Preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta. Suština, ciljevi i zadaci strateškog menadžmenta

Strana 3 od 17

Razlozi za nastanak strateškog menadžmenta.

Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi okruženja preduzeća. To je zbog brojnih faktora.

Prva grupa takvih faktora je posljedica globalnih trendova u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; nove neočekivane poslovne prilike stvorene napretkom nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevito širenje i prijem informacija; široka dostupnost moderne tehnologije; promjena uloge ljudskih resursa; povećanje konkurencije za resurse; ubrzanje promjene u okruženje.

Druga grupa faktora proizilazi iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji do kojih je došlo tokom prelaska na tržišni model upravljanja, masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat, cijeli uzvodni sloj upravljačke strukture likvidirana je , koja je bila zauzeta prikupljanjem informacija, razvijanjem dugoročne strategije i pravaca razvoja pojedinih grana i grana.

Možete tretirati već ugašena resorna ministarstva na različite načine, planeri, međutim, ne može se poreći da su oni, imajući moćnu mrežu sektorskih i resornih institucija, obavili gotovo čitav obim posla na razvoju perspektivnih pravaca razvoja preduzeća, pretočili ih u dugoročne tekuće planove, koji su saopćeni su odozgo izvođačima. Zadatak menadžmenta preduzeća bio je uglavnom u realizaciji operativnih funkcija za organizovanje izvršavanja zadataka upućenih odozgo.

Kao rezultat brze eliminacije gornjeg sloja upravljanja preduzećima u kombinaciji sa privatizacijom, kada je država odustala od upravljanja ogromnom većinom preduzeća, na upravljanje udruženjima i firmama su automatski prenete sve funkcije koje su ranije obavljali viši organi vlasti. . Naravno, rukovodstvo i unutrašnja organizacija preduzeća su se u većini slučajeva pokazala nepripremljenima za takve aktivnosti.

Treća grupa faktora je povezana sa pojavom veliki iznos poslovne strukture različite forme imovine, kada je masa nespremnih za profesionalne aktivnosti upravljanja radnika, što je predodredilo potrebu za ubrzanim usvajanjem teorije i prakse strateškog menadžmenta od strane potonjih.

Četvrta grupa faktora, koja je takođe čisto ruske prirode, uzrokovana je opštom socio-ekonomskom situacijom koja se razvila u periodu tranzicije sa planiranog na tržišnu ekonomiju... Ovu situaciju karakteriše pad proizvodnje, bolno restrukturiranje privrede, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava rad privrednih organizacija, prati sve veći talas stečajeva itd. Naravno, ono što se dešava u privredi zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo da obezbedi opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što je jedan broj autora postavio tezu da u takvoj situaciji treba govoriti prije svega o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Okretanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do naglih promjena u vanjskom okruženju firme. Oni mogu biti uzrokovani: zasićenjem potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan firme; neočekivana pojava brojnih novih konkurenata.

U ovakvim situacijama, tradicionalni principi i iskustvo organizacije su neadekvatni da odgovore na izazov iskorištavanja novih prilika i ne uspijevaju spriječiti opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neefikasna rješenja: prodajna služba će se boriti da oživi prethodnu potražnju za proizvodima kompanije, proizvodne jedinice- kapitalna ulaganja u automatizaciju zastarjelih industrija, i R&D servis - razvoj novih proizvoda baziranih na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju firme i učiniti njen rad nepravilnim i neefikasnim. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak firme.

Suočena s takvim poteškoćama, firma mora riješiti dva izuzetno teška problema: izabrati pravi smjer razvoja od brojnih alternativa i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Međutim, treba napomenuti da, uz jasne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u svojoj upotrebi, što pokazuje da ovaj tip upravljanja, kao i drugi, nema univerzalnost primjene za rješavanje bilo kakvih problema u bilo koje situacije.

Prvo, strateški menadžment po svojoj prirodi ne daje (i ne može) tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije, formirano u strateškom menadžmentu, nije detaljan opis njene interne i eksterne pozicije, već želja u kakvom stanju organizacija treba da bude u budućnosti, koju poziciju da zauzme na tržištu i u poslovanju. , koju poziciju imati. organizacionu kulturu, U kojem poslovne grupe ući itd. Štaviše, sve ovo zajedno bi trebalo da odredi da li će organizacija opstati u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje se ne može svesti na skup rutinskih procedura i šema. On nema deskriptivnu teoriju koja potkrepljuje šta i kako treba raditi u rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama. Strateški menadžment je određena filozofija ili ideologija poslovanja i menadžmenta, koju svaki menadžer razumije i implementira na svoj način.

Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logičkih okvira za analizu problema i odabir strategije, kao i strateško planiranje i implementaciju strategije. Međutim, generalno, strateški menadžment je simbioza intuicije i umjetnosti vrhunskog menadžmenta da vodi organizaciju prema strateški ciljevi, visok profesionalizam i kreativnost zaposlenih, obezbeđivanje povezanosti organizacije sa okruženjem, obnavljanje organizacije i njenih proizvoda, kao i sprovođenje tekućih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenih u realizaciju zadataka organizacije, u potrazi za najboljim načinima za postizanje svojih ciljeva.

