิตจะยืนยันการลงทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์นี้ ฝ่ายออกแบบจะเน้นที่การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ การผลิตที่ใช้เทคโนโลยีเก่า ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม ไม่ควรลดสาเหตุของการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ลงเฉพาะกับความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นและความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น การเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังเกิดจากปัจจัยวัตถุประสงค์อื่นที่กำหนด แนวทางทั่วไปเพื่อแก้ปัญหาแม้ว่าจะเกิดขึ้นในสถานประกอบการก็ตาม อุตสาหกรรมต่างๆ... ซึ่งรวมถึง:

• การมีอยู่ของวิธีการเดียวกัน (ทั่วไป คล้ายคลึงกัน) ในการตัดสินใจด้านการจัดการสำหรับปัญหาบางประเภท นอกจากนี้ ปัญหามากมายเป็นเรื่องธรรมดาและแพร่หลายสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ที่ดำเนินการ เช่น ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
• การพึ่งพาองค์กรส่วนใหญ่กับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม "มาตรฐาน" (คู่แข่ง ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ ฯลฯ)
• ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จำกัดและเป็นที่รู้จักสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ
• ประสิทธิผลขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ที่ถูกต้องขององค์ประกอบหลักของระบบการจัดการ: โครงสร้างการจัดการ วัฒนธรรม ลักษณะส่วนบุคคลของผู้จัดการ ฯลฯ ;
• การใช้วิธีการเดียวกันในการพยากรณ์ การวางแผน การบัญชีเพื่อการก่อตัว ฐานข้อมูลการจัดการ;
• การใช้วิธีการเดียวกันสำหรับการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการ (องค์กร, การควบคุม, ฯลฯ );
• การใช้ระบบบัญชีเดียวกัน

ดังนั้น สำหรับแต่ละระดับของความไม่มั่นคง โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม คุณสามารถเลือกการรวมกันขององค์ประกอบของระบบการจัดการที่จะปรับกิจกรรมขององค์กรให้เหมาะสม โดยการพัฒนา "แผน" ของการกระทำ กฎ ขั้นตอน , อัลกอริธึม, แก้ไขในกลยุทธ์ นี่คือหน้าที่พื้นฐานของกลยุทธ์ - การกำหนดมาตรฐานขององค์ประกอบของโครงการนี้ในรูปแบบของ "คำสั่ง" สำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในสถานการณ์ที่คาดการณ์ได้ ซึ่งทำให้สามารถลดเวลาในการตัดสินใจและเพิ่ม ประสิทธิภาพ. กลยุทธ์เป็นคำแนะนำในการตัดสินใจช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่า:

• ทางเลือกที่เหมาะสมทิศทางของการพัฒนาในอนาคตในหมู่คนจำนวนมากซึ่งไม่ได้รับรู้ทิศทางการพัฒนาอย่างถูกต้องและมีสติเสมอไป
• การจัดกิจกรรมบุคลากรเพื่อการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพในทิศทางที่เลือก
• การตอบสนองที่เพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร
• การแก้ปัญหางานระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร
• การรับข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรอย่างมีจุดมุ่งหมาย
• งานประสานงานของบุคลากรองค์กร
• การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่จำเป็น
• การพัฒนาตัวชี้วัดประสิทธิภาพระยะยาวขององค์กร (ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์);
• การกำหนดรายการคุณสมบัติการจัดการที่จำเป็นของผู้จัดการสำหรับการสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์
• เอาชนะ ความต้านทานภายในการเปลี่ยนแปลง ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม การนำกลยุทธ์ไปใช้เป็นคำสั่งในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอาจประสบปัญหาดังต่อไปนี้

• 1. ปัญหาในการจัดเตรียมข้อมูลเบื้องต้นในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และความสำเร็จของตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ ตามกฎแล้ว มีความครบถ้วนสมบูรณ์ รายละเอียด และความน่าเชื่อถือของข้อมูลเบื้องต้นแตกต่างกันออกไป นอกจากนี้ยังไม่สามารถใช้ข้อมูลทั้งหมดได้เนื่องจากความไม่สอดคล้องกันและความจำเป็นในการให้ผู้เชี่ยวชาญเข้ามาชี้แจงหรือขอรับข้อมูลเพิ่มเติม
• 2. ปัญหาการเลือกประเภทบัญชีภายในที่จะดำเนินการคำนวณตามแผน การบัญชีประเภททั่วไปที่มีการใช้คำศัพท์และตัวชี้วัดต่างๆ ที่พัฒนาขึ้นในอดีต ได้แก่ การบัญชี ภาษี และเศรษฐศาสตร์ ความแตกต่างทางคำศัพท์และแนวความคิดในการบัญชีเหล่านี้จำเป็นต้องเลือกประเภทการบัญชีที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการวางแผนตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์
• 3. ปัญหาการบัญชีที่เพียงพอสำหรับปัจจัยด้านเวลาเรากำลังพูดถึงความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงความล่าช้าของรายได้และค่าใช้จ่าย ทางกายภาพและความล้าสมัยของสินทรัพย์ถาวร ลักษณะเฉพาะของกระบวนการของการเรียนรู้ความสามารถที่ได้รับมอบหมาย การลดขั้นตอนการชำระเงิน ฯลฯ
• 4. ปัญหาการปรับให้เหมาะสมของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องมีการปรับตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์บางอย่าง สิ่งนี้ทำให้เกิดความซับซ้อนในการเลือกเกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพ
• 5. ปัญหาการพิสูจน์ทางกฎหมายของยุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการ ประเด็นทางกฎหมายไม่เกี่ยวข้องกับการประเมินความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงประสิทธิผลด้วย อย่างไรก็ตาม หากปราศจากความรู้และความเข้าใจด้านกฎหมายของความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับหน่วยงานทางเศรษฐกิจอื่นๆ หน่วยงานราชการไม่สามารถคำนวณได้อย่างถูกต้อง ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ต้นทุนที่วางแผนไว้จำนวนมาก (จำนวนรายได้และค่าใช้จ่าย การประเมินมูลค่าตลาดทรัพย์สิน เป็นต้น) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การประเมินประสิทธิภาพได้รับอิทธิพลจากกฎหมายภาษี ซึ่งทำให้สามารถเลือกระบอบภาษีพิเศษ รับสิ่งจูงใจทางภาษี ดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพภาษี ฯลฯ
• 6. ปัญหาการบัญชีในสถานการณ์ที่ไม่เป็นไปตามมาตรฐานเนื่องจากอนาคตมีความเป็นเอกลักษณ์จึงค่อนข้างยากที่จะรวมสภาพองค์กรและเศรษฐกิจสำหรับกิจกรรมในอนาคตและตามเกณฑ์การยอมรับ การตัดสินใจที่ถูกต้องต่อไปในอนาคต.
• 7. ปัญหาการบรรลุผลการแข่งขันความสามารถในการแข่งขันที่เกิดจากการนำกลยุทธ์ไปใช้ไม่ได้นำไปสู่ผลกำไรและประสิทธิภาพที่สูงเสมอไป ความสามารถในการแข่งขันเป็นตัวกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรจากมุมมองของผู้ซื้อที่ "โหวต" สำหรับบริษัทที่กำหนดโดยความต้องการที่เพิ่มขึ้น ซึ่งช่วยให้มีรายได้เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม การเติบโตของรายได้ไม่ได้นำไปสู่ผลกำไรและผลกระทบทางเศรษฐกิจเสมอไป นอกจากนี้ ความสามารถในการแข่งขันไม่ได้ลดความเสี่ยงของกิจกรรม ไม่อนุญาตให้หลีกเลี่ยงปัญหาการขาดแคลนทรัพยากรในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์ เป็นต้น

