ตัวชี้วัดที่สำคัญของการประเมินขั้นสุดท้ายของประสิทธิผลของโครงการ วิธีการนำระบบ KPI ไปใช้ในบริษัทของคุณ

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• ทำไมต้องมี KPI สำหรับผู้จัดการ
• ประโยชน์ของ KPI สำหรับผู้จัดการคืออะไร
• เกณฑ์ KPI ใดสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายที่จะใช้
• วิธีการคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

แนวคิดที่กลมกลืนกันของ KPI สำหรับผู้จัดการ ซึ่งปรากฏในต่างประเทศในช่วงทศวรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ผ่านมา มาถึงเราภายในศูนย์ปีเท่านั้น ประการแรก ระบบนี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นตัวควบคุมแรงจูงใจที่แข็งแกร่งของกิจกรรมทางธุรกิจ ในเอกสารเผยแพร่นี้ เราจะเน้นที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของผู้จัดการที่สามารถนำมาใช้อย่างมีประสิทธิผลสำหรับองค์กรของคุณ

ทำไมผู้จัดการถึงต้องการ KPI

การตัดสินแบบ Balanced Scorecard (BSC) ได้รับชื่อเสียงในหมู่ผู้จัดการเนื่องจากผลงานของผู้เขียนสองคน - R.S. Kaplan และ D.P. นอร์ตัน. องค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของแนวคิดนี้คือแบบจำลองของตัวบ่งชี้ที่สร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งในที่สุดก็กลายเป็นที่รู้จักในชื่อ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เนื่องจากการแปล KPI ในภาษารัสเซียที่มีปัญหาและไม่ถูกต้อง จึงเรียกว่า KPI (Key Performance Indicators) หรือ KPI (Key Performance Indicators) ตัวเลือกที่สองได้รับความนิยมอย่างมากและได้รับความสนใจจากผู้จัดการ
แบบจำลอง KPI ที่รวมอยู่ใน ธุรกิจจริงเป็นองค์ประกอบของแนวคิดที่กลมกลืนกันของตัวชี้วัด ในเวลาเดียวกัน พวกเขาเองเป็นระบบที่รวมเข้ากับหน่วยควบคุมการทำงานจำนวนมากซึ่งตำแหน่งผู้นำถูกครอบครองโดย การจัดการเชิงกลยุทธ์,การขายและการบริหารงานบุคคล

KPI นำไปใช้กับผู้จัดการคนใด:

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ทุกวันนี้ KPI มักใช้เพื่อจูงใจพนักงานโดยเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานและการจ่ายเงิน อย่างไรก็ตาม การละเลยหลักของส่วนสำคัญขององค์กรคือการพิจารณาตัวบ่งชี้ที่ไม่ถูกต้องหรือจำนวนที่มากที่สุด นั่นเป็นเหตุผลที่ วัตถุประสงค์หลักเมื่อสร้างแนวคิด KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องระบุตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมสำหรับพนักงานแต่ละคน จากนั้นทีมจะมีความเข้าใจอย่างมั่นคงว่าแต่ละงานต้องเผชิญอะไรบ้าง กำลังใจแบบไหนรอเขาอยู่ ถ้าเขาบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

KPI สำหรับผู้จัดการโครงการ

KPI ที่สูงของผู้จัดการโครงการไม่ใช่ตัวบ่งชี้ทั่วไปสำหรับบุคลากรอิสระ สิ่งสำคัญคือผู้จัดการที่ดีในพื้นที่นี้มีค่ามากและมักจะไม่รีบร้อนที่จะเปลี่ยนงาน โดยปกติ KPI ที่สูงของผู้จัดการโครงการเป็นข้อโต้แย้งที่แข็งแกร่งสำหรับการจ่ายเงินที่เหมาะสม แม้ในยามวิกฤต พวกเขายังเป็นผู้เชี่ยวชาญที่เป็นที่ต้องการและได้รับค่าตอบแทนสูง งานโครงการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานทั้งหมดของบริษัท ถือเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงพร้อมๆ กัน ความพิเศษเฉพาะตัวของประสิทธิภาพสูงหมายถึงการปฏิรูปในการตั้งค่าแนวคิดการจัดการทั้งหมด จำเป็นต้องสร้าง "โพรบ" ที่ดีของกิจกรรมที่เป็นวัฏจักรที่ทำซ้ำได้ของบริษัท นั่นคือ เพื่อสร้างผลลัพธ์ของโครงการให้อยู่ในกระบวนการขององค์กร

KPI สำหรับผู้บริหารระดับสูง

ตัวชี้วัดหลักควรเน้นที่งานที่กำหนดไว้สำหรับองค์กร ในสิ่งที่คุณต้องการบรรลุในช่วงเวลาที่กำหนด ตัวอย่างเช่น เป้าหมายอาจเป็นการได้ตำแหน่งสูงในตลาดหรือเพื่อให้ได้มา รายได้ดีจากการขายกิจการ สำหรับตัวเลือกแรก ผู้จัดการ KPI จะรวมปริมาณการขาย การเพิ่มฐานลูกค้า และสำหรับตัวเลือกที่สอง การเพิ่มทุนในองค์กร โดยการขายในราคาสูงสุด เป้าหมายจะต้องเป็นทางการดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ไขเป็นลายลักษณ์อักษรและแบ่งออกเป็นส่วนที่มีนัยสำคัญน้อยกว่าซึ่งทั้งหมดจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลัก

KPI สำหรับผู้จัดการสำนักงาน

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ KPI หลักของผู้จัดการสำนักงานอยู่ในพื้นที่เดียวกันของกฎระเบียบ พิจารณา KPI ต่อไปนี้:

• เสร็จงานตรงเวลา
• การดำเนินการภายในงบประมาณ ประหยัดทรัพยากร และทางเลือกที่มีความสามารถของซัพพลายเออร์
• การประเมินในเชิงบวกโดยพนักงานและผู้บริหารขององค์กรระดับการสนับสนุนด้านการบริหาร
• ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับการจัดการบุคลากรของโครงสร้างรอง (การหมุนเวียนของพนักงาน, การปฏิบัติตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง, จำนวนการเลิกจ้างในระหว่าง ช่วงทดลองงานชื่นชมเพื่อนร่วมงานจากแผนกอื่น ๆ เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับทีมผู้บริหาร)

KPI สำหรับผู้จัดการคุณภาพ

ตัวอย่างเช่น OJSC KAMAZ ใช้ตัวชี้วัดหลายตัวในการประเมินประสิทธิภาพการผลิต ซึ่งแต่ละตัวมีนัยสำคัญและมีประสิทธิภาพในบางตำแหน่ง คุณสามารถเรียกได้ว่าเป็นลำดับชั้นของการผลิตหรือ KPI ในการปฏิบัติงาน สอง KPI อยู่ที่หัว: การประเมินระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์จากมุมมองของผู้บริโภค - APA - Audit Past Assemble; จำนวนชั่วโมงทำงานจริงโดยพนักงานต่อหน่วยของผลผลิต - HPU - ชั่วโมงต่อหน่วย KPI เหล่านี้กำหนด กระบวนการผลิตองค์กรโดยทั่วไป KPI ที่ต่ำกว่าเล็กน้อยคือ KPI อีกสามรายการ: ระยะเวลาเต็มของวงจรการผลิต - TPT - เวลาในการผลิต ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้รับการแก้ไขและแก้ไขปัญหา - FTT-First TimeThrough; การปฏิบัติตามตารางการทำงานสำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย - OTD - การส่งมอบตรงเวลา

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายพัฒนา

โดยปกติใน วิธีการแบบคลาสสิกผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ใช้ KPI ระดับสูง 10 ถึง 20 รายการในการเป็นผู้นำ อย่างไรก็ตาม เราสามารถเจาะลึกเข้าไปใน กระบวนการภายในเพิ่มจำนวน KPI ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการในท้องถิ่นภายในองค์กรผ่านการตรวจสอบ KPI เหล่านี้เกี่ยวข้องกับสี่ส่วนหลัก - การเงิน ลูกค้า กระบวนการ บุคลากร แนวทางนี้มีส่วนช่วยในการควบคุมกิจกรรมในทุกด้าน

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจที่จะแนะนำ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย เพื่อให้มีการคาดการณ์การรับเงินและการเติบโตของบริษัท มีเหตุผลที่ดีสำหรับเรื่องนี้ เนื่องจากคำขอเบื้องต้นที่ส่งถึงผู้จัดการเพื่อจัดทำการคาดการณ์ยอดขายในอีก 2-3 เดือนข้างหน้า โดยมีความเป็นไปได้ที่ 75% จะทำให้เกิดปัญหาร้ายแรง กิจกรรมทั้งหมดของพนักงานที่ไม่มี KPI ไม่สามารถคาดการณ์ได้ และเป้าหมายหลักที่องค์กรจำเป็นต้องบรรลุคือการมาถึงเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ เราพิจารณาว่าจำเป็นต้องพิจารณา KPI โดยละเอียดเพิ่มเติมสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย ซึ่งตัวอย่างจะอยู่ที่ด้านล่าง

