นโยบายบุคลากร... เหตุใดจึงจำเป็นและจะพัฒนาอย่างไร (Komissarova T.Yu.)

วันที่โพสต์บทความ: 08/08/2014

อย่างที่พวกเขาพูด ผู้ปฏิบัติงานคือทุกสิ่ง คำพูดนี้ยังคงมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน เนื่องจากบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของความสำเร็จของธุรกิจเกือบทุกประเภท เพื่อให้บริษัทมีพนักงานดังกล่าว เพื่อรักษาระดับของตน เพื่อไม่ให้มืออาชีพไปถึงคู่แข่ง จำเป็นต้องมีนโยบายด้านบุคลากรที่คิดอย่างรอบคอบ มันคืออะไรหน้าที่ของมันคืออะไรใครเป็นผู้พัฒนาประเด็นไหนที่ควรค่าแก่การใส่ใจ - เราจะบอกคุณในบทความ

แนวคิดนโยบายบุคลากรและประเภทของนโยบาย

หนึ่งในปัจจัยชี้ขาดที่รับประกันประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันสำหรับบริษัทใดๆ คือศักยภาพของมนุษย์ที่สูง ในขณะเดียวกัน ควรจำไว้ว่าการทำงานกับบุคลากรไม่ได้จบลงด้วยการจ้าง - กระบวนการทำงานกับบุคลากรควรมีโครงสร้างในลักษณะที่วิธีที่สั้นที่สุดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการเกี่ยวกับปัญหาใด ๆ และใน ทรงกลมบุคลากรด้วย สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยนโยบายด้านบุคลากรที่พัฒนาและกำหนดไว้อย่างชัดเจน - ชุดของกฎและบรรทัดฐาน เป้าหมายและแนวคิดที่กำหนดทิศทางและเนื้อหาของงานกับบุคลากร ผ่านนโยบายบุคลากรที่บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลจึงถือเป็นแกนหลักของระบบการบริหารงานบุคคล
นโยบายด้านบุคลากรถูกสร้างขึ้นโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท และดำเนินการโดยฝ่ายบุคคลในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่โดยพนักงาน ต้องมีการกำหนดหลักการ วิธีการ กฎเกณฑ์และบรรทัดฐานในด้านการทำงานกับบุคลากรในลักษณะใดรูปแบบหนึ่ง นโยบายด้านบุคลากรต้องได้รับการแก้ไขในระดับท้องถิ่นและอื่นๆ กฎหมายว่าด้วยการกำกับดูแลบริษัท เช่น ข้อบังคับแรงงานภายใน ข้อตกลงร่วม แน่นอนว่าไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจนในเอกสารเสมอไป อย่างไรก็ตาม โดยไม่คำนึงถึงระดับของการแสดงออกบนกระดาษ แต่ละองค์กรมีนโยบายด้านบุคลากรของตนเอง
เป้าหมายของนโยบายด้านบุคลากรอย่างที่เราเข้าใจแล้วคือบุคลากรขององค์กร แต่เรื่องเป็นระบบการบริหารงานบุคคล ซึ่งประกอบด้วยบริการบริหารงานบุคคล หน่วยโครงสร้างอิสระ รวมกันตามหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาการทำงานและระเบียบวิธี

บันทึก. นโยบายทรัพยากรบุคคลกำหนดปรัชญาและหลักการที่ผู้บริหารดำเนินการเกี่ยวกับทรัพยากรบุคคล

นโยบายด้านบุคลากรมีหลายประเภท
คล่องแคล่ว. ด้วยนโยบายดังกล่าว ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่เพียงแต่สามารถคาดการณ์สถานการณ์วิกฤตได้เท่านั้น แต่ยังจัดสรรเงินทุนเพื่อสร้างอิทธิพลต่อสถานการณ์ดังกล่าวด้วย บริการบริหารงานบุคคลมีความสามารถในการพัฒนาโปรแกรมป้องกันวิกฤต วิเคราะห์สถานการณ์ และปรับเปลี่ยนตามการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกและภายใน
ในนโยบายบุคลากรประเภทนี้ มีสองประเภทย่อย:
- มีเหตุผล (เมื่อการบริการกำลังพลมีทั้งการวินิจฉัยบุคลากรและพยากรณ์สถานการณ์บุคลากรในระยะกลางและระยะยาว โครงการพัฒนาขององค์กรประกอบด้วยการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว (เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ) นอกจากนี้ เป็นส่วนหนึ่งของแผนงานคือแผนงานของบุคลากรพร้อมทางเลือกในการนำไปปฏิบัติ)
- ผจญภัย (เมื่อผู้บริหารไม่มีการคาดการณ์การพัฒนาสถานการณ์ แต่พยายามที่จะมีอิทธิพล การบริการบุคลากรขององค์กรตามกฎไม่มีวิธีการทำนายสถานการณ์บุคลากรและการวินิจฉัยบุคลากรในขณะที่ แผนงานของบุคลากรมีพื้นฐานมาจากอารมณ์ค่อนข้างน้อย มีเหตุผลไม่ดี แต่อาจเป็นแนวคิดที่ถูกต้องเกี่ยวกับเป้าหมายของกิจกรรมนี้)
แบบพาสซีฟ ด้วยนโยบายประเภทนี้ ฝ่ายบริหารขององค์กรจึงไม่มีแผนปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน และลดการทำงานของบุคลากรเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบจากอิทธิพลภายนอก องค์กรดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะโดยขาดการคาดการณ์ความต้องการบุคลากร วิธีการประเมินธุรกิจของพนักงาน และระบบการวินิจฉัยแรงจูงใจของบุคลากร
ป้องกัน จะดำเนินการในกรณีที่ฝ่ายบริหารมีเหตุผลที่จะสันนิษฐานถึงความเป็นไปได้ของสถานการณ์วิกฤต มีการคาดการณ์บางอย่าง แต่การบริการบุคลากรขององค์กรไม่มีวิธีการที่จะโน้มน้าวสถานการณ์เชิงลบ
ปฏิกิริยา ฝ่ายบริหารขององค์กรที่เลือกใช้นโยบายด้านบุคลากรประเภทนี้ พยายามควบคุมตัวชี้วัดที่บ่งชี้สถานการณ์เชิงลบในความสัมพันธ์กับบุคลากร (ความขัดแย้ง ขาดคุณสมบัติเพียงพอ กำลังแรงงานเพื่อแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย ขาดแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง) บริการทรัพยากรบุคคลในบริษัทดังกล่าวมักจะมีวิธีการตรวจสอบสถานการณ์ดังกล่าวและใช้มาตรการฉุกเฉิน

บันทึก. นโยบายด้านบุคลากรดำเนินการในทุกระดับการจัดการ: ผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการสายงาน บริการบริหารงานบุคคล

ขึ้นอยู่กับการปฐมนิเทศต่อบุคลากรของตนเองหรือภายนอก ตามระดับการเปิดกว้างที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก นโยบายด้านบุคลากรแบบเปิดมีความโดดเด่น (องค์กรหันไปหาแหล่งภายนอกเพื่อตอบสนองความต้องการคนงาน กล่าวคือ คุณสามารถเริ่มทำงานได้ ในองค์กรทั้งจากตำแหน่งที่ต่ำกว่าและถึงระดับผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมักเกิดขึ้นกับบริษัทใหม่ๆ ที่พยายามพิชิตตลาดอย่างรวดเร็ว เข้าสู่ตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรม) และปิดตัวลง (ดำเนินการเมื่อบริษัทมุ่งเน้นไปที่ การรวมบุคลากรใหม่จากระดับล่างและการกรอกตำแหน่งว่างเกิดขึ้นจากจำนวนพนักงานเท่านั้นซึ่งอันที่จริงกำลังใช้ทรัพยากรบุคคลของตนเอง)

การพัฒนานโยบายบุคลากร

บางคนยาว บริษัทที่มีอยู่โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาทำงานอย่างใกล้ชิดกับพันธมิตรต่างประเทศ แนวคิดของนโยบายบุคลากร กระบวนการของบุคลากร และมาตรการสำหรับการดำเนินการจะถูกบันทึกไว้ สำหรับบางคน แนวคิดในการทำงานกับบุคลากรนั้นอยู่ที่ระดับความเข้าใจ แต่ไม่ได้อยู่ในเอกสารของบริษัท ไม่ว่าในกรณีใด การกำหนดนโยบายการบริหารงานบุคคลจะเริ่มต้นด้วยการระบุโอกาสที่เป็นไปได้ในด้านการจัดการ และด้วยการกำหนดขอบเขตของงานกับบุคลากรที่ควรเสริมความแข็งแกร่งสำหรับ ดำเนินการให้สำเร็จกลยุทธ์ของบริษัท
การกำหนดนโยบายด้านบุคลากรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกและภายใน องค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมได้ แต่ต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการจัดหาบุคลากรและแหล่งที่เหมาะสมในการครอบคลุมความต้องการนี้อย่างถูกต้อง ซึ่งรวมถึง:
- สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ปัจจัยทางประชากร นโยบายการศึกษา ปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน)
- แนวโน้มการพัฒนาเศรษฐกิจ
- ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (ส่งผลกระทบต่อธรรมชาติและเนื้อหาของแรงงาน, ความต้องการผู้เชี่ยวชาญบางคน, ความเป็นไปได้ของการฝึกอบรมบุคลากร);
- สภาพแวดล้อมการกำกับดูแล (กฎหมายแรงงาน กฎหมายในการจ้างงานและการคุ้มครองแรงงาน ประกันสังคมเป็นต้น)
ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในนั้นคล้อยตามการควบคุมโดยองค์กร ซึ่งรวมถึง:
- เป้าหมายขององค์กร มุมมองด้านเวลา และระดับของความซับซ้อน (เช่น บริษัทที่มุ่งทำกำไรอย่างรวดเร็วแล้วปิดกิจการ ต้องการผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างจากบริษัทที่เน้นการพัฒนาทีละน้อยโดยสิ้นเชิง)
- รูปแบบการจัดการ (แนวทางแบบรวมศูนย์อย่างเข้มงวดหรือหลักการกระจายอำนาจ - ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน)
- ทรัพยากรบุคคลขององค์กร (เกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถของพนักงานขององค์กรโดยมีการกระจายความรับผิดชอบระหว่างกันอย่างถูกต้องซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมั่นคง)
- สภาพการทำงาน (ระดับของอันตรายของงานต่อสุขภาพ, สถานที่ทำงาน, ระดับความเป็นอิสระในการแก้ปัญหา, ปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นในกระบวนการทำงาน, ฯลฯ ) พนักงานกับพวกเขา);
- รูปแบบความเป็นผู้นำ (ส่วนใหญ่จะส่งผลต่อธรรมชาติของนโยบายบุคลากร)
การก่อตัวของนโยบายบุคลากรสามารถแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน
ในระยะแรกจะมีการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากร จำเป็นต้องประสานหลักการและเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากรตามหลักการและเป้าหมายของบริษัท พัฒนาโปรแกรม และวิธีการบรรลุเป้าหมายของการทำงานของบุคลากร โปรดทราบว่าเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของนโยบายด้านบุคลากรถูกกำหนดตามข้อกำหนดของเอกสารกำกับดูแลและเชื่อมโยงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการสร้างความมั่นใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม
ในขั้นตอนที่สอง การตรวจสอบบุคลากรจะดำเนินการ ด้วยเหตุนี้จึงมีการพัฒนาขั้นตอนการวินิจฉัยและพยากรณ์สถานการณ์บุคลากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องกำหนด:
- ข้อกำหนดด้านคุณภาพสำหรับพนักงานตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง
- จำนวนพนักงานตามตำแหน่ง คุณสมบัติคุณสมบัติและอื่นๆ;
- ทิศทางหลักของนโยบายบุคลากรในการคัดเลือกและจัดตำแหน่งพนักงาน การก่อตัวของสำรอง การประเมินการพัฒนาบุคลากร ค่าตอบแทน การใช้ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ

สำหรับข้อมูลของคุณ เป้าหมายหลักของนโยบายด้านบุคลากรคือการใช้ศักยภาพคุณสมบัติของพนักงานอย่างเต็มที่ ทำได้โดยการจัดหางานให้สอดคล้องกับความสามารถและคุณสมบัติของพนักงานแต่ละคน

ในขั้นตอนสุดท้ายจะมีการพัฒนาแผนกิจกรรมบุคลากรวิธีการและเครื่องมือสำหรับการวางแผนบุคลากรเลือกรูปแบบและวิธีการบริหารงานบุคคลและแต่งตั้งผู้ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบ

สำหรับข้อมูลของคุณ เครื่องมือในการดำเนินนโยบายด้านบุคลากร ได้แก่ การวางแผนบุคลากร งานบุคลากรปัจจุบัน การบริหารงานบุคคล กิจกรรมสำหรับ การพัฒนาอาชีพ, ปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน , แก้ไขปัญหาสังคม ; รางวัลและแรงจูงใจ อันเป็นผลมาจากการใช้เครื่องมือเหล่านี้ พฤติกรรมของพนักงานจึงเปลี่ยนไป ประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาเพิ่มขึ้น และโครงสร้างของทีมได้รับการปรับให้เหมาะสมที่สุด

ทิศทางนโยบายบุคลากร

ทิศทางของนโยบายด้านบุคลากรสอดคล้องกับทิศทางของบุคลากรที่ทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง กล่าวอีกนัยหนึ่งสอดคล้องกับหน้าที่ของระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรสามารถดำเนินการได้ในด้านต่อไปนี้:
- คาดการณ์ความจำเป็นในการสร้างงานใหม่ โดยคำนึงถึงการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้
- การพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากรเพื่อแก้ปัญหาทั้งในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร บนพื้นฐานของการปรับปรุงระบบการฝึกอบรมและการถ่ายโอนงานของพนักงาน
- การพัฒนากลไกจูงใจเพื่อเพิ่มความสนใจและความพึงพอใจของพนักงานในการทำงาน
- การสร้างระบบที่ทันสมัยในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร กิจกรรมทางการตลาดเกี่ยวกับบุคลากร การก่อตัวของแนวคิดค่าตอบแทนและแรงจูงใจทางศีลธรรมสำหรับพนักงาน
- ประกันโอกาสที่เท่าเทียมกันสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ความปลอดภัย และสภาวะปกติ
- การกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับบุคลากรภายในการคาดการณ์การพัฒนาองค์กร การก่อตัวของโครงสร้างบุคลากรใหม่ และการพัฒนาขั้นตอนและกลไกสำหรับการบริหารงานบุคคล
- ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีม ดึงดูดพนักงานธรรมดามาสู่ผู้บริหาร
ขอให้เราระลึกว่าพนักงานแต่ละคนมีความสำคัญ เนื่องจากผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับงานของแต่ละบุคคล ในแง่นี้ สิ่งจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุ การรับประกันทางสังคมควรเป็นประเด็นหลักของนโยบายด้านบุคลากรที่ดำเนินการในองค์กร การจ่ายเงินเบี้ยเลี้ยงและระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในการกระจายผลกำไรจะช่วยให้มั่นใจได้ในระดับสูงในผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร

การประเมินนโยบายการเลือกบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรที่พัฒนาและดำเนินการแล้วนั้นขึ้นอยู่กับการประเมินหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง มันถูกกำหนดว่าได้ผลหรือไม่ไม่ว่าจะมีอะไรต้องปรับเปลี่ยน ในทางปฏิบัติ การประเมินนโยบายด้านบุคลากรดำเนินการตามตัวชี้วัดดังต่อไปนี้
- ประสิทธิภาพแรงงาน
- การปฏิบัติตามกฎหมาย
- ระดับความพอใจในงาน
- มี / ไม่มีการขาดงานและการร้องเรียน;
- การหมุนเวียนพนักงาน
- การมี / ไม่มีความขัดแย้งด้านแรงงาน
- ความถี่ของการบาดเจ็บจากอุตสาหกรรม
นโยบายด้านบุคลากรที่มีรูปแบบที่ดีไม่เพียงแต่รับประกันว่าบุคลากรจะมีคุณภาพและทันเวลาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการใช้กำลังคนอย่างมีเหตุผลตามคุณสมบัติและตามการฝึกอบรมพิเศษ ตลอดจนการสนับสนุนคุณภาพชีวิตพนักงานในระดับสูงด้วย ทำให้การทำงานในองค์กรเป็นที่น่าพอใจ

ในที่สุด

ในบทความเราได้พูดคุยกันสั้น ๆ เกี่ยวกับนโยบายด้านบุคลากรขององค์กร วัตถุประสงค์หลักของบริการ HR คืออะไร? ให้องค์กรมีบุคลากรที่สามารถแก้ไขปัญหาเร่งด่วนได้อย่างมีประสิทธิผลใน สภาวะตลาดการใช้บุคลากรเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาวิชาชีพและสังคม และข้อกำหนดสำหรับนโยบายด้านบุคลากรมีดังนี้
ประการแรก จะต้องมีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรและมีเสถียรภาพเพียงพอ เพื่อให้สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ของบริษัท การผลิต และสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ
ประการที่สอง นโยบายด้านบุคลากรควรมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ กล่าวคือ ดำเนินการจากความสามารถทางการเงินที่แท้จริงขององค์กร และควรจัดให้มีแนวทางส่วนบุคคลสำหรับพนักงานด้วย
การแนะนำนโยบายบุคลากรเกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างงานบริการบริหารงานบุคคลขององค์กร เราจะต้องพัฒนาแนวคิดสำหรับการบริหารงานบุคคล ปรับปรุงกฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยบริการบุคลากร อาจดำเนินการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำขององค์กร โดยอาศัยข้อมูลของการรับรองพิเศษ แนะนำวิธีการใหม่ในการสรรหา คัดเลือก และประเมินพนักงาน รวมไปถึงระบบการเลื่อนตำแหน่งทางวิชาชีพ นอกจากนี้ จำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมสำหรับการแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของบุคลากร ระบบแรงจูงใจใหม่ และแรงจูงใจในการทำงาน และการจัดการวินัยในการทำงาน

บุคลากรคือทุกสิ่ง - สมมุติฐานนี้เป็นสัจธรรมที่ไม่เพียงแต่ในธุรกิจเท่านั้น วิธีการโต้ตอบกับพนักงานเพื่อให้งานมีประสิทธิภาพและคุณภาพของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างไม่เสื่อมลงมีการปรับปรุงอย่างทันท่วงที? จะสร้างรูปแบบการสื่อสารและการจัดการได้อย่างไร? กฎหมายกำหนดระเบียบกฎหมายเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรหรือไม่?

ลองพิจารณารูปแบบปฏิสัมพันธ์ที่พบบ่อยที่สุดระหว่างผู้บริหารและ / หรือเจ้าขององค์กรกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง

การกำหนดนโยบายบุคลากร

แนวคิดของนโยบายกำหนดคุณลักษณะบางอย่างของการจัดการและการโต้ตอบ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงบุคลากร นั่นคือ วิธีการ หลักการ วิธีการ แนวทาง กฎเกณฑ์ ฯลฯ ถูกนำมาพิจารณา ซึ่งสะท้อนถึงอิทธิพลทางตรงและทางอ้อมต่อบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างทุกประเภท กิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเกี่ยวข้องกับมันอย่างแน่นอน:

• สไตล์ความเป็นผู้นำ
• จัดทำข้อตกลงร่วมกัน
• การกำหนดข้อบังคับแรงงานภายใน
• หลักการสรรหา
• ลักษณะเฉพาะ โต๊ะพนักงาน;
• การรับรองและฝึกอบรมบุคลากร
• มาตรการจูงใจและวินัย
• โอกาสทางอาชีพ ฯลฯ

ทางนี้, นโยบายบุคลากร- ชุดของกฎซึ่งได้รับการชี้นำโดยตัวแทนขององค์กรในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและบริษัท

บันทึก!แม้ว่ากฎเหล่านี้จะไม่ได้รับการจัดทำเป็นเอกสารหรือไม่ได้กำหนดขึ้นเลยหรือไม่เข้าใจ แต่ก็ยังมีอยู่ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งและส่งผลต่อกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร

วัตถุประสงค์นโยบายบุคลากร

ไม่ใช่แค่เพียงมีสติ แต่กลยุทธ์และกลยุทธ์ที่วางแผนไว้อย่างดีสำหรับการบริหารงานบุคคลในองค์กรนั้นได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขงานเชิงปฏิบัติจำนวนหนึ่ง:

• ความสมดุลระหว่างการรักษาและการต่ออายุองค์ประกอบของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง
• อัตราส่วนที่เหมาะสมของบุคลากร "สด" และมีประสบการณ์ องค์ประกอบในแง่ของจำนวนและคุณสมบัติ
• ปรับปรุงประสิทธิภาพของบุคลากรตามความต้องการของตลาดและความต้องการของบริษัท
• ติดตามและคาดการณ์ผลกระทบของบุคลากร
• การดำเนินการตามอิทธิพลเป้าหมายต่อศักยภาพของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง

หลักการจำแนกนโยบายบุคลากร

1. ระดับของความตระหนักรู้ขององค์กรซึ่งแสดงโดยความเป็นผู้นำเกี่ยวกับวิธีการที่มีอิทธิพลต่อบุคลากรและนำไปใช้กับผลกระทบโดยตรงกำหนดนโยบายบุคลากร 4 ประเภทในแง่ของการมุ่งเน้นและขนาด:
   • เฉยๆ;
   • ปฏิกิริยา;
   • ป้องกัน;
   • คล่องแคล่ว (สามารถแยกแยะเหตุผลและการผจญภัยได้)
2. ระดับของความปรารถนาที่จะแยกตัวเองออกจากอิทธิพลของบุคลากรภายนอก เน้นที่ทรัพยากรบุคคลหรือศักยภาพภายนอก ทำให้เราสามารถแบ่งนโยบายด้านบุคลากรออกเป็น:
   • เปิด;
   • ปิด.

นโยบายด้านบุคลากรขนาดต่างๆ

ขึ้นอยู่กับวิธีการมีอิทธิพล นโยบายบุคลากรแบ่งออกเป็นหลายประเภท

Passive

นโยบายบุคลากรแบบพาสซีฟดำเนินการในโครงสร้างธุรกิจดังกล่าวซึ่งใช้ความพยายามน้อยที่สุดในการจัดการบุคลากร ปล่อยให้สถานการณ์ "ดำเนินไปตามวิถีทาง" จำกัดตัวเองเพียงมาตรการลงโทษ หรือปรับระดับผลลัพธ์เชิงลบของการดำเนินการด้านบุคลากร

ในบริษัทดังกล่าว ฝ่ายบริหารไม่มีเวลาวิเคราะห์ความต้องการของบุคลากร คาดการณ์ผลกระทบต่อบุคลากร และวางแผนกิจกรรมด้านบุคลากร เนื่องจากถูกบังคับให้ดำเนินการในโหมด "ดับ" อย่างถาวร "ไฟ" ซึ่งลุกลามโดยไม่คาดคิด สาเหตุที่ทำให้ ไม่สามารถวิเคราะห์ได้อีกต่อไป ยุทธวิธีไปไกลกว่ากลยุทธ์ นโยบายนี้มีผลน้อยที่สุด

ปฏิกิริยา

นโยบายทรัพยากรบุคคลที่มีปฏิกิริยาตรวจสอบสาเหตุและผลที่ตามมาของช่วงเวลาเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของวิธีการจัดการนี้ ฝ่ายบริหารมีความกังวลเกี่ยวกับเรื่องนี้ ปัญหาที่เป็นไปได้, อย่างไร:

• สถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างบุคลากร
• ความไม่พอใจกับสภาพการทำงาน
• ขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในบริบทของความต้องการ
• แรงจูงใจของพนักงานลดลง ฯลฯ

ปัญหาต้องได้รับการแก้ไข - และนี่คือที่ที่ความพยายามของฝ่ายบริหารถูกชี้นำ เป็นส่วนหนึ่งของนโยบายดังกล่าว องค์กรพยายามที่จะพัฒนาโปรแกรมที่มุ่งวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก รวมทั้งเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งที่มีอยู่เพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน การขาดประสิทธิภาพของวิธีการจัดการนี้สามารถเปิดเผยได้ด้วยการวางแผนระยะยาว

ป้องกัน

นโยบาย HR เชิงรุกตรงกันข้ามจะเน้นที่ทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต การเลือกระหว่าง “การมองย้อนไปในอดีต” กับการคาดการณ์สถานการณ์ในอนาคต เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลซึ่งยึดถือลักษณะนี้เลือกอย่างหลัง บางครั้งเป็นไปไม่ได้ที่จะรวมผลกระทบทันทีต่อสถานการณ์ของบุคลากรเข้ากับกิจกรรมที่มุ่งสร้างมุมมอง

องค์กรชอบที่จะจัดทำแผนพัฒนาเป็นระยะเวลาไม่มากก็น้อย โดยเน้นที่สถานการณ์ปัจจุบันกับบุคลากร ปัญหาเกี่ยวกับประสิทธิผลของนโยบายดังกล่าวคือหากจำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านบุคลากรเฉพาะ

คล่องแคล่ว

นโยบายบุคลากรเชิงรุกไม่เพียงแต่ให้การพยากรณ์เท่านั้น ทั้งในระยะกลางและระยะยาว แต่ยังหมายถึงผลกระทบโดยตรงต่อสถานการณ์การจัดหาพนักงานที่มีอยู่ด้วย ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทที่ปฏิบัติตามนโยบายนี้:

• ดำเนินการตรวจสอบสถานะของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
• พัฒนาโปรแกรมสำหรับวิกฤต
• วิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและภายในที่มีผลกระทบต่อบุคลากร
• สามารถปรับเปลี่ยนมาตรการที่พัฒนาขึ้นได้อย่างเหมาะสมและทันท่วงที
• กำหนดงานและวิธีการพัฒนาศักยภาพเชิงคุณภาพของบุคลากร

มีสองวิธีที่สามารถใช้นโยบายผู้มีความสามารถเชิงรุกได้ ขึ้นอยู่กับว่าผู้บริหารประเมินพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์และการเขียนโปรแกรมได้ดีเพียงใด

1. นโยบายบุคลากรเชิงรุกที่มีเหตุผล- มาตรการที่ดำเนินการอยู่บนพื้นฐานของข้อสรุปที่ทำขึ้นบนพื้นฐานของการรับรู้กลไกของบุคลากร อันเป็นผลมาจากการทำ "การวินิจฉัย" และการคาดการณ์อย่างมีข้อมูล วิธีการที่มีเหตุผลของการบริหารงานบุคคลไม่เพียงแต่ให้ความสามารถในการกำหนดหลักการและกฎเกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการโน้มน้าวบุคลากรเท่านั้น แต่ยังสามารถเปลี่ยนแปลงได้หากจำเป็น เพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน ด้วยวิธีนี้ ทิศทางของกิจกรรมใด ๆ จะได้รับจำนวนนักแสดงที่ต้องการเสมอซึ่งมีคุณสมบัติสอดคล้องกับมันมากที่สุด พนักงานสามารถมองไปข้างหน้าเพื่อการพัฒนาและการเติบโตในระยะยาว
2. นโยบายบุคลากรที่กระตือรือร้นในการผจญภัย... ความปรารถนาที่จะโน้มน้าวพนักงานมีมากกว่าข้อมูลที่สมเหตุสมผลและมีสติเกี่ยวกับสถานการณ์กับพวกเขา การวินิจฉัยสถานะของบุคลากรไม่ได้ดำเนินการหรือดำเนินการอย่างเป็นกลางไม่เพียงพอไม่มีเงินทุนสำหรับการคาดการณ์ระยะยาวในพื้นที่นี้หรือไม่ได้ใช้ อย่างไรก็ตาม เป้าหมาย การพัฒนาบุคลากรพัตต์และโปรแกรมสำหรับการนำไปใช้งานได้รับการพัฒนา หากพวกเขาอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ถูกต้องโดยทั่วไป แม้ว่าโดยสัญชาตญาณ ในสถานการณ์การจัดหาพนักงาน โปรแกรมดังกล่าวสามารถนำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพทีเดียว ความล้มเหลวอาจเกิดขึ้นได้หากมีปัจจัยที่ไม่คาดคิดเข้ามาแทรกแซง ซึ่งไม่สามารถคาดการณ์ได้
   จุดอ่อนหลักของการจัดการประเภทนี้คือการขาดความยืดหยุ่นในกรณีที่มีปัจจัยที่ไม่คาดฝัน เช่น สถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงโดยไม่คาดคิด การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี การเกิดขึ้นของสินค้าที่แข่งขันได้ เป็นต้น

