การวางแผนเชิงกลยุทธ์คืออะไร ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์: ลักษณะ การวิเคราะห์ ลำดับ

การดำเนินโครงการพัฒนาธุรกิจในตัวเองยังไม่เป็นเครื่องยืนยันถึงการขยายและพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร อย่างไรก็ตาม ในบริษัทที่อยู่รอดและเจริญรุ่งเรืองอย่างเป็นระบบ พอร์ตโฟลิโอของโครงการจะถูกนำไปใช้ตามแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นผลมาจากกระบวนการระดับสูง การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นศูนย์กลางในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ บางทีอาจเป็นส่วนที่ยากที่สุดในการวางแผนกิจกรรมขององค์กรสมัยใหม่

แง่มุมที่สำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

นักปรัชญากรีกโบราณถือว่ากลยุทธ์เป็น "ศิลปะของผู้นำทางทหาร" โดยเชิงเปรียบเทียบ กลยุทธ์ทางธุรกิจสมัยใหม่ถือได้ว่าเป็น "เส้นทางที่ยิ่งใหญ่สู่ความมั่งคั่ง" ในฐานะปรากฏการณ์ที่ประยุกต์ใช้ กลยุทธ์ของบริษัทควรได้รับการพิจารณาในแง่กว้างและแคบ ในความหมายกว้าง หมายถึงทักษะพิเศษของผู้จัดการทั่วไปในระยะยาวในการคาดการณ์และยอมรับความท้าทายทั้งภายนอกและภายใน

ในความหมายที่แคบ กลยุทธ์คือแผนพัฒนาระยะยาวสำหรับบริษัทที่มีขอบเขตการวางแผนที่กำหนดไว้ซึ่งสามารถนำธุรกิจไปสู่ความสำเร็จที่สำคัญได้ ด้วยความสำเร็จดังกล่าว เราหมายถึงสถานะธุรกิจใหม่เชิงคุณภาพที่สัมพันธ์กับบทบาทและตำแหน่งในการประสานกองกำลังอุตสาหกรรม การจำกัดแนวความคิดของกลยุทธ์ให้แคบลงยิ่งขึ้นไปอีก เราระบุว่านี่คือเอกสาร และรูปแบบการแสดงแผนงานที่มีแนวโน้มดีนี้คือการได้มาซึ่งทุกสิ่งในโลกสมัยใหม่ สำคัญกว่า... หลักเกณฑ์บางประการสำหรับกลยุทธ์ที่ดีที่จะพบได้เมื่อตรวจทานเอกสารมีดังต่อไปนี้

• สร้างความภาคภูมิใจในตัวเจ้าของสำหรับภาพลักษณ์ที่เป็นรูปธรรมในอนาคตของธุรกิจของเขา
• วาดภาพการเติบโตในความเป็นอยู่ที่ดีของเจ้าของ
• สร้างภาพลักษณ์ของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในระยะสั้นและระยะยาว
• สร้างความพึงพอใจให้กับบุคลากรคนสำคัญของบริษัท

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นแนวคิดที่เฉพาะเจาะจงมากกว่าตัวกลยุทธ์ขององค์กรนั้นชัดเจนและเรียบง่าย ประการแรก ระดับของการวางแผนที่เป็นทางการนั้นสูงกว่ามาก ประการที่สอง องค์ประกอบของเอกสารที่ได้นั้นชัดเจน เราจะเข้าใจการวางแผนประเภทนี้ว่าเป็นขั้นตอนที่เป็นระบบสำหรับการพัฒนาชุดมาตรการระยะยาวสำหรับการดำเนินงานและการพัฒนาธุรกิจ คอมเพล็กซ์นี้ควรรับประกันการสร้างผลกำไรโดยการได้มาและรักษาไว้ในระยะยาว ความได้เปรียบในการแข่งขัน.

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยประเด็นสำคัญหลายประการของกลยุทธ์ทางธุรกิจ

1. ขั้นแรก กระบวนการวางแผนที่ปรับใช้ได้รับการออกแบบมาเพื่อขจัดต้นเหตุของปัญหาทางธุรกิจ ปัญหามักปรากฏอยู่ในระบบการจัดการของบริษัท และไม่อนุญาตให้ยอมรับและสะท้อนความท้าทายของตลาดภายนอกและภัยคุกคามภายในอย่างเหมาะสม
2. ประการที่สอง การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรเป็นขั้นตอนที่สำคัญในการสร้างความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายระยะยาว โอกาสและโอกาสในการลดสถานการณ์ความเสี่ยงในอนาคต
3. ประการที่สาม สาระสำคัญและหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สร้างแบบจำลองของอนาคตของบริษัทตามเป้าหมายและแนวคิดของการพัฒนาระยะยาว
4. ประการที่สี่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นขั้นตอนในการปรับตัวและปรับเปลี่ยนแผนอย่างสม่ำเสมอตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ในขณะที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ ค่านิยม และเป้าหมายระยะยาวยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

อัตราส่วนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ

แนวคิดของรูปแบบการทำงานของขั้นตอนการจัดการเป็นที่แพร่หลาย ซึ่งการวางแผนเป็นหนึ่งในหน้าที่ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในฐานะองค์ประกอบสูงสุดของระบบควบคุม เฉพาะความกว้างของการวางแผนนี้เท่านั้น

ลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทำให้ยากต่อการวาดเส้นแบ่งระหว่างการวางแผน การวิเคราะห์ และการจัดองค์กร ระบบนี้ทำซ้ำชุดของผลลัพธ์ที่เป็นทางการจากแนวคิดเป็นประจำ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์บริษัทเพื่อแผนของความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ เพิ่มเติมเปลี่ยนเป็นโครงการ กระบวนการสร้างผลลัพธ์ของระบบประกอบด้วยขั้นตอนพื้นฐานดังต่อไปนี้

1. การก่อตัวของแบบจำลอง AS-IS การวิเคราะห์สถานการณ์ สภาพแวดล้อมภายนอกและศักยภาพทรัพยากรของบริษัท
2. เริ่มงานกับโมเดล AS-TO-BE ชี้แจงวิสัยทัศน์ภารกิจ หาต้นตอของปัญหา การพัฒนาเป้าหมายระยะยาวของ บริษัท และการถอดรหัสแนวคิดของการดำเนินการ การเปลี่ยนเป้าหมายเชิงคุณภาพเป็นเป้าหมายเชิงปริมาณ โมเดลกำไร
3. การพัฒนากลยุทธ์พื้นฐานตามทางเลือกที่เลือกและกลยุทธ์การพัฒนาและการเติบโตที่นำมาใช้ การสร้างบริษัทระดับบน.
4. การพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์การทำงาน ผลิตภัณฑ์ และกลยุทธ์ระดับภูมิภาค
5. การพัฒนาแผนสำหรับความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และรูปแบบบูรณาการของขั้นตอนการดำเนินการตามกลยุทธ์

เป้าหมายของการวางแผนคือการตัดสินใจขั้นพื้นฐานและเหมาะสมในระยะยาว ในขณะที่การจัดการเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลตามที่กำหนดไว้ในกลยุทธ์ ผลลัพธ์อาจหมายถึง: ส่วนแบ่งการตลาด ผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลาด เทคโนโลยี ฯลฯ เมื่อพูดถึงการจัดการเชิงกลยุทธ์ อันดับแรก การดำเนินการขององค์กรตามผลลัพธ์ของการวางแผน ในทางกลับกัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการวิเคราะห์และวางแผน

รูปแบบการรวมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์

ข้างต้นคือแบบจำลองของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในนั้น เราเห็นกลุ่มการวางแผนที่เน้นเป็นสีน้ำเงิน ซึ่งรวบรวมขั้นตอนของการดำเนินการและการนำกลยุทธ์ไปใช้โดยการพัฒนาแผนสำหรับความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้ ดูเหมือนว่ากระบวนการจะแยกออกเป็นสองส่วน (ไม่แสดงในแผนภาพ) ในอีกด้านหนึ่ง มันลงมาที่ระดับของยุทธวิธี ซึ่งพอร์ตโฟลิโอของโครงการพัฒนาขององค์กรนั้นถูกสร้างขึ้นจากมุมมองของกลยุทธ์การลงทุน ในทางกลับกัน ให้ เป้าหมายหลัก การจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องขอบคุณมาตรการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารของบริษัทยังคงให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ตามเวลาวัตถุ

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเริ่มต้นโดยเจ้าของ ไม่ช้าก็เร็วขึ้นอยู่กับเวที วงจรชีวิต องค์กรการค้า, รูปแบบองค์กรและกฎหมาย (PJSC, NAO, LLC), ผู้ถือหุ้น, เจ้าขององค์กรถอนตัวจากการจัดการการดำเนินงานของธุรกิจหรือถูกถอดถอนโดยกฎหมาย สรุปสัญญากับผู้อำนวยการทั่วไปของ บริษัท ซึ่งต้องสร้างประเด็นสำคัญตามกลยุทธ์ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการโอนความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ให้เขา

โดยพื้นฐานแล้ว "บรรทัดเอกสาร" ถูกวาดขึ้นระหว่างเจ้าของธุรกิจและ CEO ในรูปแบบของกลยุทธ์ นี่คือจุดสิ้นสุดของความสามารถและอำนาจของเจ้าของ ซึ่งเป็นตัวแทนของคณะกรรมการบริษัท สิ้นสุด และสิทธิ์และความรับผิดชอบของ DG เริ่มต้นขึ้น บทบาทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการทำหน้าที่เป็นเครื่องมือสำหรับการถ่ายโอนความรับผิดชอบซึ่งในขณะเดียวกันก็เปิดโอกาสให้มีการดำเนินการด้านการจัดการในระยะยาวของสัญญา โดยคำนึงถึงข้อสังเกตข้างต้น ให้เรากำหนดเป้าหมายหลักของการวางแผนในระดับกลยุทธ์

1. เพื่อสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรในอนาคตที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมของกิจกรรม
2. จัดทำรายการงานสำหรับผู้จัดการทั่วไปสำหรับช่วงเวลาการบริหารงานของบริษัทตามสัญญา

รูปแบบการกำหนดเป้าหมายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

เราสามารถขยายเป้าหมายที่กำหนดไว้เป็นงานวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยใช้แบบจำลองที่นำเสนอข้างต้น ควรจำไว้ว่าในการดำเนินการตามกลยุทธ์ในอดีต สมัยใหม่ และในอนาคต มีช่วงเวลาหยุดภายในซึ่งอยู่ในธรรมชาติของปัญหา ซึ่งจะต้องได้รับการวินิจฉัยด้วยการค้นหาวิธีที่จะกำจัดสิ่งเหล่านี้ ในบรรดาภารกิจการวางแผนในการจัดการเชิงกลยุทธ์มีความโดดเด่นดังต่อไปนี้:

• ดำเนินการวิเคราะห์แบบไดนามิกของการพัฒนาของบริษัทและการดำเนินการตามกลยุทธ์ปัจจุบัน
• วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและสถานะภายในของบริษัทเพื่อ ช่วงเวลานี้(อย่างที่เป็น);
• ระบุปัญหารากของการจัดการธุรกิจและอนุมัติวิธีการกำจัด
• ชี้แจงวิสัยทัศน์และพันธกิจของบริษัท
• กำหนดเป้าหมายการพัฒนาธุรกิจ
• พัฒนาแนวคิดเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาบริษัท
• ตัดสินใจขั้นพื้นฐานและเหมาะสมที่สุดเกี่ยวกับวิธีการ วิธีการ และวิธีการในการเปลี่ยนผ่านของบริษัทไปสู่สถานะ TO-BE;
• พัฒนาแผนสำหรับการริเริ่มเชิงกลยุทธ์
• ชี้แจงนโยบายที่เกิดจากกลยุทธ์การทำงานหลัก: การเงิน การตลาด บุคลากร การลงทุน ฯลฯ

ประเภทและหน้าที่ของการวางแผนกลยุทธ์

ในโลกสมัยใหม่ กระแสเหตุการณ์กำลังเร่งตัวขึ้น มีข้อ จำกัด นี้หรือไม่? สิ่งที่ต้องพึ่งพาและในกรอบเวลาใด? สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าการเร่งความเร็วนั้นเป็นของเทียม ในบริษัทที่ผู้บริหารเคารพกระบวนทัศน์ของการบริหารงานประจำ ต้องมีสี่สิ่งที่ไม่สั่นคลอนแม้ในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคง ตามระดับของความไม่เปลี่ยนรูปพวกเขาจะตั้งอยู่จากบนลงล่างนอกจากนี้ตำแหน่งที่สามและสี่สามารถสลับกันได้ตามสถานการณ์

1. วิสัยทัศน์.
2. ภารกิจ.
3. นักการเมือง.
4. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายกำหนดแผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ ซึ่งขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ สามารถเปลี่ยนแปลงได้ สถานการณ์นี้เกิดจากความแปรปรวนขององค์ประกอบของการมุ่งเน้นที่ฝ่ายบริหารควรให้ความสนใจเมื่อมุ่งสู่เป้าหมายทางธุรกิจ สภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โครงสร้างทรัพยากรของบริษัทกำลังเปลี่ยนแปลง แรงกระทำที่ไม่สามารถย้อนกลับได้เกิดขึ้น ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ก่อให้เกิดความแตกต่างของสปีชีส์และเนื้อหาเฉพาะของกิจกรรมการวางแผนที่ระดับสูงสุดของลำดับชั้น

ในวรรณคดี ประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

• ระยะยาว;
• ระยะกลาง;
• ช่วงเวลาสั้น ๆ;
• การวางแผนการดำเนินงาน

ในอีกด้านหนึ่ง เราสามารถตกลงกันได้ว่า ตามหลักการของการวางแผน แนวทางแบบลำดับชั้นสามารถเกิดขึ้นได้ แต่สำหรับฉัน ดูเหมือนว่ามีความตึงเครียดเล็กน้อย เพราะหากการวางแผนระยะยาวที่ใดที่หนึ่งตัดกับกลยุทธ์ แล้วประเภทอื่นๆ แม้จะอยู่ในลักษณะองค์กร จะแตกต่างจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์อย่างมาก อีกประเด็นหนึ่งคือ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสามารถดำเนินการได้ด้วยการจัดสรรหน้าที่ด้านการจัดการและเชิงกลยุทธ์ หรือไม่ต้องมีการสร้างหน่วยงานแยกต่างหาก

นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรในนโยบายการจัดการธุรกิจควรเริ่มต้นที่ความถี่ที่กำหนด หรือควรเริ่มต้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก จากความคิดเห็นที่แนะนำเหล่านี้ ฉันจะเน้นประเภทการวางแผนที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม การขาดการศึกษาระเบียบวิธีเชิงลึกของชั้นเรียนของกิจกรรมประเภทนี้เป็นเพียงการพิสูจน์ถึงความจริงที่ว่าการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในรัสเซียยังไม่ผ่านขั้นตอนของ "เยาวชน" ความแตกต่างเฉพาะของกิจกรรมยังถูกกำหนดโดยสาขาของเศรษฐกิจที่ธุรกิจดำเนินการอยู่ และเนื้อหาที่ใช้งานได้ของกระบวนการวางแผน ตามเนื้อผ้า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ดำเนินการสี่หน้าที่ดังต่อไปนี้

1. หน้าที่ของการระดมและการประสานงานภายในของฝ่ายบริหารของบริษัท
2. ฟังก์ชัน Adaptation ที่รับรองการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับสภาพธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป
3. หน้าที่ของการกระจายทรัพยากรทางธุรกิจที่มีอยู่และที่คาดหวัง
4. หน้าที่ของการพัฒนาการคิดเชิงบริหารอย่างเป็นระบบ

วิธีการวางแผนกลยุทธ์ขั้นพื้นฐาน

วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในประวัติศาสตร์ของแนวคิดการจัดการโลกมีต้นกำเนิดมาจากฮาร์วาร์ด คณะวิชาธุรกิจเป็นที่รู้จักในด้านแนวคิดในด้านวิธีการวิเคราะห์ SWOT โดยเป็นศูนย์กลางทางวิทยาศาสตร์ที่มีการพัฒนาทฤษฎีของแบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นแบบคลาสสิก แผนภาพของโมเดลนี้แสดงให้คุณเห็นด้านล่าง

แผนภูมิการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ Harvard Business School

จากความเป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมของตลาดและการใช้จุดแข็ง บริษัทจึงเริ่มกำหนดกลยุทธ์ ด้านหนึ่ง กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ใช้ปัจจัยความสำเร็จที่พบที่จุดตัดของโอกาสและภัยคุกคามจากสิ่งแวดล้อม ในทางกลับกัน ความเต็มใจของบริษัทที่จะแก้ไขจุดอ่อนและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของบริษัท ช่วยสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันระดับกลยุทธ์ที่ไม่เหมือนใคร วิธีการที่พัฒนาขึ้นที่โรงเรียนฮาร์วาร์ดกำหนดให้ใช้ หลักการพิเศษการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยมีประเด็นหลักดังต่อไปนี้

1. หลักการมอบหมายความรับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์ให้กับหัวหน้าที่ได้รับการว่าจ้างของบริษัท แผนกลยุทธ์ควรได้รับการพัฒนาโดยบุคคลที่จะดำเนินการตามแผน และควรได้รับการรับรองโดยคณะกรรมการบริษัทที่ได้รับมอบอำนาจจากเจ้าของ
2. หลักการของการคิดอย่างเป็นระบบและมีโครงสร้างเชิงตรรกะเกี่ยวกับกลยุทธ์ โดยไม่รวมความฉับพลันและธรรมชาติของการกำหนดสูตร
3. หลักการของเนื้อหาสารสนเทศ เนื้อหาของขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรสามารถเข้าถึงได้ง่าย และในขณะเดียวกันก็ให้ข้อมูลอย่างเข้มข้น
4. หลักการของเอกลักษณ์และความคิดสร้างสรรค์ของการพัฒนาโครงการของกลยุทธ์
5. หลักการความสมบูรณ์ของผลิตภัณฑ์ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงถึงความจำกัดของทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดของกลยุทธ์ระหว่างทางเลือกที่เป็นไปได้
6. หลักการกระชับและความง่ายในการรับรู้ข้อความของกลยุทธ์
7. หลักการทำให้เป็นจริงของกลยุทธ์ที่กำหนด

หลักการของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นสำหรับระเบียบวิธีของฮาร์วาร์ดนั้นสามารถนำมาใช้ได้อย่างเต็มที่กับแบบจำลองที่ตามมาทั้งหมด ซึ่งอันที่จริงแล้วเป็นการตีความแผนผัง การพัฒนาแบบดั้งเดิมอีกประการหนึ่งคือแบบจำลองของ Igor Ansoff ลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตาม Ansoff ประกอบด้วยการใช้ขั้นตอนที่เป็นทางการที่สุดสำหรับการสร้างกลยุทธ์ที่ระดับของแผนภาพบล็อกที่มีรายละเอียดเพียงพอและเข้มงวด ในการแทนที่แผนคุณค่าของการจัดการธุรกิจด้วยการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เหนือสิ่งอื่นใด นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันได้แนะนำการตอบกลับจำนวนมากในแบบจำลอง ซึ่งทำให้สามารถพัฒนาหลักการของการโต้ตอบและความต่อเนื่องของกระบวนการวางแผนได้อย่างมีนัยสำคัญ แบบจำลองอย่างง่ายของ I. Ansoff แสดงไว้ด้านล่าง

รูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ง่ายขึ้นโดย I. Ansoff

เนื้อหาเครื่องมือของวิธีการ

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ปรากฏให้เห็นผ่านโครงร่างของการดำเนินการตามขั้นตอน องค์ประกอบเชิงปริมาณของขั้นตอนเหล่านี้และเนื้อหาแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น

• รูปแบบของความเป็นเจ้าของกิจการ
• สาขาวิชา;
• ขั้นตอนของวงจรชีวิตของบริษัท
• ขนาดของกิจกรรม
• ระดับความแตกต่างของกิจกรรม
• ประเภทของระบบการจัดการธุรกิจ

โครงร่างทั่วไปของเทคโนโลยีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในบริษัท

โดยทั่วไปแล้ว เทคโนโลยีที่ทันสมัยการวางแผนกลยุทธ์ถูกสร้างขึ้นในห่วงโซ่เทคโนโลยีเฉพาะ ซึ่งสรุปไว้ในแผนภาพด้านบน เราจะไม่พูดถึงเรื่องของการพัฒนาภารกิจในบทความของเรา เราจะดำเนินการต่อไปที่ กลยุทธ์โดยรวมซึ่งรวมถึง รายการต่อไปนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์:

• กลยุทธ์การพัฒนา
• กลยุทธ์การเติบโต
• กลยุทธ์องค์กร
• กลยุทธ์การแข่งขัน

นี่คือสี่กลยุทธ์หลัก และหากสามข้อแรกเกี่ยวข้องกับมุมมองระยะยาว แผนจะถูกสร้างขึ้นสำหรับมุมมองระยะกลางที่ใกล้เคียงกับช่วงเวลาปัจจุบันโดยเริ่มจากกลยุทธ์การแข่งขัน เกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร ควรสังเกตว่านี่ไม่ใช่กลยุทธ์ของบริษัท และไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะมีกลยุทธ์นี้ เนื่องจากต้องมีธุรกิจหลากหลายรูปแบบและหลากหลายเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์ขององค์กรมีลักษณะเป็นพอร์ตโฟลิโอ และไม่จำเป็นหากธุรกิจมีลักษณะแบบโมโน

การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันขึ้นอยู่กับการศึกษาเชิงวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงานและสถานะของบริษัท เครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์จำนวนมากใช้สำหรับการวิเคราะห์ ในหมู่พวกเขา ประเภทของการวิเคราะห์ แบบจำลองที่รู้จักในทฤษฎีและการปฏิบัติ จะถูกบันทึกไว้ ซึ่งนำเสนอสำหรับองค์ประกอบที่มีความหมายแต่ละอย่างของระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในแผนภาพด้านล่าง แน่นอนว่าวิธีการที่นำเสนอทั้งหมดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นไม่จำเป็นสำหรับใช้ใน การพัฒนาที่เฉพาะเจาะจงวางแผนแต่ทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูลสนับสนุนที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งการเลือกขึ้นอยู่กับประสบการณ์และทักษะในการบริหาร

แผนภาพการโต้ตอบของเครื่องมือที่ใช้ในขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน

หลังจากขั้นตอนการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์แล้ว การพัฒนากลยุทธ์เชิงหน้าที่มีดังนี้ การพัฒนาการขาย การผลิต การวิจัยและพัฒนา ในด้านการเงิน บุคลากร การตลาด ฯลฯ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการทำซ้ำแต่ละครั้งจะจบลงด้วยการยอมรับและการอนุมัติเอกสารที่เรียกว่า "แผนกลยุทธ์ของบริษัท" ซึ่งทำหน้าที่เป็นเป้าหมายสำหรับการนำไปใช้อย่างน้อยหลายปี การตัดสินใจทางยุทธวิธีและสำหรับการบริหารการปฏิบัติงาน บทสรุปของเอกสารนี้แสดงไว้ด้านล่าง

ปัญหาการวางแผนเชิงกลยุทธ์

น่าเสียดายที่ต้องยอมรับว่า ระบบที่ทันสมัยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งพัฒนาขึ้นในหลายบริษัท ทำให้เกิดการทำลายล้างในหมู่ผู้บริหารระดับสูง คำถามธรรมดาเกิดขึ้น: ความนิยมสูงสุดสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ผ่านหรือไม่และมีอยู่จริงหรือไม่? ดูเหมือนว่าความหวังสำหรับ "สูตรทองคำ" ของกลยุทธ์จะล้มเหลวเป็นส่วนใหญ่ และมีเหตุผลหลายประการสำหรับเรื่องนี้ ในเรื่องนี้ให้เราพิจารณาปัญหาบางอย่างที่ทำให้ผู้นำธุรกิจหลายคนเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันด้วยการพัฒนาองค์ประกอบการจัดการนี้

1. ในความคิดของฉัน เหตุผลที่สำคัญที่สุดก็คือขั้นตอนในการเชื่อมโยงกลยุทธ์ที่มีการกำหนดไว้อย่างดีกับโครงการระดับรากหญ้าและกระบวนการต่างๆ ผ่าน BSC เดียวกันนั้นกลายเป็นเรื่องยุ่งยากอย่างยิ่ง ในเวลาเดียวกัน ไดนามิกของเหตุการณ์จริงจำเป็นต้องมีการปรับแผนที่องค์กรแบบเดียวกันเป็นประจำ ซึ่งไม่มีทรัพยากรใดๆ และสิ่งนี้ไม่เป็นประโยชน์ในเบื้องต้น
2. โมเดลการวางแผนระยะยาวสมัยใหม่ประสบกับกลไกที่มากเกินไป ขาดความยืดหยุ่น ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในปัจจุบัน เกือบทุกครั้ง ในช่วงเวลากลางๆ โมเดลเหล่านี้กลับกลายเป็นว่าไม่เกี่ยวข้องบ้าง ผลลัพธ์สามารถทำได้โดยการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ด้วยการอธิบายอย่างละเอียด ตัวเลือกต่างๆการพัฒนาธุรกิจ. อย่างไรก็ตาม นี่เป็นงานที่ค่อนข้างแพง ซึ่งต้องมีการจัดสรรฟังก์ชันการวางแผนกลยุทธ์ด้วยการเกิดขึ้นของหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกัน
3. ปัญหาที่สามมีความหมายแฝงเฉพาะของรัสเซียอย่างหมดจดและเกี่ยวข้องกับการเน้นกลยุทธ์ในการเติบโตของทุนธุรกิจ เมื่อมองแวบแรก ตำแหน่งดังกล่าวไม่มีอะไรผิดปกติ นี่เป็นเป้าหมายที่คุ้มค่ามากสำหรับเจ้าของ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติภายในประเทศ ส่วนแบ่งของนักลงทุนเก็งกำไรมักจะมากกว่าจำนวนผู้ถือหุ้น "เชิงกลยุทธ์" หลายเท่า ตำแหน่งของผู้ถือหุ้นทั้งสองประเภทเกี่ยวกับกลยุทธ์มักถูกคัดค้าน แบบแรกมักมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มมูลค่าตัวพิมพ์ใหญ่เสมอ เพราะพวกเขามุ่งเน้นไปที่การขายหุ้นของตนในที่สุด กลยุทธ์ที่ออกแบบด้วยข้อความโดยปริยายที่คล้ายกันจากเจ้าของลดคุณค่าแนวคิดในการวางแผนล่วงหน้าในระดับหนึ่ง

ทุกอย่างที่อธิบายข้างต้นหมายความว่าไม่มีโอกาสวางแผนเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจในประเทศหรือไม่? ไม่เลย. ฉันยังพูดได้อีกว่า ตรงกันข้าม มีโอกาส และพวกเขาอยู่ในระนาบของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ของพวกเขาเองและการพัฒนาแบบจำลองทางเลือก และไม่ใช่การแปลวิธีการของตัวอย่างที่ดีที่สุดของโรงเรียนตะวันตก ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบสูงสุดของการจัดการ กลยุทธ์มักจะมุ่งไปที่แง่มุมทางอุดมการณ์ของการทำธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง อุดมการณ์ของเจ้าของธุรกิจหลักมีความสำคัญต่อเธอ แต่ไม่เพียงเท่านั้น

บริษัทสมัยใหม่อยู่ในระบบเปิดที่มีลักษณะระดับโลก แต่ธุรกิจของรัสเซียมีความเฉพาะเจาะจงมาก และสำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าในทศวรรษต่อๆ ไป คุณลักษณะระดับชาติของบริษัทจะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าแนวคิดใหม่ที่ก่อให้เกิดประสิทธิผลของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถสร้างขึ้นบนพื้นฐานของอุดมการณ์ของรัฐและกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ ความคืบหน้าบางอย่างกำลังดำเนินการไปในทิศทางนี้ แต่ไม่เพียงพอ ข้าพเจ้าเชื่อว่าหากรัฐพิจารณาจากประสบการณ์โลกแล้วหาโอกาสสั่งวิทยาศาสตร์ประยุกต์ กระบวนทัศน์ใหม่การจัดการเชิงกลยุทธ์ ความก้าวหน้า บริษัทรัสเซียบน ตลาดต่างประเทศจะมีโอกาสและประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการกำหนดตำแหน่งในอนาคตขององค์กรขึ้นอยู่กับเงื่อนไขภายนอกของกิจกรรม ขึ้นอยู่กับแนวทางที่เป็นระบบและตามสถานการณ์ จุดเริ่มต้นคือการมองว่าองค์กรเป็นระบบเปิด

จากนี้ไป ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แหล่งที่มาหลักของความสำเร็จขององค์กรถูกกำหนดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก ผลลัพธ์ของขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดภารกิจ เป้าหมาย กลยุทธ์ และการจัดสรรทรัพยากร

กลยุทธ์ขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแผนปฏิบัติการทั่วไปสำหรับองค์กร โดยคำนึงถึงความสำคัญของงาน ทรัพยากร และการดำเนินการ

ความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสภาพสมัยใหม่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งต้องมีการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กร

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

1) ภารกิจและเป้าหมาย.