การแก้ปัญหาเหล่านี้เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่การแก้ปัญหามักถูกจำกัดด้วยปริมาณข้อมูลที่มีอยู่ ดังนั้นจึงมักใช้ข้อมูล ซึ่งปริมาณที่บังคับให้เราเรียกว่า "สัญญาณอ่อน" ตัวอย่างเช่น จำนวนข้อมูลเกี่ยวกับการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ในอนาคตที่อาจเกิดขึ้นจากการค้นพบทางวิทยาศาสตร์ขั้นพื้นฐานล่าสุดในด้านนาโนเทคโนโลยี การพัฒนาของวิกฤตโลก ฯลฯ นั้นมีอย่างจำกัดอย่างมาก ตามกฎแล้ว สัญญาณที่อ่อนแออาจเป็นแหล่งของโอกาสใหม่ ๆ ให้กับองค์กร ดังนั้นด้วยความไม่เสถียรในระดับสูง จึงจำเป็นต้องเตรียมวิธีแก้ปัญหาแม้ว่าสัญญาณอ่อนจะมาจากสภาพแวดล้อมภายนอกก็ตาม การใช้สัญญาณอ่อนสันนิษฐานว่าจะมีการสร้างระบบการจัดการดังกล่าวซึ่งจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขาผ่านการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องของสัญญาณเหล่านี้ การเลือกระบบที่องค์กรต้องเตรียมการตอบสนอง

ในเรื่องนี้ควรจดจำเกี่ยวกับปรากฏการณ์ของความมีเหตุผลที่มีขอบเขตซึ่งระบุโดย G. Simon ซึ่งตั้งข้อสังเกตว่าทั้งบุคคลและทั้งองค์กรไม่สามารถรับมือกับปัญหาได้ซึ่งความซับซ้อนนั้นเกินระดับหนึ่ง เมื่อเกินระดับนี้ ผู้จัดการจะไม่สามารถเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นรอบ ๆ ตัวพวกเขาอีกต่อไป และไม่สามารถใช้กลยุทธ์ที่มีเหตุผลสำหรับบริษัทได้อีกต่อไป การขาดข้อมูล (สัญญาณอ่อน) ลดความสมบูรณ์ของการรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีประสิทธิภาพเนื่องจากไม่ได้ป้องกันการเกิดขึ้นของ "ความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์" เมื่อเกิดปัญหาขึ้นอย่างกะทันหันและขัดต่อความคาดหวังกำหนดภารกิจใหม่ที่ ไม่สอดคล้องกับประสบการณ์ที่ผ่านมาของบริษัท และส่งผลให้ผลกำไร รายได้ ฯลฯ ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ

ดังนั้นทั้งข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์และตัวชี้วัดที่มีอยู่ในกลยุทธ์ (ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์) ไม่สามารถกำหนดได้อย่างถูกต้องอย่างสมบูรณ์ซึ่งหมายความว่าสามารถพิจารณาเงื่อนไขได้นั่นคือความสำเร็จของตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์เป็นไปได้เมื่อเงื่อนไขตามแผน เกิดขึ้น.

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หนึ่งเดียวออก ปัจจัยดังต่อไปนี้การกำหนดความธรรมดาของตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์:

• ความไม่สมบูรณ์หรือไม่ถูกต้องของข้อมูลเกี่ยวกับองค์ประกอบ ค่านิยม อิทธิพลซึ่งกันและกัน และการเปลี่ยนแปลงของพารามิเตอร์ทางเทคนิค เทคโนโลยี หรือเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
• ข้อผิดพลาดและข้อผิดพลาดในการคำนวณพารามิเตอร์เนื่องจากวิธีการพยากรณ์และการวางแผนที่ใช้
• oversimplification เมื่อสร้างแบบจำลองระบบทางเทคนิคหรือองค์กรและเศรษฐกิจที่ซับซ้อน
• ปัญหาด้านการผลิตและเทคโนโลยี
• ความผันผวนของสภาวะตลาด ราคา อัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ
• ด้านกฎหมาย การเมือง สังคม และปัจจัยอื่นๆ การขาดข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับอนาคตนำไปสู่สถานการณ์ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับการประเมินประสิทธิผลและความเป็นไปได้ของกลยุทธ์ เมื่อกิจกรรมบางอย่างถูกวางแผนที่จะดำเนินการในสภาวะที่ไม่แน่นอนก็จะได้รับอนุญาตเสมอ ตัวเลือกต่างๆการดำเนินการในอนาคตที่แม่นยำยิ่งขึ้นเงื่อนไขต่าง ๆ สำหรับการดำเนินกิจกรรมนี้ซึ่งเรียกว่า สคริปต์