ประเภทของนโยบายบุคลากรตามระดับปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม

เปิดนโยบายบุคลากรโดดเด่นด้วยความโปร่งใสสูงสุดสำหรับบุคลากรทุกระดับ ประสบการณ์ส่วนตัวในองค์กรใดองค์กรหนึ่งไม่สำคัญต่อศักยภาพในการสร้างอาชีพ แต่คุณสมบัติเท่านั้นที่มีความสำคัญ บุคคลสามารถได้รับการว่าจ้างในตำแหน่งที่สอดคล้องกับระดับของเขาได้ทันทีหาก ​​บริษัท ต้องการและเขาไม่ต้องไปทาง "จากด้านล่าง" คุณสมบัติของการควบคุมประเภทนี้:

• การสรรหาบุคลากรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง (บริษัท "เสนอราคา" ผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดสำหรับตำแหน่งที่ต้องการ);
• ความสามารถในการทำงานได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องปรับตัวเป็นเวลานาน
• สนับสนุนความเป็นปัจเจกบุคคลและความเป็นอิสระในการคิดของพนักงาน (ภายในคุณสมบัติที่กำหนด)
• บริษัทมุ่งมั่นที่จะให้การศึกษา ฝึกอบรม หรือฝึกอบรมบุคลากร บ่อยครั้งในศูนย์ภายนอก
• การเลื่อนตำแหน่งในแนวดิ่งเป็นปัญหา เนื่องจากบริษัทมุ่งเน้นการสรรหาคุณสมบัติที่จำเป็นอย่างยิ่ง
• การกระตุ้นจากภายนอกเป็นวิธีจูงใจพนักงาน

นโยบายบุคลากรปิดจัดให้มีการเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปและการเปลี่ยนบุคลากรภายใน กล่าวคือ พนักงานได้รับการ "กลั่นกรอง" ภายในบริษัท ค่อยๆ ปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา เพิ่มและสะสมค่านิยมพื้นฐานและหลักการขององค์กร "จิตวิญญาณขององค์กร" ลักษณะเฉพาะของนโยบายดังกล่าว:

• มักจะทำงานในสภาวะที่โอกาสในการจัดหางานมีจำกัด แรงงานมีน้อย
• การปรับตัวเกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากมี "ครู" ที่มีประสบการณ์เสมอจากบรรดาคนงานที่มีประสบการณ์ที่มั่นคง
• การฝึกอบรมขั้นสูงดำเนินการในระดับที่มากขึ้นบนพื้นฐานของตัวองค์กรเองหรือหน่วยงานภายในซึ่งทำให้มั่นใจถึงความสามัคคีของแนวทางและประเพณี
• สามารถวางแผนอาชีพได้ความก้าวหน้าในแนวตั้งเกิดขึ้น "จากล่างขึ้นบน" โดยค่อยๆเพิ่มพนักงานที่ได้รับประสบการณ์บางอย่างและได้รับบริการที่จำเป็น
• แรงจูงใจส่วนใหญ่ดำเนินการโดยการสร้างความมั่นใจความต้องการพื้นฐานของพนักงาน: ความมั่นคง ทันเวลา ความมั่นคงทางการเงิน, ความปลอดภัย, การยอมรับทางสังคม ฯลฯ

วี ธุรกิจสมัยใหม่นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ดังนั้น บุคลากรสมัยใหม่ ผู้เชี่ยวชาญและนายจ้างจึงต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่านโยบายด้านบุคลากรประเภทใด ประเภทและองค์ประกอบมีอยู่อย่างไร เป็นอย่างไร และนำไปปฏิบัติอย่างไรให้ได้ผลมากที่สุด ในเวลาเดียวกัน การปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรในองค์กรที่จัดตั้งขึ้นและดำเนินการแล้ว อาจเป็นการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องอย่างยิ่ง ดังนั้นควรดำเนินการตามขั้นตอนนี้เป็นประจำ

นโยบาย HR ขององค์กร - คืออะไร

ประการแรก นโยบายด้านบุคลากรเป็นชุดของหลักการ กฎ วิธีการ และมาตรฐานอื่นๆ ที่กำหนดขึ้นในองค์กร โดยสอดคล้องกับการทำงานกับพนักงานและดำเนินการตามกระบวนการ ในขณะเดียวกันก็ไม่จำเป็นต้องสะท้อนนโยบายบุคลากรในองค์กรโดยตรงในเอกสาร ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง มีอยู่ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งในองค์กรใด ๆ ที่มีความสัมพันธ์ในการจ้างงานระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง และวิธีที่ง่ายที่สุดคือการพิจารณากิจกรรมผู้ประกอบการด้านนี้โดยใช้ตัวอย่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรตลอดจนปัจจัยที่ส่งผลต่อการก่อตัว

เป้าหมายหลักของบุคลากรนโยบายตามลำดับคือการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการบริหารงานบุคคลในทุกระดับขององค์กร รวมถึง - การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดต้นทุน การสร้างปากน้ำที่เหมาะสมที่สุดในองค์กร โดยใช้รูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่เหมาะสม และคำนึงถึงความแตกต่างอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานขององค์กร

เป้าหมายของนโยบายด้านบุคลากรคือบุคลากรขององค์กรเอง - บุคลากรซึ่งรวมถึงประการแรกคือพนักงานหลักของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ขึ้นอยู่กับองค์กรเฉพาะและนโยบายด้านบุคลากรที่ดำเนินการ วัตถุอาจเป็นบุคลากรบางส่วนหรือทั้งหมดที่ทำงานชั่วคราวใน สัญญาระยะยาวหรือแม้กระทั่งดึงดูดโดยใช้กลไกอื่นๆ - และ

ปัจจัยที่มีผลต่อนโยบายด้านบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรใดๆ ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ ได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในในระดับหนึ่ง และเพื่อให้เกิดการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพและปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร จำเป็นต้องทำความเข้าใจคุณลักษณะเหล่านี้ในขั้นต้น ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งอิทธิพลขององค์กรเป็นไปไม่ได้หรือจำกัดอย่างยิ่ง ได้แก่:

ปัจจัยภายในที่ส่งผลต่อนโยบายทรัพยากรบุคคล ได้แก่

• เป้าหมายขององค์กรนโยบายด้านบุคลากรควรกำหนดขึ้นอย่างแม่นยำบนพื้นฐานของพวกเขาและเป็นเครื่องมือในการบรรลุผลสำเร็จในด้านความรับผิดชอบของตน
• วิธีการจัดการแนวทางการบริหารงานบุคคลประยุกต์ควรสอดคล้องกับนโยบายด้านบุคลากรและเสริมกัน
• ทรัพยากรบุคคลและศักยภาพมากขึ้นอยู่กับโครงสร้างของพนักงานและแม้กระทั่งลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานในการจัดทำนโยบายบุคลากร

จากการประเมินปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อนโยบายด้านบุคลากร ควรมีการกำหนดหลักการขึ้น ดังนั้นบริษัทจึงต้องคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อลดผลกระทบด้านลบต่อนโยบายด้านบุคลากรและจัดการปัจจัยภายในเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

ทิศทางหลักของนโยบายบุคลากร

แกนหลักของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรสอดคล้องกับกิจกรรมหลักของแผนกบุคคล นอกจากนี้แต่ละพื้นที่ของกิจกรรมมีลักษณะของตัวเองหลักการของการดำเนินงานและลักษณะของตัวเองซึ่งควรคำนึงถึงในการจัดทำนโยบายบุคลากรด้วย ทิศทางเดียวกันของธุรกิจบุคลากรด้านนี้มีดังนี้

1. การบริหารงานบุคคล การจัดการทั่วไปพนักงานเป็นพื้นที่หลักในการดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากร โดยไม่คำนึงถึงประเภทและประเภท การจัดการควรเป็นไปตามหลักการของการตอบสนองความต้องการของทั้งบุคลากรและองค์กรเอง โดยยึดหลักความสำเร็จที่เท่าเทียมกันทั้งเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของพนักงาน ในทางกลับกัน สิ่งนี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการให้สูงสุด แม้ว่าองค์กรจะต้องประนีประนอมผลประโยชน์บางส่วนก็ตาม ตัวอย่างเช่น การให้โบนัสแก่พนักงานจะลดผลกำไรของบริษัทลงได้จริง แต่จะเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน ซึ่งในทางกลับกัน สามารถเพิ่มรายได้ได้ด้วยตัวชี้วัดที่สำคัญกว่า ผลประโยชน์ขององค์กรในแวบแรกอาจลดลง
2. ค้นหาและจัดจำหน่ายพนักงานนโยบายทรัพยากรบุคคลยังกล่าวถึงประเด็นการเติมช่องว่างในรัฐและการจัดรูปแบบที่มีประสิทธิภาพ หลักการสำคัญของแง่มุมนี้คือความสอดคล้องของขอบเขตงานต่อความสามารถของพนักงาน ความสอดคล้องของความรู้ของพนักงานต่อข้อกำหนดของวิชาชีพและตำแหน่ง นอกจากนี้ การคัดเลือกและการกระจายตัวของพนักงานควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะและความโน้มเอียงของพนักงานแต่ละคน ตลอดจนประสบการณ์จริงของพนักงานด้วย
3. การสร้างสำรองของผู้บริหารนโยบายด้านบุคลากรที่มีประสิทธิภาพจะจัดเตรียมแนวทางแก้ไขให้พร้อมเสมอในกรณีที่บุคลากรอันมีค่าสูญเสียไป ด้านนี้ควรอยู่บนหลักการของการแข่งขันเสมอ - การเลือกพนักงานที่ดีที่สุด การหมุนเวียน - การเปลี่ยนตำแหน่งและความสามารถในการแลกเปลี่ยน การฝึกอบรมและการประเมิน - การถ่ายโอนตำแหน่งไปยังผู้ที่มีความรู้ทางทฤษฎีที่จำเป็นและทักษะการปฏิบัติและพร้อม เพื่อรักษาผลลัพธ์ที่สูง
4. ดำเนินการและประเมินประสิทธิผลของทรัพยากรแรงงานนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรควรมีกลไกในการประเมินประสิทธิผลของพนักงาน ในขณะเดียวกัน หลักการสำคัญของนโยบายด้านบุคลากรด้านการประเมินก็คือ ความเป็นอิสระ ความเที่ยงธรรม และความเป็นมืออาชีพ การประเมินควรดำเนินการโดยผู้มีอำนาจซึ่งไม่สนใจความก้าวหน้าของพนักงานแต่ละคนหรือในทางตรงกันข้ามเมื่อยล้า นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคาดการณ์ล่วงหน้าทั้งเกณฑ์การประเมินและตัวบ่งชี้ที่ประเมินสำหรับแต่ละแง่มุมเฉพาะของกิจกรรม
5. การพัฒนาบุคลากร.ด้วยการจัดระเบียบนโยบายบุคลากรที่มีประสิทธิภาพในองค์กร กระบวนการพัฒนาพนักงานจึงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ การพัฒนาดำเนินการตามหลักนิติธรรม การพัฒนาตนเอง และความเป็นธรรม กล่าวคือควรยกระดับสถานภาพของพนักงานในแง่ของกฎหมาย ส่งเสริมความทะเยอทะยานส่วนตัว และได้รับการสนับสนุนอย่างเพียงพอจากนายจ้างเอง
6. คนงานและค่าจ้างทิศทางนโยบายด้านบุคลากรนี้มีไว้เพื่อการพัฒนากลไกจูงใจพนักงานและระบบค่าตอบแทนโดยตรง ในเวลาเดียวกันหลักการสำคัญในทิศทางนี้คือการปฏิบัติตามความซับซ้อนของแรงงานด้วยการจ่ายเงินตลอดจนการผสมผสานวิธีการจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ - การมีอยู่ของทั้งระบบการลงโทษทางวินัยต่อพนักงานและกลไก สำหรับค่าตอบแทนของพวกเขา

องค์ประกอบของนโยบายบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรไม่สามารถดำเนินการได้หากไม่มีเครื่องมือบางอย่างที่จะนำไปใช้ในกรอบการบริหารงานบุคคล นอกจากนี้ช่วงของเครื่องมือดังกล่าวสามารถค่อนข้างกว้าง ดังนั้นองค์ประกอบที่กำหนดของนโยบายด้านบุคลากรอาจเป็นดังนี้

• เครื่องมือการบริหารข้อบังคับท้องถิ่นขององค์กร ซึ่งรวมถึง ตารางการจัดพนักงาน ข้อบังคับด้านแรงงานภายใน ข้อกำหนดเกี่ยวกับค่าตอบแทนและโบนัส - นายจ้างมีโอกาสค่อนข้างกว้างในการควบคุมกิจกรรมของบุคลากรโดยใช้มาตรฐานภายใน ดังนั้นเครื่องมือนโยบายทรัพยากรบุคคลนี้คือ มีประสิทธิภาพมากที่สุด
• เครื่องมือทางจิตวิทยานายจ้างและแผนกทรัพยากรบุคคลสามารถใช้มากกว่าเครื่องมือการบริหารโดยตรงเมื่อนำนโยบาย HR ไปใช้ การใช้วิธีการมีอิทธิพลทางจิตวิทยาอย่างมีประสิทธิภาพต่อพนักงาน การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยในทีม หรือในทางกลับกัน - การกระตุ้นความขัดแย้งเพื่อระบุพนักงานที่มีประสิทธิผลสูงสุดอาจเป็นเครื่องมือที่สะดวกมากในการดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากร
• เครื่องมือทางสังคมการสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในยังสามารถมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล สไตล์การตกแต่งภายในทั่วไป, จรรยาบรรณองค์กรเพิ่มความจงรักภักดีและการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กรในรูปแบบสังคมที่แยกจากกันซึ่งในตัวเองคือ องค์ประกอบที่สำคัญนโยบายด้านบุคลากรและการใช้อย่างเหมาะสมสามารถแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่มากกว่าเครื่องมือการจัดการที่มีการควบคุมดูแลอย่างหมดจด

