Kalite yönetim sisteminin özü ve içeriği, yapısı ve gereksinimleri. JV "Frebor" un özellikleri ve faaliyetleri, kalite kontrol departmanının organizasyon yapısı ve faaliyetlerini iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Sanayi için kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesiwketen işletmesi(Örneğinortak girişim « frebor»)

Tanıtım

İÇİNDE Pazar ekonomisi kalite konularına büyük önem verilmektedir. Hem ulusal hem de küresel pazarlarda ciddi rekabet, kalite iyileştirme programlarının geliştirilmesine yol açmıştır. Bilimsel araştırmalarda ve uygulamada, firmaların gerekli kalite özelliklerine sahip ürünler üretme yeteneklerini değerlendirmek için nesnel göstergeler geliştirmek gerekli hale geldi. Bu özellikler, ürünler için bir uygunluk sertifikası ile onaylanır.

Bununla birlikte, zamanla, rekabet durumlarını sürdürmek için kuruluşlar, düzenledikleri üretim sürecinin kararlaştırılan kalite seviyesini sağlama yeteneğine sahip olduğuna dair artık yeterli kanıta sahip değillerdi. Bu, gelişme yönü büyük ölçüde ürün ve hizmetlerin kalitesini yönetmek için yeni metodoloji tarafından önceden belirlenmiş olan rekabetin daha da sertleştirilmesiyle kolaylaştırıldı. Kalite metodolojisinin şu andaki geliştirme aşaması, yalnızca ürün ve hizmet kalitesi sorunlarını değil, aynı zamanda uygun ürün kalitesi seviyesini oluşturma sürecinden doğrudan sorumlu olan yönetimin kalitesini de kapsar.

Bunun sonucu, kural olarak, işletmenin tüm aşamalarını kapsayan herhangi bir üretimin kontrol alt sistemi haline gelen, yaygın olarak kullanılan kalite yönetim sistemleridir (QMS).

Üretilen ürünlerin kalitesinin artırılması, günümüzde iç ve dış pazarlarda rekabet gücünün belirleyici koşulu olarak görülmektedir. Ürünlerin rekabet gücü, büyük ölçüde ülkenin prestijini belirler ve milli servetini artırmada belirleyici bir faktördür.

Ürün kalitesinin, bir işletmenin nispeten doymuş bir pazarda ve fiyat dışı rekabetin hüküm sürdüğü bir durumda işlemesi için en önemli kriterlerden biri olduğu unutulmamalıdır. Ürünlerin teknik düzeyini ve kalitesini yükseltmek, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızını ve genel olarak üretim verimliliğinin büyümesini belirler, ekonominin yoğunlaşması, yerli malların rekabet gücü ve ülke nüfusunun yaşam standardı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. .

Ürünlerin teknik seviyesinin ve kalitesinin büyümesi şu anda en özellik Sanayileşmiş ülkelerdeki işletmelerin faaliyetleri. Hakim fiyat dışı rekabet ve doymuş bir pazar bağlamında, yüksek kaliteürünler ana başarı faktörüdür.

Belarus işletmelerinin yüksek kaliteli ürünlerinin üretimindeki artış, nihayetinde ekonominin yoğunlaşmasına, nüfusun yaşam standartlarının artmasına ve Belarus mallarının iç ve dünya pazarlarında rekabet gücünün artmasına yol açmalıdır. Modern işletmelerürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarında gerekli kalite seviyesinin sağlanması ve sürdürülmesi, oluşum süreci üzerindeki ekonomik, organizasyonel ve yasal etki kaldıraçlarının nasıl daha etkin bir şekilde kullanılacağını öğrenmek gerekir.

Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO), kaliteyi, bir ürün veya hizmetin, öngörülen veya ima edilen ihtiyaçları karşılama yeteneği veren bir dizi özellik ve özellik olarak yorumlar (ISO standardı 8402 - 94). Kalite kavramı, ürünlerin teknik seviyesi, malların rekabet gücü, kalite göstergeleri ve kalite döngüsü gibi kavramlarla yakından ilişkilidir. Pazarın yüksek teknoloji ürünleri ve yüksek kaliteli tüketim malları ile doygunluğu, tam kanlı, müreffeh bir ekonominin ana işaretidir.

Bugün dünya kullanıyor çeşitli sistemler kalite Yönetimi. Ancak şu anda başarılı olmak için sekiz temel ilkenin uygulanabilmesini sağlamaları gerekiyor. sistem Yönetimiönde gelen uluslararası şirketler tarafından yönetilen kalite. Bu ilkeler, ISO 9000 serisi uluslararası kalite yönetim standartlarının temelini oluşturur.

Modern kalite yönetimi kavramının, deneyimin gösterdiği gibi, yalnızca üretim alanında değil, aynı zamanda devlet ve belediye yönetiminde, silahlı alanlarda da başarıya ulaşmayı sağlayan herhangi bir amaçlı faaliyet türünü yönetme kavramı olduğu anlaşılmalıdır. kuvvetler ve diğer alanlar.

Bu konunun alaka düzeyini ve önemini belirledikten sonra, "Bir sanayi kuruluşunda kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi (JV Frebor örneğinde)" diploma projesinin konusu seçildi.

Çalışmanın amacı, içi boş polisülfon elyaf demetleri, ekstrakorporeal kan arıtma için diyalizerler, kan ileten cihazlar, diyalizörler için bileşenler, evrensel tıbbi transfüzyon-infüzyon sistemleri, infüzyon iletkenleri, ürolojik kateterlerin üretiminde uzmanlaşmış Frebor ortak girişimidir. mide tüpleri, infüzyon hatları. Tüm ürünler tıpta kullanılmak üzere tasarlanmıştır, bu nedenle kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi konusuna özel önem verilmelidir.

Çalışmanın amacıtezİş bir ortak girişim Frebor'dur.

Çalışma konusu- kurumsal kalite yönetim sistemi.

amaçtez kalite yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesidir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Kalite yönetim sisteminin özünü ve içeriğini keşfedin.

Kalite yönetim sisteminin yapısı ve gereksinimleri.

Kalite yönetim sistemini iyileştirmenin rolünü ve sorunlarını keşfedin.

İncelenen nesnenin bir tanımını verin.

İşletme yönetiminin organizasyon yapısını analiz eder.

Kalite kontrol departmanının organizasyon yapısını analiz eder.

Fizibilite analizi yapın ve finansal göstergeler kurumsal faaliyetler.

İşletmenin kalite yönetim sistemini analiz eder.

Kalite yönetim sistemini iyileştirmek için önlemler geliştirin.

Yapıcı ve teknolojik önlemler geliştirin.

Güvenlik önlemlerinin nasıl organize edildiğini düşünün.

Araştırma yapılırken aşağıdaki yöntemler kullanılmıştır: monografik, ekonomik-istatistiksel, hesaplama-yapıcı, vb.

Bu işletmeye ilişkin temel bilgi kaynağı işletmenin 2006, 2007 ve 2008 yıllarına ait bilanço ve gelir tablosu, işletme tüzüğü, ders kitapları, dergilerdeki yayınlar, yerli ve yabancı ekonomistlerin çalışmalarıdır.

1. Kalite yönetim sistemi

1.1 Kalite yönetim sisteminin özü ve içeriği.Bina yaklaşımlarıniyu KYS

60'ların sonlarında, birçok ülkedeki bilim adamları ve uzmanlar, kalitenin yalnızca kontrol yoluyla garanti edilemeyeceği sonucuna vardılar. bitmiş ürün. Kalite çok daha erken sağlanmalıdır - pazar gereksinimlerini inceleme sürecinde, tasarım geliştirme aşamasında, hammadde, malzeme ve bileşen tedarikçilerini seçerken ve elbette ürün satarken, bakım kullanım sırasında tüketicide ve kullanımdan sonra elden çıkarma sırasında.

Çok Karmaşık bir yaklaşım Pazar ihtiyaçlarının tanımlanması ile başlayan ve ürün iyileştirme veya geliştirme, üretime hazırlık, imalat, satış ve satış sonrası hizmetin tüm aşamalarını içeren etkin bir sisteme dayalı kapalı bir sürecin oluşturulmasını sağlar” geri bildirim» ve minimum kalite güvence maliyetleriyle pazar odaklı planlama.

için gerekli organizasyonel ve teknik önlemler seti.

Tüketiciye sürekli olarak yüksek kaliteli bir ürün garantisi sağlamaya, standartların ve sözleşmenin gereklerine uygunluğuna denir. kalite sistemi.

Kalite yönetimi, ilgili nesne veya sistemin kalite parametrelerini sağlama ve iyileştirme süreçlerini yönetme işlevlerini uygulamak için bir dizi ilke, teknik, araç ve yöntem olarak anlaşılır.

Kalite yönetim sistemi (QMS), bir organizasyonu kalite açısından yönlendirmek ve kontrol etmek için bir yönetim sistemidir.

Her işletmenin kalite sistemi, işletmenin belirli faaliyetleri, üretilen ürünlerin ve tüketim pazarının özellikleri dikkate alınarak geliştirilmiştir, ancak her durumda, ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarını kapsamalıdır. Aşağıdaki faaliyetleri içeren kalite döngüsü":

Pazarlama, aramalar ve pazar araştırması;

Ürün tasarımı ve geliştirme;

Üretim süreçlerinin hazırlanması ve geliştirilmesi;

Lojistik;

Üretim;

Kontrol, test ve muayeneler;

Paketleme ve depolama;

Uygulama ve dağıtım;

Kurulum ve çalıştırma;

Teknik yardım ve servis;

ISO - Uluslararası organizasyon standardizasyon için, dünya federasyonu ulusal kuruluşlar standardizasyon hakkında (komiteler - ISO üyeleri). ISO'nun amacı, çeşitli alanlarda ve faaliyetlerde entegrasyon süreçlerini teşvik eden standardizasyon ilkelerinin geliştirilmesi ve bunlara dayalı standartların tasarlanmasıdır.

ISO standartlarının geliştirilmesinin ardındaki ilke oldukça basittir. Yeni standartlar oluşturma girişimi, standartları kullanan kuruluşlardan gelir (kural olarak, bunlar diğer ürün veya hizmetlerle entegre edilmesi gereken ürün veya hizmet üreticileridir). Bu kuruluşlar, standart için temel gereksinimleri oluşturur ve bunları ISO'daki ulusal (ülkelere göre) temsilcilerine iletir. ISO, yeni standartlar geliştirmenin tavsiye edilebilirliğine karar verir ve olumlu bir kararın ardından bir teknik komite taslak standart geliştirmek için belirlenir. Taslak standart, çalışma ve değerlendirme için ISO üye komitelerine gönderilir. Olumlu bir oylamadan sonra ISO standardı olarak kabul edilir.

ISO tarafından geliştirilen standartlar ailelere ayrılmıştır. ISO 9000, her tür ve büyüklükteki kuruluşun etkin KYS geliştirmesine, uygulamasına ve sürdürmesine yardımcı olmak için tasarlanmış kalite ile ilgili bir standartlar ailesidir.

Kalite yönetimi ilkeleri, genel temeli oluşturan ve ilgili sistemin işleyişi için kalite yönetim süreçlerinin optimal uygulamasının doğasını belirleyen temel yol gösterici kurallar olarak anlaşılmaktadır.

ISO 9001 ve 9000 (2000) geliştirilirken sekiz kalite yönetim ilkesi dikkate alınmıştır:

- Kuruluşun tüketiciye yönlendirilmesi;

- yönetim hedeflerinin bütünleştirilmesinde yönetimin rolü ve İç ortam kuruluşlar;

- çalışanların yeteneklerini kuruluş yararına kullanmaları için katılımı;

- bir süreç olarak yönetime yaklaşım;

- yönetime sistematik bir yaklaşım;

- organizasyonun hedefi olarak sürekli iyileştirme;

– gerçeklere dayalı karar verme yöntemi;

- Tedarikçilerle karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler.

İçeriklerini düşünün.

HAKKINDArVeetüketici üzerinde millet. Müşteri odaklılık ilkesinin uygulanması, kalite, paketleme, teslimat süresi, fiyat, hizmetler vb. dahil olmak üzere tüketicilerin tüm ihtiyaç ve beklentilerini incelemeyi ve anlamayı amaçlayan bir faaliyettir; diğer paydaşların (sahipler, hissedarlar, personel, tedarikçiler, devlet, bölge ve bir bütün olarak toplum) ihtiyaçlarını incelemek; tüm ilgili tarafların ve belgelerinin tüm gereksinimleri, ihtiyaçları ve beklentileri arasındaki dengenin farkındalığını ve optimizasyonunu sağlamak; kuruluşun amaç ve hedeflerinin tüketicilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamasını sağlamak; Müşteri odaklılık ilkesinin Kalite El Kitabına, politikasına, kuruluşun hedeflerine yansıması.

Llider liderlik. Liderler organizasyonda amaç ve yön birliğini kurarlar. Çalışanların kuruluşun hedeflerine ulaşmasına tam olarak katılabilecekleri bir ortam yaratır ve sürdürürler.

Lider liderlik ilkesinin uygulanması, aşağıdakileri amaçlayan bir faaliyettir:

En yüksek iç üretkenliği ve maksimum müşteri memnuniyetini sağlamak için rehberlik sağlamak;

Kişisel örnekle kalite yönetim sisteminin ilkelerine bağlılığın gösterilmesi;

Dış değişiklikleri anlama ve bunlara yanıt verme;

Tüketiciler, mal sahipleri, personel, tedarikçiler ve bir bütün olarak toplum dahil olmak üzere tüm ilgili tarafların ihtiyaçlarının dikkate alınması;

Organizasyonun geleceğini tahmin etmek;

Uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi;

Kuruluşun tüm seviyelerinde ortak değerlerin ve iç etiğin yaratılması ve sürdürülmesi;

Güven oluşturmak ve korkuları ortadan kaldırmak;

Çalışanlara gerekli kaynak, eğitim ve hareket özgürlüğü ile gerekli sorumluluk ve hesap verebilirliği sağlamak;

Çalışanların katkısını başlatmak, teşvik etmek ve takdir etmek;

İnsanların eğitimi ve tanıtımı;

Açık ve dürüst ilişkiler sürdürün.

İÇİNDEçalışan katılımı. Her seviyedeki personel, organizasyonun omurgasını oluşturur ve onların tam katılımı, yeteneklerinin organizasyonun yararına kullanılmasına izin verir.

Çalışan katılımı ilkesinin uygulanması, aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin organizasyonunda uygulanmasıdır:

- personelin kendi katkılarının önemini ve kuruluşun rolünü anlamasını sağlamak;

- faaliyetlerinin sonuçları için her birinin sorumluluğunun belirlenmesi;

- personelin rol ve sorumluluklarını belirlemek, onları problem çözmeye dahil etmek;

– personeli iyileştirme fırsatları için aktif bir arayışa dahil etmek ve tüketiciler için ek değer yaratmaya odaklanmak;

- değerlendirmeye personelin katılımı kendi göstergeleri kişisel amaç ve hedefleri ile karşılaştırıldığında;

- yetkinliklerini, bilgilerini ve deneyimlerini geliştirmek için fırsatların aktif olarak araştırılmasına personelin katılımı;

- bilgi ve deneyimin serbest değişimi için koşulların yaratılması.