ภารกิจขององค์กรคือจุดประสงค์ขององค์กรในสังคม ซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของสังคม กล่าวคือ ในสิ่งที่มีอยู่ในสังคม ภารกิจเปิดเผยความหมายขององค์กรสถานะเฉพาะขององค์กร

ความหมายของภารกิจ:

ก) เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจวางแผนทั้งหมดขององค์กรเพื่อกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

b) ภารกิจให้ ความคิดทั่วไปเกี่ยวกับการจัดองค์กรและการรักษารูปแบบทรัพย์สินขององค์กร

c) ภารกิจที่เป็นเป้าหมายทั่วไปขององค์กรรวมการกระทำของพนักงานทุกคน

แนวทางเป้าหมายซึ่งงานกิจกรรมขององค์กรมุ่งเป้าไปที่

ขอบเขตขององค์กร,

ต้องสะท้อนปรัชญา ค่านิยมที่เป็นที่ยอมรับในองค์กร

ช่องทางในการดำเนินกิจกรรม

เป้าหมายถูกกำหนดตามภารกิจ

เป็นสถานะสิ้นสุดที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการ องค์กรส่วนใหญ่เป็นแบบเอนกประสงค์

เป้าหมายแบ่งออกเป็น:

ก) เศรษฐกิจ - เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

B) ไม่ประหยัด - ปรับปรุงสภาพการทำงาน

เป้าหมายทั้งหมดแบ่งออกเป็น:

ก) เชิงกลยุทธ์ - มุ่งเป้าไปที่การแก้ไขโปรแกรมขนาดใหญ่ เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยรวม สิ่งเหล่านี้เป็นเป้าหมายระยะยาว กำหนดโดยผู้จัดการอาวุโส

b) ยุทธวิธี - มุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหา นี่คือเป้าหมายระยะกลาง กำหนดโดยผู้จัดการระดับกลาง เป้าหมายในการปฏิบัติงาน - มุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาในปัจจุบัน เป้าหมายระยะสั้น กำหนดโดยผู้จัดการระดับล่าง

เป้าหมายได้รับการพัฒนาในพื้นที่หลัก:

* ตำแหน่งทางการตลาด

* นวัตกรรม,

*ประสิทธิภาพ,

*ทรัพยากร,

*กำไร,

* ด้านการควบคุม

*พนักงาน,

* ความรับผิดชอบต่อสังคม.

โดยปกติพวกเขาจะเลือกทิศทางหลักสามประการในการพัฒนาเป้าหมาย เป้าหมายขององค์กรใด ๆ ในรูปแบบลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมายระดับสูงจะถูกเน้น จากนั้นจึงเน้นเป้าหมายที่ตามมา ขึ้นอยู่กับลำดับชั้นของเป้าหมาย โครงสร้างของเครื่องมือการจัดการกำลังได้รับการพัฒนา

มี 2 ​​วิธีหลักในการสร้างเป้าหมาย:

1. รวมศูนย์ - เป้าหมายถูกกำหนดโดยระดับสูงสุดของการจัดการขององค์กร, ศักดิ์ศรี - เป้าหมายทั้งหมดอยู่ภายใต้การวางแนวเดียว, ลบ - ระดับล่างอาจไม่ยอมรับเป้าหมายเหล่านี้

2.กระจายอำนาจ - 2 แผนงาน: ก) การพัฒนาเป้าหมายเริ่มจากบนลงล่าง แต่ในขณะเดียวกัน แต่ละระดับถัดไปจะกำหนดเป้าหมายของตนเองตามระดับที่สูงกว่า b) การกำหนดเป้าหมายเริ่มจากล่างขึ้นบน เป้าหมายเหล่านี้ ใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาระดับที่สูงขึ้น) ;

2) การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม.

มันเป็นพื้นฐาน มันให้โอกาสในการวางกลยุทธ์

* การกำหนดปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่อาจส่งผลต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุเป้าหมาย

สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงภูมิหลัง (สภาพเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางการเมือง) และธุรกิจ (ซัพพลายเออร์ คนกลาง ผู้บริโภค คู่แข่ง) หลังจากนั้นจะมีการประเมินข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก วัตถุประสงค์หลักของการประเมินข้อมูลนี้คือเพื่อชี้แจงผลกระทบเชิงลบและเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานในอนาคตขององค์กร

ใช้วิธีการประเมินต่างๆ - เมทริกซ์ SWOT ระบุจุดแข็งและ จุดอ่อนองค์กรต่างๆ ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคาม

3) ทางเลือกของกลยุทธ์

4 กลยุทธ์พื้นฐาน:

1.กลยุทธ์ความมั่นคง - องค์กรเลือกกลยุทธ์ตามสิ่งที่ได้รับ

2. กลยุทธ์การเติบโต - การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในประสิทธิภาพขององค์กร, เส้นทางการดำเนินการที่เสี่ยงมากขึ้น,

3. กลยุทธ์การลด - การแยกกิจกรรมบางส่วน

4.combined - การผสมผสานใดๆ ของกลยุทธ์ที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ องค์กรขนาดใหญ่

4) การดำเนินการตามกลยุทธ์.

เพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ จำเป็นต้องนำเงื่อนไขไปใช้

ในการสร้างเงื่อนไข การวัดเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการ - 3 ประเภท:

* การปรับโครงสร้างองค์กรที่รุนแรง การวัดพื้นฐาน

* การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง

* การเปลี่ยนแปลงในระดับปานกลาง

ในการดำเนินการตามกลยุทธ์จำเป็นต้องมีกลไกการนำไปใช้ซึ่งประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ:

1. ยุทธวิธี - ขั้นตอนเฉพาะในระยะสั้นของกลยุทธ์

2.นโยบาย - แนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจ

3.procedures คือการกระทำที่ต้องทำในสถานการณ์เฉพาะ

4. กฎ - คำแนะนำที่แม่นยำในสถานการณ์เฉพาะ);

5) การประเมินและติดตามการดำเนินการ.

ความเป็นไปได้ของการดำเนินการตามกลยุทธ์ต่อไป การจัดตั้งกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้จะได้รับการชี้แจง การมีข้อเสนอแนะหมายความว่าหลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนแล้ว จะสามารถกลับไปยังขั้นตอนก่อนหน้าได้

ขอแสดงความนับถือ Molody Analyst

มุมมองทั่วไปของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรประกอบด้วยการเลือกทิศทางหลัก กิจกรรมการผลิตเทคนิคและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรรวมถึงหน้าที่ต่างๆ เช่น การกำหนดทิศทางที่ต้องการและวิถีการพัฒนาองค์กร การกำหนดเป้าหมาย การจัดสรรทรัพยากร เช่น กิจกรรมเหล่านั้นที่ช่วยให้องค์กรบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

วี ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์มีการแบ่งประเภทของการวางแผนขึ้นอยู่กับระดับความสำคัญในกระบวนการกิจกรรมตามแผนขององค์กร จากตำแหน่งเหล่านี้ การวางแผนกิจกรรมขององค์กรแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก - เชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการ (ยุทธวิธี)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทมีแนวคิดเกี่ยวกับเกณฑ์มาตรฐานที่ต้องการบรรลุในอนาคต

ปัญหาหลักอยู่นอกองค์กร

บริษัทรู้วิธีคาดการณ์อันตรายและภัยคุกคาม

ไม่ควรตอบสนองต่อภัยคุกคามหลังจากที่ได้เกิดขึ้นแล้ว

ดำเนินการโดยใช้หลักการของ "การดำเนินการที่เด็ดขาด" และต้องป้องกันหรือลดความสูญเสียหากไม่สามารถป้องกันได้

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ศักยภาพขององค์กรควรได้รับการปรับให้เข้ากับโอกาสในการเปิดและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เพื่อให้แน่ใจว่าตำแหน่งที่จำเป็นขององค์กรในตลาดบนพื้นฐานของการพัฒนาเป้าหมายและการปรับตัวในเวลาที่เหมาะสม ในแง่นี้ การวางแผนปฏิบัติการคือความต่อเนื่อง การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และดำเนินการภายใต้กรอบของกลยุทธ์ที่มีอยู่

รูปที่ 1 - โครงการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นแนวคิดของการอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรในเงื่อนไขบางประการ โดยพิจารณาจากแนวคิดเฉพาะเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรควรเป็นในอนาคต ในสภาพแวดล้อมที่จะดำเนินการ การแบ่งปันและกลยุทธ์ที่จะครอบครอง ตลาดความได้เปรียบในการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงใดที่ควรดำเนินการในองค์กร

ตามแนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องกำหนดศักยภาพขององค์กรและกลยุทธ์สำหรับการพัฒนา

ศักยภาพขององค์กรมักจะเข้าใจได้ว่าเป็นผลรวมของความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ (ให้บริการ) ซึ่งกำหนดโดยปัจจัยการผลิต (ทรัพยากร) ที่มีอยู่

ปัจจัยการผลิต ได้แก่ ทุน ; ที่ดิน; งาน; ความสามารถในการประกอบการ

กิจกรรมขององค์กรได้รับอิทธิพลอย่างต่อเนื่องจากปัจจัยต่างๆ ที่ควบคุมและไม่มีการควบคุมโดยองค์กร เป็นประโยชน์ที่จะใช้กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามลำดับเพื่อประสานงานและสร้างพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจ

กระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอน:

ก) กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - การพัฒนาชุดของกลยุทธ์ตั้งแต่กลยุทธ์พื้นฐานขององค์กรและสิ้นสุดด้วยกลยุทธ์การทำงานและแต่ละโครงการ

b) กระบวนการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ - การดำเนินการตามกลยุทธ์บางอย่างในเวลาที่กำหนดกลยุทธ์ใหม่ในแง่ของสถานการณ์ใหม่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อบรรลุเป้าหมาย กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หน้าที่ของมันคือเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการแนะนำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในองค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ทฤษฎีและการปฏิบัติได้จำแนกประเภทหลักสี่ประเภท กิจกรรมการจัดการเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

การจัดสรรทรัพยากร

การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

การประสานงานภายใน

ความตระหนักในกลยุทธ์ขององค์กร

การจัดสรรทรัพยากรรวมถึงการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรอย่างจำกัด เช่น เงินทุน ความสามารถในการบริหารจัดการที่ขาดแคลน และความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี

การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกครอบคลุมการดำเนินการทั้งหมดที่มีลักษณะเชิงกลยุทธ์ซึ่งปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อม ธุรกิจจำเป็นต้องปรับให้เข้ากับทั้งโอกาสและอันตรายภายนอก ระบุตัวเลือกที่เหมาะสม และทำให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ได้รับการปรับให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ

การประสานงานภายในเกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อสะท้อนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเพื่อให้เกิดการบูรณาการการดำเนินงานภายในอย่างมีประสิทธิผล

ความตระหนักในกลยุทธ์ขององค์กรเกี่ยวข้องกับการดำเนินการพัฒนาระบบความคิดของผู้จัดการผ่านการก่อตัวขององค์กรองค์กรที่สามารถเรียนรู้จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ผ่านมา ความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์ช่วยให้องค์กรสามารถปรับทิศทางกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้องและปรับปรุงความเป็นมืออาชีพในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ บทบาทของผู้บริหารระดับสูงเป็นมากกว่าการเริ่มต้นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ยังเกี่ยวกับการดำเนินการ การบูรณาการ และการประเมินกระบวนการด้วย (ภาพที่ 2)

รูปที่ 2 - กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

มาดูรายละเอียดในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการนี้กันดีกว่า

ภารกิจ. หากคุณถามหัวหน้าองค์กรต่าง ๆ ว่า "ภารกิจของบริษัทคุณคืออะไร จุดประสงค์หลักของการดำรงอยู่คืออะไร" จากนั้นคนส่วนใหญ่จะตอบโดยไม่ลังเลว่า "กำไร!" หรือ "ทำกำไร!" โดยไม่ประมาทบทบาทของเป้าหมายที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัทนี้ ควรพิจารณาและตอบคำถาม: เป็นไปได้ไหมที่จะทำกำไรโดยไม่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าของบริษัท? แน่นอนไม่ ดังนั้น ที่จริงแล้ว ภารกิจคือสิ่งที่หัวหน้าบริษัทต้องการเห็น บริษัท นี้เกี่ยวกับลูกค้า เจ้าของ และพนักงาน และหากคุณมุ่งมั่นที่จะบรรลุภารกิจที่ตั้งใจไว้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ประกาศไว้อย่างสูงส่ง ผลกำไรก็จะมาจากตัวมันเอง

เป้า. ในขั้นตอนนี้ เป้าหมายทั่วไปของบริษัทจะได้รับการกำหนดขึ้น แต่เนื่องจากมีหลายองค์กร เป้าหมายร่วมกันจึงมีหลายแบบ อย่างไรก็ตาม องค์กรส่วนใหญ่ที่มีการกำหนดไว้อย่างท่วมท้น ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดเป้าหมาย เช่น ปริมาณกำไร ปริมาณการขาย อัตราส่วนสภาพคล่องและการจัดหาเงินทุน ความสามารถในการทำกำไรของการขายและสินทรัพย์ เป็นต้น

วัตถุประสงค์จำนวนบุคลากร การเพิ่มประสิทธิภาพ โครงสร้างองค์กร, จับส่วนแบ่งตลาด, ขยายช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการ. และอื่นๆ อีกมากมาย เป้าหมายทั่วไปที่เฉพาะเจาะจงและเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละบริษัท สิ่งสำคัญคือเป้าหมายเหล่านี้ต้องมีลักษณะบังคับบางอย่าง พวกเขาต้องเป็นไปตามเกณฑ์ที่เรียกว่า SMART กล่าวคือ เป้าหมายจะต้องเฉพาะเจาะจง วัดได้ ทำได้สำเร็จ มีความเกี่ยวข้อง กำหนดเวลา และแน่นอนสอดคล้องกันหรือสนับสนุนซึ่งกันและกัน

ดังนั้น เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จะได้รับคำตอบสำหรับคำถามที่ว่า "องค์กรจะตั้งอยู่ที่ไหน"

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก วิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อชีวิตของบริษัท และระบบการจัดการ ระบบการวางแผน ปัจจัยทางเศรษฐกิจ (อัตราเงินเฟ้อ อัตราการว่างงาน อัตราภาษี อัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ) ปัจจัยทางการตลาด (ระดับของการแข่งขัน วงจรชีวิตของสินค้าและบริการ สถานการณ์ทางประชากร ฯลฯ); ปัจจัยทางการเมือง (การเปลี่ยนแปลงในกฎหมาย, ระบบภาษี, ดุลอำนาจทางการเมือง, การล็อบบี้, ฯลฯ ); ปัจจัยทางวัฒนธรรม (ค่านิยม ศีลธรรม ความเชื่อ ทัศนคติต่อธุรกิจ ฯลฯ); ปัจจัยทางเทคโนโลยี (การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี การใช้คอมพิวเตอร์ ฯลฯ ); ปัจจัยทางสังคม(ภาวะเจริญพันธุ์ การจัดหาที่อยู่อาศัย ฯลฯ ); ปัจจัยด้านทรัพยากร (วัสดุ การเงิน ทรัพยากรแรงงานเป็นต้น) ในขั้นตอนนี้ อันดับแรก การติดตามสภาพแวดล้อมภายนอก การติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การรวบรวมข้อมูล จากนั้นจึงทำการศึกษาสิ่งที่เรียกว่าโอกาสและภัยคุกคามที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกเหล่านี้ กล่าวคือ คำตอบสำหรับคำถาม: แต่ละปัจจัยคืออะไร? ภัยคุกคามต่อชีวิตของบริษัท? หรือ โอกาสใหม่เพื่อขยายธุรกิจของคุณ?

