Kako ohrabriti zaposlene da dođu do ideja i implementiraju ih. Materijalni podsticaji za osoblje - način da se postigne cilj kompanije. Stimulisati zaposlenog znači

Kada regrutuje osoblje, menadžer uvijek želi privući dostojne i perspektivni zaposlenicičiji će rad donijeti koristi i značajne koristi. Da biste zainteresovali i zadržali ljude u svom timu, morate kompetentan sistem njihove finansijske podsticaje.

Zakon o dodatnim isplatama zaposlenima je lakonski - to se spominje u članu 129 Zakona o radu Ruske Federacije, gdje su bonusi i dodaci uključeni u opšti koncept plate. Podsticanje rada zaposlenih predviđeno je i članom 191. Zakona o radu Ruske Federacije, gde je poslodavcu data potpuna sloboda da internim aktima reguliše takva plaćanja. Drugim riječima, bonusi su pravo poslodavca, a ne njegova obaveza.

Šta mogu biti materijalni podsticaji za osoblje

Rad zaposlenih je prilično skup resurs za svako preduzeće, ali se njegov značaj u aktivnostima kompanije ne može precijeniti. Zadovoljan zaposlenik radi bolje, produktivniji je i spremniji da otkrije svoj potencijal - to zahtijeva promišljeno stimuliranje njegovih interesa.

Vrste materijalnih podsticaja za osoblje - novčane i nenovčane. Novčani materijalni poticaji uključuju sljedeće oblike:

1. Plaća ().
2. Bonusi i poticaji za postignuća u radu, doplate, novčana pomoć, ponekad i udio u dobiti ili dionički kapital.
3. Naknade i naknade (u ovom slučaju država aktivno učestvuje, štiteći sve vrste garancija za teške uslove rada, prekoračenje standarda rada, vrste poslova, plate, godišnji odmori itd.).
4. Krediti i povlašteni zajmovi osoblju.

Sve u svemu, novčana stimulacija je ekonomska motivacija zaposlenih, jer se upravo zahvaljujući takvom podsticaju ostvaruje ekonomska potreba čovjeka za hranom, odjećom, kućnim potrepštinama i stanovanjem.

Nenovčani materijalni podsticaji zasnivaju se, prije, na moralnim potrebama radnika. Kao kompenzaciju možete, na primjer, platiti mobilnu komunikaciju, pružiti besplatna hrana, izdati vaučere za sanatorijum za cijelu porodicu, obezbijediti lični automobil, obezbijediti članstvo u teretani ili poklone za ključne datume. U novčanom smislu, zaposleni ne prima posebna plaćanja, međutim, stvoreni uslovi za njegov rad odličan su motiv za povećanje produktivnosti rada.

Sve ove metode uticaja na nivo posvećenosti zaposlenog u poslu su efikasne. Ali ljudi su različiti - svako ima svoje potrebe, interese, unutrašnje "poluge" za djelovanje. U pojedinim preduzećima, kao oblik materijalnog podsticaja, osmišljen je sistem novčanih kazni i kazni za različite greške: kašnjenje, pušenje na radnom mestu, previd, neuspeh itd. Naravno, takve mjere se ne mogu primijeniti na plate zaposlenih (), ali se mogu nametnuti na isplate bonusa (oduzimanje ili smanjenje).

U pojedinim preduzećima, kao oblik materijalnog podsticaja, osmišljen je sistem novčanih kazni i kazni za različite greške: kašnjenje, pušenje na radnom mestu, previd, neuspeh itd.

Pravilnik o materijalnom stimulisanju zaposlenih

Podsticanje zaposlenih je dobrovoljna stvar poslodavca, ali postojanje takvih isplata podrazumeva izradu i usvajanje internog dokumenta koji odražava politiku stimulisanja osoblja. Odredba o finansijskim podsticajima treba da sadrži:

1. Opšte informacije o preduzeću, konceptima korišćenim u tekstu, osoblju i svrsi izrade dokumenta.
2. Informacije o tome kome, za koje zasluge i kojom učestalošću dodjeljuju nagrade. Osoblje možete rasporediti u odjele, radionice, odjele, grupe - ovisno o specifičnostima djelatnosti kompanije. Bonusi mogu biti zasnovani na rezultatima u godini, kvartalu, mjesecu, količini obavljenog posla itd. - ovo takođe treba precizirati.
3. Metodologija za utvrđivanje visine premija. Ili naznaka da ovaj iznos određuje menadžment u zavisnosti od okolnosti i da nije ograničen.
4. Postupak odobravanja bonusa i odbitaka (ako su predviđeni u preduzeću).
5. Završne odredbe. Ovdje možete naznačiti ko je odgovoran za praćenje primjene ove Uredbe.

Uredbu potpisuje menadžment i saopštava zaposlenima. Njegovo prisustvo u preduzeću, naravno, podiže status poslodavca u odnosu na osoblje, jer nema napetosti u timu, postoji jasnoća, transparentnost i predvidljivost plaćanja. Svaki od zaposlenih zna šta i u kojoj meri treba da uradi da bi dobio bonus. Izmjene Pravilnika je bolje izvršiti izdatom naredbom.

Podsticajne isplate u dokumentima

Pored Pravilnika o novčanim stimulacijama zaposlenih u kompaniji, informacije o mogućim bonusima i dodatnim isplatama treba navesti u ugovor o radu sa svakim zaposlenim () iu kolektivnom ugovoru, ako postoji.

Bonus ili stimulativni dodatak na platu - prihod za zaposlenog na koji se plaća porez na dohodak u iznosu od 13% (), koji zadržava poslodavac. Premije osiguranja u Penzionom fondu Ruske Federacije, FSS-u i FZO-u, ove uplate u korist osoblja se takođe obračunavaju, na osnovu člana 7. savezni zakon br. 212-FZ.

Bonus ili stimulativni dodatak na platu - primanja za zaposlenog na koja se plaća porez na dohodak u iznosu od 13%.

Sami bonusi se isplaćuju na osnovu Pravilnika koji je izradilo preduzeće - jednom mjesečno ili godišnje, na osnovu rezultata obavljenog posla ili zatvaranja projekta. Bonus fond je uključen u fond zarada i uzima se u obzir u troškovima robe, radova i usluga kao troškovi rada (). Međutim, za to su potrebni dokumentovani dokazi o takvim troškovima (evidencija o radu, kolektivni ugovori, propisi, nalozi).

Unapređenje sistema materijalnih podsticaja

Da bi sistem bonusa i stimulacija koji ste sami osmislili i odobrili zaista funkcionisao, motivišući ljude da rade plodnije, pridržavajte se nekih pravila:

1. Rad zaposlenog treba objektivno vrednovati - naknada treba da bude odgovarajuća i adekvatna njegovom doprinosu ukupnom rezultatu, značajna i pravična.
2. Zaposleni mora biti svjestan kako će se vrednovati njegov rad i kakvu će nagradu dobiti.
3. Zaposleni mora biti blagovremeno nagrađen.

Ako u timu vlada opresivna atmosfera, neprijateljstvo, napetost, preispitajte svoj sistem materijalnih poticaja. Možete privući iskusnog HR menadžera (ili čak psihologa) u svoj tim i povjeriti mu ovaj posao.

Materijalni podsticaji za osoblje mogu se izraziti u novčanom i nenovčanom obliku, u vidu bonusa, podsticaja, naknada, naknada, beneficija i raznih bonusa. Razvojem postojećeg sistema bonusa zaposlenih podižete potencijal svog preduzeća, povećavate nivo produktivnosti rada i dovodite sebe kao poslodavca na kvalitativno novi nivo.

Šta je motivacija i materijalna stimulacija osoblja? Kako motivisati i stimulisati radnu aktivnost? Šta je otpuštanje osoblja?

Recite mi, šta će vas više inspirirati - obećani bonus za rad na visokom nivou ili prijetnja novčanom kaznom za prekršaj u proizvodnji?

Nije teško pogoditi šta će odgovoriti bilo koji zaposlenik bilo koje organizacije. Ali bilo bi lijepo razumjeti šta pokreće menadžment kada dodjeljuje nagrade ili kazne.

Pozdrav, dragi čitaoci poslovnog magazina HeatherBober! Nastavljamo sa temom motivacije osoblja. Ja, Anna Medvedeva, redovni autor publikacija, danas ću za vas analizirati nešto poput poticaja osoblja.

Na kraju članka naći ćete savjete kako konsolidirati postignute rezultate i zadržati motivaciju tima.

1. Šta je motivacija i stimulacija osoblja i po čemu se razlikuju?

Fokus našeg novi članak postojaće dva koncepta - motivacija i stimulacija osoblja.

Ovi pojmovi su usko povezani jedni s drugima i često se pogrešno smatraju istim. Ali njihova suština je nešto drugačija, pa ćemo za početak odabrati definiciju za svaku.

Motivacija- ovo je motivacija svakog zaposlenog da radi za rezultat, stvorena bilo kakvim merama spolja i podržana lično od strane samog zaposlenog. Motivaciju uvijek pokreću potrebe.

Motivacija može biti unutrašnja i eksterna. Samo vanjsko se često miješa sa stimulacijom. Šta je to?

Stimulacije osoblja- to je korištenje od strane menadžmenta faktora uticaja koji djeluju kao sama pokretačka snaga koja povećava produktivnost svakog zaposlenika i cijelog tima.

Može se zaključiti da je motivacija unutrašnja motivacija za aktivnost. Može nastati bez uticaja eksternih mjera. To je njegova razlika od stimulacije, koja se najčešće sastoji od oštrih mjera.

Primjer

Sergej radi prodajni predstavnik. Visina njegove plate direktno zavisi od toga koliko će se poslovnica naći na listi njegovih klijenata.

Kompanija ima svoj sistem motivacije, ali Sergej je postao lider i prije njegove implementacije. Postao je jedan od najboljih zaposlenika jednostavno zato što svakog ljeta ostvari svoj san - odlazi na odmor na more. A za to morate akumulirati određeni iznos tokom godine.

Sve mere za motivisanje i stimulisanje krajnjeg cilja su povećanje racionalnosti rada i profitabilnosti preduzeća. Stoga je prikladno govoriti o otpuštanju kadrova - još jednom konceptu procesa upravljanja.

Otpuštanje osoblja To je smanjenje obima posla ili njegovo potpuno smanjenje.

Kakvo je otpuštanje osoblja:

2. Koji su načini stimulacije osoblja - 3 efikasna načina

A sada da vidimo kako probuditi želju zaposlenih da rade efikasno i savjesno. Tako da proces rada ima i praktičnu korist i moralnu satisfakciju.

Metode koje su nam poznate dijelimo u 3 kategorije.