ความเป็นไปได้ของสถานการณ์ที่แตกต่างกันในอนาคตจำเป็นต้องมีการประเมิน เสี่ยงซึ่งส่วนใหญ่มักจะตีความว่าเป็นความเป็นไปได้ของการเกิดภาวะดังกล่าวที่จะนำไปสู่ผลกระทบด้านลบในอนาคต (เช่น จะส่งผลให้ผลกำไรลดลง ผลกระทบทางเศรษฐกิจ การเสื่อมสภาพ ฐานะการเงินสถานประกอบการ เป็นต้น) ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความเสี่ยงสามารถกำหนดลักษณะได้ทั้งจากมุมมองของวัตถุประสงค์และตามอัตวิสัย อัตนัยด้านของความเสี่ยงเป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่าผู้คนไม่เข้าใจความเสี่ยงทางเศรษฐกิจจำนวนเท่ากันเนื่องจากความแตกต่างในด้านจิตวิทยา คุณธรรม อุดมการณ์ หลักศาสนา ทัศนคติ ฯลฯ การประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ในอนาคตก็เป็นเรื่องส่วนตัวเช่นกันเนื่องจากตามกฎแล้วไม่มีความถี่ในการแสดงเหตุการณ์นี้ในอดีต วัตถุประสงค์การดำรงอยู่ของความเสี่ยงเป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่ามันสะท้อนถึงปรากฏการณ์กระบวนการในชีวิตจริง ดังนั้น กลยุทธ์ที่กำลังพัฒนาควรคำนึงถึงความเสี่ยงในแง่มุมเหล่านี้ รวมทั้งสันนิษฐานว่าเหตุการณ์ความเสี่ยงเกิดขึ้น ประเมินผลที่ตามมา และกำหนดมาตรการเพื่อลดปัญหาดังกล่าว

ระยะแรก พ.ศ. 2443-2593 - การจัดการตามการควบคุมงบประมาณและการเงิน (หลังข้อเท็จจริง) ซึ่งมีลักษณะดังนี้:

จุดเน้นภายในของข้อมูลการรายงานและการวางแผน

ขาดข้อมูลที่เป็นระบบเกี่ยวกับเงื่อนไขภายนอกขององค์กร

การควบคุมงบประมาณดำเนินการโดยการปรับปริมาณและโครงสร้างของรายได้ / ค่าใช้จ่ายของการผลิตและการขายตามสถานการณ์ปัจจุบันของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปโดยมีการรักษาทิศทางหลักของกิจกรรมของ บริษัท ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กร แต่ต้องใช้เวลามากในการตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ พัฒนากลยุทธ์ใหม่ และปรับระบบให้เข้ากับมัน

เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว การจัดการประเภทนี้จึงไม่เป็นที่ยอมรับ

ขั้นตอนที่สอง ทศวรรษ 1950-1960 เป็นการจัดการตามการคาดการณ์ การควบคุมทางการเงินเสริมด้วยการคาดการณ์การคาดการณ์ยอดขายล่วงหน้าอีกหลายปีข้างหน้า ตามตัวเลขการตรวจสอบที่ระบุในการคาดการณ์การขาย แผนการทำงานทั้งหมดสำหรับการผลิต การตลาด อุปทาน ฯลฯ จะถูกกำหนด ซึ่งรวมเป็นหนึ่งเดียว แผนการเงิน... งานหลักของผู้จัดการคือการระบุปัญหาทางเศรษฐกิจที่จำกัดการเติบโตขององค์กร

ขั้นตอนที่สาม พ.ศ. 2503-2523 เป็นการจัดการบนพื้นฐานของความคาดหมายของการเปลี่ยนแปลงและกำหนดปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงโดยการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสม ระบบควบคุมนี้มีลักษณะดังนี้:

ย้ายออกจากการประมาณการประมาณการ

โดยคำนึงถึงความแปรปรวนของปัจจัยกิจกรรม

การวิเคราะห์ความสามารถภายในองค์กรและปัจจัยภายนอก

ค้นหาวิธีใช้ประโยชน์จากโอกาสภายในให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยคำนึงถึงข้อจำกัดภายนอกและการปฏิบัติตามปริมาณสำรองที่มีอยู่ตามข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอก

โซลูชั่นทางเลือก

ขั้นตอนที่สี่ตั้งแต่ต้นยุค 80 จนถึงปัจจุบัน - การจัดการตามการตัดสินใจฉุกเฉินที่ยืดหยุ่น (การจัดการเชิงกลยุทธ์) เมื่องานสำคัญหลายอย่างเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วจนไม่สามารถคาดการณ์ได้ทันเวลา คุณสมบัติที่โดดเด่นของระบบควบคุมดังกล่าวมีดังนี้:

เน้นที่การดำเนินการตามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการบูรณาการการดำเนินการของฝ่ายบริหาร

การกระจายอำนาจและการทำให้ธรรมาภิบาลเป็นประชาธิปไตย

ความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของสัญชาตญาณและการเสริมสร้างแนวทางเชิงคุณภาพในการประเมิน

การพิจารณาขององค์กรในเรื่องที่มีอิทธิพลต่อสิ่งแวดล้อม

โดยใช้กลยุทธ์เป็นเครื่องมือหลักในการจัดการพัฒนาองค์กร

ลักษณะเปรียบเทียบของระบบที่พิจารณา บรรษัทภิบาลแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1. ลักษณะเปรียบเทียบระบบควบคุม

พารามิเตอร์	ควบคุม ซึ่งเป็นรากฐาน ควบคุม	การควบคุมตามการคาดการณ์	การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มองการณ์ไกล	การจัดการเชิงกลยุทธ์
สมมติฐาน	อดีตมันซ้ำรอย	แนวโน้มยังคงอยู่	ปรากฏการณ์/แนวโน้มใหม่ๆ คาดเดาได้	การคาดการณ์บางส่วนใน สัญญาณอ่อน
เปลี่ยนประเภท	การตอบสนองที่มั่นคงช้าลง	เปรียบเทียบกับผลตอบรับของบริษัท	บริษัทตอบสนองเร็วขึ้น
พื้นฐานของการจัดการ	การควบคุมความเบี่ยงเบน การจัดการที่ครอบคลุม	การจัดการเป้าหมาย	การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์	โดยคำนึงถึงการพัฒนาของตลาดและสภาพแวดล้อมภายนอก
เน้นการบริหาร	ความเสถียร / การเกิดปฏิกิริยา	มองการณ์ไกล	ศึกษา	การสร้าง
		ตั้งแต่ทศวรรษ 1950		ตั้งแต่ทศวรรษ 1980