ข้อดีและข้อเสีย ดำเนินการวิเคราะห์ปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อระบบการวางแผน มาดูรายการพื้นที่ของผลกระทบกัน ในขั้นตอนนี้ อย่างแรกเลยคือการรวบรวมข้อมูล จากนั้นจึงศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรที่เรียกว่าปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายในที่ระบุ นั่นคือคำตอบสำหรับคำถาม: อะไรคือจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทคืออะไร? เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนเหล่านี้ เราได้ให้คำตอบสำหรับคำถามว่า "คุณเคยไปที่ไหนมาบ้าง" หรือ "มันอยู่ที่ไหน" องค์กรอยู่ที่ไหนหรือตั้งอยู่ที่ไหน?

ทางเลือก ในขั้นตอนนี้ เราได้เข้าใกล้จุดสิ้นสุดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กล่าวคือ การพัฒนาเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ที่มีขนาด 2 x 2 SWOT เป็นตัวย่อของคำว่า จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม ( ภัยคุกคาม). SWOT Analysis Matrix สภาพแวดล้อมภายใน จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสจากสภาพแวดล้อมภายนอก ภัยคุกคาม

และตอนนี้ หัวหน้าบริษัทได้นำเสนอทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลักสี่ทางเลือกแก่หัวหน้าบริษัท ได้แก่ การเติบโตที่จำกัด การเติบโต การลดลง และการรวมกันของทั้งสามกลยุทธ์

การเลือกกลยุทธ์ เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนที่แล้ว อันที่จริง มีคำตอบให้ คำถามหลัก"อย่างไร" เช่น จะย้ายจากสถานะที่องค์กรตอนนี้ไปสู่สถานะในอนาคตขององค์กรได้อย่างไร?

การประเมินกลยุทธ์ ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยการประเมินที่ครอบคลุมของกลยุทธ์ที่เลือก และแน่นอน ในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ทำได้และเป้าหมายที่ตั้งไว้ในตอนแรก ความท้าทายคือการรักษาความแตกต่างนี้ให้น้อยที่สุด และถ้ามีขนาดใหญ่ก็จะรวมข้อเสนอแนะไว้ด้วย มีการปรับเป้าหมาย (ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกและภายใน) แผนงานหรือกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์ เวทีการแสดง.

ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์หลักคือ:

การพยากรณ์เชิงกลยุทธ์ (พยากรณ์);

การเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ (โปรแกรม);

การออกแบบเชิงกลยุทธ์ (ร่างแผน)

การพยากรณ์เชิงกลยุทธ์ (การคาดการณ์) เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่สำคัญ ตลอดจนเพื่อประเมินทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงของตลาด พฤติกรรมของคู่แข่งและคู่ค้าภายในและ ตลาดต่างประเทศ.

มีช่วงเวลาการคาดการณ์ดังต่อไปนี้:

การคาดการณ์การดำเนินงาน (รายไตรมาส);

การคาดการณ์ระยะสั้น (สูงสุด 1 ปี);

การคาดการณ์ระยะกลาง (สูงสุด 5 ปี);

การคาดการณ์ระยะยาว (สูงสุด 20 ปี);

การคาดการณ์ระยะยาว (มากกว่า 20 ปี)

การเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ (โปรแกรม) เป็นเอกสารคำสั่งที่กำหนดเป้าหมายซึ่งจัดทำขึ้นตามกฎสำหรับอนาคตอันใกล้ (3 ... 5 ปี) ซึ่งประกอบด้วยระบบของมาตรการที่ตกลงกันในแง่ของเวลาทรัพยากรและนักแสดงที่รับประกันความสำเร็จของ เป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกจากนี้ เข้าใจว่าทรัพยากรที่ใช้เป็นต้นทุนทั้งหมด ทั้งวัสดุและแรงงาน การเงิน และ แหล่งข้อมูลที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ร็อด โปรแกรมเป้าหมายมีเป้าหมายในการจัดกลุ่มกิจกรรมที่ซับซ้อน เนื่องจากสถานการณ์ในตลาดมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โปรแกรมจึงได้รับการแก้ไขและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การออกแบบเชิงกลยุทธ์ (ร่างแผน) เป็นขั้นตอนสุดท้ายของขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งพัฒนาร่างแผนยุทธศาสตร์

ร่างแผนยุทธศาสตร์เป็นโครงการ การตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับการดำเนินการตามกลยุทธ์พฤติกรรมของหัวข้อการจัดการที่เกี่ยวข้อง

กระบวนการวางแผนมีความซับซ้อนและหลากหลาย สิ่งนี้กำหนดลักษณะที่ซับซ้อนของระบบแผนซึ่งแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่อไปนี้:

1) แผนกลยุทธ์ - แผนทั่วไปขององค์กรเป็นเวลา 5 ปี และแผนทั่วทั้งบริษัทจัดทำขึ้นตามแผนยุทธศาสตร์ต่อเนื่อง

2) แผนกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยธุรกิจที่ประกอบเป็นโครงสร้างขององค์กร

3) แผนการดำเนินงาน

ประสิทธิภาพขององค์กรในสภาวะตลาดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ตลาดเป็นส่วนใหญ่ ความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับมันเป็นหลัก มันคือตลาดที่มีความไม่แน่นอน ความซับซ้อนของการแข่งขัน พฤติกรรมที่คาดเดาไม่ได้ของคู่ค้า วงจรชีวิตของความต้องการบริการ (สินค้า) ที่ลดลง ฯลฯ ที่กำหนดความต้องการสำหรับการวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมด้วยการคาดการณ์ของ การเปลี่ยนแปลงในเวลาและบนพื้นฐานของการดำเนินการตามแผนนี้ สร้างความมั่นใจในการปฏิบัติตามผลลัพธ์ขององค์กรตามข้อกำหนดของตลาด

องค์กรที่ดำเนินการในตลาดบางแห่ง (หรือส่วนแยกต่างหากของตลาดนี้) และผลิต (จัดหา) ผลิตภัณฑ์ (บริการ) บางอย่างขึ้นอยู่กับศักยภาพของตนด้วยต้นทุนที่แน่นอนตรงตามข้อกำหนดของตลาดเมื่อไม่เพียง แต่ผลิต แต่ยัง ขายผลิตภัณฑ์เพื่อให้แน่ใจว่าได้รับผลกำไรที่ตรงตามความคาดหวังของฝ่ายบริหารของ บริษัท

การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของตลาดซึ่งนำไปสู่การสูญเสียขององค์กร เกิดจากสาเหตุ 2 กลุ่ม: ปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์

สาเหตุปัจจุบัน ได้แก่ สาเหตุที่ส่งผลต่อการลดลง ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจการผลิตและส่งเสริมการตลาดของผลิตภัณฑ์ (บริการ) นี่คือหลัก การประชาสัมพันธ์ที่ไม่ดี, การใช้สิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตที่ไม่สมบูรณ์, คุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง ฯลฯ

ถึง เหตุผลเชิงกลยุทธ์รวมถึงเหตุผลที่ส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร นี่เป็นข้อผิดพลาดในการกำหนดมูลค่าของความต้องการ ข้อผิดพลาดในการเลือกลักษณะของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ปฏิกิริยาที่เลือกอย่างไม่ถูกต้องต่อพฤติกรรมที่เป็นไปได้ของคู่ค้าและคู่แข่ง ฯลฯ

สาเหตุปัจจุบันถูกกำจัดโดยอิทธิพลจากการดำเนินงาน สาเหตุเชิงกลยุทธ์สามารถถูกกำจัดได้ด้วยความช่วยเหลือของการดำเนินการ เช่น การปรับหรือเปลี่ยนเป้าหมายขององค์กร การดำเนินการกระจายความเสี่ยง เป็นต้น

หากกระบวนการของการอยู่รอดขององค์กรสามารถกำหนดได้ด้วยความทันท่วงทีของการกำจัดสาเหตุในปัจจุบัน กระบวนการของการพัฒนาจะถูกกำหนดโดยการวางแนวที่ถูกต้องในอนาคต โดยคำนึงถึงข้อกำหนดและแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ตลาด สิ่งนี้ต้องการการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับสถานการณ์และความสามารถขององค์กรที่มีอยู่ ความสามารถในการเป็นผู้นำในการกำหนดทิศทางการพัฒนาอย่างถูกต้อง ยืนยันเป้าหมายระยะยาว (เกณฑ์มาตรฐาน) วิธีการและวิธีการบรรลุผลซึ่งเป็นสาระสำคัญของกลยุทธ์ การวางแผนซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงการพัฒนาที่ก้าวหน้าขององค์กร

การวางแผนกิจกรรมขององค์กรประกอบด้วยสองส่วน:

1) การวางแผนเชิงกลยุทธ์

2) การวางแผนการตลาด

พื้นฐานของกิจกรรมประเภทนี้คือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยอิงจากการวิเคราะห์ "พอร์ตธุรกิจ" ขององค์กร

หากการผลิตประกอบด้วยกลุ่มการแบ่งประเภทหลายกลุ่ม สินค้าหลายยี่ห้อและตลาด แผนงานแยกต่างหากจะได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละตำแหน่งที่เรียกว่า แผนการตลาดที่ประกอบด้วย:

แผนการผลิต

แผนการวางจำหน่าย กำหนดโดยวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

วางแผน กิจกรรมตลาดนัดกำหนดโดยความต้องการสินค้า

ความสนใจที่มีนัยสำคัญในวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เมื่อจัดทำแผนการตลาดนั้นมีเหตุผลดังต่อไปนี้:

ด้วยการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดและความหลากหลายที่เพิ่มขึ้นของการแบ่งประเภทสินค้าและการดัดแปลง ทำให้อายุของสินค้าสั้นลง

การพัฒนาการแข่งขันกำหนดไว้ล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการอัปเดตผลิตภัณฑ์ และการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่จำเป็นต้องมีการลงทุนที่เพิ่มขึ้น

การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ช่วยให้นักการตลาดคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในรสนิยมของชุมชนได้

ดังนั้น การเปิดตัวและการใช้งานผลิตภัณฑ์ใหม่จึงหมายถึง:

1) การปรับเปลี่ยน;

2) นวัตกรรมที่ผู้บริโภคเห็นว่ามีนัยสำคัญ

ดังที่คุณทราบในการแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องมีการลงทุน กล่าวคือ ดึงดูดนักลงทุน เพื่อดึงดูดนักลงทุน มีการพัฒนา "แผนธุรกิจ" - เอกสารถาวรซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในองค์กรและในสภาพแวดล้อมภายนอก

กลยุทธ์องค์กรควรสร้างขึ้นตามลำดับชั้น ในเวลาเดียวกัน ระดับของกลยุทธ์ ความซับซ้อน และการบูรณาการจะแตกต่างกันมากขึ้นอยู่กับประเภทและขนาดขององค์กร ดังนั้น องค์กรที่เรียบง่ายอาจมีกลยุทธ์เดียว และองค์กรที่ซับซ้อนอาจมีหลายกลยุทธ์ ระดับต่างๆการกระทำ

ดังนั้นรูปแบบแนวคิดของแผนกลยุทธ์จึงช่วยให้คุณสามารถกำหนดขั้นตอนต่อไปนี้ในการร่างแผนกลยุทธ์ขององค์กร:

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม:

ก) สภาพแวดล้อมภายนอก

b) ความสามารถภายใน

การกำหนดกลยุทธ์และทางเลือกทางเลือก:

ก) กลยุทธ์ทางการตลาด

b) กลยุทธ์ทางการเงิน

ค) กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา

ง) กลยุทธ์การผลิต

จ) กลยุทธ์ทางสังคม

f) กลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กร

g) กลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม

ผลลัพธ์ของกิจกรรมตามโครงการที่เสนอข้างต้นสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์ขององค์กรคือเอกสารที่เรียกว่า "แผนยุทธศาสตร์ขององค์กร" และมักจะมีส่วนต่อไปนี้:

ก) เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

b) กิจกรรมปัจจุบันขององค์กรและวัตถุประสงค์ระยะยาว

c) กลยุทธ์องค์กร (กลยุทธ์พื้นฐาน ทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก)

d) กลยุทธ์การทำงาน

จ) โครงการที่สำคัญที่สุด

ฉ) คำอธิบายของการดำเนินงานภายนอก

การลงทุนและการจัดสรรทรัพยากร

ก) การวางแผนสำหรับความประหลาดใจ

b) ภาคผนวก: การคำนวณ ใบรับรอง เอกสารทางธุรกิจอื่น ๆ รวมถึง:

1) ปริมาณการขายประจำปีตามกลุ่มผลิตภัณฑ์

2) กำไรขาดทุนประจำปีตามหมวด

3) การส่งออกประจำปีและความสัมพันธ์กับปริมาณการขายตามแผนก

4) การเปลี่ยนแปลงในส่วนผสมของผลิตภัณฑ์และส่วนแบ่งการตลาด

5) โครงการรายจ่ายลงทุนประจำปี

6) กระแสเงินสดประจำปี

7) ยอดคงเหลือในตอนท้าย ปีที่แล้ววางแผน.