5 ประโยชน์ของการใช้ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

1. การวางแนวผลลัพธ์- พนักงานได้รับสิ่งจูงใจทางการเงินที่สอดคล้องกับผลงานของเขา
2. ความสามารถในการควบคุม- ช่วยผู้จัดการในการควบคุมความพยายามของพนักงาน ขึ้นอยู่กับความผันผวนของสถานการณ์ตลาดหรืองานขององค์กร
3. ความยุติธรรม- การประเมินอย่างเพียงพอเกี่ยวกับผลงานของพนักงานต่อความสำเร็จขององค์กร และการกระจายความเสี่ยงอย่างยุติธรรมในกรณีที่เกิดความล้มเหลว
4. ความชัดเจนและความโปร่งใส- พนักงานเข้าใจสิ่งที่พวกเขาได้รับค่าตอบแทน และพวกเขามีสิทธิที่จะคำนวณตัวบ่งชี้หลักของกิจกรรมของพวกเขาอย่างอิสระ
5. ความเสถียร- เมื่อตัวชี้วัดเป้าหมายเปลี่ยนไปในบางช่วงเวลา แนวคิดของแรงจูงใจยังคงเหมือนเดิม ซึ่งก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจได้

KPI ประกอบด้วยอะไรบ้าง?

KPI ถือเป็นส่วนหนึ่งของ แนวคิดทั่วไปการกำหนดเป้าหมาย ซึ่งนอกเหนือจากตัวชี้วัดประสิทธิภาพบุคลากร ประกอบด้วยเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ระบบการออกแบบและกฎระเบียบด้านยุทธวิธีและการปฏิบัติงาน หากแนวคิดของ KPI ไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายระยะยาวและปัจจัยหลักในการทำงานขององค์กร ก็จะยังคงเป็นทางการเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง แนวคิดของ KPI สำหรับผู้จัดการจะไม่ได้ผล

การสลายตัวของเป้าหมายตามระดับความเป็นผู้นำ:
เป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ → เป้าหมายของบริษัท → เป้าหมายของแผนก แผนก → เป้าหมายของพนักงาน

มุ่งเน้นไปที่งานที่มีอยู่ กิจกรรมเฉพาะ พลังและระดับ เป็นทางการ, มีการเปิดเผย KPI สำหรับผู้จัดการ พูดถึง KPI ก็พิจารณาได้ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมีส่วนร่วมในการประเมินประสิทธิภาพทางการค้าตลอดจนตัวชี้วัดของกระบวนการหลักและการใช้ทรัพยากรพื้นฐาน

การพัฒนา KPI สำหรับผู้บริหารทีละขั้นตอน

ในการพัฒนาเมทริกซ์ของงานและ KPI คุณต้องดำเนินการหกขั้นตอน:
ขั้นตอนที่ 1 ตรวจสอบให้แน่ใจว่างานที่หยิบยกมานั้นสามารถนำไปใช้ได้จริง ความต้องการที่ไม่สมจริงของผู้จัดการอาจทำให้พนักงานหงุดหงิดและลดประสิทธิภาพลงอย่างมาก
ขั้นตอนที่ 2 แบ่งงานอย่างเหมาะสมตามส่วนย่อย แผนก และพนักงาน เป้าหมายขององค์กรไม่ควรอยู่ในเมทริกซ์ของผู้จัดการ
ขั้นตอนที่ 3 หลังจากแบ่งเป้าหมายที่มีความสามารถแล้ว ให้กำหนดงานส่วนตัวและ KPI สำหรับผู้จัดการ KPI สองรายการสามารถสอดคล้องกับงานเดียว ใส่ใจในการปฏิบัติตามอย่างเต็มที่ เป้าหมาย KPIองค์กรต่างๆ งานแต่ละงานมีน้ำหนักของตัวเอง ซึ่งขึ้นอยู่กับความสำคัญโดยตรง และผลรวมทั้งหมดคือ 100% นอกจากนี้ ความยากในการบรรลุเป้าหมายอาจแตกต่างกัน ซึ่งผู้จัดการควรนำมาพิจารณาด้วย
ขั้นตอนที่ 4 สร้างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับสิ่งนี้ คุณต้องศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับช่วงเวลาก่อนหน้า หากมีการวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านี้เป็นครั้งแรก ก็จำเป็นต้องตรวจสอบสถานการณ์ในตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีกิจกรรมตามฤดูกาล พิจารณาทรัพยากรที่มีอยู่ด้วย หลังจากรวบรวมข้อมูลทั้งหมดแล้วจึงเป็นไปได้ที่จะนำเสนอตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ โปรดจำไว้ว่า KPI ที่สูงเกินไปจะทำให้ประสิทธิภาพลดลง และ KPI ที่ต่ำเกินไปจะนำไปสู่แรงจูงใจทางการเงินที่สูงเกินสมควรสำหรับพนักงาน
ขั้นตอนที่ 5. เริ่มสร้างเกณฑ์ประสิทธิภาพ อ้างถึงสูตรการคำนวณ:

ผลงานผม = ความจริงi / Plan i โดยที่ประสิทธิภาพ i = ประสิทธิภาพในเป้าหมายที่ i

ขั้นตอนที่ 6 เปรียบเทียบผลลัพธ์กับประสิทธิภาพของผู้จัดการ สำหรับเป้าหมายใด ๆ คุณต้องเน้นผลลัพธ์ที่น่าพอใจ ข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับจะถูกรวมเข้าด้วยกันและได้รับผลลัพธ์ทั่วไปซึ่งส่งผลโดยตรงต่อจำนวนเงินค่าตอบแทนของพนักงาน
ในอนาคต คุณสามารถใช้โครงสร้างที่ซับซ้อนของเมทริกซ์เป้าหมาย ซึ่งตัวชี้วัดทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

• ไม่ถูกต้อง;
• วางแผน;
• ความเป็นผู้นำ

จำนวนค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการจะถูกกำหนดตามกลุ่มที่ระบุไว้ ตัวอย่างเช่น หากผลลัพธ์สุดท้ายของพนักงานอยู่ในกลุ่มที่ไม่ถูกต้อง เขาจะไม่ได้รับโบนัส


แนวคิด KPI ที่มีความสามารถสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายให้การบัญชีการจัดการคุณภาพสูงและช่วยในการควบคุม นโยบายบุคลากร. ผู้ปฏิบัติงานไม่ควรไล่ตามปริมาณ แต่ควรแสวงหาคุณภาพ คุณต้องเข้าใจว่าผู้จัดการฝ่ายขายมีความเชี่ยวชาญด้านความคิดสร้างสรรค์อย่างสมบูรณ์ และพนักงานก็ต้องการแนวทางของตนเอง เนื่องจากข้อจำกัดและความรัดกุมมักลดแรงจูงใจและประสิทธิภาพ

วิธีคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

มีสูตร kpi สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย เรายกตัวอย่างการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ KPI เชิงปริมาณด้านล่าง:
PV (ส่วนตัวแปร) = ปริมาณที่วางแผนไว้ของส่วนตัวแปร * (น้ำหนัก KPI1 * ปัจจัย KPI1 + น้ำหนัก KPI2 * ปัจจัย KPI2)

ตารางที่ 6. การควบคุมตัวแปรสมมุติทั้งหมด ค่าจ้างสำหรับค่า KPI ที่เป็นไปได้ทั้งหมด (พร้อมคำอธิบายโดยละเอียดของค่าต่างๆ มากมาย)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (ตัวเลือก 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (ตัวเลือก 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (ตัวเลือก 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (ตัวเลือก 2)