Metoda 1. Finansijski podsticaj

Ova metoda je vrlo pouzdana i voljena od svih (od strane radnika, svakako). Materijalni podsticaji za osoblje posebno su važni u kriznim situacijama, ali u drugim trenucima ih svi rado primaju.

Koje su vrste novčanih poticaja:

1. Tradicionalni načini materijalnog stimulisanja su godišnji ili kvartalni bonusi, bonusi za usavršavanje, kamate za prekoračenje plana itd.
2. Druga vrsta materijalnog podsticaja su tzv. posebne nagrade, koje se dodeljuju za određena postignuća na poslu u skladu sa hobijima zaposlenih. To mogu biti ulaznice za pozorište, članstva u teretani, pretplate na časopise, putni vaučeri, školarine, polise osiguranja itd.
3. Postoje jednokratni novčani poticaji koji ne zavise od radna aktivnost zaposlenima, ali govore o podršci menadžmentu svojih zaposlenih u ličnom i porodičnom životu. Na primjer, novčani pokloni povodom vjenčanja, godišnjice, rođenja djeteta ili pomoći u slučaju smrti člana porodice.

Metoda 2. Nematerijalno ohrabrenje

Važno je da velika većina članova našeg društva bude svjesna toga društveni značaj. Ljudima nije svejedno kako će izgledati u očima drugih i šta će ljudi reći o njima. Dakle, znaci pažnje i pohvale menadžmenta nisu najmanje važni u stimulisanju osoblja.

Vrste nematerijalnih podsticaja:

• usmena ili pismena zahvalnost;
• uručenje počasnih diploma;
• upis u radnu knjižicu;
• fotografija sa karakteristikom na počasnoj listi itd.

Ovo uključuje i razne kolektivne nagrade, koje okupljaju tim u neformalnom okruženju. Na primjer, korporativne zabave, izleti na piknik ili posjete cijelog pozorišnog / kino odjela.

Neko će prigovoriti da su takve metode ohrabrivanja bile prioritet samo u to vrijeme Sovjetski savez. Međutim, praksa pokazuje da oni do danas ne gube na važnosti.

Postoje i prilično nestandardne metode. Na primjer, organizirajte praznike nakon radnog vremena za žene na prodajne dane, a za muškarce na važne fudbalske utakmice. Ili organizirajte proračunski vrtić za djecu zaposlenih.

Primjer

U zapadnim kompanijama postoji praksa otvaranja prodavnica posebno za zaposlene u organizaciji. Roba se tamo kupuje za sopstvenu valutu, koja se izdaje i ima vrednost samo u okviru preduzeća.

Takvu valutu daju za određena dostignuća u proizvodnji.

Korak 3. Izrađujemo sistem nagrada i kazni

Ne postoji univerzalni sistem motivacije koji bi odgovarao apsolutno svakom timu. Međutim, tamo opšti principi kojim se stvara.

Prilikom izrade sistema nagrada i kazni preporučujemo:

• ne dozvolite nejasne formulacije - na primjer, s materijalnim nagradama, navedite određene brojeve za određena postignuća;
• pregledati svaku odredbu o nagradi ili kazni svaki mjesec i fokusirati se samo na one dokumente koji su relevantni sada, a ne prije šest mjeseci;
• barem ohrabrenje, barem kazna mora biti izvršeno;
• javno pohvaliti, a privatno kažnjavati (u oba slučaja - analizom situacije).

I zapamtite: ne treba ohrabrivati ​​i kažnjavati zaposlenika, već njegove postupke.

Korak 4. Realizujemo planirane aktivnosti

Sistem motivacije u organizaciji pokreće se nakon što je objavljen u generalna skupština. Ako je kompanija velika, onda CEO obavještava načelnike odjeljenja, a oni daju odgovarajuće saopštenje svojim podređenim.

Obavezno obavijestite zaposlene o tome glavni cilj zakazani događaji. Jedno je jednostavno težiti određenoj nagradi, a sasvim drugo biti svjestan sebe kao dijela važnog i složenog procesa.

Korak 5. Dobijamo efikasan rad osoblja

Ako se uzmu u obzir svi faktori i pravilno razvije sistem motivacije, sigurno će se opravdati. I nećete morati dugo čekati na rezultate.

Međutim, kako bi se rezultat ne samo uspostavio, već i ne smanjivao, konstantno analizirajte tekuće aktivnosti na motivisanju i stimulisanju i prilagođavanju implementiranog sistema.

4. Gdje dobiti pomoć u motiviranju i stimulaciji osoblja - pregled TOP-3 kompanije

Šta učiniti ako vaše vlastite vještine u razvoju sistema motivacije nisu dovoljne?

Pogledajte resurse treće strane. Odnosno, pronaći kompaniju koja se bavi profesionalnim poslovnim obukama ili sastavljanjem sistema motivacije za različite institucije.

1) Moskovska poslovna škola

Kompanija postoji samo 5 godina, ali već zauzima vodeću poziciju u oblasti poslovnog obrazovanja u Ruskoj Federaciji. Stručnjaci i praktičari najvišeg nivoa provode seminare, kurseve i obuke iz svih oblasti poslovanja.

Dinamično poslovno okruženje zahtijeva stalne promjene i fleksibilan pristup učenju. Stoga domaći i strani stručnjaci koji ovdje razvijaju programe obuke stalno koriste aktuelne trendove razvoja tržišta.

Obuka se izvodi u otvorenim i korporativnim formatima. Poslovna škola nudi i obuku u najsavremenijem formatu - uz pomoć webinara i video kurseva.

2) Volgasoft

Ova konsultantska kuća ima bogatije iskustvo, poslujući na poslovnom tržištu već 18 godina. Ovdje će pomoći u rješavanju najsloženijih pitanja upravljanja i poboljšanju efikasnosti bilo koje institucije.

Firma nudi jedinstveni program obuke „Upravljanje po ciljevima i KPI“, koji uzima u obzir sve savremene poslovne trendove. Zahvaljujući ovom metodološkom kompleksu, izgrađen je efikasan sistem upravljanja za svaki poslovni model.

Osim toga, čekaju vas:

• praktične metode za menadžere o motivaciji osoblja;
• konsultantske usluge;
• seminare, webinare i druge treninge.

Pročitajte uslove, ponude i tarife na web stranici kompanije.

3) MAS projekat

"Plaćajte zaposlene za rezultate, a ne za prisustvo" - glasi glavni slogan sistema upravljanja koji je predložila ova kompanija.

Iskusni stručnjaci za MAS Project razvili su sistem poslovnih performansi koji kombinuje upravljanje projektima i zadacima, vreme, interakciju i druge alate za planiranje.

Sistem vam nudi više od 30 alata za poboljšanje efikasnosti vašeg preduzeća, povećanje profitabilnosti, razvoj kompanije i svakog zaposlenog ponaosob.

Stranica sadrži video zapise sa ilustrativnim primjerima korištenja sistema MAS Project. U bliskoj budućnosti će postojati i mobilna aplikacija za praktičnost rada sa programom.

5. Kako spriječiti gubitak motivacije osoblja - 3 praktična savjeta

Čak i ako implementirani sistem motivacije daje opipljive rezultate, vrijedi razmisliti kako održati ono što je postignuto.

Šta treba učiniti za ovo?

Savjet 1: Dajte prednost motivaciji nad poticajima

Poticaji osoblja mogu biti pozitivni ili negativni. Često se graniči sa uvođenjem sankcija.

Stoga, kako ne biste morali ispravljati posljedice negativne strane stimulacije (a ona će se svakako manifestirati), obratite više pažnje na motivaciju. Pozitivnije je i pouzdanije.

Pročitajte poseban članak na našem resursu.

Savjet 2. Stvorite povoljne uslove za rad

Kvalitet života i uslovi rada svakako utiču na kvalitet obavljenog posla. Da bi učinak bio visok, osoba se mora i dobro odmoriti.

Kako se mogu poboljšati uslovi rada:

• opremiti prostorije dodatnim grijačima ako je zimi hladno i klima uređajima za stvaranje hladnoće ljeti;
• instalirati hladnjake sa pitkom vodom;
• dodijeliti posebnu prostoriju za toalet;
• u velikom preduzeću - otvoriti kantinu za zaposlene itd.

Naravno, ovakvi događaji moraju se odvijati u skladu sa specifičnostima odjela i djelatnosti kompanije u cjelini.

To će vam omogućiti da napravite ispravne poteze i na vrijeme prilagodite sistem motivacije. Ovaj pristup približava menadžment timu i stvara atmosferu povjerenja.

Uostalom, osnov svakog odnosa u timu je ljudski faktor, bez obzira na to koliko su izgledi za razvoj karijere primamljivi.

Sistem nagrađivanja koji se koristi u organizacijama ima za cilj da osigura da svaki zaposleni dobije dostojnu naknadu za svoj rad. Međutim, uobičajene plate nisu dovoljne da inspirišu zaposlenog na radne podvige. Stoga menadžment preduzeća koristi različite metode materijalnog stimulisanja osoblja. Da bismo ih efikasnije koristili, potrebno je proučiti sve vrste dodatnih poticaja i otkriti na koji način svaki od njih povećava motivaciju zaposlenika za rad.

Materijalni podsticaji za zaposlenog

Osnovna svrha novčanog podsticaja je da se poveća interesovanje zaposlenog za obavljanje dodeljenog posla. Nagrađivanje je nesumnjivo moćna poluga za optimizaciju učinka osoblja. To je glavni motivirajući faktor koji potiče ljude na rad.

Osnovna ideja posla podrazumevano je podrazumevana - to je da se dobro uradi zadati posao. I interes za ispunjenje službene dužnosti bolje kolege se zagrevaju uz pomoć spoljašnjih uticaja – materijalnih podsticaja.

Glavne vrste finansijske motivacije osoblja

Sistem ekonomskih podsticaja se sastoji od direktnih i indirektnih metoda. Prvi uključuje sve gotovinske isplate, drugi - naknade za razne troškove zaposlenih.

Novčani i nenovčani poticaji

OD finansijske metode ohrabrenje zaposlenih je razumljivo. To uključuje dodatna plaćanja poznata svima još od sovjetskih vremena:

• plata;
• razne nagrade;
• dividende zaposlenima u raspodjeli dobiti kompanije;
• doplate, naknade, kompenzacije, mogućnost dobijanja kredita ili povoljnog kredita.

Nenovčani poticaji uključuju sljedeće preferencije:

Svi detalji o metodama nematerijalna motivacija zaposleni:

• medicinska njega, profesionalno osiguranje, dobijanje vaučera za unapređenje zdravlja;
• organizirani obroci;
• nadoknada dijela troškova zaposlenika, na primjer, transporta, usluga veza, zakupa stambenog prostora, preseljenja itd.;
• kvalitetna organizacija rada;
• poboljšanje uslova rada.