İşletmenin tüm personeli - üst yönetimden işçilere kadar - kalite yönetimi faaliyetlerine dahil edilmelidir.

Psüreç yaklaşımı. Süreç yaklaşımı ilkesinin uygulanması, işletmede aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin uygulanmasıdır:

- ürünlerin piyasaya sürülmesi için gerekli süreçleri belirlemek;

- işletmedeki süreçlerin sırasını ve etkileşimini oluşturmak;

– süreç yönetimi için açık sorumluluklar ve yetkiler belirlemek;

– süreçlerin girdi ve çıktılarının (sonuçlarının) tanımı;

- süreçlerin ölçümü ve analizi için kriterlerin tanımı;

- süreçlerin iç ve dış tedarikçileri ve tüketicilerinin belirlenmesi;

- süreçlerin uygulanmasının etkinliğini ve verimliliğini sağlamaya yönelik yöntemlerin belirlenmesi;

- her sürecin işletmenin işlevleriyle ilişkisinin belirlenmesi;

- süreçlerin hedeflerine ulaşmak için gerekli kaynakları, yöntemleri ve malzemeleri belirlemek ve sağlamak;

- süreçlerin müşteriler, tedarikçiler ve diğer ilgili taraflar üzerindeki risklerinin, sonuçlarının ve etkisinin değerlendirilmesi.

Süreç yaklaşımının özü, her işin performansının bir süreç ve organizasyonun işleyişinin - ürünlerin üretimi için gerekli birbiriyle ilişkili süreçler zinciri olarak kabul edilmesidir. Süreç, girdiyi çıktıya dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyetler dizisi olarak kabul edilir.

Süreç yaklaşımı şunları sağlar:

- her türlü faaliyetin ilişkisi, tutarlılığı ve kuruluşun hedeflerine ulaşmaya odaklanması;

- belirlenen nihai sonuca ulaşmak için departmanların ve hizmetlerin oryantasyonu ortak amaç;

- işletmedeki faaliyetlerin personeli için görünürlük ve anlaşılabilirlik;

- süreci analiz etme, diğer süreçler üzerindeki etkisini değerlendirme, iyileştirme ve değişikliklere uyum sağlama yeteneği;

İşletmenin tüm alanlarının görünürlüğü ve tutarlılığı;

Sonuçların sayısal özelliklerle ölçülebilirliği;

Organizasyonun yönetimini kolaylaştırmak;

İnsanları bir araya getirmek ve güçlendirmek takım çalışması, süreçlerin ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için personelin motivasyonu.

Bu yaklaşımla, her tür kaynağın kullanımı üzerinde kontrol uygulamak, ürün üretme ve hizmet sağlama maliyetini azaltmak için fırsatları analiz etmek ve araştırmak mümkün hale gelir.

Süreç yaklaşımına geçişle birlikte süreçlerin tüketiciler ve diğer paydaşlar üzerindeki risklerini, sonuçlarını ve etkilerini değerlendirmeye yönelik faaliyetler, somutluk, önem ve yatırılan kaynaklar ile elde edilen sonuçlar arasında yakın bir ilişki kazanır.

Süreç yaklaşımı ile süreç sonuçlarının yönetimi süreçlerin kendilerinin yönetimine girer.

Şekil 1.1 - Süreç yaklaşımına dayalı kalite yönetim sistemi modeli

İTİBARENyönetime sistem yaklaşımı. Birbiriyle ilişkili süreçler sistemini tanımlamak, anlamak ve yönetmek, bir organizasyonun etkinliğini ve verimliliğini artırır. .

İlkenin uygulanması sistem yaklaşımı yönetime, aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin organizasyonunda uygulanmasıdır:

- kuruluşun belirtilen hedeflerine ulaşılmasını sağlayan bir süreçler sistemi kurarak ve geliştirerek sistemi yapılandırmak;

- belirlenen hedeflere en etkili şekilde ulaşıldığı böyle bir sistemin oluşturulması;

– sistemdeki süreçlerin karşılıklı bağımlılığını anlamak;

- hedeflerin belirlenmesi ve hedeflere ulaşmak için sistemdeki belirli hizmetlerin nasıl etkileşime girmesi gerektiğinin belirlenmesi;

– ölçme ve değerlendirme yoluyla sistemin sürekli iyileştirilmesi;

- önce fırsatları ve kaynakları belirlemek ve ardından eylemle ilgili kararlar almak.

Yönetime sistematik bir yaklaşım ilkesi, süreç yaklaşımı ilkesi ve kalite sisteminin birbiriyle ilişkili bir dizi süreç olarak sunulmasıyla yakından ilişkilidir.

Pkalıcı iyileştirme. Sürekli iyileştirme ilkesinin uygulanması, işletmede aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin uygulanmasıdır:

sürekli iyileştirmeyi yönetmek ve ölçmek için hedefler belirlemek;

- iyileştirmelerin değerlendirilmesi, tanınması ve onaylanması;

- kuruluş genelinde sürekli iyileştirme için tutarlı bir yaklaşım kullanmak;

- çalışanlara sürekli iyileştirme yöntemlerini ve araçlarını öğrenme fırsatı sağlamak;

- Ürünlerin, süreçlerin ve sistemin bir bütün olarak sürekli iyileştirilmesinde işletmenin her çalışanı için ihtiyacın oluşması, iyileştirmelere dahil olan personelin motivasyonu;

- ürünlerin, süreçlerin ve sistemlerin sürekli iyileştirilmesi ilkesini organizasyonun her çalışanı için bir hedef haline getirmek;

- tüm süreçlerin verimliliğinin sürekli iyileştirilmesi;

- iyileştirmelerin kaydı.

Pgerçeklere dayalı kararlar vermek. Gerçeklere dayalı karar verme ilkesinin uygulanması, aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin organizasyonunda uygulanmasıdır:

İzleme, ölçüm, veri ve bilgi toplama organizasyonu;

Veri ve bilgilerin güvenilirliğine ve doğruluğuna güvenin sağlanması;

Veri ve bilgi analizi için kanıtlanmış yöntemlerin kullanılması;

Uygun olanın değerini ve uygulamasını anlamak istatistiksel yöntemler bilgilerin analizi ve işlenmesi için;

Kaydedilmiş gerçeklerin analizinin sonuçlarına dayalı kararlar almak ve eylemleri uygulamak;

Verileri ihtiyacı olanlara sunmak.

İÇİNDEtedarikçilerle karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler. Kuruluş ve tedarikçiler birbirine bağımlıdır ve karşılıklı yarar sağlayan ilişkileri, değer yaratma yeteneklerini geliştirir. Tedarikçilerle karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler ilkesinin uygulanması, aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin organizasyonunda uygulanmasıdır:

– kilit tedarikçilerin belirlenmesi ve seçimi;

- kısa vadeli faydaları işletmenin ve toplumun uzun vadeli hedefleri ile dengeleyen ilişkiler kurmak;

– açık ve açık temaslar kurmak;

– kilit ortakların bilgi ve kaynaklarının bir araya toplanması;

– tedarikçi iyileştirmelerini ve başarılarını başlatmak, teşvik etmek ve takdir etmek;

- ortak geliştirmelerin başlatılması ve ürün ve süreçlerin iyileştirilmesi;

– ortak çalışma tüketicinin ihtiyaçlarını net bir şekilde anlayarak;

- gelişim ortak eylem gelişme için;

- bilgi alışverişi ve gelecek için planlar.

Bu ilkenin temel amacı, işletmenin tedarikçileriyle etkileşime ilişkin stratejisini değiştirmektir. Yalnızca karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler, her iki tarafa da en iyi fırsatları ve maksimum faydaları sağlar.

1.2 KYS'nin yapısı. Kalite yönetim sistemi için gereklilikler

Bir sistem olarak KYS aşağıdaki unsurlardan oluşur: organizasyon, süreçler, belgeler, kaynaklar.

ISO'ya göre, bir organizasyon bir grup insan ve sorumlulukların, yetkilerin ve ilişkilerin dağılımına sahip gerekli araçlardır. Başka bir deyişle, bir organizasyon, kalite ile ilgili organizasyon yapısının bir dizi unsuru, bunların etkileşimi için kurallar ve kaliteden sorumlu personel olarak anlaşılmaktadır.

Süreç - "girdileri" "çıkışlara" dönüştüren, birbiriyle ilişkili ve etkileşimli bir dizi etkinlik öğesi. Bu durumda, sürecin "girdileri" genellikle diğer işlemlerin "çıktıları"dır. Bir organizasyondaki süreçler tipik olarak değer katma hedefiyle ("girdi"den "çıktıya" kadar) planlanır ve yürütülür.

Prosedür kavramı KYS'de büyük önem taşımaktadır. Prosedür, bir faaliyeti veya süreci gerçekleştirmenin yerleşik bir yoludur. Böylece, bir prosedür, bir süreç olarak adlandırılabilir; Öte yandan, bir işlemi gerçekleştirmenin doğru yolunu resmileştiren bir belgedir.

Belge - uygun ortama yerleştirilen bilgiler. Ana KYS belgeleri kutuda listelenir. İşletmenin diğer organizasyonel ve idari belgeleri, örneğin “Alt bölümlere ilişkin düzenlemeler” ve “İş talimatları”, kalite sisteminin belgeleri ile ilişkilendirilmelidir.

Kalite yönetim sistemi belgeleri:

- KYS ile ilgili işletme için siparişler ve düzenlemeler (“Kalite sisteminin iyileştirilmesi hakkında”, “Yönetim temsilcisi hakkında”, “Proje yöneticisi hakkında”, “Kalite sisteminin hizmetinde”);

- kalite politikası - yönetim tarafından resmi olarak formüle edilen kalite alanındaki organizasyonun ana yönleri ve hedefleri;

- kalite sistem prosedürleri;

- kalite el kitabı - kalite politikasını belirleyen ve kalite sistemini tanımlayan bir belge;

- kalite ile ilgili çalışma talimatları;

- kalite ile ilgili kontrol talimatları;

ISO 9001:2000 “Kalite yönetim sistemleri. Gereksinimler”, bir kalite yönetim sistemi (kalite sistemi) için temel gereksinimleri belirler, ancak bu gereksinimlerin nasıl karşılanabileceğini açıklamaz. Bu, bu standardın yürüten kuruluşlarda kullanılmasına izin verir. çeşitli aktiviteler ve her organizasyonun özelliklerini göz önünde bulundurarak dikkate alın.

Bir kalite sistemi genellikle, bir kuruluşun gerekli ürün kalitesini sağlama, müşteri memnuniyetini ve ürün kalitesini iyileştirme yeteneğini doğrulama ihtiyacı ile bağlantılı olarak oluşturulur.

Kuruluşun ve ürünlerinin doğası gereği bu standardın herhangi bir şartı uygulanamıyorsa, bu şart hariç tutulabilir. Standartta yer alan kalite sistemi için tüm gereksinimler 5 bölümde belirtilmiştir.

- Kalite yönetim sistemi;

- Yönetim sorumluluğu;

- kaynak yönetimi;

- ürün yaşam döngüsü süreçleri;

- Ölçme, analiz ve geliştirme;

Kalite yönetim sistemi. Standardın bu bölümü, bir kalite yönetim sistemi için genel gereklilikleri ve dokümantasyon gerekliliklerini içerir.

Kalite sistemi için temel genel gereksinimler aşağıdaki gibi formüle edilmiştir. Kuruluş şunları yapmalıdır:

- kalite yönetim sistemi ve bunların kuruluş genelinde uygulanması için ihtiyaç duyulan süreçleri tanımlayın;

- bu süreçlerin sırasını ve etkileşimini belirlemek;

- bu süreçlerin hem uygulanmasında hem de yönetiminde etkinliği sağlamak için gerekli kriterleri ve yöntemleri tanımlamak;

- bu süreçleri desteklemek ve izlemek için gerekli kaynakların ve bilgilerin mevcut olduğundan emin olun;

- bu süreçleri izlemek, ölçmek ve analiz etmek;

- Planlanan sonuçlara ulaşmak için gerekli önlemleri almak ve bu süreçleri sürekli iyileştirmek.

Yönetim sorumluluğu. Bu standarda göre, kuruluşun üst yönetimi, kalite sisteminin etkinliğini şu yollarla sağlar:

- kalite alanında politika ve hedefler şeklinde kuruluşun belgelenmiş taahhütlerini yapmak;

- kalite sisteminin analizi;

- kalite sisteminin gerekli kaynaklarla sağlanması;

- Kuruluşun kalite sistemini oluşturmak ve başarılı bir şekilde işletmek için personel çalışmalarını organize etmek, kalite alanında çalışanların sorumluluk ve yetki dağılımını yapmak.

- Yönetimin gözden geçirmesinin girdisi aşağıdaki bilgileri içermelidir:

- denetimlerin sonuçları;

- ürünlerin tüketiciler tarafından değerlendirilmesi;

- süreçlerin işleyişinin ve ürün kalitesinin değerlendirilmesi;

- önleyici ve düzeltici faaliyetlerin bileşimi ve sonuçları;

- önceki yönetimin gözden geçirmesinin bir sonucu olarak alınan tedbirlerin etkinliği;

- kalite sistemini etkileyebilecek değişiklikler;

Kaynak yönetimi. Kuruluş belirlemeli ve sağlamalıdır. gerekli kaynaklar kalite ve tüketici gereksinimlerinin yerine getirilmesi de dahil olmak üzere amaç ve hedeflerine ulaşmak için. Bu, her tür kaynağı ifade eder - insan, altyapı, çalışma ortamı, finansal kaynaklar. ISO 9001:2000 standardı, personelin çalışmasına yönelik yetkinliği ve tutumu esas olarak ürünlerin kalitesini belirlediğinden, insan kaynaklarına en fazla önem verir. Bu standart, bir kuruluşun şunları yapmasını gerektirir:

- ürün kalitesini etkileyen işleri yapan personelin gerekli yeterliliğini belirlemek;

- bu ihtiyaçları karşılamak için eğitim sağlamak veya başka eylemlerde bulunmak;

- alınan önlemlerin etkinliğini değerlendirmek;

- personelinin, faaliyetlerinin uygunluğunun ve öneminin ve kalite hedeflerine ulaşılmasına katkılarının farkında olmasını sağlamak;

- personelin eğitim, öğretim, beceri ve deneyiminin uygun kayıtlarını tutmak.

Ürün Yaşam Döngüsü Süreçleri. Ürün yaşam döngüsü süreçlerine iş süreçleri veya temel süreçler de denir. Temel süreçler, ürüne değer kattıkları için bir kuruluşun anahtarıdır. Süreçler alt süreçlerden oluşabilir.

Etkileşimleri sırasında süreçlerin uygulanması sıralı veya paralel olarak gerçekleşebilir ve bazı süreçlerin çıktıları diğerleri için girdidir.

