ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

หน้า 3 จาก 17

สาเหตุของการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในรัสเซียนั้นเกิดจากเหตุผลเชิงวัตถุประสงค์ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของสภาพแวดล้อมสำหรับกิจกรรมขององค์กร นี่เป็นเพราะการกระทำของปัจจัยหลายประการ

กลุ่มแรกของปัจจัยดังกล่าวเกิดจากแนวโน้มระดับโลกในการพัฒนาเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งรวมถึง: ความเป็นสากลและโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ การเกิดขึ้นของโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นจากความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การพัฒนาเครือข่ายข้อมูลที่ทำให้สามารถเผยแพร่และรับข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว ความพร้อมใช้งานที่กว้างขวาง เทคโนโลยีสมัยใหม่; การเปลี่ยนแปลงบทบาทของทรัพยากรบุคคล เพิ่มการแข่งขันด้านทรัพยากร เร่งการเปลี่ยนแปลงใน สิ่งแวดล้อม.

ปัจจัยกลุ่มที่สองเกิดจากการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการเศรษฐกิจในรัสเซียที่เกิดขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนผ่านไปสู่รูปแบบเศรษฐกิจตลาด การแปรรูปวิสาหกิจจำนวนมากในเกือบทุกอุตสาหกรรม ส่งผลให้ชั้นบนทั้งหมด โครงสร้างการจัดการซึ่งกำลังยุ่งอยู่กับการรวบรวมข้อมูล การพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวและทิศทางสำหรับการพัฒนาแต่ละอุตสาหกรรมและอุตสาหกรรม ถูกเลิกกิจการ

คุณสามารถมีทัศนคติที่แตกต่างกันต่อพันธกิจภาคที่ยังไม่มีอยู่แล้ว นักวางแผนอย่างไรก็ตาม ปฏิเสธไม่ได้ว่าพวกเขามีเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพของสถาบันระดับภาคและแผนก ดำเนินการเกือบทั้งขอบเขตของงานในการพัฒนาทิศทางที่มีแนวโน้มสำหรับการพัฒนาวิสาหกิจ แปลงเป็นแผนปัจจุบันที่มีแนวโน้มซึ่งได้รับการสื่อสารจาก เหนือผู้บริหาร งานของการจัดการขององค์กรส่วนใหญ่คือการปฏิบัติหน้าที่ในการดำเนินงานเพื่อจัดระเบียบการปฏิบัติงานที่ลดลงจากด้านบน

อันเป็นผลมาจากการชำระบัญชีอย่างรวดเร็วของชั้นบนสุดของการจัดการองค์กร รวมกับการแปรรูป เมื่อรัฐปฏิเสธที่จะจัดการองค์กรส่วนใหญ่ หน้าที่ทั้งหมดที่เคยดำเนินการโดยหน่วยงานระดับสูงก่อนหน้านี้จะถูกโอนไปยังการจัดการของสมาคมและบริษัทโดยอัตโนมัติ . แน่นอนความเป็นผู้นำและ องค์กรภายในสถานประกอบการส่วนใหญ่ไม่ได้เตรียมพร้อมสำหรับกิจกรรมดังกล่าว

ปัจจัยกลุ่มที่สามเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้น จำนวนมากโครงสร้างทางเศรษฐกิจ หลากหลายรูปแบบทรัพย์สินเมื่อมวลไม่พร้อมสำหรับมืออาชีพ กิจกรรมการจัดการคนงานซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าความจำเป็นในการเร่งการดูดซึมโดยทฤษฎีหลังและการปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ปัจจัยกลุ่มที่สี่ซึ่งมีลักษณะเฉพาะของรัสเซียล้วนเกิดจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมทั่วไปที่พัฒนาขึ้นในช่วงเปลี่ยนผ่านจากแผนเป็น เศรษฐกิจตลาด. สถานการณ์นี้มีลักษณะเฉพาะโดยการผลิตที่ลดลง การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจที่เจ็บปวด การไม่จ่ายเงินจำนวนมาก อัตราเงินเฟ้อ การว่างงานที่เพิ่มขึ้น และปรากฏการณ์เชิงลบอื่นๆ ทั้งหมดนี้ทำให้กิจกรรมขององค์กรทางเศรษฐกิจซับซ้อนมาก และตามมาด้วยการล้มละลายที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เป็นต้น โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นในระบบเศรษฐกิจของประเทศนั้นกำหนดไว้ล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการเพิ่มความสนใจต่อปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ถึงความอยู่รอดขององค์กรในสภาวะที่รุนแรง ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ผู้เขียนหลายคนเสนอวิทยานิพนธ์ว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เราควรพูดถึงกลยุทธ์การเอาตัวรอดก่อน แล้วจึงพูดถึงกลยุทธ์การพัฒนาเท่านั้น

การใช้กลยุทธ์กลายเป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท สาเหตุอาจเป็น: ความอิ่มตัวของอุปสงค์; การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในเทคโนโลยีภายในหรือภายนอกบริษัท การเกิดขึ้นอย่างกะทันหันของคู่แข่งรายใหม่จำนวนมาก

ในสถานการณ์เช่นนี้ หลักการและประสบการณ์ดั้งเดิมขององค์กรไม่สอดคล้องกับงานของการใช้โอกาสใหม่ ๆ และไม่ได้จัดให้มีการป้องกันอันตราย หากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียว ก็เป็นไปได้ว่าแผนกต่างๆ จะพัฒนาโซลูชันที่ไม่เหมือนกัน ขัดแย้งกัน และไม่มีประสิทธิภาพ ฝ่ายขายจะพยายามฟื้นฟูความต้องการเดิมของผลิตภัณฑ์ของบริษัท หน่วยการผลิต- ลงทุนด้านระบบอัตโนมัติของอุตสาหกรรมที่ล้าสมัย และบริการ R & D - เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยใช้เทคโนโลยีเก่า นี้จะนำไปสู่ความขัดแย้ง ชะลอการปรับทิศทางของบริษัท และทำให้การทำงานไม่ปกติและไม่มีประสิทธิภาพ อาจกลายเป็นว่าการปรับทิศทางใหม่เริ่มสายเกินไปที่จะรับประกันการอยู่รอดของบริษัท

ต้องเผชิญกับความยากลำบากดังกล่าว บริษัทต้องแก้ปัญหาที่ยากมากสองประการ: เพื่อเลือกทิศทางการพัฒนาที่ถูกต้องจากทางเลือกมากมายและเพื่อควบคุมความพยายามของทีมไปในทิศทางที่ถูกต้อง

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่า พร้อมกับข้อดีที่เห็นได้ชัด การจัดการเชิงกลยุทธ์มีข้อเสียและข้อจำกัดหลายประการในการใช้งาน ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการจัดการประเภทนี้ เช่นเดียวกับคนอื่นๆ ไม่มีแอปพลิเคชันสากลสำหรับการแก้ปัญหาใดๆ ในสถานการณ์ใดๆ

ประการแรก การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติแล้ว (และไม่สามารถ) ให้ภาพอนาคตที่แม่นยำและมีรายละเอียดได้ (และไม่สามารถ) ได้ สถานะที่ต้องการในอนาคตขององค์กรที่เกิดขึ้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับตำแหน่งภายในและภายนอก แต่เป็นความปรารถนาว่าองค์กรควรอยู่ในสถานะใดในอนาคต ตำแหน่งใดที่จะครอบครองในตลาดและในธุรกิจ ตำแหน่งที่จะมี วัฒนธรรมองค์กร, ซึ่งใน กลุ่มธุรกิจเข้าไป เป็นต้น . . และทั้งหมดนี้ร่วมกันควรกำหนดว่าองค์กรจะอยู่รอดหรือไม่ในอนาคตในการแข่งขันแย่งชิงกัน