Prednosti i nedostaci materijalnih poticaja

Uvođenje materijalnih podsticaja od strane menadžmenta doprinosi produktivnom radu tima. Kao rezultat korištenja ovih metoda:

• postoji efekat konkurencije;
• unapređuje se samorealizacija zaposlenih, a osećaj zadovoljstva od dobro obavljenog posla gura ih na nove profesionalne podvige;
• uspješan u profesionalno zaposleni daju sve od sebe da održe svoju reputaciju, ličnim primjerom pokazuju onima koji zaostaju da ima čemu težiti.

Ali tu je bilo nekih nedostataka, na primjer, aktivnosti koje su direktno vezane za kreativnost nisu najbolje područje za korištenje materijalne motivacije. Pored toga, nejednaki uslovi za zaposlene predpenzionog uzrasta i mlade stručnjake. Prvi ne drže korak sa karijeristima zbog starog školovanja, a drugi zbog nedostatka odgovarajućeg iskustva. Zbog toga često dolazi do nesuglasica među kolegama.

Karakteristike metoda ekonomske motivacije u organizacijama

Plate se smatraju glavnim načinom obavljanja posla. Često je to glavni prihod zaposlenog. U interesu svakog radnika je da iznos ovih prihoda bude što veći.

Odnos "utrošeno vrijeme - produktivnost rada" direktno utiče na visinu plata. Glavni oblici plata: rad na komad i vrijeme. Oblik plaćanja po komadu se sastoji od toga koliko je posla urađeno. Vrijeme - koliko je vremena potrebno za završetak posla. Ova dva oblika su kombinovana, što rezultira različitim pristupima nagrađivanju.

Glavna stvar je da sistem nagrađivanja u preduzeću bude logičan i razumljiv svakom zaposlenom. Svi zaposleni moraju razumjeti kako mogu zaraditi više uz izbjegavanje zabranjenih radnji.

Uspješnim radnicima treba dati poslove koje zaslužuju. Veoma im je važno da se vrate kući sa osjećajem da su uradili nešto vrijedno truda. Kada je posao radost, a ljudi osjećaju da kompanija brine o sebi, žele doprinijeti njenom rastu.

Buck Rogers, autor knjige The Success Path: How IBM Works

Oblici bonusa: za i protiv

Prikupljanje bonusa zavisi od radnog staža ili lične ocene zaposlenog. Sistem bonusa se koristi u slučajevima kada je procjena učinka nejasna, ili mnogi faktori utiču na konačni rezultat aktivnosti.

Prednosti premija su očigledne:

• povećanje proizvodnih pokazatelja;
• radni tim se okuplja.

Svaki zaposlenik će odmah navesti nedostatke bonus sistema:

• metodologija bonusa je dizajnirana za homogene (tipične) proizvodne zasluge;
• postoji rizik od subjektivnog pristupa ocjenjivanju zasluga;
• izostanak bonusa umanjuje interesovanje zaposlenih za obavljanje zajedničkih poslova.

Bonusi kao vrsta materijalnog podsticaja

Razlika između bonusa i premije: premija se plaća periodično, bonus isplata je jednokratna.

Za obračunavanje bonusa koristi se skala profesionalnih postignuća. Maksimalna veličina bonusa ima svoje ograničenje, njegova isplata obično nije vezana za rezultate finansijske aktivnosti organizacije. Lokalni regulatorni dokument jasno specificira vrste bonusa, zbog zaposlenih(za odsustvo prekršaja, za radni staž, itd.). U nekim organizacijama iznos bonusa je 20% od plate za kalendarsku godinu. Ova isplata se često naziva "trinaesta plata".

Pozitivan uticaj bonusa:

• povećava se lični interes svakog zaposlenog za profitabilnost kompanije;
• stimuliše smanjenje fluktuacije osoblja u organizaciji.

Negativna strana korištenja bonusa:

• često uspješni zaposlenici bivaju lišeni bonusa jer su radili u organizaciji kraće od propisanog roka;
• ne zavisi uvijek finansijska dobrobit kompanije od doprinosa zaposlenih zajedničkom cilju;
• lični doprinos svakog zaposlenog se vrednuje nakon određenog vremenskog intervala (najčešće se bonusi isplaćuju jednom kvartalno, pola godine, godišnje);
• nestabilna situacija na tržištu ne garantuje pravovremeno primanje bonusa od strane zaposlenih u kompaniji, pa je bolje rokove isplate bonusa svesti na kvartalne;
• naći " zlatna sredina» veličina bonusa: prevelika ili, obrnuto, mala veličina bonusa značajno smanjuje motivaciju.

Pokloni za zaposlene

Davanje poklona zaposlenima podiže prestiž organizacije. Zaposleni se brzo navikavaju na novčano plaćanje, a nenovčana nagrada čovjeka moralno ohrabruje. Odlična ideja je da se zaposlenik označi na počasnoj listi, izdaju potvrde o zaslugama i uruče sertifikati za proizvode.

Posebna pažnja posvećena je značajnim datumima u ličnom životu svakog zaposlenog (godišnjica, radni staž, itd.). Povodom važnih datuma, bilo bi korisno da vrijedan poklon potkrijepite materijalnom uplatom. Kao opcija za kolektivni poklon - korporativna zabava povodom praznika. Usput, jako ujedinjuje ekipu.

Prednosti davanja poklona su očigledne:

• zaposleni ima osjećaj da ga kolektivno prepoznaju kao profesionalca;
• želja da se dokaže upravi da poklon nije primljen uzalud;
• zaposleni shvataju da ih nadležni pamte;
• Uvijek je lijepo primiti poklone.

Nedostaci uključuju činjenicu da prečesto poklanjanje poklona ili doniranje nepotrebnih stvari osoblje doživljava ravnodušno.

Kazne: metoda upravljanja timom ili želja za smanjenjem troškova?

Prilikom upravljanja timom, više nego ikad, relevantan je metod „šargarepe i štapa“. Bič je u ovom slučaju novčana kazna. Ništa ne podstiče ponos zaposlenog kao lišavanje novčane nagrade. Najvažnije je da bude legalno i pošteno.

Evo liste prekršaja za koje možete kazniti počinioca:

• nepoštovanje razloga za odsustvo s posla ili izostanak;
• ignorisanje službenih dužnosti;
• nemaran odnos prema imovini kompanije;
• ignoriranje profesionalna etika i kodeks oblačenja
• namjerno oštećenje preduzeća (krađa).

Prednosti kazne postoje samo za poslodavca. Jednim naletom kažnjava, podučava i potplaćuje.

Nedostaci kazni su svima jasni:

• nepravedne, po mišljenju zaposlenog, kaznene mere mogu privući pažnju regulatornih organa (po pritužbi kažnjenih);
• izricanje novčane kazne može biti razlog za rastanak sa vrijednim zaposlenikom.

Beneficije zaposlenih: inovativni pristup

Beneficije su vrsta finansijskog podsticaja. Prikazani su u nenovčanom obliku. Svaka organizacija, u zavisnosti od svojih finansijskih mogućnosti, uvodi beneficije za stimulisanje zaposlenih. To uključuje:

• kolektivno - plaćanje hrane, organizacija transportne usluge, predstavljanje popusta za kupovinu vlastitih proizvoda;
• službeno - sprovođenje preventivnih ljekarski pregledi, nadoknadu telefonskih i transportnih troškova, obuku zaposlenih i unapređenje njihovih kvalifikacija;
• produktivno - na osnovu rezultata rada, na primjer, organiziraju se turističke ture.

Organizacije koje brinu o životnom standardu zaposlenih uvode dodatne socijalne beneficije:

• isplata osiguranja zaposlenom i članovima njegove porodice;
• aplikacija privatni sistem penzijsko osiguranje (istovremeno, zaposleni plaća mali procenat doprinosa, ostatak nadoknađuje kompanija);
• plaćanje za vrtiće;
• Organizacija porodičnih praznika;
• plaćanje posebne odjeće (ovo posebno vrijedi ako je organizacija usvojila pravila oblačenja).
• obezbjeđivanje uslužnog stanovanja.

Prednosti pružanja beneficija su jasne:

• privlačenje i zadržavanje visokokvalifikovanih radnika;
• stimulacija profesionalnog uspjeha;
• održavanje povoljne mikroklime u odnosima između zaposlenih;
• pomoć u povećanju realnih prihoda zaposlenih;
• kompanija ima koristi od uvođenja sistema socijalnih davanja u preduzeća koja nisu oporezovana. Ušteđena sredstva se koriste za razvoj.

Nedostaci prednosti su manje očigledni, ali su prisutni. Nije uvijek moguće postići kombinaciju interesa zaposlenih sa mogućnostima predstavljanja beneficija od strane kompanije. Takozvani fleksibilni paketi pogodnosti postaju sve popularniji. Zahvaljujući njima, svaki zaposleni će izabrati ono što mu je relevantno.

Sistem nagrađivanja kafeterije ima jasne prednosti, ali nije oslobođen nekih nedostataka. Istovremeno, ukupni trošak beneficija raste, jer to povlači za sobom smanjenje popusta za pružaoce usluga (teško je pretpostaviti da će svi zaposleni u kompaniji izabrati istu pogodnost po potrebi, dok klasični sistem beneficija koju je tražila apsolutna većina dodijeljena je svima) i dodatni administrativni troškovi za administraciju sistema, izgrađenog po principu "kafeterije".

Osim toga, potrebno je upoznati svakog zaposlenog sa suštinom svih vrsta beneficija, govoriti o njihovom značaju u sadašnjosti i budućnosti. Važno je da postoje dodatni troškovi za praćenje primjene beneficija.

Kako pravilno uneti odredbu o materijalnoj motivaciji

Uredba o materijalnoj motivaciji - lokalna normativni dokument kompanije. Svaka organizacija razvija svoju poziciju na osnovu zahtjeva i mogućnosti (član 8 Zakona o radu Ruske Federacije). Dalekovidi HR menadžeri vide sistem poticaja kao svojevrsnu investiciju u dobrobit kompanije.

Kako sastaviti poziciju o bonusima za zaposlene:

Suština odredbe o stimulisanju zaposlenih: dokumentovati uslove motivacije za efikasan rad tima.

Šta treba uključiti u izjavu:

• gdje se primjenjuje odredba poticaja;
• primijenjene vrste poticaja zaposlenih;
• na osnovu čega se vrši podsticaj svakog zaposlenog;
• ciljevi i zadaci individualnog sistema materijalne motivacije;
• definicija (dekodiranje) glavnih koncepata odredbe (da bi se izbjegla dvosmislenost tumačenja).

Uredba se izrađuje uz učešće čelnika, pravnih i računovodstvenih službi organizacije. Za početak se izdaje naredba za stavljanje na snagu razvijene odredbe o materijalnim poticajima. Naredba mora naznačiti odgovorna lica za implementaciju normi dokumenta. Potpisi o upoznavanju sa nalogom su obavezni.