จากตาราง. 1 แสดงให้เห็นว่าระบบควบคุมที่ต่อเนื่องกันมุ่งเน้นไปที่ระดับความไม่มั่นคงด้านสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มขึ้นและความสามารถในการคาดการณ์ในอนาคตที่ลดลงเรื่อย ๆ

ดังนั้น การเกิดขึ้นและการใช้จริงของเทคนิคการจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของงานการจัดการ

การเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นเกิดจากเหตุผลเชิงวัตถุประสงค์ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของสภาพแวดล้อมขององค์กร นี่เป็นเพราะปัจจัยหลายประการ ลองพิจารณาสิ่งหลัก ๆ กลุ่มแรกเช่น ปัจจัยเนื่องจากแนวโน้มของโลกในการพัฒนาเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งรวมถึง: ความเป็นสากลและโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ โอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ไม่คาดคิดซึ่งเกิดขึ้นจากความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การพัฒนาเครือข่ายข้อมูลที่ทำให้สามารถเผยแพร่และรับข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว ความพร้อมใช้งานที่กว้างขวาง เทคโนโลยีสมัยใหม่; การเปลี่ยนแปลงบทบาทของทรัพยากรบุคคล เพิ่มการแข่งขันด้านทรัพยากร เร่งการเปลี่ยนแปลงใน สิ่งแวดล้อม.

กลุ่มที่สองปัจจัยต่างๆ เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการเศรษฐกิจในรัสเซีย ซึ่งเกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่รูปแบบการตลาดของการจัดการ การแปรรูปรัฐวิสาหกิจในเกือบทุกอุตสาหกรรม เป็นผลให้ชั้นต้นน้ำทั้งหมด โครงสร้างการจัดการซึ่งกำลังยุ่งอยู่กับการรวบรวมข้อมูล การพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวและทิศทางสำหรับการพัฒนาแต่ละอุตสาหกรรมและอุตสาหกรรม ถูกเลิกกิจการ คุณสามารถปฏิบัติต่อพันธกิจสายตรงที่หมดอายุแล้วได้หลายวิธี นักวางแผนอย่างไรก็ตาม ปฏิเสธไม่ได้ว่ากลุ่มหลังซึ่งมีเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพของสถาบันระดับภาคและแผนก ดำเนินการเกือบทั้งหมดในด้านการพัฒนาทิศทางที่มีแนวโน้มสำหรับการพัฒนาวิสาหกิจ แปลงเป็นแผนปัจจุบันระยะยาว ซึ่งได้รับแจ้งจากเบื้องบนสู่นักแสดง งานของการจัดการขององค์กรคือส่วนใหญ่ในการดำเนินการตามหน้าที่การปฏิบัติงานเพื่อจัดระเบียบการปฏิบัติงานที่ส่งมาจากด้านบน

อันเป็นผลมาจากการกำจัดชั้นบนสุดของการจัดการองค์กรอย่างรวดเร็ว รวมกับการแปรรูป เมื่อรัฐละทิ้งการจัดการขององค์กรส่วนใหญ่อย่างท่วมท้น การจัดการของสมาคมและบริษัทต่าง ๆ ถูกโอนโดยอัตโนมัติหน้าที่ทั้งหมดที่เคยทำโดยหน่วยงานระดับสูง . โดยธรรมชาติแล้ว ความคิดของผู้บริหาร องค์กรภายในทั้งหมดขององค์กรกลับกลายเป็นว่าในกรณีส่วนใหญ่ไม่ได้เตรียมพร้อมสำหรับกิจกรรมประเภทนี้

เหตุผลกลุ่มที่สามความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ใน เวทีปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้น จำนวนมากโครงสร้างธุรกิจ รูปแบบต่างๆทรัพย์สินเมื่อคนงานที่ไม่ได้เตรียมตัวจำนวนมากส่วนใหญ่มาที่ธุรกิจการจัดการมืออาชีพซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าความจำเป็นในการเร่งการดูดซึมของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ปัจจัยกลุ่มที่สี่ซึ่งมีลักษณะเฉพาะของรัสเซียล้วนๆ ก็เนื่องมาจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมทั่วไปที่พัฒนาขึ้นในช่วงการเปลี่ยนผ่านจากการวางแผนไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด สถานการณ์นี้มีลักษณะดังที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าการผลิตที่ลดลงอย่างถล่มทลาย การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจที่เจ็บปวด การไม่จ่ายเงินจำนวนมาก อัตราเงินเฟ้อ การว่างงานที่เพิ่มขึ้น และปัจจัยลบอื่นๆ ทั้งหมดนี้โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของกิจกรรมที่ซับซ้อนมาก องค์กรธุรกิจควบคู่ไปกับกระแสการล้มละลายที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และปรากฏการณ์เชิงลบอื่นๆ โดยธรรมชาติ สิ่งนี้จะกำหนดความต้องการความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะทำให้แน่ใจได้ว่าองค์กรจะอยู่รอดได้ในสภาวะที่รุนแรง ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ผู้เขียนหลายคนเสนอวิทยานิพนธ์ว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เราควรพูดถึงกลยุทธ์เพื่อความอยู่รอดก่อน แล้วจึงพูดถึงกลยุทธ์เท่านั้น

ในเรื่องนี้ คำถามสำคัญคือเมื่อใดที่การใช้กลยุทธ์กลายเป็นเรื่องสำคัญ หนึ่งในเงื่อนไขเหล่านี้คือการเกิดขึ้นของการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท อาจเกิดจากความต้องการที่อิ่มตัว การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในเทคโนโลยีภายในหรือภายนอกบริษัท และการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่อย่างกะทันหัน