ตัวเลือกที่ 1
การดำเนินการตามแผนการขาย 90-100% (KPI1 = 1) การดำเนินการตามแผนกิจกรรม 90-100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 1) ส่วนตัวแปร (FC) คือ 50% และเท่ากับ 15,000 รูเบิล
IF \u003d 15,000 rubles * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15,000 rubles
ค่าจ้างรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 15,000 (ส่วนแปรผัน) = 30,000 รูเบิล
เอาท์พุท: พนักงานมีเงินเดือนที่วางแผนไว้ตามมาตรฐานการจ่ายเงินเดือน
ตัวเลือก 2
สำเร็จตามแผนการขายมากกว่า 100% (KPI1 = 1.5)
ดำเนินการตามแผนกิจกรรมเกิน 100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 1.5)
IF \u003d 15,000 rubles * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) \u003d 22,500 rubles
ค่าจ้างรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 22,500 (ส่วนตัวแปร) = 37,500 รูเบิล
เอาท์พุท: พนักงานมีเงินเดือนมากกว่าที่วางแผนไว้ 7,500 รูเบิล แต่การปฏิบัติตามแผนสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัวเกิน 100%
ตัวเลือก 3
การดำเนินการตามแผนการขาย 51-89% (KPI1 = 0.5) การดำเนินการตามแผนกิจกรรม 51-89% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 0.5)
IF \u003d 15,000 rubles * (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) \u003d 7,500 rubles
ค่าจ้างรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 7,500 (ส่วนตัวแปร) = 22,500 รูเบิล
เอาท์พุท: พนักงานมีเงินเดือนน้อยกว่าที่วางแผนไว้ 7,500 รูเบิล
ตัวเลือก 4
การดำเนินการตามแผนการขายน้อยกว่า 50% (มูลค่าของสัมประสิทธิ์ KPI1 = 0) การดำเนินการตามแผนกิจกรรมน้อยกว่า 50% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 0)
IF \u003d 15,000 rubles * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubles
ค่าจ้างรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 0 (ส่วนตัวแปร) = 15,000 รูเบิล
เอาท์พุท: พนักงานมีน้อยกว่า 15,000 รูเบิลเพราะองค์ประกอบตัวแปรคือ 0 เนื่องจากการดำเนินการตามแผนสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้น้อยกว่า 50%

ในกรณีนี้ KPI สำหรับผู้จัดการจะไม่ทำงาน

• ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่ได้มีส่วนร่วมในการก่อตัวของโครงสร้างเป้าหมาย
• ไม่มีทางที่จะคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการได้ เนื่องจากขาดข้อมูลในระบบบัญชี ความเป็นตัวตนหรือความเท็จในการประเมินของพวกเขา
• การสร้าง KPI ที่ไม่ถูกต้องสำหรับผู้จัดการจะเกิดขึ้นเมื่อตัวชี้วัดที่จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายบางอย่างถูกละเลย
• ไม่มีการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง KPI สำหรับผู้จัดการและแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ
• การใช้ KPI สำหรับผู้จัดการโดยเด็ดขาดทุกแผนก จากนั้นระบบการจัดการอาจมีข้อผิดพลาดและบิดเบือน
• มีความเชื่อมโยงระหว่าง KPI สำหรับผู้จัดการและแนวคิดของแรงจูงใจ แต่ไม่มีบัญชีสำหรับแรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานที่นำระบบ KPI ไปใช้
• หากระบบ KPI สำหรับผู้จัดการไม่ได้หมายความถึงการจ่ายเงินสำหรับความสำเร็จในปัจจุบันในโครงการระยะยาว แต่เน้นที่ผลลัพธ์สุดท้ายเท่านั้น ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานสูญเสียความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพกับรางวัล

วิธีจูงใจให้ผู้จัดการทำงานกับ KPI

1. จำเป็นต้องบอกพนักงานว่าระบบ KPI ที่นำมาใช้นั้นไม่ใช่สิ่งที่ไม่รู้จักและน่ากลัว ควรอธิบายว่า KPI จะไม่ทำการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและจะไม่ทำให้ความสำเร็จในอดีตเป็นโมฆะ
2. KPI สามารถกำหนดได้ว่าเป็นเครื่องมือที่ซับซ้อนมาก นั่นคือเหตุผลที่ควรแนะนำและอธิบายเทคโนโลยีนี้ให้ผู้ใช้ทราบล่วงหน้า เพื่อศึกษาความคิดเห็น อภิปราย อภิปรายประเด็นที่กำลังเกิดขึ้น ฯลฯ
3. ตัวบ่งชี้ความสำเร็จในอนาคตของการนำ KPI ไปปฏิบัตินั้นถือเป็นการเข้าร่วมกิจกรรมอย่างแข็งขันเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับ KPI ของ CEO และผู้จัดการระดับสูงขององค์กร หากทีมผู้บริหารไม่แน่ใจเกี่ยวกับประสิทธิภาพของโครงการนี้ การดำเนินการดังกล่าวจะไม่ประสบผลสำเร็จ ซึ่งหมายความว่าไม่มีประโยชน์ในการดำเนินการดังกล่าว
4. ผู้จัดการระดับสูงต้องมีส่วนร่วมกับผู้จัดการระดับกลางในการสร้าง KPI เหล่านี้เป็นพนักงานที่จะประเมินและวางแผนการดำเนินการตามแนวคิดใหม่ ผู้จัดการจะต้องทำงานร่วมกันและจัดทำแผนเป็นระยะสำหรับการแนะนำโครงการที่เสนอ ส่วนใหญ่แล้ว การทดลองใช้แนวคิดเบื้องต้นในเบื้องต้นนั้นมอบหมายให้แผนกการค้า และส่วนสุดท้ายในการเชื่อมต่อแบ็คออฟฟิศกับระบบ KPI สำหรับผู้จัดการ
5. จำเป็นต้องกระตุ้นกิจกรรมของพนักงานเมื่อมีการแนะนำ KPI และจำเป็นต้องส่งเสริมความพยายามและข้อดีทั้งหมด
6. การไหลของเอกสารจะต้องสอดคล้องกับนวัตกรรมที่นำเสนอ ในการทำเช่นนี้ คุณควรวางแผนการเปลี่ยนจากแนวคิดที่มีอยู่เป็น KPI แยกกัน และสิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ช่วงการเปลี่ยนภาพจะใช้เวลาพอสมควร ดังนั้นคุณต้องควบคุมกระบวนการนี้
7. การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมสามารถเป็นประโยชน์อย่างมากต่อองค์กร แต่ต้องมั่นใจว่าสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักของบริษัทและทำงานเพื่อมัน

วิธีการใช้ KPI อย่างง่ายดายสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายในบริษัทของคุณ

เมื่อสร้างและแนะนำระบบ KPI สำหรับผู้จัดการ ควรทำให้แน่ใจว่าอัลกอริธึมการคำนวณยังคงง่ายและไม่ต้องการการชี้แจงอย่างต่อเนื่อง ระบบที่ซับซ้อนและเข้าใจยากไม่ได้สร้างความมั่นใจ แต่ทำให้เกิดความไม่ลงรอยกันในการทำงานของทีม มันสามารถไปได้ไกลถึงการละทิ้งหน้าที่การงาน ผู้จัดการต้องอธิบายความหมายของการแนะนำ KPI ให้ชัดเจน โดยพนักงานไม่ควรมีคำถามใดๆ เกี่ยวกับเรื่องนี้ เมื่ออธิบาย คุณต้องดึงความสนใจของพนักงานถึงประโยชน์ของแนวคิดนี้ ขอแนะนำให้แนะนำ KPI สำหรับผู้จัดการในโหมดทดสอบและขจัดข้อบกพร่องทั้งหมดที่ระบุโดยการปฏิบัติ เพื่อให้คุณสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในบัญชีเงินเดือนได้
ปัจจัยสำคัญในประสิทธิภาพของการแนะนำ KPI สำหรับผู้จัดการคือระบบอัตโนมัติของกระบวนการ ด้วยเหตุนี้ ระบบ CRM ต่างๆ จึงถูกนำมาใช้
คุณสามารถพัฒนาระบบ KPI ได้ด้วยตัวเอง แต่มันค่อนข้างยากและนำไปสู่ข้อผิดพลาดบางอย่าง องค์กรที่จริงจังไว้วางใจให้มีการจัดทำระบบ KPI ให้กับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์มากมายในด้านนี้

ใครสามารถช่วยพัฒนา KPI สำหรับผู้จัดการได้

ในการประเมินงานของผู้จัดการ คุณสามารถใช้ระบบเช่น KPI ในบริษัทได้ มันได้รับการพิสูจน์แล้วอย่างดีในตะวันตกและประสบความสำเร็จในการใช้งานในรัสเซียมาหลายปีแล้ว ระบบนี้ใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็ก กลาง และใหญ่ ด้วยความช่วยเหลือ คุณสามารถระบุจุดอ่อนในการทำงานของบริษัท และสร้างกลยุทธ์การพัฒนาระยะยาว งานของผู้บริหารระดับสูงเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของความสำเร็จ และเราจะพิจารณาว่า KPI ของผู้นำนั้นวัดกันอย่างไร

คุณสมบัติบางอย่าง

สิ่งสำคัญคืองานที่ได้รับมอบหมายให้ผู้จัดการต้องบรรลุผลตามความเป็นจริง หากความต้องการสูงเกินไป ผู้จัดการก็สามารถยอมแพ้ได้ทันที ในการประเมินความสำเร็จของผู้นำอย่างแม่นยำ คุณต้องใช้ช่วงเวลาเท่ากับหนึ่งปี นี่เป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมที่สุดที่พนักงานสามารถพิสูจน์ตัวเองและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานได้ เป็นการดีที่สุดที่จะรวมตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลเข้ากับตัวบ่งชี้ทั่วไป ดังนั้นรูปภาพจะมีจุดประสงค์มากขึ้น ตัวชี้วัดทั่วไปคือข้อมูลที่แผนกแสดง และยิ่งระดับผู้จัดการสูงขึ้นเท่าใด ตัวชี้วัดทั่วไปในการประเมินงานก็ยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น