Treće, potreban je ogroman trud i veliko ulaganje vremena i resursa da bi organizacija započela proces. strateško upravljanje... Neophodno je kreiranje i implementacija strateškog planiranja, što se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući pod bilo kojim uslovima. Strateški plan mora da bude fleksibilan, da reaguje na promene unutar i izvan organizacije, što zahteva mnogo truda i velike troškove. Takođe je potrebno kreirati servise koji se bave proučavanjem spoljašnjeg okruženja. Marketinške usluge u savremeni uslovi dobijaju izuzetnu vrednost i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, oni naglo rastu Negativne posljedice greške strateškog predviđanja. U situaciji kada se potpuno novi proizvodi stvaraju u gustom rasporedu, iznenada se otvaraju nove poslovne prilike, a mogućnosti koje postoje godinama nestaju pred našim očima. Cijena obračuna za pogrešnu predviđanje i, shodno tome, za greške u strateškom izboru često postaje fatalna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje sprovode nesporan način funkcionisanja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti.

Peto, u implementaciji strateškog upravljanja često se stavlja glavni akcenat strateško planiranje, dok je najvažnija komponenta strateškog upravljanja implementacija strateškog plana. To pretpostavlja, prije svega, stvaranje organizacijske kulture koja omogućava implementaciju strategije, sistema motivacije i organizacije rada, kao i određenu fleksibilnost u organizaciji.

U strateškom menadžmentu, proces izvršenja ima aktivnu petlju povratnih informacija o planiranju, što dodatno povećava važnost faze izvršenja. Dakle, organizacija, u principu, neće moći da pređe na strateško upravljanje, čak i ako ima veoma dobar podsistem strateškog planiranja, ali ne postoje preduslovi ili mogućnosti za kreiranje podsistema strateškog izvršenja.

Evolucija internih sistema upravljanja omogućava da se shvati da uzastopni sistemi odgovaraju rastućem nivou nestabilnosti (neizvesnosti) spoljašnjeg okruženja. Od početka XX veka razvila su se dva tipa sistema upravljanja preduzećima: upravljanje zasnovano na kontroli učinka (post factum) i upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji prošlosti. Do sada su razvijena dva tipa kontrolnih sistema:

Prvi se zasniva na određivanju pozicije (upravljanje zasnovano na anticipaciji promjena, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i brzina promjena ubrzala, ali ne toliko da je bilo nemoguće odrediti reakciju na njih na vrijeme) . Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje kroz izbor strateških pozicija;

Drugi je povezan sa pravovremenim reagovanjem, pruža odgovor na brze i neočekivane promene u okruženju (upravljanje zasnovano na fleksibilnim rešenjima za hitne slučajeve). Ovaj tip uključuje: upravljanje zasnovano na rangiranju strateških ciljeva; jaka i slaba kontrola signala; menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija različiti sistemi za određeno preduzeće zavisi od uslova sredine u kojoj posluje. Izbor sistema pozicioniranja je zbog novine i složenosti zadataka. Izbor sistema pravovremenog reagovanja zavisi od tempa promene i predvidljivosti zadataka. Sinteza i integracija ovih kontrolnih sistema omogućavaju formiranje metode strateškog upravljanja koja najpotpunije zadovoljava uslove fleksibilnosti i neizvjesnosti vanjskog okruženja.

Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi okruženja preduzeća. To je zbog brojnih faktora. Razmotrimo glavne. Prva grupa takav faktori zbog globalnih trendova u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; nove neočekivane poslovne prilike stvorene napretkom nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevito širenje i prijem informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzanje promjena u okruženju.

Druga grupa faktori proizilaze iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji, do kojih je došlo tokom prelaska na tržišni model upravljanja, masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat, eliminisan je čitav viši sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvijanjem dugoročne strategije i pravaca razvoja pojedinih industrija i industrija. Može se drugačije odnositi prema već nepostojećim sektorskim ministarstvima, planskim tijelima, ali se ne može poreći da su ova potonja, s moćnom mrežom sektorskih i resornih institucija, obavila gotovo cijeli obim posla na razvijanju perspektivnih pravaca razvoja. preduzeća, pretvarajući ih u obećavajuće tekuće planove, koji se odozgo saopštavaju izvođačima. Zadatak menadžmenta preduzeća bio je, uglavnom, u realizaciji operativnih funkcija da organizuje izvršenje zadataka upućenih odozgo.

Kao rezultat brzog ukidanja ovog gornjeg sloja upravljanja preduzećima, u kombinaciji sa privatizacijom, kada je država napustila upravljanje velikom većinom preduzeća, na upravljanje udruženjima i firmama su automatski prenete sve funkcije koje su ranije obavljali viši organi. . Naravno, mentalitet menadžmenta, cjelokupna unutrašnja organizacija preduzeća se pokazala u većini slučajeva nespremna za ovakvu aktivnost.