ในสถานการณ์เช่นนี้ หลักการและประสบการณ์ขององค์กรแบบดั้งเดิมไม่เพียงพอที่จะรับมือกับความท้าทายในการฉวยโอกาสใหม่ ๆ และล้มเหลวในการป้องกันอันตราย หากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียว ก็เป็นไปได้ว่าแผนกต่างๆ จะพัฒนาโซลูชันที่ไม่เหมือนกัน ขัดแย้งกัน และไม่มีประสิทธิภาพ บริการการขายจะต่อสู้เพื่อฟื้นความต้องการผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ก่อนหน้านี้ หน่วยการผลิต- เพื่อลงทุนด้านระบบอัตโนมัติของอุตสาหกรรมที่ล้าสมัย และบริการ R&D - เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยใช้เทคโนโลยีเก่า สิ่งนี้จะนำไปสู่ความขัดแย้ง ชะลอการปรับทิศทางของบริษัท และทำให้ไม่อยู่กับร่องกับรอยและไม่มีประสิทธิภาพ การวางแนวใหม่อาจสายเกินไปที่จะรับประกันการอยู่รอดของบริษัท

เมื่อเผชิญกับความท้าทายเหล่านี้ บริษัทต้องแก้ปัญหาที่ยากมากสองประการ: เลือกการวางแผนการเติบโตที่เหมาะสมจากทางเลือกที่หลากหลาย และจัดช่องทางความพยายามของทีมไปในทิศทางที่ถูกต้อง

นอกจากข้อดีที่ชัดเจนแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียและข้อจำกัดหลายประการในการใช้งาน ซึ่งบ่งชี้ว่าการจัดการประเภทนี้ เช่นเดียวกับการจัดการอื่นๆ ทั้งหมด ไม่สามารถใช้ในระดับสากลในสถานการณ์ใดๆ เพื่อแก้ปัญหาใดๆ

ประการแรก การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยสาระสำคัญไม่ได้และไม่สามารถให้ภาพที่แม่นยำและมีรายละเอียดของอนาคตได้ สถานะที่ต้องการในอนาคตขององค์กรที่เกิดขึ้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับตำแหน่งภายในและภายนอก แต่เป็นความปรารถนาเชิงคุณภาพสำหรับสถานะขององค์กรในอนาคตตำแหน่งใดที่จะครอบครองในตลาดและในธุรกิจ ชนิดของวัฒนธรรมองค์กรที่ควรมี ที่เข้า กลุ่มธุรกิจฯลฯ นอกจากนี้ โดยรวมแล้วควรเป็นสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรจะอยู่รอดในอนาคตหรือไม่ในการแข่งขัน

ประการที่สอง การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถลดลงเป็นชุดของขั้นตอนและแผนงานประจำ เขาไม่มีทฤษฎีพรรณนาที่กำหนดให้ต้องทำอะไรและทำอย่างไรในการแก้ปัญหาบางอย่างหรือในสถานการณ์เฉพาะ การจัดการเชิงกลยุทธ์ค่อนข้างแน่นอน ปรัชญาหรือ อุดมการณ์ทางธุรกิจและการจัดการ และผู้จัดการแต่ละคนเข้าใจและนำไปใช้ในทางของตนเอง แน่นอนว่ามีแนวทาง กฎเกณฑ์ และกรอบการทำงานเชิงตรรกะจำนวนหนึ่งสำหรับการวิเคราะห์ปัญหาและการเลือกกลยุทธ์ เช่นเดียวกับการดำเนินการตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการตามกลยุทธ์ในทางปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไป การจัดการเชิงกลยุทธ์ - นี่คือการประสานกันของสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงในการนำองค์กรไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์สูงของพนักงาน สร้างความมั่นใจในการเชื่อมโยงองค์กรกับสิ่งแวดล้อม การปรับปรุงองค์กรและผลิตภัณฑ์ตลอดจนการนำไปปฏิบัติ ของแผนปัจจุบันและในที่สุดการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานทุกคนในการดำเนินงานขององค์กรในการค้นหาวิธีที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของเธอ

ประการที่สาม ต้องใช้ความพยายามอย่างมากและลงทุนเวลาและทรัพยากรจำนวนมากเพื่อให้องค์กรเริ่มกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ การสร้างและการดำเนินการที่จำเป็น การวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งแตกต่างโดยพื้นฐานจากการพัฒนาแผนระยะยาวที่มีผลผูกพันในทุกสภาวะ แผนกลยุทธ์ต้องยืดหยุ่น ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งต้องใช้ความพยายามอย่างมากและมีค่าใช้จ่ายสูง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างบริการที่ตรวจสอบสภาพแวดล้อมและรวมถึงองค์กรในสภาพแวดล้อม บริการด้านการตลาด, ประชาสัมพันธ์ฯลฯ ได้มาซึ่งมูลค่าที่โดดเด่นและต้องการค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก

ประการที่สี่ พวกมันเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ผลเสียความผิดพลาดของการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ ในสภาวะที่มีการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างสมบูรณ์ในเวลาอันสั้นเมื่อไม่คาดคิด โอกาสใหม่สำหรับธุรกิจและต่อหน้าต่อตาเรา โอกาสที่มีมานานหลายปีกำลังหมดไป ราคาของการคาดการณ์ล่วงหน้าที่ไม่ถูกต้อง และด้วยเหตุนี้ ความผิดพลาดในการเลือกเชิงกลยุทธ์จึงมักส่งผลเสียต่อองค์กร โศกนาฏกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นผลมาจากการคาดการณ์ที่ไม่ถูกต้องสำหรับองค์กรที่ดำเนินการตามแนวทางการทำงานที่ไม่มีใครโต้แย้งหรือใช้กลยุทธ์ที่ไม่สามารถแก้ไขได้โดยพื้นฐาน

ประการที่ห้า ในการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ มักเน้นที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อันที่จริง องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ และสิ่งนี้สันนิษฐานไว้ก่อนว่าการทรงสร้าง วัฒนธรรมองค์กรช่วยให้คุณสามารถใช้กลยุทธ์ ระบบแรงจูงใจและองค์กรในการทำงาน ความยืดหยุ่นบางอย่างในองค์กร ฯลฯ ในขณะเดียวกันกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการดำเนินการมีอิทธิพลย้อนหลังอย่างแข็งขันต่อการวางแผน ซึ่งช่วยเสริมความสำคัญของขั้นตอนการดำเนินการต่อไป ดังนั้น โดยหลักการแล้ว องค์กรจะไม่สามารถย้ายไปใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้หากมีระบบย่อยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แม้ว่าจะดีมาก และไม่มีข้อกำหนดเบื้องต้นหรือโอกาสในการสร้างระบบย่อยการดำเนินการเชิงกลยุทธ์