Bir kuruluşta ürün yaşam döngüsü süreçlerini planlarken şunları belirlemek gerekir:

- kalite hedefleri ve ürün gereksinimleri;

- ürün yaşam döngüsü süreçlerinin listesi, sırası ve etkileşimi;

- ürün gereksinimleri de dahil olmak üzere kuruluşun kalite hedeflerinden türetilen her bir yaşam döngüsü sürecinin amaçları;

- süreçleri sırayla ve etkileşimi dikkate alarak ve her bir sürecin açıklaması için genel bir tanım için belgeler geliştirme ihtiyacı;

- süreç sahipleri, sorumlulukları ve yetkileri;

- süreçlerin hedeflerine ulaşılmasını dikkate alarak, süreçlerin her birini gerçekleştirmek için gereken kaynaklar;

- süreçlerin doğru bir şekilde çalıştığından emin olmak ve ürünün kalitesini teyit etmek için ürünlerin doğrulanması, geçerli kılınması, izlenmesi, kontrolü ve test edilmesi için prosedürler ve yöntemler;

- süreçlerin doğruluğu ve ürünlerin belirlenen gereksinimlere uygunluğu hakkında karar verme kriterleri;

- Proseslerin kontrol altında olduğuna ve ürünlerin kalitesinin belirlenmiş gereklilikleri karşıladığına dair nesnel kanıtları içeren veri kaydı için yöntemler, yöntemler ve formlar.

1.3 Kalite yönetim sistemini iyileştirme sorunları

ISO 9000:2000 standardına göre, kuruluşun faaliyetlerinin bir bütün olarak (ve dolayısıyla KYS'sinin) sürekli iyileştirilmesi ilkesi, kalite yönetiminin 8 temel ilkesinden biridir. Bu ilkeyi uygularken, ISO 9004:2000 standardında verilen KYS'nin iyileştirilmesine yönelik tavsiyelere rehberlik edin. Bu önerilerin özü, tüm sistemlerin (kuruluşun süreçlerinde) sürekli olarak ölçülmesi, analiz edilmesi ve iyileştirilmesi gerektiğidir.Bu, süreçlerin çalışma ekipleri tarafından, tüm ekip üyeleri, sahiplerin rehberliğinde ve tüm ekip üyeleri ile yapılmalıdır. yönetimin genel koordinasyonu Sürekli iyileştirme, tüm organizasyonun ağırlığında yıllık %10-20 oranında bir iyileşmeye yol açar Yaşam döngüsü süreçleri hakkında konuşursak, o zaman ürünlerin araştırma ve geliştirme aşamasına özel dikkat gösterilmelidir. aşağıdaki kapsamlı araçlar ve kalite iyileştirme metodolojileridir:

- ekipler halinde toplu çalışma;

- arıza modlarının türlerinin ve sonuçlarının analizi (FMEA-metodolojisi);

- Kalite fonksiyonunun devreye alınması (QFD-metodolojisi);

- değişim mühendisliği metodolojisi;

- kıyaslama metodolojisi;

- "Altı Sigma" metodolojisi;

- metodoloji (yöntemler, yaklaşımlar) Genichi Taguchi;

- öz değerlendirme metodolojisi;

- problem çözme metodolojisi.

Kalite iyileştirme faaliyetleri de dahil olmak üzere kalite yönetim sistemindeki faaliyetler, insanlar arasında sürekli ve sürdürülebilir işbirliğine dayanmaktadır, yani. etkili ekip çalışması üzerine. Ekip çalışması, kalite yönetim sisteminin motorudur (lokomotifidir).

Organizasyon personelinin ekipler halinde toplu çalışması için çok sayıda seçenek ve stil vardır. İki aşırı durumu ele alalım.

Kalite çemberi, örneğin aynı işi yapan ve kalite sorunlarını tartışmak için bir araya gelen aynı ekibin üyeleri gibi bir grup işçidir:

- gönüllü olarak;

- düzenli olarak, örneğin haftada bir;

- normal çalışma saatlerinde;

- örneğin bir ustabaşı gibi yöneticisinin yönetimi altında;

- işleriyle ilgili sorunları belirlemek, analiz etmek ve çözmek;

- Kalite iyileştirme konularında kuruluşun üst yönetimine ve yöneticilerine önerilerde bulunmak.

"Risk Analizi" olarak da bilinen Arıza Modu ve Etkisi Analizi (FMEA-metodolojisi), nedenlerin, olası sonuçların sistematik olarak tespit edilmesi için önleyici tedbirlerden biri olarak kullanılmaktadır. FMEA metodolojisi, ürün ve süreç hatalarının biçimlerini ve sonuçlarını analiz etmek için işlevler arası ekiplerin çalışmalarında yaygın olarak kullanılır, ancak bu metodolojinin kalite çevrelerinde başarılı bir şekilde uygulanmasına ilişkin örnekler vardır.

Kalite Fonksiyon Dağıtımı (QFD)

bir ürün, hizmet ve/veya süreç için müşteri isteklerinin kalite gereksinimlerine sistematik ve yapılandırılmış dönüşümü için bir metodolojidir.

Değişim mühendisliği, bir kuruluştaki kritik performans göstergelerinde, özellikle:

- katma değerde artış;

- süreçlerin ve/veya ürünlerin kalite göstergelerinin iyileştirilmesi;

- maliyet düşürme ve kâr artışı;

- üretim çevrim süresinin azaltılması;

- ve sonuç olarak, sadece ürünlerin değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyonun rekabet gücünü artırmak.

Altı Sigma kavramı, ürün kusurlarının sayısı, üretim maliyetlerinin artması ve müşteri memnuniyet düzeyi arasında doğrudan bir ilişki olduğu gerçeğine dayanmaktadır.

Altı Sigma metodolojisinde, ana gösterge, üretiminin tüm aşamaları dahil olmak üzere, ürün birimi başına hata sayısıdır. Sigma değeri, bir kusurun ne sıklıkla meydana gelebileceğini gösterir.

Kalite yönetim sistemini iyileştirmenin yollarından biri bilgi teknolojisinin kullanılmasıdır. Modern piyasa koşullarında, üretim ve finansal süreçlerin yönetimi alanında alınan kararların geçerliliği ve hızı için gereksinimler son derece yüksektir. Bu bağlamda, ticari, idari ve idari amaçlı yazılım yönetim sistemleri de dahil olmak üzere modern bilgi teknolojilerini kullanma ihtiyacı, ekonomik aktivite işletmeler. İşletmenin endüstri özelliklerini dikkate alarak bu tür yönetim sistemleriyle sağlanması, üretimin ekonomik verimliliğini artırmayı mümkün kılar, rasyonelleşmesine katkıda bulunur, üretim süreçlerinin başarılı bir şekilde planlanması ve yönetimi için üretim ve ekonomik verilerin hızlı bir şekilde elde edilmesini sağlar. .

Kurumsal KYS süreçlerinin otomasyonu şunları sağlar:

- işin yürütülmesi için bir sipariş mektubunun alınmasından proje belgelerinin tam transferine ve sözleşme kapsamında işin tamamlanmasına kadar kuruluş ve müşteri arasındaki etkileşim sürecini ayrıntılı olarak kontrol etmek;

- ön proje ve tasarım çalışmasının gerçekleştirilmesinde organizasyonun tüm yapısal bölümlerinin (son teslim tarihlerinin kontrolü ile) planlı etkileşimini sağlamak;

- verilen tüm çalışma ve tasarım belgelerinin yayımlanma zamanı ve eksiksizliği üzerinde kontrol, tasarım atamaları hakkında ilk verileri elde etmek için müşteriyle yazışma ihtiyacı, zamanlaması ve bileşimi üzerinde kontrol sağlamak;

- Değiştirilmesi gerekiyorsa (hastalık, üretim gerekliliği, vb.);

- tüm yönetim seviyelerine ön proje ve tasarım çalışmasının ilerleyişi hakkında ilgili bilgileri sağlamak;

- sanatçıların çalışmalarının organizasyonu, yapılacak işlerin bir listesinin sağlanması, mevcut ve gecikmiş çalışmaların hatırlatılması, yürütmenin kontrolü.

2. Ortak girişim "Frebor", özellikleri ve iş analizi

2.1 Frebor Ortak Girişiminin Özellikleri

Belarus-Alman ortak girişimi Fresenius-Borisov-Dializotekhnik bir limited şirkettir.

Şekil 2.1 - Frebor Ortak Girişiminin Konumu

Ortak girişim "Frebor" 29 Aralık 1988'de SSCB Biyomedikal Endüstri Bakanlığı'nın katılımıyla üç taraf arasında kuruldu: Borisov Tıbbi Hazırlık Fabrikası, Doğu Alman şirketi "Fresenius" ve Anonim Şirket "Pharmindustriya" (Rusya). Üretim faaliyeti 1992 yılında başlamıştır.

Şirketin geçmişi 1988 yılına kadar uzanmaktadır. Eski SSCB topraklarında, onlara ihtiyaç duyan çok sayıda hastaya - yaklaşık 10 milyon kişiye rağmen, böyle bir diyalizer üretimi ("yapay böbrek") yoktu. Fresenius şirketinden satın alınan özel teknolojik ekipmanın diyalizör üretimi ve üretiminin geliştirilmesi için devlet bütçesi pahasına devreye alınmasını ve geliştirilmesini hızlandırmak için Borisov'da bir ortak girişim kurulmasına karar verildi.

Alman şirketi "Fresenius", ekipman temini ve kurulumunu, personelin eğitimini üstlendi ve "know-how"ını getirdi. Bir takım zorluklar ve politik nedenlerden dolayı, işletme aslında ilk ürünlerini 1992'de üretti.

JV Frebor'da kullanılan benzersiz polisülfon elyafının teknik bilgisi ve üretim teknolojisi Fresenius'a aittir, patentlidir ve yalnızca onun izni ile kullanılabilir.

JV Frebor 1988'de kurulduğunda, Fresenius en son teknoloji polisülfon diyalizörlerin üretimi ve özellikle, yetkili sermayesine bir katkı olarak, benzersiz bir polisülfon lifi üretimi için teknolojinin "know-how"ı.

İşletmenin kurucuları şunlardır:

- Fresenius - dünya çapında geniş bir fabrika ve temsilcilik ağına sahip tanınmış lider bir diyaliz ekipmanı üreticisi olan hisselerin %21.8'i;

RUE "Borisov Tıbbi Ürünler Fabrikası" - Hisselerin %78,2'si, esas olarak Borisov'daki ortak girişimin üretim tesisleri oluşturuldu.

İşletmenin kayıtlı sermayesi 53.282.726 ABD dolarıdır.

Kısa hikaye.

1988 - SSCB hükümeti ile Fresenius Medical Care arasında bir ortak girişimin kurulmasına ilişkin bir anlaşmanın imzalanması.

1992 - Devreye alma.

1993 - UMS transfüzyon-infüzyon sistemlerinin üretimine başlanması

1994 - Polisülfon elyaf hattının lansmanı

1995 - TÜV Uluslararası Sertifikasyonu

1996 - Tasarım kapasitesine ulaşılması

1997 - Polisülfon liflerinin ikinci hattının piyasaya sürülmesi

2001 - Kalite alanındaki başarılar için Belarus Cumhuriyeti Hükümeti Ödülü

2003 - STB ISO 14001-2000'e göre belgelendirme

2004 - EN 13485:2003 ve ISO 9001:2000 sertifikalı Entegre Yönetim Sistemi

2004 - Kalite alanındaki başarılar için Belarus Cumhuriyeti Hükümeti Ödülünün Onaylanması

2005 - İşletmenin mikrobiyoloji laboratuvarının akreditasyonu

2005 - İnfüzyon sistemlerinin montajı için yeni bir sitenin işletmeye alınması

2006 - İşletmenin çevre yönetim sisteminin STB ISO 14001-2005 şartlarına uygun olduğunu teyit eden bir çevre uygunluk belgesinin alınması

2007 - "Tıbbi faaliyet alanında 2006'nın en iyi girişimcisi" diploması almak

2007 - Kalite alanındaki başarılar için Belarus Cumhuriyeti Hükümeti Ödülünün Onaylanması

Ortak girişimin gelişimi 2 aşamada gerçekleştirildi. İlk aşamada (1988), diyalizör, kanül ve kan hatlarının üretimine hakim olundu. İkinci aşamada (1992), polisülfon membran üretimi için makineler kuruldu.

Şu anda, JV "Frebor", yalnızca Sovyet sonrası alanda değil, tüm dünyada diyalizör üretiminde en büyük işletmelerden biridir.

JV "Frebor" un ana faaliyeti, polisülfon diyalizörlerin ("yapay böbrek"), arteriyel ve venöz kan hatlarının, infüzyon sistemlerinin, evrensel ana sistemlerin (damlalıklar) ve bir dizi başka tıbbi ürünün (kan transfüzyon sistemleri UMS-1) üretimidir. -1, donörlerden kan almak için cihazlar, homesorbsiyon için hat setleri (segmentlere göre kan saflaştırması), iletkenler ve infüzyon hatları (şırınga dağıtıcıları ve infüzyon pompaları için), vb..

Ana ve aynı zamanda üretim alanı yardımcı üretim, depolama, idari ve konfor ve bir dizi başka bina kiralanmıştır. Devlet kuruluşu"Borisov Tıbbi Hazırlık Fabrikası".

Kiralanan tesiste, diyalizörlerde kullanılan polisülfon lifi üretimi için en son dünya teknolojilerinin kullanımına dayalı, böbrek hastalarının tedavisi için tek kullanımlık tıbbi ürünlerin uygulamalı teknoloji üretimi açısından benzersiz, verimli işleyen, sertifikalı, sertifikalı uluslararası standartlara göre (GMP, ISO 9002).

Benzersiz FMC teknolojilerine dayalı ve yılda 2 milyon diyalizör ve 2 milyon kan hattı seti üretmek üzere tasarlanmış üretim tesisleri Mayıs 1992'de faaliyete geçti. 1993'te evrensel tıbbi transfüzyon-infüzyon sistemleri UMS ve diğer ithal ikame edicilerin üretim teknolojisi piyasaya sürülmesi şu anda Belarus Cumhuriyeti'ndeki sağlık hizmetlerinin ihtiyaçlarını tam olarak karşılayan ürünler tanıtıldı. 1994 yılında kılcal diyalizörün ana filtre elemanı olan polisülfon liflerinin üretim hattı devreye girdi ve 1997 yılında ikinci hat devreye alındı.

Halihazırda üretilmekte olan ana ürünlerin sayısının gelecekte artması ve örneğin bir milyon adet diyalizör üretmesi planlanmaktadır. yılda daha fazla.

2.2 Ürünlerin özellikleri ve pazarları

JV Frebor'da üretimde uzmanlaşan polisülfon diyalizörleri, toksinlerden kan arındırma sürecini sağlayan birçok polisülfon lifinin (böbreklerdeki kan damarlarının yapay analogları) karmaşık bir filtresidir.

Diyalizörlerin üretimi için teknolojik süreç aşağıdaki aşamaları içerir:

- polisülfon lifi üretimi;

- vücut parçalarının üretimi (dökümü);

- diyalizörlerin montajı;

- diyalizerlerin sterilizasyonu.

Diyalizörün çalışma prensibi, lif kabuklarının gözenekli yapısı nedeniyle vücuda zararlı maddelerin - toksinlerin lif kabuğunun gözenekleri aracılığıyla dışarıya atılması ve hastanın saflaştırılmış kanının daha fazla akması ve geri dönmesidir. insan vücudu.

Diyalizörün temeli, diyalizörden geçerken kanı toksinlerden temizleyen özel bir teknolojiye göre üretilen polisülfon lifidir.