KPI เป็นค่าเฉพาะที่แสดงเป็นตัวเลขเสมอ แต่คุณไม่ควรใช้ตัวบ่งชี้จำนวนมากในคราวเดียว มิฉะนั้น ผลลัพธ์จะพร่ามัว ทางที่ดีควรเน้นที่ตัวบ่งชี้ 5 ตัว - ตัวเลขนี้เหมาะสมที่สุดตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าว

ระดับความสำเร็จ

สำหรับผู้บริหารระดับสูง มีการกำหนดระดับของความสำเร็จ:

1. เกณฑ์ขั้นต่ำด้านล่างซึ่งโบนัสจะไม่ถูกสะสมอีกต่อไป
2. เป้าหมาย - แถบสำหรับจ่ายเงินโบนัส
3. เกิน. หากผู้จัดการเกินเกณฑ์เป้าหมาย เขาจะได้รับโบนัสเพิ่มขึ้นเป็นสิ่งจูงใจ

สำหรับหัวหน้าแผนก ตัวชี้วัดสามารถเป็นได้ดังนี้

• วิธีดำเนินการตามแผน
• วิธีการสังเกตการรายงานเกี่ยวกับเอกสารและการรักษาระเบียบวินัยในแผนก
• พนักงานมีประสิทธิภาพเพียงใด

นอกจากนี้สำหรับหัวหน้าแผนกต่าง ๆ ควรกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของตนเองซึ่งสอดคล้องกับทิศทางการทำงานของหน่วย ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการบางคนมีส่วนร่วมในบุคลากร ในขณะที่คนอื่น ๆ อยู่ในฝ่ายขาย สำหรับคนเหล่านี้ แน่นอน ตัวชี้วัดจะแตกต่างกัน

ในท้ายที่สุด

ความเป็นอยู่ที่ดีของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของงานของผู้จัดการระดับสูง ดังนั้นจึงเป็นประโยชน์สำหรับเจ้าของที่จะแนะนำระบบ KPI เพื่อติดตามการทำงานของผู้จัดการและระบุข้อบกพร่องทั้งหมดของพวกเขา จากนี้เราสรุปได้ว่า KPI ของผู้จัดการโครงการเป็นสิ่งที่สำคัญมาก

1.1. กฎระเบียบเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของ [ชื่อตำแหน่งของหัวหน้า] (ต่อไปนี้จะเรียกว่าระเบียบ) ได้รับการพัฒนาตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียและ [ชื่อเอกสารประกอบขององค์กร]

1.2. ข้อกำหนดที่ใช้ในข้อบังคับ:

ประสิทธิภาพของกิจกรรม - การประเมินความสำเร็จโดยพนักงานของเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ระบบแรงจูงใจ - รูปแบบของสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุที่ดำเนินการโดยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการโดยพิจารณาจากผลการปฏิบัติงาน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) - ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่ช่วยให้คุณประเมินประสิทธิภาพของกิจกรรมของพนักงาน

ค่าตอบแทนของผู้จัดการคือค่าตอบแทนของผู้จัดการซึ่งประกอบด้วยส่วนคงที่และส่วนผันแปร

ส่วนคงที่ของค่าตอบแทนของผู้จัดการคือค่าตอบแทนที่ไม่ขึ้นอยู่กับผลงานของผู้จัดการและองค์กรโดยรวม

ส่วนที่ผันแปรของค่าตอบแทนของผู้จัดการคือค่าตอบแทนที่ขึ้นอยู่กับผลงานของผู้จัดการและองค์กรโดยรวม

1.3. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้รับการพัฒนาตามการวิเคราะห์เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร

1.4. ความสำเร็จของพนักงานในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะได้รับการประเมินเมื่อสิ้นสุดแต่ละรอบระยะเวลาการรายงาน ระยะเวลาการรายงานคือ [เดือน ไตรมาส ฯลฯ]

1.5. การตรวจสอบและอัปเดตระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักอย่างสม่ำเสมอจะดำเนินการอย่างน้อยทุกๆ 2 ปี ควบคุมความทันเวลาของการอัปเดตตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักดำเนินการโดย [ชื่อตำแหน่ง]

2. เป้าหมายและหลักการของระบบแรงจูงใจ

2.1. วัตถุประสงค์ของระบบแรงจูงใจคือการเพิ่มประสิทธิภาพของผู้นำและเป็นผลให้องค์กรโดยรวม

2.2. บรรลุเป้าหมายโดยการสร้างและการนำหลักการของแรงจูงใจไปใช้:

2.2.1. หลักการของความซับซ้อน

ระบบแรงจูงใจคือชุดของรูปแบบและวิธีการกระตุ้นพนักงาน (รูปแบบการให้กำลังใจและการลงโทษที่มีสาระสำคัญและไม่ใช่สาระสำคัญ)

2.2.2. หลักการความสอดคล้อง

ระบบแรงจูงใจที่ใช้ตามข้อบังคับเหล่านี้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของหัวหน้าองค์กรสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานโดยตรง

2.2.3. หลักการเปิดกว้าง

ระบบแรงจูงใจเปิดกว้างและเข้าใจได้สำหรับพนักงาน มีความสัมพันธ์ที่ติดตามได้อย่างชัดเจนระหว่างผลการปฏิบัติงานของพนักงานกับระบบการให้รางวัลและการลงโทษ

2.2.4. หลักความสม่ำเสมอ

การประเมินประสิทธิผลของหัวหน้าองค์กรจะดำเนินการเป็นประจำทุกสิ้นรอบระยะเวลารายงาน

2.2.5. หลักความยุติธรรม

เมื่อประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้จัดการ สถานการณ์และปัจจัยทั้งหมดที่เกิดขึ้นในรอบระยะเวลาการรายงานจะถูกนำมาพิจารณาด้วย

2.2.6. หลักความสมดุล

การรักษาสมดุลระหว่างรูปแบบการให้กำลังใจที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้

3. ระบบแรงจูงใจ

3.1. ระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุรวมถึง:

ประกาศกตัญญู;

มอบจดหมายขอบคุณ เกียรติบัตร ความแตกต่าง;

ขอแสดงความยินดีในวันหยุดงานสำคัญในนามขององค์กร

มอบตำแหน่งที่ดีที่สุดในวิชาชีพ

การนำเสนอของขวัญล้ำค่า

รูปแบบอื่นๆ ของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ

การตัดสินใจเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญทำโดย [ชื่อตำแหน่งหรือคณะผู้บริหาร]

3.2. ระบบของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญรวมถึงค่าตอบแทนของผู้จัดการที่คงที่และเปลี่ยนแปลงไป

3.2.1. ส่วนถาวรของค่าตอบแทนรวมถึงเงินเดือนอย่างเป็นทางการและการจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติม:

เงินเดือนอย่างเป็นทางการถูกกำหนดโดยสัญญาจ้างและไม่ขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จของหัวหน้าเป้าหมายและวัตถุประสงค์

การชำระเงินและค่าเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมจะจ่ายตามกฎหมายปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซีย นอกเหนือจากที่กำหนดโดยกฎหมายข้อบังคับแล้ว หัวหน้างานจะจ่ายเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมดังต่อไปนี้: [กรอกข้อมูลที่จำเป็น เช่น สำหรับประสบการณ์การทำงานต่อเนื่องในองค์กร]

3.2.2. เบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมที่กำหนดโดยข้อบังคับเหล่านี้คำนวณ: [ป้อนค่าที่จำเป็นเช่นเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ จาก 5 ถึง 10 ปีของการทำงานต่อเนื่อง - 10%; จาก 10 ถึง 20 ปี - 15%; มากกว่า 20 ปี - 20% ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการของหัวหน้า].