Treća grupa razloga važnost strateškog menadžmenta u sadašnjoj fazi povezano sa pojavom ogromnog broja privrednih struktura različitih oblika svojine, kada je veliki broj nespremnih radnika najvećim delom za profesionalnu menadžersku delatnost došao u oblast preduzetništva, što je predodredilo potrebu za ubrzanom asimilacijom od strane ovog poslednjeg. teorija i praksa strateškog menadžmenta.

Četvrta grupa faktora, koji takođe ima čisto ruski karakter, posledica je opšte društveno-ekonomske situacije koja se razvila u periodu tranzicije od planske ka tržišnoj ekonomiji. Ovu situaciju karakteriše, kao što je poznato, klizište u proizvodnji, bolno restrukturiranje privrede, velika neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i drugi negativni faktori. Sve to, bez obzira na oblik vlasništva, izuzetno otežava djelatnost poslovne organizacije, praćen rastućim talasom stečajeva i drugih negativnih pojava. Naravno, to predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo da obezbijedi opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što je jedan broj autora postavio tezu da u takvoj situaciji treba govoriti prije svega o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji.

U tom smislu, važno je pitanje kada tačno pribegavanje strategiji postaje vitalno. Jedan od ovih uslova je pojava naglih promjena u vanjskom okruženju firme. Oni mogu biti uzrokovani zasićenjem potražnje, velikim promjenama u tehnologiji unutar ili izvan firme i iznenadnom pojavom brojnih novih konkurenata.

U takvim situacijama, tradicionalni organizacioni principi i iskustvo su neadekvatni da odgovore na izazov iskorištavanja novih prilika i ne uspijevaju spriječiti opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će različita odjeljenja razviti različita, konfliktna i neefikasna rješenja. Služba prodaje će se boriti da oživi dosadašnju potražnju za proizvodima kompanije, proizvodne jedinice će kapitalno ulagati u automatizaciju stare proizvodnje, a R&D služba će razvijati nove proizvode bazirane na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, odgoditi preorijentaciju firme i učiniti je neuspješnom i neučinkovitom. Preusmjeravanje se može naći prekasno da bi se garantirao opstanak firme.

Suočena s ovim izazovima, firma mora riješiti dva izuzetno teška problema: odabrati pravo planiranje rasta među različitim alternativama i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Uz jasne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u svojoj upotrebi, što ukazuje da ovaj tip upravljanja, kao i svi drugi, nije univerzalno primjenjiv u bilo kojoj situaciji za rješavanje bilo kojeg problema.

Prvo, strateški menadžment, po svojoj suštini, ne daje, niti može dati tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njene interne i eksterne pozicije, već kvalitativna želja za stanjem organizacije u budućnosti, koju poziciju da zauzme na tržištu i u poslovanju, šta kakvu organizacionu kulturu treba da ima, u koje poslovne grupe treba da budu uključene itd. Štaviše, sve ovo u zbiru treba da bude ono što će odrediti da li će organizacija opstati u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje se ne može svesti na skup rutinskih procedura i šema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje šta i kako treba raditi u rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama. Strateški menadžment je, prije, izvjestan filozofija ili poslovna ideologija i menadžment. I svaki pojedini menadžer to razumije i implementira na svoj način. Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logičkih okvira za analizu problema i izbor strategije, kao i za implementaciju strateškog planiranja i praktičnu implementaciju strategije. Međutim, općenito strateško upravljanje - ovo je simbioza intuicije i umjetnosti vrhunskog menadžmenta da dovede organizaciju do strateških ciljeva, visokog profesionalizma i kreativnosti zaposlenih, obezbjeđenja povezanosti organizacije sa okruženjem, ažuriranja organizacije i njenih proizvoda, kao i implementacije aktuelnih planova i, konačno, aktivnog uključivanja svih zaposlenih u realizaciju zadataka organizacije, u pronalaženju najboljih načina za postizanje njenih ciljeva.

Treće, potreban je ogroman trud i veliko ulaganje vremena i resursa da bi organizacija započela proces strateškog upravljanja. Potrebno kreiranje i implementacija strateško planiranje, što se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući u svim uslovima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva veliki trud i visoke troškove. Takođe je potrebno kreirati servise koji prate okruženje i uključuju organizaciju u okruženje. marketinške usluge, javni odnosi itd. dobijaju izuzetnu vrednost i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, negativne posljedice grešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U uslovima kada se potpuno novi proizvodi stvaraju za kratko vreme, kada neočekivano nove prilike za poslovanje i pred našim očima nestaju prilike koje su postojale dugi niz godina, cijena obračuna za pogrešnu predviđanje, a samim tim i za greške u strateškom izboru postaje često kobna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje sprovode nesporan način funkcionisanja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti.

Peto, u implementaciji strateškog upravljanja, glavni naglasak se često stavlja na strateško planiranje. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je implementacija strateškog plana. A to pretpostavlja, prije svega, stvaranje organizacijske kulture koja omogućava implementaciju strategije, sistema motivacije i organizacije rada, određenu fleksibilnost u organizaciji itd. Istovremeno, sa strateškim upravljanjem proces izvršenja ima aktivan povratni uticaj na planiranje, što dodatno povećava važnost faze izvršenja. Dakle, organizacija, u principu, neće moći da pređe na strateško upravljanje ako ima podsistem strateškog planiranja, čak i ako je veoma dobar, a ne postoje preduslovi ili mogućnosti za kreiranje podsistema strateškog izvršenja.