วิวัฒนาการของระบบการจัดการภายในทำให้สามารถเข้าใจว่าระบบที่ต่อเนื่องกันนั้นสอดคล้องกับระดับความไม่แน่นอน (ความไม่แน่นอน) ที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อมภายนอก ตั้งแต่ต้นศตวรรษ ระบบการจัดการองค์กรสองประเภทได้พัฒนาขึ้น: การจัดการตามการควบคุมประสิทธิภาพ (หลังโพสต์) และการจัดการตามการคาดการณ์ในอดีต ถึงตอนนี้ ระบบควบคุมสองประเภทได้พัฒนาขึ้น:

ประการแรกขึ้นอยู่กับการกำหนดตำแหน่ง (การจัดการตามความคาดหมายของการเปลี่ยนแปลงเมื่อปรากฏการณ์ที่ไม่คาดคิดเริ่มเกิดขึ้นและอัตราการเปลี่ยนแปลงเร่งขึ้น แต่ไม่มากจนไม่สามารถระบุปฏิกิริยาต่อพวกเขาได้ทันเวลา) ประเภทนี้รวมถึง: การวางแผนระยะยาวและเชิงกลยุทธ์ การจัดการผ่านการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

ประการที่สอง เกี่ยวข้องกับการตอบสนองอย่างทันท่วงที ซึ่งตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อม (การจัดการตามโซลูชันฉุกเฉินที่ยืดหยุ่น) ประเภทนี้รวมถึง: การจัดการตามการจัดอันดับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ การควบคุมสัญญาณแรงและอ่อน การจัดการเมื่อเผชิญกับความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของชุดค่าผสม ระบบต่างๆสำหรับองค์กรเฉพาะขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมที่ดำเนินการอยู่ การเลือกระบบกำหนดตำแหน่งเกิดจากความแปลกใหม่และความซับซ้อนของงาน การเลือกระบบตอบสนองที่ทันท่วงทีขึ้นอยู่กับจังหวะของการเปลี่ยนแปลงและความสามารถในการคาดการณ์ของงาน การสังเคราะห์และการรวมระบบควบคุมเหล่านี้ทำให้สามารถสร้างวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ตรงตามเงื่อนไขของความยืดหยุ่นและความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกมากที่สุด

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ วิวัฒนาการของทฤษฎี ลักษณะเฉพาะและหลักการ ขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์ แนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หน้าที่และโครงสร้าง ข้อดีและข้อเสียของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 10/11/2010


เรื่องของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โรงเรียนการจัดการเชิงกลยุทธ์ การก่อตัวของการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นที่การวิจัยอิสระและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ คำจำกัดความ ขั้นตอนหลักของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/16/2010


สาระสำคัญและแนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ และ การจัดการการดำเนินงาน... ความจำเป็นในการวางแผนระยะยาวและการจัดการที่มุ่งเน้นอนาคต ขั้นตอนของการก่อตัวและการพัฒนา ขั้นตอนหลักของแบบจำลอง โรงเรียนการจัดการเชิงกลยุทธ์

เพิ่มบทคัดย่อเมื่อ 04/06/2010


แนวความคิดของกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ บทบาทและสถานที่ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนและวิธีการหลักและรูปแบบการนำไปใช้ - วิธีการห้ากองกำลังของการแข่งขันโดย Michael Porter การวิเคราะห์ PEST การวิเคราะห์ SWOT และเมทริกซ์ BCG

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/19/2011


การนำเสนอการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นชุดของหน้าที่การจัดการ คำอธิบายของประเด็นสำคัญและวิธีการหลัก เป้าหมายของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ วิธีโน้มน้าวผู้บริโภค สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณ การกระจายความเสี่ยง และการปรับรื้อระบบ

เพิ่มบทคัดย่อเมื่อ 11/05/2016


สาระสำคัญ ข้อกำหนดเบื้องต้น และขั้นตอนของการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการกลยุทธ์ระดับตลาด คุณสมบัติการเก็บรักษา ความได้เปรียบทางการแข่งขัน... การจำแนกกลยุทธ์ทางธุรกิจตามแบบจำลองนวัตกรรม แรงจูงใจในการจัดตั้งพันธมิตร

หลักสูตรการบรรยาย เพิ่ม 04/03/2011


แนวคิดและงานหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์ โครงสร้าง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การเลือกกลยุทธ์และการควบคุมการนำไปปฏิบัติ ประวัติความเป็นมาของการสร้างหลักการและวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ขั้นตอนของการพัฒนา

ทดสอบ, เพิ่ม 03/10/2013

คำอธิบายประกอบ

อคูลอฟ เอ.เอ. หลักสูตรการทำงานในหลักสูตร "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ในหัวข้อ "สาระสำคัญและการประยุกต์ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์" - Chelyabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. บรรณานุกรมวรรณกรรม - 10 ชื่อ

งานของหลักสูตรนี้จะตรวจสอบสาระสำคัญและการประยุกต์ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ เช่นเดียวกับกลยุทธ์ของ OAO Gazprom

ส่วนทฤษฎีแรกอธิบายสาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ระบุองค์ประกอบหลัก ประเด็นสำคัญ แนวคิดการพัฒนา และข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้น

ส่วนที่สองตรวจสอบวิธีการนำไปใช้และการใช้กลยุทธ์ตลอดจนข้อดีและข้อเสีย

ในส่วนที่สาม ภาคปฏิบัติ การวิเคราะห์ปัจจัยภายในและภายนอกของกิจกรรมของ OAO Gazprom นั้นอ่อนแอและ จุดแข็งพิจารณาลักษณะของวัตถุการวิจัยนี้พิจารณาแผนกลยุทธ์ในปัจจุบันและอนาคต

บทนำ ……………………………………………………………………… ..4

1 สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ……. …… ... ………… .6

1.1 เงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ……………… ..6

1.2 แนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ ……………………………… ...… ..7

1.3 วิวัฒนาการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ …………………………………… .10

1.4 ขั้นตอนการพัฒนาระบบการจัดการองค์กร ………………………… ..12

1.5 ตำแหน่งสำคัญการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ………… .16

1.5.1 แนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ …………………………………… .16

1.5.2 ระดับของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ …………………………………………………… 17