Dodatno, u toku je izrada naredbe za upoznavanje tima sa uvođenjem odredbe o finansijskim podsticajima u organizaciji. Ako je osoblje prilično veliko, tada se na nalog izdaje prijava s platnim spiskom kompanije. Svaki zaposleni mora biti upoznat (pod potpisom) sa usvojenim dokumentom.

U skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, dokumenti se moraju čuvati u preduzeću određeno vrijeme nakon što postanu nevažeći. U skladu sa Naredbom Ministarstva kulture broj 558 iz 2010. godine, rok trajanja radnog mjesta na motivaciji je 5 godina (str. 575).

Naredba Ministarstva kulture Ruske Federacije od 25. avgusta 2010. N 558

Uspješna materijalna motivacija: primjeri

Uspješna motivacija je ključ prosperiteta svakog zaposlenika pojedinačno i kompanije u cjelini.

Poznati ruski holding "Pronto Media"

Metoda raspodjele plata, plata i bonusa po pozicijama koristi se za motivaciju zaposlenih svake kategorije prema karakteristikama njihovih dužnosti.

Tabela: primjer bonusa za držanje zaposlenih

Ovaj procenat je individualan za našu kompaniju, razvijen je u praksi i zavisi od stepena uticaja na rezultat.

Rad sa novim zaposlenima u Pronto Media Holdingu zasniva se na činjenici da novajlija u početku ne može pokazati 100% efikasnost. Dakle, to je radikalno drugačije.

Došli smo do zaključka da u fazi adaptacije početniku treba više vremena za rješavanje administrativnih problema, potrebno mu je vremena za razumijevanje poslovnih procesa i, naravno, za razvoj baze klijenata. Stoga, tokom probnog perioda, glavni KPI za koje zaposleni dobija mjesečni bonus je stepen majstorstva softvera, broj poziva prema kupcima pa tek onda postotak prodaje.

Čim zaposleni razvije bazu i počne praviti prodaju, postotak prodaje postaje glavni ključni indikator.

Ovaj sistem nam omogućava da brzo prilagodimo novopridošlice kompaniji, a da zaposleni dobiju dobre bonuse čak i tokom probnog perioda, kada prodaje kao takve praktično nema.

U početku, kompanija nije imala sistem bonusa kao takav, ali su vremenom menadžeri shvatili potrebu za njim kako bi se osigurao efikasan rad.

Plata nije motivisala zaposlene da rade za super rezultate. Ljudi su dali maksimum na maksimalno 70%, a mi smo bili suočeni sa zadatkom da ih iskoristimo najmanje 90%, pa su KPI i bonus sistemi uvedeni u regionima.

Vodila se i žestoka debata o bonusima u kompaniji. U onim danima kada se isplaćivala kao trinaesta plata, radnici jednostavno nisu shvatili za šta je zapravo primaju. Takvi bonusi nisu nosili motivacijsko opterećenje.

Ovaj sistem ne motiviše, već demotiviše, jer zaposleni ne znaju zašto im se isplaćuje bonus i jednostavno su navikli da ga primaju. Ako se pokaže da je bonus manji od prošlogodišnjeg ili se ne isplati, ljudi ne razumiju čemu takva nepravda i prestaju da rade efikasno.

Kreirali smo transparentno KPI sistem Kada se na početku godine svakom zaposleniku daju ciljevi i ciljevi za godinu, svaki zadatak dobija svoju težinu i cijenu. Tako zaposlenik može lako izračunati iznos svog bonusa i znati šta tačno treba da uradi da bi dobio 100% bonusa.

Kako zaposleni misle o radu u Appleu

Općenito mišljenje o uslovima rada u Appleu svodi se na to da su svi minusi (stresno okruženje, ogromna odgovornost, visoki rizici) više nego nadoknađeni plusevima.

Kredo kompanije: rad u timu vrlo, vrlo pametni ljudi. Stoga im se opraštaju nesavršeni maniri, konfliktni karakteri i drugi nedostaci.

Ovo je bila jedna od vjeroispovijesti Stevea Jobsa, pravilo koje je bilo u osnovi korporativne kulture Apple. Oni koji ovdje dođu radit će u društvu intelektualaca, obrazovanih, oštroumnih i kreativnih pojedinaca koji imaju svoje mišljenje i nisu toliko skromni da ga ne brane.

Mnogo je pisano o ulozi kompanije u životima zaposlenih. Svi ljudi koji su ikada radili u njemu slažu se da su to bile divne godine njihovog života.

U Cupertinu ne brinu samo o visokom povratu zaposlenih, već i o održavanju uslova pod kojima je to moguće. Mnogi su postali prijatelji i ostaju u kontaktu, čak i ako ih okolnosti razdvajaju. Međutim, u Silikonskoj dolini to nije neuobičajeno, a šik interijeri, moderne sofe i hidromasažne kade nalaze se u mnogim uredima IT divova.

O visini plata u kompaniji postoje legende. Unapređenje metoda materijalnog stimulisanja osoblja dovelo je do toga da prihodi Apple zaposlenici danas - više nego bilo ko u industriji.

U slučaju Applea, to je 100.000 dolara ili više - podaci su objavljeni uz uvjet anonimnosti. Postojeći zaposleni u kompaniji koriste izraz "velika plata", a prvi kao jedan od faktora zbog kojih žale što su izgubili navode "solidne naknade".

Moguć je i rad na pola radnog vremena, a takav rad je dobro plaćen. Čak se i nekvalifikovani radnici u Appleu tretiraju s poštovanjem i primaju pristojne plate.

Obično u SAD-u, rad sa 1/2 radnog vremena znači divlje smanjenje plata, bez beneficija i puno rutine, ali Apple se izdvaja iz gomile.

Zaposleni u korporaciji sa oduševljenjem odgovaraju na korporativne događaje.

Uprava daje zeleno svjetlo za pivsku zabavu. Prave binu na travnjaku, uređuju švedske stolove, kupuju centne grickalica i bure sa pivom, pozivaju muzičke grupe - sve o trošku kompanije. Svi se rado prisjećaju uzbudljivih tinejdžerskih godina - zaposleni obožavaju takve zabave.

Troškovi transporta i usavršavanja - na teret firme. Za zaposlene početnike i radnike na nižem nivou, takve beneficije postaju značajan dodatak plaći.

Osim putnih troškova, uslovi ugovora mogu predvidjeti i određeni broj naknada za putne troškove za one kojima je to važno.

Novopridošlice u kompaniji čeka informativan i produktivan proces obuke.

Uspješan rejting kompanije na tržištu direktno zavisi od svrsishodnosti zaposlenih, njihovog uigranog rada za dobrobit zajedničke stvari. Kompetentan pristup motivaciji igra odlučujuću ulogu u želji zaposlenih za postizanjem ličnog uspeha. A lični uspjeh svakoga je garancija odličnih rezultata za kompaniju u cjelini.

Stimulacija kadra je svrsishodna i koordinirana aktivnost usmjerena na zadovoljavanje potreba zaposlenih kroz racionalizaciju proizvodnje. Potrebe se mogu shvatiti i kao materijalna i moralna dobra, čije ostvarenje utiče na radnika.

Za sve zaposlene prioritetnu ulogu ima motiv, odnosno svjesni impuls za djelovanje, koji ga približava ostvarenju cilja. Mnogi razumiju da je mogući razvoj organizacije jednostavno nemoguć bez ličnog doprinosa.

Prepoznatljive karakteristike

Kao što praksa pokazuje, radni motiv radnika može uključivati ​​impuls koji je povezan sa zadovoljenjem njegovih ličnih potreba. Motiv će se formirati tek kada je, da bi se riješio problem (dobila korist), potrebno baviti se osnovnom djelatnošću.

Da bi postigla rezultate, organizacija mora odrediti vjerovatnoću postizanja cilja. U slučaju kada situacija ne zahtijeva ozbiljne napore od radnika ili je, naprotiv, povezana s "titanskim" naporima, onda se motivi jednostavno ne mogu formirati. Rješenje trenutnog problema moguće je samo kada zaposleni ima svu potrebnu količinu robe koja zadovoljava potrebe.

Radna aktivnost ne zahtijeva pretjerane napore od radnika, jer je postizanje rezultata uključeno u listu njegovih materijalnih i moralnih troškova. Brže dobija određeni skup beneficija ako se bavi drugim aktivnostima u istoj organizaciji. Važnu ulogu imaće racionalizacija rada i kompetentno planiranje.

Za šefa bilo koje organizacije težak zadatak je odabir određenih vodećih motiva koji su prikladni za određenu radnu situaciju. Jačina uticaja na zaposlene može varirati u zavisnosti od trenutnih potreba. Što je veća potreba i želja za nekim dobrom, to će aktivnost biti veća. Ova teorija je više puta potvrđena.

Stimulacije osoblja su isključivo individualne prirode i zasnivaju se na sljedećim kategorijama:

• potreba;
• beneficije neophodne za pokrivanje potreba;
• cijena u korist.

Na osnovu navedenog može se shvatiti da je zadovoljstvo radnika moguće samo kada je uključen maksimum proizvodna djelatnost. Stimulacija rada osoblja čini jedinstven sistem u kojem svaka grupa igra važnu ulogu.

Potrebe

Ličnost zaposlenih se formira usled skupa određenih faktora, među kojima su najvažniji:

1. Sistem trenutnih potreba.
2. Interesi.
3. Motivi.
4. Lične karakteristike itd.

S psihološkog aspekta, potreba podrazumijeva svjesno odsustvo nečega što će podstaći određenu akciju. Može biti od koristi i za pojedinca i za organizaciju. Zadatak svakog lidera je da shvati da je broj i raznolikost potreba izuzetno obiman. Dijele se na primarne i sekundarne.

Pod primarnim potrebama treba razumjeti one koje su povezane sa fiziološkim potrebama radnika. One su urođene prirode i mogu se izraziti u obliku sljedećih potreba:

• voda;
• zrak;
• spavanje itd.

Sekundarne potrebe su psihološke prirode. Njihov razvoj se odvija postepeno, kao lični razvoj i sticanje profesionalizma među zaposlenima. Naravno, oni pokrivaju mnogo veći spisak od prve grupe. Stimulacija rada osoblja će biti povezana sa nizom faktora:

• društvene norme;
• model obrazovanja;
• lični razvoj itd.

Treba napomenuti da su primarne potrebe genetske prirode, a da se sekundarne potrebe razvijaju tek sticanjem iskustva. Menadžeri moraju shvatiti da je trenutne probleme i potrebe zaposlenih prilično teško izmjeriti ili uočiti, jer su svi oni individualne prirode. Njihovo prisustvo ili odsustvo ogleda se u ponašanju zaposlenih, koje nije tako lako okarakterisati. U konačnici, kada se pojavi potreba, priroda teži ostvarenju zamišljenog.