3.3. ส่วนต่างของค่าตอบแทนของผู้จัดการประกอบด้วยโบนัส

3.3.1. ขนาดของโบนัสผู้จัดการขึ้นอยู่กับระดับที่ค่า KPI จริงสอดคล้องกับที่วางแผนไว้สำหรับช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงินเฉพาะ

3.3.2. เมื่อคำนวณโบนัส ตัวชี้วัดต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา: [กรอกข้อมูลที่จำเป็น เช่น KPI1 - กำไรสุทธิขององค์กร, KPI2 - ความสามารถในการทำกำไรจากการขาย, KPI3 - ประสิทธิภาพแรงงาน, KPI4 - รายได้จากการขาย]

3.3.3. KPI ของผู้จัดการคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100% โดยที่

NPfact - กำไรสุทธิขององค์กรสำหรับรอบการเรียกเก็บเงิน

NPplan - กำไรสุทธิขององค์กรที่วางแผนไว้สำหรับรอบการเรียกเก็บเงิน

KPI2 = RPfact - RPplan / 100% โดยที่

RPfact - ความสามารถในการทำกำไรสำหรับรอบบิล

RPplan คือความสามารถในการทำกำไรตามแผนของยอดขายสำหรับรอบบิล

KPI3 = PTfact - PTplan / 100% โดยที่

PTfact - ผลิตภาพแรงงานสำหรับรอบการเรียกเก็บเงิน

ПТplan - ผลิตภาพแรงงานที่วางแผนไว้สำหรับรอบระยะเวลาการเรียกเก็บเงินในองค์กร

KPI4 = ข้อเท็จจริงของ VP - VPplan / 100% โดยที่

ข้อเท็จจริงของ VP - รายได้จากการขายสำหรับช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงิน

VPplan - รายได้จากการขายที่วางแผนไว้สำหรับรอบบิล

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. โบนัสของผู้จัดการคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของ KPI ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ:

4. บทบัญญัติขั้นสุดท้าย

4.1. บทบัญญัตินี้จะมีผลใช้บังคับเมื่อได้รับอนุมัติจาก [ชื่อตำแหน่งหรือหน่วยงานที่กำกับดูแล]

4.2. การเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมข้อตกลงนี้เป็นที่ยอมรับในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและกฎหมายขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนา หรือแผนธุรกิจขององค์กร และมีผลบังคับใช้ตั้งแต่วินาทีที่ [ชื่อตำแหน่งหรือหน่วยงานจัดการ] ได้รับการอนุมัติ

ตกลง:

[ตำแหน่ง ชื่อย่อ นามสกุล ลายเซ็น]

[วันเดือนปี]

ทำความคุ้นเคยกับระเบียบ: [ชื่อย่อ, นามสกุล, ลายเซ็น]

[วันเดือนปี]

คุณจะได้เรียนรู้:

• ข้อดีและข้อเสียของระบบ KPI คืออะไร
• ซึ่งพนักงานไม่ควรนำ KPI ไปปฏิบัติ
• KPI ที่ควรกำหนดสำหรับผู้จัดการ
• จะทำอย่างไรถ้าพนักงานก่อวินาศกรรมการนำ KPI ไปปฏิบัติ
• วิธีการตรวจสอบระบบ KPI

ระบบ KPI คืออะไร

KPI เป็นระบบพิเศษของตัวชี้วัด ซึ่งนายจ้างสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ ในเวลาเดียวกัน KPI - ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของพนักงานแต่ละคน - เชื่อมโยงกับตัวชี้วัดทางธุรกิจทั่วไป (ระดับของการทำกำไร, ความสามารถในการทำกำไร, การใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่)

ดาวน์โหลด:

มีเป้าหมาย KPI ที่แตกต่างกัน แต่เป้าหมายหลักคือการสร้างสถานการณ์ในบริษัทที่พนักงานจากแผนกต่างๆ สามารถทำงานร่วมกันได้ โดยไม่ขัดแย้งกับการดำเนินธุรกิจซึ่งกันและกัน กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งไม่ควรเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับงานของคนอื่นหรือทำให้ช้าลง พนักงานทุกคนต้องมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายร่วมกันและทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยได้รับโบนัสจากสิ่งนี้

เป็นที่เชื่อกันว่า KPI นั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับ BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard) แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น ผู้สร้าง BSC ไม่ได้ใช้คำว่า KPI พวกเขาใช้แนวคิดของ "การวัด" "เมตร" หรือการวัด

KPI และ BSC เกี่ยวข้องกันทางอ้อม BSC มีมุมมองของกระบวนการทางธุรกิจซึ่งมีเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง ในการวัดความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ ผู้เชี่ยวชาญใช้ตัวบ่งชี้ KPI ของกระบวนการทางธุรกิจ

ดาวน์โหลด:

KPI ในแง่ง่ายคืออะไร? สิ่งเหล่านี้คือตัวชี้วัดบางประการ ซึ่งทำให้เข้าใจได้ง่ายขึ้นว่าควรดำเนินการใดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกัน ประสิทธิภาพไม่ได้เป็นเพียงจำนวนของการจัดการที่ดำเนินการในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นประโยชน์ที่บริษัทได้รับจากการทำงานของผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียวด้วย

มีการแชร์ KPI ของบริษัท อย่างไรก็ตามในแผนกพวกเขาจะแบ่งออกเป็นส่วนเล็ก ๆ ที่เรียกว่าส่วนบุคคล ไม่สามารถมีได้มากมาย ตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนและเข้าใจได้ 3-5 ตัวก็เพียงพอแล้ว ข้อกำหนดหลักคือความสามารถในการวัดค่าได้ง่ายและรวดเร็ว

นี่คือตัวอย่างบางส่วนของ KPI . KPI ที่เป็นไปได้สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายมีดังนี้: “ปริมาณการขายไม่น้อยกว่า…”, “จำนวนลูกค้าใหม่ไม่น้อยกว่า…”, “จำนวนสัญญาเฉลี่ยต่อลูกค้าหนึ่งรายอยู่ที่ประมาณ…”, “ความสามารถทางภาษาอังกฤษไม่ต่ำกว่า…”

อีกตัวอย่างหนึ่งของ KPI คุณเป็นเจ้าของจุดขายเครื่องใช้ในครัวเรือนขนาดใหญ่ ผู้จัดการ 12 คนทำงานให้คุณ ประสิทธิภาพของแต่ละรายการทำงานในระหว่างเดือนนั้นได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

• จำนวนคนที่ผู้จัดการคุยด้วยซื้ออุปกรณ์ (ร้อยละ);
• จำนวนเช็คเฉลี่ย
• บรรลุแผนการขายในระดับใด (ตัวอย่างเช่น จำนวนบาร์ขั้นต่ำคือ 350,000 รูเบิลต่อเดือน ระดับของการดำเนินการเกินแผนเป็นเปอร์เซ็นต์จะส่งผลต่อเงินเดือนของผู้จัดการ)

ตัวอย่างเช่น คุณต้องขายเครื่องผสมอาหารของแบรนด์และผู้ผลิตบางราย ในกรณีนี้ เป็นการสมเหตุสมผลที่จะกำหนดแผนสำหรับผู้จัดการแต่ละคนด้วยจำนวนเครื่องผสมขั้นต่ำเท่ากับ 5 หากผู้จัดการขายอุปกรณ์มากกว่าจำนวนที่วางแผนไว้ เขาจะได้รับ 3% ของต้นทุนจากเครื่องผสม "พิเศษ" แต่ละรายการ . สำหรับผู้เชี่ยวชาญ นี่เป็นแรงจูงใจที่ดี KPI ประเภทนี้ช่วยให้คุณขายผลิตภัณฑ์ได้สำเร็จ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าจำนวนเกณฑ์ KPI ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งคือตั้งแต่ 5 ถึง 8

3 เรื่องน่ารู้เกี่ยวกับ KPI

• ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักถูกใช้ในตะวันตกมานานกว่า 40 ปี ในประเทศ CIS และรัสเซีย มีการใช้งานมาประมาณ 15 ปีแล้ว
• ในหลายรัฐ (เกาหลี สิงคโปร์ ฮ่องกง ญี่ปุ่น มาเลเซีย เยอรมนี และสหรัฐอเมริกา) ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นแนวคิดระดับชาติ KPI ไม่ได้เป็นเพียงแนวคิด แต่เป็นพื้นฐานของงานของทุกบริษัท
• ประธานาธิบดีรัสเซีย วลาดิมีร์ ปูติน เสนอให้สร้างระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก เพื่อประเมินว่าเจ้าหน้าที่ทำงานอย่างไร

วิธีหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเมื่อใช้ KPI

กองบรรณาธิการนิตยสาร "ผู้อำนวยการทั่วไป" พิจารณาข้อผิดพลาด 6 ประการที่เป็นที่นิยมในระบบ KPI และให้คำแนะนำในการหลีกเลี่ยง

การพัฒนา KPI เริ่มต้นที่ไหน?