Öz teknolojik üretim polisülfon lifi, polisülfon ve özel katkı maddelerinin dimetilasetamid içinde çözülmesinden ve daha sonra liflerin özel bir eğirme makinesinde oluşturulan kütleden çekilmesinden oluşur. Bu durumda sıvı yardımıyla lif kabuğunda birçok gözenek oluşur. Gözenekli bir kabuğa sahip içi boş bir kap olan ve daha sonra kurutulan, çeşitli kalınlıklarda demetler halinde toplanan (diyalizörün tipine bağlı olarak) ve belirli bir uzunlukta kesilen bir polisülfon lifi ortaya çıkıyor.

Polisülfon kılcal lifler, Fresenius teknolojisi kullanılarak sürekli modda çalışan bir eğirme tesisinde üretilir.Teknolojik süreç üç döngüden oluşur: hazırlık, eğirme (eğirme) ve rejenerasyon (teknolojik sürece dahil olan sıvıların işlenmesi).

Hazırlık bölümünde, homojenliği sağlanarak eğirme kütlesinin hazırlanması gerçekleştirilir. Lifler bir meme sisteminde oluşturulur ve yıkama ve büküm banyolarından geçerek çözücüden (dimetilasetamid) arındırılır ve daha sonra kurutma odalarına beslenir. Haznelerde kurutulurken, tekstüre bağlı olarak lifler belirli bir şekil alır.

Kurutulan lif, lif demetinin tipine bağlı olarak belirli sayıda lif içeren bir tambur üzerine otomatik olarak sarılır. Demetler özel bir filme sarılır ve karton kutulara yerleştirilir. Elyaf demetleri ve yığın, miktar ve demet türü ile ilgili bilgileri içeren kartonlar depoya taşınır. Depodan kutular diyalizör montaj alanına beslenir.

Kan hatlarıyla birlikte hemodiyaliz için bir kit oluştururlar (hastalıklı böbrekleri olan kişilerde kan saflaştırması).

Polisülfon diyalizerlerin ayırt edici bir özelliği, biyolojik olarak kanla en uyumlu olmaları, hastaların fiziksel olarak daha kolay algılamaları ve kullanırken kendilerini daha rahat hissetmeleridir.

Yüksek geçirgenlik, olağanüstü biyouyumluluk, polisülfon membran yüzeyinin yeterince yüksek aktivitesi ile kan devresi boyunca minimum dolum hacmi - bunlar, ürünün daha önce üretilmiş ve her yerde durdurulan kuprofan plakalı diyalizörlere göre avantajlarıdır. Bu avantajlar, diyalizörleri yalnızca ISO 9002 küresel kalite standardını karşılayan, aynı zamanda küresel tıbbi cihaz pazarında da büyük talep gören benzersiz bir ürün haline getirmektedir.

Diyalizörlerin aksine, kan hatları çok benzersiz değildir, ancak bir donörden kan alınmasından karmaşık ve pahalı hemodiyaliz işlemine kadar çok çeşitli kan transfüzyonu prosedürlerinde kullanıldıkları için tıpta büyük önem taşırlar. böbrek hastalığı olan kişilerde toksinlerin kanını temizlemek.

İşletmenin üretim kapasitesi 2,5 milyon adettir. diyalizörler; 5.5 milyon kan hattı; 12,0 milyon km fiber (yaklaşık 2,5 milyon km ticari üretim dahil); 4.0 milyon adet infüzyon sistemleri.

JV Frebor, üretim faaliyeti sırasında üretim hacimlerinde önemli bir artış sağladı. Çalışan personelin dikkatli bir şekilde seçilmesi ve gerekli üretim becerileri konusunda eğitilmesi, üç vardiya çalışma modunun tanıtılması, üretim ritminde bir artış, başlangıçta planlanan ortalamayı %20 oranında aşan hacimlere ulaşmak mümkün oldu. .

Şu anda, JV Frebor'un teknolojik yapısı dört ana üretim tipine ayrılabilir: diyalizör üretimi, kan hatlarının üretimi, liflerin üretimi ve infüzyon sistemlerinin üretimi. Sanayi ilişkilerinin şeması Şekil 2.2'de gösterilmektedir.

Şekil 2.2 - Üretim ilişkisinin şeması

Bu nedenle, JV "Frebor", yüksek teknolojili, sosyal açıdan önemli ürünler üreten bir kuruluştur. Şirketin pazarlama kararları alanı, hem üretim için ithalat alanında hem de bitmiş ürünlerin ihracatı alanında bağımlıdır ve Fresenius tarafından belirlenir.

Belarus Cumhuriyeti için diyalizör sistemlerinin üretimi sadece önemli değil, aynı zamanda gereklidir. Bunun nedeni bu ürüne ihtiyaç duyan hasta sayısının 2000 kişi olmasıdır. yıl içinde. Yokluğunda devlet yurt dışından diyalizör satın almak ve ödemeyi dövizle yapmak zorunda kalacak.

Minsk'teki dördüncü şehir klinik hastanesindeki hemodiyaliz merkezinden bir hemodiyaliz uzmanı tarafından sağlanan verilere göre, Belarus Cumhuriyeti'nde yılda yaklaşık 2000 kişinin tedavisine ihtiyaç duyulmaktadır. Aynı zamanda, hastaların her biri haftada yaklaşık üç kez hemodiyaliz merkezini ziyaret etmelidir, bu da yılda hasta başına yaklaşık 150 diyalizer gerektirir. Böylece cumhuriyetin toplam ihtiyacı yılda 300.000 diyaliz kiti kadardır.

Kaba tahminlere göre, BDT ülkelerinin ihtiyaçlarını karşılamak için yılda 10 milyondan fazla diyalizer gerekiyor. Diyalizörlerin ihtiyaçları ile ilgili bu çalışmalar daha önce Sovyetler Birliği'nin varlığı sırasında yapılmış ve fazla bir değişime uğramamıştır.

Diyalizörlerin üretildiği dünyanın sayılı ülkelerinden biri olan (toplamda dört tane var - Almanya, Japonya, ABD ve Beyaz Rusya) Belarus için, onları dünyaya kıyasla daha düşük bir fiyata satın almak için eşsiz bir fırsat var. Diyalizör fiyatları.

Bu tür üretim sadece dört ülkede var. Almanya'da, Fresenius'ta (teknolojinin kurucusu), Japonya'da - iki hat, ABD'de - iki hat (ancak sadece bir hat çalışıyor) ve Belarus'ta - iki hat diyalizör üretimi için dört hat var.

JV Frebor ürünleri için satış pazarlarının bir analizi, toplam bitmiş ürün hacminin %6'sından fazlasının Belarus Cumhuriyeti iç pazarına tedarik edilmediğini göstermektedir. Tıbbi ürünlerin ana tüketicileri, her şeyden önce, tıbbi kurumlar, Sağlık Bakanlığı sistemi.

Şekil 2.2 - Ortak Girişim Frebor ürünlerinin satış yapısı

Bitmiş ürünler işletmelere bırakılır çeşitli formlar Borisovskoe PO'nun mülkiyeti « Ekran", « Oblkoopnigtorg, Minsk, LLC « Elçi, Borisov, LLC « Her derde deva vb. Bu işletmelere yapılan teslimatların payı %4'tür.

JV Frebor ürünlerinin ana alıcısının Fresenius veya toplam hacmin %90'ı, yani. ürünler teslim edilir yabancı market ve %6'nın sadece önemsiz bir kısmı Rusya ve Litvanya'ya gidiyor. JV Frebor ürünlerinin satış yapısı Şekil 2.3'te gösterilmektedir.

2.3 Ortak Girişim Frebor yönetiminin organizasyon yapısının analizi

JV "Frebor" un organizasyon yapısı, yönetim aparatını (yönetim hizmetleri) ve doğrudan üretim birimlerini içerir.

İşletmenin en üst organı, Genel toplantı katılımcılar. Her katılımcıdan üç temsilci olmak üzere altı temsilciden oluşur. Katılımcıların genel toplantısı, ekonomik ve ekonomik durumun genel yönünü geliştirir. sosyal Gelişim işletmeler, dağıtım prosedürünü belirler net kazanç, serbest bırakmaya karar verir değerli kağıtlar teşebbüs başkanının teklifi üzerine, diğer teşebbüslerin menkul kıymetlerinin satın alınması hakkında, şubelerin, yan kuruluşların ve diğer ayrı bölümlerin faaliyetlerinin oluşturulmasına ve sona erdirilmesine karar verir.

Katılımcıların genel kurulu, toplantılarında kendi yetkisi dahilindeki konuları ele alır ve çözer, ancak idarenin operasyonel ve idari faaliyetlerinde meclis faaliyetlerine izin verilmez. İşletmenin operasyonel faaliyetlerinin tüm konuları, işletme başkanı ve onun tarafından atanan milletvekilleri, yönetim aparatı bölüm başkanları, atölyeler, bölümler, bölümler vb. Ve ustabaşı tarafından kararlaştırılır.

Tesisin teknik direktörü teknik bir politika izler, ürün tasarımı ve teknolojisi alanındaki ana yönleri belirler, işletmenin gelişimi için umut verici yönler geliştirir, yeni ekipman ve teknolojiyi tanıtmak için araştırma ve geliştirme çalışmalarını koordine eder.

Ticari yönetmen Pazarı inceleyerek ve ona uyum sağlayarak, üretimin hızlandırılmış satış sorunlarının çözülmesine yönelik bir pazarlama ve satış politikasına öncülük eder ve uygular, uzun vadeli bir pazarlama stratejisi geliştirir. Ticari müdür, ürünlerin lojistiğini ve satışını, konut ve toplumsal hizmetler vb. işlerini yönetir; ürünlerin satışıyla ilgili organizasyonel sorunları çözer; çalışma organizasyonu departmanını yönetir ve ücretler ve personel departmanı; JV Frebor'un hem üretim tesislerinin hem de diğer departmanlarının çalışmalarını koordine etmekten sorumludur, entegre yönetim sisteminin uygulanmasından, işletilmesinden ve geliştirilmesinden doğrudan sorumludur ve ayrıca JV'de kalite ve çevre politikasının tanımlanmasından ve uygulanmasından sorumludur. Frebor ve işletme için ISO 9001, ISO 13485 ve ISO 14001 uyarınca görevlerin uygulanması.

Genel Sorunlardan Sorumlu Müdür Yardımcısı, ana ve yardımcı üretimin maddi kaynaklarla zamanında sağlanması, tesisin nakliye hizmetinin çalışması konusundaki çalışmaları yönetir.

Personel departmanı başkanı, personel politikası üzerinde çalışır, idare ile işletmenin işgücü arasında ortaya çıkan çatışma durumlarını ve ayrıca işletme tüzüğü tarafından sağlanan diğer ekonomik ve ekonomik sorunları çözer.

Planlama ve ekonomi departmanı, işletme ve bireysel atölyeler için yıllık, üç aylık planlar geliştirir, bunların uygulanmasını izler, eksiklikleri gidermenin yollarını belirler, fabrika içi ve mağaza içi planlamayı düzenler ve iyileştirir, ekonomik teşvik fonlarının oluşumu için standartlar geliştirir, sürdürür. operasyonel istatistiki kayıtlar, ana birimlerin, atölyelerin ve fabrikaların performansını analiz eder, projeler geliştirir ve onay için sunar, yeni ürünler için fiyatlar, planlama ve ekonomik çalışmanın organize edilmesinde en iyi uygulamaları araştırır ve uygular, vb.

Benzer Belgeler

tez, 18/06/2010 eklendi


JSC "Kazanorgsintez" de kalite yönetim sisteminin analizi. Kuruluşun kalite yönetim sistemi ile ilgili ana sorunların izlenmesi, ortadan kaldırılması için tavsiyelerin geliştirilmesi. Kalite kontrol departmanı başkanının görev tanımı.

tez, 26/04/2014 eklendi


Kalite yönetim sisteminin yapısı, faaliyetlerinin ilke ve yönleri, işletmenin önemi. ISO standartlarına göre sistem gereksinimleri. KYS'nin işleyişi ile çözülen görevler. Önemli müşteri gereksinimlerini değerlendirmek için bir prosedürün geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/14/2010


Kalite yönetim sisteminin özü, kavramı ve içeriği. OAO "Nefteyugansk Khlebokombinat" da kalite yönetiminin analizi ve iyileştirilmesi için tavsiyelerin geliştirilmesi. Kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesinde yurt içi ve yurt dışı deneyim.

tez, eklendi 02/10/2012


teorik yönler işletmede bir kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi. Megaplast LLC'nin kalite yönetim sisteminin analizi. analiz ekonomik durum ve ürün kalitesi, kalite yönetim sistemi alanındaki araştırmaların sonuçları.

tez, eklendi 05/06/2010


JSC "SPZ" şirketinin organizasyonel özellikleri. Kalite yönetim sisteminin özü ve içeriği. Şirkette iyileştirilmesi için öneriler. Ürün kalitesini etkileyen bir faktör olarak işçinin korunmasını ve işçilerin sağlığını iyileştirmeye yönelik önlemler.

dönem ödevi, 30.06.2012 eklendi


Kalitenin ana özellikleri. Kalite yönetim sisteminin ortaya çıkış ve gelişim tarihi. Süreç kavramı ve özü. Şirketin faaliyet alanları. LLP "Dorgmash" faaliyetlerinde kalite yönetim sisteminin uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 20/12/2012


Ürün kalitesi, türleri ve yöntemlerinin seviyesini değerlendirmek için kavramlar ve göstergeler teknik kontrol kalite. İşletmede ürün kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi, oluşturulması ve belgelendirilmesi, maliyet hesabı ve ekonomik değerlendirmenin amaç ve ilkeleri.

tez, eklendi 06/09/2010


Kalite yönetim sisteminin özü, işletmedeki etkinliğinin "VSK Insurance House" şirketi örneğinde değerlendirilmesi. Kalite ile ilgili fikirlerin geliştirilmesi. Şirketin örgütsel ve ekonomik özellikleri. Kalite yönetim sisteminin oluşturulması.

dönem ödevi, 26/06/2014 eklendi


Bir kalite yönetim sisteminin uygulanması. JSC "Lenta" örneğinde kalite yönetim sistemlerinin (ISO 9000), çevre yönetim sistemlerinin (ISO 14 000), kuruluşların iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin (OHSAS 18 001:2007) belgelendirilmesi.

Kalite yönetim sisteminin teorik ve metodolojik yönleri ve organizasyonun rekabet gücü. Kalite yönetim sisteminin uluslararası standartlarının özü ve içeriği. Kalite yönetim sisteminin rekabet gücünü artırmadaki rolü.