Evolucija internih sistema upravljanja omogućava da se shvati da uzastopni sistemi odgovaraju rastućem nivou nestabilnosti (neizvesnosti) spoljašnjeg okruženja. Od početka veka razvila su se dva tipa sistema upravljanja preduzećima: upravljanje zasnovano na kontroli učinka (ex post) i upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji prošlosti. Do sada su razvijena dva tipa kontrolnih sistema:

Prvi, zasnovan na određivanju pozicije (upravljanje zasnovano na anticipaciji promjena, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i brzina promjena ubrzala, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih). Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje kroz izbor strateških pozicija;

Drugi, povezan sa pravovremenim reagovanjem, davanjem odgovora na brze i neočekivane promene u okruženju (upravljanje zasnovano na fleksibilnim rešenjima za hitne slučajeve). Ovaj tip uključuje: upravljanje zasnovano na rangiranju strateških ciljeva; upravljanje od strane jakih i slabi signali; menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija različitih sistema za određeno preduzeće zavisi od uslova okruženja u kojem ono posluje. Izbor sistema pozicioniranja je zbog novine i složenosti zadataka. Izbor sistema pravovremenog reagovanja zavisi od tempa promene i predvidljivosti zadataka. Sinteza i integracija ovih kontrolnih sistema omogućavaju formiranje metode strateškog upravljanja koja najpotpunije zadovoljava uslove fleksibilnosti i neizvjesnosti vanjskog okruženja.

Menadžment

Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi okruženja preduzeća. Razmotrite glavne grupe faktora koji su promijenili ovo okruženje.

Prva grupa faktora je uzrokovana globalnim trendovima u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; nove neočekivane poslovne prilike stvorene napretkom nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža omogućava širenje i primanje informacija munjevitom brzinom; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija;sa resursi; ubrzanje promjena u okruženju.

Druga grupa faktora je posledica onih transformacija u sistemu upravljanja ruskom privredom do kojih je došlo tokom prelaska na tržišni model upravljanja, masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat toga, eliminisan je gornji sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvojem dugoročne strategije i utvrđivanjem pravaca razvoja pojedinih industrija i industrija. Može se na različite načine tretirati već ugašena resorna ministarstva i planska tijela, ali 1 ne može se poreći da su ova potonja, s moćnom mrežom sektorskih i resornih institucija, obavila praktički cijeli obim posla na razvijanju perspektivnih pravaca razvoja. preduzeća, pretvarajući ih u dugoročne tekuće planove koji su odozgo saopšteni izvođačima. Zadatak menadžmenta preduzeća bio je da obavlja operativne funkcije za organizovanje ispunjavanja ovih zadataka.

Kao rezultat brze eliminacije ovog gornjeg sloja upravljanja, u kombinaciji sa privatizacijom, kada je država napustila upravljanje velikom većinom preduzeća, na upravljanje udruženjima i firmama su automatski prenete sve funkcije koje su ranije obavljali viši organi. Naravno, mentalitet menadžera, cjelokupna unutrašnja organizacija preduzeća ispostavila se u većini slučajeva nespremnim za ovu vrstu aktivnosti.

Treća grupa faktora koji menjaju okruženje poslovanja preduzeća povezana je sa pojavom ogromnog broja privrednih subjekata različitih oblika svojine. Veliki broj radnika koji su bili nespremni za profesionalne menadžerske aktivnosti došao je u oblast preduzetništva. To je zahtijevalo njihovu ubrzanu asimilaciju teorije i prakse strateškog upravljanja.

Četvrta grupa faktora, koja je takođe čisto ruskog karaktera, uzrokovana je opštom društveno-ekonomskom situacijom u periodu tranzicije od planske privrede ka tržišnoj. Ogroman pad proizvodnje, radikalno restrukturiranje privrede, ogromna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i drugi negativni faktori – sve to izuzetno otežava rad privrednih organizacija, bez obzira na oblik vlasništva, praćeno rastućim talasom stečajevi i druge negativne pojave.

Iz svega proizilazi da povećana pažnja prema problemima strateškog upravljanja može i treba da obezbedi funkcionisanje preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što neki stručnjaci iznose tezu da se u takvoj situaciji prije svega govori o strategiji opstanka, pa tek onda o strategiji.

Zato je važno pitanje: kada tačno pribegavanje strategiji postaje vitalno? Jedan od ovih uslova je pojava naglih promjena u vanjskom okruženju firme. Oni mogu biti uzrokovani: zasićenjem potražnje, velikim promjenama u tehnologiji unutar ili izvan kompanije, neočekivanom pojavom brojnih novih konkurenata itd.

U takvim situacijama tradicionalni organizacioni principi i iskustvo ne uspijevaju odgovoriti na izazove iskorištavanja novih prilika i ne uspijevaju spriječiti opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će različiti odjeli razviti heterogena, konfliktna i neučinkovita rješenja. Služba prodaje će se boriti da oživi dosadašnju potražnju za proizvodima kompanije, proizvodne jedinice će kapitalno ulagati u automatizaciju stare proizvodnje, a R&D služba će razvijati nove proizvode bazirane na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, odgoditi preorijentaciju firme i učiniti je neuspješnom i neučinkovitom. Možda je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak preduzeća.