ประการที่สอง การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถลดเป็นชุดของขั้นตอนและแผนงานประจำได้ เขาไม่มีทฤษฎีพรรณนาที่พิสูจน์ว่าต้องทำอย่างไรและจะทำอย่างไรเมื่อแก้ปัญหาบางอย่างหรือในสถานการณ์เฉพาะ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นปรัชญาหรืออุดมการณ์บางอย่างของธุรกิจและการจัดการ โดยผู้จัดการแต่ละคนเข้าใจและนำไปปฏิบัติในระดับมากในแนวทางของตนเอง

แน่นอนว่ามีแนวทาง กฎเกณฑ์ และตรรกะหลายประการสำหรับการวิเคราะห์ปัญหาและการเลือกกลยุทธ์ ตลอดจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปใช้ อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการผสมผสานระหว่างสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงที่จะนำพาองค์กรไปสู่ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์, ความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์สูงของพนักงาน, การสร้างความมั่นใจในการเชื่อมโยงองค์กรกับสิ่งแวดล้อม, การปรับปรุงองค์กรและผลิตภัณฑ์ตลอดจนการดำเนินการตามแผนปัจจุบันและสุดท้ายคือการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานทุกคนในการดำเนินงานขององค์กร ในการค้นหาวิธีที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ประการที่สาม ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก เวลาและทรัพยากรจำนวนมากในการเริ่มต้นกระบวนการในองค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์. จำเป็นต้องสร้างและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ ซึ่งแตกต่างจากการพัฒนาแผนระยะยาวที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการในทุกสภาวะโดยพื้นฐาน แผนกลยุทธ์ต้องยืดหยุ่น ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งต้องใช้ความพยายามอย่างมากและมีค่าใช้จ่ายสูง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างบริการที่ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก บริการการตลาดใน สภาพที่ทันสมัยได้รับความสำคัญเป็นพิเศษและต้องการค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก

ประการที่สี่มีการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ผลเสียข้อผิดพลาดของการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ ในสถานการณ์ที่มีการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างสมบูรณ์ในเวลาอันสั้น โอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ ก็ปรากฏขึ้นและโอกาสที่มีอยู่หลายปีก็หายไปต่อหน้าต่อตาเรา ราคาของการลงโทษสำหรับการมองการณ์ไกลที่ไม่ถูกต้องและดังนั้นสำหรับความผิดพลาดในการเลือกเชิงกลยุทธ์มักจะเป็นอันตรายถึงชีวิตสำหรับองค์กร โศกนาฏกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นผลมาจากการคาดการณ์ที่ไม่ถูกต้องสำหรับองค์กรที่ดำเนินการตามแนวทางการทำงานที่ไม่มีใครโต้แย้งหรือใช้กลยุทธ์ที่ไม่สามารถแก้ไขได้โดยพื้นฐาน

ประการที่ห้า การจัดการเชิงกลยุทธ์มักเน้นที่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในขณะที่องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ ประการแรกเกี่ยวข้องกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่อนุญาตให้ดำเนินการตามกลยุทธ์ ระบบแรงจูงใจและองค์กรในการทำงาน ตลอดจนความยืดหยุ่นบางอย่างในองค์กร

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการดำเนินการมีข้อเสนอแนะเชิงรุกเกี่ยวกับการวางแผน ซึ่งช่วยเพิ่มความสำคัญของขั้นตอนการดำเนินการต่อไป ดังนั้น โดยหลักการแล้ว องค์กรจะไม่สามารถย้ายไปจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ แม้ว่าจะมีระบบย่อยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ดีมาก แต่ไม่มีข้อกำหนดเบื้องต้นหรือโอกาสในการสร้างระบบย่อยการดำเนินการเชิงกลยุทธ์

วิวัฒนาการของระบบการจัดการภายในบริษัททำให้สามารถเข้าใจว่าระบบที่ต่อเนื่องกันนั้นสอดคล้องกับระดับความไม่แน่นอน (ความไม่แน่นอน) ที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อมภายนอก ตั้งแต่ต้นศตวรรษที่ 20 ได้มีการพัฒนาระบบการจัดการองค์กรสองประเภท: การจัดการตามการควบคุมการดำเนินการ (หลังข้อเท็จจริง) และการจัดการตามการคาดการณ์ในอดีต จนถึงปัจจุบันมีการพัฒนาระบบควบคุมสองประเภท:

ประการแรกขึ้นอยู่กับการวางตำแหน่ง (การจัดการตามความคาดหมายของการเปลี่ยนแปลงเมื่อปรากฏการณ์ที่ไม่คาดคิดเริ่มปรากฏขึ้นและจังหวะของการเปลี่ยนแปลงเร่งขึ้น แต่ไม่มากจนไม่สามารถระบุปฏิกิริยาต่อพวกเขาได้ทันเวลา) ประเภทนี้รวมถึง: การวางแผนระยะยาวและเชิงกลยุทธ์ การจัดการผ่านการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

ส่วนที่สองเชื่อมต่อกับปฏิกิริยาที่ทันท่วงที ซึ่งตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อม (การจัดการตามโซลูชันฉุกเฉินที่ยืดหยุ่น) ประเภทนี้รวมถึง: การจัดการตามการจัดอันดับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ควบคุมด้วยสัญญาณที่แรงและอ่อน การจัดการเมื่อเผชิญกับความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของชุดค่าผสม ระบบต่างๆสำหรับองค์กรเฉพาะขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมที่ดำเนินการอยู่ การเลือกระบบสำหรับกำหนดตำแหน่งเกิดจากความแปลกใหม่และความซับซ้อนของงาน การเลือกระบบตอบสนองที่ทันท่วงทีขึ้นอยู่กับจังหวะของการเปลี่ยนแปลงและความสามารถในการคาดการณ์ของงาน การสังเคราะห์และการรวมระบบการจัดการเหล่านี้ทำให้สามารถสร้างวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ตรงตามเงื่อนไขของความยืดหยุ่นและความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกมากที่สุด

การเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์เกิดจากเหตุผลเชิงวัตถุประสงค์ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของสภาพแวดล้อมสำหรับกิจกรรมขององค์กร นี่เป็นเพราะการกระทำของปัจจัยหลายประการ ลองพิจารณาสิ่งหลัก ๆ กลุ่มแรกเช่น ปัจจัยเนื่องจากแนวโน้มของโลกในการพัฒนาเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งรวมถึง: ความเป็นสากลและโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ การเกิดขึ้นของโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นจากความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การพัฒนาเครือข่ายข้อมูลที่ทำให้สามารถเผยแพร่และรับข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีสมัยใหม่อย่างกว้างขวาง การเปลี่ยนแปลงบทบาทของทรัพยากรบุคคล เพิ่มการแข่งขันด้านทรัพยากร เร่งการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม

กลุ่มที่สองปัจจัยที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการเศรษฐกิจในรัสเซียที่เกิดขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนผ่านไปสู่รูปแบบเศรษฐกิจแบบตลาด การแปรรูปวิสาหกิจจำนวนมากในเกือบทุกอุตสาหกรรม ผลลัพธ์ที่ได้คือ โครงสร้างการจัดการระดับสูงทั้งหมด ซึ่งกำลังยุ่งอยู่กับการรวบรวมข้อมูล การพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวและทิศทางสำหรับการพัฒนาอุตสาหกรรมและอุตสาหกรรมแต่ละประเภท ถูกตัดออกไป คุณสามารถมีทัศนคติที่แตกต่างกันต่อกระทรวงและหน่วยงานวางแผนที่ยังไม่มีอยู่จริงได้ แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าฝ่ายหลังซึ่งมีเครือข่ายอันทรงพลังของสถาบันระดับภาคและภาควิชาได้ดำเนินการพัฒนาทิศทางที่มีแนวโน้มดีเกือบทั้งหมด สำหรับการพัฒนาวิสาหกิจนั้นได้เปลี่ยนให้เป็นแผนปัจจุบันที่มีแนวโน้มซึ่งได้รับความสนใจจากนักแสดงจากเบื้องบน งานของการจัดการขององค์กรส่วนใหญ่คือการปฏิบัติหน้าที่ในการดำเนินงานเพื่อจัดระเบียบการปฏิบัติงานที่ลดลงจากด้านบน