ประเภทของนโยบายทรัพยากรบุคคลตามวิธีการดำเนินการ

เมื่อพิจารณาถึงการดำเนินการโดยตรงและการใช้นโยบายด้านบุคลากร ประการแรก ควรเข้าใจว่าสามารถแบ่งออกเป็นประเภทหลัก ๆ ได้หลายประเภท สำหรับองค์กรที่ดำเนินงานโดยไม่มีนโยบายด้านบุคลากรที่ได้รับการควบคุม การกำหนดประเภทเป็นภารกิจที่มีลำดับความสำคัญสูง โดยทั่วไปในธุรกิจ HR สมัยใหม่ นโยบายของนายจ้างในด้านนี้แบ่งออกเป็น:

ประเภทของนโยบายบุคลากรตามระดับการเปิดกว้าง

จำเป็นต้องเข้าใจว่าประเภทของนโยบายด้านบุคลากรสามารถแบ่งย่อยได้ในแง่ของความเปิดกว้าง การเปิดกว้างในแง่มุมของการจัดองค์กรงานนี้ส่งผลกระทบแทบทุกด้านของนโยบายด้านบุคลากรทั้งภายนอกและภายใน และโครงสร้างของบุคลากรในหลักการ ด้วยนโยบายบุคลากรแบบเปิด บุคลากรส่วนใหญ่จะถูกคัดเลือกจากภายนอกสำหรับตำแหน่งงานทุกประเภท ในขณะที่นโยบายบุคลากรแบบปิดจะกำหนดให้มีการคัดเลือกบุคลากรเฉพาะสำหรับ ตำแหน่งที่ต่ำกว่าและตำแหน่งบุคลากรอื่น ๆ ทั้งหมดจะถูกปิดอย่างแม่นยำโดยค่าใช้จ่ายของพนักงานของบริษัท

คุณสมบัติของนโยบายบุคลากรแบบเปิดมีลักษณะดังต่อไปนี้:

• การจัดหาบุคลากรจะดำเนินการส่วนใหญ่จากตลาดแรงงานภายนอกสำหรับตำแหน่งใด ๆ ตั้งแต่พนักงานระดับล่างไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง แนวทางนี้ใช้ได้ผลในตลาดแรงงานที่พัฒนาแล้วโดยไม่ขาดแคลนแรงงาน
• สามารถทำได้หลายวิธีและเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างซับซ้อนเนื่องจากการคัดเลือกพนักงานที่หลากหลาย
• การฝึกอบรมพนักงานส่วนใหญ่ดำเนินการในสถาบันภายนอก หรือในขั้นต้นจำเป็นต้องมีการศึกษา ทักษะการปฏิบัติ และความรู้เชิงทฤษฎีในระดับหนึ่งแม้ในขั้นตอนการคัดเลือก
• ความเป็นไปได้ของการเติบโตของอาชีพภายในกรอบขององค์กรนั้นมีจำกัด เนื่องจากบ่อยครั้งที่นโยบายด้านบุคลากรมีการปฐมนิเทศอย่างแม่นยำในการค้นหาผู้เชี่ยวชาญ ไม่ใช่การเลือกจากพนักงานที่มีอยู่ ในกรณีนี้ ความก้าวหน้าของพนักงานในลำดับขั้นของอาชีพจะหมายถึงการเปิดตำแหน่งที่ว่างใหม่ซึ่งจะต้องกรอกแทนการเลือกในขั้นต้น พนักงานที่เหมาะสมในตลาดงาน
• แรงจูงใจของบุคลากรส่วนใหญ่มาจากการดำเนินการทางการเงินโดยตรงและการลงโทษทางวินัย
• พนักงานที่หลากหลายช่วยให้พนักงานสามารถค้นหาและนำนวัตกรรมไปใช้ได้ง่ายขึ้น
• นโยบายด้านบุคลากรแบบเปิดไม่ได้กระตุ้นการเติบโตของแบรนด์และความภักดีของบริษัท และมีปัญหาบางอย่างเมื่อเทียบกับกลไกแบบปิด

นโยบายบุคลากรแบบปิดมีลักษณะเฉพาะดังต่อไปนี้:

• การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการโดยพิจารณาจากพนักงานที่มีอยู่ในตำแหน่งที่ต่ำกว่าเท่านั้น แนวทางนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งเมื่อเผชิญกับปัญหาการขาดแคลนแรงงานในตลาดแรงงานและการขาดผู้เชี่ยวชาญ
• การปรับตัวของบุคลากรในองค์กรทำให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางในวัฒนธรรมองค์กร
• การฝึกอบรมพนักงานส่วนใหญ่มักจะดำเนินการอย่างครอบคลุมภายในองค์กร รวมถึงการฝึกอบรมที่ได้รับความนิยม วิธีนี้ช่วยให้คุณเพิ่มความสามัคคีในทีมและสร้างนโยบายและจริยธรรมขององค์กรเดียว
• จากมุมมองของการเติบโตของอาชีพ นโยบายบุคลากรแบบปิดให้แรงจูงใจที่สูงมากแก่พนักงาน เนื่องจากแทบทุกตำแหน่งในองค์กรนั้นมาจากผู้ใต้บังคับบัญชา
• วิธีการสร้างแรงบันดาลใจยังช่วยสร้างบรรยากาศแห่งความมั่นคงให้กับพนักงานและการจัดหาคุณค่าและผลประโยชน์ที่ไม่มีตัวตนบนพื้นฐานขององค์กรก่อนอื่น
• กระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมภายใต้กรอบนโยบายบุคลากรแบบปิดจำเป็นต้องมีแรงจูงใจเพิ่มเติมเป็นพิเศษสำหรับคนงานและการริเริ่มของพวกเขา ประการแรก จากข้างบน ซึ่งสามารถลดศักยภาพได้
• นโยบายด้านบุคลากรแบบปิดกำหนดไว้สำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและจริยธรรมที่มั่นคงและจัดให้มีการแลกเปลี่ยนกันของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ประสิทธิภาพโดยรวมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจเนื่องจากนโยบายดังกล่าวอาจลดลง เนื่องจากมีกฎระเบียบที่ค่อนข้างเข้มงวดและไม่ได้หมายความถึงขนาดใหญ่ ความผันผวนของสเกล - ทั้งในเชิงลบและในทิศทางบวก

แนวคิดข้างต้นเป็นเพียงการกำหนดตามทฤษฎีทั่วไปของนโยบายด้านบุคลากร และในทางปฏิบัติ องค์กรต่างๆ ไม่ได้ใช้โมเดลแบบปิดทั้งหมดหรือเปิดโดยสิ้นเชิง แต่จะรวมคุณลักษณะส่วนบุคคลของตนเข้ากับระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง

ข้อกำหนดสำหรับนโยบายบุคลากร

การก่อตัวของนโยบายบุคลากรที่มีประสิทธิภาพขององค์กรเป็นงานที่ซับซ้อนที่ต้องใช้วิธีการที่สมดุลและการยึดมั่นในหลักการพื้นฐานอย่างเคร่งครัดซึ่งเหมือนกันโดยไม่คำนึงถึงประเภทหรือประเภทของนโยบายบุคลากรที่เลือก ดังนั้นเราจึงสามารถเน้นข้อกำหนดหลักที่ควรนำเสนอในด้านการบริหารงานบุคคลในองค์กร:

ขั้นตอนการพัฒนาและปรับปรุงนโยบายบุคลากร

การพัฒนานโยบายด้านบุคลากรสามารถริเริ่มได้โดยฝ่ายบริหารขององค์กรในทุกขั้นตอนของการดำรงอยู่ อย่างไรก็ตาม หากให้ความสำคัญกับแรงงานในด้านนี้ก่อนหน้านี้ กิจกรรมทางเศรษฐกิจทั่วไปของเกือบทุกองค์กรก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้น วิธีที่ง่ายที่สุดในการเริ่มพัฒนานโยบายด้านบุคลากรคือการใช้อย่างเพียงพอ อัลกอริทึมอย่างง่ายการกระทำ:

1. การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั่วไปขององค์กรและแผนพัฒนาโดยรวม ขั้นตอนนี้จำเป็น เนื่องจากนโยบายบุคลากรเท่านั้น เครื่องมือเสริมเพื่อดำเนินงานขององค์กรเอง
2. การพัฒนาหลักการพื้นฐานของนโยบายบุคลากร ลำดับความสำคัญ ตลอดจนการระบุจุดอ่อนและ จุดแข็งโดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อองค์กร ในขั้นตอนนี้ นโยบายบุคลากรเฉพาะประเภทและโครงสร้างทั่วไปของบุคลากรของบริษัทจะถูกกำหนด
3. การก่อตัวของฐานการเงินของนโยบายบุคลากร ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องประเมินสินทรัพย์ขององค์กรและเงินทุนที่เป็นไปได้ที่จะนำไปสู่การดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากร หลังจากนั้นจะได้รับการอนุมัติขั้นสุดท้าย
4. การอนุมัตินโยบายบุคลากร นโยบายทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพจะต้องสะท้อนให้เห็นอย่างถูกต้องและชัดเจนในระเบียบข้อบังคับขององค์กร ซึ่งต้องปฏิบัติตามด้วย
5. นโยบายส่งเสริมบุคลากร พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าเขาอยู่ระดับใด โครงสร้างลำดับชั้นองค์กรและนโยบายด้านบุคลากรในปัจจุบันสามารถช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องสร้างความชัดเจนและการเข้าถึงหลักการพื้นฐานของนโยบายด้านบุคลากรสำหรับพนักงานแต่ละคน
6. การพัฒนาแผนปฏิบัติการ ในระยะเริ่มต้น นโยบายด้านบุคลากรได้รับการชี้นำในการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลก และวิธีการโดยตรงในการกำหนดและดำเนินการตามภารกิจทางยุทธวิธี หลังจากดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากรแล้ว จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายโดยตรงและเป้าหมายหลักในระยะสั้น
7. การดำเนินการตามแผนปฏิบัติการจริงและการใช้วิธีการนโยบายบุคลากร ในขั้นตอนนี้ งานกำลังดำเนินการภายใต้กรอบนโยบายด้านบุคลากรที่พัฒนาแล้วโดยรวม
8. การประเมินและการวิเคราะห์ นโยบายด้านบุคลากรควรได้รับการวิเคราะห์โดยฝ่ายบริหารขององค์กรเสมอ และแก้ไขเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และด้วยเหตุนี้ ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจโดยรวมขององค์กร

การปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการวิเคราะห์อย่างครอบคลุม อย่างไรก็ตาม ควรเข้าใจว่าการปรับปรุงนโยบายไม่ได้เกิดขึ้นได้ในชั่วข้ามคืนเสมอไป ในบางสถานการณ์ การเปลี่ยนแปลงใดๆ แม้แต่สิ่งที่คาดหวัง อาจส่งผลให้ประสิทธิผลโดยรวมของนโยบายด้านบุคลากรลดลงในระยะสั้น เนื่องจากพนักงานต้องใช้เวลาในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

• มีนโยบายด้านบุคลากรประเภทใดบ้าง
• องค์ประกอบใดบ้างที่รวมอยู่ในนโยบายบุคลากร
• วิธีประเมินประสิทธิผลของนโยบายด้านบุคลากรในบริษัทของคุณ
• บริษัทที่มีชื่อเสียงดำเนินนโยบายด้านบุคลากรอย่างไร

นโยบายบุคลากร- บรรทัดทั่วไปในการโต้ตอบกับพนักงาน

แบบฟอร์มนโยบายบุคลากรขององค์กร:

• ข้อกำหนดสำหรับพนักงานเมื่อจ้าง (ตามระดับความรู้ ระยะเวลาการทำงาน ฯลฯ );
• ทำให้ "การลงทุนทุน" ในทรัพยากรแรงงาน ทัศนคติต่ออิทธิพลที่เป็นระบบต่อ การเพิ่มระดับคุณสมบัติของพนักงานในพื้นที่ที่เหมาะสม
• มาตรการรักษาเสถียรภาพของทีม (หน่วยโครงสร้างทั้งหมดหรือบางส่วน)
• เฉพาะของการฝึกอบรมสำรองแรงงานของ บริษัท และการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญขึ้นใหม่

ทิศทางของนโยบายบุคลากรขององค์กรถูกกำหนดโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการเพิ่มศักยภาพของบริษัทภายใต้กรอบของแนวโน้มการพัฒนาตลาดที่มีอยู่

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากร- ปรับปรุงระดับวิชาชีพและรักษาจำนวนผู้เชี่ยวชาญซึ่งจำเป็นต่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของบริษัท ควรจัดการกับความท้าทายในการสร้างบรรยากาศของทีมและสร้างขีดความสามารถสำหรับ การเติบโตของอาชีพ .