U takvoj situaciji firma mora riješiti dva izuzetno teška problema:

Odaberite željeno planiranje rasta između nekoliko opcija;

Usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Uz jasne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u njegovoj upotrebi. Dakle, ova vrsta upravljanja, kao i svi ostali, nema univerzalnost za upotrebu u svim situacijama pri rješavanju bilo kakvih problema.

Strateški menadžment, po svojoj prirodi, ne daje, niti može dati tačnu i detaljnu sliku. Slika budućeg željenog stanja organizacije koja se formira u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njene interne i eksterne pozicije, već kvalitativna želja bilo koga, šta bi organizacija trebalo da postane nakon nekog vremena, koju poziciju da zauzme na tržištu. a u poslovanju kakvu organizacionu kulturu treba da ima, u koje poslovne grupe treba da budu uključene itd. Ovo bi zajedno trebalo da odredi da li će organizacija opstati u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Ovakav način upravljanja ne može se svesti na skup rutinskih procedura i šema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje šta i kako treba raditi u rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama.

Strateški menadžment- to je, prije, izvjesno, filozofija ili poslovna ideologija i menadžment. I svaki pojedini menadžer to razumije i implementira na svoj način. Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logičkih okvira za analizu problema i izbor strategije, kao i za implementaciju strateškog planiranja i praktičnu implementaciju strategije. Međutim, generalno gledano, strateški menadžment je simbioza intuicije i umjetnosti, s kojom liderstvo mora voditi organizaciju ka strateškim ciljevima; to je visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenih, osiguranje povezanosti organizacije sa okruženjem, ažuriranje organizacije i njenih proizvoda, implementacija tekućih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenih u proces pronalaženja najboljih puteva. za postizanje ciljeva organizacije ili firme.

Potrebno je ogromno truda, vremena i resursa da se uspostavi strateški menadžment u organizaciji. Da bi se to postiglo, prije svega, potrebno je organizirati strateško planiranje, koje se samo po sebi suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući u svim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva veliki trud i visoke troškove. Takođe je potrebno kreirati servise koji prate okruženje i uključivanje organizacije u okruženje. Marketing, odnosi s javnošću itd. dobijaju izuzetnu vrednost i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Negativne posljedice grešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U okruženju u kojem se za kratko vrijeme stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike, a prilike koje su postojale godinama nestaju pred našim očima, samo postojanje organizacije često postaje cijena za pogrešna predviđanja, a samim tim i greške. u strateškom izboru. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje idu neospornim putem razvoja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti.

U implementaciji strateškog upravljanja, fokus je često na strateškom planiranju. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je implementacija strateškog plana. Ovdje je posebno važno stvoriti organizacionu kulturu koja omogućava implementaciju! strategiju, izgraditi sistem motivacije i organizacije rada, ja određenu fleksibilnost u organizaciji itd. U ovom slučaju, pod strateškim upravljanjem, proces izvršenja ima aktivan suprotan efekat na planiranje, što samo povećava značaj faze izvršenja. Dakle, organizacija koja posjeduje neka! čak i vrlo dobar podsistem strateškog planiranja, ali koji nema preduslove ili mogućnosti za kreiranje podsistema strateškog izvršenja, u principu neće moći da pređe na strateško upravljanje.

Evolucija sistema internog upravljanja omogućava da se shvati da sukcesivni sistemi odgovaraju (širokom nivou nestabilnosti (neizvesnosti) spoljašnjeg okruženja. Od početka veka razvijena su dva tipa sistema upravljanja preduzećem: upravljanje zasnovano na kontrola izvršenja (post factum) i upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji prošlosti.

Do sada su se razvile dvije vrste kontrolnih sistema.

Prvi tip se zasniva na određivanju pozicije. Upravljanje zasnovano na anticipaciji promjena, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i ubrzati tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih. Ovaj tip uključuje dugoročno i strateško planiranje, upravljanje kroz izbor strateških pozicija.

Drugi tip je povezan sa blagovremenim reagovanjem, davanjem odgovora na brze i neočekivane promene u okruženju, upravljanjem zasnovanim na fleksibilnim rešenjima za hitne slučajeve. Ovaj tip uključuje upravljanje zasnovano na rangiranju strateških ciljeva, upravljanje jakim i slabim signalima, upravljanje u suočavanju sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacije različitih sistema za određeno preduzeće zavisi od uslova okruženja u kojem ono posluje. Izbor sistema pozicioniranja je zbog novine i složenosti zadataka. Izbor sistema pravovremenog reagovanja zavisi od tempa promene i predvidljivosti zadataka. Sinteza ovih sistema upravljanja omogućava formiranje metode strateškog upravljanja koja u najpotpunijoj meri zadovoljava uslove fleksibilnosti i neizvesnosti spoljašnjeg okruženja.