Çalışmaları sosyal ağlarda paylaşın

Bu çalışma size uymuyorsa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

İlginizi çekebilecek diğer ilgili çalışmalar.vshm>
1816.		Auto-Style LLC'de kalite yönetim sisteminin modernizasyonu	120,45KB
	Her düzeyde kaliteye yönelik tutumu değiştirmeden kaliteyi geliştirmek imkansızdır. Liderler varsa kalite iyileştirme çağrıları uygulanamaz. çeşitli seviyeler kaliteyi bir yaşam biçimi olarak görmeyecektir.
20360.		İŞLETME KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ ANALİZİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ	231.25KB
	Bu çalışmanın amacı, üretimde kalite sistemlerinin etkinliğini, yani bir kalite sistemi kavramının açıklanmasını, bir işletmede nasıl çalıştığını analiz etmektir. Bunu yapmak için, tüm kalite güvence sistemini ve ilgili belgeleri ve ayrıca temel birimlerin işlevlerinde performansını kontrol etmenin yollarını incelemek gerekir; kalite maliyetlerini değerlendirin, genel olarak ve özel olarak işletme için kalite değerlendirme yöntemlerini düşünün, kalite yönetiminde belgelendirme ve standardizasyonun rolünü vurgulayın.
20377.		HAASP KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMASI (SLADKOEZHKA LLC ÖRNEĞİYLE)	303.7KB
	Çalışmanın metodolojik temeli, karşılaştırmalı, sistemik, durumsal analiz yöntemleriydi. Çalışma, çok çeşitli soyut-mantıksal, hesaplamalı-istatistiksel, grafiksel ve matematiksel yöntemler kullanılarak gerçekleştirildi: mantıksal ve tarihsel analiz, tümevarım ve tümdengelim, karşılaştırma, bilimsel soyutlama yöntemi, tahmin, tablolama ve açıklamaları, diyagram oluşturma, grafikler, şemalar.
1472.		OAO Neftekamskneftekhim'in işletmesindeki kalite yönetim sisteminin işleyişinin değerlendirilmesi	3.29MB
	Sanayileşmiş ülkelerde, birçok firma ve şirket, ürünlerinin yüksek kalitesini ve rekabet gücünü başarıyla sağlayan kalite sistemlerini işletmektedir. Çoğunlukla, bu sistemler yerli entegre ürün kalite yönetim sistemlerine benzer, ancak onlardan farklı olarak çok daha verimlidir.
13969.		LLC "Kama-Trade" şirketinin kalite yönetim sisteminin incelenmesi	367,97KB
	Kamatrade LLC şirketinde kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi için bir temel olarak kalite yönetim sisteminin 18 ilkesi. Organizasyon kabulü için doğru kararlar her zaman zor bir iştir ve yalnızca deneyim ve sezgiyi dikkate alarak gerçeklere dayalı bilgilerin kullanılması yardımcı olabilir. Bunu yapmak için, büyük çoğunluğu istatistiksel veriler olan tutarsızlıkları karakterize eden gerçekler için bir araştırma organize etmek, temel verileri tanımlamak için verileri analiz etmek ve işlemek için yöntemler geliştirmek gerekir ...
1327.		OJSC "Nomos Bank" da kalite yönetim sisteminin uygulanması için ana talimatlar	375.59KB
	Ekonominin reel sektöründeki işletmelerin gelişimi, Rusya'da en önemli özelliği yasal ve yasal ihtiyaçların zamanında ve tam olarak karşılanması olan istikrarlı bir bankacılık sisteminin oluşturulmasını gerektirir. bireyler fon toplamak ve yatırım yapmak için...
16643.			10.96KB
	Eğitim sektörünün reformu, mesleki eğitim sisteminin iyileştirilmesi ve mezunların istihdamı, herhangi bir Rus yüksek okulunun güncel sorunlarıdır. Eğitim kurumu. Bu nedenle üniversite kalite yönetim sisteminde mezunların işgücü piyasasında istihdamını kolaylaştırma süreci büyük önem taşımaktadır. ChelGU Yüksek Mesleki Eğitim Devlet Eğitim Kurumu çerçevesinde, bu yön Merkezin özel bir servisi tarafından ele alınmaktadır ...
5341.		LLC'nin "SMC'nin Neftekamsk lastik fabrikası" Hazırlık atölyesi örneğinde kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi	443,23KB
	Ürün kalitesi, bir işletmenin nispeten doymuş bir pazarda ve fiyat dışı rekabetin hakim olduğu bir durumda işlemesi için en önemli kriterlerden biridir. Ürünlerin teknik düzeyini ve kalitesini yükseltmek, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızını belirler.
16688.		KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK “LİSANSUZ İSTİHDAM SÜRECİ” İHTİYACI	11.02KB
	Eğitim sektörünün reformu, mesleki eğitim sisteminin iyileştirilmesi ve mezunların istihdamı, herhangi bir Rus yüksek öğretim kurumunun güncel sorunlarıdır. Bu nedenle üniversite kalite yönetim sisteminde mezunların iş piyasasında istihdamının kolaylaştırılması süreci büyük önem taşımaktadır...
21004.		ONARIM LOKOMOTİF DEPOLARINDA KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ SUNULMASININ EKONOMİK VERİMLİLİĞİNİN BELİRLENMESİ	282.98KB
	Lokomotif deposunun başarılı üretim ve finansal faaliyetlerinden, tüm sistemin verimliliği demiryolu taşımacılığı Günümüz koşullarında uzmanların, önlenen hasar ve kalite maliyetlerinin değerlendirilmesi, yatırım projelerinin ekonomik verimliliğinin belirlenmesi ve ürünlerin kalitesinin artırılmasına yönelik önlemlerin geliştirilmesi konusunda bilgi ve beceriye sahip olmaları gerekmektedir. Kurs çalışması, tedarikçilerin çalışmalarını derecelendirme bazında analiz eder, elektrik motorlarının tedarikçisi ekonomik olarak değerlendirilir ...

JSC Geomash işletmesinde BUK çalışanlarının üretim yetkileri ve görevleri düzenlenmediği için bu birim için bir iş tanımının geliştirilmesi gerekmektedir.

İş tanımı, bölüm başkanı tarafından astları için geliştirilmiştir.

Doğrudan kendisine bağlı pozisyonlar için görev tanımları, JSC Geomash Genel Müdürü tarafından onaylanır.

Her çalışan için iş tanımının ilk kopyası personel departmanında, ikincisi - birim başkanıyla, üçüncüsü - çalışanla birlikte saklanır.

BUK çalışanları için görev tanımları, birim yönetmeliğine uygun olarak geliştirilmelidir. Bir dizi iş tanımı, birimin tüm fonksiyonlarını kapsamalı ve iş yükünü, nitelik düzeyleri dikkate alınarak çalışanlar arasında eşit olarak dağıtmalıdır.

Her iş tanımı, ne olduğuna dair net bir tanım içerir. bu iş diğer tüm çalışmalardan farklıdır. Kuruluşa iş tanımları sağlamanın eksiksizliği sorumluluğu personel departmanı başkanına aittir.

Ayrıca işletme çalışanları için, belirli bir süreçle ilgili organizasyon içinde kimlerin olduğunu belirlemenize ve süreçten sorumlu olanları belirlemenize olanak sağlayacak bir sorumluluk matrisi geliştirmek gerekir.

Tablo 2 - JSC "Geomash" kalite yönetim sistemindeki sorumluluk dağılımı matrisi

	İşlem adı	Sorumlu kişiler
JSC "Geomash" Genel Müdürü	BUK Başkanı	Kalite Kontrol Daire Başkanı	FSO Başkanı	baş teknoloji uzmanı
	Kalite yönetim sisteminin doküman yönetimi
	Yönetim tarafından KYS analizi
	İşletmeye gerekli niteliklere sahip personel sağlama prosedürü
	Personel eğitimi
	Teknolojik ekipmanı çalışır durumda tutma prosedürü
	Teknolojik ekipman ve aletlerin imalatının düzeni ve organizasyonu, onlarla birlikte üretimin sağlanması
	İşletmeye enerji kaynakları sağlamak
	Teknik bilgi yönetimi
	Teknik ve endüstriyel mali planın geliştirilmesi, yürütülmesi, onaylanması, onaylanması ve analizi için prosedür
	Organizasyonel ve teknik önlemler planının geliştirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması prosedürü
	Kayıt prosedürü Ek anlaşmaürünlerin imalatı için
	Teknolojik süreçlerin geliştirilmesi için prosedür
	Tasarım belgelerinin geliştirilmesi, onaylanması, onaylanması prosedürü
	Analiz, değerlendirme ve tedarikçi seçimi
	Malzemelerin, hammaddelerin, yarı mamul ürünlerin ve bileşenlerin girdi kontrolünün sırası
	Sürüm planlaması ve ürün sürümünün operasyonel yönetiminin sağlanması
	Üretim sürecinde ürünlerin kontrol ve test sırası
	Ölçüm cihazlarının ve test ekipmanlarının yönetimi
	İç denetimler
	Üretim sürecinde uygun olmayan ürünlerin yönetimi
	Ürünler için satış sonrası servis
	Düzeltici ve önleyici eylemler
Not: O - sorumlu; I- bilgilendirilir; Y- Katılımcı

JSC "Geomash" ın kalite alanındaki politikası, kaliteli performans işletmenin sözleşmeden doğan yükümlülüklerini yerine getirmek için her türlü faaliyeti.

Böyle bir politikanın sonucu, belirli bir hedefe yönelik doğrudan bir hareket yerine, girişimin zikzak şeklinde gelişmesi olabilir.

Geomash JSC'nin müşterilerin farklı tercihleri ​​nedeniyle bir farklılaşma stratejisi izlemesi gerekiyor. Rekabet avantajı organizasyonlar daha somut hale gelecek.

İşletmenin ürün kalite güvencesi alanındaki politikası aşağıdaki temel ilkelere dayanmalıdır:

• - tüketici yönelimi;
• - lider liderlik;
• - çalışanların katılımı;
• - devamlı gelişme;
• - Tedarikçilerle karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler.

Buna dayanarak, üst yönetimin potansiyel müşteriler için hedeflerini geliştirmek ve sorumlu birini atamak gerekir. Kalite hedefleri ölçülebilir ve kalite politikası ile tutarlı olmalıdır. 2016 yılı için üst yönetimin kalite alanındaki hedefleri tablo 3'te sunulmuştur.

Tablo 3? 2016 için üst yönetim kalite hedefleri

umutlar		göstergeler	kriterler	Sorumlu icracı
Parasal		Enerji tasarrufu	2.690 bin RUB	Şef Mühendis
Market	Yeni ürün	Yeni tip sondaj ekipmanlarının oluşturulması	2016 yılı Ar-Ge planına uygun olarak	Şef Mühendis
süreçler	Üretim maliyetlerini azaltmak	Tasarım ve teknolojik çözümlerin tanıtılması yoluyla emek yoğunluğunun azaltılması, imalat ürünlerinin üretim döngüsünün azaltılması	1300 bin ruble tasarruf.	Şef Mühendis
Parasal		Zaman standartlarının revize edilmesi nedeniyle azaltılmış emek yoğunluğu	480 bin ruble tasarruf.	Milletvekili gen. ekonomi müdürü.
Parasal
süreçler		Tüketici taleplerinin ortadan kaldırılması şartlarının azaltılması	8,5 güne kadar	Milletvekili gen. kalite direktörü
Parasal		İç kusurları ortadan kaldırma maliyetini azaltmak
süreçler	Pazarlanabilir ürün hacmini artırmak	Emek verimliliğinde büyüme		Milletvekili gen. üretim ve lojistik direktörü
Tedarik kalitesi	Teknik dokümantasyon gereksinimlerini karşılayan satın alınan ürünlerin sayısı	%92'den az değil	Milletvekili gen. üretim ve lojistik direktörü
Artan müşteri memnuniyeti	Tüketici ile mutabık kalınan süre içerisinde verilen sipariş sayısında artış		Milletvekili gen. üretim ve lojistik direktörü
süreçler	Yeni teknolojilerin tanıtılması üretim süreçleri	Emek yoğunluğunun azaltılması, yeni teknolojilerin tanıtılması yoluyla imalat ürünlerinin üretim döngüsünün azaltılması	300 bin ruble tasarruf.	Milletvekili gen. geliştirme ve modernizasyon direktörü
Parasal		JSC Geomash'ta azalan personel sayısı
süreçler	İşletmeye gerekli niteliklere sahip personel temin etmek	Çalışanları bir dökümhane üniversitesinde okumak için gönderin		Asistan Gen. İK müdürü

İşletmenin yönetimi şunları sağlamalıdır:

• - kalite politikası, organizasyonun hedefleriyle tutarlıdır;
• - gereksinimleri karşılama ve kalite yönetim sisteminin etkinliğini sürekli iyileştirme taahhüdü içerir;
• - kalite hedeflerini belirlemek ve analiz etmek için temel oluşturdu;
• - işletme personelinin dikkatine sunulmalı ve onun için anlaşılır olmalıdır;
• - sürekli uygunluk için analiz edilmiştir.

İşletmenin yönetimi, ilgili departmanlarda ve uygun seviyelerde kalite hedeflerinin oluşturulmasını sağlamalıdır.

Bir süreç haritası oluşturularak belgelenir, sonuç olarak kuruluş bu süreci yönetme, üzerinde değişiklik yapma, sürecin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirme fırsatına sahip olur.

Süreç haritası, sürdürülebilir ve kabul edilebilir süreç sonuçları elde etmek için gerekli olduğu ölçüde süreci temsil etmelidir. Nitelikli çalışanların kendilerinin bilmesi gereken tüm detayları süreç haritasına dahil etmek gerekli değildir. Bu nedenle süreç haritasının bir diğer amacı da sürece dahil olan birimler arasındaki “arayüz problemlerini” çözmektir. Bir birimin (veya organizasyon biriminin) çalışmasının sonuçları, sonraki birim tarafından tam olarak talep edilmeli ve bu sonuçlar işi tamamlamak için yeterli olmalıdır. Bir birimden gelen "çıktılar", diğerinin "girdilerine" tam olarak karşılık gelmelidir. Böyle bir "yerleştirme" sağlamak için bir süreç haritası geliştirilmektedir. JSC "Geomash" ın "kalite yönetim sisteminin yönetimi" sürecinin haritası Tablo 4'te sunulmaktadır.