1.5.3 ขั้นตอนของการจัดวางกลยุทธ์ในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม .... ... .18

2 การประยุกต์ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ ……………………………… ..25

2.1 ประโยชน์ของการใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ ……………… .... 25

2.2 ข้อจำกัดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ………………………… .. …… ..33

2.3 ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ……………………………………………………… 35

2.4 สาระสำคัญและระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ……………………… ..40

3 การจัดการเชิงกลยุทธ์ใน OJSC GAZPROM ……………… ..47

สรุป ……………………………………………………………… .54

ข้อมูลอ้างอิง ……………………………………………… .55

การแนะนำ

ปัจจุบันมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นอย่างมากในปัญหาที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจต้องเผชิญ ความไม่แน่นอนและความสับสนของข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่ ความไม่เพียงพอ และความไม่เพียงพอของความรู้เกี่ยวกับการทำงานของระบบสังคม การเมือง และเศรษฐกิจจำเป็นต้องมีทักษะใหม่ๆ จากผู้นำและแนวทางใหม่ๆ ในกระบวนการตัดสินใจ

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กรต้องใช้วิธีการที่เป็นระบบพร้อมการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในภูมิภาค ปัจจัยทางการตลาด ความสามารถของบริษัทเอง การสนับสนุนทางกฎหมายและการเงิน

กลยุทธ์ขององค์กรเป็นระบบที่จัดลำดับตามเวลาของทิศทาง แบบฟอร์ม วิธีการ วิธีการ กฎ วิธีการใช้ทรัพยากร วิทยาศาสตร์ เทคนิค และการผลิต และศักยภาพทางการตลาดขององค์กร เพื่อที่จะแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายและคงไว้ซึ่งความคุ้มค่า ความได้เปรียบในการแข่งขัน

ความเกี่ยวข้องของการวิจัย คำจำกัดความและการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นหนึ่งในงานที่ซับซ้อนและใช้เวลานานซึ่งก่อนหน้านี้ไม่ค่อยได้ดำเนินการในระดับที่เหมาะสมในองค์กรของประเทศของเรา ในปัจจุบัน การจัดการขององค์กรส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาระยะสั้นเป็นหลัก ในเงื่อนไขเหล่านี้ มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งในงาน ลำดับความสำคัญของกิจกรรม การตัดสินใจ ส่งผลให้เกิดความไม่สมบูรณ์ของโครงสร้างของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรลดลง

องค์กรหลายแห่งมีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างชั่วคราวที่ไม่มีกำลังสำรองที่จำเป็นของ "ความแข็งแกร่ง" ทางปัญญา องค์กร เศรษฐกิจ การผลิต ซึ่งช่วยให้ต่ออายุได้อย่างมีประสิทธิภาพหากจำเป็น การพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดทำให้จำเป็นต้องเปลี่ยนแบบแผนที่มีอยู่ของการจัดการ ธรรมชาติของการจัดการ ประการแรกสิ่งนี้ใช้กับกิจกรรมที่กำหนดโอกาสในการพัฒนาวิสาหกิจเช่น การจัดการเชิงกลยุทธ์.

ตามที่สมาคมที่ปรึกษาด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการ (ACEU) ระบุปัญหาสามระดับที่ผู้นำธุรกิจต้องเผชิญอยู่ ในระดับแรก ผู้จัดการอธิบายถึงการมีอยู่ของปัญหาโดยเงื่อนไขที่ไม่เอื้ออำนวยของสภาพแวดล้อมภายนอก หรือโดยข้อบกพร่องของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ระดับที่สองของความเข้าใจโดยผู้จัดการของปัญหาอธิบายการดำรงอยู่ของพวกเขาส่วนใหญ่โดยขาดวิสัยทัศน์ระยะยาว เนื่องจากความรู้ที่ไม่ดีของตลาด ปัจจัยที่กำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร ระดับคุณสมบัติไม่เพียงพอ ฯลฯ และสุดท้าย ระดับที่สามของการทำความเข้าใจแก่นแท้ของปัญหา ได้แก่ ผู้จัดการที่มองเห็นที่มาของตนเองในความรู้ไม่เพียงพอและความสามารถในการจูงใจพนักงาน พัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร เลือกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มศักยภาพด้านนวัตกรรม และใช้ผลการวิจัยการตลาด . ระดับความเข้าใจในสาระสำคัญของปัญหาที่แตกต่างกันสะท้อนให้เห็นถึงการรับรู้ของผู้จัดการเกี่ยวกับความซับซ้อนของการจัดการองค์กรและความสามารถของพวกเขา ความพยายามของบางคนในการจัดการองค์กรที่ซับซ้อนอย่างง่าย ๆ เนื่องจากความรู้ที่ไม่ดีเกี่ยวกับวิธีการจัดการที่ทันสมัยและโครงสร้างองค์กร ไม่สามารถกำหนดกลยุทธ์การกำหนดราคาและพฤติกรรมขององค์กรในตลาด - ในทางปฏิบัติกลายเป็นการสูญเสียมูลค่าที่แท้จริงของ ซึ่งยากจะจินตนาการได้

ดังนั้น วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการพิจารณาสาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนศึกษาแนวโน้มสมัยใหม่ในการพัฒนาและประยุกต์ใช้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้จำนวนหนึ่ง:

พิจารณาข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์

พิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1 สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การเกิดขึ้นและการใช้งานจริงของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในฐานะระบบการจัดการขององค์กรนั้นเกิดจากเหตุผลเชิงวัตถุประสงค์ที่เกิดจากธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กร การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในแง่ของความคาดเดาไม่ได้ที่เพิ่มขึ้น ความแปลกใหม่และความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมที่วางไว้ต่อหน้าบริษัทในการแก้ปัญหาความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรในรูปแบบใหม่ สร้างกลไกที่ทำให้สามารถประสานงานและ การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ เป็นเวลากว่าร้อยปีที่ระบบการจัดการเกิดขึ้นจากวิวัฒนาการทางความคิดทางทฤษฎีที่ยาวนานและสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความต้องการในทางปฏิบัติของบริษัทต่างๆ ยิ่งอนาคตซับซ้อนและไม่คาดฝันมากเท่าไร ระบบและวิธีการจัดการองค์กรก็ยิ่งซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น

การเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการวางแผนระยะยาวของการรณรงค์ทางทหารขนาดใหญ่ด้วยการมีส่วนร่วมของอาวุธและประเภทของกองกำลังต่างๆ ในการเป็นพันธมิตรกับกองทัพของประเทศอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม การพัฒนาอย่างรวดเร็วต่อไปเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นของการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคม การแข่งขัน ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การเพิ่มบทบาทของปัจจัยมนุษย์ในการจัดการ การเกิดขึ้นของวิธีการใหม่ในการคาดการณ์และการสร้างแบบจำลอง แนวโน้มการพัฒนาสังคม

ในการเชื่อมต่อกับความจำเป็นในการแก้ปัญหาใหม่ ๆ มากขึ้นเรื่อย ๆ ในระยะต่าง ๆ ของการพัฒนาทางประวัติศาสตร์เป็นระยะมีความจำเป็นสำหรับวิวัฒนาการของระบบการจัดการ intrafirm ซึ่งพัฒนาไปในทิศทางของการเปลี่ยนจากการจัดการตามการควบคุมในขั้นต้นไปสู่การจัดการตาม ในการประมาณการณ์แล้วจึงนำไปสู่การจัดการประเภทผู้ประกอบการ

I. Ansoff ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันรายใหญ่ที่สุดในสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ์ วิเคราะห์ย้อนหลังการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขของกิจกรรมผู้ประกอบการในประเทศด้วย เศรษฐกิจตลาดควบคู่ไปกับวิวัฒนาการของระบบการจัดการ การเปลี่ยนแปลงตามลำดับของระบบควบคุมได้รับการพิจารณาจากมุมมองของความไม่แน่นอนด้านสิ่งแวดล้อมสามประการ:

ระดับของความคุ้นเคยของเหตุการณ์ ซึ่งเมื่อสภาพแวดล้อมมีความซับซ้อนมากขึ้น สามารถเปลี่ยนจากที่คุ้นเคยเป็นที่คาดไม่ถึงและใหม่ทั้งหมด

อัตราการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจช้ากว่าการตอบสนองของบริษัท เทียบได้กับหรือเร็วกว่าการตอบสนองของบริษัท

ความสามารถในการคาดเดาของอนาคต ซึ่งอาจเป็นการทำซ้ำของอดีต ถูกกำหนดโดยการอนุมาน คาดเดาได้บางส่วนหรือคาดเดาไม่ได้

1.2 แนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนทัศน์ที่ครอบงำมีลักษณะเด่นด้วยหลักการสำคัญ 2 ประการ ได้แก่ การสร้างกลยุทธ์และการประยุกต์ใช้ นักวิทยาศาสตร์ที่โดดเด่นเช่น Ansoff, Andrews, Porter มีส่วนสนับสนุนหลักในการพัฒนาแนวทางเหล่านี้ โดยทั่วไป สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือวิธีการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ ในทางกลับกัน การก่อตัวของกลยุทธ์ถูกกำหนดโดยวิธีที่บริษัทต้องการกำหนดกลยุทธ์และวิธีที่บริษัทนำไปใช้ผ่านการจัดการเชิงกลยุทธ์ ท้ายที่สุด มันคือแนวทางในการสร้างกลยุทธ์ที่กำหนดรูปแบบการจัดการที่เป็นไปได้ อีกด้านหนึ่ง

____________________

Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - ม.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 1998 .-- 252 น.

หลังจากที่บริษัทได้กำหนดว่าตั้งใจที่จะสร้างกลยุทธ์อย่างไรจึงจะสามารถติดตามเส้นทางของการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนากลยุทธ์อาจเป็นได้ทั้งแบบเป็นทางการและแบบมีเหตุมีผล เกิดขึ้นใหม่หรือพัฒนาเป็นลำดับตามวิถีทางตรรกะ การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อจัดการกระบวนการพัฒนากลยุทธ์และวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกของกิจกรรมขององค์กรอย่างไรและที่ไหน ซึ่งมาก่อนการเลือกและการนำกลยุทธ์ไปใช้

ก่อนที่จะเริ่มพิจารณากระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ขอแนะนำให้กำหนด การจัดการเชิงกลยุทธ์คืออะไร? Thompson ให้เหตุผลว่าพื้นที่ที่การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการกล่าวถึงคือ "กระบวนการจัดการและการตัดสินใจที่กำหนดโครงสร้างระยะยาวและธรรมชาติขององค์กร" คำจำกัดความนี้ประกอบด้วยแนวคิดหลักห้าประการ: กระบวนการจัดการ การตัดสินใจในการจัดการ มาตราส่วนเวลา โครงสร้างองค์กร และกิจกรรม

Ansoff และ McDonnel แยกแยะระหว่างการตั้งเป้าหมายและกลยุทธ์ (กองทุน) ภายในหัวข้อของการจัดการเชิงกลยุทธ์ พวกเขากำหนดกระบวนการนี้เป็นแนวทางอย่างเป็นระบบในการจัดการการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ รวมถึงการวางตำแหน่งบริษัทผ่านกลยุทธ์และการวางแผนความสามารถ การตอบสนองเชิงกลยุทธ์แบบเรียลไทม์ผ่านการจัดการปัญหา และการตรวจสอบการต่อต้านของพนักงานอย่างเป็นระบบในกระบวนการ การใช้กลยุทธ์ แต่คำจำกัดความนี้สะท้อนถึงแนวทางการปรับตัวในการจัดการเชิงกลยุทธ์

สำหรับจอห์นสันและสโคลส์ การจำกัดตัวเราอยู่ที่การยืนยันว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นั้นไม่เพียงพอ เนื่องจากการจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานจากแง่มุมอื่นๆ ของการจัดการ แน่นอนว่างานเหล่านี้มีความสำคัญต่อการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ไม่สามารถเทียบได้กับการจัดการเชิงกลยุทธ์ Johnson และ Scholes เชื่อว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาหลักที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ แต่ยังช่วยให้มั่นใจถึงการนำกลยุทธ์ไปใช้ พวกเขาระบุองค์ประกอบหลักสามประการของการจัดการเชิงกลยุทธ์: การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ และการนำกลยุทธ์ไปใช้