Kontrolna pitanja

1. Koji su glavni razlozi i faktori koji su doveli do sve veće uloge strateškog menadžmenta.

2. Formulisati osnovne definicije pojmova „strategija“ i „strateški menadžment“.

3. Koje su razlike između operativnog i strateškog upravljanja?

4. Koje su glavne poteškoće u implementaciji strateškog upravljanja?

5. Koji su glavni nivoi strateškog upravljanja.

6. Dajte opšte karakteristike strategija.

7. Koje su karakteristike strategije pojedinih poslovnih jedinica?

8. Koje su glavne vrste funkcionalnih strategija.

Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi okruženja preduzeća. To je zbog brojnih faktora. Prva grupa takvih faktora je posljedica globalnih trendova u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; nove neočekivane poslovne prilike stvorene napretkom nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevito širenje i prijem informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećanje konkurencije za resurse; ubrzanje promjena u okruženju. Druga grupa faktora proizilazi iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji do kojih je došlo tokom prelaska na tržišni model upravljanja, masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat, eliminisan je čitav viši sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvijanjem dugoročne strategije i pravaca razvoja pojedinih industrija i industrija. Treća grupa faktora povezana je sa nastankom ogromnog broja privrednih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u oblast preduzetništva došla masa radnika nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je predodredilo potrebu da se potonji ubrza asimilacija teorije i prakse strateškog menadžmenta.

Četvrta grupa faktora, koja je takođe čisto ruskog karaktera, posledica je opšte društveno-ekonomske situacije koja se razvila u periodu tranzicije od planske ka tržišnoj ekonomiji. Ovu situaciju karakteriše pad proizvodnje, bolno restrukturiranje privrede, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava rad privrednih organizacija, prati sve veći talas stečajeva itd. Naravno, ono što se dešava u privredi zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo da obezbedi opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što je jedan broj autora postavio tezu da u takvoj situaciji treba govoriti prije svega o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Okretanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do naglih promjena u vanjskom okruženju firme. Oni mogu biti uzrokovani: zasićenjem potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan firme; neočekivana pojava brojnih novih konkurenata. U ovakvim situacijama, tradicionalni principi i iskustvo organizacije su neadekvatni da odgovore na izazov iskorištavanja novih prilika i ne uspijevaju spriječiti opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neefikasna rješenja: prodajna služba će se boriti da oživi prethodnu potražnju za proizvodima kompanije, proizvodne jedinice će kapitalno ulagati u automatizacija zastarjelih industrija, a R&D služba će razvijati nove proizvode bazirane na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju firme i učiniti njen rad nepravilnim i neefikasnim. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak firme.

Preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta

Po prvi put metode strateško upravljanje razvijeni su u Sjedinjenim Državama ranih 1970-ih. konsultantska firma McKincey i primijenjen u praksi 1972. godine u preduzećima Generale Električni, IBM, Coca- Cola i dr. Početkom 1980-ih. već ih je koristila skoro polovina velikih korporacija.

Teorijske osnove strateškog menadžmenta bili su sljedeći koncepti:

1) "Korporacija orijentirana na budućnost"; postao je široko rasprostranjen sredinom 1960-ih. i sagledao unutrašnju strukturu firme i okolno društveno-ekonomsko i tehnološko okruženje u celini. U početku je akcenat stavljen na fleksibilno prilagođavanje kompanije okruženju, zatim - na njegovu aktivnu promjenu;

2) "Upravljanje prema ciljevima"; pretpostavljeno je da se ciljevi (npr. odjeljenja) prilagođavaju stvarnim okolnostima i sposobnostima osoblja da ih implementiraju;

3) "Situacioni pristup"; u skladu s tim, menadžment je reakcija na uticaj okolnosti. Podrazumijeva rješavanje nastalih problema, uzimajući u obzir interakciju unutrašnjeg i eksternog okruženja (na čemu je akcenat), postojeća ograničenja, kvalifikacije menadžera, usvojeni stil rukovođenja;

4) "Ekološka škola", koji je postavio pitanje organskog odnosa između firme i okruženja i obezbeđivanja opstanka preduzeća u njegovim okvirima kao glavnog zadatka delatnosti menadžmenta;

5) " organizacije koje služe životnoj sredini"; u središtu je bila odredba o potrebi prilagođavanja preduzeća okruženju kada se ono mijenja kroz ciljeve restrukturiranja;

6) "marketing", koji je rekao da kompanija ne treba da nameće svoje proizvode tržištu, već da u svojim aktivnostima polazi od potreba kupaca, da u skladu sa njima obnavlja ceo proizvodni sistem;

7) "Strateško planiranje", ima za cilj identifikaciju i analizu strateških problema, postavljanje ciljeva, određivanje dugoročnih razvojnih smjernica, pravca djelovanja i preraspodjelu resursa u skladu s tim.

Kao naučna disciplina, strateški menadžment je počeo da se oblikuje nakon objavljivanja knjiga R. Rumelta "Strategija, struktura i rezultat" (1974) i "Konkurentska strategija" M. Portera (1980).