Tablo 4 - "Kalite yönetim sisteminin yönetimi" sürecinin haritası

Sürecin tanımı ve adı	Kalite yönetim sistemi yönetimi
İşlem durumu	Yönetim süreci
S. GOST ISO 9001-2011	4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5
Sürecin amacı	Kurumsal KYS'nin sürekli iyileştirilmesi
süreç yöneticisi	Kalite Kontrol Daire Başkanı
Süreç katılımcıları	Süreç yöneticileri; liderler yapısal bölümler
Sürecin bileşenleri (ana faaliyetler)	KYS'nin işleyişi, iyileştirilmesi ve yönetimi için planlama; Kurumsal KYS süreçlerinin yönetimi; Kurumsal KYS dokümantasyonunun dokümantasyonu ve yönetimi; Planlama ve dokümantasyon... Tesis, belirli bir süre boyunca ürünlerin kalitesi hakkında bilgi verilerini toplamak, muhasebeleştirmek, işlemek, analiz etmek ve depolamak için rasyonel bir sisteme sahip olmalı ve uygulamalıdır; Her bir ürün türünün gerekli kalitesini sağlamak için işletmenin ayrı bir ürün kalite yönetim sistemine sahip olması gerekir; - lojistiğin iyileştirilmesi, doğru tedarikçileri bulma, her tedarikçinin ilgisini artırma ve onlarla çok yönlü nitelikte yakın ilişkiler kurma yeteneği ile gerçekleştirilmelidir; - yönetim eylemleri, ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarıyla ilgili olarak etkili olmalı ve yürütülmelidir; - bir ürün kalite yönetim sistemi, üretilen ürünler tüketicinin gereksinimlerini karşıladığında ve etkili bir ürün kalite yönetim sisteminin varlığı tüketici tarafından kabul edildiğinde etkin olarak kabul edilebilir; - ürün kalite yönetimi ve tüm çalışanların eğitimi alanında sürekli bir eğitim sisteminin oluşturulması; - ürün kalite yönetim sistemi herkes için açık olmalıdır; - çok daha geniş bir yelpazedeki işçileri kalite gruplarına çekmek ve onların faaliyetlerini ve iş verimliliklerini artırmak; - üretimde ve sosyal ilişkilerde insan faktörünün uygulanmasını sağlayan bir dizi önlemin genişletilmesi ve uygulanması; - ürün kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi için tüm çalışmaların yürütülmesinde ürün kalite yönetimi alanındaki profesyonellerin kullanılması. Yönetim incelemesi çıktısı aşağıdaki bilgileri içermelidir: - kalite kontrollerinin sonuçları; - tüketicilerden gelen geri bildirimler; - süreçlerin işleyişi ve ürünlerin uygunluğu; - önleyici ve düzeltici faaliyetlerin durumu; - önceki yönetim incelemelerinden kaynaklanan takip eylemleri; - kalite yönetim sistemini etkileyebilecek değişiklikler; - iyileştirme önerileri. Yönetim incelemesinin çıktısı, aşağıdakilerle ilgili tüm kararları ve eylemleri içermelidir: - kalite yönetim sisteminin ve süreçlerinin etkinliğinin iyileştirilmesi; - müşteri gereksinimlerine göre ürünlerin iyileştirilmesi; - Kaynak gereksinimleri. Bölüm için sonuçlar: genel olarak, Geomash OJSC'de kalite yönetim sistemini iyileştirmeyi amaçlayan önerilen tüm önlemlerin uygulanması, işletmenin iç ve dış güvenilirliğini iyileştirecek, rekabet gücünü artıracak ve ürün kalitesini iyileştirecektir.

Metinde bir hata fark ederseniz, kelimeyi vurgulayın ve Shift + Enter tuşlarına basın.

Bir organizasyonun sürdürülebilir başarısı, müşterilerinin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini sürdürülebilir ve dengeli bir şekilde karşılama yeteneği ile elde edilir. Sürdürülebilir başarı, organizasyonun etkin yönetimi, organizasyonun çevresiyle ilgili farkındalığı, öğrenme ve iyileştirmelerin ve (veya) yeniliklerin uygun şekilde uygulanması yoluyla elde edilebilir.

Kalite yönetim sisteminin tanıtılması işletmeye şunları sağlar: ilk olarak, işletmedeki bilgi akışlarının hareketi “düzenlenir”, birleştirilir, tanımlanır, kaydedilir, resmi yöntemlerle düzenlemeler. Bu, ürünlerin ve beraberindeki belgelerin tüketicilerin gereksinimlerini karşılamasını sağlar. İkincisi, personel eğitilmiş ve eğitilmiştir. Üçüncüsü, belgelerin izlenmesi kolaydır ve çıktı sonucu da şeffaf hale gelir. Dördüncüsü, etkililik kanıtı sağlanır (ürünlerin tüketici beklentilerine uygunluğunu veya uymadığını doğrulayan belgeler), planlar, niyetler ve daha da önemlisi alınan kararların sonuçları yansıtılır. Bu, yönetimin tüm sorunlar kapanana kadar eylemlerini hızlı bir şekilde ayarlamasına olanak tanır. Beşinci olarak, karşı taraf - tedarikçiler ve yüklenicilerin seçimini değerlendirme kriterleri belirlenir ve gerekli belgeler geliştirilir. Altıncı olarak, özel kontroller yapılır - işletmenin fiili faaliyetinin öngörülen kurallara uygunluğu. Yedinci ve son olarak, hem tespit edilen uygunsuzluklara hem de potansiyel tehditlere müdahale için kurallar ve yöntemler geliştirilir ve uygulamaya konulur. Böylece işletmede kalite yönetim sisteminin uygunluğu ve etkinliği düzenli ve sürekli olarak değerlendirilir ve gerekirse ayarlamalara tabi tutulur.

İşletmede kalite yönetim sisteminin başarılı bir şekilde işlemesi için, elde edilen sonuçta durdurulamaz, yürütülmesi gerekir. kalıcı iş kalite yönetim sistemi süreçlerinin işleyişini iyileştirmek, sağlanan ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmek.

GOST R 9004:2010, ISO 9001 ile uyumlu ve diğer yönetim sistemi standartlarıyla uyumlu olacak şekilde geliştirilmiştir. Bu standart, kuruluşların bir kalite yönetimi yaklaşımıyla sürdürülebilir başarıya ulaşmaları için rehberlik sağlar. Büyüklüğü, türü ve faaliyet türü ne olursa olsun herhangi bir kuruluş için geçerlidir.

ISO 9001 ile karşılaştırıldığında, müşteri memnuniyeti ve ürün kalitesi hedefleri, tüm ilgili tarafların memnuniyetini ve bir bütün olarak organizasyonun performansını içerecek şekilde genişletilmiştir.

Bu Uluslararası Standart, yönergeler ve öneriler içerir. Belgelendirme veya sözleşmelerde ve düzenlemelerde kullanım veya GOST R ISO 9001'in uygulanmasına yönelik bir kılavuz olarak kullanılması amaçlanmamıştır.

ISO 9004, bir kuruluşun olgunluk düzeyini değerlendirmek için önemli bir araç olarak öz-değerlendirmenin kullanılmasını teşvik eder, yönetim liderliğini, stratejisini, yönetim sistemini, kaynakları ve süreçleri kapsar, güçlü yönleri ve zayıf taraflar, ayrıca iyileştirme ve/veya yenilik için fırsatlar.

ISO 9001 ve ISO 9004, benzer bir yapıya sahip, karşılıklı olarak mutabık kalınan bir çift standart olarak tanıtılmıştır. ISO 9004, kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmesi ve sürekli iyileştirilmesi konusunda rehberlik sağlar ve kalite yönetim sistemleri için gereksinimleri değerlendirmek ve belirlemek için ISO 9001 kullanılır. ISO 9004:2009, artık ISO 9001'den farklı bir standarttır. ISO 9001'in basit bir uzantısı değildir. Farklı bir yapısı ve kapsamı vardır. Bu aynı zamanda bir organizasyonun sürdürülebilir başarısı için ISO 9004:2009 Yönetimi başlığına da yansımaktadır. Kalite yönetimine dayalı yaklaşım”.

ISO 9004'ün yeni baskısı, memnun müşterilerin bir kuruluşun başarısının temeli olduğu inancına dayanmaktadır. Sürdürülebilir başarıyı sağlamak için bir kuruluşun daha ileri gitmesi ve tüm paydaşların ihtiyaç ve beklentilerini karşılaması gerekir. Bu, kuruluşun sürdürülebilir başarısını sağlamak için kalite yönetimi ilkelerinin zaten uygulanmasını ima eder. ISO 9004:2009, aşağıdakiler de dahil olmak üzere aktif süreç yönetimi yoluyla sekiz kalite yönetimi ilkesinin ihtiyatlı bir şekilde uygulanmasıyla sürdürülebilir başarının elde edilebileceğini önermektedir:

Kuruluşun çevresinin düzenli olarak izlenmesi ve analizi;

Paydaşların ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenmesi;

Paydaşların ihtiyaç ve beklentilerinden yola çıkarak bir misyon, vizyon ve değerler oluşturmak ve sürdürmek;

Değerleri destekleyen misyon ve vizyonu gerçekleştirmek için açık bir şekilde stratejiler ve politikalar oluşturmak, uygulamak ve iletmek;

dönüşüm Genel strateji belirli göstergelerle ölçülen ve belirli bireyler için belirlenen belirli amaç ve hedeflere;

Kısa ve uzun vadeli hedeflere ulaşmak için gerekli iç ve dış kaynakların belirlenmesi, sağlanması ve yönetimi;

Tüketicilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini sürekli olarak karşılayacak ürünler sunmak;

Düzenli izleme, ölçüm, analiz ve gözden geçirme temel göstergeler kuruluşlar;

Sürekli iyileştirme, yenilik ve öğrenme.

ISO 9004'ün yapısı büyük bir revizyondan geçmiştir:

Bir organizasyonun sürdürülebilir başarısı için yönetmeye ilişkin 4. Bölüm, iş ortamına ve paydaşlara yöneliktir. Burada, ISO 9001'in kalite yönetim sistemini etkileyen iş ortamıyla ilgili değişiklikleri içermesine rağmen, uygulamada ISO 9004 ve ISO 9001 tamamen birbirinden ayrılmıştır.

Strateji ve politika ile ilgili Bölüm 5, misyon, vizyon, değerler, strateji ve politikalara ve bunların etkileşimlerini göstermek için bazı eklemelere bakar. Burada ISO 9004, ISO 9001'in basit "yönetim sorumluluğundan" uzaklaşarak bu maddeyi daha esnek, uygulamada daha geniş ve küresel en iyi uygulamalarla daha uyumlu hale getirdi.

Kaynak yönetimine ilişkin 6. Madde, ek kaynakları içerecek şekilde ISO 9001'in ilgili maddesinden daha geniş bir kapsamı kapsar: finans, bilgi, bilgi, teknoloji ve doğal kaynaklar. Bu nedenle, ISO 9004, ürün uygunluğunu elde etmek için gerçekten ihtiyaç duyulan tüm kaynakları dikkate alır.

Proses yönetimine ilişkin Madde 7, ISO 9001, Ürün serbest bırakmanın eşdeğer maddesinden daha geneldir ve kapsam olarak daha geniştir. ISO 9004 süreç yönetimi, dış kaynaklı süreçler de dahil olmak üzere bir kuruluştaki tüm süreçlere uygulanabilir.

İzleme, yönetme, gözden geçirme ve gözden geçirme ile ilgili Madde 8, ayrı bir madde 9'a taşınan sürekli iyileştirme maddeleri hariç, ISO 9001'in 8. Maddesindeki tüm maddeleri kapsar.

ISO 9001'in 8.5'inci maddesine göre iyileştirme, yenilik ve öğrenme ile ilgili Madde 9, herhangi bir organizasyonun sürekli başarıya ulaşması için çok önemli iki kavram olan yenilik ve öğrenmeyi ekledi.

Kalite yönetim sisteminin ISO 9001:2008 Uluslararası Standardının gerekliliklerine uygun olarak uygulanması, sürdürülmesi ve geliştirilmesi, OAO Nefteyuganskneftekhim'in faaliyetlerinin etkinliğinin ve rekabet gücünün artmasına büyük ölçüde katkıda bulunur. Bir kalite yönetim sisteminin tanıtılması, işletmenin karlılığını ve şeffaflığını önemli ölçüde artırır - bu, modernizasyon ve geliştirme için yatırımların çekilmesini kolaylaştırır, her çalışanın sorumluluğunu, OAO NKNK'nın genel sonucu üzerindeki çalışmadaki önemini netleştirir.

Sertifikalı bir kalite yönetim sisteminin mevcudiyeti anonim şirketÜrün ve hizmetlerin tüketicilerine, şirketin tüm süreçlerinin kontrol edildiği ve yönetildiği, Rusya ve dış pazarlara tedarik edilen ürünlerin uluslararası standartların gereklerine uygun kalitede olduğunun garantisini verir.

Ancak kalite yönetim sisteminin gelişim sınırını belirlemek imkansızdır - sonuçta, dedikleri gibi "mükemmelliğin sınırı yoktur".

Anonim şirketin daha etkili çalışması ve gelişimi için " Nefteyuganskneftekhim” sürekli iyileştirilmelidir. ISO 9004:2009, ISO 9001'de verilen gereksinimlerin ötesine geçen ve kalite yönetim sisteminin etkinliğinin ve verimliliğinin ve dolayısıyla kuruluş genelinde iyileştirme potansiyelinin dikkate alınmasını içeren rehberlik sağlar.

ISO 9004:2009, bir kuruluşun süreçlerine uygulanabilir ve bu nedenle dayandığı kalite yönetimi ilkeleri tüm kuruluşa yayılabilir. Bu standardın odak noktası, müşterilerin ve diğer ilgili tarafların memnuniyeti ile ölçülen sürekli iyileştirmenin sağlanmasıdır.

Küresel mali kriz bağlamında, yalın üretim giderek daha önemli hale geliyor. Ne de olsa artık her işletmenin asıl görevi sadece bu kadar zor koşullarda hayatta kalmak değil, aynı zamanda gelişmeye devam etmektir. Bunun için işletmenin tüm faaliyet alanlarındaki verimliliğinin artırılması gerekmektedir. Her şeyden önce bu, maliyetleri optimize ederek, mevcut kaynakların verimliliğini artırarak ve ayrıca ürünlerin kalitesini artırarak gerçekleşecek.

Özetle, OAO Nefteyuganskneftekhim'in kuruluşundaki dokümantasyon ve dokümante edilmiş prosedürlerin analizinin aşağıdaki olumlu yönleri gösterdiğine dikkat edilmelidir:

1. İşletmenin tüm belgeleri aşağıdakilere uygun olarak geliştirilmiştir: uluslararası standart 9001:2008;

2. Dokümante edilmiş prosedürlerin yönetimi, analizi, uygunluğu STP 4.2.3-01 "QMS Dokümantasyon Yönetimi", STP 4.2.4-01 "Kayıt Yönetimi", STP 8.3-01 "Uygun Olmayan Ürün Yönetimi" gerekliliklerine uygun olarak gerçekleştirilir. ", STP 8.5. 2-01 "Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin yapılması için prosedür";

3. Standardın gerekliliklerine ek olarak, kalite el kitabında ek prosedürler yer almaktadır;

4. İşletmenin faaliyeti MS ISO 14001:2004, sağlık ve güvenlik yönetim sistemi OHSAS 18001:2007 gerekliliklerine uygundur.

Öte yandan, işletmede KYS uygulamasının etkinliğinin incelenmesi ve değerlendirilmesi ve genel olarak uygulama konuları aşağıdaki sorunları ortaya çıkarmıştır:

1. Kalite el kitabı, “Kuruluş tarafından kalite yönetim sistemini planlamak ve işletmek için gerekli olarak belirlenen dış kaynaklı belgelerin tanımlanmasının sağlanması;

2. Kalite el kitabı, kayıtların tanımlanması, geri yüklenmesi ve geri alınması için bir prosedür içermemektedir;

3. Sermaye-emek oranı dinamiklerini analiz ederken, bu göstergede aşağı yönlü bir eğilim var;

4. Tüketicilerden gelen talebin azalması nedeniyle, ana ürün türlerinin üretim hacmini azaltma eğilimi vardır: EPDM, neonol, stiren, etilen oksit, polietilen.