Da bi organizacija izgradila efikasnu motivacionu mrežu, neophodno je utvrditi opšti skup faktora koji utiču na efikasnost. Abraham Maslow- jedan od prvih naučnika koji je otkrio suštinu stimulacije. Postizanje rezultata u organizaciji moguće je samo kada su ljudi zainteresovani za rezultat.

Motivacija je povezana s odsustvom nečega, pa se mnogi počinju koncentrirati na to. Stječu se problemi radnika opšti oblik a povezani su sa zadovoljenjem svojih potreba. Čim je zadatak riješen, potreba će u potpunosti/djelimično donijeti određeni raspon užitaka.

Na kraju krajeva, zadovoljstvo radnika može uticati na buduće ponašanje i stoga se mora obratiti posebna pažnja. Većina ljudi ima tendenciju da ponovi ponašanje koje je rezultiralo zadovoljstvom. Problemi u proizvodnji mogu biti povezani sa nedovoljnim zadovoljstvom zaposlenih, ali to ne bi trebalo dozvoliti.

Svaka potreba radnika ga stimuliše. Zadatak kompetentnog menadžera je da stvori iluziju da određene vrste aktivnosti će dovesti do postizanja cilja u organizaciji, a to će se povoljno odraziti na stanje zaposlenih. Poznavanje pravih želja kolega pomoći će u sprječavanju sukoba. Za produktivan rad u ovoj organizaciji biće pripremljeno dragocjeno osoblje.

Sistem nagrađivanja

Svaka organizacija treba da ima svoj sistem nagrađivanja, koji suštinski utiče na učinak. Govoreći o tome, mora se razumjeti veće kategorije od "novac" ili "dobivene koristi". Mnogi ljudi pojam "nagrada" povezuju sa ovim pogodnostima, čineći ozbiljnu grešku.

Uloga naknade može biti sve što zaposleni može smatrati vrijednim za sebe. Vođa mora shvatiti da su problemi i vrijednosti specifični, pa se stoga sistem nagrađivanja mora razvijati individualno. Kada je u pitanju naknada u organizaciji, ona se može podijeliti na internu i eksternu.

Svaki vođa mora vješto koristiti dvije vrste. Govoreći o unutrašnjem podsticaju radnika, ono se postiže kroz sam rad:

• osjećaj postignuća;
• visok značaj;
• sadržaj;
• samodisciplina;
• Samokontrola.

Mnogi problemi na radnom mjestu moraju se rješavati između kolega jednostavnom komunikacijom i saradnjom. Samo će ovakav pristup učiniti unutrašnju nagradu zaista vrijednom. Najjednostavniji način internog ohrabrenja je stvaranje dobrih uslova za rad i pravilno formulisanje tekućih zadataka.

Vanjska nagrada za radnika pretpostavlja sve one stvari koje se pojavljuju u njegovoj fantaziji nakon što je čuo za njega. Po pravilu, to nije posledica procesa rada, već ga obezbeđuje samo preduzeće.

Stimulacija pomaže u rješavanju različitih problema koji su povezani s fiksiranjem i fokusiranjem na vrijednosti i aspiracije osoblja. Ako se sve uradi kako treba, onda je mogućnost potpunije realizacije potencijala izuzetno velika.

Menadžer mora shvatiti da problemi u proizvodnji mogu biti povezani ne samo s nedostatkom profesionalizma i kvalifikacija, već i s nemogućnošću pravilnog korištenja alata upravljanja. Mora se shvatiti da potraga za univerzalnim poticajem ne može završiti ničim, jer je svaki zaposlenik jedinstven.

Lider koji se pridržava taktike poticaja mora shvatiti da će takav put dovesti samo do djelomičnog zadovoljstva, a ne do značajnog povećanja efikasnosti. S obzirom na metode upravljanja radom, velika je razlika između motivacije i stimulacije. Prvi se zasniva na uticaju i promeni trenutnih procesa, a drugi omogućava konsolidaciju i dopunu.
Situacioni aspekti

Svako preduzeće može imati razni sistemi podsticaji za učinak. Problem je u tome što smanjenje ukupnog radnog kapaciteta tima može biti posljedica nedosljednosti u radu dva odjeljenja. U svakom slučaju, oni moraju koordinirati svoje aktivnosti, dopunjujući jedni druge.

Za procjenu i rješavanje problematičnog problema potrebno je samo koristiti Kompleksan pristup. Kao što pokazuje praksa, motivacija i stimulacija mogu štetiti jedna drugoj, te stoga ne smijemo zaboraviti na adekvatnost donesenih odluka.

Svaki zaposlenik teži određenim ciljevima, te stoga lider uvijek mora preuzeti odgovornost, ne zanemarujući elemente slučajnosti. Ono što dobro funkcioniše za jednog zaposlenog možda neće raditi za drugog. Svako poduzeće ima svoju tradiciju koja se razvijala dugi niz godina, pa stoga opća politika ne bi trebala ići dalje.

Uvod

1 Koncept motivacije

2 Teorije motivacije

3 Pojam stimulusa i njegove vrste

Zaključak

Uvod

Spremnost i želja osobe da radi svoj posao jedan je od ključnih faktora uspjeha za funkcionisanje organizacije. Ljudsko ponašanje je uvijek motivisano. Može raditi vrijedno, sa entuzijazmom i entuzijazmom, a može i zazirati od posla za koji će primati platu. Plata igra vitalnu ulogu u privlačenju, motivaciji i zadržavanju potrebnih radna snaga. Pored plata moderne organizacije svojim zaposlenima obezbijediti značajan broj beneficija, tj. materijalna dobra koja poboljšavaju njihov životni standard. Beneficije uključuju dodatne usluge ili plaćanja u vezi sa platama:

zdravstveno osiguranje;

osiguranje života;

materijalna pomoć;

dodatnog odsustva;

besplatni obroci;

korištenje automobila;

odmor u sanatorijumu itd.

Zajedno, plate i beneficije se mogu posmatrati kao sistem podsticaja rada. Neefikasan sistem stimulacije može izazvati nezadovoljstvo zaposlenih, što dovodi do smanjenja produktivnosti rada, pada kvaliteta i narušavanja discipline.

S druge strane, efikasan sistem stimuliše produktivnost zaposlenih, usmerava njihove aktivnosti u pravom smeru za preduzeće, tj. poboljšava efikasnost upotrebe radne resurse.

Pitanja stimulacije rada i motivacije zaposlenih ogledaju se u brojnim studijama stranih naučnika, među kojima su teorija hijerarhije potreba pojedinca A. Maslowa, dvofaktorska teorija F. Herzberga, teorija "X" i teorija "Y" D. McGregora, teorija "Z » V. Ouchi et al. Teorije motivacije ukazuju osobama uključenim u upravljanje kadrovima u kojem smjeru treba implementirati motivacionu politiku, ali ne daju nedvosmislene recepte za djelovanje.

U toku rada razmotrićemo neke od teorija kako bismo razumeli šta su motivacija rada, potrebe zaposlenih i podsticaji.

Među domaćim ekonomistima, značajan doprinos proučavanju društvenih i radnih odnosa, uključujući radnu motivaciju u organizacijama, dali su: Abalkin L.I., Volgin N.A., Sonin M.Ya., Utkin E.A., Shakhovskaya L.S., Yagodkin V.N. i sl.

U radovima domaćih naučnika - Belkin E.V., Grachev M.V., Dyatlov V.A., Mukhambetov T.I., Slesinger G.E. i drugi, reflektuju se pitanja formiranja smisla formiranja motiva radne aktivnosti, data je tipologija motivacije, razmatraju se pojedini aspekti reformisanja i motivacioni odnosi. Međutim, kako u periodu prije tranzicije Rusije na tržišne odnose, tako i sada, problem motivacije ostaje najaktuelniji i, nažalost, najneriješeniji u praktičnom smislu.

Također ćemo razmotriti primjere stimulacije i motivacije rada na primjeru dvije najveće organizacije Ruskih željeznica i državne korporacije Rosatom.

Poglavlje 1. Motivacija i podsticaj za rad kadrova: suština i značaj

1.1 Koncept motivacije

Ljudi uvijek imaju razlog za ono što rade, čak i ako je drugima, a ponekad i njima samima, to teško razumjeti. Ali veoma je važno da lideri pokušaju da shvate zašto se podređeni ponašaju na način na koji se ponašaju. Mnogi menadžeri pretpostavljaju da će ljudi uvijek raditi više ako imaju priliku da zarade više. Stoga se smatra da je motivacija jednostavna stvar nuđenja odgovarajućih novčanih nagrada u zamjenu za trud. Međutim, motivacija je rezultat složenog skupa potreba koje se stalno mijenjaju. Kako bi stvorio stvarnu i djelotvornu motivaciju za svoje zaposlenike, menadžer mora utvrditi koje su to zaista potrebe i obezbijediti način da zadovolji te potrebe pod uslovima dobrog rada.

Motivacija (od lat. movere) - impuls na akciju; dinamički proces psihofiziološkog plana koji kontroliše ljudsko ponašanje, određuje njegov pravac, organizaciju, aktivnost i stabilnost; sposobnost osobe da aktivno zadovolji svoje potrebe.

Motivacija je stvaranje unutrašnjeg nagona za djelovanjem.

Osoba osjeća potrebu kada osjeti fiziološki ili psihički nedostatak nečega. Do sada ne postoji jedinstvena, univerzalno prihvaćena klasifikacija ljudskih potreba. Međutim, većina psihologa se slaže da se potrebe mogu podijeliti na primarne i sekundarne.

Primarne potrebe su fiziološke prirode i obično su urođene. Primjeri uključuju potrebu za hranom, vodom, potrebu za disanjem, spavanjem i druge.

Sekundarne potrebe su psihološke prirode. Na primjer, potreba za uspjehom, poštovanjem, naklonošću, moći i potreba za pripadanjem nekome ili nečemu.

Primarne potrebe su genetski postavljene, dok se sekundarne potrebe obično prepoznaju i formiraju iskustvom. Budući da ljudi imaju različita iskustva, sekundarne potrebe ljudi se razlikuju u većoj mjeri od primarnih.

O postojanju potrebe može se suditi po ponašanju ljudi, jer potrebe služe kao motiv za djelovanje. Kada osoba osjeti potrebu, počinje da ostvaruje svoje težnje. Motivacija je osjećaj nedostatka nečega što ima određeni smjer. To je bihevioralna manifestacija potrebe i usmjerena je na postizanje cilja. Ciljevi u ovom smislu su nešto što se doživljava kao sredstvo za zadovoljenje potrebe. Kada osoba postigne takav cilj, njegova potreba je zadovoljena, djelimično zadovoljena ili nezadovoljena. Stepen zadovoljstva ostvarenog u postizanju postavljenog cilja utiče na ponašanje osobe u sličnim okolnostima u budućnosti.