ควรสร้าง KPI จากบนลงล่าง โดยเริ่มจากเป้าหมายขนาดใหญ่ของบริษัทไปจนถึงงานที่พนักงานแต่ละคนต้องเผชิญ เพื่อแก้ปัญหาอย่างเต็มที่ บุคลากรทุกคนต้องมีส่วนร่วมในการจัดทำระบบ KPI เรากำลังพูดถึงพนักงานที่ทำงานด้านการวางแผน เศรษฐกิจ การเงิน ผู้เชี่ยวชาญในการจัดการองค์กรกิจกรรมด้านแรงงาน ทีมงาน ฝ่ายบุคคล ฝ่ายขาย ฝ่ายเทคโนโลยี

ในการเริ่มต้น องค์กรจำเป็นต้องหา KPI ที่จะจัดลำดับความสำคัญ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ องค์กรจะระบุและตรวจสอบเป้าหมายของลักษณะเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน การกำหนดเป้​​าหมายควรจะเป็นอุดมคติที่ไม่มีการกำหนดองค์ประกอบทางการเงินที่ชัดเจนเป็นตัวบ่งชี้หลัก จะดีกว่าถ้าตัวบ่งชี้ทางการเงินติดตามจากงานหลัก ด้วยวิธีนี้บริษัทจะสามารถมั่นใจได้ในยามวิกฤต

ต้องมีการเชื่อมต่อเป้าหมายกับสภาพแวดล้อมของตลาดการเปลี่ยนแปลงในตลาด ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจตั้งเป้าหมายที่จะเป็นหนึ่งใน TOP-3 ในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนหรือเป็นผู้นำในบางพื้นที่ หลังจากกำหนดเป้าหมายหลักแล้ว เป้าหมายย่อยจะถูกเน้น

หลังจากตั้งเป้าหมายแล้ว คุณควรวิเคราะห์ว่าบริษัททำงานได้ดีเพียงใดและแก้ปัญหาในปัจจุบันได้อย่างไร ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องกำหนดวิธีการคำนวณค่าจ้างของพนักงาน

เมื่อสร้าง KPI ในองค์กร การกำหนดงบประมาณสำหรับต้นทุนบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญ ในกรณีนี้จะแบ่งตามประเภทการชำระเงิน นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงการจัดทำดัชนีเงินเดือนและการเติบโตของผู้เชี่ยวชาญ

ในขั้นสุดท้ายของการพัฒนา พวกเขาสร้างระเบียบ จัดทำแผนที่ KPI กำหนดวิธีการคำนวณตัวบ่งชี้หลักแต่ละตัว และประสานงานระบบกับฝ่ายบริหารของหน่วยงานอิสระทั้งหมดในบริษัท

ระเบียบเกี่ยวกับ KPI ควรมีข้อมูลเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ระบบดำเนินการ:

• ปรับปรุงผลลัพธ์และเพิ่มประสิทธิภาพของผู้เชี่ยวชาญ การพัฒนาและดำเนินการตามแรงจูงใจของพนักงาน
• การเพิ่มผลกำไรของบริษัท การพัฒนาเป้าหมายและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับแต่ละตำแหน่งในแผนกและแผนกของบริษัท
• การสร้างฐานข้อมูลที่จะช่วยให้คุณตัดสินใจจัดการได้อย่างถูกต้อง ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการรวบรวมข้อมูลและควบคุมการทำงานของระบบได้ทันท่วงที

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักและประเภท

KPI ที่สำคัญคือ:

• ล้าหลังสะท้อนผลงานเมื่อสิ้นสุดภาคเรียน เรากำลังพูดถึง KPI ทางการเงินที่เป็นเครื่องยืนยันถึงศักยภาพของบริษัท อย่างไรก็ตาม ค่าสัมประสิทธิ์ดังกล่าวไม่สามารถแสดงประสิทธิภาพของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมได้
• การดำเนินงาน (ชั้นนำ) ซึ่งช่วยให้คุณจัดการสถานะของกิจการในระหว่างรอบระยะเวลาการรายงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเมื่อสิ้นสุด ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการดำเนินงานช่วยให้เข้าใจว่าสิ่งต่างๆ เป็นอย่างไรในองค์กร และในขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นผลลัพธ์ทางการเงินในอนาคต บนพื้นฐานของ KPI ในการปฏิบัติงาน เรายังสามารถตัดสินได้ว่ากระบวนการทำงานอยู่ได้ดีเพียงใด ผลิตภัณฑ์นั้นดีหรือไม่ ลูกค้า (ผู้บริโภค) พึงพอใจเพียงใดกับพวกเขา

เงื่อนไขหลักคือตัวบ่งชี้ควรมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามเป้าหมายระดับกลางและขั้นสุดท้าย และสามารถคำนวณตัวบ่งชี้ทั้งหมดได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย ค่าสัมประสิทธิ์ต่างกัน - เชิงคุณภาพ (ในรูปแบบของการให้คะแนนหรือคะแนน) และเชิงปริมาณ (ในรูปแบบของเวลา, เงิน, ปริมาณการผลิต, จำนวนคน, ฯลฯ )

ตัวอย่างของ KPIs

KPI สำหรับผู้ปฏิบัติงานด้านเทคนิค ผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์นี้ควรแนะนำผู้ที่เป็นผู้ซื้อจริงและช่วยเหลือผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ชุดของ KPI ในกรณีนี้มีขนาดเล็ก งานของพนักงานจะได้รับการประเมินโดยพิจารณาจากว่าเขาดำเนินการให้คำปรึกษาได้ดีเพียงใด ในปริมาณเท่าใด ลูกค้าพึงพอใจกับบริการหรือไม่

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย จำนวนผู้ซื้อใหม่ต้องไม่ต่ำกว่าเครื่องหมายที่กำหนด ปริมาณการขายต้องไม่น้อยกว่าขีดจำกัดที่กำหนดไว้ ขนาดของสัญญาเฉลี่ยสำหรับลูกค้าอยู่ในขอบเขตที่ระบุ ความสามารถทางภาษาอังกฤษในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง

ระบบ KPI ประกอบด้วยตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง แต่ระบบสากลคือ:

• กระบวนการ ซึ่งระบุผลลัพธ์ของกระบวนการ วิธีการประมวลผลคำขอจากผู้บริโภค วิธีสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ และนำสู่สภาพแวดล้อมของตลาด
• ลูกค้า: ลูกค้ามีความพึงพอใจเพียงใด มีปฏิสัมพันธ์กับตลาดการขายอย่างไร มีผู้ซื้อกี่รายที่ดึงดูดใจ
• การเงินช่วยให้คุณสามารถตัดสินสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกขององค์กรได้ เรากำลังพูดถึงระดับการทำกำไร มูลค่าการซื้อขาย มูลค่าตลาดของผลิตภัณฑ์ กระแสการเงิน
• เกณฑ์การพัฒนาแสดงให้เห็นว่าบริษัทมีการพัฒนาแบบไดนามิกอย่างไร นี่คือระดับการผลิตของผู้เชี่ยวชาญ ระดับการหมุนเวียนพนักงาน ต้นทุนต่อพนักงาน แรงจูงใจของพนักงาน
• ตัวชี้วัดสภาพแวดล้อมภายนอก: ราคาผันผวนอย่างไร ระดับการแข่งขันคืออะไร นโยบายการกำหนดราคาในตลาดคืออะไร ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรนำมาพิจารณาอย่างแน่นอนเมื่อสร้าง KPI

วิธีการคำนวณ KPI

ขั้นตอนที่ 1ทางเลือกของตัวบ่งชี้หลักสามประการของกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของผู้เชี่ยวชาญ:

• จำนวนผู้ใช้ที่ถูกดึงดูดมายังไซต์
• จำนวนการสั่งซื้อซ้ำจากลูกค้าที่มีอยู่
• จำนวนคำแนะนำและบทวิจารณ์เชิงบวกที่ปรากฏหลังจากซื้อผลิตภัณฑ์หรือสั่งซื้อบริการบนเว็บไซต์และในเครือข่ายโซเชียลขององค์กรการค้า

ระยะที่ 2การกำหนดน้ำหนักของตัวบ่งชี้แต่ละตัว น้ำหนักรวมเท่ากับ 1 ในขณะเดียวกัน ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดเป็นของตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญ ผลที่ตามมา:

• จำนวนลูกค้าใหม่จะได้รับ 0.5;
• จำนวนการสั่งซื้อซ้ำ - 0.25;
• บทวิจารณ์ - 0.25.