Faze razvoja korporativnog planiranja

Pojavu tehnika strateškog upravljanja i njihovu upotrebu u praksi najlakše je shvatiti u istorijskom kontekstu. Poslovni istoričari obično identifikuju četiri faze u razvoju korporativnog planiranja: budžetiranje, dugoročno planiranje, strateško planiranje i strateško upravljanje.

Budžetiranje. Prije Drugog svjetskog rata, posebne službe planiranja, posebno dugoročnog planiranja, nisu bile kreirane u preduzećima. Rukovodioci korporacija redovno su raspravljali i iznosili planove za razvoj svog poslovanja, ali je formalno planiranje bilo ograničeno samo na izradu godišnjih finansijskih procjena – budžeta po stavkama rashoda za različite namjene. Karakteristika budžetskih i finansijskih metoda je njihova kratkoročnost i unutrašnja orijentacija, tj. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sistemom. Kada se koriste samo fiskalne metode, glavna briga menadžera je operativni profit i struktura troškova. Izbor ovakvih prioriteta predstavlja prijetnju dugoročnom razvoju organizacije.

Dugoročno planiranje. 1950-ih - ranih 1960-ih. karakteristični uslovi za upravljanje američkim kompanijama bile su visoke stope rasta tržišta roba, relativno visoka predvidljivost trendova u razvoju nacionalne ekonomije. Ovi faktori su uslovili da se proširi horizont planiranja i stvorili uslovi za razvoj dugoročnog planiranja. Osnovna ideja metode je da se napravi prognoza prodaje kompanije za nekoliko godina unaprijed. Istovremeno, zbog sporog povećanja karakteristika varijabilnosti eksternog okruženja, dugoročno planiranje se zasnivalo na ekstrapolaciji trendova razvoja firme u prošlosti. Glavni pokazatelj – prognoza prodaje – baziran je na ekstrapolaciji prodaje prethodnih godina. Glavni zadatak menadžera bio je da identifikuju finansijske probleme koji ograničavaju rast firme.

Strateško planiranje. Krajem 1960-ih, ekonomsko okruženje u mnogim industrijaliziranim zemljama značajno se promijenilo. Kako se kriza intenzivirala i međunarodna konkurencija intenzivirala, prognoze zasnovane na ekstrapolaciji počele su sve više da odstupaju od stvarnih brojki. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcioniše u dinamično promenljivom spoljašnjem okruženju i oštroj konkurenciji. U sistemu strateškog planiranja ne postoji pretpostavka da budućnost svakako mora biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa o mogućnosti proučavanja budućnosti ekstrapolacijom. Različito razumevanje uloge eksternih faktora od strane menadžera je glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutrašnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga i traženje načina za korištenje eksternih mogućnosti, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Dakle, možemo reći da je svrha strateškog planiranja da poboljša odgovor preduzeća na dinamiku i ponašanje konkurenata.

Strateški menadžment. Do 1990-ih, većina korporacija širom svijeta započela je tranziciju sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateški menadžment se definiše kao skup ne samo strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, već i konkretne akcije, obezbeđivanje brzog odgovora preduzeća na promene u spoljnom okruženju, što može za sobom povlačiti potrebu za strateškim manevrom, revizijom ciljeva i prilagođavanjem opšteg pravca razvoja.

Na ovaj način, strateško upravljanje je efikasno orijentisan sistem koji uključuje proces implementacije strategije, kao i procenu i kontrolu.Štaviše, implementacija strategije je ključni dio strateškog upravljanja, jer u nedostatku mehanizama implementacije, strateški plan ostaje samo fantazija.

Suština, predmet i ciljevi strateškog menadžmenta

Strateški menadžment je aktivnost koja se sastoji u odabiru obima i sistema djelovanja za postizanje dugoročnih ciljeva organizacije u okruženju koje se stalno mijenja.

Ovo je područje djelovanja najvišeg menadžmenta kompanije čija je osnovna odgovornost utvrđivanje preferiranih pravaca razvoja organizacije, postavljanje temeljnih ciljeva, optimalna alokacija resursa i korištenje svega toga. daje organizaciji konkurentsku prednost.

Strateški menadžment djeluje kao proces kroz koji organizacija stupa u interakciju sa svojim okruženjem. Istovremeno, strateški menadžment je oblast znanja o tehnikama, alatima, metodologiji za donošenje strateških odluka i načinima njihove praktične implementacije. Aktivnosti strateškog menadžmenta povezane su sa postavljanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i održavanjem odnosa između organizacije i okruženja koji joj pomažu da postigne svoje ciljeve, uskladi svoje interne sposobnosti i omogući joj da ostane prijemčiva za promjene u vanjskom okruženju.

Strateški menadžment rješava sljedeće zadatke:

Prevazilaženje kriznog stanja kompanije uzrokovanog neskladom između njegovih mogućnosti i zahtjeva okruženja za zauzimanje vodeće pozicije na tržištu (u industriji) u budućnosti;

Osiguravanje otpornosti u bilo kojoj najneočekivanijoj situaciji;

Stvaranje uslova za dugoročan razvoj, uzimajući u obzir eksterne i unutrašnje mogućnosti.

Glavni principi strateškog menadžmenta su:

1) Pretpostavka jedinstva kompanije i okruženja, koja se koristi u postavljanju glavnih ciljeva i zadataka, kreiranju programa za njihovu implementaciju.

2) Fokus na implementaciju vizije budućnosti, misiju kompanije, njene globalne ciljeve kvaliteta, postizanje konkurentnosti.

3) Uzimajući u obzir, prilikom formiranja i izbora strategija, karakteristike tržišta na kojima posluje, svoj strateški potencijal.

Do danas je to izašlo na videlo dva pristupa strateškom menadžmentu.

Tradicionalni pristup pretpostavlja da firme koriste svoje snage za strateški proboj u postojećem konkurentskom okruženju, mogućnosti koje se otvaraju pred njima.

Moderan pristup sastoji se u tome da kompanije, manipulišući svojim resursima, same za sebe formiraju takvo spoljašnje okruženje čije potrebe mogu da zadovolje sa najvećom koristi za sebe. Na primjer, monopoli, smanjujući ponudu svojih proizvoda i stvarajući vještačku nestašicu, imaju mogućnost prenaplate i izvlačenja viška profita.

Drugim riječima, naglasak se postupno pomjera sa akcija koje se odnose na pripremu za budućnost na akcije usmjerene na njeno svrsishodno formiranje. Pri tome se oslanja na kadrove kao najvredniji resurs kompanije, informacione sisteme i stalno restrukturiranje.

Predmet strateškog upravljanja je strateški proces, koji uključuje sljedeće korake:

1) proučavanje unutrašnjeg i eksternog okruženja preduzeća u kome posluje (strateška analiza);

2) definisanje misije, postavljanje ciljeva, formulisanje strategija i razmatranje alternativa i konačno odabir i izrada odgovarajućih planova (strateško planiranje);

3) razvoj nove organizacione strukture i sistema upravljanja, praktične aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva, uključujući i u nepredviđenim situacijama, transformaciju preduzeća u novo stanje, procenu njegovih rezultata, prilagođavanje daljih koraka (upravljanje implementacijom strategija i planova, ili strateški menadžment u užem smislu).

Strateške odluke

Strateško upravljanje se zasniva na strateškim odlukama.

Strateške odluke - to upravljačke odluke, koji:

orijentisani su na budućnost i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

povezani su sa značajnom nesigurnošću, jer uzimaju u obzir nekontrolisane eksterne faktore koji utiču na preduzeće;

uključuju značajna sredstva i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice po preduzeće.

Ključne karakteristike strateških odluka:

inovativnost;

fokusiranje na obećavajuće ciljeve preduzeća, za budućnost, a ne za sadašnjost;

neizvjesnost;

mnoge alternative;

ne postoji teški vremenski okvir za implementaciju;

dugoročne posledice.

subjektivnost.

Potreba za formiranjem strateškog menadžmenta u Rusiji

Trenutno, u ekonomskoj praksi Rusije, mehanizam strateškog upravljanja prolazi kroz period formiranja. Istovremeno, to smatraju domaći i međunarodni analitičari Rusko tržište ušao u fazu kada nepostojanje razvijene strategije sprečava preduzeća da posluju i stabilno se razvijaju. Kratkoročne strateške odluke koje su donele uspeh nekim kompanijama neposredno nakon 1991. više ne funkcionišu. Stoga čelnici kompanija postepeno dolaze do razumijevanja potrebe za razvojem strategije razvoja. Tome omogućava identifikacija preduzeća kao integralnog izolovanog sistema, formiranje novih ciljeva i interesa preduzeća i njegovih zaposlenih.

Brze promjene u vanjskom okruženju također stimulišu pojavu novih metoda, sistema i pristupa menadžmentu u domaćim preduzećima. Ako spoljašnje okruženje stabilan, onda nema posebne potrebe da se bavite strateškim upravljanjem. Međutim, trenutno većina ruskih preduzeća posluje u okruženju koje se brzo mijenja i teško je predvidjeti, te im stoga prijeko trebaju metode strateškog upravljanja.

Potreba za formiranjem sistema strateškog upravljanja u domaćoj praksi uslovljena je i tekućim integracionim procesima. U ruskom poslovanju se pojavljuju finansijske i industrijske grupe koje ujedinjuju tehnološki srodna preduzeća. Čak se i mala preduzeća, da bi uspešno poslovala, udružuju u korporacije, koje se nazivaju malim diverzifikovanim.

Sledeći važan preduslov za razvoj strateškog menadžmenta je proces globalizacije poslovanja, koji je neminovno uticao i na našu zemlju. Velike kompanije gledaju na svijet kao na jedinstveni tržišni prostor, gdje se brišu nacionalne razlike i preferencije, a potrošnja standardizira. Proizvodi kompanija kao npr mars, Siemens, Sony, Procter& Kockanje, L’ Oreal i mnoge druge prodaju se u svim zemljama svijeta i važan su faktor u konkurenciji na nacionalnim tržištima. Oduprijeti se naletu robe velikih kompanija moguće je samo na sličan način, tj. razvijanje strategije za rad u konkurentskom okruženju.