Da ohrabri ljude da efikasan rad primjenjuju se različite vrste nagrada. Postoje dvije glavne vrste nagrada: intrinzične i ekstrinzične.

Unutrašnja nagrada dolazi od samog rada. Na primjer, to je osjećaj postizanja rezultata, sadržaj i značaj obavljenog posla, samopoštovanje. Prijateljstvo i komunikacija koja nastaje u toku rada takođe se posmatra kao interna nagrada. Najlakši način da se osigura interno nagrađivanje je stvaranje odgovarajućih radnih uslova i precizno postavljanje zadatka.

Eksterne nagrade su vrsta nagrade koja ne dolazi iz samog posla, već je dodjeljuje organizacija. To su plata, napredovanje, simboli službenog statusa i prestiža, pohvale i priznanja, kao i dodatna plaćanja.

Da bi odredio kako i u kojim razmjerima primijeniti interne i eksterne nagrade za motivaciju, menadžment mora utvrditi koje su potrebe njegovih zaposlenika, šta ih tjera da rade produktivno. Postoje mnoge teorije koje pokušavaju odgovoriti na ova pitanja i objasniti mehanizam radne motivacije.

2 Teorije motivacije

2.1 Sadržajne teorije motivacije

Maslowova teorija hijerarhije potreba. Prema ovoj teoriji, osoba radi kako bi zadovoljila svoje unutrašnje potrebe. Ljudske potrebe su različite prirode i imaju posebnu hijerarhiju ili red aktualizacije (tj., nakon zadovoljenja, potreba gubi na važnosti). Ljudske potrebe mogu se podijeliti u pet glavnih kategorija:

Fiziološke potrebe su osnovne potrebe za hranom, vodom, toplinom, skloništem itd. neophodne za preživljavanje.

Potreba za sigurnošću i stabilnošću od vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti.

Društvene potrebe za pripadanjem izražavaju želju osobe da bude voljena, da bude prepoznata, da održava stalne kontakte sa drugim članovima društva.

Potrebe za poštovanjem i društvenim priznanjem su potrebe osobe za pozitivnom procjenom od strane društva svoje individualnosti, sticanjem određenog društveni položaj.

Potreba za samoostvarenjem je potreba za ostvarivanjem svojih potencijala i rastom kao osoba.

Ove potrebe su striktno hijerarhijska struktura, tj. (fiziološke) potrebe nižeg nivoa zahtijevaju zadovoljstvo i stoga utiču na ponašanje osobe prije nego što potrebe višeg nivoa počnu utjecati na motivaciju. Prije svega, osoba će nastojati da zadovolji potrebu koja mu je jača ili važnija. Potreba višeg nivoa postat će najmoćnija determinanta ljudskog ponašanja samo kada je potreba nižeg nivoa zadovoljena. Sa stanovišta efektivnog menadžmenta i motivacije osoblja, to znači da ukoliko osoba nije zadovoljila svoje osnovne potrebe (fiziološke i potrebu za sigurnošću i stabilnošću), organizacija će moći pozitivno uticati na njegovu motivaciju obezbjeđivanjem dovoljnog nivoa zarada. , određene beneficije i sigurnost posla. Da bi motivisala zaposlene sa višim potrebama, organizacija im mora pružiti mogućnosti za samoostvarenje, sticanje društvenog statusa itd.

Teorija dva faktora (Herzbergova teorija).

U ovom modelu izdvojio je dvije široke kategorije, nazvavši ih "higijenskim faktorima" i "motivacijom".

Herzberg higijenski faktori:

politika i administracija kompanije;

uslovi rada;

zarada;

međuljudskim odnosimašefovi sa podređenima;

stepen direktne kontrole nad radom.

Motivacija prema Herzbergu:

napredovanje u karijeri;

priznavanje i odobravanje rezultata rada;

visok stepen odgovornost;

mogućnosti za kreativan i poslovni rast.

Ovi faktori odgovaraju fiziološkim potrebama, Maslowovim sigurnosnim potrebama, tj. njegove motivacije su uporedive sa potrebama Maslovljevih viših nivoa. Međutim, Maslow je smatrao higijenske faktore kao nešto što uzrokuje određenu strategiju ponašanja. Herzberg je, naprotiv, smatrao da radnik počinje obraćati pažnju na higijenske faktore tek kada smatra da je njihova primjena neadekvatna ili nepravedna.

Prema Herzbergovoj teoriji, higijenski faktori ne motiviraju zaposlenike, već samo smanjuju mogućnost osjećaja nezadovoljstva poslom. Da bi postigao motivaciju, lider mora osigurati prisustvo motivacionih faktora.

Za efikasnu upotrebu ove teorije potrebno je napraviti listu higijenskih i posebno motivacionih faktora i istovremeno dati mogućnost zaposlenom da odredi i naznači šta mu je draže i da se obračuna sa svojom željom.

2.2 Teorije procesa motivacije

Teorija očekivanja kaže da se osoba trudi da izvrši one radnje koje će: dovesti do zadovoljenja njegove potrebe; imaju najveću vjerovatnoću za uspjeh.

Prije nego što nešto učini, osoba procjenjuje privlačnost svakog mogućeg rezultata za sebe i nivo truda koji se mora uložiti da bi se to postiglo. Uz visok značaj rezultata, zaposlenik organizacije će uložiti velike napore da ga postigne, i obrnuto, ako rezultat nema vrijednost, neće se prijaviti posebne napore. Praktično značenje teorije očekivanja je da istakne racionalni princip u motivaciji zaposlenih i, shodno tome, potrebu da menadžeri kreiraju sistem kompenzacije koji uzima u obzir stvarne potrebe zaposlenih.

Teorija jednakosti navodi da je osnova radnog ponašanja osobe želja za pravednom procjenom organizacijom njegovih napora, u poređenju sa ocjenom truda drugih zaposlenih. Ljude prvenstveno zanima kako ih porede sa kolegama i na osnovu tog poređenja donose zaključak o jednakosti ili nejednakosti, prilagođavajući ili ostavljajući svoje radno ponašanje nepromijenjenim. Zaposleni koji smatraju da su nedovoljno plaćeni u odnosu na druge mogu ili raditi manje intenzivno ili tražiti veću platu. Oni zaposleni koji smatraju da su preplaćeni nastojat će zadržati intenzitet rada na istom nivou ili ga čak povećati.

Gore opisane teorije pokušavaju da objasne ljudsko ponašanje u organizaciji koristeći različite psihološke, sociološke i fiziološke koncepte. Svaki od njih ima svoje prednosti i slabe strane- još uvijek nije stvorena univerzalna teorija motivacije. Menadžeri, bez obzira na privrženost jednoj ili drugoj teoriji, moraju imati na umu da je motivacija složena pojava, koja je u velikoj mjeri određena individualnim karakteristikama zaposlenika. Učinkovito upravljanje osobljem zahtijeva od menadžera da konstantno analiziraju i uzimaju u obzir ove karakteristike u svojim aktivnostima.

3 Pojam stimulusa i njegove vrste

Stimulus (lat. stimulus - Oštar metalni vrh na motki, kojim se vozi bivo (bik) upregnut u vagon) - snažan motivacioni momenat; unutrašnji ili vanjski faktor koji uzrokuje reakciju, akciju.

U savremenoj teoriji upravljanja osobljem predstavljen je veliki broj klasifikacija poticaja, ali se može izdvojiti sedam glavnih tipova poticaja zaposlenih.

.Negativni poticaji:

Primedbe, opomene, opomene;

Novčane kazne, odštete;

Smanjenje plate, čina, prelazak na slabije plaćeni posao, degradiranje;

Smanjena premija, godišnja naknada;

Prebacivanje odmora u nezgodno vrijeme;

javna osuda; satirične zidne novine, leci; tabla srama, protiv časti; zastavice zaostaju; naslovi "naprotiv"; kotrljanje anti-nagrada itd.;

Prijetnja otkazom.

.Materijalni novčani podsticaji

Varijabilni dio plate u zavisnosti od ispunjenosti specifičnih pokazatelja rezultata radne aktivnosti;

Dodatne isplate i naknade;

Ciljne nagrade;

Promocija.

.Materijalni nenovčani (prirodni) podsticaji

Automobil, garaža, parking;

Vaučeri za mjesta liječenja i odmora, turistički;

dijetalna hrana;

Oskudna roba;

Krediti, krediti;

Ekskurzije i poslovna putovanja radi razmjene iskustava;

Vrijedni pokloni;

Pravo na kupovinu dobara i usluga u organizaciji;

Mogućnost učenja.

.Paternalizam (briga za radnika)

Oslanjanje na neformalnim odnosima(organizacija je jedna porodica, svaki zaposleni je voljeni član porodice);

Menadžer - poštovani glava porodice, koji preuzima odgovornost za sudbinu radnika, za njihove probleme i poteškoće;

Široka upotreba prirodnih poticaja i socijalnih beneficija;

Kontinuitet tradicija;

Kultivacija lidera, orijentacija na unutarkompanijsku karijeru.

.moralni podsticaji

Moralni poticaji za opće djelovanje:

Zahvalnost

Počasna diploma

kuća slavnih

Zasluženo…

Ordeni i medalje

Ciljni referentni poticaji:

Izvrsnost u kvaliteti

Tim visoke kulture

Ciljani konkurentski poticaji:

Pobjednik takmičenja

Najbolji u struci

Pobjednik takmičenja

Organizacijski poticaji

Maksimalna autonomija u radu;

Samokontrola kvaliteta i rezultata rada;

Slobodan radni raspored, slobodni dani;

.Učešće u suvlasništvu i upravljanju

Učešće u suvlasništvu:

Dijeljenje dobiti;

Učešće kapitala.

Učešće u upravljanju:

Potpuno i blagovremeno informisanje zaposlenih;

Učešće u donošenju odluka;

Učešće u donošenju odluka.

Poglavlje 2. Stimulacija rada kao način povećanja produktivnosti rada na primjeru Ruskih željeznica

Ruske željeznice su najveća transportna korporacija, koja ujedinjuje više od dvije i po hiljade preduzeća i ima sistem upravljanja na više nivoa. U ovim uslovima od posebnog je značaja stvaranje sistema korporativnog motivacionog menadžmenta. Prema funkcionalnoj strategiji razvoja ljudski resursi Motivacija AD "Ruske željeznice" je jedna od najvažnijih funkcija razvoja kadrova u industriji. Sprovedena analiza normativnog pravni dokumenti pokazalo da se najveća pažnja poklanja pitanjima unapređenja sistema nagrađivanja i povećanja njegove konkurentnosti, materijalnog stimulisanja zaposlenih.