ขั้นตอนที่ 3การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาสำหรับแต่ละ KPI และการพัฒนาแผน:

ขั้นตอนที่ 4การคำนวณ KPI ตัวอย่างถูกนำเสนอในตารางนี้:

สูตรคำนวณ KPI: ดัชนี KPI = น้ำหนัก KPI * ข้อเท็จจริง / เป้าหมาย

ในกรณีนี้ เป้าหมายคือตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ของนักการตลาด ความจริงก็คือผลลัพธ์ที่แท้จริง

เป็นที่ชัดเจนว่าผู้เชี่ยวชาญไม่บรรลุเป้าหมายจนถึงที่สุด อย่างไรก็ตาม จากอัตราโดยรวมที่ 113.7% ถือว่าปลอดภัยที่จะบอกว่าผลจริงค่อนข้างดี

ขั้นตอนที่ 5การเตรียมเงินเดือน

โดยรวมแล้ว นักการตลาดเป็นหนี้ 800 ดอลลาร์ ซึ่ง 560 ดอลลาร์เป็นส่วนคงที่ และ 240 ดอลลาร์เป็นส่วนผันแปร เงินเดือนทั้งหมดของผู้เชี่ยวชาญจ่ายให้กับดัชนีเท่ากับ 1 (หรือ 100%) ดังนั้น ตัวบ่งชี้ที่ 113.7% บ่งชี้ว่าแผนมีการดำเนินการมากเกินไป ซึ่งหมายความว่านักการตลาดจะได้รับเงินเดือนพร้อมโบนัสเพิ่มเติม

ผลลัพธ์:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

หากดัชนี KPI น้อยกว่า 99% จำนวนโบนัสจะลดลง

ตารางดังกล่าวช่วยให้คุณเห็นปัญหาในการทำงานของนักการตลาด ปัญหาที่เขาไม่สามารถรับมือได้ อาจเป็นไปได้ว่าผลลัพธ์ที่ดีไม่เพียงพอของกิจกรรมอาจเกิดจากกลยุทธ์ที่ผิดในการเพิ่มระดับความภักดีของลูกค้า อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ว่าในตอนแรกแผนนั้นถูกร่างขึ้นโดยไม่รู้หนังสือ ยังไงก็ต้องควบคุมสถานการณ์ให้ได้ หากสิ่งต่าง ๆ ไม่ดีขึ้นในอนาคต ให้พิจารณาข้อกำหนดสำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพใหม่

หากคุณยึดมั่นในนโยบายดังกล่าว คุณจะได้เรียนรู้ว่า KPI คืออะไรในกระบวนการผลิต การขาย ฯลฯ คุณจะเข้าใจวิธีการคำนวณอินดิเคเตอร์และขั้นตอนการดำเนินการของพวกเขาได้ดีขึ้น

การคำนวณสามารถแก้ไขได้โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ เสริมด้วยค่าใหม่: ตัวบ่งชี้จำนวนงานที่แก้ไขแล้วและยังไม่แก้ไข ระบบบทลงโทษสำหรับประสิทธิภาพต่ำในประเด็นหลักในแผน

ดังนั้นสำหรับการดำเนินการตามแผนน้อยกว่า 70% พนักงานอาจไม่ได้รับโบนัสเลย

นอกจากนี้ยังมีรูปแบบต่อไปนี้สำหรับการคำนวณส่วนโบนัสของเงินเดือนสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติตามแผนการขาย:

การนำ KPI ไปปฏิบัติในบริษัท

ทั้งพนักงานและที่ปรึกษาภายนอกสามารถรับผิดชอบในกระบวนการนำระบบ KPI ที่สร้างขึ้นในบริษัทไปใช้ ในเวลาเดียวกัน เราควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร กระบวนการทางธุรกิจที่ไหลไปในนั้น เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่บริษัทกำหนดไว้สำหรับตนเองอย่างไร จำเป็นที่เจ้าหน้าที่ระดับและไฟล์จะต้องทราบว่าระบบการจ่ายเงินเดือนจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร สื่อสารกับพนักงานว่าตัวบ่งชี้หลักจะเป็นระดับประสิทธิภาพของพวกเขา เมื่อแนะนำระบบ KPI ผู้เชี่ยวชาญควรได้รับการฝึกอบรม บุคลากรต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นประโยชน์ต่อพวกเขาเป็นหลัก การแนะนำระบบหมายถึงการพัฒนาเอกสารพิเศษ: สัญญาจ้างงาน การจัดหาพนักงาน ข้อตกลงร่วม และเอกสารอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินสำหรับกิจกรรมของพนักงาน

ก่อนจะแนะนำระบบ KPI ให้ทดสอบกับโครงการนำร่องก่อน ใช้ 1-2 แผนกและดำเนินการตามกระบวนการใหม่และกำหนดค่าจ้างในโหมดนำร่อง อัตราส่วนของส่วนประกอบคงที่และโบนัสของค่าตอบแทนสามารถปรับเปลี่ยนได้แบบเรียลไทม์ โดยคำนึงถึงตัวบ่งชี้เป้าหมายสำหรับกลุ่มบุคลากรเฉพาะ

เมื่อคำสั่งซื้อใหม่ในบริษัทได้รับการทดสอบและปรับเปลี่ยนอย่างเต็มที่แล้ว คุณสามารถแนะนำให้กับแผนกอื่นๆ ได้ โปรดจำไว้ว่า เป็นการดีกว่าที่จะไม่ใช้ระบบ KPI โดยไม่ทำการทดสอบ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการนำร่อง จะสามารถเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าปัญหาใดที่ระบบทำให้เกิดสำหรับบุคลากร เรียนรู้เกี่ยวกับข้อบกพร่องที่อาจเกิดขึ้น และกำจัดอย่างรวดเร็ว พนักงานทุกคนในองค์กรต้องทำงานเพื่อเป้าหมายร่วมกัน มิฉะนั้น พนักงานจะรู้สึกไม่สบายใจเท่านั้น และการกระทำและแรงบันดาลใจทั้งหมดจะไร้ผล

ในกระบวนการแนะนำ KPI ในบริษัท ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดสามารถปรับเปลี่ยนได้หากจำเป็น ต้องขอบคุณการตรวจสอบตัวบ่งชี้อย่างต่อเนื่อง จึงสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของตลาดและแก้ไขกลยุทธ์การทำงานได้ทันเวลา นอกจากนี้ทุกปีจำเป็นต้องปรับปรุงแบบจำลองสำหรับการก่อตัวของพรีเมี่ยมนั่นคือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ส่วนหนึ่งของการปรับให้เหมาะสม ตัวชี้วัดที่ประเมินจะถูกเปลี่ยนเป็นตัวบ่งชี้อื่นที่เกี่ยวข้องกับพนักงานและแผนกบางอย่างมากขึ้น

KPI ที่ควรกำหนดสำหรับผู้จัดการ

บุคลากร KPI และการจัดการควรเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กร คุณจำเป็นต้องรู้ว่าคุณต้องการบรรลุอะไรหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง คุณสามารถมุ่งมั่นที่จะก้าวไปข้างหน้าในการแข่งขันและเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของคุณ อีกทางเลือกหนึ่ง - หัวหน้าบริษัทต้องการขายธุรกิจในราคาต่อรอง KPI สำหรับกรณีแรกคือการเพิ่มฐานลูกค้าและปริมาณการขาย สำหรับครั้งที่สอง - การเพิ่มทุนของบริษัทและความสำเร็จของมูลค่าการขายสูงสุด

เป้าหมายหลักจะต้องเขียนลงและทำให้เป็นทางการ แล้วแบ่งออกเป็นเป้าหมายย่อย เมื่อผู้เชี่ยวชาญบรรลุเป้าหมายย่อยสำเร็จ พวกเขาจะเข้าหาวิธีแก้ปัญหาของงานหลักขององค์กร

หากเรากำลังพูดถึงองค์กรขนาดใหญ่หรือการถือครอง จำเป็นต้องมี KPI ของผู้อำนวยการสำหรับแต่ละแผนกและสาขา หากเจ้าขององค์กรขนาดใหญ่วางแผนที่จะเปรียบเทียบตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของผู้อำนวยการทั่วไปที่อยู่ห่างไกลจากกันในเชิงภูมิศาสตร์ จำเป็นต้องพัฒนาระบบการประเมินแบบรวมเป็นหนึ่ง ในขณะเดียวกัน ต้องจำไว้ว่า KPI ที่บรรลุได้ง่ายในภูมิภาคขนาดใหญ่นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะบรรลุในสิ่งเล็กๆ เสมอไป ในเรื่องนี้ ระบบสามารถกำหนดได้ในลักษณะเดียวกันโดยประมาณ แต่จำนวนตัวบ่งชี้ควรแตกต่างกันสำหรับผู้จัดการในภูมิภาคต่างๆ

เมื่อเตรียม KPI ให้พยายามตั้งค่าตัวบ่งชี้ในปริมาณที่เหมาะสมเพื่อให้พนักงานสามารถตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างง่ายดาย จะดีกว่าถ้ามี KPI 5 อย่าง เมื่อติดตั้งตัวบ่งชี้เพิ่มเติม ผู้กำกับอาจไม่ใส่ใจกับตัวบ่งชี้หลัก และเน้นที่ตัวรอง

เมื่อสร้างระบบ KPI สำหรับการจัดการ การใช้ตัวบ่งชี้ทั่วไปและตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลจะเหมาะสมที่สุด ตัวชี้วัดทั่วไปเรียกว่าผลลัพธ์ของกิจกรรมของแผนกที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้เชี่ยวชาญ บนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ทั่วไป เป็นที่ชัดเจนว่าทีมทำงานอย่างไร ผู้จัดการมีความสนใจในการแก้ปัญหามากเพียงใด ตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลเรียกว่าเป้าหมายที่บรรลุผลเป็นรายบุคคลและผลลัพธ์ของกิจกรรม

หากระบบ KPI ถูกสร้างขึ้นมาอย่างดี อัตราส่วนจะแสดงวิธีการทำงานของผู้จัดการแต่ละคน และข้อมูลนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับบริษัท

ที่งาน Symposium ITXPO ปี 2010 Gartner ได้นำเสนอการศึกษาเกี่ยวกับสำนักงานโครงการ แสดงให้เห็นว่าในช่วง 7 ปีที่ผ่านมา 50% ของสำนักงานโครงการทั้งหมดล้มเหลว ซึ่งหมายความว่าทุกสำนักงานโครงการที่สองไม่ประสบความสำเร็จ ฟังดูน่ากลัวใช่มั้ย?