İşletmedeki belgelenmiş prosedürleri iyileştirmek için aşağıdaki faaliyetleri yürütmek gerekir:

1. STP 4.2.3-01'e giriş "KYS Dokümantasyon Yönetimi", kalite yönetim sistemini planlamak ve işletmek için kuruluş tarafından gerekli olarak belirlenen, dış kaynaklı dokümanların tanımlanmasına yönelik bir prosedür;

2. STP 4.2.4-01 "Kayıt Yönetimine" dahil edilmesi, kayıtların tanımlanması, restorasyonu ve kaldırılması için belgelenmiş bir prosedür;

3. İşletmede sermaye-emek oranının artırılması, özellikle üretimin modernizasyonu ve işçi sayısının optimizasyonu için gerekli kararların alınması;

4. Ana ürün türlerinin üretim hacminde bir artışa yol açabilecek yeni pazarlara girmek ve yeni ortaklar aramak.

Kalite yönetim sistemini bir bütün olarak geliştirmek, ileri ve teknoloji deneyimlerini benimsemek. yabancı işletmeler, aşağıdaki faaliyetler mümkündür:

Sürdürülebilir ve sürdürülebilirlik sağlayan MS ISO 9004:2009 kullanan entegre bir kalite yönetim sistemine geçiş yenilikçi geliştirme işletmeler;

Kuruluşun faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesini ve uzun vadeli rekabet gücünü elde etmeyi amaçlayan "yalın üretim" sistemine geçiş.

ISO 9000:2000 standardına göre, kuruluşun bir bütün olarak (ve dolayısıyla KYS'sinin) sürekli iyileştirilmesi ilkesi, kalite yönetiminin 8 temel ilkesinden biridir. Bu ilkeyi uygularken, ISO 9004:2000 standardında verilen KYS'nin iyileştirilmesine yönelik tavsiyelere göre hareket edilmelidir. Bu tavsiyelerin özü, organizasyonun tüm sistem ve süreçlerinin sürekli olarak ölçülmesi, analiz edilmesi ve iyileştirilmesi gerektiğidir. Bu, süreç çalışma ekipleri tarafından, sahiplerin yönetimi altındaki tüm ekip üyeleri ve kuruluş yönetiminin genel koordinasyonu ile yapılmalıdır. Sürekli iyileştirme, tüm organizasyon için yıllık %10-20 iş iyileştirmesiyle sonuçlanır.

Yaşam döngüsü süreçleri hakkında konuşursak, araştırma ve ürün geliştirme aşamasına özel dikkat gösterilmelidir. Bunun nedeni, tasarımdan üretime, ürünlerin teslimine ve daha sonra çalışmasına kadar olan ilerlemenin her aşamasında kalite maliyetini bir büyüklük sırasına göre artırma ilkesinden kaynaklanmaktadır. tasarım aşaması 1 bin rubleye mal oluyor, daha sonra makine üretimi aşamasında müşteriye kurulum ve devreye alma aşamasında 10 bin rubleye mal olacak - 100 bin ruble, işletme sırasında hiç değilse 1 milyon rubleye mal olacak mümkün olduğu ortaya çıkıyor.

Yerli mühendislikte kalite güvence maliyetlerine ilişkin çalışmalar benzer sonuçlara yol açmaktadır. Tabloda sunulan verilerle gösterilmiştir. 2.17.

Tablo 2.17. Ürün yaşam aşamalarına göre toplam maliyetlerin kalite güvencesine etkisi

Sürekli kalite iyileştirmenin temel ilkeleri ve yöntemleri, sektörlerinde önde gelen Amerikan şirketleri tarafından formüle edildi: AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.

1. Üst yönetimin çıkarlarını sağlamak.

2. Kalite iyileştirme için bir liderlik konseyinin kurulması.

3. Tüm yönetim ekibinin katılımı.

4. Kalite iyileştirmeye toplu katılımın sağlanması.

5. Kalite iyileştirmeye bireysel katılımın sağlanması.

6. Sistemlerin iyileştirilmesi, süreçlerin düzenlenmesi için grupların oluşturulması.

7. Tedarikçilerin kalite mücadelesine daha eksiksiz katılımı.

8. Yönetim sisteminin işleyişinin kalitesini sağlamak için önlemler.

9. Performansı iyileştirmek için kısa vadeli planlar ve uzun vadeli strateji. 10. Oyuncuların meziyetlerini tanımak için bir sistemin oluşturulması.

Bu yönergeler, sürekli kalite iyileştirmenin organizasyonel ve ekonomik temellerinin özünü yansıtır.

1980'lerden başlayarak, radikal örgütsel iyileştirme yöntemleri gelişmeye ve giderek daha fazla kullanılmaya başlandı. Bunlara iş süreci iyileştirme teknikleri (BPI) de denir. Doğaları gereği kısa vadelidirler ve bir veya daha fazla iş sürecini iyileştirmeyi amaçlarlar - özellikle maliyet yönetimi, satın alma, sipariş verme, ürünlerin veya yarı bitmiş ürünlerin nakliyesi, ürünlerin depolanması, tedarikçilerle ilişkiler gibi yönetim alanında ve müşteriler, ürün ve süreç tasarımı vb.

Gerçek şu ki, 1950'lerde ve 80'lerde üretim süreçleri güçlü bir şekilde gelişiyorsa ve zaten sıfır hata veya milyon ürün başına birkaç birim sapma sağlayabiliyorsa, iş yönetimi süreçleri 20. yüzyılın başından beri pek değişmedi ve 20 hata. % oldukça kabul edilebilir olarak kabul edildi. Sonuç olarak, BP yönetimi kuruluşların gelişmesinde bir fren haline geldi ve kısa sürede (2-6 ay) radikal (% 300-1500) iyileştirmeleri için çeşitli yöntemler önerildi.

Bu metodoloji, kıyaslama (kıyaslama), süreçleri güncelleme (yeniden mühendislik), hedeflenen iyileştirmeler, yeni süreçler geliştirme, yenilikçi süreçler, faaliyetlerle ilgili maliyetleri belirleme ve büyük resmi analiz etme gibi yaklaşımları tek bir mantıksal yolda birleştirir. tek bir iş sürecine hızlı değişiklikler. Anket üretim organizasyonları Japonya, Almanya ve Amerika Birleşik Devletleri, SBP, organizasyonları geliştirmek için dünya çapında kullanılan en önemli yaklaşım olarak kabul edilmektedir. En etkili yöntemler arasında, türlerinin ve sonuçlarının analizi FMEA hataları(Japonya), Pareto analizi (Almanya), istatistiksel süreç kontrolü (ABD).

SBP metodolojisi ile SBP metodolojisi arasındaki en önemli fark devamlı gelişme ikincisinin hataları ortadan kaldırmaya ve önlemeye odaklanması, birincisinin ise işleri hemen yapmaya odaklanması.

BPS, organizasyonel süreçlerin verimliliğini, üretkenliğini ve uyarlanabilirliğini geliştirerek bir organizasyonun çalışma şeklini analiz etmek ve iyileştirmek için işlevler arası ekiplerin sistematik kullanımıdır.

İş süreçlerinin iyileştirilmesi, kuruluşunuza Tablo'da gösterilen etkileri verecektir. 2.18.

Tablo 2.18. İş Süreci İyileştirme Etkileri

İşte SBP ile elde edilen iyileştirmelerin tipik örnekleri:

Çıktı kalitesi %1000 artırıldı;

Genel giderler %30-50 azalır;

Döngü süresi %40-60 oranında azaltıldı;

Teslimat süresi haftalardan saatlere düşürüldü;

Çalışanların ürettiği fikir sayısı %100, kalitesi %50 arttı;

Güç %40-60 arttı;

Stoklar %50-70 oranında azaltıldı.

Deneyimler göstermiştir ki, SBP kullanımının bir süreç için bile tüm organizasyon üzerinde büyük bir etkisi vardır ve içinde önemli tahribatlar yaratır ve üçten fazla süreç için organizasyonun kontrolden çıkma eğilimine yol açar. Bunu akılda tutarak, SBP'nin bireysel süreçler için yüksek verimliliğine rağmen, sürekli iyileştirme bir bütün olarak organizasyon için daha faydalı olabilir. Her iki yaklaşımın da aynı anda kullanılması umut vericidir.

Bir yılda yaklaşık 500 dahili BP'ye sahip bir kuruluşun 500 süreçten 3'ünü %1000 iyileştirdiğini ve aynı zamanda kuruluşun bir bütün olarak faaliyetlerinin yalnızca %6 arttığını varsayalım (Şekil 2.27).

Pirinç. 2.27. Sürekli ve radikal iyileştirme ile ve iyileştirme olmaksızın ve her iki türünü de kullanırken göstergelerdeki değişiklikler

Bu sonuçları, 500 sürecin tamamına uygulanan ve yılda %15'lik bir iyileştirme sağlayan sürekli iyileştirme metodolojisi ile karşılaştırın. Sürekli iyileştirme metodolojisinin SBP metodolojisinden yılda %9 daha iyi performans gösterdiği ve rakiplere göre %10 avantaj sağladığı görülebilir. Bu avantaj, tüm çalışanların tüm üretim ve iş süreçlerini iyileştirmek için çalışmasıyla açıklanmaktadır.

Bir kuruluş gelişmezse, pazarda yerinde kalmaz, ancak rakipleri geliştikçe yılda %5-10 oranında aşağı kayar (bkz. Şekil 2.27).

Radikal ve sürekli iyileştirme birleştirildiğinde, ortaya çıkan iyileştirme, sürekli iyileştirmeyi yılda %60 oranında aşar (bkz. Şekil 2.27). Bu nedenle, bir kuruluş gerçekten olabileceğinin en iyisi olmak istiyorsa, her iki tür iyileştirmeyi de kullanmalıdır.

Tabloda verilmiştir. 2.19 Liste, kuruluşların sürekli ve radikal iyileştirmeye yaklaşım yöntemlerinde farklılıklar göstermektedir.

İyileştirme stratejisinin seçimi, kuruluştaki işlerin durumunun analizine dayalı olarak kuruluşun yönetimi tarafından yapılır. Bir mühendislik firması bunun için aşağıdaki soru listesini kullanabilir.

1. İşletmenizin mal ve hizmet tüketicilerinin sayısı yıldan yıla artıyor mu?

2. Evlilikten kaynaklanan kayıplarınız ve kusurları düzeltme maliyeti satılan malın maliyetinin %1'inden az mı?

Tablo 2.19. Sürekli ve radikal iyileştirme

3. Üretim programlarını takip ediyor musunuz?

4. Planlanan üretim maliyetlerine bağlı kalıyor musunuz?

5. Yalnızca spesifikasyonların gereksinimlerini karşılayan malzemeleri, parçaları ve bileşenleri mi kullanıyorsunuz?

6. Devamsızlık, devamsızlık veya diğer sebeplerden dolayı %5'ten az iş kaybınız var mı?

7. Yıllık ciro iş gücü%5'ten az mı?

8. Çekebiliyor musunuz? en iyi çekimler işletmenize?

9. Personel hatalarından kaynaklanan kayıpların boyutunu dikkate alarak, personelinizi eğitmek için doğru miktarda para harcıyor musunuz?

10. Çalışanlarınız, çalışma sürelerinin %90'ında görevlerini yerine getiriyorlar mı?

11. Ürün veya hizmetleriniz için müşterilerinizin gereksinimlerini doğru anlıyor musunuz?

12. Çalışanlarınızın moralini yükseltmek ister misiniz?

13. İşletme çalışanlarının çalıştıklarından daha iyi çalışabileceklerini düşünüyor musunuz?

14. Gelen denetiminiz işletmenize giren parça ve bileşenlerin %1'inden daha azını mı reddediyor?

15. Kontrolörler, işletmenizdeki üretim çalışanlarının %5'inden daha azını mı oluşturuyor?

16. Alır mı mesai imalat dışı çalışanlarınızın oranı %5'ten az mı?

17. Azaltmanın mümkün olduğunu düşünüyor musunuz? üretim maliyeti ve üretim döngüsünün süresini azaltmak?

18. İyi incelemelere güveniyorsanız, müşterilerinizden hiçbir şikayet almamakla övünebilir misiniz?

19. Son 5-10 yılda firmanızın verimlilik artış oranları enflasyon oranlarının üzerinde mi oldu?

20. Son 5 yılda hisse temettüleriniz enflasyondan daha yüksek oranda mı arttı?

Olumlu bir cevap (“evet”) 1 puan olarak puanlanmalıdır. Tüm sorulara verilen yanıtların puan toplamı şeklinde değerlendirilmesinin sonuçlarına göre aşağıdaki önerilerde bulunulabilir.

18-20 - şirket iyi gidiyor. Rakiplere ayak uydurabilmek için sürekli iyileştirme süreci her zamanki gibi yürütülmelidir.

14-17 - sürekli iyileştirme sürecinin yoğunlaştırılması gerekiyor.

10-13 - işletmenin çalışmasını en büyük ölçüde kötüleştiren 1-2 üretimi veya BP'yi belirlemek ve diğer süreçlerin sürekli iyileştirilmesiyle birlikte SBP metodolojisini bunlara uygulamak gerekir. Ardından 1-2 diğer PP veya BP için SBP uygulayın. Nokta sayısı 18-20'ye ulaşana kadar döngüyü tekrarlayın.

0-9 - SBP'nin anahtar üretiminin veya BP'nin yardımıyla, puan sayısını 10-13'e getirin. Ardından yukarıda önerilen stratejiyi uygulayın.

Radikal İş Süreçlerini İyileştirme (SBP) metodolojisi, aşama adı verilen 5 alt sürece ayrılabilir.

Aşama I. İyileştirme çalışmalarının organizasyonu.İdari iyileştirme ekibi, BPS metodolojisini öğrenir, kritik süreçleri seçer ve sahiplerini atar. Süreç sahibi, süreç sınırlarını, tüm süreç için ölçülebilir parametreleri belirleyen, süreç iyileştirme hedeflerini belirleyen ve bir proje planı geliştiren bir Süreç İyileştirme Ekibi (PCT) oluşturur.

Aşama II Süreç anlayışı. Ne yazık ki, çoğu iş süreci belgelenmemiştir ve belgelenmişlerse genellikle bu belgelere uymazlar. Bu aşamada PCB, mevcut süreci (“olduğu gibi”) analiz eder, mevcut prosedürlere uygunluğu kontrol eder, maliyetler ve döngü süreleri hakkında veri toplar ve günlük faaliyetleri prosedürlerle uyumlu hale getirir.

Bu aşama 6 eylem içerir:

Süreç akışlarının diyagramlarının (blok diyagramlarının) oluşturulması;

Simülasyon modelinin hazırlanması;

Sürecin sistematik olarak gözden geçirilmesi;

Süreç maliyeti ve çevrim süresi analizi;

Hızlı yakalamanın tanıtımı;

Sürecin prosedürlerle uyumlu hale getirilmesi.

Aşama II'nin amacı, süreci ve bileşenlerini (maliyet, döngü süresi, işlem süresi, hata oranı vb.) ayrıntılı olarak incelemektir. Mevcut bir sürecin bir akış diyagramı ve bir simülasyon modeli ("olduğu gibi" bir süreç modeli), III. aşama sırasında iyileştirilmesi için faydalı olacaktır.

Faz III. Süreç rasyonalizasyonu. Süreç yeniden tasarımı, kıyaslama ve yeni süreç geliştirme (süreç yeniden mühendisliği) arasındaki farkı anlamak için, tüm bu 3 metodolojinin uygulandığı aşama III'e odaklanalım.

Rasyonelleştirme aşaması, iş süreçlerini iyileştirmek için en önemli aşamadır. Burada SBP metodolojisi üzerinde çalışılıyor ve PCB üyelerinin yaratıcı yetenekleri fiilen kullanılıyor.