Realizacija korporativnih ciljeva navedenih u Funkcionalnoj strategiji razvoja ljudskih resursa Ruskih železnica zasniva se na razvoju efikasnog sistema motivacije rada, koji omogućava kombinovanje interesa i potreba zaposlenih sa strateškim ciljevima kompanije u najvećoj meri.

Stimulisati rad u preduzećima željeznički transport koriste se različiti sistemi bonusa i nagrađivanja, koji se ogledaju u Konceptu korporativnog sistema nagrađivanja zaposlenih u Ruskim željeznicama. U odjeljenjima za puteve i u sektorima industrije razvijene su posebne odredbe o bonusima za radnike, rukovodioce, stručnjake i namještenike, kojima se uspostavlja veza između motiva i potreba, visine poticaja i stepena zadovoljenja potreba. Bonusi se isplaćuju za inicijativu, visoka postignuća koja utiču na rast prihoda i snižavanje troškova proizvodnje, poboljšavaju kvalitet obavljenog posla, povećavaju produktivnost rada i drugo.

U cilju podsticanja zaposlenih na lični doprinos rada u ciljanim oblastima motivacije uz saglasnost i po izboru zaposlenog, na osnovu njegovih preferencija, primenjuju se vrste nematerijalnih podsticaja u skladu sa Odredbom o podsticanju u Ruskim železnicama Open. Akcionarsko društvo, odobreno naredbom Ruskih železnica OJSC od 30. marta 2007. br. 57.

Bonusi za zaposlene se sprovode u skladu sa odredbama razvijenim u preduzećima, posebno strukturne podjele core business željeznice. Bonusi se isplaćuju za osiguranje profitabilnog poslovanja preduzeća, posebne strukturne jedinice glavne delatnosti železnice, za visoka dostignuća u radu, doprinos obezbeđivanju bezbednosti saobraćaja, poboljšanje kvaliteta obavljenog posla, povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova proizvoda (radova) i drugih rezultata. Specifični pokazatelji i uslovi za bonuse utvrđuju se u odredbama koje odobrava rukovodilac preduzeća, posebne strukturne jedinice osnovne delatnosti železnice u dogovoru sa nadležnim izabranim sindikalnim organom: za radnike i timove brigada - na osnovu utvrđenih proizvodni (standardizovani) zadaci, za rukovodioce, stručnjake i zaposlene - na osnovu zadataka dotičnog preduzeća, posebnog strukturnog odeljenja.

Među glavnim strateški ciljevi u toku reforme željezničkog saobraćaja utvrđeni su pravci povećanja produktivnosti rada, a na osnovu toga i zarada.

Podsticanje rasta produktivnosti rada trebalo bi da se sprovodi kroz:

naknade za proširenje uslužnog područja;

dodatna plaćanja za kombinovanje zanimanja i pozicija;

jednokratne stimulacije za zaposlene koji su pokazali inicijativu u reviziji normi i standarda troškovi rada;

uspostavljanje povećanih stopa rada po komadu za radnike u prelasku na norme obračunate prema industrijskim i drugim progresivnim standardima rada.

Rad u novim uslovima zahteva usavršavanje radnika, ovladavanje srodnim i novim zanimanjima, obavljanje nespecifičnih funkcija itd. Osnova za određivanje parametara dodatnog podsticaja je Jedinstveni tarifno-kvalifikacijski imenik radova i zanimanja radnika i procjena opterećenosti zaposlenog na radnom mjestu. S tim u vezi, u sistem Ruskih železnica se uvode dodatni podsticaji povećanjem tarifne stope i utvrđivanje odgovarajućih naknada, uz zadržavanje prakse utvrđivanja radničkih dodataka za visoke profesionalna izvrsnost.

Povećani zahtjevi za nivoom kvalifikacija specijalista i menadžera podrazumijevaju: razvoj sistema za njihovo podsticanje na dodatno obrazovanje za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu; napredovanje u rezervni sastav za popunjavanje rukovodećih pozicija ili njihovo korištenje na različitim nezamjenjivim pozicijama; obavljanje poslova povećane odgovornosti i intenziteta; premeštanje na rekonstruisana ili novootvorena proizvodna mesta itd.

Izvor realizacije oblika podsticaja predviđenih u ovom dijelu treba da bude ušteđeni dio fonda zarada koji se ostavlja na raspolaganju rukovodiocu strukturne jedinice, ako se uštede postižu preduzimanjem mjera za povećanje produktivnosti rada.

Veliki značaj koji rast produktivnosti rada ima za pojedina preduzeća i čitavo društvo čini neophodnim proučavanje svih faktora koji utiču na nivo produktivnosti rada i otvaranje rezervi.

Materijalno-tehnički faktori su povezani sa upotrebom nove opreme, napredne tehnologije, novih vrsta sirovina i materijala, ti faktori obezbeđuju uštedu ne samo u radu, već i u sirovinama, materijalima, opremi, energiji itd.

Važan materijalno-tehnički faktor je poboljšanje kvaliteta proizvoda, zadovoljenje društvenih potreba sa manje novca i rada, jer proizvodi najbolji kvalitet zamijeniti više proizvoda niske kvalitete. Povećanje trajnosti proizvoda jednako je dodatnom povećanju njihove proizvodnje.

Organizacioni i ekonomski faktori određeni su nivoom organizacije rada, proizvodnje i upravljanja. To uključuje:

unapređenje organizacije upravljanja proizvodnjom, uključujući:

unapređenje strukture administrativnog aparata;

unapređenje sistema upravljanja proizvodnjom;

poboljšanje operativni menadžment proizvodni proces;

implementacija i razvoj automatizovani sistemi upravljanje proizvodnjom (APCS), uključeno u opseg maksimalnog mogućeg broja objekata;

unapređenje organizacije proizvodnje, uključujući:

unapređenje materijalno-tehničke i kadrovske pripreme proizvodnje;

unapređenje organizacije proizvodnih jedinica i rasporeda opreme u glavnoj proizvodnji;

unapređenje organizacije pomoćnih usluga i farmi: transporta, skladištenja, energetike, usluga domaćinstva i drugih vrsta proizvodnih usluga;

unapređenje organizacije i održavanja radnih mjesta;

primjena tehnički opravdanih normi troškova rada, proširenje obima racioniranja rada radnika sa vremenskim oblikom naknade;

korištenje fleksibilnih oblika organizacije rada;

unapređenje stručnog odabira kadrova, poboljšanje kvaliteta njihove obuke i usavršavanja;

poboljšanje uslova rada i odmora, racionalizacija režima rada i odmora;

unapređenje sistema plata, povećanje njihove stimulativne uloge; bez korištenja ovih faktora, dobiti puni učinak logističkih faktora.

Socio-psihološki faktori su kvalitet radnih kolektiva, njihov socio-demografski sastav, stepen obučenosti, disciplina, radna aktivnost i kreativna inicijativa zaposlenih, sistem vrednosti orijentacije, stil rukovođenja u odeljenjima i preduzećima uopšte itd.

Bonusi za unapređenje efikasnosti rezultata rada organizuju se uzimajući u obzir formiranje sistema procene sudbine i uticaja svakog zaposlenog na konačne rezultate aktivnosti strukturne jedinice, filijale, preduzeća u celini i podsticanja intenzivnih aktivnosti. , visokoproduktivan rad, ispoljavanje inicijative, odgovornost zaposlenih za realizaciju planova i zadataka, poštovanje proizvodne, izvršne i radne discipline.

Pokazatelji i postupak za bonuse utvrđuju se na osnovu preporuka Ruskih željeznica u odredbama o bonusima zaposlenima u odgovarajućim odjeljenjima filijala, strukturnih odjeljenja Ruskih željeznica ili osobama koje oni ovlaste u dogovoru sa izabranim sindikalnim tijelima unutar fond plata predviđen budžetom za troškove za ove namjene .

U cilju povećanja motivacije zaposlenih za smanjenje troškova proizvodnje, obezbjeđivanje uštede i racionalnog korištenja materijalnih, gorivnih i energetskih resursa, obezbjeđuju se dodatni bonusi na račun uštede operativnih troškova u skladu sa procedurom koju su utvrdile Ruske željeznice.

U skladu sa odredbama razvijenim u filijalama, strukturnim podjelima Ruskih željeznica, mogu se provoditi jednokratni poticaji za istaknute zaposlenike za obavljanje posebno važnih proizvodnih zadataka (obavljanje nepredviđenih i odgovornih poslova koji nisu sistemske prirode), za godišnjice i druge značajne datume.

Zaposlenicima koji neposredno obezbeđuju nesmetano funkcionisanje železnice isplaćuje se jednokratna naknada u skladu sa propisom o naknadi zaposlenih na rukovodećim pozicijama i profesijama, železnice za obezbeđivanje bezbednosti železničkog saobraćaja, koji su odobrile Ruske železnice.

Odlukom rukovodstva i rukovodstva Ruskih željeznica, uzimajući u obzir finansijski i ekonomski učinak Ruskih željeznica, mogu se uvesti i druge motivacione naknade.

Poglavlje 3. Sistem podsticaja rada u državnoj korporaciji "Rosatom"

U drugom kvartalu 2010. godine državna korporacija Rosatom uvela je novi sistem plata, au podružnicama - nešto kasnije (u četvrtom kvartalu).

Hajde da prvo pokušamo da shvatimo šta je ovaj ESOT ( jedan sistem plate) i zašto se sprovodi.

Reč "ocena" dolazi iz engleskog. grade - "rang u stepenima, čin". Po prvi put je ovaj termin upotrijebio američki stručnjak u oblasti konsaltinga Edward Hay. Godine 1962. razvio je univerzalni model tarifna skala, koji je ocjenjivao doprinos svakog zaposlenika učinku kompanije. Sistem je i dalje veoma popularan i ima mnogo modernih modifikacija. Sistem ocjenjivanja je skala nivoa radnih mjesta usvojena u kompaniji. Svaka organizacija ga gradi samostalno, uzimajući u obzir svoje karakteristike, vrijednost svakog zaposlenika i njegov doprinos zajedničkom cilju.

Sistem rangiranja plata je potreban kako najbeskorisniji zaposleni ne bi primali najveće plate. Sistem ocjenjivanja je, u stvari, formiranje ocjenjivača posla. Ocene su grupa pozicija koje imaju približno istu vrednost za kompaniju. Istovremeno, ljudi različitih profesija mogu ući u jedan razred: računovođa, menadžer prodaje i specijalista pravne službe kompanije. Sistem nagrađivanja mora biti usklađen sa usvojenom strategijom razvoja kadrova, biti efikasan i motivirajući sistem nagrađivanja, podsticati razvoj i napredovanje zaposlenih u preduzeću, te biti razumljiv i transparentan za osoblje.