8) นโยบายการเข้าซื้อกิจการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันความสำเร็จ และองค์กรที่สร้างแผนกลยุทธ์อาจล้มเหลวเนื่องจากข้อผิดพลาดขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม อย่างไรก็ตาม การวางแผนอย่างเป็นทางการสามารถสร้างปัจจัยสนับสนุนที่สำคัญหลายประการสำหรับองค์กรขององค์กร การรู้ว่าองค์กรต้องการบรรลุอะไรจะช่วยชี้แจงแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด ด้วยการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและการวางแผนอย่างเป็นระบบ ฝ่ายบริหารจะช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจที่ผิดพลาดอันเนื่องมาจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่ถูกต้องเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือเกี่ยวกับสถานการณ์ภายนอก นั่นคือการวางแผนช่วยสร้างความสามัคคี เป้าหมายร่วมกันภายในองค์กร.

เศรษฐกิจกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนมีเพียงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรเท่านั้นที่จะช่วยสร้างการคาดการณ์อย่างเป็นทางการเกี่ยวกับความเสี่ยงและโอกาสที่อาจเกิดขึ้น วิธีนี้จะช่วยให้ผู้บริหารหรือเจ้าของสามารถกำหนดเป้าหมายระยะยาว จัดทำแผนสำหรับการดำเนินการเพื่อลดความเสี่ยงและรวมถึงงานของแผนกต่างๆ ของบริษัทด้วย

อะไรคือคุณสมบัติของการวางแผนยุทธวิธี ปฏิบัติการ และกลยุทธ์ในองค์กร?

ผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างจริงจังในธุรกิจมักจะกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์บางอย่างสำหรับบริษัท ในทางกลับกันประกอบด้วยเป้าหมายย่อยหลายประการซึ่งรวมถึงงาน กล่าวคือ กระบวนการในการปฏิบัติตามแผนในบริษัทนั้นดำเนินการตั้งแต่การตั้งเป้าหมายที่ใหญ่และสำคัญที่สุดไปจนถึงการดำเนินงานเล็กๆ น้อยๆ ในชีวิตประจำวัน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการวางแผน แบ่งออกเป็นหลายประเภท:

• ยุทธวิธี;
• การดำเนินงาน;
• เชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ประเภทของการวางแผนที่พบบ่อยที่สุดคือกลยุทธ์ ไม่ควรนำมาเปรียบเทียบกับระยะยาว การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทคือการกำหนดเป้าหมายที่กว้างขึ้น ตัวอย่างเช่น L. Mittala ที่ยึดมั่นในกลยุทธ์การออมอย่างสูงสุด กลายเป็นหนึ่งในคนที่ร่ำรวยที่สุดในโลก กลยุทธ์คือการลดต้นทุนจนถึงขีดจำกัดของพารามิเตอร์หลักของกิจกรรม (บุคลากร วัตถุดิบ ทรัพยากร ฯลฯ)

เป็นผู้จัดการหรือเจ้าของที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนยุทธวิธี

วี สมัยโซเวียตองค์กรต่างๆ ได้จัดทำแผนระยะกลาง การวางแผนยุทธวิธีก็คล้ายกับแนวทางปฏิบัตินี้ แต่ก็ยังมีความแตกต่างที่สำคัญ ในเวลาเดียวกัน แผนงานมีเวลาจำกัด แต่นี่คือเวลาที่กำหนดไว้สำหรับการดำเนินการตามเป้าหมาย การวางแผนยุทธวิธีเป็นผลมาจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ L. Mittal ที่องค์กรของเขากำหนดเป้าหมายทางยุทธวิธีเช่นการเพิ่มประสิทธิภาพพนักงาน การจัดหาแหล่งถ่านหินสำหรับการผลิตวัตถุดิบของเขาเอง ทำให้ธุรกิจเป็นอัตโนมัติและกระบวนการผลิต

ตามกฎแล้วหัวหน้าหน่วยงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนยุทธวิธี หากเรากำลังพูดถึงบริษัทขนาดเล็ก งานนี้รวมอยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบของผู้นำโดยตรงของทั้งองค์กร

การวางแผนปฏิบัติการ

แผนปฏิบัติการถูกสร้างขึ้นตามระยะเวลาอันสั้น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ สามารถวางแผนการดำเนินการสำหรับหนึ่งวัน หลายวัน หนึ่งสัปดาห์ อย่างไรก็ตาม จะดีกว่าสำหรับพนักงานและตัวคุณ หากมีรายการงานในแต่ละวันที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การวางแผนปฏิบัติการทำให้คุณสามารถบันทึกผลลัพธ์และการควบคุมการฝึกหัดได้

ในบางพื้นที่ของกิจกรรม จะสะดวกกว่าสำหรับองค์กรในการจัดทำแผนประเภทต่าง ๆ ทั้งสามประเภท ตัวอย่างเช่น, การวางแผนทางการเงินการตลาดหรือการลงทุนดำเนินการในระดับปฏิบัติการและยุทธวิธี

วิธีการวางแผนต่างๆ จะช่วยให้คุณจัดระเบียบงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เลือกผู้ปฏิบัติงานที่เหมาะสม และติดตามการปฏิบัติงาน

วิธีการจัดทำแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์

ผู้บริหารหลายคนเข้าใจผิดคิดว่าแผนกลยุทธ์ระยะยาวสามารถแทนที่ด้วยแผนการขายได้สำเร็จ การพัฒนาบริษัทที่เป็นผู้นำโดยผู้นำดังกล่าวถูกขัดขวางโดยการขาดความเข้าใจโดยผู้บริหารระดับสูงของเป้าหมายทางธุรกิจ และด้วยเหตุนี้ ความล้มเหลวในการใช้เงินทุนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

เพื่อป้องกันไม่ให้บริษัทจมอยู่กับงานประจำ บริษัทจำเป็นต้องมีแผนกลยุทธ์ ดาวน์โหลดตัวอย่าง อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ได้ในบทความ วารสารอิเล็กทรอนิกส์"ผู้จัดการทั่วไป".

เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

การกำหนดแผนกลยุทธ์ในบริษัทยังเป็นการสร้างและถ่ายทอดไปยังผู้ที่ได้รับมอบหมาย เป็นทางการการวัดความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ดังกล่าวจะทำให้เขาสามารถบริหารจัดการบริษัทได้อย่างเต็มที่ตลอดระยะเวลาการดำรงตำแหน่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

1. การสร้างและแสดงโมเดลองค์กรในมุมมองเกี่ยวกับสาขากิจกรรมภารกิจการพัฒนา

2. ตั้งเป้าหมายผู้จัดการทั่วไปหรือผู้จัดการตลอดระยะเวลาของกิจกรรมตามสัญญาที่ทำไว้

เมื่อปรับใช้เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์ของ บริษัท ก็ควรค่าแก่การจดจำ ปัญหาที่เป็นไปได้ป้องกันการเคลื่อนไหวไปข้างหน้า ต้องระบุปัญหาเหล่านี้และต้องหาวิธีแก้ปัญหา งานที่สำคัญที่สุดในการวางแผนประเภทนี้มีดังต่อไปนี้:

• การวิเคราะห์กระบวนการเติบโตของกิจกรรมของบริษัทตั้งแต่เริ่มต้น ตลอดจนการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ที่ร่างไว้
• การประเมินการพัฒนาภายนอกและภายในของบริษัทในปัจจุบัน
• การปรับภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทในด้านกิจกรรม
• การกำหนดเป้าหมายการพัฒนาร่วมกัน
• การวิเคราะห์ปัญหาหลักในการจัดการองค์กรและการพัฒนาวิธีการกำจัด
• การพัฒนาแนวคิดขององค์กร
• ค้นหาโอกาสและวิธีการดำเนินการเพื่อย้าย บริษัท ไปสู่ขอบเขตที่ใช้งานอยู่ของ TO-BE;
• การสร้างและการกระจายการดำเนินการเชิงรุกเพื่อดำเนินการตามแผนกลยุทธ์
• การสรุปความแตกต่างและบทบัญญัติบางประการในด้านของบริษัท ขึ้นอยู่กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์: การลงทุน การเงิน การตลาด ฯลฯ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร: ข้อดีและข้อเสีย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคือการกำหนดและกำหนดภารกิจที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ตามการคาดการณ์ของกิจกรรมของบริษัทเมื่อเผชิญกับปัจจัยภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดจนการระบุพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาและการเลือกวิธีการทำงานให้สำเร็จ

การวางแผนประเภทนี้ขึ้นอยู่กับการนำความคิดเชิงนวัตกรรมไปใช้ในทันที ตลอดจนการดำเนินการเชิงรุกโดยลดความเสี่ยงและการพัฒนาบริษัทแบบเร่งรัด

วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากยุทธวิธีในลักษณะดังต่อไปนี้:

1. การคาดการณ์ของกระบวนการและผลลัพธ์ในอนาคตนั้นขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร ความเสี่ยง โอกาสในการเปลี่ยนสถานการณ์ไปในทิศทางของพวกเขา ฯลฯ และไม่โดยการสังเกตแนวโน้มที่กำหนดไว้แล้ว
2. วิธีนี้เป็นวิธีที่ใช้เวลานานและใช้ทรัพยากรมาก แต่จะให้ข้อมูลที่ถูกต้องและครบถ้วนในตอนท้าย

กระบวนการในการดำเนินการวางแผนนี้ในบริษัทดำเนินการโดยใช้การดำเนินการดังต่อไปนี้:

1. การกำหนดภารกิจและเป้าหมายระยะยาวที่สำคัญที่สุด
2. การจัดหน่วยงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในบริษัท
3. การตั้งเป้าหมายในการดำเนินกิจกรรมการวิจัยในด้านการตลาด
4. การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและการกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนาในด้านเศรษฐกิจ
5. วางแผนเพิ่มการผลิต พัฒนากลยุทธ์การตลาดของบริษัทโดยรวม
6. การกำหนดชุดเครื่องมือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
7. ดำเนินมาตรการควบคุมด้วยการปรับกลยุทธ์หากจำเป็น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง:

• มีลักษณะเฉพาะโดยการวิเคราะห์กิจกรรมภายนอกอย่างต่อเนื่องเพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น ปัญหาที่อาจส่งผลกระทบต่องาน ตลอดจนแนวโน้ม ทางเลือกในการพัฒนา ฯลฯ
• กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดาย
• กระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ได้รับมอบหมายเกิดขึ้นตลอดเวลา
• มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่สำคัญที่สุดและขั้นตอนของการพัฒนาบริษัท
• การวางแผนในบริษัทมีการกระจายอย่างเหมาะสมจากตำแหน่งสูงสุดไปต่ำสุด
• มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่องของแผนยุทธวิธีและยุทธศาสตร์

ข้อดีของการวางแผนประเภทนี้มีดังนี้:

1. แผนจะขึ้นอยู่กับความน่าจะเป็นที่สมเหตุสมผลและการทำนายเหตุการณ์
2. ฝ่ายบริหารของบริษัทมีความสามารถในการกำหนดเป้าหมายระยะยาว
3. เป็นไปได้ที่จะตัดสินใจตามแผนกลยุทธ์ที่ตั้งไว้
4. ในขณะเดียวกันความเสี่ยงในการตัดสินใจครั้งนี้ก็ลดลง
5. มันรวมเป้าหมายที่ตั้งไว้และนักแสดงของพวกเขา

อย่างไรก็ตาม นอกจากข้อดีแล้วยังมี ข้อเสียหลายประการ

โดยธรรมชาติแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ให้คำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับอนาคต ผลของการวางแผนประเภทนี้จะเป็นการสร้างแบบจำลองพฤติกรรมที่มีศักยภาพและตำแหน่งทางการตลาดที่ต้องการของบริษัทในอนาคต แต่ยังไม่ชัดเจนว่าบริษัทจะยังคงลอยตัวอยู่จนถึงเวลานั้นหรือไม่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีอัลกอริธึมที่ชัดเจนในการร่างและดำเนินการตามแผน มีการกำหนดเป้าหมายและดำเนินการผ่านการดำเนินการต่อไปนี้:

• บริษัทติดตามกิจกรรมภายนอกอย่างต่อเนื่อง
• พนักงานตั้งเป้าหมายมี อู๋ความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์ในระดับที่สูงขึ้น
• บริษัทมีนวัตกรรมอย่างแข็งขัน
• พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก การเงิน และเวลาในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวางแผนแบบดั้งเดิมไม่ต้องใช้ความพยายามมากขนาดนั้น

ผลที่ตามมาของการไม่ปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์มักจะร้ายแรงกว่าการวางแผนทั่วไปมาก

การวางแผนอย่างเดียวไม่ได้ผล ควรมีการเตรียมกลไกสำหรับการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมาย

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรจำเป็นต้องระบุทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาทางเศรษฐกิจและ ทรงกลมทางสังคมของรัฐโดยรวม บริษัทและ หน่วยงานราชการควรร่วมมือกันแลกเปลี่ยนข้อมูลด้วยความสมัครใจ

ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรประกอบด้วยอะไรบ้าง?

แนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันประกอบด้วยประเด็นต่อไปนี้ "การตัดสินใจ - การเปลี่ยนแปลง - การควบคุม" กล่าวคือ เราสามารถพูดได้ว่าการวางแผนประเภทนี้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบสามประการ: การตัดสินใจทำบางสิ่ง การเปลี่ยนแปลงบางอย่างหลังจากนั้นและควบคุมผลลัพธ์ แต่ละองค์ประกอบเป็นกระบวนการที่เป็นระเบียบ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มาจากระบบย่อยต่างๆ ขององค์กร: บุคลากร วิธีการ ข้อมูล และการวิเคราะห์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นชุดของระบบย่อยที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้เมื่อมีการโต้ตอบ

ระบบย่อยสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบนี้ประกอบด้วยวิธีการระบุปัญหาของบริษัท การวิเคราะห์ วิธีที่มีประสิทธิภาพการกำจัดและการตัดสินใจของพวกเขาเพื่อให้สามารถปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในอนาคตได้ ระบบย่อยประกอบด้วยกลุ่มคนที่จัดการกับปัญหาที่ระบุ ตลอดจนชุดการดำเนินการเพื่อวิเคราะห์และค้นหาแนวทางแก้ไขที่เหมาะสมที่สุด

เปลี่ยนระบบย่อยการจัดการ

องค์ประกอบนี้เป็นชุดเครื่องมือที่ช่วยให้คุณพัฒนาแผนและเตรียมโครงการเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต่อโครงสร้างหรือกิจกรรมการทำงานของบริษัท

อย่างไรก็ตาม ไม่มีแผนใดเกิดขึ้น และไม่มีโปรแกรมใดที่จะเป็นจริงได้ด้วยตนเอง สิ่งนี้ต้องการคนเชิงรุก คือคนเหล่านี้ ร่วมกับผู้จัดการ ซึ่งดำเนินการตามกระบวนการของการวางกลยุทธ์ การวางแผน และการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ

1. เมื่อวางกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารจะกำหนดวิสัยทัศน์เกี่ยวกับตำแหน่งในอนาคตของบริษัทในระบบเศรษฐกิจภายนอก กิจกรรมและวิธีการที่จะบรรลุตำแหน่งนี้
2. ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผน จะมีการหารือเกี่ยวกับกิจกรรมทางเลือกของบริษัทในสถานการณ์ที่กำหนด โดยอิงตามข้อเท็จจริง มีการตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งที่รออยู่ในอนาคต
3. ในการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ โมเดลพฤติกรรมทางธุรกิจของบริษัทจะถูกสร้างขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงตามเป้าหมายระยะยาวและภารกิจที่กำหนด

ระบบย่อยของการควบคุมเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบนี้ทำให้สามารถประเมินว่ากลยุทธ์ที่เลือกถูกนำไปใช้อย่างไร การเปลี่ยนแปลงใดที่เกิดขึ้นภายในบริษัทและกิจกรรมภายนอก เป้าหมายที่ตั้งไว้สอดคล้องกับแผนการพัฒนา และยังช่วยให้เปลี่ยนการพัฒนาหากจำเป็น สถานการณ์ของแผนยุทธศาสตร์ได้อย่างทันท่วงที

พวกเขาควบคุมส่วนที่เสร็จสมบูรณ์แล้วของโปรแกรมและโครงการที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้ จำเป็นต้องสรุปผลเพื่อจูงใจผู้นำ รายงานควรอธิบายไม่เพียงแต่ผลลัพธ์ที่ได้รับ แต่ยังรวมถึงปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นหรือที่เป็นไปได้ด้วย

ระบบย่อยข้อมูลและการวิเคราะห์

ด้วยความช่วยเหลือขององค์ประกอบนี้ ผู้เข้าร่วมโดยตรงทั้งหมดในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะได้รับข้อมูลล่าสุดและที่เกี่ยวข้องมากที่สุดเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นภายในและภายนอกบริษัท

ระบบย่อยนี้มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างสมบูรณ์โดยใช้แหล่งข้อมูลและเทคโนโลยี

กล่าวคือไม่เพียงแค่แจ้งให้ผู้เข้าร่วมทราบเกี่ยวกับกระบวนการในชีวิตประจำวันเท่านั้น นอกจากการรายงานที่เป็นทางการรายวันแล้ว ยังมีงานในระดับโลกอีกด้วย

ระบบย่อยระเบียบวิธี

ระบบย่อยนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อดำเนินการตามกระบวนการสนับสนุนข้อมูลทั้งหมดขององค์กรในระหว่างการพัฒนาแผนกลยุทธ์ ข้อมูลถูกดึง วิเคราะห์ และนำไปใช้

ด้านระเบียบวิธีในกิจกรรมของบริษัทประกอบด้วย วิธีการต่างๆการรวบรวมและการประยุกต์ใช้ข้อมูลที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในกระบวนการจัดการ การกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการติดตามการนำไปปฏิบัติ นอกจากนี้ยังแสดงถึงเครื่องมือสำหรับการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้

ระบบย่อยองค์กรและบุคลากร

องค์ประกอบที่ระบุแสดงถึงปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมขององค์กรและ นโยบายบุคลากร... ด้วยความเป็นผู้นำที่มีความสามารถ พวกเขาจัดระเบียบรูปแบบพิเศษของการมีปฏิสัมพันธ์ในองค์กร ซึ่งใช้ในการกำหนดและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

ระบบย่อยการจัดการการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ระบบย่อยที่ระบุใช้เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์และแผนงานที่พัฒนาขึ้น กระบวนการจัดการและควบคุม ตลอดจนค้นหาว่ากระบวนการต่อเนื่องมีประสิทธิภาพเพียงใด และจำเป็นต้องปรับปรุงหรือไม่

การดำเนินกิจกรรมของระบบย่อยนี้เกิดขึ้นด้วยความช่วยเหลือของแผนกปกครองตนเองที่จัดเป็นพิเศษ ใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้น จัดกระบวนการที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ตรวจสอบการนำไปใช้และผลลัพธ์ ทั้งหมดนี้ทำได้โดยได้รับการสนับสนุนจากกรอบการกำกับดูแลและระเบียบวิธีและบนพื้นฐานของเอกสารทางการ

องค์กรที่ค่อยเป็นค่อยไปของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรต้องผ่านขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นที่ 1 การกำหนดภารกิจขององค์กร

กระบวนการระบุภารกิจเกี่ยวข้องกับคำตอบสำหรับคำถามที่ว่าทำไมองค์กรถึงดำรงอยู่ บทบาทและตำแหน่งในขอบเขตเศรษฐกิจต่างประเทศคืออะไร การสร้างภารกิจเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรในการดำเนินกิจกรรมทั้งภายในและภายนอก ใน กิจกรรมภายในบทบาทที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนช่วยให้พนักงานรู้สึกถึงความสามัคคี ยึดมั่นในวัฒนธรรมของพฤติกรรม

ในกิจกรรมภายนอกภารกิจที่ระบุไว้อย่างชัดเจนช่วยสร้างภาพลักษณ์ของ บริษัท ในตลาดเพียงภาพลักษณ์เท่านั้นที่บอกเกี่ยวกับบทบาทขององค์กรในด้านเศรษฐกิจและสังคมตลอดจนวิธีการที่ผู้ซื้อควรรับรู้ .

พันธกิจประกอบด้วยสี่องค์ประกอบ:

• ศึกษาประวัติความเป็นมาของการเกิดขึ้นและกิจกรรมของบริษัท
• การศึกษาด้านกิจกรรม
• การกำหนดเป้าหมายหลัก
• การเรียกร้องเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

ระยะที่ 2 การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานขององค์กร

เป้าหมายที่ตั้งไว้ไม่เพียงแต่แสดงสถานะที่บริษัทจะมาถึงหลังจากบรรลุเป้าหมายแล้ว แต่ยังควรจูงใจพนักงานให้ดำเนินการตามนั้นด้วย

ดังนั้นเป้าหมายต้องเป็นไปตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

• การทำงาน - สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดหน้าที่ของเป้าหมายที่ตั้งไว้ เนื่องจากผู้นำต้องสามารถปรับเป้าหมายและมอบหมายให้เป็นไปตามวิธีที่เหมาะสม
• หัวกะทิ - ทรัพยากรบางอย่างเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายเสมอ แต่ถ้าไม่เพียงพอ ก็ควรจัดสรรเป้าหมายเฉพาะเจาะจงเพื่อให้มีสมาธิจดจ่อ และเพื่อความสำเร็จในการใช้ทรัพยากรและความพยายาม นั่นคือมีการเลือกเป้าหมาย
• หลายหลาก - กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับพื้นที่ที่สำคัญทั้งหมดในกิจกรรมของบริษัท
• ความสำเร็จ ความเป็นจริง - เป้าหมายต้องเป็นจริง พนักงานต้องเห็นว่าแม้ว่าการบรรลุเป้าหมายจะต้องทำงานหนักมาก แต่ในท้ายที่สุดแล้ว การบรรลุเป้าหมายนั้นทำได้จริง แต่ก็อยู่ในขอบเขตของความสามารถ การตั้งเป้าหมายที่ไม่สมจริงและไม่สามารถบรรลุได้จะลดระดับ ส่งผลเสียต่อกิจกรรมของพนักงานและเป็นผลให้บริษัทโดยรวม
• ความยืดหยุ่น - ควรจะเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนเป้าหมายหรือวิธีการบรรลุมันในกระบวนการของการดำเนินงานในการดำเนินการหากจำเป็นโดยปัจจัยในกิจกรรมภายนอกหรือภายในของ บริษัท
• ความสามารถในการวัดได้ - เป้าหมายควรวัดได้ทั้งในมิติเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ และไม่เพียงแต่ในช่วงเวลาของการตั้งค่าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระหว่างการปฏิบัติงานในการดำเนินการด้วย
• ความเข้ากันได้ - เป้าหมายทั้งหมดที่กำหนดไว้ในบริษัทจะต้องเข้ากันได้ กล่าวคือ เป้าหมายระยะยาวควรเป็นไปตามข้อกำหนดของพันธกิจของบริษัท และเป้าหมายในระยะเวลาอันสั้นควรเป็นผลมาจากเป้าหมายระยะยาว
• การยอมรับ - ในขณะที่ตั้งเป้าหมาย ควรคำนึงถึงผลประโยชน์ของเจ้าของธุรกิจ ผู้จัดการ พนักงานบริษัท คู่ค้า ลูกค้า ฯลฯ
• ความจำเพาะ - ควรระบุเป้าหมายอย่างชัดเจน ควรทำให้ชัดเจนว่าบริษัทจะดำเนินการอย่างไร จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร ใครมีส่วนร่วมในการดำเนินการ และนานแค่ไหน

โครงสร้างเป้าหมายในการจัดทำแผนเปิดเผยออกเป็น 2 ลักษณะ ประการแรกคือการรวมศูนย์ แสดงถึงการกำหนดเป้าหมายโดยฝ่ายบริหารของบริษัท วิธีที่สองคือการกระจายอำนาจ ในกรณีนี้ทั้งผู้บริหารและพนักงานทุกระดับมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย

โครงสร้างของเป้าหมายถูกกำหนดผ่านเนื้อเรื่องที่ต่อเนื่องกันของสี่ขั้นตอน:

• การประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมภายนอกขององค์กร
• การกำหนดเป้าหมายระดับโลกที่ชัดเจน
• การสร้างเป้าหมายตามลำดับความสำคัญ
• การกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับเหตุการณ์เฉพาะ

ระยะที่ 3 การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

เมื่อวิเคราะห์กิจกรรมภายนอกและสิ่งแวดล้อม สององค์ประกอบจะถูกนำมาพิจารณา: สภาพแวดล้อมมหภาคและสิ่งแวดล้อมจุลภาค:

เมื่อศึกษาสภาพแวดล้อมมหภาคจะมีการวิเคราะห์องค์ประกอบต่อไปนี้:

• กิจกรรมทางเศรษฐกิจและระดับการพัฒนา
• การสนับสนุนทางกฎหมาย
• ขอบเขตทางสังคมและวัฒนธรรมของชีวิต
• ระดับการพัฒนาทางเทคนิคและวิทยาศาสตร์
• ระดับโครงสร้างพื้นฐาน
• สภาพการเมืองของสังคม
• ระดับของทรัพยากร สถานะของสิ่งแวดล้อม

สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคของ บริษัท รวมถึง บริษัท เหล่านั้นที่มีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับ บริษัท นั่นคือมีการศึกษาองค์กรที่ติดต่อกับมันอย่างต่อเนื่อง ซึ่งรวมถึง:

• บริษัทซัพพลายเออร์;
• บริษัท-ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ที่ผลิต;
• องค์กรตัวกลางรวมทั้งระหว่างบริษัทที่ศึกษากับรัฐ ( สำนักงานภาษี, บริษัท ประกันภัยเป็นต้น);
• วิสาหกิจที่แข่งขันกัน
• สังคมต่างๆ ทั้งเชิงพาณิชย์และที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์ ซึ่งส่งผลต่อภาพลักษณ์สาธารณะของบริษัท (เช่น สื่อ สมาคมคุ้มครองสิทธิผู้บริโภค ฯลฯ)

ขั้นตอนที่ 4 การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายในขององค์กร

การศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรช่วยให้เข้าใจถึงทรัพยากรและโอกาสที่เป็นไปได้สำหรับบริษัทในการก้าวไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้

ในเวลาเดียวกัน การวิเคราะห์และการศึกษาจะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:

• การตลาด
• การผลิต;
• การวิจัยและนวัตกรรม
• การกระจายสินค้า
• โอกาสของทรัพยากร

งานวิเคราะห์ในกรณีนี้เกี่ยวข้องกับการศึกษาความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นสำหรับกิจกรรมของบริษัท ตลอดจนกำหนดคุณลักษณะเชิงบวกและเชิงลบที่มีอยู่ในบริษัท

การศึกษาปัจจัยภายนอกและภายในดำเนินการโดยใช้วิธีเมทริกซ์ต่อไปนี้:

• สติกแลนด์และทอมป์สัน;
• กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน;
• การวิเคราะห์ SWOT

ระยะที่ 5. การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

มีการดำเนินการทางเลือกเพื่อกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ในภารกิจขององค์กร สถานการณ์จะขึ้นอยู่กับตำแหน่งปัจจุบันของบริษัท

ในเวลาเดียวกัน เมื่อหาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ คุณต้องตัดสินใจในสามประเด็น:

• กิจกรรมใดที่กำลังจะถูกชำระบัญชี
• มีกิจกรรมอะไรเกิดขึ้น;
• ทิศทางธุรกิจที่จะเริ่มต้นกิจกรรมใหม่

กำลังพัฒนากลยุทธ์ตามพื้นที่ต่อไปนี้:

• ถึงระดับผู้นำในตำแหน่งลดต้นทุนการผลิต
• การมีอยู่อย่างต่อเนื่องและการพัฒนากิจกรรมในพื้นที่เฉพาะของตลาด
• การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่อย่างต่อเนื่องและมีคุณภาพสูง

ขั้นตอนที่ 6 การเลือกกลยุทธ์

ในการเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด คุณต้องพึ่งพาระบบกิจกรรมของบริษัทที่สร้างขึ้นและประสานงานกันอย่างชัดเจน การเลือกกลยุทธ์ต้องชัดเจนและชัดเจน นั่นคือควรเลือกทิศทางเดียวที่เหมาะสมกับกิจกรรมของบริษัทนี้มากที่สุด ขั้นตอนที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาและวิธีการสื่อสารกับทีมมีรูปแบบทั่วไปและอาจเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของ บริษัท

ด่าน 7 การดำเนินการตามกลยุทธ์

กระบวนการนี้เป็นลิงค์ที่สำคัญมากในกิจกรรมของบริษัท หากประสบความสำเร็จก็จะนำไปสู่การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างสมบูรณ์ การดำเนินการจะดำเนินการโดยใช้ชุดของการดำเนินการ: มีการพัฒนาโปรแกรมและขั้นตอนต่างๆ ซึ่งแผนจะจัดทำขึ้นเป็นระยะเวลานานและระยะสั้น สำหรับการนำไปใช้อย่างเต็มรูปแบบ ให้ดำเนินการดังต่อไปนี้:

• ทำความคุ้นเคยกับพนักงานของ บริษัท ด้วยเป้าหมายที่ตั้งไว้เพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย
• บริษัทจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นให้กับ .เสมอ ดำเนินการให้สำเร็จ, จัดทำแผนการดำเนินงาน;
• ในการดำเนินกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ผู้จัดการในแต่ละระดับจะดำเนินการตามอำนาจและงานที่ได้รับมอบหมาย

ด่านที่ 8 การประเมินกลยุทธ์ที่เลือก (นำไปใช้แล้ว)

กลยุทธ์การประเมินโดยการตอบคำถาม - บริษัทจะสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ได้หรือไม่? หากกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วให้คำตอบในเชิงบวกสำหรับคำถามนี้ ก็จะได้รับการวิเคราะห์เพิ่มเติมโดยพารามิเตอร์ประเภทนี้:

• สัมพันธ์กับการขอกิจกรรมภายนอกมากน้อยเพียงใด
• มีความสัมพันธ์กับศักยภาพในการพัฒนาของบริษัทมากน้อยเพียงใด
• ระดับความเสี่ยงในกลยุทธ์นี้ยอมรับได้เพียงใด

มีการประเมินการดำเนินการตามกลยุทธ์ ข้อเสนอแนะช่วยควบคุมกระบวนการนี้และทำการเปลี่ยนแปลงหากจำเป็น

วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

มีการจำแนกวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรขึ้นอยู่กับว่าจะใช้ในเวลาใด

วิธีที่ 1 การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ประเภทนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อกำหนดประสิทธิภาพ / ความไร้ประสิทธิภาพของกิจกรรมของ บริษัท ในตลาดต่างประเทศ นี่เป็นแก่นสารชนิดหนึ่งของปริมาณการวิเคราะห์จำนวนมากที่ช่วยให้คุณเข้าใจและสรุปเกี่ยวกับขั้นตอนต่อไปขององค์กร จะย้ายไปที่ไหน พัฒนาอย่างไร จัดสรรทรัพยากรอย่างไร จากการวิเคราะห์นี้ กลยุทธ์ทางการตลาดหรือพฤติกรรมที่รับรู้ได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อทดสอบ

วิธีการวิเคราะห์ SWOT แบบคลาสสิกทำงานโดยการเปรียบเทียบบริษัทกับคู่แข่งที่สำคัญที่สุด จากผลลัพธ์ที่ได้รับ ข้อดีและข้อเสียของกิจกรรมขององค์กร ความเสี่ยง และความสำเร็จที่เป็นไปได้จะถูกระบุ

วิธีที่ 2 "ต้นไม้เป้าหมาย"

วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการแบ่งเป้าหมายระดับโลกออกเป็นงานย่อย ๆ ซึ่งแบ่งออกเป็นเป้าหมายที่เล็กกว่านั้นด้วย วิธีการเป็นสิ่งสำคัญมากในการเรียนรู้ ระบบต่างๆในการจัดการเพราะสามารถเป็นตัวแทนกิจกรรมของบริษัทในรูปแบบของการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างสม่ำเสมอ ควรใช้วิธีต้นไม้เป้าหมายหากเพียงเพราะจะช่วยให้คุณสร้างกระดูกสันหลัง ซึ่งเป็นกรอบงานที่มีเสถียรภาพซึ่งจะไม่เปลี่ยนแปลงภายใต้ปัจจัยและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

วิธีที่ 3 เมทริกซ์ BCG

เครื่องมือนี้เรียกอีกอย่างว่า Matrix BCG ใช้สำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นในด้านเศรษฐกิจและการค้าของกิจกรรม สำหรับการวิเคราะห์จะใช้ข้อมูลปริมาณส่วนแบ่งการตลาด ขององค์กรนี้และส่วนสูงของเขา วิธีนี้ค่อนข้างง่าย แต่ในขณะเดียวกันก็มีประสิทธิภาพมาก ดังนั้นจึงใช้ไม่เพียง แต่ในด้านเศรษฐกิจ แต่ยังรวมถึงในภาคการตลาดและการจัดการด้วย เมื่อใช้เมทริกซ์ คุณจะเห็นผลิตภัณฑ์หรือแผนกที่ประสบความสำเร็จและขาดสภาพคล่องมากที่สุดของบริษัท ด้วยความช่วยเหลือ นักการตลาดหรือผู้จัดการจะเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์หรือแผนกใดของบริษัทควรเป็นเป้าหมายสำหรับการพัฒนา และส่วนใดควรลดหรือลบทั้งหมด

วิธีที่ 4. McKinsey Matrix

เมทริกซ์ประเภทนี้เป็นเครื่องมือในการวางแผนได้รับการพัฒนาโดยแผนกที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษของ McKinsey คำสั่งสำหรับการพัฒนาได้รับจากบริษัท General Electric วิธีการนี้เป็นเมทริกซ์ BCG ที่ได้รับการปรับปรุง อย่างไรก็ตาม เมื่อเปรียบเทียบกับวิธีหลัง จะช่วยให้มีการจัดหาเงินทุนที่ลอยตัวมากขึ้นสำหรับกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการอยู่ ตัวอย่างเช่น หากจากการวิเคราะห์พบว่าบริษัทอ่อนแอในฐานะคู่แข่งในตลาด และไม่สามารถมองเห็นการเปลี่ยนแปลงของการเติบโตของตลาด การจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมในพื้นที่นี้ก็ยังสามารถดำเนินต่อไปได้ เนื่องจากมีโอกาสลดความเสี่ยงในบริเวณนี้หรือลักษณะการทำงานร่วมกันอันเนื่องมาจากการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในด้านอื่นๆ ของกิจกรรม

วิธีที่ 5. Ansoff Matrix

เมทริกซ์ประเภทนี้เป็นวิธีการวิเคราะห์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่คิดค้นโดย Igor Ansoff เรียกอีกอย่างว่าเมทริกซ์ตลาดผลิตภัณฑ์

เมทริกซ์นี้สามารถแสดงเป็นฟิลด์พิกัด โดยที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัท (ที่มีอยู่และใหม่) จะอยู่บนแกนนอน และตลาดที่บริษัทตั้งอยู่ (ใช้แล้วและมีแนวโน้มใหม่) จะตั้งอยู่ในแนวตั้ง แกน. จุดตัดของแกนให้สี่จุด

เมทริกซ์ผลลัพธ์ให้ 4 ตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อเพิ่มปริมาณการขายและ / หรือเพื่อรักษาปริมาณที่มีอยู่: ความครอบคลุมของตลาดใหม่ การพัฒนาในตลาดการขายปัจจุบัน การพัฒนาการแบ่งประเภท การขยายตลาดและช่วงผลิตภัณฑ์

ตัวเลือกที่เหมาะสมจะถูกเลือกโดยพิจารณาจากความถี่ที่บริษัทจะสามารถอัปเดตการแบ่งประเภทและความอิ่มตัวของตลาดในขณะนี้ คุณสามารถรวมสองตัวเลือกขึ้นไปได้

1. ครอบคลุมตลาดใหม่ - เข้าสู่ตลาดการขายใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ในเวลาเดียวกัน ตลาดจะถือว่ามีหลายระดับ - ระหว่างประเทศ ระดับภูมิภาค ระดับชาติ;
2. การพัฒนาในตลาดการขายในปัจจุบัน - ดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ จาก พื้นที่การตลาดเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับสินค้าในตลาด;
3. การพัฒนาการแบ่งประเภทผลิตภัณฑ์ - นำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดที่มีอยู่เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัท
4. การกระจายความหลากหลาย - การขยายตลาดการขาย การดึงดูดตลาดใหม่ ตลอดจนการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม เราควรระมัดระวังในการพยายามกระจัดกระจาย

การวางแผนสถานการณ์- เมื่อไม่นานมานี้ เครื่องมือสำหรับวางแผนกลยุทธ์ในองค์กรก็ปรากฏขึ้น ด้วยความช่วยเหลือนี้ สถานการณ์ทางเลือกสำหรับอนาคตของบริษัทจึงกำลังได้รับการพัฒนา วิธีนี้จะวิเคราะห์กิจกรรมภายนอกขององค์กรและรวมทั้งข้อมูลจริงที่ทราบและสันนิษฐานประเด็นสำคัญในรูปแบบสถานการณ์จำลอง ทางเลือกที่พัฒนาแล้วจำเป็นต้องรวมการกำหนดล่วงหน้า (ที่มีอยู่ในปัจจุบัน) และตัวเลือกการพัฒนาที่ไม่แน่นอนจนถึงขณะนี้ จุดสำคัญกิจกรรม. กลยุทธ์องค์กรสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยใช้วิธีสถานการณ์จำลอง มีลักษณะที่ยืดหยุ่นและช่วยให้บริษัทสามารถดำเนินการได้สำเร็จในสถานการณ์ต่างๆ

วิธีที่ 6. วิธี SADT

อีกวิธีหนึ่งที่เรียกว่าเทคนิคการวิเคราะห์และการออกแบบที่มีโครงสร้าง (ย่อมาจาก SADT) คือชุดของการดำเนินการที่สร้างแบบจำลองของวัตถุเฉพาะในพื้นที่เฉพาะ เป็นวิธีการวิเคราะห์และสร้างประมาณการ ด้วยความช่วยเหลือของมัน มันถูกกำหนด อุปกรณ์การทำงานกล่าวอีกนัยหนึ่งคือความเชื่อมโยงระหว่างการกระทำที่เขาทำกับการวิเคราะห์การกระทำเอง

วิธีที่ 7 IDEF0

จากความต่อเนื่องของวิธีก่อนหน้านี้ วิธี IDEF0 ได้รับการพัฒนา สิ่งสำคัญคือการสร้างแบบจำลองและกราฟของฟังก์ชันการทำงานของวัตถุ อธิบายกระบวนการในธุรกิจโดยบ่งชี้ถึงความสัมพันธ์รองของวัตถุและยังทำให้เป็นทางการอีกด้วย วิธีการสำรวจการเชื่อมต่อเชิงตรรกะของงาน แต่ไม่ใช่ลำดับชั่วขณะ ข้อมูลที่ได้รับสามารถนำเสนอในรูปแบบของ "กล่องดำ" โดยมีช่องสำหรับอินพุตและเอาต์พุต กลไกภายใน โครงร่างที่ค่อยๆ ปรากฏขึ้นจนถึงระดับที่ต้องการ ด้วยความช่วยเหลือของ IDEF0 โครงการต่างๆ จะได้รับการจัดระเบียบเพื่อสร้างแบบจำลองกระบวนการต่างๆ (เช่น องค์กร การบริหาร ฯลฯ)

• วิธีค้นหาแรงบันดาลใจสำหรับความท้าทายเชิงกลยุทธ์

อะไรคือปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาองค์กร

วันนี้มีแนวโน้มที่น่าเศร้าต่อการปฏิเสธวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดับโลกโดยชั้น ผู้จัดการที่สำคัญ... และมันทำให้คุณสงสัยว่าเหตุผลคืออะไร และมีแม้กระทั่งช่วงเวลาที่การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับความนิยมและนำไปใช้ในทุกที่หรือไม่? สรุปได้ว่า "สูตรทองคำ" ที่พวกเขาพยายามได้มาและนำไปใช้ไม่ได้ผล และสิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากปัจจัยหลายประการ นี่คือสาเหตุบางประการที่มีอิทธิพลต่อการประเมินสถานการณ์ปัจจุบันในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยนักธุรกิจปัจจุบัน

1. เหตุผลหลักประการหนึ่งคือ ความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์องค์กร - โครงการและกิจกรรมพื้นฐาน แม้จะได้รับความช่วยเหลือจาก BSC ก็เป็นเรื่องที่ยุ่งยากมาก เหตุการณ์จริงแสดงให้เห็นว่าจำเป็นต้องมีความสัมพันธ์กัน เช่น บัตรองค์กร แต่สิ่งนี้ไม่มีประโยชน์เนื่องจากขาดทรัพยากรฟรี
2. ในปัจจุบัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์และวิธีการของการวางแผนนั้นนิ่งเกินไป เป็นกลไก และไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น ดังนั้น ในบางขั้นตอน โมเดลที่สร้างขึ้นจะไม่เกี่ยวข้อง การสร้างแบบจำลองสถานการณ์สมมติที่นี่สามารถขอความช่วยเหลือในการสร้างแบบจำลองของธุรกิจปัจจุบันรุ่นต่างๆ ได้ แต่จะต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติมสำหรับองค์กร โครงสร้างพิเศษการวางแผน.
3. เหตุผลที่สามคือล้วน ปัญหารัสเซียซึ่งอยู่ในความจริงที่ว่ากำไรและผลกำไรจากการลงทุนกลายเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจ และประการหนึ่ง นี่คือเป้าหมายที่คู่ควร โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากมุมมองของเจ้าของธุรกิจ แต่ในประเทศของเรา ตำแหน่งนี้ทำให้จำนวนนักลงทุนเก็งกำไรเพิ่มขึ้นเหนือจำนวนผู้ถือหุ้นหลักโดยสุจริต นอกจากนี้ทัศนคติต่อการส่งมอบ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ทั้งสองด้านนี้มักจะแตกต่างกันโดยพื้นฐาน เป็นผลให้ประเภทแรกต้องการขายหุ้นของตนในลักษณะที่ทำกำไรได้มากที่สุด ดังนั้นการเพิ่มทุนจึงมีความสำคัญสำหรับเขา กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นภายใต้อิทธิพลของข้อความดังกล่าวอาจกล่าวได้ว่าลดคุณค่าความเป็นจริงของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

จากทั้งหมดที่กล่าวมาหมายความว่าการวางแผนระยะยาวไม่มีการพัฒนาอีกต่อไป ธุรกิจรัสเซีย? คำตอบคือไม่ มีโอกาสในการพัฒนา แต่ไม่ควรแสวงหาในการคัดลอกรูปแบบธุรกิจของตะวันตกและทฤษฎีของโรงเรียนธุรกิจ แต่ในการวิจัยและพัฒนาในอุตสาหกรรมนี้ในตลาดภายในประเทศ กลยุทธ์ที่เป็นต้นแบบของรูปแบบการจัดการต้องการการสนับสนุนทางอุดมการณ์จากเจ้าของธุรกิจ แต่นี่ไม่ใช่ปัญหาเดียว