นโยบายด้านบุคลากรในองค์กรของคุณเป็นอย่างไร

การเมืองแบบพาสซีฟ

เป็นการยากที่จะจินตนาการ แต่มีผู้จัดการที่ไม่สนใจในการพัฒนาบุคลากร ส่วนใหญ่แล้ว นโยบายด้านบุคลากรประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ยังไม่ได้ก่อตั้ง โปรแกรมบุคลากร... ตามกฎแล้วผู้นำจะเข้าแทรกแซงในทีมก็ต่อเมื่อมีการคุกคามจากความขัดแย้งที่ร้ายแรง ในบริษัทดังกล่าว ไม่มีความเข้าใจในสิ่งที่พนักงานต้องการ ผู้จัดการไม่พัฒนาเกณฑ์ในการประเมินบุคลากร บทบาทการจัดการลดลงจนถึงการกำจัดผลที่ตามมาจากความขัดแย้งอย่างรวดเร็ว

นโยบายปฏิกิริยา

การดำเนินกิจกรรมด้านบุคลากรเกี่ยวข้องกับการติดตามตรวจสอบอย่างต่อเนื่องเพื่อระบุข้อบกพร่องของนโยบาย นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการตรวจสอบศักยภาพ สถานการณ์อันตรายเข้าใจเหตุผลของพวกเขา กระบวนการวิกฤตในองค์กรมักเป็นผลมาจากการขาดทรัพยากรบุคคลเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายการผลิตหรือแรงจูงใจของพนักงานต่ำ

เพื่อเอาชนะแนวโน้มดังกล่าว นโยบายขององค์กรจึงใช้เครื่องมือวินิจฉัยและการวางแผนระยะกลาง

นโยบายการป้องกัน

เราสามารถพูดได้ว่านโยบายที่เพียงพอเกิดขึ้นโดยที่ผู้จัดการได้รับข้อมูลวัตถุประสงค์เกี่ยวกับการคาดการณ์ในด้านต่างๆ แต่เพื่อให้มีอิทธิพลอย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ดังกล่าว จำเป็นต้องดำเนินมาตรการป้องกันบุคลากร รายการคำถามหลักเกี่ยวกับแนวทางธุรกิจนี้ควรมีงานของการพัฒนาวิชาชีพและการวิเคราะห์ความต้องการที่อาจเกิดขึ้นสำหรับพนักงานเป็นระยะ ๆ

การเมืองเชิงรุก

หากองค์กรไม่เพียงแต่มีเครื่องมือในการพยากรณ์ระยะกลางเท่านั้น แต่ยังมีวิธีการโน้มน้าวนโยบายด้านบุคลากรตามโครงการต่อต้านวิกฤตที่คิดมาเป็นอย่างดี ผู้จัดการจะได้รับโอกาสในการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นในเวลาที่เหมาะสม

ในสถานการณ์เช่นนี้ มีเหตุผลยืนยันการดำเนินการของมาตรการเชิงรุกที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล สามารถใช้วิธีการพยากรณ์ที่มีเหตุผล (อย่างมีสติ) และไม่มีเหตุผล (ในกรณีนี้ ปัจจัยที่ไม่สามารถอธิบายและจัดโครงสร้างตามอัลกอริธึมที่เข้าใจได้ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการวาดภาพสำหรับอนาคต) ประสบการณ์นี้ช่วยให้เราสามารถยืนยันว่านโยบายด้านบุคลากรเชิงรุกมีสองประเภทย่อย: มีเหตุผลและชอบผจญภัย

ด้วยนโยบายที่มีเหตุผล หัวหน้าดำเนินการสร้างเครื่องมือที่มีอิทธิพลบนพื้นฐานของข้อสรุปตามวัตถุประสงค์และการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผล ในการพัฒนามาตรการ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องมีเครื่องมือวินิจฉัยที่มีอยู่เพื่อคาดการณ์สถานการณ์ในระยะกลาง ด้วยการใช้กลไกดังกล่าว โปรแกรมการพัฒนาจึงถูกสร้างขึ้น มีการพยากรณ์คุณภาพและปริมาณของกำลังพลสำรองที่อาจจำเป็นในอนาคตเพื่อดำเนินการตามที่กำหนดไว้ บางส่วนของ จุดที่สำคัญที่สุดแนวทางที่มีเหตุผลเป็นทางเลือกที่รอบคอบสำหรับการดำเนินการตามแผนงานบุคลากร

ด้วยนโยบายที่ท้าทายความสามารถ ปัญหาด้านบุคลากรจะได้รับการแก้ไขโดยไม่ต้องวิเคราะห์สถานการณ์อย่างเป็นรูปธรรมและการคาดการณ์ที่แท้จริงของการพัฒนาในระยะกลาง เนื่องจากไม่มีแผนกทรัพยากรบุคคลของเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการวินิจฉัยที่ถูกต้องและจัดทำโปรแกรมการพัฒนาเสียง ในที่นี้ การวัดผลที่สัมพันธ์กับพนักงาน แม้ว่าจะดำเนินการโดยคำนึงถึงกลยุทธ์ขององค์กร แต่ไม่เป็นไปตามการคาดการณ์ของการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ภายนอกและภายใน การพัฒนานโยบายบุคลากรเกิดขึ้นในระดับอารมณ์โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยวัตถุประสงค์

การทำงานผจญภัยกับบุคลากรอาจนำไปสู่สถานการณ์วิกฤตภายในองค์กร ซึ่งจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างเช่น การปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ที่มีการแข่งขันสูงในตลาดสามารถลดการหมุนเวียนขององค์กรได้ การฟื้นฟูบุคลากร การฝึกอบรมบุคลากร การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน จะช่วยแก้ไขสถานการณ์นี้ เป็นการยากที่จะนำโปรแกรมดังกล่าวไปใช้ในองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์สูง

การแก้ปัญหาดังกล่าวในทีมหนุ่มที่มีความทะเยอทะยานนั้นง่ายกว่ามาก แม้ว่าจะมีทรัพยากรบุคคลที่มีคุณสมบัติน้อยกว่า ตัวอย่างนี้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการพิจารณาปัจจัยทั้งหมดในการจัดทำนโยบายในการทำงานกับบุคลากร รวมถึงเกณฑ์เช่นคุณภาพของผู้เชี่ยวชาญ

• ปฏิบัติต่อผู้คนในแบบที่คุณต้องการให้คนอื่นปฏิบัติต่อคุณ: หลักการ HR 5 ประการของเทสโก้

องค์ประกอบของนโยบายบุคลากร

นโยบายทรัพยากรบุคคลและงานทรัพยากรบุคคลขององค์กรที่เป็นตัวแทน ระบบครบวงจรซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญเจ็ดประการ

1. การบัญชีบุคลากร

นโยบายการบัญชีสำหรับบุคลากรขององค์กรเป็นไปตามบรรทัดฐาน กฎหมายปัจจุบันและกฎระเบียบภายใน การดำเนินการตามเวิร์กโฟลว์ที่กำหนดจะมอบหมายให้ฝ่ายบุคคล เพื่อควบคุมหน่วยนี้ ระเบียบว่าด้วยบันทึกบุคลากรขององค์กรกำลังได้รับการพัฒนา แผนกที่เกี่ยวข้องขององค์กรจัดทำรายการเอกสารดังต่อไปนี้: โครงสร้างบริษัท, รูปแบบการจัดการ, คำแนะนำสำหรับพนักงานในตำแหน่งต่าง ๆ, บรรทัดฐานสำหรับแผนก ฯลฯ บทบัญญัติทั้งหมดเหล่านี้ควรเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

2. ปัญหาการสรรหาและการปรับตัว

นโยบายด้านบุคลากรส่วนนี้มีหน้าที่ในการสรรหาและปรับตัวพนักงานในองค์กร สำหรับการทำงานปกติของทิศทางนี้ จำเป็นต้องมีระเบียบที่ชัดเจนของกระบวนการทั้งหมด หน่วยโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรต้องได้รับคำแนะนำจากมาตรฐานการสรรหาและการปรับตัวซึ่งจัดตั้งขึ้นโดยฝ่ายบุคคลในรูปแบบของเอกสารที่เหมาะสม นอกจากนี้ จำเป็นต้องพัฒนากฎระเบียบภายในดังต่อไปนี้: "หนังสือเดินทางของตำแหน่งงาน", "รายการข้อกำหนดสำหรับผู้หางาน", "สคริปต์สำหรับการสัมภาษณ์ผู้สมัคร", "แผนการเตรียมการและการปฐมนิเทศ"

3. ประเด็นการประเมินและการรับรอง

ระบบการรับรองซ้ำควรเชื่อมโยงกับแผนการฝึกอบรมและการส่งเสริม ระดับคุณวุฒิคนงาน การพึ่งพาอาศัยกันดังกล่าวควรสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงโปรแกรมที่สร้างแรงบันดาลใจ หากไม่มีองค์ประกอบที่จูงใจ และระบบการประเมินบุคลากรไม่ได้เชื่อมโยงกับประเด็นของการพัฒนาวิชาชีพ ขั้นตอนการยืนยันระดับผู้เชี่ยวชาญอาจเสี่ยงต่อการกลายเป็นพิธีการเพียงอย่างเดียว มาตรฐานที่ใช้ขั้นตอนการรับรองบุคลากรควรระบุไว้ในระเบียบว่าด้วยการประเมินกิจกรรมของพนักงาน

4. ระบบฝึกอบรมบุคลากร

องค์ประกอบของนโยบายบุคลากรขององค์กรนี้รวมถึงมาตรการเพื่อกำหนดภารกิจการฝึกอบรมสายอาชีพ กำหนดความจำเป็นในการดำเนินการดังกล่าวตลอดจนการดำเนินการตามโปรแกรมการศึกษาและการฝึกอบรมเฉพาะ กิจกรรมการฝึกอบรมมีหลายประเภท: หลักสูตรการปรับตัว, ระบบการให้คำปรึกษา, การฝึกอบรมขั้นสูงเฉพาะทาง, การฝึกอบรมการสร้างทีม, กิจกรรมเพื่อแนะนำวัฒนธรรมทางวิชาชีพ งานในการจัดกระบวนการฝึกอบรมที่วางแผนไว้อย่างต่อเนื่องถูกกำหนดให้กับศูนย์ฝึกอบรมภายใน (ECC) การทำงานของ VTsO ถูกควบคุมโดยระเบียบพิเศษเกี่ยวกับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ

5. ระบบจูงใจบุคลากร

เทคนิคแครอทและแท่งแบบโบราณไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องไปในปัจจุบัน นอกจากเครื่องมือที่สัมพันธ์กันทั้งสองอย่างนี้ (แรงจูงใจและการกระตุ้น) ผู้เชี่ยวชาญยังสังเกตถึงความสำคัญของวิธีการต่างๆ เช่น แสดงความสนใจในงานที่ทำ บุคคลที่หลงใหลในอาชีพของตนไม่จำเป็นต้องถูกบังคับให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผล เขาทำงานด้วยความยินดี เครื่องมือสร้างแรงจูงใจทั้งหมดสามารถนำมาใช้ในนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรได้ ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องรักษาสมดุลของวิธีการต่างๆ (วัสดุและศีลธรรม) เพื่อเป็นแรงจูงใจทางการเงิน สามารถแนะนำระบบโบนัสตามการประเมินตัวบ่งชี้ที่สำคัญของพนักงานได้

คุณไม่ควรมองข้ามสิ่งจูงใจที่ไม่มีตัวตนเช่นการแข่งขันภายใน ตัวอย่างเช่น คุณอาจจัดการแข่งขันพนักงานประจำเดือนในองค์กร สำหรับผู้ชนะ การเตรียมประกาศนียบัตรไม่เพียงแต่ควรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโบนัสจำนวนหนึ่งด้วย

คอมเพล็กซ์สิ่งจูงใจดังกล่าวสำหรับพนักงานถูกควบคุมภายในกรอบนโยบายด้านบุคลากรของ บริษัท โดยระเบียบพิเศษเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน

6. วัฒนธรรมองค์กร

องค์กรที่มีประสิทธิภาพมีของตัวเอง วัฒนธรรมองค์กรซึ่งรวมถึงชุดข้อบังคับสำหรับความสัมพันธ์ของพนักงานภายในองค์กร เพื่อสร้างปากน้ำที่ต้องการและระดับของการสื่อสาร จำเป็นต้องเข้าใจภารกิจขององค์กรอย่างชัดเจนและกำหนดเป้าหมายหลัก มีตัวอย่างเมื่ออยู่ในโครงสร้างที่แยกจากกันของบริษัทเดียว ประเภทต่างๆวัฒนธรรมองค์กร สถานการณ์นี้อาจนำไปสู่ความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานของแผนกต่างๆ การนำวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการไปใช้อย่างเป็นระบบจะช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับองค์กร เพิ่มความภักดีของพนักงาน และลดจำนวนความขัดแย้งในทีม

7. การตรวจสอบ

นโยบายด้านบุคลากรที่มีประสิทธิภาพของบริษัทเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีการวิเคราะห์สถานการณ์ภายในบริษัทและในสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง ข้อมูลการวิจัยที่ได้รับทำให้สามารถตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างเพียงพอและใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับบุคลากร องค์ประกอบของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรนี้ถูกควบคุมโดยระเบียบว่าด้วยการเฝ้าติดตาม ซึ่งรวมถึงคำอธิบายทั้งชุดของวิธีการที่ใช้ เพื่อศึกษาสถานการณ์ สามารถใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น การวิเคราะห์ระดับเงินเดือน ความต้องการผู้เชี่ยวชาญในสาขาที่เหมาะสม แบบสอบถามของพนักงานเพื่อกำหนดทัศนคติต่อองค์กร การสัมภาษณ์ผู้จัดการ ฯลฯ ได้

แผนการที่พนักงานขโมยเงินจากคุณ

อดีตเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยเปิดเผยแผนการทั่วไปในการถอนเงินออกจากธุรกิจของกองบรรณาธิการของนิตยสาร General Director และพูดคุยเกี่ยวกับวิธีป้องกันการโจรกรรม

นโยบายด้านบุคลากรควรยึดถืออะไร?