Ovaj sistem veoma liči na kraljevsku „tabelu o rangovima“, samo malo modifikovan i rafiniran. Na Zapadu je sistem stepenovanja plata razvijen isključivo za srednji i najviši menadžment preduzeća, dok su u Rusiji odlučili da idu dalje i u njega uključili sve zaposlene u preduzećima. S tim u vezi, gomila pitanja i nijansi nije mogla a da se ne pojavi koja zahtijevaju detaljnu studiju u svakom od preduzeća. Vjerovatno svaki stanovnik postsovjetskog prostora razumije da prije uvođenja bilo kakve inovacije koja nam je došla iz inostranstva, potrebno je izmjeriti deset puta i primijeniti samo jednom. I potrebno je uvesti samo ono što je zagarantovano da funkcioniše u postojećim realnostima, a ne čekati da svi „narastu“ do efektivne upotrebe tehnologije i ona počne da isplaćuje dividende.

Ocena - nivo pozicije zaposlenog, koju karakteriše strogo određena veličina tarifnog dela. Ovo je direktan analog sadašnje plate, odnosno onog dela, manjeg od kojeg kompanija jednostavno ne može da isplati i od koga se obračunavaju razne vrste dodataka i bonusa. Za obične zaposlene, odnos "plata/bonus" će postati "60/40", dok će za menadžment biti "40/60".

Unutarrazredne zone A, B, C - raspon plata za ovu poziciju (razred). Ove zone određuju potrebu (značaj) zaposlenih za život preduzeća u celini ili nekog kompleksa preduzeća. U kategoriju A spadaju šefovi, bez kojih život i rad mogu biti ugroženi, ili oni šefovi čije aktivnosti visoko cijeni najviši menadžment. U kategoriju B spada većina zaposlenih – to je kategorija ključnih radnika koji direktno obavljaju posao ili osiguravaju izvođenje važnih komponenti i procesa. U kategoriju C spadaju oni radnici čiji invaliditet ili odsustvo ne mogu uticati na funkcionisanje preduzeća. Shodno tome će se smanjiti i visina plate u okviru istog razreda (iz zone „A“ u zonu „C“).

Integrisani stimulativni dodatak (ISN) - bonus, dodatni deo zarade. Također je podijeljen u pet zona, a za svaki razred njegova je veličina individualna (i može varirati u prilično pristojnim granicama). Veličina ISN-a (procenat plate) određuje se u zavisnosti od profesionalnog nivoa zaposlenog.

Bonus - naknada na kraju godine, analog sadašnje "trinaeste" plate. U početku je trebalo podijeliti cjelokupni godišnji prihod zaposlenih u industriji na dva jednaka dijela, od kojih je jedan isplaćivan mjesečno u jednakim dijelovima (u obliku plata koje se sastoje od razreda, ISN, itd.), a drugi je isplaćivan ( ili nije plaćeno) na osnovu godišnjih rezultata svakog rada.preduzeća. To jest, ako je zaposlenik imao godišnji prihod od 200.000 rubalja - u prosjeku 15 hiljada (uzimajući u obzir 13. platu), onda sa novi sistem pretpostavljalo se da će primati 8 hiljada svakog mjeseca, a ostatak novca će dobiti ako preduzeće dobije pozitivnu ocjenu rada u cjelini. Ako ne uspije, onda možete zaboraviti na drugi dio plate i nadati se da će iduće godine biti bolje. Ali kako je vrlo malo radnika željnih rada u pola cijene sa vrlo nejasnim izgledima, a uvođenjem takvog sistema većina profesionalaca je napustila državnu korporaciju, "bonus" je preispitan. Sada će se obračunavati posebno, a konkretan iznos za svaku će varirati u zavisnosti od razreda u rasponu od 10 do 100% osnovne plate zaposlenog za godinu. Što je viša ocjena, veći je postotak bonusa. Bonusi će se isplaćivati ​​nakon sumiranja rezultata rada preduzeća za godinu, nakon odluke bilansne komisije, odnosno, uzimajući u obzir postojeću praksu, najkasnije do aprila naredne godine.

Profesionalni nivo zaposlenog (postoji pet tipova: „Osnovni“, „Razvoj“, „Standard“, „Iskustvo“, „Stručni“) – individualna (subjektivna) procena zaposlenog od strane šefa, u zavisnosti od njegove kompetencije i produktivnost rada:

Ekspert – efikasnost delatnosti nesumnjivo prevazilazi efikasnost većine zaposlenih na sličnim pozicijama.

Iskustvo - često traži i implementira mogućnosti za poboljšanje.

Standard - radovi se obavljaju stalno, blagovremeno u skladu sa prihvaćenim standardima.

Razvoj – ponekad ima poteškoća u prilagođavanju promjenjivim prioritetima, obimu posla i rokovima (tj. može biti nefleksibilan).

Ključni indikatori učinka (KPI) su zadaci formulirani za svaku ocjenu koju zaposlenik mora izvršiti. Vrednovanje učinka vrši se skupom koeficijenata u procentima. Programeri navode kao primjere: 0% - zlonamjerni prekršilac, 70% - postoje zasebni komentari, 100% - kvalitetne performanse, 120% - visoka kvaliteta.

Već sam više nego detaljno govorio o bonusu, pa ću pogledati gomilu KPI-ja i profesionalni nivo radnik. Menadžeri svake godine moraju vrednovati rad svojih direktno podređenih pretpostavljenih i stručnjaka na niz faktora i ocjenjivati ​​njihov učinak. Nakon toga dalje sljedeće godine uspostavlja se novi nivo ISN-a (u zavisnosti od procjene, može se povećati ili smanjiti). Jasno je da je ova procjena vrlo subjektivna i daje veliku priliku za manipulaciju – favoriti i lopovi lako mogu ispasti najefikasniji radnici, kada se radoholičari mogu pretvoriti u autsajdere.

Priprema platnog spiska

PLATA \u003d O + ISN + OK + DP

Gdje je O (plata) - vrijednost razreda, ovisno o zoni.

ISN - procenat plate, zavisi od procene rukovodioca.

OK (obavezna naknada) - procenat plate - zakonski utvrđena obavezna plaćanja: za tajnost, štetnost rada i sl.

DP (dodatni bonusi) - svojevrsni "menadžerski fond" koji ima za cilj efikasniju stimulaciju pojedinačnih zaposlenih za izvanredne usluge i dostignuća.

Obračun integriranog poticajnog dodatka (ISN).

Za izračunavanje ISN-a za svaku grupu zaposlenih kreiraju se određeni kriteriji evaluacije, koji mogu uključivati: obrazovanje, iskustvo praktičan rad, uticaj na konačni rezultat, disciplina u radu, samostalnost, liderstvo, nivo komunikacije, sposobnost prilagođavanja, stil rada i drugo.

Za svaki kriterijum vrši se ocena na skali od pet tačaka, izračunava se aritmetička sredina, zaokružuje i ovaj broj je status za određenog zaposlenog.

Iznos ISN-a za zaposlenog se postavlja kao višekratnik od jednog posto u rasponu i ovisi o statusu:

od 1% do 15% osnovne plate sa statusom 1;

od 16% do 30% osnovne plate za status 2;

od 31% do 45% osnovne plate sa statusom 3;

od 46% do 60% osnovne plate sa statusom 4;

od 61% do 75% osnovne plate sa statusom 5;

U nedostatku sredstava u fondu ISN dovoljnih za utvrđivanje iznosa ISN preporučenog od strane komisije, stvarni iznos ISN može biti ispod raspona za status koji je utvrdio zaposleni.

Kao što je praksa pokazala, ako menadžer želi stimulirati zaposlenog povećanjem ISN-a, to ne ide uvijek u iznosu koji bismo željeli, jer u fondu ISN-a nema dovoljno sredstava.

Takođe, državna korporacija "Rosatom" ima sistem za stimulisanje zaposlenih obezbeđivanjem vaučera za mesta lečenja i rekreacije, turizma, bonusa za visoke rezultate u sportu.

Zaključak

Efikasnost upravljanja i prihoda ovog preduzeća zavisi od toga koliko se uspešno sprovodi motivacija zaposlenih u ovom preduzeću.

Uz svu raznolikost oblika i metoda povećanja motivacije osoblja, problem izbora optimalnog sistema nagrađivanja ne gubi na svojoj aktuelnosti. Uz svu jedinstvenost svakog preduzeća, organizacije, postoje neki obrasci čije uvažavanje u praksi izgradnje sistema nagrađivanja pomaže da se osigura najveći povrat.

efektivno upravljanje podređeni se ne mogu postići bez uvida, u potpunosti, onih motiva koji predstavljaju pokretačku snagu koja stimuliše podređene da ostvare svoje profesionalne obaveze. IN ekonomski aspekt radna motivacija treba da obezbedi pristojan nivo naknade.

Analiza sistema motivacije većine preduzeća da sistem nagrađivanja deluje kao mehanizam za jačanje motivacije i stimulisanje visokoefikasnog rada. Važan motivacioni faktor je stabilnost i visina isplaćenih zarada, kao i bonusi za robotske radnike na osnovu rezultata rada u određenom vremenskom periodu (godina, kvartal).

Regulacija plata se vrši uzimajući u obzir različite faktore i uslove. Takva regulacija se vrši na račun dodatnih isplata, naknada i bonusa utvrđenih u dodatni ugovori i u kolektivni ugovori. Visine doplata i naknada utvrđuju se samostalno i odlukom komisije, a zaposlenima se dodeljuju počasne diplome različitog stepena važnosti ili zvanja.

Prema rezultatima analize stimulacije i motivacije zaposlenih, trenutno u većini velike organizacije Da bi se poboljšao učinak radnika, stimulacija zaposlenog se provodi individualno, u zavisnosti od njegovog učinka, ukupnog doprinosa konačnom rezultatu. Ali postoje organizacije koje ne vode računa o uticaju zaposlenog na krajnji rezultat, pa samim tim zaposleni nema podsticaj da radi više i bolje da bi dobio veću platu.

motivacija rad plata profesionalac

Spisak korištenih izvora i literature

1. Kaverin S.B. Motivacija rada. M.: Izdavačka kuća "Institut za psihologiju Ruske akademije nauka", 1998. - 224 str.

Maslow A.G. Motivacija i ličnost. Prevod. sa engleskog. Tatlybaeva A.M. - Sankt Peterburg: Evroazija, 1999. - 478 str.

Mordovia S.K. Upravljanje ljudskim resursima: Program od 17 modula za menadžere. Upravljanje razvojem organizacije. Modul 16. - M.: INFRA-M, 2000.

Povarich I.P., Proshkin B.G. Stimulacija porođaja: Sistemski pristup. Novosibirsk: Nauka, 1990. - 198 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.