และถึงแม้ว่าธุรกิจในประเทศจะอยู่ในระบบธุรกิจระดับโลก แต่ก็มีความเฉพาะเจาะจงที่เด่นชัดในตัวเอง มีแนวโน้มว่าในอนาคตอันใกล้นี้เขาจะกลายเป็นของกลางมากขึ้น ทั้งนี้ การพัฒนา ระบบใหม่การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สามารถสร้างขึ้นได้โดยใช้ทั้งอุดมการณ์ของรัฐและวิธีการใหม่ในการพัฒนาธุรกิจ หากรัฐพบหนทางที่จะสนับสนุนการศึกษาและพัฒนาแนวความคิดใหม่ เพื่อเสริมการจัดการเชิงกลยุทธ์ด้วยการวิจัยใหม่ สิ่งนี้จะส่งผลให้บริษัทของเราก้าวไปสู่เศรษฐกิจระหว่างประเทศที่ใหญ่ขึ้นและดีขึ้น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเป็นปฏิกิริยาของบริษัทต่อสถานการณ์ที่เป็นรูปธรรมซึ่งเป็นผลมาจากกิจกรรมของบริษัทและการปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มันสร้างขึ้นบน โอกาสที่แท้จริงบริษัท รวมถึงทรัพยากร (ที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้)

ลักษณะและสาระสำคัญของการวางแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และ การจัดการแบบบูรณาการองค์กรอนุญาตให้พัฒนาแบบจำลองแห่งอนาคต โดยมีเป้าหมายระดับโลกและระดับท้องถิ่นขององค์กร (ในช่วงเวลาต่างกัน) และแนวคิดของการพัฒนาระยะยาวในสภาพเศรษฐกิจที่มีอยู่ได้ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า นอกจากนี้ยังเป็นทิศทางที่มีบทบาทนำไม่ใช่การปฏิบัติตามกรอบเวลา

แผนนี้คำนึงถึงความสามารถของบริษัทและแนวโน้มในอนาคต การวางแผนนี้เป็นกระบวนการที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างต่อเนื่องโดยมีการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องอันเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก (เช่น การเปลี่ยนแปลงกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม) เนื่องจากการประสานงานภายในที่มีคุณภาพสูง

พื้นที่ที่ต้องปรับปรุง

กลยุทธ์การวางแผนองค์กรแบบบูรณาการคือการจัดระเบียบกระบวนการทางธุรกิจที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของ บริษัท ในสี่ด้าน (อย่างน้อย):

• การพิจารณาความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดที่เสรีและไร้การควบคุม
• การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายใน
• การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงิน
• นวัตกรรมการดำเนินงาน

ผลที่ต้องการจากการวางแผนธุรกิจจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพื้นที่เหล่านี้ได้รับการบูรณาการอย่างเต็มที่

คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์เป็นเอกสารหลักของบริษัท ซึ่งสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับกระบวนการใดๆ เป็นผู้กำหนดพารามิเตอร์การควบคุมของกิจกรรมซึ่งจะต้องตรวจสอบอย่างแน่นอน

ถ้าเปรียบกับแผนธุรกิจทั่วไปล่ะก็ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวและเป็นสากลมากขึ้น แต่ข้อมูลที่มีอยู่มีความเกี่ยวข้องน้อยกว่า นอกจากนี้ เนื่องจากการวิเคราะห์ช่วงเวลาขนาดใหญ่และความครอบคลุมของข้อมูลจำนวนมากในแผนกลยุทธ์ จึงสังเกตเห็นการศึกษารายละเอียดน้อยลงของการดำเนินการแต่ละรายการ

ประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในองค์กรแตกต่างกันไปในกรณีแรก สิ่งที่บริษัทต้องการบรรลุคือกำลังได้รับการพัฒนา และแน่นอนว่าต้องคำนึงถึงคุณลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย แต่ยังคงอยู่เบื้องหลัง แต่ในแผนยุทธวิธี มีการอธิบายวิธีแก้ไขปัญหาการทำงานบางอย่างและวิธีการแจกจ่ายทรัพยากรที่มีอยู่ของบริษัท มันขึ้นอยู่กับตัวเลขและตัวบ่งชี้เฉพาะ และแก้ปัญหาภายในองค์กร (ในกรณีส่วนใหญ่) ดังนั้นจึงติดตามการนำไปใช้งานได้ง่ายขึ้น

ลักษณะสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ :

• ความสัมพันธ์ของหน่วยงานตามหน้าที่ของบริษัท (ฝ่ายการตลาด บุคลากร ฝ่ายผลิต ฯลฯ)
• การแจกจ่ายและแจกจ่ายทรัพยากรในสภาพที่จำกัด
• การแนะนำการพัฒนานวัตกรรม (หากกิจกรรมของ บริษัท จัดให้)
• การพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหา
• แนวทางการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทอย่างเป็นระบบ
• การพัฒนาการดำเนินงานที่ซับซ้อนเพื่อให้บรรลุผลในอนาคต

การพัฒนาของ

แผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์เฉพาะได้รับการพัฒนาขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาขององค์กร ไม่มีเลย แบบฟอร์มรวมของเอกสารนี้ เนื่องจากเป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละบริษัท และไม่ได้ขึ้นอยู่กับงานที่กำหนดโดยธุรกิจเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับแนวคิดของผู้บริหารในเรื่องความจำเป็นในการจัดระเบียบสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย

การดำเนินงานที่ทันสมัย ระบบอิเล็กทรอนิกส์การวางแผนไม่ต้องการการพัฒนาแผนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์โดยละเอียด (ในระหว่างการออกแบบอาจล้าสมัย) การทำวิทยานิพนธ์เกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัทก็เพียงพอแล้ว หากไม่สามารถกำหนดลักษณะทิศทางของกิจกรรมขององค์กรได้ในหลายประโยค ความเป็นไปได้ของการนำแนวคิดไปใช้ก็มีแนวโน้มจะเป็นศูนย์ การปรากฏตัวของงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและการก่อตัวของขั้นตอนของการดำเนินการผลิตช่วยให้:

1. ประสานการทำงานของบุคลากรในบริษัททั้งหมด
2. ไม่รวมความเป็นไปได้ของข้อพิพาทใดๆ
3. ลดความเสี่ยงของปัญหาคอขวด
4. ตรวจสอบกระบวนการดำเนินงานตามเวลาจริง

วิธีการวางแผน

วิธีการพัฒนาแผนกลยุทธ์ทั้งหมดประกอบด้วยตำแหน่งต่อไปนี้:

• การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจการลงทุนของอุตสาหกรรมการตลาดซึ่งจะเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• การกำหนดตำแหน่งของ บริษัท ในอุตสาหกรรม
• ตั้งเป้าหมาย;
• การสร้างแผนที่กลยุทธ์สถานการณ์สำหรับการพัฒนาแต่ละระดับ
• ศึกษาการเชื่อมโยงระหว่างอุปทานและอุปสงค์ในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศสำหรับการขายสินค้า
• การประเมินทางการเงินของวิธีการพัฒนาทางเลือกที่เป็นไปได้
• การพยากรณ์อนาคตของบริษัท
• ดำเนินการชุดของงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ตั้งเป้าหมาย

การตั้งเป้าหมายต้องมีการสรุปด้วยคำจำกัดความของเกณฑ์มาตรฐานระยะยาว บริษัทต้องไม่เพียงแค่รักษาไว้เท่านั้น แต่ยังต้องเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดด้วย มูลค่าหุ้นควรเพิ่มขึ้นพร้อมกับความน่าดึงดูดใจในการลงทุนขององค์กร

หากเป็นไปได้ บริษัทควรเพิ่มจำนวนซัพพลายเออร์วัตถุดิบ วัตถุดิบ และส่วนประกอบ เพื่อไม่ให้ต้องพึ่งพาคู่ค้ารายใดรายหนึ่ง นอกจากนี้ ในระยะยาว บริษัทต้องกำหนดแนวทางการพัฒนาเชิงกลยุทธ์:

• การจัดสรรหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย
• ยุบแผนกและโอนหน้าที่การงานไปยังการเอาท์ซอร์ส
• การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กร
• เพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัท
• ค้นหาผู้ถือหุ้นรายใหญ่ ฯลฯ

การสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทในอนาคต

ภาพลักษณ์ขององค์กรจะต้องเป็นจริงและขึ้นอยู่กับความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท (ศักยภาพของบริษัท) แนวโน้มของอุตสาหกรรม ภัยคุกคามที่มีอยู่ ฯลฯ องค์กรต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้

สองแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์

ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบันในตลาด มีสองแนวทางในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมการผลิตขององค์กร:

1. เป็นทางการ;
2. ไม่กำหนด

แคมเปญแรกมีลักษณะเฉพาะด้วยความกดดันอย่างต่อเนื่องและการดำเนินการตามคำสั่งและกฎที่เป็นทางการ จะมีผลเมื่อนำไปใช้กับขั้นตอนแรกของบริษัทในตลาด เมื่อองค์กรไม่มั่นคง ไม่มีช่องทางการจำหน่ายของตนเอง และแกนหลักที่ก่อตัวขึ้นของพนักงาน

วิธีที่สองมีความยืดหยุ่นมากกว่าและช่วยให้คุณปรับการใช้ทรัพยากรให้เหมาะสมเนื่องจาก พฤติกรรมที่มีเหตุผลบุคลากรและการจัดการขององค์กรโดยคำนึงถึงพารามิเตอร์ที่ระบุ เหมาะอย่างยิ่งสำหรับช่วงวิกฤตที่สถานการณ์ตลาดเปลี่ยนแปลงทุกวัน

กฎสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์

ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนา ควรกำหนดและให้เหตุผล:

• เป้าหมาย (ผลลัพธ์สุดท้ายของการพัฒนาในเวลาจำกัด);
• งาน (การตัดสินใจของผู้บริหารมุ่งเป้าไปที่การใช้กลยุทธ์เฉพาะ)

จากนั้นคุณต้องเริ่มต้นโดยตรงจากพวกเขา การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรกำหนดโดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อให้ในอนาคตบริษัทสามารถตั้งหลักในตลาดได้ ท้ายที่สุด ข้อมูลเหล่านี้ทำให้สามารถสร้างประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เทคโนโลยีที่ใช้ วิธีการปฏิบัติงาน และช่องทางการจัดจำหน่ายที่เป็นไปได้ เพื่อให้ได้มาซึ่งความเหนือกว่าคู่แข่ง

แผนดังกล่าวไม่เพียงแต่ครอบคลุมถึงเป้าหมายอันทะเยอทะยานของการมีปฏิสัมพันธ์กับคู่ค้า ซัพพลายเออร์ และลูกค้า แต่ยังสร้างนโยบายภายในของบริษัทด้วย

ขั้นตอนการวางแผน

องค์กรของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ซับซ้อนในองค์กรนั้นดำเนินการในหลายขั้นตอน หากจำเป็น แต่ละรายการสามารถเป็นกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นอิสระได้

การวินิจฉัย

ในขั้นตอนนี้ มีการศึกษาทั่วไปเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของกิจกรรมขององค์กร:

• การวิเคราะห์ความต้องการของตลาดตามการแบ่งส่วน
• คำจำกัดความและคำอธิบายกิจกรรมของคู่แข่ง
• การศึกษาการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยสิ่งแวดล้อม
• การประเมินระดับอุปสงค์และอุปทาน
• การเน้นเสียง จุดแข็งวิสาหกิจ (พร้อมระบุข้อบกพร่อง แต่ยังคงอยู่ในเงามืด)

ปฐมนิเทศ

เวทีมีลักษณะโดยการติดตั้งเครื่องหมายของทิศทางของกิจกรรมขององค์กร: ภารกิจและเป้าหมายสำหรับระดับต่าง ๆ พร้อมการกำหนดเส้นตาย

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

นี่คือที่ที่ผลลัพธ์ที่ต้องการจะถูกประเมินในโหมดข้อมูลที่มีอยู่ การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อกลยุทธ์ที่มีอยู่จะได้รับการประเมิน กำหนดตัวแปรที่เป็นไปได้ของภัยคุกคามที่จะทำลายองค์กร (รวมถึงเนื่องจากการกระทำที่เป็นเป้าหมายของคู่แข่ง) นอกจากนี้ยังเน้นปัจจัยในการบรรลุผลในเชิงบวก จากข้อมูลนี้สถานที่ของบริษัทบน ตลาดสมัยใหม่... จากนั้นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาองค์กรจะถูกทำให้เป็นทางการและเห็นภาพ

การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีความเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับผลประโยชน์ทางการเงินจากกระบวนการทางธุรกิจที่ประยุกต์ใช้ ในการนำระบบเฉพาะไปใช้ในกิจกรรมของบริษัท มีความจำเป็น:

• ติดตั้งทรัพยากรที่จำเป็น
• คำนวณต้นทุนของผลิตภัณฑ์ 1 รูเบิล;
• แนะนำทางเลือกที่เป็นไปได้

กลยุทธ์นี้จะถูกนำไปหมุนเวียนหากได้รับการพิสูจน์ประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไร

การพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการ

ตามกลยุทธ์ที่เลือกจะมีการพัฒนาชุดการดำเนินการตามคำสั่งซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจำเป็นสำหรับการพัฒนาธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ ภายในกรอบงานของขั้นตอนนี้ งานจะถูกวิเคราะห์ด้วยการสร้างลำดับความสำคัญและองค์ประกอบทรัพยากรที่จำเป็น นอกจากนี้ยังมีการพัฒนากำหนดการของลำดับงานที่กำลังจะเกิดขึ้นและมีการแสวงหาเครื่องมือที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามแผน

การจัดทำงบประมาณ

ในขั้นตอนนี้ ต้นทุนของการนำกลยุทธ์ไปใช้จะถูกประเมินและจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ เมื่อเกิดปัญหาขาดแคลน วิธีการลงทุนและการปล่อยสินเชื่อก็ได้รับการพัฒนา

การปรับแผนและการตรวจสอบ

หลังจากตั้งค่าขีดจำกัดทรัพยากรแล้ว บางแผนต้องมีการปรับปรุงเล็กน้อย จะดำเนินการตามเวลาจริงตามการดำเนินการตามกิจกรรมที่เกิดขึ้นจริงขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์. ABC of Management: การจัดการจาก "A" ถึง "Z" กับ Roman Dusenko

บทสรุป

ยังไม่ชัดเจนว่าทุกองค์กรจำเป็นต้องดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบหลายขั้นตอนหรือไม่ ในบางบริษัท เป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงโครงสร้างเพิ่มเติมที่ซ้อนกัน แต่สิ่งนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับตัวแทนของธุรกิจขนาดเล็ก (บางครั้งขนาดกลาง) คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้ใน งานวิทยาศาสตร์ S.N. Gracheva (ดาวน์โหลด