พระราชบัญญัติทางกฎหมายกำหนด ด้านที่สำคัญปัญหาบุคลากรในองค์กร พูด รหัสแรงงาน... มันกำหนดมาตรฐานสำหรับ แรงงานสัมพันธ์และเงินเดือน ข้อกำหนดด้านกฎระเบียบเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรในองค์กรได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของเอกสารหลัก ในข้อบังคับดังกล่าวไม่สามารถมีเงื่อนไขที่จะลดจำนวนค่าจ้างที่ต่ำกว่าระดับที่ระบุในประมวลกฎหมายได้

องค์กรที่เกี่ยวกับนโยบายบุคลากรมีเอกสารหลักสามประการ

1. กฎการสั่งซื้อภายใน

งานหลักที่เอกสารนี้ออกแบบมาเพื่อแก้ไขคือการสร้างระบอบการว่าจ้าง / เลิกจ้าง, ลางาน, โบนัส, ค่าปรับ ฯลฯ ตามข้อกำหนดของรหัส บรรทัดฐานที่นำมาใช้ในข้อบังคับภายในจะต้องได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการขององค์กรและมีผลบังคับใช้สำหรับพนักงาน เอกสารนี้มักจะทำหน้าที่เป็นภาคผนวกของ ข้อตกลงร่วมกันคนงาน หนึ่งในส่วนการกำหนดของกฎคือข้อเกี่ยวกับชั่วโมงการทำงาน ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

• ระยะเวลาของสัปดาห์ทำงาน
• เกี่ยวกับเวลาเริ่มต้นและระยะเวลาของวันทำการ
• ทำงานล่วงเวลาและกลางคืน
• ในการออกจากงานของพนักงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์

ตามบรรทัดฐานที่รวมอยู่ในเอกสารนี้ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนมีหน้าที่ต้องปฏิบัติงานขององค์กรตลอดเวลาทำงานทั้งหมด

2. ระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทน

เอกสารแยกต่างหากที่ควบคุมนโยบายด้านบุคลากรบางแง่มุมคือระเบียบว่าด้วยค่าจ้าง จรรยาบรรณนี้จัดทำขึ้นโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของ บริษัท และความต้องการของพนักงานซึ่งได้รับการรับรองจากกรรมการ

การพัฒนาข้อบังคับว่าด้วยค่าจ้างดำเนินการโดยคำนึงถึงมาตรฐานที่กำหนดไว้ในประมวลกฎหมายแรงงาน ตลอดจนลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่

ในระเบียบองค์กรต้องกำหนดระเบียบ การคำนวณค่าตอบแทนและอัตราจูงใจพนักงาน จำเป็นต้องจัดให้มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับชั่วโมงการทำงานล่วงเวลาเพื่อไปทำงานในวันหยุด ฯลฯ กฎของนโยบายบุคลากรในเรื่องค่าจ้างควรจัดทำขึ้นในลักษณะที่บทบัญญัติไม่นำไปสู่การลดลงใน ระดับค่าตอบแทนที่กฎหมายแรงงานกำหนด

เดิมพัน ค่าจ้างในองค์กรถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของตารางการรับพนักงานและระดับคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ จำเป็นต้องมีวรรคแยกต่างหากในข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทนเพื่อกำหนดเทคโนโลยีสำหรับการเปลี่ยนแปลงค่าแรงขึ้นอยู่กับความผันผวนของราคาสินค้าและบริการในตลาดแห่งชาติ ผู้อำนวยการองค์กรควรกำหนดพารามิเตอร์ที่ชัดเจนสำหรับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นสำหรับสถานการณ์ที่แตกต่างจากมาตรฐาน

ค่าแรงขั้นต่ำถูกกำหนดโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย ค่าแรงขั้นต่ำต้องไม่ต่ำกว่าระดับของค่าครองชีพซึ่งระบุไว้ในมาตรา 133 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของรัสเซีย ซึ่งหมายความว่าการจ่ายค่าตอบแทนรายเดือนให้กับผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติหน้าที่ตามเวลาที่กำหนด ไม่ควรน้อยกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ

เพื่อเพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงานในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ระบบโบนัสจึงถูกสร้างขึ้นในองค์กร

ประเด็นเรื่องค่าตอบแทนจูงใจถูกควบคุมโดยบรรทัดฐานแยกต่างหากของระเบียบว่าด้วยเงินเดือนขององค์กร ในบางกรณี เป็นการเหมาะสมที่จะพัฒนาข้อกำหนดสองข้อที่แตกต่างกัน - ในอัตราตามสัญญาและสิ่งจูงใจที่มีสาระสำคัญ ด้วยวิธีนี้ ผู้จัดการสามารถแยกแยะระหว่างค่าใช้จ่ายของเงินเดือนและการจ่ายโบนัสในองค์กร

อีกประเด็นหนึ่งที่ควรเน้นในเอกสารเงินเดือนเกี่ยวข้องกับคำอธิบายพื้นฐานสำหรับการกีดกัน ในที่นี้จำเป็นต้องร่างประเด็นเรื่องการลดขนาดการจ่ายเงินจูงใจ รวมถึงการกีดกันค่าใช้จ่ายดังกล่าวอย่างสมบูรณ์ในฐานะผู้เชี่ยวชาญเฉพาะราย และหน่วยโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร นโยบายด้านบุคลากรจัดให้มีการจัดตั้งการพึ่งพามาตรการดังกล่าวในระดับผลกระทบของการละเลยของพนักงานต่อสวัสดิการขององค์กรและประสิทธิผลของการแก้ปัญหา งานผลิต.

3. โต๊ะพนักงาน

ปัจจัยสำคัญในระบบนโยบายกำลังพลคือ ตารางการจัดบุคลากร เอกสารนี้จัดทำขึ้นและอนุมัติในขั้นเริ่มต้นของการสร้างองค์กร แม้กระทั่งก่อนที่จะจ้างผู้เชี่ยวชาญ ในเวลาเดียวกัน มักมีบางกรณีที่มีการใช้แนวทางที่เป็นทางการในการพัฒนาตารางการจัดหาพนักงานหรือถูกลืมไปโดยสิ้นเชิง สิ่งนี้อาจมีนัยสำคัญต่อการดีบักกระบวนการผลิตขององค์กร แม้ว่าประมวลกฎหมายแรงงานจะไม่มีบทบัญญัติเกี่ยวกับตารางการจัดหาพนักงานที่บังคับ แต่ก็มีปัจจัยหลายประการที่สามารถอ้างถึงซึ่งระบุถึงความสำคัญของเอกสารดังกล่าวสำหรับนโยบายด้านบุคลากร:

• บทความที่ 57 ของประมวลกฎหมายฉบับนี้กล่าวถึงความจำเป็นในการรวมข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งของผู้เชี่ยวชาญและคุณสมบัติทางวิชาชีพของเขาในสัญญาจ้าง นอกจากนี้ยังระบุตามข้อมูลในตารางการจัดบุคลากร
• ในนโยบายด้านบุคลากร ตารางการจัดบุคลากรมีบทบาทในการกำกับดูแลซึ่งกำหนดจำนวนพนักงานที่จำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จของงานการผลิต และยังกำหนดจำนวนต้นทุนสำหรับการดูแลผู้เชี่ยวชาญ
• ข้อบ่งชี้โดยตรงของความจำเป็นในเอกสารดังกล่าวถูกนำเสนอในการกระทำที่กำหนดบรรทัดฐานของนโยบายการคลัง ตารางการจัดพนักงานทำหน้าที่เป็นข้อเท็จจริงที่ยืนยันในเรื่องของผลประโยชน์สำหรับเงินสมทบที่จำเป็นในงบประมาณตลอดจนในการคำนวณต้นทุนสินค้าและบริการ จากสถานการณ์นี้ ในระหว่างการตรวจสอบภาษี ผู้ตรวจสอบมีสิทธิเรียกร้องให้มีเอกสารควบคุมโครงสร้างและจำนวนบุคลากร

ตารางการจัดพนักงานเป็นแบบฟอร์มที่ไม่มีชื่อเฉพาะและข้อมูลอื่นๆ เกี่ยวกับพนักงาน เฉพาะข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนตำแหน่งและเงินเดือนสำหรับแต่ละตำแหน่งที่ระบุไว้ที่นี่ การแต่งตั้งผู้เชี่ยวชาญเฉพาะตำแหน่งนั้นดำเนินการตามคำสั่งของผู้อำนวยการโดยพิจารณาจากตารางการรับพนักงานที่มีอยู่

เอกสารนี้สามารถร่างแยกกันสำหรับแต่ละสาขาหรือหน่วยโครงสร้าง หรือสำหรับทั้งองค์กรโดยรวม สำหรับแผนกของบริษัท สถานการณ์เป็นเรื่องปกติเมื่อหัวหน้าของพวกเขาทำงานบนพื้นฐานของหนังสือมอบอำนาจจาก ผู้อำนวยการทั่วไปบริษัท ในกรณีนี้ อำนาจเป็นลายลักษณ์อักษรของหัวหน้าควรมีความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหานโยบายด้านบุคลากรและจัดทำตารางการจัดบุคลากรในองค์กรรอง

อีกประเด็นหนึ่งเกี่ยวกับการทำงานร่วมกับบุคลากรขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับโต๊ะพนักงาน เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญ เหตุผลประการหนึ่งสำหรับการดำเนินการดังกล่าวอาจเป็นเอกสารกำกับดูแลนี้ได้อย่างแม่นยำ ในระหว่างกระบวนการพิจารณาคดีในศาลเกี่ยวกับข้อพิพาทแรงงานเกี่ยวกับการเลิกจ้าง จำเป็นต้องจัดเตรียมตารางการจัดหาพนักงานให้ศาล หากไม่มีข้อมูลหรือป้อนข้อมูลที่ไม่ถูกต้องโอกาสในการแพ้คดีจะเพิ่มขึ้น

แบบฟอร์มที่ใช้ในองค์กรเพื่อจัดทำตารางการรับพนักงานถูกกำหนดให้เป็นหมายเลข T-3 ได้รับการอนุมัติโดยมติพิเศษของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐ เอกสารได้รับการพัฒนาและยอมรับการดำเนินการตามคำสั่งของผู้อำนวยการองค์กร

วิธีการนโยบายบุคลากร

องค์กรใช้วิธีแยกกันสำหรับองค์ประกอบของนโยบายบุคลากรแต่ละส่วน มาแสดงรายการที่สำคัญที่สุดของพวกเขา

วิธีที่ 1 การเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานขององค์กร

องค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณขององค์กรได้รับการจัดตั้งขึ้นตามรูปแบบต่อไปนี้

1. ตามขอบเขตงานที่มีอยู่และงานระยะยาว คำนวณจำนวนบุคลากรที่ต้องการขององค์กรและหน่วยโครงสร้าง
2. มีการกำหนดระดับคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งต่างๆ
3. การจัดบุคลากรเกิดขึ้นตามข้อมูลที่อธิบายไว้ในย่อหน้าก่อนหน้า

หลักการของนโยบายบุคลากรขององค์กรเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญที่ ตำแหน่งงานว่างไม่ควรรวมเกณฑ์เช่นมิตรภาพหรือความผูกพันในครอบครัวความเห็นอกเห็นใจส่วนตัว ฯลฯ

วิธีที่ 2 การสร้างระบบแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

งานของนโยบายบุคลากรขององค์กรในการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับการสร้างสถานการณ์ที่พนักงานแต่ละคนจะสนใจในความสำเร็จที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรตลอดจนการเพิ่มประสิทธิภาพตามแผน

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลไกจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรคือระบบการให้รางวัลทางการเงินที่รอบคอบสำหรับความสำเร็จของแรงงาน มันขึ้นอยู่กับหลักการของการจ่ายเงินที่เท่าเทียมกันสำหรับพนักงานในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกันและปฏิบัติงานเดียวกัน

องค์ประกอบหลักของระบบจูงใจบุคลากรของบริษัทคือกลไกค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสำหรับค่าแรง หลักการสำคัญคือค่าตอบแทนที่เท่ากันสำหรับอาชีพที่เทียบเท่ากัน ซึ่งหมายถึงอัตราระดับเดียวกันสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ดำรงตำแหน่ง (งาน) ที่มีความซับซ้อนและมีความสำคัญใกล้เคียงกัน และแสดงระดับการปฏิบัติงานที่เทียบเท่ากัน ค่าจ้างที่มีสาระสำคัญประกอบด้วยสององค์ประกอบ:

• คงที่. นี่คืออัตรารับประกันหรือเงินเดือนที่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ถือ
• ตัวแปร. คำนวณจากผลของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญหน่วยโครงสร้างองค์กรโดยรวม

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่านโยบายด้านบุคลากรกำหนดระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรซึ่งจะกำหนดอัลกอริธึมในการคำนวณค่าตอบแทน

วิธีที่ 3 การสร้างและการรักษาระเบียบองค์กรที่เข้มงวดในบริษัท

เพื่อให้องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาได้สำเร็จ พนักงานแต่ละคนจำเป็นต้องปฏิบัติตามวินัยแรงงานอย่างเคร่งครัด เพื่อปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการอย่างถูกต้อง นโยบายด้านบุคลากรควรกำหนดช่วงเวลานี้โดยมุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บริหารอย่างเคร่งครัดและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน

ความขยันหมั่นเพียรของพนักงานเป็นพื้นฐานของความสำเร็จขององค์กร พนักงานแต่ละคนควรทราบอย่างถ่องแท้และปฏิบัติตามหน้าที่ที่ระบุไว้ในคำสั่งบุคลากรที่เกี่ยวข้องภายในกรอบตำแหน่งของตนอย่างเต็มที่ ในเวลาเดียวกัน ตัวแทนทั้งหมดในระดับการจัดการขององค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจ การดำเนินการตามมาตรการเพื่อควบคุมและวางแผนกิจกรรมของแผนกโครงสร้างและผู้เชี่ยวชาญแต่ละราย

บรรทัดฐานข้างต้นรวมอยู่ในข้อบังคับแรงงานภายใน นอกจากนี้ในการปฏิบัติตามนโยบายบุคลากร บริษัทต่างๆมีการใช้บทบัญญัติของจรรยาบรรณองค์กรเช่นเดียวกับเอกสารกำกับดูแลเช่นรายละเอียดงานขององค์กร

เนื่องจากคำสั่งขององค์กรที่เข้มงวดเป็นพื้นฐานของประสิทธิผลของบริษัท การละเมิดทั้งหมดถือได้ว่าเป็นความผิดทางวินัยที่ร้ายแรง และควรนำไปสู่บทลงโทษที่รุนแรง (บทลงโทษทางการเงิน การตำหนิ การเลิกจ้าง)

วิธีที่ 4 การสร้างและพัฒนาระบบการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพในองค์กร

ระบบการฝึกอบรมที่มุ่งรักษาระดับคุณสมบัติที่จำเป็นของบุคลากรและการเติบโตของความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ ควรกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กร บทบาทพิเศษในด้านนี้ถูกกำหนดให้กับการเรียนรู้ภายในซึ่งอาจมี รูปทรงต่างๆ: การให้คำปรึกษา การฝึกอบรม หลักสูตรทบทวน ฯลฯ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานพัฒนาระดับความสามารถ ใช้วิธีการสร้างแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุ องค์กรภายใต้กรอบนโยบายด้านบุคลากรจะชดเชยค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและการจัดหาทักษะที่นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพและคุณภาพของงาน

วิธีที่ 5. การสร้างและเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรธุรกิจขององค์กร

นโยบาย HR ที่ประสบความสำเร็จเกี่ยวข้องกับการจัดงานทั่วทั้งบริษัทที่ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กร ในการดำเนินการดังกล่าว ความภักดีของพนักงานต่อบริษัท คุณภาพของทีม และความสนใจในการผลิตร่วมกันจะได้รับการพัฒนา สิ่งนี้ช่วยให้คุณปรับปรุงภาพลักษณ์ขององค์กรและสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาเชิงบวกในสภาพแวดล้อมของบุคลากร

รับผิดชอบในการพัฒนามาตรการสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรคือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลซึ่งต้องโต้ตอบกับหัวหน้าแผนกและโครงสร้างการจัดการของทั้ง บริษัท

การก่อตัวของนโยบายบุคลากรขององค์กร: การพัฒนา 2 ระดับ

นโยบายบุคลากรขององค์กรมี 2 ระดับ

1. ภูมิภาค. แผนปฏิสัมพันธ์กับบุคลากรนี้สร้างขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะอาณาเขตและระดับชาติในด้านกฎหมายและการวิจัยและพัฒนา การจัดกิจกรรมของบุคลากรในขั้นตอนนี้มีความซับซ้อนเนื่องจากไม่มีหัวข้อกิจกรรมที่ชัดเจน
2. การผลิตภายใน ที่นี่ การทำงานกับทีมเกิดขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะอุตสาหกรรมและลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของบริษัท

ในการพัฒนานโยบายด้านบุคลากร คำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กรด้วย

1. การสนับสนุนด้านวัสดุขององค์กรซึ่งกำหนดระดับเงินทุนที่ยอมรับได้สำหรับการบริหารงานบุคคล
2. พารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพของทรัพยากรบุคคลขององค์กรและความจำเป็นในการเพิ่มระดับศักยภาพของทีมในระยะกลาง
3. กิจกรรมตลาดแรงงานในความเชี่ยวชาญพิเศษที่รวมอยู่ในขอบเขตความสนใจของ บริษัท (พารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพของข้อเสนอสำหรับตัวแทนของวิชาชีพที่ต้องการ);
4. ระดับความต้องการทรัพยากรบุคคลจากองค์กรที่ดำเนินงานในส่วนที่คล้ายคลึงกัน
5. กิจกรรมของสหภาพแรงงานในบริบทของการปกป้องผลประโยชน์ของผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม
6. กฎหมายว่าด้วยนโยบายบุคลากรและการทำงานร่วมกับพนักงาน

ระบบความสัมพันธ์กับบุคลากรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการด้วย

1. การพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กรต้องคำนึงถึงทิศทางการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ด้วย เราสามารถพูดได้ว่าการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรควรมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามแผนเศรษฐกิจและเศรษฐกิจขององค์กร
2. ต้องรักษาความยืดหยุ่นที่เหมาะสมในการตัดสินใจของบุคลากร นโยบายขององค์กรในเรื่องนี้มีโครงสร้างในลักษณะที่ผสมผสานลักษณะที่ขัดแย้งกัน เช่น เสถียรภาพและพลวัตได้อย่างรวดเร็วก่อน ต้องมีความสม่ำเสมอโดยคำนึงถึงสภาพการทำงานที่ต้องเป็นไปตามความคาดหวังของพนักงาน และฝ่ายที่กระตือรือร้นต้องการการปรับเปลี่ยนในเวลาที่เหมาะสมโดยคำนึงถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและความต้องการในการผลิต
3. การคัดเลือกและฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญสำรองต้องใช้เงินทุนจำนวนหนึ่งจากองค์กร ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรจึงต้องมีความมั่นคงทางเศรษฐกิจ
4. ในกระบวนการดำเนินโครงการ HR ภายในบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องได้รับคำแนะนำจากหลักการ วิธีการส่วนบุคคลให้กับพนักงานแต่ละคน

จากผลรวมข้างต้นสามารถสังเกตได้ว่าเป้าหมายของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรควรถูกกำหนดบนพื้นฐานของการได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมที่จำเป็น โดยคำนึงถึงมาตรฐานทางกฎหมายในปัจจุบัน

กระบวนการพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กรประกอบด้วยหลายขั้นตอนตามลำดับ

1. ติดตามสถานการณ์ด้วยการเตรียมการพยากรณ์เกี่ยวกับการพัฒนาองค์กร การก่อตัวของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
2. การกำหนดหลักการพื้นฐานของบุคลากรทำงานโดยมีคำจำกัดความด้านที่สำคัญที่สุด
3. การอนุมัติบทบัญญัตินโยบายบุคลากรโดยฝ่ายบริหารขององค์กร
4. แจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับงานและทิศทางของหลักการโต้ตอบกับทีมโดยได้รับ ข้อเสนอแนะ.
5. การวิเคราะห์ทรัพยากรวัสดุที่มีอยู่ที่สามารถมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคล การจัดทำระเบียบวิธีในการกระจายเงินและขั้นตอนการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน
6. การวางแผนมาตรการสำหรับการดำเนินการตามนโยบายบุคลากร: การพัฒนาโครงสร้างองค์กรและการจัดทำตารางการจัดบุคลากร การกำหนดเกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของกำลังสำรองของบริษัท
7. ดำเนินกิจกรรมการดำเนินงานตามแผน: การสร้างเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จของระบบการบริหารงานบุคคล การสรรหาและการปรับพนักงาน การฝึกอบรมและการศึกษาเพื่อเพิ่มระดับความสามารถ
8. การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับ: การศึกษาการปฏิบัติตามมาตรการตามแผนของนโยบายบุคลากรพร้อมทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กร การระบุพื้นที่ปัญหาและการประเมินศักยภาพของทรัพยากรบุคคล

เกณฑ์ 4 ข้อในการประเมินนโยบายด้านบุคลากรในบริษัทของคุณ

ในการดำเนินการวิเคราะห์ตามวัตถุประสงค์ของประสิทธิผลของนโยบายด้านบุคลากร จำเป็นต้องใช้เกณฑ์การประเมินดังต่อไปนี้

เกณฑ์ที่ 1 พนักงานเชิงปริมาณและคุณภาพ

เพื่อให้การวิจัยง่ายขึ้น พนักงานของบริษัทสามารถแบ่งออกเป็นหลายประเภท

1. ผู้นำ ผู้บริหาร และพนักงานบริการ
2. พนักงานชายและหญิง วัยเกษียณ
3. ผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานและผู้พักร้อน (รวมถึงผู้ที่ลางานโดยไม่ได้รับค่าจ้างหรือลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร)
4. พนักงานสำนักงานกลางและสาขา

บุคลากรคุณภาพสูงสามารถแบ่งออกได้ตามเกณฑ์บางประการ

1. ผู้เชี่ยวชาญระดับอุดมศึกษา / มัธยมศึกษา / พิเศษ;
2. พนักงานที่มีประสบการณ์;
3. พนักงานที่ผ่านการอบรมหลักสูตรขั้นสูง เป็นต้น

เกณฑ์ที่ 2 อัตราการหมุนเวียนพนักงาน

การประเมินการหมุนเวียนพนักงานเป็นตัวบ่งชี้ที่ให้ข้อมูลมากที่สุดเกี่ยวกับนโยบายขององค์กรในด้านนี้ มุมมองนี้สามารถมองได้ทั้งในแง่บวกและด้านลบ การไหลออกของกำลังแรงงานเพิ่มศักยภาพของผู้เชี่ยวชาญและเพิ่มระดับของการปรับตัวให้เข้ากับ วัฒนธรรมองค์กร... นอกจากนี้ การมาถึงของพนักงานใหม่ยังช่วยให้เกิดกระแสความคิดใหม่ๆ ซึ่งส่งผลดีต่อการพัฒนาองค์กรด้วย

เกณฑ์ที่ 3 ความยืดหยุ่นของนโยบาย

เกณฑ์เช่นความคล่องตัวและความมั่นคงใช้ในการประเมินความยืดหยุ่น นโยบายด้านบุคลากรควรดำเนินการในลักษณะที่มีความเป็นไปได้ของการปรับโครงสร้างอย่างรวดเร็วภายใต้สถานการณ์ภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปโดยไม่สูญเสียเสถียรภาพในทิศทางเชิงกลยุทธ์

เกณฑ์ที่ 4 ระดับที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงาน / การผลิต ฯลฯ

การวิเคราะห์ตามเกณฑ์นี้เกี่ยวข้องกับการระบุการมีอยู่ของวิธีการสำหรับแนวทางส่วนบุคคลสำหรับพนักงาน ความลึกของการพิจารณาลำดับความสำคัญของผู้เชี่ยวชาญควรพิจารณาในบริบทของผลประโยชน์ของการพัฒนาองค์กร

ปัญหานโยบายบุคลากร

ปัญหาด้านนโยบายบุคลากร แบ่งออกได้เป็น 4 กลุ่ม

1. ความยากลำบากในการจัดทำแผนบุคลากร
2. ภาวะแทรกซ้อนขององค์กร
3. คำถามในด้านการจัดการและสิ่งจูงใจ
4. ปัญหาขององค์กรควบคุม

ตามแนวทางปฏิบัติ หากปัญหาที่ซับซ้อนที่เกิดขึ้นในช่วงเริ่มต้นของการดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากรไม่ได้รับการแก้ไขในทันที เมื่อเวลาผ่านไปก็จะยิ่งแย่ลงและอาจทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดโดยสิ้นเชิง จำเป็นต้องขจัดความขัดแย้งออกจากจุดเริ่มต้นในลักษณะที่จะรักษาเสถียรภาพของการพัฒนาสถานการณ์กับบุคลากรโดยขั้นตอนของการควบคุมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการเพิ่มความสามารถทางวิชาชีพ

สาเหตุของปัญหาด้านนโยบายบุคลากร

1. ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรโดยไม่มีการปรับโครงสร้างบุคลากรที่เกี่ยวข้อง
2. การรวมแผนกต่างๆ ของบริษัทหรือการเข้าซื้อกิจการโดยบริษัทอื่น
3. การเปลี่ยนผ่านสู่การทำงานทางไกล การสร้างกลุ่มอินเทอร์เน็ตหรือทีมเสมือน
4. การดำเนินการตามมาตรการเพื่อเปลี่ยนเทคโนโลยีการจ่ายเงินเดือนหรือโปรแกรมโบนัสโดยไม่ได้เตรียมการ
5. การบริหารทรัพยากรบุคคลและการตัดสินใจในการบริหารโดยไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอกทางเศรษฐกิจและสังคม
6. การสนับสนุนข้อมูลย้อนหลังของระบบบุคลากรขององค์กร
7. การดูแลและทัศนคติที่ไม่ตั้งใจในการบริหารพนักงานในระดับต่ำ (รูปแบบที่โดดเด่นที่สุดของแนวโน้มดังกล่าวอาจเป็นการแสดงออกถึงการเลือกปฏิบัติต่อบุคลากร)
8. การรับรู้ทรัพยากรบุคคลในระดับต่ำ
9. ตารางพนักงานแย่
10. ขาดกลไกในการจัดสรรทรัพยากร ความรับผิดชอบ และการตั้งค่างานอย่างมีประสิทธิภาพ
11. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหาร

เพื่อแก้ไขและป้องกันปัญหา มีการเปลี่ยนแปลงนโยบายบุคลากร... การเปลี่ยนแปลงในระบบการบริหารงานบุคคลจะดำเนินการในลำดับต่อไปนี้

1. รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวางแผนมาตรการนโยบายบุคลากรโดยคำนึงถึงปัญหาที่มีอยู่
2. การพัฒนารูปแบบการดำเนินการใหม่ในด้านการทำงานกับบุคลากรหรือเพื่อปฏิรูประบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ตามแผนงานที่วางแผนไว้เพื่อเอาชนะช่วงเวลาที่ยากลำบาก
3. มาตรการจูงใจและจูงใจที่เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากร ตลอดจนพนักงานที่สามารถโน้มน้าวการแก้ปัญหาในเชิงบวกของปัญหา
4. การควบคุมความประพฤติที่ชัดเจน มาตรการต่อต้านวิกฤตตลอดจนการใช้เทคนิคป้อนกลับเพื่อปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร

ระบบปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับทีมเป็นเครื่องมือที่เชื่อถือได้ในการปรับบริษัทให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคม และช่วยให้คุณลดผลกระทบด้านลบของสถานการณ์ปัญหาได้

• ฝ่ายทรัพยากรบุคคล: เหตุใดจึงจำเป็นและจะสร้างใหม่ได้อย่างไร

นโยบายทรัพยากรบุคคลขององค์กร: ตัวอย่างจากการปฏิบัติในต่างประเทศ

ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการจัดการองค์กร ระบบปฏิสัมพันธ์กับบุคลากรได้รับอิทธิพลจากสภาวะทางเศรษฐกิจและสังคม กระบวนการทางการตลาด ลักษณะเฉพาะของภูมิภาค เป็นต้น

ตัวอย่างที่ 1บริษัทในสหราชอาณาจักรเชื่อว่าองค์กรวิชาชีพด้านนโยบายทรัพยากรบุคคลจะช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ของตนและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มเติม เพื่อให้เกิดการประนีประนอมระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานของบริษัท Investors in People (IiP) จึงได้รับการพัฒนาขึ้นที่นี่ ปรากฏตัวในปี 2534 และอยู่ภายใต้การควบคุมของกระทรวงการจ้างงานจนถึงการก่อตั้ง Investors in People (1993) ซึ่งรับรองและดำเนินการแฟรนไชส์ในหลายประเทศ

ผู้ลงทุนในมาตรฐานคุณภาพประชาชน ได้แก่

• มาตรฐานสำหรับคุณภาพของการจัดการพนักงานซึ่งส่งผลให้ระดับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจเพิ่มขึ้น
• ระดับของการรวมนโยบายบุคลากรเข้ากับระบบการจัดการองค์กร
• ตัวชี้วัดคุณภาพของกระบวนการพัฒนาและฝึกอบรมที่เกิดขึ้นในกรอบของการแก้ปัญหาทางธุรกิจ

ตัวอย่างที่ 2ตัวอย่างส่วนใหญ่จากตำราเกี่ยวกับนโยบาย HR เกี่ยวกับองค์กรที่สร้างเงื่อนไขที่ดีที่สุดสำหรับการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ แสดงให้เห็นถึงความสามารถพิเศษที่ไม่ธรรมดาของผู้จัดการ แถวนี้มีบริษัทต่างๆ เช่น Google, Microsoft ฯลฯ ขอบคุณ?