Rasyonelleştirme aşaması 6 eylemden oluşur (Şekil 2.28):

Süreç yeniden tasarımı;

Yeni bir sürecin geliştirilmesi;

kıyaslama;

İyileştirmelerin, maliyetlerin ve risklerin analizi;

Tercih edilen süreçlerin seçimi;

Uygulama öncesi planlama.

Bu aşama 3 farklı yaklaşım kullanır.

1. Sürecin yeniden tasarımı (hedeflenen iyileştirmeler, süreç mühendisliği).

2. Yeni bir sürecin geliştirilmesi (inovasyon süreci).

3. Kıyaslama.

Süreç yeniden tasarımı. Bu yaklaşım (Tablo 2.20), döngü süresini kısaltıp verimliliği artırırken mevcut süreçteki çeşitli israfları ortadan kaldırır. Süreç akış şeması yeniden tasarlandıktan sonra, sürecin verimliliği, üretkenliği ve uyarlanabilirliği iyileştirme yeteneğini en üst düzeye çıkarmak için otomasyon ve bilgi teknolojisi kullanılır. Sürecin yeniden tasarımı, mevcut sürece odaklandığı için bazen odaklanmış iyileştirme olarak anılır. Yeniden tasarım, %300-1000 arasında değişen iyileştirmelerle sonuçlanır.

Tablo 2.20. Süreç yeniden tasarımı

Yeni bir sürecin geliştirilmesi. Yeni bir süreç tasarım metodolojisi, ideal bir süreç modelinin yaratılmasıyla başlar. Daha sonra geliştirilen yeni süreç Bu modeli uygulayan. Bu, mekanizasyon, otomasyon, bilgisayarlaşma ve Bilişim teknolojisi, mevcut olan, % 700-2000 iyileştirme ile sonuçlanır. Başarısı büyük ölçüde PCB üyelerinin yenilikçiliğine ve yaratıcılığına veya süreç mühendisliğine dayandığından, yeni bir sürecin geliştirilmesine bazen yenilik süreci olarak atıfta bulunulur.

Kıyaslama. Bu çok popüler araç, mevcut bir süreci aynı veya farklı sektörlerdeki en benzer süreçle karşılaştırmanıza olanak tanır.

Tüm süreçler yeniden tasarım, yeni seçeneklerin geliştirilmesi ve kıyaslama süreçlerinden geçmez. Koşullara bağlı olarak yukarıdaki metodolojilerden biri, ikisi veya üçü birden kullanılır.

Süreç yeniden tasarımı, genellikle riskleri ve maliyetleri azalttığı için en yaygın şekilde kullanılır. Bu yaklaşımın tipik sonuçları, iş süreçlerinin yaklaşık %70'inde %200-1000 iyileştirmedir.

En yüksek düzeyde iyileştirme sağlayan yeni bir sürecin geliştirilmesi, uygulanması için en fazla maliyeti ve zamanı gerektirir, ancak şunları içerir: yüksek derece risk. Genellikle yeni bir sürecin geliştirilmesi, bölümlerin yeniden yapılandırılmasını içerir ve organizasyon için çok yıkıcıdır. Çoğu kuruluş, aynı anda yalnızca bu büyüklükteki bir değişikliği etkin bir şekilde uygulayabilir.

Kıyaslama, bir dizi alternatifi değerlendirmek ve seçmek için kullanılabilecek kanıtlanmış bir ölçüm metodolojisi sağlar. Kıyaslama, zamanın yaklaşık %10'unda faydalıdır.

Faz IV Uygulama, ölçüm ve kontrol. Bu aşamada ekip, seçilen proses, ölçüm ve kontrol sistemlerinin "kurulumu" ile meşgul olur. Yeni ölçüm ve kontrol sistemleri, halihazırda elde edilen iyileştirmelerin sonuçlarını hissetmeleri ve süreci daha da iyileştirmeleri için çalışanlara geri bildirim sağlamalıdır.

Bu aşama aşağıdaki 5 aktiviteden oluşur:

Nihai uygulama planlaması;

Yeni bir sürecin uygulanması;

Süreçte ölçüm sistemlerinin oluşturulması;

Geri bildirim veri sisteminin kurulması;

Kalitesizliğin maliyetinin belirlenmesi.

Aşama V. Sürekli iyileştirme. Artık süreç performansı büyük ölçüde değiştiğine göre, sürecin gelişmeye devam etmesi gerekiyor, ancak genellikle çok daha yavaş bir oranda (yılda %10-20). Döngünün bu bölümünde süreç sahibi, tüm sürecin verimliliğini, performansını ve uyarlanabilirliğini izleyecektir. Her biri kendi uzmanlık alanında olan departman iyileştirme ekipleri (doğal çalışma grupları), sürecin kendi bölümünü geliştirmek için sürekli olarak çalışacaktır. Bu en kabul edilebilir yaklaşımdır.

Bazı kuruluşlarda elde edilen SBP sonuçlarını analiz edelim.

McDonnel Douglas, genel giderleri %20-40 oranında azalttı; stoklar %30-70 oranında azaltıldı; malzeme maliyeti %5-25 oranında azaltıldı; %60-90 iyileştirilmiş kalite; idari giderler %20-40 oranında azaltıldı.

Federal‑Mogul'da geliştirme döngüsü süresi, üretim süresinde %75 azalma ile 20 haftadan 20 iş gününe düşürüldü.

Morton International Castings, bitmiş ürün ve hammadde envanterini %10-20 oranında azalttı; %10-15 geliştirilmiş çevrim süresi.

Colgate Palmolive, siparişleri yönetme ve dağıtım maliyetini %25 oranında azalttı. İyileştirilmiş müşteri hizmetleri nedeniyle satış sayısını artırdı.

Grand Met'teki depo sayısı 24'ten 8'e düşürüldü; tüketicilere yönelik hizmet yelpazesi %30 artırıldı; sipariş/teslimat yönetimi için azaltılmış döngü süresi.

Edebiyat

1.ISO 9001-2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Gereksinimler.

2. Ogvozdin V.E. Kalite kontrol. Teori ve pratiğin temelleri. – M.: İşletme ve Hizmet, 2002.

3.ISO 9000-2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Temel bilgiler ve kelime bilgisi.

4. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri / Per. İngilizceden. – M.: Delo, 1992.

5. Toplam kalite yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. O.P. Gludkina. - M.: Radyo ve iletişim, 1999.

6. Koreshkov V.N., Gorbar A.V. Kalite yönetimi başkanı. - Minsk: Bel-GISS, 2001.

7. Makine mühendisliğinde teknik kontrol teknolojisi. Yardım rehberi/ Toplamın altında. ed. V.N. Chupyrin. - M.: Standartlar Yayınevi, 1990.

8.ISO 9004-2001. Kalite Yönetim Sistemleri. Performansı artırmak için öneriler.

9. Bir kuruluşta kalite yönetim sistemi uygulama prosedürü // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2001. - Hayır. 10.

10. Wirsan V. Standartların güçlü ve zayıf yönleri ISO serisi 9000 Yeni sürüm: uygulama stratejisi // Standartlar ve kalite. - 2001. - No. 12. - S. 56–61.

11. Smirnov V.A., Bruver A.V., Amyaliev A.A. Bir kalite sistemi geliştirme deneyimi // Kalite yönetimi yöntemleri, 2002. - No. 8.

12. Sorokin V.N. Amerika'yı keşfetmemiz // Standartlar ve kalite. - 2002. - No. 3.

13. Lapidus V.A.İstatistiksel yöntemler, toplam kalite yönetimi, belgelendirme ve başka bir şey… // Standartlar ve kalite. - 1996. - Hayır. 4–7.

14. KondoE.Şirket çapında kalite yönetimi. - Nizhny Novgorod: SMC "Öncelik", 2002.

15. M. Porter. Yarışma: Per. İngilizceden. - M.: Williams Yayınevi, 2000.

16. Mark D.A., McGowan K. Yapısal analiz ve tasarım metodolojisi / Per. İngilizceden. – E.: 1993.

17. Çekiç M., ChampyD. Kurumun yeniden yapılandırılması: iş dünyasında bir devrim için bir manifesto: Per. İngilizceden. - S. Pb.: St. Petersburg Üniversitesi Yayınevi, 1997.

18. Gardner R. Yöneticiler için Süreç İyileştirme Üzerine On Ders // Kalite Yönetim Yöntemleri. - 2003. - No. 7.

19. tatlım M. Kuruluşlarda kalite yönetim sistemlerinin uygulanmasına yönelik süreç yaklaşımı // Standartlar ve kalite. - 2002. - No. 3.

20. Thomas A. Küçük. Bir kuruluş için on gereksinim Etkili yönetim süreç // Standartlar ve kalite. - 2003. - No. 4.

21. Eliferov V.G. Uluslararası standart ISO 9001:2000 "avucunuzun içinde" // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2003. - No. 9.

22. Ivanova G.N., Polotsky Yu.I. Kalite yönetim sisteminde süreç yaklaşımının kullanılması // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2001. - No. 9.

23. Taguti G., Fadke M. Kalite tekniği olarak optimal tasarım // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2003 - No. 9.

24. Adler Yu.P., Shper V.L.İstatistiksel süreç kontrolü yolunda // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2003. - No. 3.

25. Lapidus V.A.İstatistiksel süreç kontrol sistemi. Shewhart sistemi // Güvenilirlik ve kalite kontrol. - 1999. - No. 5–7.

26. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky O.A., Shekhanov Yu.F. Kalite yönetim sistemi ve süreç yaklaşımı // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2001. - No. 2.

27. BerjK. Akbaba teorisi ve uygulaması. - M.: Yabancı edebiyat, 1962.

28. Kane M.M., Aleshkevich I.L. ve diğerleri. Dişli frezeleme ve traşlama sırasında düz dişlilerin çeşitli doğruluk göstergeleri arasındaki karşılıklı bağımlılığın istatistiksel analizi çalışma şartları/ Doygunluk. Sanat. "Makine Mühendisliği ve Enstrümantasyon". - Mn.: "En yüksek okul", 1974. - Sayı. 6.

29. Adler Yu.P., Shchepetova S.E. Ormana ne kadar uzak olursa, o kadar fazla süreç // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2002. - No. 8.

30. Repin V.V. Bir iş süreci yönetim sistemi uygulama deneyimi // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2003. - No. 5.

31. Gardner R. Süreç paradokslarının üstesinden gelmek // Standartlar ve kalite. 2002. - Hayır. 1.

32. Kremser V. Proje yönetimi - iş süreci yönetimine giden yol? // Kalite yönetimi yöntemleri. 2003. - Hayır. 12.

33. ISO 9004-4:1993. Bölüm 4. Kalite iyileştirme yönergeleri.

34. Solomakho V.L., Tsitovich B.V., Temichev A.M., Smirnov V.G. Standardizasyon ve sertifikasyon. - Mn.: "VUZ‑Unity". 2001.

35. Craig R.J. ISO 9000: Tescil belgesi almak için yönergeler. - M.: RIA "Standartlar ve Kalite", 2000.

36. Kachalov V.A. KYS sertifikasyonundaki tutarsızlıklar: ISO 9001:2000 // Kalite yönetimi yöntemlerine göre ilk denetimlerin bazı sonuçları. - 2003. - No. 11.

37. Mikulchik A.A., Michasov V.A. Bir işletmenin kalite sisteminde belge yönetimi // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2002. - No. 4.

38. Mikulchik A.A., Michasov V.A., Vlasov S.E. Bir işletmenin kalite sisteminde belge yönetiminin otomasyonu // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2003. - No. 4.

39. Nikitin V.A. Tabanlı kalite yönetimi ISO standartları 9000:2000. - St.Petersburg: Peter, 2002.

40. Kondrikov V.A. Kalite felsefesini anlamak // Standartlar ve kalite. - 2003. - No. 11.

41. Afanasyev A.A. Yönetim sistemi artı… // Standartlar ve kalite. 2002. - Hayır. 4.

42. Maksimov Yu.A., Papkov V.I. Bir işletmenin rekabet gücünü ve verimliliğini artırmanın bir yolu olarak KYS // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2003. - No. 11.

43. Polotsky Yu.A., Vinogradov A.V. Süreç ağının tanımlanması ve tanımı // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2002. - No. 11.

44. Niv G. Dr. Deming'in uzayı. Kitap. 1. - Tolyatti: Şehir kamu fonu "Kalite yoluyla kalkınma", 1999.

45. Gonçarov E. Kalite yönetim sistemi nasıl geliştirilir? süreç yaklaşımı// Standartlar ve kalite. - 2003. - No. 12.

46. Adler Yu.P., Shepetova S.E. Mikroskop altında süreç // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2002. - No. 7.

47. Galeev V.I., Pichugin K.V. Süreç yaklaşımının mutfağı // Kalite yönetimi yöntemleri. 2003. - Hayır. 4.

48. Zvorykin N.M. Bir endüstriyel işletmede süreç yaklaşımının uygulanması // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2004. - Hayır. 1.

49. Maklakov S.V. BPwin ve Erwin: CASE - bilgi sistemleri geliştirme araçları. - E.: DİYALOG - MEPHI, 2000.

50. Kutyrkin S.B., Volchkov S.A., Balakhonova I.V. ERP sınıfının bilgi sistemleri yardımıyla bir işletmenin kalitesinin iyileştirilmesi // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2000. - No. 4.

52. Japon ekonomisinde "yedi kalite aracı". - M.: Standartların yayınevi, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Yazılımın kalite yönetim sisteminde uygulanması // Standartlar ve kalite. - 2004. - Hayır. 1.

54. Chaika I., Galeev V. Standartlar ISO 9000 serisi sürüm 2000: Rusya'da bunlara nasıl hakim olunur // Standartlar ve kalite. - 2001. - Hayır. 5-6.

55. tatlım M. Standartlar ISO 9000 serisi sürüm 2000: kalite yönetimi uygulamasında yeni adımlar // Standartlar ve kalite. - 2000. - No. 12.

56. tatlım M. ISO 9000: 2000 standartlarının uygulanmasının pratik yönleri // Standartlar ve kalite. - 2003. - Hayır. 1.

57. Aleshin B.S., Aleksandrovskaya L.N., Kruglov V.I., Sholom A.M. felsefi ve sosyal bakış kalite. – M.: Logolar, 2004.

58. Basovsky L.E., Protasiev V.B. Kalite Yönetimi: Ders Kitabı. – E.: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Korotkov I.A. Teknoloji ve üretim tahminine sistematik bir yaklaşım: Proc. ödenek. – E.: Globus, 2006.

60. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Belosludtseva G.B. ve diğerleri. Makine yapımı işletmelerinde üretim ve yönetim organizasyonu: Sat. görevler. - M.: lise, 2007.

61. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Boriskin V.P.Ürünlerin tasarımı ve üretimi: Proc. ödenek. - Sanat. Oskol: TNT, 2007.

62. Mühendislik işletmelerinde emeğin organizasyonu, düzenlenmesi ve teşviki: Ders kitabı. - M.: Yüksek okul, 2005.

63. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Aristova V.L. ve diğerleri. Makine mühendisliğinde emeğin organizasyonu ve düzenlenmesi: Proc. ödenek. – E.: MGOU, 2004.