อันเป็นผลมาจากการกำจัดชั้นบนสุดของการจัดการองค์กรอย่างรวดเร็ว รวมกับการแปรรูป เมื่อรัฐปฏิเสธที่จะจัดการองค์กรส่วนใหญ่ หน้าที่ทั้งหมดที่เคยทำโดยหน่วยงานระดับสูงก่อนหน้านี้จะถูกโอนไปยังการจัดการของสมาคมและบริษัทโดยอัตโนมัติ . โดยธรรมชาติแล้ว ความคิดของความเป็นผู้นำซึ่งเป็นองค์กรภายในทั้งหมดขององค์กรนั้น ส่วนใหญ่แล้วกลับกลายเป็นว่าไม่ได้เตรียมพร้อมสำหรับกิจกรรมประเภทนี้

เหตุผลกลุ่มที่สามความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ใน เวทีปัจจุบันมีความเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของโครงสร้างทางเศรษฐกิจจำนวนมากในรูปแบบความเป็นเจ้าของที่หลากหลาย เมื่อคนงานจำนวนมากที่ไม่ได้เตรียมตัวสำหรับกิจกรรมการจัดการอย่างมืออาชีพเข้ามาอยู่ในขอบเขตธุรกิจ ซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการดูดซึมแบบเร่งโดยทฤษฎีและการปฏิบัติหลัง ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ปัจจัยกลุ่มที่สี่ซึ่งเป็นธรรมชาติของรัสเซียล้วนๆ ก็เนื่องมาจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมทั่วไปที่พัฒนาขึ้นในช่วงการเปลี่ยนผ่านจากการวางแผนไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด สถานการณ์นี้มีลักษณะเฉพาะ ดังที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าการผลิตลดลงอย่างมาก การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจที่เจ็บปวด การไม่ชำระเงินจำนวนมาก อัตราเงินเฟ้อ การว่างงานที่เพิ่มขึ้น และปัจจัยลบอื่นๆ ทั้งหมดนี้โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของกิจกรรมที่ซับซ้อนมาก องค์กรเศรษฐกิจตามมาด้วยการล้มละลายที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และปรากฏการณ์เชิงลบอื่นๆ โดยธรรมชาติ สิ่งนี้จะกำหนดความต้องการความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรอยู่รอดได้ในสภาวะที่รุนแรง ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ผู้เขียนหลายคนเสนอวิทยานิพนธ์ว่าในสถานการณ์เช่นนี้เราควรพูดถึงกลยุทธ์การเอาชีวิตรอดก่อนแล้วค่อยพูดถึงกลยุทธ์เท่านั้น

ในเรื่องนี้ คำถามสำคัญดูเหมือนจะเกิดขึ้นเมื่อการอุทธรณ์ต่อกลยุทธ์มีความสำคัญอย่างยิ่ง หนึ่งในเงื่อนไขเหล่านี้คือการเกิดขึ้นของการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท สิ่งเหล่านี้อาจเกิดจากความต้องการที่อิ่มตัว การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของเทคโนโลยีภายในหรือภายนอกบริษัท หรือการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่จำนวนมากอย่างกะทันหัน

ในสถานการณ์เช่นนี้ หลักการและประสบการณ์ดั้งเดิมขององค์กรไม่สอดคล้องกับงานของการใช้โอกาสใหม่ ๆ และไม่ได้จัดให้มีการป้องกันอันตราย หากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียว ก็เป็นไปได้ว่าแผนกต่างๆ จะพัฒนาโซลูชันที่แตกต่างกัน ขัดแย้ง และไม่มีประสิทธิภาพ ฝ่ายขายจะต่อสู้เพื่อฟื้นฟูอุปสงค์เก่าสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท ฝ่ายผลิตจะลงทุนด้านระบบอัตโนมัติของอุตสาหกรรมอายุมาก และแผนก R&D จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยใช้เทคโนโลยีเก่า สิ่งนี้จะนำไปสู่ความขัดแย้ง ชะลอการปรับทิศทางของบริษัท และทำให้ไม่มีจังหวะและไม่มีประสิทธิภาพ อาจกลายเป็นว่าการปรับทิศทางใหม่เริ่มสายเกินไปที่จะรับประกันการอยู่รอดของบริษัท

เมื่อต้องเผชิญกับความซับซ้อนดังกล่าว บริษัทต้องแก้ปัญหาที่ยากมากสองประการ: เพื่อเลือกการวางแผนการเติบโตที่เหมาะสมจากทางเลือกต่างๆ มากมาย และเพื่อควบคุมความพยายามของทีมไปในทิศทางที่ถูกต้อง

นอกจากข้อดีที่เห็นได้ชัดแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียและข้อจำกัดในการใช้งานอยู่หลายประการ ซึ่งบ่งชี้ว่าการจัดการประเภทนี้ เช่นเดียวกับการจัดการอื่นๆ ไม่มีความเป็นสากลในการใช้งานในทุกสถานการณ์เพื่อแก้ปัญหาใดๆ

ประการแรก การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติแล้วไม่สามารถให้ภาพอนาคตที่แม่นยำและละเอียดได้ สถานะที่ต้องการในอนาคตขององค์กรที่เกิดขึ้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับตำแหน่งภายในและภายนอก แต่เป็นความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับสถานะที่องค์กรควรอยู่ในอนาคต ตำแหน่งใดที่จะครอบครองในตลาดและใน ธุรกิจ, วัฒนธรรมองค์กรที่ควรมี , กลุ่มธุรกิจที่จะเข้าร่วม ฯลฯ ในขณะเดียวกัน ทั้งหมดนี้ร่วมกันควรเป็นสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรจะอยู่รอดหรือไม่ในอนาคตในการแข่งขันอันดุเดือด

ประการที่สอง การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถลดลงเป็นชุดของขั้นตอนและแผนงานประจำ เขาไม่มีทฤษฎีพรรณนาที่ระบุว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไรเมื่อแก้ปัญหาบางอย่างหรือในสถานการณ์เฉพาะ การจัดการเชิงกลยุทธ์ค่อนข้างแน่นอน ปรัชญาหรือ อุดมการณ์ทางธุรกิจและการจัดการ และผู้จัดการแต่ละคนเข้าใจและนำไปใช้ในทางของตนเองเป็นส่วนใหญ่ แน่นอนว่ามีข้อเสนอแนะ กฎเกณฑ์ และแผนภาพตรรกะจำนวนหนึ่งสำหรับการวิเคราะห์ปัญหาและการเลือกกลยุทธ์ ตลอดจนการนำการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปปฏิบัติและการนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไป การจัดการเชิงกลยุทธ์ - นี่คือการประสานกันของสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงในการนำองค์กรไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์สูงของพนักงาน สร้างความมั่นใจในการเชื่อมโยงองค์กรกับสิ่งแวดล้อม การปรับปรุงองค์กรและผลิตภัณฑ์ตลอดจนการนำไปปฏิบัติ ของแผนปัจจุบันและในที่สุดการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในการดำเนินงานขององค์กรเพื่อค้นหาวิธีที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ประการที่สาม ต้องใช้ความพยายามอย่างมากและการลงทุนเวลาและทรัพยากรจำนวนมากเพื่อให้องค์กรเริ่มกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องสร้างและดำเนินการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งแตกต่างโดยพื้นฐานจากการพัฒนาแผนระยะยาวที่มีผลผูกพันภายใต้เงื่อนไขใดๆ แผนกลยุทธ์ต้องยืดหยุ่น ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งต้องใช้ความพยายามและเงินเป็นจำนวนมาก นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างบริการที่ตรวจสอบสภาพแวดล้อมและรวมถึงองค์กรในสภาพแวดล้อม บริการด้านการตลาด, ประชาสัมพันธ์ฯลฯ ได้รับความสำคัญเป็นพิเศษและต้องการค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก

ประการที่สี่ ผลกระทบเชิงลบของความผิดพลาดในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์กำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ในสภาพแวดล้อมที่มีการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างสมบูรณ์ในเวลาอันสั้นเมื่อไม่คาดคิด โอกาสใหม่โอกาสที่มีมานานหลายปีกำลังหมดไปต่อหน้าต่อตาเรา ราคาของผลกรรมสำหรับการมองการณ์ไกลอย่างไม่ถูกต้อง และด้วยเหตุนี้ ความผิดพลาดในการเลือกกลยุทธ์จึงมักจะเป็นอันตรายถึงชีวิตสำหรับองค์กร โศกนาฏกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นผลมาจากการคาดการณ์ที่ไม่ถูกต้องสำหรับองค์กรที่ดำเนินการตามแนวทางการทำงานที่ไม่มีใครโต้แย้งหรือใช้กลยุทธ์ที่ไม่สามารถแก้ไขได้โดยพื้นฐาน

ประการที่ห้า ในการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ มักเน้นที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อันที่จริง องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ และนี่หมายถึง ประการแรกคือ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่อนุญาตให้นำกลยุทธ์ไปใช้ ระบบแรงจูงใจและการจัดระบบการทำงาน ความยืดหยุ่นบางอย่างในองค์กร เป็นต้น ในขณะเดียวกัน การจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการดำเนินการมีผลป้อนกลับอย่างแข็งขันต่อการวางแผน ซึ่งช่วยเสริมความสำคัญของขั้นตอนการดำเนินการต่อไป ดังนั้น โดยหลักการแล้ว องค์กรจะไม่สามารถย้ายไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้หากมีระบบย่อยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แม้ว่าจะดีมาก และไม่มีข้อกำหนดเบื้องต้นหรือโอกาสในการสร้างระบบย่อยการดำเนินการเชิงกลยุทธ์

วิวัฒนาการของระบบการจัดการภายในบริษัททำให้สามารถเข้าใจว่าระบบที่ต่อเนื่องกันนั้นสอดคล้องกับระดับความไม่แน่นอน (ความไม่แน่นอน) ที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อมภายนอก ตั้งแต่ต้นศตวรรษ มีการพัฒนาระบบการจัดการองค์กรสองประเภท: การจัดการตามการควบคุมการดำเนินการ (หลังข้อเท็จจริง) และการจัดการตามการคาดการณ์ในอดีต จนถึงปัจจุบันมีการพัฒนาระบบควบคุมสองประเภท:

ประการแรกขึ้นอยู่กับการวางตำแหน่ง (การจัดการตามความคาดหมายของการเปลี่ยนแปลงเมื่อปรากฏการณ์ที่ไม่คาดคิดเริ่มเกิดขึ้นและจังหวะของการเปลี่ยนแปลงเร่งขึ้น แต่ไม่มากจนไม่สามารถระบุปฏิกิริยาต่อพวกเขาได้ทันเวลา) ประเภทนี้รวมถึง: การวางแผนระยะยาวและเชิงกลยุทธ์ การจัดการผ่านการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

ประการที่สองเกี่ยวข้องกับการตอบสนองอย่างทันท่วงที โดยตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อม (การจัดการตามโซลูชันฉุกเฉินที่ยืดหยุ่น) ประเภทนี้รวมถึง: การจัดการตามการจัดอันดับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แข็งแกร่งและ สัญญาณอ่อน; การจัดการเมื่อเผชิญกับความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์

การเลือกการผสมผสานระบบที่แตกต่างกันสำหรับองค์กรหนึ่งๆ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินการอยู่ การเลือกระบบสำหรับกำหนดตำแหน่งเกิดจากความแปลกใหม่และความซับซ้อนของงาน การเลือกระบบตอบสนองที่ทันท่วงทีขึ้นอยู่กับจังหวะของการเปลี่ยนแปลงและความสามารถในการคาดการณ์ของงาน การสังเคราะห์และบูรณาการระบบการจัดการเหล่านี้ทำให้สามารถสร้างวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ตรงตามเงื่อนไขของความยืดหยุ่นและความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกมากที่สุด

การจัดการ

การเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์เกิดจากเหตุผลเชิงวัตถุประสงค์ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของสภาพแวดล้อมสำหรับกิจกรรมขององค์กร ให้เราพิจารณากลุ่มปัจจัยหลักที่เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมนี้

ปัจจัยกลุ่มแรกเกิดจากแนวโน้มของโลกในการพัฒนาเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งรวมถึง: ความเป็นสากลและโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ การเกิดขึ้นของโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นจากความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การพัฒนาเครือข่ายข้อมูลทำให้สามารถเผยแพร่และรับข้อมูลด้วยความเร็วสูง ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีสมัยใหม่อย่างกว้างขวาง การเปลี่ยนแปลงบทบาทของทรัพยากรบุคคล การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ทรัพยากร sa; เร่งการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม

ปัจจัยกลุ่มที่สองเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นในระบบการจัดการเศรษฐกิจของรัสเซียที่เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนผ่านไปสู่รูปแบบเศรษฐกิจตลาด การแปรรูปวิสาหกิจจำนวนมากในเกือบทุกอุตสาหกรรม เป็นผลให้ชั้นบนสุดของโครงสร้างการจัดการซึ่งกำลังยุ่งอยู่กับการรวบรวมข้อมูล การพัฒนากลยุทธ์ระยะยาว และการกำหนดทิศทางสำหรับการพัฒนาแต่ละอุตสาหกรรมและอุตสาหกรรม ถูกตัดออก มีความเป็นไปได้ที่จะมีทัศนคติที่แตกต่างกันต่อกระทรวงและหน่วยงานวางแผนที่ยังไม่มีอยู่จริง อย่างไรก็ตาม 1 ปฏิเสธไม่ได้ว่าฝ่ายหลังมีเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพของสถาบันระดับภาคและแผนกดำเนินการพัฒนาเกือบทั้งหมด ทิศทางที่มีแนวโน้มในการพัฒนาวิสาหกิจ แปลงเป็นแผนปัจจุบันระยะยาว ซึ่งนำมาจากด้านบนเพื่อนักแสดง งานของการจัดการขององค์กรคือการปฏิบัติหน้าที่ในการดำเนินงานเพื่อจัดระเบียบการดำเนินงานเหล่านี้

อันเป็นผลมาจากการกำจัดชั้นบนอย่างรวดเร็วของการจัดการนี้ รวมกับการแปรรูป เมื่อรัฐปฏิเสธที่จะจัดการองค์กรส่วนใหญ่ การจัดการของสมาคมและ บริษัท จะถูกโอนโดยอัตโนมัติไปยังหน้าที่ทั้งหมดที่หน่วยงานระดับสูงดำเนินการก่อนหน้านี้ โดยธรรมชาติแล้ว ความคิดของผู้จัดการ องค์กรภายในทั้งหมดขององค์กรกลับกลายเป็นว่า ในกรณีส่วนใหญ่ ไม่ได้เตรียมพร้อมสำหรับกิจกรรมประเภทนี้

ปัจจัยกลุ่มที่สามที่เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมสำหรับกิจกรรมขององค์กรนั้นสัมพันธ์กับการเกิดขึ้นของหน่วยงานทางเศรษฐกิจจำนวนมากในรูปแบบการเป็นเจ้าของที่หลากหลาย คนงานจำนวนมากซึ่งส่วนใหญ่ไม่ได้เตรียมตัวสำหรับกิจกรรมการจัดการอย่างมืออาชีพได้มาถึงขอบเขตของผู้ประกอบการ สิ่งนี้จำเป็นต้องเร่งการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยพวกเขา

ปัจจัยกลุ่มที่สี่ซึ่งมีลักษณะเฉพาะของรัสเซียล้วนเกิดจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมโดยทั่วไประหว่างการเปลี่ยนจากเศรษฐกิจที่วางแผนไว้เป็นเศรษฐกิจแบบตลาด การผลิตที่ลดลงอย่างถล่มทลาย การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจครั้งใหญ่ การไม่จ่ายเงินจำนวนมาก อัตราเงินเฟ้อ การว่างงานที่เพิ่มขึ้น และปัจจัยลบอื่นๆ ทั้งหมดนี้ทำให้กิจกรรมขององค์กรทางเศรษฐกิจซับซ้อนขึ้นอย่างมาก โดยไม่คำนึงถึงความเป็นเจ้าของ ตามมาด้วยคลื่นของการล้มละลายที่เพิ่มขึ้นและ ปรากฏการณ์เชิงลบอื่น ๆ

จากทั้งหมดนี้ ความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถและควรรับประกันการทำงานขององค์กรในสภาวะที่รุนแรง ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ผู้เชี่ยวชาญบางคนเสนอวิทยานิพนธ์ว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เราควรพูดถึงกลยุทธ์การเอาตัวรอดก่อน แล้วจึงพูดถึงกลยุทธ์เท่านั้น

นั่นคือเหตุผลที่คำถามมีความสำคัญ: เมื่อใดที่การใช้กลยุทธ์มีความสำคัญอย่างแท้จริง? หนึ่งในเงื่อนไขเหล่านี้คือการเกิดขึ้นของการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท อาจเกิดจากความต้องการที่อิ่มตัว การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของเทคโนโลยีภายในหรือภายนอกบริษัท การเกิดขึ้นอย่างกะทันหันของคู่แข่งรายใหม่จำนวนมาก และอื่นๆ

ในสถานการณ์เช่นนี้ หลักการและประสบการณ์ดั้งเดิมขององค์กรไม่ได้มีส่วนสนับสนุนในการแก้ปัญหาการฉวยโอกาสใหม่ๆ และไม่รับประกันการป้องกันอันตราย หากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียว ก็เป็นไปได้ว่าแผนกต่างๆ จะพัฒนาโซลูชันที่แตกต่างกัน ขัดแย้ง และไม่มีประสิทธิภาพ ฝ่ายขายจะต่อสู้เพื่อฟื้นฟูอุปสงค์เก่าสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท ฝ่ายผลิตจะลงทุนด้านระบบอัตโนมัติของอุตสาหกรรมอายุมาก และแผนก R&D จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยใช้เทคโนโลยีเก่า สิ่งนี้จะนำไปสู่ความขัดแย้ง ชะลอการปรับทิศทางของบริษัท และทำให้ไม่มีจังหวะและไม่มีประสิทธิภาพ อาจกลายเป็นว่าการปรับทิศทางใหม่เริ่มสายเกินไปที่จะรับประกันความอยู่รอดขององค์กร

ในสถานการณ์นี้ บริษัทต้องแก้ปัญหาที่ยากมากสองประการ:

เลือกการวางแผนการเติบโตที่ต้องการจากตัวเลือกต่างๆ

ชี้นำความพยายามของทีมไปในทิศทางที่ถูกต้อง

นอกจากข้อดีที่ชัดเจนแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียและข้อจำกัดหลายประการในการใช้งาน ดังนั้นการควบคุมประเภทนี้ก็เหมือนกับการควบคุมอื่นๆ ที่ไม่มีความเป็นสากลในการใช้งานในสถานการณ์ใดๆ เมื่อแก้ไขปัญหาใดๆ

การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยสาระสำคัญไม่ได้และไม่สามารถให้ภาพที่ถูกต้องและมีรายละเอียดได้อย่างแท้จริง รูปภาพของสถานะที่ต้องการในอนาคตขององค์กรที่เกิดขึ้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับตำแหน่งภายในและภายนอก แต่เป็นความปรารถนาเชิงคุณภาพสำหรับทุกคนว่าองค์กรควรเป็นอย่างไรหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง ตำแหน่งใดที่จะเข้าสู่ตลาด และในธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กรที่ควรมี กลุ่มธุรกิจที่จะเข้าร่วม ฯลฯ ทั้งหมดนี้ร่วมกันควรกำหนดว่าองค์กรจะอยู่รอดหรือไม่ในอนาคตในการแข่งขันแย่งชิงกัน

ไม่สามารถลดการจัดการประเภทนี้เป็นชุดของขั้นตอนและแผนงานประจำ เขาไม่มีทฤษฎีพรรณนาที่ระบุว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไรเมื่อแก้ปัญหาบางอย่างหรือในสถานการณ์เฉพาะ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ค่อนข้างแน่นอน ปรัชญาหรือ อุดมการณ์ทางธุรกิจและการจัดการ และผู้จัดการแต่ละคนเข้าใจและนำไปใช้ในทางของตนเองเป็นส่วนใหญ่ แน่นอนว่ามีข้อเสนอแนะ กฎเกณฑ์ และแผนภาพตรรกะจำนวนหนึ่งสำหรับการวิเคราะห์ปัญหาและการเลือกกลยุทธ์ ตลอดจนการนำการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปปฏิบัติและการนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการผสมผสานระหว่างสัญชาตญาณและศิลปะ ซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องนำองค์กรไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่คือความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์สูงของพนักงาน ทำให้มั่นใจถึงการเชื่อมต่อขององค์กรกับสิ่งแวดล้อม การปรับปรุงองค์กรและผลิตภัณฑ์ การดำเนินการตามแผนปัจจุบัน และสุดท้าย การรวมพนักงานทุกคนอย่างแข็งขันในกระบวนการค้นหาวิธีที่ดีที่สุด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือบริษัท

ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก เวลาและทรัพยากรจำนวนมากในการแนะนำการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ในการทำเช่นนี้ก่อนอื่น จำเป็นต้องจัดระเบียบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากการพัฒนาแผนระยะยาวที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการในทุกสภาวะ แผนกลยุทธ์ต้องยืดหยุ่น ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งต้องใช้ความพยายามและเงินเป็นจำนวนมาก นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างบริการที่ตรวจสอบสภาพแวดล้อมและรวมถึงองค์กรในสภาพแวดล้อม การตลาด บริการประชาสัมพันธ์ ฯลฯ ได้รับความสำคัญเป็นพิเศษและต้องการค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก

ผลเชิงลบของข้อผิดพลาดในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ในสภาพแวดล้อมที่มีการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างสมบูรณ์ในเวลาอันสั้น เมื่อโอกาสทางธุรกิจใหม่ปรากฏขึ้นและโอกาสที่มีมานานหลายปีหายไปต่อหน้าต่อตาเรา ราคาสำหรับการมองการณ์ไกลที่ไม่ถูกต้อง และด้วยเหตุนี้ ความผิดพลาดในการเลือกเชิงกลยุทธ์จึงมักกลายเป็น ความเป็นอยู่ขององค์กรอย่างมาก โศกนาฏกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นผลมาจากการคาดการณ์ที่ไม่ถูกต้องสำหรับองค์กรที่ดำเนินเส้นทางการพัฒนาที่ไม่มีใครโต้แย้งหรือใช้กลยุทธ์ที่ไม่สามารถแก้ไขได้โดยพื้นฐาน

ในการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ มักจะเน้นที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อันที่จริง องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ช่วยให้คุณตระหนักได้! กลยุทธ์ สร้างระบบแรงจูงใจและองค์กรในการทำงาน ฉันมีความยืดหยุ่นบางอย่างในองค์กร เป็นต้น ในกรณีนี้ ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการดำเนินการมีผลตอบรับเชิงรุกต่อการวางแผน ซึ่งจะช่วยเพิ่มความสำคัญของขั้นตอนการดำเนินการเท่านั้น ดังนั้นองค์กรที่ปล่อยให้! แม้แต่ระบบย่อยที่ดีของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ไม่มีข้อกำหนดเบื้องต้นหรือโอกาสในการสร้างระบบย่อยของการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ โดยหลักการแล้ว จะไม่สามารถไปยังการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้