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรคือชุดของกิจกรรมที่มุ่งจัดการบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรนี้ติดตาม

แนวคิดและองค์ประกอบ

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรคือ กิจกรรมที่มุ่งหมายที่ออกแบบมาเพื่อสร้างกำลังแรงงานขององค์กรพร้อมที่จะบรรลุเป้าหมายของเธออย่างดีที่สุด เป็นชุดของบทบัญญัติและงานที่กำหนดลักษณะหลักและวิธีการทำงานกับบุคลากรในองค์กรที่กำหนด ดังนั้นเป้าหมายหลักของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรคือบุคลากรซึ่งเข้าใจว่าเป็นการจัดพนักงานของพนักงานที่เกี่ยวข้อง

ภารกิจของนโยบายด้านบุคลากรคือการกำหนดทิศทางทั่วไปในการทำงานกับพนักงานในเวลาที่เหมาะสม เพื่อสร้างงานที่วางแผนไว้สำหรับการแก้ปัญหาอย่างแม่นยำ

ทิศทาง

นโยบายด้านบุคลากรในองค์กรมีทิศทางหลักดังต่อไปนี้:

ประเภทของนโยบายบุคลากร

ความแตกต่างในประเภทของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรนั้นพิจารณาจากวิธีที่ฝ่ายบริหารส่งผลโดยตรงต่อสถานการณ์ที่มีต่อบุคลากร โดยคำนึงถึงปัจจัยนี้มี นโยบายบุคลากรสี่ประเภทหลักซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

Passive

นโยบายแบบพาสซีฟตามความหมายของชื่อ ถือว่าการจัดการขององค์กร มีโปรแกรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งรวมถึงลำดับของการกระทำเกี่ยวกับการก่อตัว บุคลากรพนักงาน. ในขณะเดียวกัน หน่วยโครงสร้างที่รับผิดชอบทิศทางนี้ (ฝ่ายบุคคลหรือฝ่ายทรัพยากรบุคคล) ไม่ได้คาดการณ์ถึงอนาคตเกี่ยวกับจำนวนบุคลากรที่บริษัทนี้อาจต้องการในอนาคต จำกัดเฉพาะการติดตามโปรแกรมดังกล่าว... นอกจากนี้ เธอยังไม่ได้พัฒนาชุดเครื่องมือที่จะทำให้สามารถกำหนดคุณภาพของบุคลากรซึ่งปัจจุบันทำงานในองค์กรได้

ในโครงการพัฒนาของบริษัทที่ยึดมั่นในนโยบายแบบพาสซีฟ ปัญหาด้านบุคลากรจะถูกกล่าวถึงเพื่อการอ้างอิงเท่านั้น ในเอกสารเหล่านี้อย่างแน่นอน ไม่มีความพยายามที่จะวิเคราะห์สถานการณ์ในพื้นที่นี้ที่องค์กรและก่อตัวอย่างไร

เป็นผลให้องค์กรตอบสนองต่อสิ่งจูงใจที่เกิดขึ้นเท่านั้น เขาขาดความอยากที่จะระบุแนวโน้มล่วงหน้าและตอบสนองตามวิธีที่วางแผนไว้

ปฏิกิริยา

นโยบายด้านบุคลากรที่มีปฏิกิริยาตอบสนองมีลักษณะเฉพาะโดยข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทไม่เหมือนกับบริษัทที่มีนโยบายเชิงรับคือ สามารถกำหนดสถานการณ์วิกฤตในด้านกิจกรรมของเธอได้... โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บุคลากรบุคลากรขององค์กรสามารถระบุได้ว่าบริษัทมีปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหางานที่ต้องเผชิญ พวกเขายังสามารถตรวจจับได้เมื่อพนักงานไม่มีแรงจูงใจที่จะปฏิบัติหน้าที่ตามข้อกำหนดที่มีอยู่ในองค์กร ในทำนองเดียวกัน องค์กรสามารถระบุสถานการณ์ความขัดแย้งได้ทันท่วงที

ในทุกกรณี พนักงานที่รับผิดชอบของบริษัทจะตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นและพยายามแก้ไขอย่างทันท่วงที ในขณะที่ไม่มีการดำเนินการใดๆ เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

บริการด้านบุคลากรในบริษัทที่ดำเนินนโยบายด้านบุคลากรเชิงปฏิกิริยา สามารถวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและแก้ไขได้ด้วยมาตรการฉุกเฉิน.

โครงการพัฒนาขององค์กรดังกล่าวได้เน้นย้ำถึงปัญหาของบุคลากรโดยเฉพาะซึ่งได้รับการวิเคราะห์แล้ว เอกสารเหล่านี้มีคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการแก้ไข ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์ในระยะกลางสำหรับบริษัทที่มีนโยบายด้านบุคลากรดังกล่าวก็ยังเป็นเรื่องยาก

ป้องกัน

นโยบายด้านบุคลากรรุ่นนี้ถือว่าผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์ที่เหมาะสมในองค์กรดังกล่าว สามารถพยากรณ์ระยะกลางได้ค่อนข้าง พัฒนาต่อไปสถานการณ์กับบุคลากร การบริการบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการแถลงสถานการณ์ปัจจุบัน แต่สามารถกำหนดทิศทางของวิวัฒนาการได้

ดังนั้น โครงการพัฒนาที่นำมาใช้ในองค์กรนี้มีตัวบ่งชี้ที่สมเหตุสมผลว่ามีพนักงานกี่คนที่บริษัทต้องการในระดับใดในระยะสั้นและระยะกลาง นอกจากนี้ยังระบุเป้าหมายการพัฒนาบุคลากรที่บริษัทควรกำหนด

ดังนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทจึงพยายามคาดการณ์และป้องกันความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น

สิ่งที่ทำให้นโยบายการป้องกันแตกต่างไปจากนโยบายด้านบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและกระตือรือร้นที่สุดคือ ในกรณีนี้ องค์กรขาดกลไกและเครื่องมือที่อาจส่งผลต่อสถานการณ์ของบุคลากร

คล่องแคล่ว

สุดท้าย นโยบาย HR ที่ใช้งานอยู่ถือว่าบริษัท มีอยู่ตามประมาณการที่พัฒนาแล้วว่าสถานการณ์กับบุคลากรจะพัฒนาอย่างไรในอนาคต รวมถึงโอกาสที่กว้างขวางสำหรับผลกระทบที่เป็นเป้าหมายสำหรับนโยบายนี้ บริการบุคลากรในองค์กรที่ดำเนินนโยบายเชิงรุกพร้อมที่จะ:

• สร้างแผนปฏิบัติการในด้านการบริหารงานบุคคล การต่อต้านวิกฤต และอื่นๆ
• ติดตามสถานการณ์กับบุคลากรในบริษัทอย่างสม่ำเสมอ
• ทำการปรับเปลี่ยนการใช้งานโปรแกรมโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ภายในบริษัทตลอดจนสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งในระยะกลางและระยะยาว

นโยบายด้านบุคลากรเชิงรุกจะมีผลหากด้านหนึ่งสามารถกำหนดภารกิจหลักได้อย่างถูกต้อง ในทางกลับกัน หากกำหนดไว้อย่างไรโดยใช้กลไกและเครื่องมือใด องค์กรจะสามารถ นำสถานการณ์บุคลากรมาสู่ระดับสูงสุด

นโยบายด้านบุคลากรเชิงรุกถือว่าองค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลตามประเด็นต่อไปนี้

• คุณภาพของสินค้าและบริการในระดับสูง (ผลิตภัณฑ์ที่เสนอให้กับผู้บริโภค)
• เน้นหลักในการปฏิบัติตามผลิตภัณฑ์กับความต้องการของผู้บริโภค
• การใช้บริการโดยใช้วิธีการทางเทคนิคที่จำเป็น
• โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นและปรับตัวได้สูงตามสถานการณ์
• การประยุกต์ใช้ความสำเร็จที่ทันสมัยที่สุดในด้านความก้าวหน้าทางเทคนิค
• บุคลากรที่มีคุณภาพขององค์กร

ปิดแล้วเปิด

อีกวิธีหนึ่งในการจำแนกนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรคือ แบ่งเป็นปิดและเปิด.

นโยบายบุคลากรปิดแนะนำว่า พนักงานใหม่ที่ไม่เคยทำงานให้กับบริษัทนี้มาก่อน สามารถหางานทำในนั้นได้เพียงแค่นักแสดงธรรมดา... ในขั้นต้น มีเพียงตำแหน่งพื้นฐานสำหรับเขาเท่านั้น ในอนาคตจากระดับนี้เขามีโอกาสเติบโตก้าวหน้าในอาชีพการงาน ในเวลาเดียวกัน การจ้างพนักงานจากภายนอกทันทีไปยังตำแหน่งระดับลำดับชั้นที่สูงกว่านั้นไม่ได้รับการฝึกฝนในองค์กรดังกล่าว นโยบายด้านบุคลากรรุ่นนี้นำมาใช้ในบริษัทที่พยายามรักษาบรรยากาศภายในตัวเองและยอมรับวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง

นโยบายบุคลากรแบบปิดมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

• มันเป็นลักษณะของสถานการณ์ในตลาดแรงงาน เมื่อมีการขาดแคลนบุคลากรใหม่ การขาดแคลนพนักงานใหม่
• ถือว่าพนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับองค์กรได้อย่างรวดเร็วด้วยความช่วยเหลือจากพี่เลี้ยง เช่นเดียวกับบรรยากาศในทีม
• การฝึกอบรมบุคลากรดำเนินการภายในองค์กร ครูมุ่งมั่นที่จะพัฒนามุมมองร่วมกันในหมู่พนักงานใหม่ เพื่อปลูกฝังแนวทางร่วมกันในพวกเขา
• โอกาสในการเติบโตจากระดับที่ต่ำกว่าในองค์กรที่กำหนดนั้นค่อนข้างสูง เนื่องจากตามคำจำกัดความ (เกือบ) ไม่มีใครเป็นที่ยอมรับจากภายนอกสู่ตำแหน่งลำดับชั้นที่สูงขึ้น
• แรงจูงใจมีชัยเหนือแรงจูงใจ องค์กรพยายามที่จะตอบสนองความต้องการของบุคลากรเพื่อความปลอดภัยและความมั่นคง
• กระบวนการแนะนำนวัตกรรมจำเป็นต้องได้รับการกระตุ้นเป็นพิเศษ

ในเวลาเดียวกัน นโยบายด้านบุคลากรแบบเปิดสามารถจำแนกได้ดังนี้

• มีการปฏิบัติเมื่ออุปทานในตลาดแรงงานมีขนาดใหญ่มีพนักงานที่มีคุณสมบัติเพียงพอเพียงพอซึ่งสามารถจ้างในองค์กรนี้ได้
• แนวทางนี้บอกเป็นนัยว่าผู้มาใหม่ปรับตัวเข้าสู่การแข่งขันกับพนักงานคนก่อน ๆ พวกเขามีโอกาสที่จะเสนอแนวทางของตนเองที่ไม่ปกติสำหรับองค์กรนี้
• การฝึกอบรมพนักงานใหม่สามารถทำได้ในศูนย์ภายนอกองค์กร ซึ่งพวกเขายังได้รับการฝึกอบรมในแนวทางที่แปลกใหม่
• การเติบโตของอาชีพในองค์กรดังกล่าวมีความซับซ้อนเนื่องจากตำแหน่งที่สูงขึ้นในลำดับชั้นสามารถแทนที่ด้วยผู้สมัครที่มาจากภายนอกการเลี้ยงพนักงานของคุณเองไม่ใช่วิธีเดียวและมักไม่ใช่วิธีธรรมดาที่สุดในการกรอกตำแหน่งเหล่านี้
• การกระตุ้น (หรือ แรงจูงใจภายนอก) เหนือกว่าความพึงพอใจของคำขอเพื่อความปลอดภัยและความมั่นคง
• พนักงานใหม่เสนอนวัตกรรมโดยไม่ต้องเริ่มกระบวนการนี้ในบริษัท วัฒนธรรมส่งเสริมให้พวกเขานำเสนอข้อเสนอดังกล่าว

ในการพัฒนานโยบายด้านบุคลากรต้องเข้าใจว่ามันคือ องค์ประกอบของกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของบริษัท... นโยบายด้านบุคลากรควรสอดคล้องกับ เป้าหมายร่วมกันที่บริษัทกำหนดขึ้นเองและไม่แยกจากกัน

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรสามารถกำหนดได้ในเอกสารฉบับเดียวที่มีชื่อที่เหมาะสมว่า "นโยบายด้านบุคลากร" หรือในเอกสารจำนวนหนึ่ง รวมทั้งบันทึก คำแนะนำ และกฎเกณฑ์ต่างๆ

การพัฒนานโยบายบุคลากรเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน:

การพัฒนานโยบายด้านบุคลากรและการนำไปใช้โดยกลุ่มซึ่งมีองค์ประกอบอาจแตกต่างกันออกไป อาจรวมถึงแต่ไม่จำกัดเพียง:

• หัวหน้าองค์กรหรือเจ้าของ (in องค์กรขนาดใหญ่จะเป็นสภาผู้ถือหุ้นหรือผู้บริหารระดับสูงก็ได้)
• รองหัวหน้าในด้านต่างๆ (ทั้งบุคลากรและฝ่ายขาย การผลิต การตลาด การเงิน ฯลฯ)
• ผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ (เป็นผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของบริษัท)
• ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับมอบหมายโดยตรงให้จัดทำแผนสำหรับโปรไฟล์นี้
• นักจิตวิทยาที่รับผิดชอบขั้นตอนการทำงาน

ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรจึงเป็นหนึ่งในสี่ประเภทตามระดับของกิจกรรมใน กรณีที่ดีที่สุดมันจะมีการใช้งาน อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องยากที่จะหาบริษัทที่มีนโยบายด้านบุคลากรแบบบริสุทธิ์ ส่วนใหญ่มักจะเป็นแบบผสม เช่น การป้องกันด้วยองค์ประกอบของปฏิกิริยา เป็นต้น

นอกจากนี้ยังสามารถแบ่งออกเป็นปิดและเปิดทั้งสองตัวเลือกนี้เป็นที่ยอมรับใน สถานการณ์ต่างๆ... ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับความท้าทายที่เกิดขึ้นใหม่ทำให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้นในสภาวะที่รุนแรงของการแย่งชิงตลาด

การพัฒนานโยบายบุคลากรดำเนินการโดยกลุ่มพิเศษและจัดทำโดยเอกสารที่เรียกว่า "นโยบายบุคลากร"

สำหรับความสนใจของคุณ วิดีโอที่มีข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการพัฒนานโยบายด้านบุคลากรขององค์กร