ปัจจัยหลักประการหนึ่งเบื้องหลังความล้มเหลวของพวกเขาคือ ฝ่ายบริหารของบริษัทรู้สึกว่าสำนักงานโครงการของพวกเขาไม่ได้ให้คุณค่าเพียงพอแก่องค์กร

อย่างไรก็ตาม ในขณะเดียวกัน ผลการศึกษาของ Gartner พบว่าบริษัทระดับโลกมีอัตราความสำเร็จของโครงการที่สูงกว่ามาตรฐานถึงสามเท่า ตัวบ่งชี้นี้เกี่ยวข้องกับแนวทางการจัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จและสำนักงานโครงการที่ประสบความสำเร็จอย่างแน่นอน

แล้วความขัดแย้งคืออะไร? บ่อยครั้ง สำนักงานโครงการมอบคุณค่าให้กับบริษัทของตน แต่ไม่ได้วัดผลหรืออธิบายให้ชัดเจน ดังนั้นจึงมักสันนิษฐานว่าสำนักงานโครงการไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับบริษัท

ในการเปลี่ยนมุมมองนี้ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดชุดเมตริก - KPI ของสำนักงานโครงการ - เพื่อแสดงให้เห็นว่าสำนักงานโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพของโครงการ ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัทได้อย่างไร

คำนิยาม: สำนักงานโครงการ KPI

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นหนึ่งในประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (ตัวชี้วัด) ที่องค์กรใช้ในการประเมินความสำเร็จของกิจกรรมบางอย่าง สำนักงานโครงการต้องกำหนดและเห็นด้วยกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในชุดเมตริกเฉพาะเพื่อแสดงว่าเมตริกนี้มอบคุณค่าให้กับองค์กรอย่างไร นี่เป็นวิธีเดียวที่สำนักงานโครงการจะประสบความสำเร็จได้ มิฉะนั้นสำนักงานโครงการจะต่อสู้เพื่อการดำรงอยู่ของมัน

ตัวอย่างเมตริกสำหรับสำนักงานโครงการ

ตารางด้านล่างแสดงตัวชี้วัดที่เป็นไปได้สำหรับสำนักงานโครงการ คุณจะต้องปรับเปลี่ยนตามผลงานโครงการและองค์กรของคุณ แต่เมตริกเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีและจะช่วยให้คุณทราบว่าควรวัดอะไร:

หัวข้อสนทนา	ภูมิภาค	ตัวชี้วัดตัวอย่าง
การสนับสนุนเชิงกลยุทธ์	การดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์	การเพิ่มขึ้นของเปอร์เซ็นต์ของโครงการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จเมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนโครงการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด
		ลดเวลาในการออกสู่ตลาด = เวลาจากการพัฒนาแนวคิดไปจนถึงการเริ่มต้นโครงการ (เวลาที่จำเป็นในการเริ่มโครงการ)
	ลดเวลาออกสู่ตลาด	ลดเวลาในการออกสู่ตลาด = เวลาจากการพัฒนาแนวคิดไปจนถึงโครงการที่เสร็จสิ้น (เวลาที่จำเป็นในการทำโครงการให้เสร็จ)
	ลดเวลาออกสู่ตลาด	การลดความแตกต่างระหว่างเวลาในการดำเนินโครงการที่วางแผนไว้และตามจริง = (การเปรียบเทียบระยะเวลาในการดำเนินโครงการตามแผนและตามจริง) (ความถูกต้องของการจัดกำหนดการโครงการ)
กระบวนการจัดการ	การปรับปรุงกระบวนการจัดการ	การปฏิบัติตามระเบียบวิธี (ผลโครงการที่ต้องการเปรียบเทียบกับผลจริง)
การจัดการผลงานโครงการ	ระดับโดยรวมของโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ในพอร์ตโฟลิโอ	% ของโครงการที่ดำเนินการในพอร์ตโฟลิโอ / จำนวนโครงการทั้งหมด
	การทำงานกับการเปลี่ยนแปลง	% ของโครงการที่สถานะไม่เปลี่ยนแปลงในระหว่างรอบระยะเวลารายงาน
การจัดการโครงการ		เพิ่มจำนวนโครงการที่ประสบความสำเร็จ = (จำนวนโครงการที่ประสบความสำเร็จ / จำนวนโครงการทั้งหมดในช่วงเวลาหนึ่ง)
	ปรับปรุงกระบวนการจัดการโครงการ	การเพิ่มคุณสมบัติของผู้เข้าร่วมโครงการ
	ปรับปรุงการคาดการณ์และประมาณการต้นทุนโครงการ	การลดความต่างระหว่างต้นทุนตามแผนและต้นทุนจริง = การเปรียบเทียบต้นทุนตามแผนและตามจริงของโครงการ
การจัดการทรัพยากร		ปรับปรุงการใช้ทรัพยากรในระหว่างการดำเนินโครงการ (เช่น นักวิเคราะห์ธุรกิจ > 31.5 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ = การทำงานล่วงเวลา)
	ปรับปรุงการจัดสรรทรัพยากรในโครงการต่างๆ	การจัดสรรทรัพยากรระหว่างโครงการดีขึ้น = เวลาที่เรียกเก็บเงินได้/เวลาทั้งหมด
การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย	ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้ใช้	คะแนนความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้ใช้โดยเฉลี่ยที่ได้รับจากแบบสำรวจ (ต้องมากกว่า % ของไตรมาสก่อนหน้าหรือค่าเฉลี่ยรายปี)
	เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า	การดำเนินการของตัวเลือกเพิ่มเติมภายในงบประมาณ
ผลตอบแทนการลงทุน	ได้กำไร	การประเมิน ROI หลังโครงการเพื่อพิจารณาว่าโครงการบรรลุ ROI หรือไม่
	ได้กำไร	ได้กำไรเมื่อเทียบกับกำไรที่วางแผนไว้สำหรับปี
	ROI ประจำปี	ROI ทั้งหมดสำหรับโครงการทั้งหมดที่ดำเนินการโดยสำนักงานโครงการ
พนักงาน		คะแนนความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยเฉลี่ยที่ได้จากการสำรวจ (ควรสูงกว่า % ของไตรมาสก่อนหน้าหรือค่าเฉลี่ยรายปี)
	การพัฒนาแรงจูงใจของพนักงาน	อำนวยความสะดวกในการเติบโตของอาชีพสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ

ตั้งเป้าสำนักงานโครงการของคุณสู่ความสำเร็จ: KPI สำหรับสำนักงานโครงการของคุณ

วิเคราะห์เมตริกที่นำเสนอข้างต้นและเน้นเมตริกที่เหมาะสมกับสำนักงานโครงการของคุณ จากนั้นหารือและตกลงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของคุณ (ตามกฎแล้ว นี่จะเป็นผู้จัดการหรือผู้บริหารบริษัทของคุณ) ตกลงด้วยว่าคุณจะรายงานเกี่ยวกับพวกเขาบ่อยเพียงใด ขั้นตอนนี้มีความสำคัญเนื่องจากจะช่วยชี้แจงวัตถุประสงค์ของสำนักงานโครงการของคุณ

เมื่อคุณตกลงเรื่องเมตริกแล้ว ให้สร้างเอกสารที่มีข้อมูลพื้นฐานและทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นของคุณ คุณต้องมีจุดเริ่มต้นเพื่อแสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงในอนาคต ข้อมูลจากโครงการที่เสร็จสมบูรณ์สามารถช่วยคุณกำหนดเมตริกพื้นฐานได้

รวบรวม ปรับแก้ และประเมินข้อมูลที่คุณต้องการเพื่อสร้างรายงาน ติดตามประสิทธิภาพ หากประสิทธิภาพลดลงเมื่อเทียบกับรอบระยะเวลาการรายงานก่อนหน้า ให้ดำเนินการแก้ไขแต่เนิ่นๆ เพื่อแก้ไขสถานการณ์

สุดท้ายนี้ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนรู้เกี่ยวกับความสำเร็จของคุณ ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถใช้อินทราเน็ต สิ่งพิมพ์ขององค์กร หรือเตรียมหนังสือเล่มเล็ก (เรื่องราวความสำเร็จ) เกี่ยวกับความสำเร็จของสำนักงานโครงการ โครงการ และโปรแกรมต่างๆ กิจกรรมทั้งหมดเหล่านี้จะช่วยคุณส่งเสริมคุณค่าและความสำเร็จของสำนักงานโครงการของคุณ