วิวัฒนาการของระบบการจัดการภายในบริษัททำให้สามารถเข้าใจว่าระบบที่ต่อเนื่องกันนั้นสอดคล้องกับ (ระดับความไม่แน่นอน (ความไม่แน่นอน) ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่กว้างใหญ่ไพศาล ตั้งแต่ต้นศตวรรษ ระบบการจัดการองค์กรสองประเภทได้รับการพัฒนา: การจัดการ ขึ้นอยู่กับการควบคุมประสิทธิภาพ (หลังข้อเท็จจริง) และการจัดการตามการคาดการณ์ในอดีต

จนถึงปัจจุบันมีการพัฒนาระบบควบคุมสองประเภท

ประเภทแรกขึ้นอยู่กับการกำหนดตำแหน่ง การจัดการโดยพิจารณาจากความคาดหมายของการเปลี่ยนแปลง เมื่อปรากฏการณ์ที่ไม่คาดคิดเริ่มปรากฏขึ้นและจังหวะของการเปลี่ยนแปลงเร่งขึ้น แต่ไม่มากจนไม่สามารถระบุปฏิกิริยาต่อพวกมันได้ทันเวลา ประเภทนี้รวมถึงการวางแผนระยะยาวและเชิงกลยุทธ์ การจัดการผ่านการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

ประเภทที่สองเกี่ยวข้องกับการตอบสนองที่ทันท่วงทีซึ่งตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อม - การจัดการโดยใช้โซลูชันฉุกเฉินที่ยืดหยุ่น ประเภทนี้รวมถึงการจัดการตามการจัดอันดับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ การจัดการโดยสัญญาณที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ การจัดการเมื่อเผชิญกับความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์

การเลือกการผสมผสานระบบที่แตกต่างกันสำหรับองค์กรหนึ่งๆ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินการ การเลือกระบบสำหรับกำหนดตำแหน่งเกิดจากความแปลกใหม่และความซับซ้อนของงาน การเลือกระบบตอบสนองที่ทันท่วงทีขึ้นอยู่กับจังหวะของการเปลี่ยนแปลงและความสามารถในการคาดการณ์ของงาน การสังเคราะห์ระบบควบคุมเหล่านี้ทำให้เราสามารถสร้างวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ตรงตามเงื่อนไขของความยืดหยุ่นและความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกมากที่สุด

คำถามควบคุม

1. อะไรคือสาเหตุหลักและปัจจัยที่นำไปสู่การเพิ่มบทบาทของการจัดการเชิงกลยุทธ์

2. กำหนดคำจำกัดความพื้นฐานของแนวคิด "กลยุทธ์" และ "การจัดการเชิงกลยุทธ์"

3. อะไรคือความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์?

4. อะไรคือปัญหาหลักในการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์?

5. ตั้งชื่อระดับหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์

6. ให้ ลักษณะทั่วไปกลยุทธ์

7. อะไรคือคุณสมบัติของกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยธุรกิจ?

8. ตั้งชื่อประเภทหลักของกลยุทธ์การทำงาน

การเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในรัสเซียนั้นเกิดจากเหตุผลเชิงวัตถุประสงค์ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของสภาพแวดล้อมสำหรับกิจกรรมขององค์กร นี่เป็นเพราะการกระทำของปัจจัยหลายประการ กลุ่มแรกของปัจจัยดังกล่าวเกิดจากแนวโน้มระดับโลกในการพัฒนาเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งรวมถึง: ความเป็นสากลและโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ การเกิดขึ้นของโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นจากความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การพัฒนาเครือข่ายข้อมูลที่ทำให้สามารถเผยแพร่และรับข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีสมัยใหม่อย่างกว้างขวาง การเปลี่ยนแปลงบทบาทของทรัพยากรบุคคล เพิ่มการแข่งขันด้านทรัพยากร เร่งการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม ปัจจัยกลุ่มที่สองเกิดจากการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการเศรษฐกิจในรัสเซียที่เกิดขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนผ่านไปสู่รูปแบบเศรษฐกิจตลาด การแปรรูปวิสาหกิจจำนวนมากในเกือบทุกอุตสาหกรรม ผลลัพธ์ที่ได้คือ โครงสร้างการจัดการระดับสูงทั้งหมด ซึ่งกำลังยุ่งอยู่กับการรวบรวมข้อมูล การพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวและทิศทางสำหรับการพัฒนาอุตสาหกรรมและอุตสาหกรรมแต่ละประเภท ถูกตัดออกไป ปัจจัยกลุ่มที่สามเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของโครงสร้างทางเศรษฐกิจจำนวนมากในรูปแบบต่างๆ ของการเป็นเจ้าของ เมื่อคนงานจำนวนมากที่ไม่ได้เตรียมตัวสำหรับกิจกรรมการจัดการอย่างมืออาชีพเข้ามาอยู่ในขอบเขตธุรกิจ ซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการดูดซับอย่างรวดเร็วโดยหลัง ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ปัจจัยกลุ่มที่สี่ซึ่งมีลักษณะเหมือนรัสเซียล้วนๆ ก็เนื่องมาจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมทั่วไปที่พัฒนาขึ้นในช่วงการเปลี่ยนผ่านจากการวางแผนไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด สถานการณ์นี้มีลักษณะเฉพาะโดยการผลิตที่ลดลง การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจที่เจ็บปวด การไม่จ่ายเงินจำนวนมาก อัตราเงินเฟ้อ การว่างงานที่เพิ่มขึ้น และปรากฏการณ์เชิงลบอื่นๆ ทั้งหมดนี้ทำให้กิจกรรมขององค์กรทางเศรษฐกิจซับซ้อนมาก และตามมาด้วยการล้มละลายที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เป็นต้น โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นในระบบเศรษฐกิจของประเทศนั้นกำหนดไว้ล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการเพิ่มความสนใจต่อปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ถึงความอยู่รอดขององค์กรในสภาวะที่รุนแรง ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ผู้เขียนหลายคนเสนอวิทยานิพนธ์ว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เราควรพูดถึงกลยุทธ์การเอาตัวรอดก่อน แล้วจึงพูดถึงกลยุทธ์การพัฒนาเท่านั้น

การใช้กลยุทธ์กลายเป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท สาเหตุอาจเป็น: ความอิ่มตัวของอุปสงค์; การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในเทคโนโลยีภายในหรือภายนอกบริษัท การเกิดขึ้นอย่างกะทันหันของคู่แข่งรายใหม่จำนวนมาก ในสถานการณ์เช่นนี้ หลักการและประสบการณ์ดั้งเดิมขององค์กรไม่สอดคล้องกับงานของการใช้โอกาสใหม่ ๆ และไม่ได้จัดให้มีการป้องกันอันตราย หากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียว ก็เป็นไปได้ว่าแผนกต่างๆ จะพัฒนาโซลูชันที่ไม่เหมือนกัน ขัดแย้ง และไม่มีประสิทธิภาพ ฝ่ายขายจะพยายามรื้อฟื้นความต้องการเดิมสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท ฝ่ายผลิตจะลงทุนด้วยเงินทุน ระบบอัตโนมัติของอุตสาหกรรมสูงอายุ และแผนก R&D จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยใช้เทคโนโลยีเก่า นี้จะนำไปสู่ความขัดแย้ง ชะลอการปรับทิศทางของบริษัท และทำให้การทำงานไม่ปกติและไม่มีประสิทธิภาพ อาจกลายเป็นว่าการปรับทิศทางใหม่เริ่มสายเกินไปที่จะรับประกันการอยู่รอดของบริษัท

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์

วิธีการครั้งแรก การจัดการเชิงกลยุทธ์ ได้รับการพัฒนาในสหรัฐอเมริกาในช่วงต้นทศวรรษ 1970 บริษัท ที่ปรึกษา McKinceyและนำไปปฏิบัติในปี 2515 ในบริษัทต่างๆ ทั่วไป ไฟฟ้า, IBM, โคคา- โคล่าและอื่นๆ ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 พวกเขาถูกใช้ไปแล้วโดยบริษัทใหญ่ๆ เกือบครึ่ง

รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์มีแนวคิดดังต่อไปนี้:

1) "บริษัทที่มุ่งสู่อนาคต"; ได้รับความนิยมในช่วงกลางทศวรรษ 1960 และพิจารณาโครงสร้างภายในของบริษัทและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจสังคมและเทคโนโลยีโดยรวมโดยรอบ ในขั้นต้น เน้นไปที่การปรับตัวที่ยืดหยุ่นของบริษัทให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม จากนั้นจึงเน้นที่การเปลี่ยนแปลงเชิงรุก

2) "การจัดการเป้าหมาย"; สันนิษฐานว่าเป้าหมาย (เช่น หน่วย) ถูกปรับตามสถานการณ์จริงและความสามารถของพนักงานในการดำเนินการ

3) "แนวทางตามสถานการณ์"; ตามนั้น การจัดการคือการตอบสนองต่ออิทธิพลของสถานการณ์ มันเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ โดยคำนึงถึงปฏิสัมพันธ์ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก (ซึ่งเน้นย้ำ) ข้อจำกัดที่มีอยู่ คุณสมบัติของผู้จัดการ รูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นที่ยอมรับ

4) "โรงเรียนนิเวศวิทยา"ซึ่งทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับความสัมพันธ์แบบออร์แกนิกระหว่างบริษัทกับสิ่งแวดล้อม และสร้างความมั่นใจว่าบริษัทจะอยู่รอดภายในกรอบการทำงานที่เป็นงานหลักของกิจกรรมการจัดการ

5) " องค์กรที่ให้บริการสิ่งแวดล้อม"; ตรงกลางมีข้อกำหนดว่าบริษัทจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงโดยการปรับโครงสร้างเป้าหมาย

6) "การตลาด"ซึ่งกล่าวว่า บริษัท ไม่ควรวางผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด แต่ดำเนินกิจกรรมตามความต้องการของลูกค้าสร้างระบบการผลิตใหม่ทั้งหมดตามนั้น

7) "การวางแผนเชิงกลยุทธ์"โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุและวิเคราะห์ปัญหาเชิงกลยุทธ์ กำหนดเป้าหมาย กำหนดแนวทางการพัฒนาระยะยาว แนวทางปฏิบัติ และแจกจ่ายทรัพยากรตามนี้

ในฐานะที่เป็นวินัยทางวิชาการ การจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มเป็นรูปเป็นร่างหลังจากการตีพิมพ์หนังสือ "กลยุทธ์ โครงสร้างและผลลัพธ์" ของอาร์. รูเมลท์ (1974) และ "กลยุทธ์การแข่งขัน" โดย M. Porter (1980)

ขั้นตอนการพัฒนาการวางแผนองค์กร

การเกิดขึ้นของเทคนิคการจัดการเชิงกลยุทธ์และการนำไปใช้ในทางปฏิบัตินั้นเข้าใจได้ง่ายที่สุดในบริบททางประวัติศาสตร์ นักประวัติศาสตร์ธุรกิจมักแยกแยะสี่ขั้นตอนในการพัฒนาการวางแผนองค์กร ได้แก่ การจัดทำงบประมาณ การวางแผนระยะยาว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดทำงบประมาณจนถึงสงครามโลกครั้งที่สอง บริการวางแผนพิเศษโดยเฉพาะบริการระยะยาวไม่ได้ถูกสร้างขึ้นในบริษัท ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทต่างๆ พูดคุยกันเป็นประจำและร่างแผนสำหรับการพัฒนาธุรกิจของตน แต่การวางแผนอย่างเป็นทางการจำกัดเฉพาะการจัดทำประมาณการทางการเงินประจำปีเท่านั้น - งบประมาณแยกตามรายการรายจ่ายเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ คุณลักษณะของวิธีการด้านงบประมาณและการเงินคือลักษณะระยะสั้นและการปฐมนิเทศภายใน กล่าวคือ องค์กรในกรณีนี้ถือเป็นระบบปิด เมื่อใช้วิธีงบประมาณและการเงินเท่านั้น ความกังวลหลักของผู้จัดการคือโครงสร้างกำไรและต้นทุนในปัจจุบัน การเลือกลำดับความสำคัญดังกล่าวก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อการพัฒนาองค์กรในระยะยาว

การวางแผนระยะยาวในปี 1950 - ต้นทศวรรษ 1960 เงื่อนไขลักษณะเฉพาะสำหรับการจัดการของบริษัทอเมริกันคืออัตราการเติบโตสูงของตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ แนวโน้มในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศนั้นค่อนข้างคาดการณ์ได้ค่อนข้างสูง ปัจจัยเหล่านี้จำเป็นต้องขยายขอบเขตการวางแผนและสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาการวางแผนระยะยาว แนวคิดหลักของวิธีการนี้คือการคาดการณ์ยอดขายสำหรับ บริษัท ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ในขณะเดียวกัน เนื่องจากการเพิ่มขึ้นอย่างช้าๆ ในลักษณะของความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอก การวางแผนระยะยาวจึงขึ้นอยู่กับการคาดการณ์แนวโน้มที่ผ่านมาในการพัฒนาบริษัท ตัวบ่งชี้หลัก - การคาดการณ์ยอดขาย - ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ยอดขายในปีก่อนหน้า งานหลักของผู้จัดการคือการระบุปัญหาทางการเงินที่จำกัดการเติบโตของบริษัท

การวางแผนเชิงกลยุทธ์.ในช่วงปลายทศวรรษ 1960 สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจในประเทศอุตสาหกรรมหลายแห่งเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก เมื่อวิกฤตทวีความรุนแรงขึ้นและการแข่งขันระดับนานาชาติทวีความรุนแรงมากขึ้น การคาดคะเนเริ่มแตกต่างไปจากตัวเลขจริงมากขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้น ปรากฎว่าการวางแผนระยะยาวไม่ได้ผลในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกและการแข่งขันที่ดุเดือด ในระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ไม่มีการสันนิษฐานว่าอนาคตจะต้องดีกว่าในอดีต และสมมติฐานที่ว่าเป็นไปได้ที่จะศึกษาอนาคตโดยการคาดการณ์นั้นถูกปฏิเสธ ความแตกต่างระหว่างความเข้าใจของผู้จัดการเกี่ยวกับบทบาทของปัจจัยภายนอกคือความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนระยะยาวและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ระดับแนวหน้าของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ทั้งความสามารถภายในองค์กรและกำลังการแข่งขันภายนอก และการค้นหาวิธีใช้โอกาสภายนอกโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าจุดประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการปรับปรุงการตอบสนองขององค์กรต่อพลวัตและพฤติกรรมของคู่แข่ง

การจัดการเชิงกลยุทธ์.ภายในปี 1990 บริษัทส่วนใหญ่ทั่วโลกได้เริ่มเปลี่ยนจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์หมายถึงความซับซ้อนของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เพียงแต่กำหนดการพัฒนาองค์กรในระยะยาว แต่ยังรวมถึง การกระทำเฉพาะสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งอาจนำมาซึ่งความจำเป็นในการดำเนินกลยุทธ์ การแก้ไขเป้าหมาย และการปรับทิศทางทั่วไปของการพัฒนา

ทางนี้, การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็น ระบบที่มุ่งเน้นการดำเนินการซึ่งรวมถึงกระบวนการของการนำกลยุทธ์ไปใช้ ตลอดจนการประเมินและการควบคุมนอกจากนี้ การดำเนินการตามกลยุทธ์ยังเป็นส่วนสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากหากไม่มีกลไกการนำไปใช้ แผนกลยุทธ์ก็ยังคงเป็นเพียงจินตนาการ

สาระสำคัญ หัวเรื่อง และภารกิจของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมที่ประกอบด้วยการเลือกขอบเขตและระบบการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

นี่คือกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ซึ่งมีหน้าที่หลักในการกำหนดทิศทางที่ต้องการสำหรับการพัฒนาองค์กร กำหนดเป้าหมายพื้นฐาน การจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมที่สุด โดยใช้ทุกอย่างที่ทำให้องค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขัน .

การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำหน้าที่เป็นกระบวนการที่องค์กรโต้ตอบกับสภาพแวดล้อม ในขณะเดียวกัน การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาของความรู้เกี่ยวกับเทคนิค เครื่องมือ วิธีการในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ และวิธีการสำหรับการใช้งานจริง กิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรตลอดจนการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสิ่งแวดล้อมซึ่งช่วยให้บรรลุเป้าหมายสอดคล้องกับความสามารถภายในและยอมให้ยังคงอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก สิ่งแวดล้อม.

การจัดการเชิงกลยุทธ์แก้ไขงานต่อไปนี้:

การเอาชนะภาวะวิกฤตของบริษัทที่เกิดจากความคลาดเคลื่อนระหว่างความสามารถและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อมเพื่อการครองตำแหน่งผู้นำในตลาด (ในอุตสาหกรรม) ในอนาคต

สร้างความมั่นใจในศักยภาพในสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดที่สุด

การสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาในระยะยาวโดยคำนึงถึงโอกาสภายนอกและภายใน

หลักการสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ:

1) สมมติฐานของความสามัคคีของ บริษัท และสิ่งแวดล้อมที่ใช้ในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักสร้างโปรแกรมสำหรับการดำเนินงานของพวกเขา

2) มุ่งเน้นการดำเนินการตามวิสัยทัศน์แห่งอนาคต ภารกิจของบริษัท เป้าหมายคุณภาพระดับโลก การบรรลุความสามารถในการแข่งขัน

3) การบัญชีสำหรับการสร้างและการเลือกกลยุทธ์ของลักษณะของตลาดที่ดำเนินการอยู่ ศักยภาพเชิงกลยุทธ์

จนบัดนี้ได้ปรากฎตัวขึ้นแล้ว สองแนวทางในการจัดการเชิงกลยุทธ์

วิธีการแบบดั้งเดิมถือว่าบริษัทต่างๆ ใช้จุดแข็งของตนเพื่อความก้าวหน้าเชิงกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่มีอยู่ ซึ่งเป็นโอกาสที่เปิดกว้างต่อหน้าพวกเขา

แนวทางสมัยใหม่คือการที่บริษัทต่างๆ โดยการจัดการทรัพยากรของตน ทำให้เกิดสภาพแวดล้อมภายนอกดังกล่าวสำหรับตัวเอง ความต้องการที่พวกเขาสามารถตอบสนองด้วยผลประโยชน์สูงสุดสำหรับตนเอง ตัวอย่างเช่น การผูกขาดโดยการลดอุปทานของผลิตภัณฑ์และทำให้เกิดการขาดแคลนเทียม ทำให้สามารถขึ้นราคาและดึงผลกำไรส่วนเกินออกมาได้

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การเน้นจะค่อยๆ เปลี่ยนจากการกระทำที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคตไปสู่การดำเนินการที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาอย่างมีจุดมุ่งหมาย ในขณะเดียวกัน การพึ่งพาบุคลากรถือเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของบริษัท ระบบสารสนเทศ และการปรับโครงสร้างอย่างต่อเนื่อง

เรื่องของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ กระบวนการเชิงกลยุทธ์ซึ่งรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

1) การศึกษาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท ที่บริษัทดำเนินการ (การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์)

2) คำจำกัดความของภารกิจ การกำหนดเป้าหมาย การกำหนดกลยุทธ์และการพิจารณาทางเลือกและการเลือกขั้นสุดท้ายและการจัดทำแผนที่เหมาะสม (การวางแผนเชิงกลยุทธ์)

3) การพัฒนาโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการใหม่ กิจกรรมเชิงปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด รวมถึงในสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน เปลี่ยนบริษัทเป็นสถานะใหม่ ประเมินผล ปรับขั้นตอนเพิ่มเติม (การจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์และแผนงาน หรือการจัดการเชิงกลยุทธ์ในความหมายที่แคบ )

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นหัวใจของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ - มัน การตัดสินใจของผู้บริหาร, ที่:

มุ่งสู่อนาคตและวางรากฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงาน

มีความเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนที่มีนัยสำคัญ เนื่องจากคำนึงถึงปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้ซึ่งส่งผลต่อองค์กร

มีความเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของทรัพยากรที่มีนัยสำคัญ และอาจส่งผลร้ายแรงอย่างยิ่งต่อองค์กรในระยะยาว

คุณสมบัติหลักของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์:

นวัตกรรม;

มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะยาวขององค์กร ที่อนาคต ไม่ใช่ปัจจุบัน

ความไม่แน่นอน;

ทางเลือกมากมาย

ไม่มีกรอบเวลาที่เข้มงวดในการดำเนินการ

ผลที่ตามมาในระยะยาว

อัตวิสัย

ความจำเป็นในการก่อตัวของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในรัสเซีย

ในปัจจุบัน ในแนวปฏิบัติทางเศรษฐกิจของรัสเซีย กลไกของการจัดการเชิงกลยุทธ์อยู่ระหว่างการพัฒนา ในขณะเดียวกัน นักวิเคราะห์ทั้งในและต่างประเทศเชื่อว่า ตลาดรัสเซียได้เข้าสู่ช่วงที่การขาดกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วทำให้องค์กรไม่สามารถดำเนินการและพัฒนาอย่างยั่งยืนได้ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ชั่วขณะที่ทำให้บางบริษัทประสบความสำเร็จทันทีหลังจากปี 1991 ไม่ทำงานอีกต่อไป ดังนั้น ผู้นำบริษัทจึงค่อยๆ เข้าใจถึงความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนา สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยการระบุองค์กรให้เป็นระบบแยกส่วนรวม การก่อตัวของเป้าหมายใหม่และความสนใจขององค์กรและพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอกยังกระตุ้นให้เกิดวิธีการ ระบบ และแนวทางใหม่ๆ เพื่อการจัดการในองค์กรภายในประเทศ ถ้า สภาพแวดล้อมภายนอกมีเสถียรภาพ ไม่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นพิเศษ อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน วิสาหกิจของรัสเซียส่วนใหญ่ดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและคาดเดาได้ยาก ดังนั้นจึงต้องการวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างมาก

ความจำเป็นในการจัดทำระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการปฏิบัติภายในประเทศนั้นถูกกำหนดโดยกระบวนการบูรณาการอย่างต่อเนื่อง ในธุรกิจของรัสเซีย กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมกำลังเกิดขึ้นที่รวมองค์กรที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีเข้าด้วยกัน แม้แต่วิสาหกิจขนาดเล็กเพื่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จก็ยังถูกรวมเข้าเป็นบรรษัทที่เรียกว่าวิสาหกิจขนาดเล็กที่หลากหลาย

ข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญประการต่อไปสำหรับการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์คือกระบวนการของธุรกิจโลกาภิวัตน์ซึ่งส่งผลกระทบต่อประเทศของเราอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เช่นกัน บริษัทขนาดใหญ่มองว่าโลกเป็นพื้นที่ตลาดเดียว ที่ซึ่งความแตกต่างและความชอบของชาติถูกลบทิ้ง และทำให้การบริโภคเป็นมาตรฐาน สินค้าจากบริษัทเช่น ดาวอังคาร, ซีเมนส์, Sony, พรอคเตอร์& การพนัน, หลี่’ Oreal และอื่น ๆ อีกมากมายจำหน่ายในทุกประเทศทั่วโลกและเป็นปัจจัยการแข่งขันที่สำคัญในตลาดระดับประเทศ เป็นไปได้ที่จะต่อต้านการจู่โจมของสินค้าของบริษัทขนาดใหญ่โดยการกระทำที่คล้ายคลึงกันเท่านั้นเช่น การพัฒนากลยุทธ์ในการทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง