วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร เอกสาร ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยลดลง 11 คน สัดส่วนที่สำคัญของจำนวนพนักงานทั้งหมดมีพนักงานอายุ 35 ถึง 55 ปีเป็นตัวแทน นอกจากนี้ในปี 2552 ส่วนแบ่งของพวกเขาเพิ่มขึ้น 1.1% นอกจากนี้ในปี 2552 สัดส่วนของพนักงานที่มีการศึกษาระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา (หรือ) อาชีวศึกษาเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ 2.6% พนักงานที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษามีสัดส่วนเพียง 17.1% เท่านั้น ตามกฎแล้วนี่คือพนักงานของอุปกรณ์การบริหารและการจัดการ

ความมั่นคงของพนักงานมีผลกระทบอย่างมากต่อผลิตภาพแรงงาน มาวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากรในองค์กร OJSC "Dorremstroy" ตัวชี้วัดต่อไปนี้ถูกคำนวณสำหรับการวิเคราะห์:

อัตราการหมุนเวียนที่ยอมรับ

อัตราส่วนการเลิกจ้าง

อัตราการหมุนเวียนพนักงาน

ข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของเฟรมแสดงไว้ในตาราง 2.4

ตาราง 2.4 - การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากรของ OJSC "Dorremstroy" สำหรับ 2008-2009

ตัวชี้วัด	ค่านิยม		เปลี่ยน
จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย
ถูกไล่ออกทั้งหมด รวมถึง:
เพื่อความลื่นไหล
เนื่องจากการลดลง
อัตราการหมุนเวียนบุคลากร
โดยได้รับการแต่งตั้ง
เมื่อเลิกจ้าง
อัตราการหมุนเวียนพนักงาน

ตารางที่ 2.4 แสดงว่าอัตราการลาออกของพนักงานในปีที่รายงานลดลง 11.4% และมีจำนวน 17.2% มูลค่าของอัตราการลาออกของพนักงานอยู่ในระดับสูง ทั้งนี้ จำเป็นต้องศึกษาเหตุผลในการเลิกจ้างพนักงานด้วย การวิเคราะห์นี้ยืนยันว่าองค์กรกำลังเลิกจ้างทั้งงานของพนักงานฝ่ายผลิตและตำแหน่งของเครื่องมือการบริหารและการจัดการอย่างเป็นระบบ ดังนั้นตามหัวข้อของหลักสูตรจึงจำเป็นต้องตรวจสอบการใช้การทดสอบเชิงแข่งขันสำหรับตำแหน่งในระบบการจัดการขององค์กร OJSC "Dorremstroy"

บริการบุคลากรขององค์กรที่อยู่ระหว่างการพิจารณานั้นแสดงโดยแผนกฝึกอบรมบุคลากรและบุคลากรของ OAO Dorremstroy

ขั้นตอนหลักของระบบการบริหารงานบุคคลของ Exportles LLC แสดงไว้ในรูปที่ 2.1

รูปที่ 2.1 - ขั้นตอนของการบริหารงานบุคคลในองค์กร OJSC "Dorremstroy"

ควรสังเกตว่าแผนกนี้แก้ไขงานหลักดังต่อไปนี้:

การวางแผนและการคำนวณจำนวนและโครงสร้างของบุคลากรในอนาคตตามความต้องการในการดำเนินงานก่อสร้างถนน องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงาน

กาการ์สกี้ วี.เอ.

คำถามใดบ้างที่คุณจะพบคำตอบในบทความนี้: เมื่อใดจึงจำเป็นต้องลดจำนวนพนักงาน พนักงานพิเศษมาจากไหน? จะตรวจจับการแผ่ขยายของรัฐได้อย่างไร ลดพนักงานโดยไม่ลดผลิตภาพได้อย่างไร? จะป้องกันความจำเป็นในการเลิกจ้างจำนวนมากได้อย่างไร

เมื่อจำเป็นต้องลดจำนวนพนักงาน (เพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน)

บริษัทต่างๆสนใจที่จะเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานด้วยเหตุผลหลายประการ สิ่งสำคัญที่สุดประการหนึ่งคือความจำเป็นตามวัตถุประสงค์ในการลดต้นทุน รวมทั้งค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร

อีกเหตุผลหนึ่งเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมองค์กรบริษัทที่พนักงานเก่าไม่ยอมรับหรือเข้าใจ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องสรรหาพนักงานใหม่ที่ภักดีต่อบริษัท
ตามกฎแล้วเมื่อดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงองค์กรในบริษัท การปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมนอกจากนี้ยังมีการแบ่งหน้าที่ของพนักงานซึ่งส่งผลต่อจำนวนพนักงานอย่างสม่ำเสมอ

นอกจากนี้ การแนะนำเทคโนโลยีและอุปกรณ์ใหม่ ๆ ในการผลิตยังสนับสนุนให้ฝ่ายบริหารของบริษัทปรับจำนวนพนักงานให้เหมาะสม เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้าง "บน" ใหม่จากสิ่งที่ใช้งานได้แล้วดึงดูดผู้เชี่ยวชาญใหม่ (ด้วยคุณสมบัติที่จำเป็น) และไม่ไล่คนเก่าออกไป
สุดท้าย ด้วยเหตุผลหลายประการ บริษัทอาจละทิ้งกิจกรรมบางอย่าง ออกจากตลาดการขายบางแห่ง ผลที่ตามมาอย่างหนึ่งของขั้นตอนดังกล่าวคือการลดจำนวนพนักงานที่ทำงานในพื้นที่เหล่านี้

เหตุใดพนักงานจึงเติบโตขึ้นและที่มาของพนักงานเสริมมาจากไหน

สาเหตุที่ทำให้มีพนักงานเกินจำนวนที่ต้องการในการผลิตอาจเป็นเพราะอุปกรณ์ที่เสื่อมสภาพและการใช้เทคโนโลยีที่ล้าสมัยซึ่งต้องการการบำรุงรักษาของบุคลากรซ่อมและบำรุงรักษาจำนวนมากขึ้น นอกจากนี้ พนักงานเติบโตในบริษัทที่พวกเขาไม่คิดออก รายละเอียดงาน, พื้นที่ความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนและทั้งแผนกจะไม่ถูกแบ่งแยก

การจัดการจำนวนพนักงานและค่าใช้จ่ายของพนักงานโดยไม่ลดค่าใช้จ่ายเป็นวิธีที่มีแนวโน้มมากที่สุดในการหลีกเลี่ยงความจำเป็นในการเลิกจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร ตัวอย่างเช่น สำหรับงานชั่วคราวหรือตามฤดูกาล ควรใช้สัญญาจ้างที่มีระยะเวลาคงที่ แน่นอนคุณควรใช้เครื่องมือนี้อย่างระมัดระวัง - คุณต้องพร้อมหากจำเป็นเพื่อพิสูจน์ว่างานนั้นเป็นเพียงชั่วคราวจริงๆ นอกจากนี้ สำหรับงานบางประเภท คุณสามารถดึงดูดผู้เชี่ยวชาญภายใต้ข้อตกลงสัญญาได้ เช่นเดียวกับการพิจารณาโอนฟังก์ชันบางอย่างไปยังการเอาท์ซอร์สทั้งหมด

เหตุใดบริษัทจึงมีพนักงานเพิ่ม:

• ฝ่ายบริหารพยายามแก้ไขความไร้ประสิทธิภาพในการทำงานของ บริษัท โดยแนะนำตำแหน่งผู้บริหารใหม่ (ผู้ควบคุมงาน)
• โครงสร้างของบริษัทไม่ได้สร้างขึ้นตามความต้องการของตลาด (ลูกค้าต้องการพนักงานแต่ละคน มิฉะนั้น เขาจะไม่จำเป็น) ในช่วงที่บริษัทเติบโต โครงสร้างจะไม่ถูกแก้ไข ไม่มีการกระจายบทบาทในโครงสร้างองค์กร
• บริษัทไม่ได้ การวางแผนบุคลากรมีการรับสมัครพนักงานที่เกิดขึ้นเอง (รวมถึงโดยความคุ้นเคยเมื่อตำแหน่งใหม่มักถูกสร้างขึ้นสำหรับบุคคล)
• การแยกอำนาจ (หน้าที่) ของผู้เชี่ยวชาญและหน่วยงานไม่ชัดเจน
• บริษัท ที่ปฏิบัติตามกฎหมาย: การจ้างพนักงาน (จากมุมมองของกฎหมายแรงงาน) ง่ายกว่าการจ้างพนักงาน - มันยากและมีค่าใช้จ่ายสูง
• สาขาสร้างบริการด้านการทำงานของตนเองในสาขา (เช่น การบัญชี การบริการบุคลากร) ในเวลาเดียวกัน ฟังก์ชันจะทำซ้ำโดยแผนกเก่าใน บริษัทจัดการ. มีระบบการจัดการเชิงหน้าที่และแบบแบ่งส่วนผสมกัน (ในบางวิธีเป็นเอกราชและการจัดการแบบรวมศูนย์ในบางวิธี)
• ผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นสำหรับงานโครงการ (ชั่วคราว) ได้รับการยอมรับเป็นการถาวร
• อุปกรณ์ไม่ได้รับการปรับปรุงในการผลิต ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีบุคลากรมากขึ้นในการบำรุงรักษาและซ่อมแซมการติดตั้งเก่า

วิธีระบุการเติบโตของพนักงานที่ไม่สมเหตุสมผล:

• ดำเนินการตรวจสอบ HR ในระหว่างงานนี้ ให้ค้นหาโครงสร้างของบุคลากรตามประเภท ตำแหน่ง การศึกษา อายุ ฯลฯ ตลอดจนภาระหน้าที่ของบุคลากร จากผลการวิเคราะห์ข้อมูลที่เก็บรวบรวม เป็นไปได้ที่จะระบุ “พื้นที่ปัญหา” เหล่านั้นในโครงสร้างบุคลากรที่เป็นสาเหตุของการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ
• เปรียบเทียบอัตราการเติบโตของเงินเดือนและการเกิดขึ้นของตำแหน่งพนักงานใหม่กับอัตราการเติบโตของผลกำไร หากอัตราการเติบโตของเงินเดือนสูงกว่าอัตราการเติบโตของกำไร แสดงว่าผลตอบแทนของพนักงานลดลง แนวทางเดียวกันนี้สามารถนำไปใช้ได้เมื่อมีการแนะนำหน่วยพนักงานใหม่
• ต้องมีผู้สมัครวีซ่ากี่คนในเอกสารธรรมดา (ใบสมัครสั่งซื้อเครื่องเขียน รายงานการเดินทางเพื่อธุรกิจ ใบบายพาสเมื่อเลิกจ้าง) มีกี่คนที่ยื่นขอวีซ่า "สำหรับการสั่งซื้อ" โดยไม่อ่านเอกสาร? สถานการณ์เกิดขึ้นตามสุภาษิต "หนึ่งกับ bipod เจ็ดด้วยช้อน" หรือไม่? เมื่อพิจารณาสถานการณ์เช่นนี้ในวงกว้างมากขึ้น เป็นไปได้ที่จะระบุและขจัดหน้าที่การบริหารและการควบคุมที่ไม่จำเป็น และเพื่อหยุดการเติบโตของพนักงาน
• เปรียบเทียบจำนวนพนักงานในองค์กรของคุณกับพนักงานที่คล้ายกัน (ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรม) ตัวอย่างเช่น สำหรับ สถานประกอบการผลิตจะไม่ฟุ่มเฟือยที่จะเปรียบเทียบอัตราส่วนร้อยละของจำนวนพนักงานที่ทำงานในการผลิตหลักและบุคลากรเสริม (จำนวนพนักงานของอาชีพเสริมสำหรับคนงานหนึ่งคน) เนื่องจากธุรกิจหลักคือการผลิต น่าจะมีมากกว่านี้ (อย่างน้อย 2 ครั้ง) พนักงานฝ่ายผลิต. พนักงานทุกคนสามารถแบ่งออกเป็นหมวดหมู่ได้ (เช่น ฝ่ายธุรการ เจ้าหน้าที่สนับสนุน พนักงานที่มีมูลค่าเพิ่ม) สำหรับแต่ละหมวดหมู่ คุณสามารถกำหนดโควต้า (หรือสัดส่วนในจำนวนทั้งหมด)

เพื่อให้การลดพนักงานเกิดขึ้นโดยไม่ลดประสิทธิภาพขององค์กรจึงจำเป็นต้องแนะนำ เทคโนโลยีใหม่และเทคโนโลยีและในเครื่องมือการจัดการ - เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

แนะนำให้ผู้ตรวจสอบภายนอกหรือภายใน (เช่น บริการที่มีคุณภาพ) เปรียบเทียบหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้แต่ละหน่วยงานกับปริมาณงานจริงของพนักงานแต่ละคนในนั้น (ในแง่ของความเข้มข้นและระยะเวลาในการทำงาน) ผลของการวิเคราะห์ดังกล่าวไม่เพียงแต่เป็นการเลิกจ้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการแจกจ่ายบุคลากรระหว่างหน่วยโครงสร้างด้วย หากจำเป็นต้องเสริมความแข็งแกร่งให้แต่ละหน่วย หากปรากฎว่ายังต้องลดจำนวนพนักงาน งานนี้ควรถือเป็นงานโครงการ กล่าวคือ กำหนดขอบเขตงาน ลำดับ กำหนดเวลา และผู้รับผิดชอบงานแต่ละด้านล่วงหน้า มีสองวิธีที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานในการลดจำนวน ซึ่งสามารถเรียกได้ว่า "ยาก" และ "อ่อน" ตามเงื่อนไข

วิธีการตัดพนักงาน

• แนวทางที่ยากลำบากในการลดขนาด

ลดอัตราร้อยละของพนักงานอย่างสม่ำเสมอ คำสั่งของอธิบดี. จุดด้อย: พารามิเตอร์การลดขนาดที่ตั้งค่าจากด้านบนไม่คำนึงถึง สถานการณ์จริงกรณีในแผนกและความแตกต่างระหว่างพวกเขา นี่คือการลดขนาดแบบคลาสสิก: มีการระบุตำแหน่งงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ พนักงานจะได้รับคำเตือนล่วงหน้า 2 เดือนก่อนเลิกจ้าง พวกเขาจะได้รับเงินชดเชยตามประมวลกฎหมายแรงงานและถูกไล่ออก ขั้นตอนการลดลงเกิดขึ้นค่อนข้างเร็วและมีค่าใช้จ่ายค่อนข้างต่ำ (สำหรับค่าชดเชยเมื่อเลิกจ้าง) อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้มีข้อเสียมากกว่าข้อดี ประการแรก ในกรณีของการตัดอย่างรวดเร็วและรุนแรง มีความเสี่ยงของความผิดพลาดที่จะส่งผลให้เกิดความขัดแย้งในองค์กร ทั้งกับบุคลากรที่ถูกไล่ออกและสหภาพแรงงาน ประการที่สอง การเกิดขึ้นของการว่างงานจำนวนมากในวิสาหกิจที่สร้างเมืองอาจส่งผลให้ความตึงเครียดทางสังคมในภูมิภาคเพิ่มขึ้น และอาจส่งผลต่อความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหารระดับภูมิภาค ประการที่สาม การเลิกจ้างอย่างหนักจะทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมในทีมที่เหลือแย่ลง

• มีมากขึ้น วิธีอ่อน เลิกจ้างเมื่อฝ่ายบริหารไม่ริเริ่มไล่คนออกอย่างเปิดเผย แต่สร้าง เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อให้พนักงานออกไป วิธีการดังกล่าวมีความเหมาะสมที่จะใช้เพื่อป้องกันสถานการณ์ที่จำเป็นต้องมีการเลิกจ้างจำนวนมาก

"ธรรมชาติ" การจากไปของบุคลากรสำหรับองค์กรที่มีอัตราการลาออกของพนักงานสูง การห้ามจ้างพนักงานใหม่เป็นการชั่วคราวก็เพียงพอแล้ว ในไม่ช้าจำนวนพนักงานจะลดลงตามธรรมชาติ คุณสามารถกระตุ้นการเกษียณอายุของพนักงานที่ถึงวัยเกษียณได้ ตัวอย่างเช่น โดยการชำระเงินก้อนหรือการชำระเงินภายใต้โครงการบำเหน็จบำนาญขององค์กร

ส่งเสริมให้พนักงานลาออก

เพื่อให้พนักงานที่ยังไม่ถึงวัยเกษียณอายุเกษียณ, พวกเขายังสามารถถูกกระตุ้น - ด้วยความช่วยเหลือของสิทธิพิเศษก่อน แผนบำเหน็จบำนาญ. หลักการคือพนักงานได้รับการเสนอข้อตกลงตามที่เขาจะได้รับค่าจ้างส่วนหนึ่ง (กล่าวคือ 75%) ของค่าเฉลี่ยของเขา ค่าจ้างในช่วงเวลาที่เหลือจนกว่าจะถึงวัยเกษียณ แต่ในขณะเดียวกัน เขาไม่ควรทำงานที่สถานประกอบการเองหรือที่อื่นใด จูงใจให้เลิกจ้าง เจตจำนงของตัวเองเป็นไปได้โดยการกระชับขั้นตอนสำหรับการรับรองบุคลากรและปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านวัตถุให้ทันสมัย หากพนักงานไม่ผ่านการรับรองในครั้งต่อไป เขาจะถูกไล่ออกเนื่องจากไม่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง หรือย้ายไปยังตำแหน่งที่สอดคล้องกับคุณสมบัติของเขา (จ่ายต่ำกว่า) ทั้งเรื่องนั้นและอีกเรื่องหนึ่งกระตุ้นให้เลิกจ้างเนื่องจากพนักงานสนใจในเรื่องนั้น สมุดงานไม่มีประวัติการลดตำแหน่งหรือเลิกจ้างเนื่องจากตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งไม่เพียงพอ ที่สถานประกอบการบางแห่ง พวกเขาจะถูกลงโทษด้วยเงินรูเบิลสำหรับการละเมิด วินัยแรงงาน(ตามระเบียบว่าด้วยโบนัส) ในกรณีที่เกี่ยวข้องกับการไม่แสดงซ้ำโดยไม่มี เหตุผลที่ดีหรือ การละเมิดขั้นต้นหน้าที่การทำงานพนักงานอาจถูกเลิกจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร (มาตรา 81 ข้อ 5 และ 6 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

ส่งเสริมการเลิกจ้างโดยสมัครใจเป็นไปได้โดยการแต่งตั้งค่าตอบแทนที่มากกว่าการเลิกจ้างเนื่องจากการซ้ำซ้อน อีกวิธีหนึ่งคือช่วยผู้ถูกเลิกจ้างในการจ้างงานต่อไป อย่างหลังมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับวิสาหกิจที่สร้างเมือง: นี่เป็นกรณีที่ต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคมของนายจ้าง การสนับสนุนการจ้างงานเพิ่มเติมเชื่อมโยงกับการลงทุนในการสร้างงานใหม่ในภูมิภาค โครงการดังกล่าวจัดทำขึ้นโดยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับฝ่ายปกครองส่วนท้องถิ่นเพื่อกระตุ้นการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็ก ตัวอย่างเช่น องค์กรอาจเสนอเงินกู้ปลอดดอกเบี้ยให้กับพนักงานที่ซ้ำซ้อนเพื่อให้พวกเขาสามารถรับได้ กิจกรรมผู้ประกอบการ. ธุรกิจสามารถให้เช่าพื้นที่ที่ไม่ได้ใช้งานให้กับผู้ประกอบการที่สร้างงานเพิ่มเติมได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น คุณสามารถสร้างเวิร์กช็อปเพื่อปรับแต่งชุดทำงาน (ในฐานะบริษัทที่แยกจากกัน) และจ้างพนักงานสนับสนุนที่ลดน้อยลงไปก่อนหน้านี้ และมีตัวเลือกดังกล่าวมากมาย
แยกองค์กรออกเป็นนิติบุคคลขนาดเล็ก (แต่ละคนมีความสามารถหลักของตนเอง) แยกบริษัทสาขาออกไป

วัตถุเอาท์พุท ทรงกลมทางสังคมจากงบดุลของบริษัทวิธีที่ดีในการปรับโครงสร้างธุรกิจ ผลลัพธ์อย่างหนึ่งคือการเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนพนักงานอย่างแม่นยำ คือ การจัดสรรกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักให้กับบริษัทในเครือของบริษัทแม่ ตามกฎแล้วบริการต่าง ๆ มีความโดดเด่น: การซ่อมแซมการขนส่ง ฯลฯ ดิวิชั่น บุคลากรที่เกี่ยวข้องจะถูกโอนไปยังสิ่งเหล่านี้ บริษัท ในเครือ. ดังนั้นจึงสามารถลดจำนวนพนักงานของบริษัทแม่ได้อย่างมาก โดยปกติบริษัทแม่จะสนับสนุน "ลูกสาว" ของตนเป็นครั้งแรกโดยให้คำสั่งซื้อในปริมาณหนึ่ง อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งสำคัญที่ "ลูกสาว" จะต้องทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง และถูกบังคับให้ลดราคาบริการสำหรับบริษัทแม่ มิฉะนั้น ค่าใช้จ่ายของบริษัทแม่จะเพิ่มขึ้น เนื่องจากบริษัทในเครือรวมค่าใช้จ่ายทั้งหมดไว้ในราคาบริการ ซึ่งเมื่อพิจารณาถึงการแยกส่วนแล้ว จะเพิ่มขึ้น

การเอาท์ซอร์ส, การเอาท์ซอร์ส, การเอาท์ซอร์ส.องค์กรดำเนินการเฉพาะกิจกรรมที่เป็นความสามารถหลักเท่านั้น ไม่ใช่หน้าที่หลัก (การทำความสะอาด การซ่อมแซม) ที่ถ่ายโอนไปยังประสิทธิภาพของพันธมิตรมืออาชีพ (ซึ่งหน้าที่นี้เป็นกิจกรรมหลัก) ตัวอย่าง: RUSAL, Yukos ในกรณีที่เกิดวิกฤตอย่างกะทันหัน เมื่อคุณต้องการลดค่าใช้จ่ายลงอย่างมาก คุณสามารถโอนพนักงานไปเป็น part-time หรือ part-time ได้ สัปดาห์การทำงาน. อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์การใช้วิธีนี้ในช่วงกลางทศวรรษที่ 90 ที่สถานประกอบการของรัสเซียแสดงให้เห็นว่านี่เป็นมาตรการที่รุนแรงจริงๆ ซึ่งไม่ได้ผลในระยะยาว งานนอกเวลาหรือหนึ่งสัปดาห์ในสาระสำคัญหมายถึงการว่างงานที่ซ่อนอยู่พร้อมกับข้อเสียของผู้ดูแล

วิธีการลืมอย่างไม่สมควร การโอนแต่ละหน่วยและกลุ่มไปยังการบัญชีต้นทุนภายในวิธีนี้ได้รับการส่งเสริมอย่างแข็งขันในช่วงยุคเปเรสทรอยก้า กองพลน้อยถูกกำหนดกองทุนค่าจ้างสำหรับจำนวนงานที่กำหนดและกองพลน้อยจะแจกจ่ายกองทุนนี้ให้กับพนักงานอย่างอิสระ ดังนั้นทีมงานจึงมีแรงจูงใจที่จะกำจัดพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่ตัดกองทุนค่าจ้างของกองพลน้อยเพราะไม่เช่นนั้นวิธีนี้จะไม่ทำงาน

หมุนเวียนภายในบริษัทเป็นประจำเพื่อเป็นแนวทางในการป้องกัน เพื่อใช้ศักยภาพของพนักงาน ไม่ใช่แค่ทักษะและความสามารถในปัจจุบัน การหมุนเวียนพนักงานช่วยเพิ่มทักษะในการทำงาน ส่งผลให้พนักงานสามารถรวมการทำงานของฟังก์ชันต่างๆ เข้าด้วยกัน ส่งผลให้จำนวนพนักงานลดลง ตัวอย่างเช่น การรวมหน้าที่ของคนขับและผู้ขนส่งสินค้าเข้าด้วยกันใน บริษัทขนส่ง, ช่างปรับเครื่องจักรและช่างซ่อมในการผลิต เป็นต้น

กรณีศึกษา

เพื่อไม่ให้ไม่มีมูล เราสามารถยกตัวอย่างการแก้ปัญหาเรื่องการลดจำนวนพนักงาน ซึ่งผู้เขียนได้เข้าร่วมเป็นการส่วนตัวในฐานะที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญ บริษัทในเครือของระบบไฟฟ้า ซึ่งข้าพเจ้าไม่ได้รับอนุญาตให้ตั้งชื่อตามข้อตกลงการรักษาความลับ ถูกแยกออกจากโครงสร้างเมื่อวันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2547 บริษัทในเครือนี้ให้บริการด้านวิศวกรรมและเทคนิคแก่ระบบไฟฟ้าหลักและบุคคลที่สาม จำนวนพนักงานในขณะนั้น 65 คน จากผลประกอบการไตรมาสแรก บริษัทฯ ขาดทุนจากการทำกิจกรรม และฝ่ายบริหารของบริษัทเริ่มดำเนินการค้นหาสาเหตุของสถานการณ์ดังกล่าว ความสนใจของผู้บริหารมุ่งเน้นไปที่แผนกที่ใหญ่ที่สุดของ บริษัท คือ Design Bureau (PKB) ซึ่งประกอบด้วย 28 คน (43% ของ บริษัท ทั้งหมด) ในขั้นตอนนี้เชิญที่ปรึกษาซึ่งถูกขอให้เข้าใจกิจกรรม ของแผนกนี้และเสนอมาตรการเพื่อลดต้นทุน

ประการแรก มีการสร้างเมทริกซ์ของฟังก์ชันของหน่วย ซึ่งอธิบายการกระจายของฟังก์ชันระหว่างพนักงาน และทำให้สามารถวิเคราะห์ปริมาณงานได้ นอกจากนี้ ยังได้รวบรวมสถิติและวิเคราะห์งานออกแบบและคำนวณที่จัดทำโดยสำนักออกแบบในงวดก่อนๆ รวมทั้งในบริบท ผลลัพธ์ทางการเงิน. โดยเฉพาะอย่างยิ่งพบว่าการจ่ายเงินเดือน PKB เกินเงินที่ได้รับจากโครงการที่เสร็จสมบูรณ์นั่นคือหน่วยนี้ไม่ได้ผลกำไรอย่างชัดเจน ควบคู่ไปกับการประเมินบุคลากรของสำนักออกแบบเพื่อค้นหาศักยภาพทางวิชาชีพและความสามารถในการทำงานอย่างเข้มข้นยิ่งขึ้นในเงื่อนไขใหม่ ด้วยเหตุนี้จึงมีการระบุ "แกนกลางของบุคลากร" และ "ขอบเขตของบุคลากร" ในสำนักออกแบบ จากการวิเคราะห์ ผู้บริหารขององค์กรได้เสนอรูปแบบการดำเนินการดังต่อไปนี้: เพื่อลดพนักงานของหน่วยลง 40% (พร้อมระบุผู้สมัครเฉพาะ) ในขณะที่เพื่อลดความเสี่ยงของความล้มเหลวของโครงการ ดึงดูดอย่างแข็งขัน นักศึกษาจากสถาบันสถาปัตยกรรมท้องถิ่นเพื่อการฝึกอบรมภาคปฏิบัติซึ่งสามารถทำได้ภายใต้การดูแลของผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการทำโครงการง่ายๆ มีการพิจารณาแล้วว่าโครงการส่วนใหญ่ (57%) ที่ดำเนินการโดย PCB นั้นค่อนข้างง่าย กล่าวคือ วิธีการของผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีความสมเหตุสมผล นอกจากนี้ยังมีการเสนอวิธีโครงการสำหรับจัดการงานของสำนักออกแบบโดยมีการควบคุมการปฏิบัติตามแผนการดำเนินโครงการอย่างชัดเจนเพื่อเพิ่มความเร็วในการทำงาน ข้อเสนอเหล่านี้ถูกนำเสนอต่อฝ่ายบริหารของ บริษัท เห็นด้วยกับพวกเขาและดำเนินการตามมาตรการต่าง ๆ อันเป็นผลมาจากการลดต้นทุนบุคลากรและประสิทธิภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

เทคนิคการลดต้นทุนบุคลากร

1. การเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิตโดยรวมใช้ได้กับบริษัทและแผนกปฏิบัติการและการผลิต ซึ่งกิจกรรมของพนักงานเกี่ยวข้องกับกระบวนการทางเทคโนโลยี มีลักษณะซ้ำซาก และสามารถวัดผลและสร้างมาตรฐานได้อย่างง่ายดาย กลไกหลักในการสร้างแนวคิดเพื่อลดต้นทุนคือการระดมความคิด กล่าวคือ ข้อเสนอมาจากด้านล่าง

2. ขจัดความไร้ประสิทธิภาพขององค์กร- นี่คือการนำลิงก์ที่ไม่จำเป็นออก (การลดจำนวนระดับในลำดับชั้นขององค์กร การยกเลิกหน่วยที่ไม่มีประสิทธิภาพ) เหมาะสำหรับลดพนักงานธุรการและผู้บริหาร

3. การวิเคราะห์ประสิทธิผลของบริษัทกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มจะถูกตัดออก เหมาะสำหรับสถานประกอบการที่มีส่วนแบ่งกองทุนเงินเดือน (payroll) ในโครงสร้างต้นทุนโดยรวมสูง เช่น ใน บริษัทการเงินและหน่วยงานที่หน้าที่ของพนักงานยากต่อมาตรฐาน ( การวางแผนเชิงกลยุทธ์การตลาด ประชาสัมพันธ์ ทรัพยากรบุคคล ฝ่ายกฎหมาย แม่บ้าน)

รัฐวิสาหกิจ

แผนแรงงานและบุคลากรประกอบด้วยสามส่วน:

งานเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

การกำหนดจำนวนบุคลากรทางอุตสาหกรรม

การคำนวณกองทุนเงินเดือน (PHOT)

งานหลักของการวางแผนแรงงานและค่าจ้าง:

1. การดูแลให้อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานสูงและยั่งยืน

2. การปฏิบัติตามอัตราการแซงหน้าในพลวัตของการเติบโตของผลิตภาพแรงงานที่สัมพันธ์กับการเติบโตของค่าจ้าง

3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างเต็มที่สำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัว

ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการพัฒนาแผนแรงงานและค่าจ้าง:

โปรแกรมการผลิตวิสาหกิจและส่วนย่อย

แผนการพัฒนาทางเทคนิคและการจัดระบบการผลิต

มาตรฐานค่าครองชีพสำหรับการดำเนินงานด้านเทคโนโลยีหลัก

ผลการวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนงานด้านแรงงานและบุคลากรในระยะเวลาที่ผ่านมา

โครงสร้างทั่วไปการจัดการกระบวนการผลิตที่คล้ายคลึงกัน

เงื่อนไขภาษีและระบบการชำระเงินและโบนัสที่สถานประกอบการ

ผลิตภาพแรงงานคือประสิทธิภาพ ค่าแรงซึ่งสามารถแสดงเป็นปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยของเวลาแรงงาน หรือปริมาณของเวลาแรงงานที่ใช้ในการผลิตหน่วยของผลผลิต

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพแรงงานถูกกำหนดไว้สำหรับพนักงาน 1 คน:

P = V: ∑t i × CH ผม ; T = ∑t ฉัน × พี่: ข, (8.1)

โดยที่ P - ผลผลิตต่อ 1 คน;

B - ผลลัพธ์สำหรับช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ เช่น ชิ้น / ปี

ฉัน - เวลาทำงานโดยพนักงานคนที่ i ชั่วโมง;

Ni - จำนวนพนักงานที่ดำเนินการ การผ่าตัดครั้งที่ i;

T คือความเข้มแรงงานของหน่วยการผลิต ชั่วโมงคน

จำนวนสินค้า ใน สามารถวัดได้ในเวลาที่เป็นธรรมชาติ, เป็นธรรมชาติตามเงื่อนไข, เวลาที่ทำให้เป็นมาตรฐานและเป็นตัวเงิน การวัดผลผลิตตามธรรมชาติเป็นคุณลักษณะของการผลิตจำนวนมาก

ในการวัดผลผลิตในเวลามาตรฐาน สำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท จะมีการกำหนดมาตรฐานของแรงงานขาเข้าต่อชั่วโมงมาตรฐาน (สำหรับพื้นที่การผลิตทั้งหมด) อัตราส่วนของความเข้มแรงงานรวมของผลิตภัณฑ์ต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยคือการผลิตผลิตภัณฑ์ในเวลามาตรฐานต่อคนงานหนึ่งคน การใช้ตัวบ่งชี้นี้ถูกจำกัดด้วยความซับซ้อนของมาตรฐานการพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ทุกประเภท

โดยทั่วไป สำหรับองค์กร ผลิตภาพแรงงานแสดงโดยปริมาณการผลิตที่สะอาดเชิงบรรทัดฐาน (NCP) ต่อหนึ่ง พนักงานทั่วไปในปีที่วางแผนเป็น % ของปีฐาน ตัวบ่งชี้ที่แน่นอนของผลิตภาพแรงงานในปีที่วางแผนไว้ถูกกำหนดโดยการปรับผลิตภาพแรงงานขั้นพื้นฐานตามจำนวนการเพิ่มขึ้นตามแผน:

, , , (8.2)

โดยที่ ΔP คือการเพิ่มผลิตภาพแรงงานตามแผนตามแผน

ΔChP - การเพิ่มจำนวนพนักงานของแผนกตามแผน

K in - สัมประสิทธิ์การเจริญเติบโตของผลผลิต

ปัจจัยที่เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ได้แก่ :

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในการผลิต

การเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิต

ยก ระดับเทคนิคการผลิต;

การปรับปรุงการจัดการ องค์กรของการผลิตและแรงงาน

การว่าจ้างสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่

แต่. ยกระดับเทคนิคการผลิต กล่าวคือ การนำเทคโนโลยีที่ก้าวหน้า การใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต การปรับปรุงและปรับปรุงอุปกรณ์ ปรับปรุงการใช้ทรัพยากรวัสดุ

ข. การปรับปรุงการจัดการองค์กรการผลิต และแรงงาน มาตรฐานเวลาและการบริการที่เพิ่มขึ้น ลดการสูญเสียเวลาทำงาน การปรับปรุงองค์กรและการบำรุงรักษาสถานที่ทำงาน การปรับปรุงสภาพการทำงาน การแนะนำคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์

ใน. การเปลี่ยนแปลงปริมาณและโครงสร้างของผลิตภัณฑ์ กล่าวคือ จำนวน PPP ลดลงสัมพันธ์กับปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น การเปลี่ยนแปลงในการส่งมอบสหกรณ์

ก. ปัจจัยอุตสาหกรรม : เปลี่ยน สภาพธรรมชาติและวิธีการสกัดวัตถุดิบเพิ่มปริมาณส่วนประกอบที่มีประโยชน์ในนั้น

ลำดับการคำนวณ:

1. จำนวนเริ่มต้นของ PE Ref ที่ใช้สำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้จะถูกกำหนดโดยที่ยังคงเอาท์พุตพื้นฐาน:

CHP Ref \u003d CHP Base × K เกี่ยวกับ: 100, (8.3)

โดยที่ PE Base - จำนวนพนักงานจริงในช่วงเวลาฐานคน

K เกี่ยวกับ - การเติบโตของปริมาณของจำนวนบุคลากรเชิงบรรทัดฐาน (NCHP) ใน ระยะเวลาการวางแผน, %.

2. คำนวณการเปลี่ยนแปลงในจำนวนเริ่มต้น ΔChP Ex อันเป็นผลมาจากการกระทำของแต่ละปัจจัยโดยเปรียบเทียบต้นทุนแรงงานสำหรับปริมาณการผลิตตามแผนภายใต้เงื่อนไขที่วางแผนไว้และพื้นฐาน

3. กำหนดการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในจำนวนบุคลากรเริ่มต้นและการเพิ่มผลิตภาพแรงงานตามแผนเป็น% (Δ PT Pl) ถูกกำหนด:

ΔChP อ้างอิง = ; Δ PT Pl = . (8.4)

ข้อเสียของวิธีการ: การคัดเลือกปัจจัยเทียมที่ทำหน้าที่ในสภาพการผลิตจริงโดยเชื่อมโยงถึงกันอย่างใกล้ชิดและมีปฏิสัมพันธ์

เงินสำรองเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน:

ลดความซับซ้อนทางเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์

ปรับปรุงการใช้เวลาทำงานผ่านการจัดระบบแรงงาน

การเพิ่มสัดส่วนพนักงานหลักในจำนวนพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในการผลิต (การเปลี่ยนแปลงในส่วนแบ่งของ บางชนิดผลิตภัณฑ์ในผลผลิตรวมและการเปลี่ยนแปลงในความร่วมมือทางอุตสาหกรรม)

3.1 การเปลี่ยนแปลงจำนวนผู้ปฏิบัติงานหลักเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการผลิต:

ที่ T Usl. Pl, ที คอนดิชั่น. ฐาน - การป้อนแรงงานแบบมีเงื่อนไขต่อ 1,000 รูเบิล NPP ตามบรรทัดฐานของช่วงเวลาฐานที่มีการวางแผนและโครงสร้างพื้นฐานของการผลิต

d เมน ทาส. - ส่วนแบ่งของคนงานหลักในจำนวนพนักงานของหน่วย

3.2 การเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากรอุตสาหกรรมด้วยการปรับปรุงความร่วมมือ (ทั้งระหว่างร้านค้าและโรงงาน)

, (8.6)

โดยที่ Δ T K คือการเปลี่ยนแปลงความเข้มข้นของแรงงานที่มีการเปลี่ยนแปลงในความร่วมมือด้านการผลิต

ถึง V.N. ฐาน - ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพของมาตรฐานการผลิตโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาฐาน

เอฟวี เอฟ บาส - กองทุนที่มีประสิทธิภาพเวลาทำงานในช่วงเวลาฐาน ชั่วโมง/ปี

3.3 จำนวนพนักงานลดลงสัมพัทธ์ ∆CHP 3.3 เมื่อปริมาณการผลิตของหน่วยองค์กรเพิ่มขึ้น:

, (8.7)

โดยที่ PE UP.Baz คือจำนวนบุคลากรส่วนถาวรตามเงื่อนไขของแผนกขององค์กรในช่วงเวลาพื้นฐาน

ทู อัพ - การเติบโตของส่วนถาวรตามเงื่อนไขของบุคลากรของแผนกย่อยขององค์กรในช่วงเวลาการวางแผนเป็น%

K O - การเติบโตของจำนวนบุคลากรมาตรฐาน (NCHP) ในช่วงการวางแผน

การเพิ่มปริมาณการผลิตไม่ได้ทำให้จำนวนพนักงานบริการและผู้บริหารเพิ่มขึ้นตามสัดส่วน ซึ่งถือเป็นส่วนถาวรของ PPP จากข้อมูลของสถาบันวิจัยเศรษฐศาสตร์และแรงงาน การเพิ่มขึ้นของจำนวนคนงานหลัก (เทคโนโลยี) 1% สอดคล้องกับการเพิ่มขึ้น 0.5% ในงานเสริม (บริการ) และ 0.2 ÷ 0.3% ของ PPP หมวดหมู่อื่น ๆ

3.4 การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน ∆PE 3.4 อันเป็นผลมาจากการเพิ่มระดับทางเทคนิคของการผลิตในสถานที่ทำงานของหน่วยงาน:

ปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น

บทนำของความก้าวหน้า กระบวนการทางเทคโนโลยี;

กลไกแบบบูรณาการและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต

การแนะนำอุปกรณ์ใหม่และความทันสมัยของอุปกรณ์ที่มีอยู่

การแนะนำใหม่และการเปลี่ยนวัสดุและส่วนประกอบที่ใช้แล้ว

มาตรการเหล่านี้ลดความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์การผลิต:

, (8.8)

โดยที่Δ T T คือการลดความเข้มของแรงงานอันเป็นผลมาจากมาตรการในการปรับปรุงระดับทางเทคนิคของการผลิตของแผนกย่อยขององค์กร

ถึง V.N. ฐาน - สัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพตามแผนของมาตรฐานการผลิต

เอฟวีเอฟ ฐาน - กองทุนที่มีประสิทธิภาพของเวลาทำงานในช่วงเวลาที่วางแผนไว้ ชั่วโมง / ปี

ในทำนองเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานอันเป็นผลมาจากการปรับปรุงการจัดการการผลิต (APCS, NOT) ของแผนกองค์กรจะคำนวณและกำหนดโดยบัญชีโดยตรงสำหรับแต่ละเหตุการณ์

3.5 การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน ∆NP 3.5 อันเป็นผลมาจากการปรับปรุงองค์กรของการผลิต

การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานอันเป็นผลมาจากการปรับปรุงองค์กรการผลิตในกรณีของความร่วมมือ ความเชี่ยวชาญ การปรับปรุงการวางแผนปฏิทินการดำเนินงาน ฯลฯ

มาตรการดังกล่าวนำไปสู่การปล่อยตัวคนงานโดยการลดความเข้มข้นของแรงงาน เพิ่มมาตรฐานการบริการ และเพิ่มระดับการปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิต การลดจำนวนบุคลากรภาคอุตสาหกรรมโดยการปรับปรุงองค์กรด้านการผลิต

ปัจจัยสำคัญในการพัฒนากิจกรรมของผู้ประกอบการค้าและจัดเลี้ยงคือ ทรัพยากรแรงงานซึ่งแสดงถึงจำนวนและองค์ประกอบของพนักงาน

จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างบัญชีเงินเดือนกับจำนวนเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน เงินเดือนคือจำนวนพนักงานที่ว่าจ้างโดยองค์กร ณ เวลาที่กำหนด (เฉพาะ) เพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ จะใช้จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย ซึ่งเป็นจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในบัญชีเงินเดือนในช่วงเวลาหนึ่ง (เดือน ไตรมาส ปี)

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยพนักงานต่อเดือนถูกกำหนดโดยการหารปฏิทิน man-days ของเงินเดือนสำหรับเดือนที่รายงานด้วยจำนวน วันตามปฏิทินเดือนที่รายงาน จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในหนึ่งไตรมาสคำนวณจากค่าเฉลี่ยเลขคณิต โดยอิงจากจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในแต่ละเดือน และสำหรับปี โดยอิงจากจำนวนไตรมาสโดยเฉลี่ยของปี

ในกระบวนการวิเคราะห์จำนวนพนักงาน การจัดหาองค์กรที่มีพนักงานโดยทั่วไปและตามประเภทจะถูกกำหนด ในการทำเช่นนี้ จะคำนวณค่าเบี่ยงเบนของจำนวนพนักงานจริงจากจำนวนที่วางแผนไว้และตามจริงของงวดก่อนหน้า เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงของจำนวนโดยทั่วไปและตามหมวดหมู่ของพนักงาน จากนั้นจะระบุสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานโดยทั่วไปและตามประเภท

ในตัวอย่าง6.5จำนวนพนักงาน วิสาหกิจการค้าในปีที่รายงานเพิ่มขึ้น 2 คน เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการลาออกและอัตราการลาออกต่อปีโดยเฉลี่ยต่อคนงานการค้า (ผลิตภาพแรงงาน)

ที่ไหน ชม- จำนวนพนักงาน;

เกี่ยวกับ - การหมุนเวียนขององค์กร

พี- ผลผลิตของคนงานคนเดียว

อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงในการหมุนเวียนต่อการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน:

ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในผลิตภาพแรงงานต่อการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน:

ดังนั้นการเติบโตของการหมุนเวียนทำให้จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น 6 คนและการเติบโตของผลิตภาพแรงงานสร้างพื้นฐานสำหรับการลดจำนวนพนักงานลง 5 คน

ดำเนินการวิเคราะห์โครงสร้างของบุคลากรตามประเภทของคนงาน ในการทำเช่นนี้ ส่วนแบ่งของพนักงานหลัก (ผู้ขาย คนทำอาหาร คนทำขนม) พนักงานของเครื่องมือบริหารและพนักงานช่วยในจำนวนพนักงานทั้งหมดจะถูกกำหนด และการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างจะถูกประเมินโดยเปรียบเทียบกับแผนและในพลวัต แง่บวกคือการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งของคนงานประเภทหลักที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิต การขายสินค้า และการบริการลูกค้า

ในตัวอย่าง6.5ส่วนแบ่งของพนักงานขายในจำนวนพนักงานทั้งหมดในปีที่รายงานเพิ่มขึ้น 0.7 จุดเปอร์เซ็นต์ [(24 / 31 x 100) - (23 / 30 x 100) = 77.4% - 76.7%)

จากนั้นจึงประเมินองค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานโดยทั่วไปและแยกตามประเภทตามคุณสมบัติ การศึกษา เพศและอายุ และอายุงาน

ทิศทางที่สำคัญในการวิเคราะห์จำนวนพนักงานคือการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากรซึ่งมีการคำนวณและประเมินตัวบ่งชี้เช่นสัมประสิทธิ์ในไดนามิก: ถึง n) ในการเลิกจ้างพนักงาน (K y) การหมุนเวียนทั้งหมด (K ​​oo) การหมุนเวียน (K ​​s) การหมุนเวียนพนักงาน (K ​​t) ความมั่นคง (เค เซนต์),ความคงทนของเฟรม ( ถึง pc) ซึ่งคำนวณได้ดังนี้

ที่ไหน Ch p- จำนวนลูกจ้าง;

Ch y- จำนวนคนงานที่ถูกไล่ออก

ชูสจือ- จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกจากเจตจำนงเสรีของตนเอง

H ntd- จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัยแรงงาน

h g- จำนวนพนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรหนึ่งปี

Ch 5l- จำนวนพนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรห้าปี

H ss- จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

นอกจากนี้ จำเป็นต้องประเมินการเคลื่อนไหวของบุคลากรภายในองค์กร: ระหว่างแผนก (การเปลี่ยนพนักงานจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง) interprofessional (การพัฒนาโดยคนงานของอาชีพผู้ขาย); คุณสมบัติ (การเปลี่ยนคนงานจากประเภทหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่ง); ระหว่างหมวดหมู่ (การเปลี่ยนผู้ขายเป็นหมวดหมู่ผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน)

ผลการวิเคราะห์จำนวนพนักงานทำให้องค์กรสามารถกำหนดจำนวนพนักงานที่ต้องการและสร้างองค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานที่สามารถจัดหาได้ พัฒนาต่อไปรัฐวิสาหกิจ

ยังไง ธุรกิจมากขึ้นและยิ่งเติบโตเร็วเท่าไร พนักงานของบริษัทก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น และยิ่งจำนวนพนักงานในองค์กรสูงขึ้น การจัดการคนก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดประสิทธิภาพของกิจกรรมของพวกเขาด้วย ในบทความนี้ เราจะพูดถึงวิธีการกำหนดขนาดพนักงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับธุรกิจของคุณ

จำนวนพนักงานในองค์กรคืออะไร

ก่อนอื่นมันเป็นสถิติ ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจซึ่งสะท้อนถึงจำนวนคนที่รวมอยู่ในประเภทของคนงานโดยเฉพาะ

มีกลุ่มย่อยของพนักงานหลายกลุ่มที่รวมอยู่ในจำนวนพนักงานทั้งหมด:

1. เงินเดือน

จำนวนพนักงานในองค์กรคือคนที่บริษัทจ้างอย่างแน่นอน: เต็มเวลา พนักงานตามฤดูกาล ชั่วคราว ฯลฯ เป็นสิ่งสำคัญที่แต่ละคนมีรายการในสมุดงานและพนักงานแต่ละคนมีรายชื่ออยู่ในรายการเท่านั้น บริษัทหนึ่ง. องค์ประกอบนี้คำนึงถึงพนักงานทุกคนที่ออกไปและไม่ไปทำงานไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม เมื่อคำนวณการจ้างงานแล้วจะใช้รายการนี้ (หากบุคคลนั้นรวมอยู่ในเงินเดือนแล้วเขาจะไม่ได้ว่างงาน)

2. พนักงานสัญญาจ้าง กฎหมายแพ่ง

ทำสัญญาหรือข้อตกลงด้านแรงงานกับคนเหล่านี้ พนักงานดังกล่าวในระหว่างรอบระยะเวลารายงานอาจทำงานในบริษัทหลายแห่งและถือเป็นพนักงานประจำ

3. งานพาร์ทไทม์

ไม่สามารถกำหนดจำนวนบุคลากรขององค์กรโดยไม่คำนึงถึงพนักงานนอกเวลาภายนอกและภายใน พนักงานพาร์ทไทม์จากภายนอกคือพนักงานที่มักจะอยู่ในรายชื่อบริษัทแห่งหนึ่ง และงานนอกเวลาและไม่มีการจ้างงานอีก (ตามกฎหมายแรงงาน) ในโครงการในอีกบริษัทหนึ่ง ตามกฎแล้วผู้ทำงานนอกเวลาภายในเป็นพนักงานเต็มเวลาขององค์กรที่ทำงานที่ต้องจ่ายเงินเพิ่มเติมใน บริษัท ของตนเอง เมื่อคำนวณจำนวนพนักงานเฉลี่ยขององค์กร งาน งานพาร์ทไทม์ภายนอกนับตามเวลาที่พวกเขาใช้ไป

กลุ่มย่อยที่รวมพนักงานใหม่นั้นระบุไว้ในลำดับการจ้างงานและในสัญญาที่ทำกับบริษัท พนักงานพาร์ทไทม์และลูกจ้างตามสัญญาจะไม่รวมอยู่ในรายชื่อเพื่อกำหนดส่วนแบ่งการจ้างงานของบริษัทเพื่อหลีกเลี่ยงการนับซ้ำ ดังนั้นสำหรับการวัดตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานในบริษัทที่แม่นยำยิ่งขึ้น จึงมีหลายประเภท

• ตัวอย่างมาตรฐานองค์กรและข้อแนะนำในการพัฒนา

ประเภทของบุคลากรในองค์กรมีอะไรบ้าง

1. จำนวนพนักงานที่วางแผนไว้

พิจารณาจากปัจจัยด้านผลิตภาพแรงงานและข้อมูลเฉพาะขององค์กรในตลาด ตัวบ่งชี้นี้สำหรับบริษัทใกล้เคียงกับความเป็นจริง (เทียบกับจำนวนพนักงานมาตรฐาน) ในสภาวะปัจจุบันและในปัจจุบัน

2. หมายเลขกฎเกณฑ์

ตัวบ่งชี้ในอุดมคติที่กำหนดโดยมาตรฐานแรงงานในอุตสาหกรรมและต้องใช้งานมากเพียงใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

3. จำนวนพนักงาน

ประกอบด้วยจำนวนพนักงานเต็มเวลาตามกำหนดการของบริษัทเท่านั้น จำนวนนี้ไม่รวมพนักงานตามฤดูกาลและชั่วคราว

4. จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

ในการคำนวณตัวบ่งชี้นี้ ให้พิจารณา ระยะเวลาการรายงานเวลาที่คำนวณจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยที่เกี่ยวข้องกับบริษัท ทั้งแบบเต็มเวลาและนอกเวลา เทียบกับชั่วโมงทำงานจริงของพวกเขา

5. หมายเลขผลิตภัณฑ์

เฉพาะพนักงานส่วนนั้นที่อยู่ในที่ทำงาน

6. จำนวนพนักงานที่แท้จริง

จำนวนคนที่บริษัทจ้างจริงในวันใดวันหนึ่ง

• การจัดการสินค้าคงคลังในองค์กร: 7 ขั้นตอนในการลดต้นทุน

บุคลากรองค์กร: จำนวนและโครงสร้าง

พนักงานถูกรวมกันเป็นกลุ่มและหน่วยงานต่างๆ ตามลักษณะที่เกี่ยวข้องและสัมบูรณ์ - นี่คือโครงสร้างขององค์กร กลุ่มต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

• บุคลากรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรม - พนักงานที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตและบำรุงรักษาส่วนการผลิตของบริษัท ตลอดจนพนักงานของส่วนงานทางสังคมของธุรกิจ (เช่น พนักงานของสถาบันเด็กในงบดุลของบริษัท)
• ผู้ที่ได้รับการจ้างงานในการผลิตเองจะรวมอยู่ในกลุ่มบุคลากรด้านการผลิตภาคอุตสาหกรรม (หรือ PPP)

พรรคพลังประชาชน ตามลักษณะของงานที่ทำ แบ่งออกเป็นประเภทต่าง ๆ ของคนงานดังนี้:

1. ส่วนที่เล็กที่สุดคือหัวหน้าบริษัท ผู้นำมีสามระดับหลัก: ระดับรากหญ้า (ผู้ที่จัดการนักแสดงโดยตรง - หัวหน้าคนงานหัวหน้าสำนักงาน) ระดับกลาง (ผู้จัดการแผนกโครงสร้างหลักขององค์กร - แผนกภาคส่วนการประชุมเชิงปฏิบัติการ) และระดับสูง (ผู้อำนวยการทั่วไป ผู้อำนวยการและ ข้าราชการทุกคน)
2. นักแสดงทางเทคนิค (หรือพนักงาน) - เลขานุการ, แคชเชียร์, ผู้รักษาเวลา, ผู้ส่งของ ฯลฯ นั่นคือพนักงานที่ทำงานด้านเอกสารมีส่วนร่วมในงานการเงินและการชำระบัญชีและส่วนทางเศรษฐกิจขององค์กร
3. พวกเขารวมถึงผู้เชี่ยวชาญ - วิศวกร นักเศรษฐศาสตร์ ทนายความ นักเทคโนโลยี เจ้าหน้าที่บุคคล นักบัญชี ฯลฯ ผู้เชี่ยวชาญในบริษัททำหน้าที่บริหาร เศรษฐกิจ วิศวกรรม และกฎหมาย
4. พนักงานคือพนักงานที่สร้างผลิตภัณฑ์ของบริษัท ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย หรือให้บริการขนส่งหรือการผลิต คนงานหลักถูกว่าจ้างในการผลิต ในขณะที่คนงานเสริมถูกว่าจ้างในการบำรุงรักษา

ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อโครงสร้างบุคลากรขององค์กร:

1. ประการแรก มันขึ้นอยู่กับว่าการผลิตแบบอัตโนมัติและแบบใช้คอมพิวเตอร์เป็นอย่างไร
2. เป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ใช้ในกระบวนการผลิต
3. มีการใช้วัสดุสิ้นเปลืองและรูปแบบของพลังงานใหม่หรือทางเลือก
4. วิธีการจัดการผลิตในบริษัท

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน: 2 ประเภทของพนักงานที่จะไล่ออก

ในทุกบริษัทมีพนักงานที่ "จับ" ตัวประกันในสำนักงานทั้งหมด การจัดการแบล็กเมล์ เช่นเดียวกับผู้ที่แพร่เชื้อให้ผู้อื่นด้วยการทำงานที่ไม่ซื่อสัตย์และก่อวินาศกรรม

วิธีการระบุ "แวมไพร์" และ "ผู้ก่อการร้าย" ใน บริษัท ของคุณอย่างรวดเร็วบรรณาธิการของนิตยสาร "Commercial Director" จะบอก

เหตุใดคุณจึงต้องมีการวางแผนจำนวนพนักงานสำหรับองค์กร: สองขั้นตอนหลักของกระบวนการวางแผน

การวางแผนจำนวนพนักงานบุคลากรขององค์กร - การพัฒนาแผนเพื่อให้ บริษัท มีบุคลากรที่มีคุณภาพที่จำเป็น

แผนเหล่านี้ควรแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

• การขาดแคลนแรงงานในการผลิตและเจ้าหน้าที่ธุรการ
• วุฒิภาวะไม่เพียงพอและไม่สามารถกำหนดและปฏิบัติงานใหม่เพื่อพัฒนาธุรกิจได้

การวางแผนจำนวนและองค์ประกอบของบุคลากรขององค์กรต้องผ่านขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1การวิเคราะห์องค์ประกอบปัจจุบันของพนักงาน

ณ จุดนี้ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องค้นหาว่าพนักงานมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งหรือไม่

ระยะที่ 2การประเมินความต้องการจ้างพนักงานใหม่ในปัจจุบันและระยะยาว

สำหรับสิ่งนี้คุณต้องพิจารณา:

• ประเภทของงานที่องค์กร
• คุณสมบัติของตลาดและอุตสาหกรรม
• ปริมาณการผลิตและกิจกรรมอื่นๆ ในบริษัท
• งานบริหาร;
• ความสามารถทางการเงินของบริษัท

จำนวนบุคลากรในองค์กรมีการวางแผนตามวิธีการที่บริษัทมีอุปกรณ์ทางเทคนิค ต้องใช้ผลิตภาพเท่าใด และต้องผลิตเท่าใด ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป. องค์ประกอบของพนักงานยังขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้เป็นส่วนใหญ่ และควรมีการวางแผนในระยะสั้นและระยะยาว

การคำนวณจำนวนบุคลากรในองค์กรตามมาตรฐานแรงงาน

มาตรฐานแรงงานมีหลากหลาย เช่น อัตราการผลิต อัตราเวลา อัตราค่าบริการและจำนวน ฯลฯ การคำนวณตามอัตราเหล่านี้จะใช้เพื่อกำหนดจำนวนคนที่จะต้องทำงานจำนวนหนึ่ง

การพึ่งพามาตรฐานทำให้สามารถวางแผนจำนวนและองค์ประกอบของบุคลากรขององค์กร ซึ่งในความเป็นจริงจะนำไปสู่ระดับของผลผลิตที่ตรงตามเงื่อนไขทางเทคนิค ต่อไปนี้คือตัวอย่างบางส่วนของตัวเลือกการคำนวณ:

วิธีที่ 1ตามมาตรฐานการผลิต

บรรทัดฐานของการผลิตถือเป็นงานจำนวนหนึ่ง (เช่น สินค้าสำเร็จรูปจำนวนหนึ่ง) ซึ่งทีมหรือพนักงานแต่ละคนที่มีคุณสมบัติเพียงพอจะต้องมีเวลาในการดำเนินการในเงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่มีอยู่ตาม หน่วยของเวลาทำงาน อัตราการผลิตเป็นส่วนกลับของอัตราเวลา

วิธีที่ 2ตามบรรทัดฐานของจำนวนบุคลากรขององค์กร

พื้นฐานของการคำนวณนี้คือจำนวนพนักงานที่กำหนดไว้ขององค์ประกอบคุณสมบัติบางอย่างซึ่งจำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาการจัดการเฉพาะหรือ งานผลิตในสภาพองค์กรและทางเทคนิคที่มีอยู่

ข้อเสียเปรียบหลักเมื่อใช้มาตรฐานนี้ไม่ใช่ตัวชี้วัดที่มีความแม่นยำสูงโดยเฉพาะ นี่คือคำอธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ว่าการกำหนดบรรทัดฐานของจำนวนบุคลากรในองค์กรคำนึงถึงเฉพาะปริมาณและขอบเขตการทำงานทั่วไปสำหรับพนักงานในหมวดวิชาชีพนี้เท่านั้น ยิ่งเวิร์กโฟลว์จริงเบี่ยงเบนไปจากเวิร์กโฟลว์ทั่วไปมากเท่าใด ความแม่นยำในการคำนวณก็จะยิ่งต่ำลงเท่านั้น บรรทัดฐานของตัวเลขมักจะนำเสนอในรูปแบบของการอ้างอิงที่คำนวณได้

วิธีที่ 3ตามกฎของเวลา

บรรทัดฐานของเวลาคือจำนวนเวลาทำงานที่ใช้ในการดำเนินการหน่วยของกระบวนการผลิตโดยพนักงานแต่ละคนหรือทีมงานในสภาพองค์กรและทางเทคนิคปัจจุบันที่มีคุณสมบัติที่จำเป็น เปอร์เซ็นต์ของงานที่น้อยกว่าซึ่งไม่ครอบคลุมโดยบรรทัดฐานของเวลาและไม่ถูกนำมาพิจารณาโดยวิธีการประมาณค่า ยิ่งมีความแม่นยำมากขึ้นและข้อผิดพลาดในการคำนวณจำนวนพนักงานในองค์กรก็จะยิ่งน้อยลง

วิธีที่ 4ตามมาตรฐานการบริการ

การคำนวณนี้ขึ้นอยู่กับจำนวนโดยประมาณของโรงงานผลิต (เช่น งาน เครื่องจักร ปศุสัตว์) ที่กลุ่มพนักงานหรือพนักงานแต่ละคนจัดการเพื่อให้บริการภายในระยะเวลาหนึ่งและหากจำเป็น ระดับมืออาชีพในเงื่อนไขทางเทคนิคขององค์กร

บรรทัดฐานนี้เป็นบรรทัดฐานการผลิตเดียวกัน เฉพาะสำหรับพนักงานที่ทำหน้าที่บริการเท่านั้น ด้วยเหตุนี้ จึงมักกำหนดเวลาให้บริการที่ขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานปัจจุบัน (เช่น สามารถกำหนดเวลามาตรฐานสำหรับการทำความสะอาดห้องหนึ่งตารางเมตรสำหรับผู้ทำความสะอาด)

บ่อยครั้ง เมื่อคำนวณจำนวนพนักงานในองค์กร (ทั้งแบบปกติและแบบมาตรฐาน) ผลลัพธ์จะเป็นแบบเศษส่วนและต้องมีการปัดเศษ ในความเป็นจริง เป็นเรื่องปกติที่จะใช้หน่วยพนักงานอย่างน้อยหนึ่งในสี่ของอัตรา ตัวชี้วัดผลลัพธ์ถูกใช้เป็นอาร์กิวเมนต์สำหรับบาง การตัดสินใจของผู้บริหารในด้านนโยบายบุคลากร

• การทำงานเป็นทีม: การตั้งค่าและควบคุมง่ายเพียงใด

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการกำหนดจำนวนพนักงานขั้นต่ำขององค์กรโดยใช้มาตรฐาน

Alexey Shibaev,

หัวหน้าแผนกมาตรฐานแรงงานรัฐวิสาหกิจรวม "สถาบันวิจัยแรงงานและประกันสังคม" มอสโก

เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดและแก้ไขมาตรฐานขององค์กรโดยไม่มีการควบคุมหน้าที่การทำงานที่ชัดเจนของพนักงานแต่ละหน่วย ในการทำเช่นนี้ คุณจะต้องอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับขอบเขตของงานและเวิร์กโฟลว์ - เฉพาะสิ่งนี้เท่านั้นที่จะช่วยให้คุณสามารถประมาณเวลาที่ต้องใช้เพื่อทำหน้าที่ทั้งหมดได้อย่างเป็นกลาง

ในการตรวจจับเวลาที่เสียในการทำงานและปรับปรุงกระบวนการผลิตที่มีอยู่ คุณต้องคำนวณตัวบ่งชี้เวลาเฉลี่ยสำหรับแต่ละขั้นตอนการทำงาน ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้การทดลอง เวลา และการวิเคราะห์สถิติเกี่ยวกับการปฏิบัติงานเหล่านี้ในรอบระยะเวลาการรายงานก่อนหน้า ด้วยข้อมูลนี้ คุณจะสามารถกำหนดมาตรฐานสำหรับจำนวนพนักงานขององค์กรได้

เพื่อให้ประมวลผลข้อมูลที่รวบรวมได้รวดเร็วและแม่นยำที่สุด เป็นการดีที่สุดที่จะให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการ ฝ่ายบุคคลหรือการตลาด

คุณควรอธิบายการดำเนินการทั้งหมดที่ทำขึ้นสำหรับพนักงานแต่ละคนในบริษัท ตลอดจนระบุเวลาเฉลี่ยที่ใช้ไปกับพวกเขา ผู้ช่วย (HR หรือนักการตลาด) สรุปข้อมูลที่รวบรวม ในการค้นหาความซับซ้อนของงาน คุณจะต้องทราบมาตรฐานเวลาสำหรับแต่ละรายการ ตลอดจนจำนวนงานประจำปี

ในธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง จำนวนพนักงานในองค์กรมีน้อยเกินไปที่จะกำหนดมาตรฐานสำหรับทั้งบริษัท เนื่องจากโดยปกติแล้วจะมีพนักงานหรือแผนกเพียงคนเดียวต่อหนึ่งหน้าที่ และจะไม่ให้สถิติที่ถูกต้อง

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดนี้ บริษัทต่างๆ หันไปหาองค์กรอื่นที่มีโครงสร้างและองค์กรของกระบวนการผลิตที่คล้ายคลึงกัน ร่วมกันวิเคราะห์ต้นทุนด้านเวลาของพนักงาน แลกเปลี่ยนรายการหน้าที่และงาน กำหนดการดำเนินการที่คล้ายคลึงกัน จากนั้นจึงหาข้อสรุปที่เพียงพอเพิ่มเติมเกี่ยวกับ ความซับซ้อนของงานและสร้างมาตรฐานแรงงานให้กับบริษัทของตน

ข้อมูลที่ได้รับทำให้เราสามารถประมาณจำนวนขั้นต่ำของพนักงานที่มีทักษะที่จำเป็นในการแก้ปัญหางานที่วางแผนไว้ของบริษัท

จำนวนพนักงานในองค์กรที่เหมาะสมที่สุดถูกกำหนดอย่างไร?

• จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตที่สำคัญ

วิธีที่ 1เวลา

สำหรับการวัด พวกเขาใช้นาฬิกาจับเวลาและสังเกตว่าแต่ละขั้นตอนถัดไปของเวิร์กโฟลว์ใช้เวลานานเท่าใด จากนั้นค่าที่ได้รับทั้งหมดจะถูกรวมเข้าด้วยกัน วิธีการกำหนดเวลาส่วนใหญ่จะใช้โดยผู้จัดการฝ่ายผลิต นักเศรษฐศาสตร์ และผู้ประเมิน แต่ถ้าจำเป็น พนักงานทุกคนก็ใช้วิธีนี้ได้

ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้คือความลำบากและระยะเวลาโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับพนักงานขององค์กรจำนวนมาก ตัวอย่างเช่น เวลาในการผลิตเฉลี่ยสำหรับชิ้นส่วนสามารถคำนวณได้หลังจากการวัด 30 ครั้งเท่านั้น ในระหว่างนั้นงานจะดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน ในกรณีนี้ความแม่นยำในการวัดจะไม่สูงพอ และที่สำคัญเพราะความเร็วในการทำงานลดลงสำหรับคนที่รู้ว่าพวกเขากำลังถูกจับตามองอยู่

ข้อเสียของเวลาอีกประการหนึ่งคือการขาดความยืดหยุ่น หากจำเป็นต้องคำนวณอัตราการผลิตของชิ้นส่วนประเภทเดียวกันโดยมีความแตกต่างเล็กน้อย สามารถทำได้โดยการวัดสำหรับแต่ละส่วนเท่านั้น

วิธีที่ 2เปรียบเทียบกับบริษัทคู่แข่ง

การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนบุคลากรในองค์กรนั้นดำเนินการโดยการเปรียบเทียบจำนวนพนักงานกับคุณและคู่แข่งของคุณที่ใช้แบบเดียวกัน กระบวนการผลิต. นี้มันมาก วิธีที่รวดเร็วแต่จะเกิดผลก็ต่อเมื่อคุณมีข้อมูลครบถ้วนเกี่ยวกับการทำงานของบริษัทที่แข่งขันกัน การเปรียบเทียบยังช่วยให้คุณเข้าใจว่าคุณอยู่ที่ไหนในตลาดในแง่ของจำนวนพนักงานและประสิทธิภาพทางธุรกิจ

วิธีที่ 3การวางแผนจุลภาค

วิธีนี้มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานที่ว่าการดำเนินการงานใดๆ สามารถลดขั้นตอนการทำงานที่ค่อนข้างง่ายเบื้องต้นได้จำนวนหนึ่ง และเวลาที่ใช้ไปกับการกระทำเหล่านี้เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้ว จากนั้น ในการคำนวณมาตรฐานเวลา จะต้องใช้เฉพาะผลรวมของผลการวัดเท่านั้น และบนพื้นฐานของข้อมูลเหล่านี้ จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กรได้

การปันส่วนด้วยความช่วยเหลือขององค์ประกอบย่อยของการดำเนินงานนั้นเหมาะสำหรับงานประเภทที่ดำเนินการด้วยตนเองและประกอบด้วยการกระทำซ้ำ ๆ เท่านั้น หากต้องการใช้วิธีนี้ คุณจะต้องมีนักเศรษฐศาสตร์หรือพนักงานฝ่ายผลิตที่ได้รับการฝึกอบรมพิเศษ (หนึ่งสัปดาห์ของทฤษฎี สองสัปดาห์ในการนำทักษะไปสู่ระบบอัตโนมัติ) การเตรียมโครงการวางแผนนำร่องจะใช้เวลาสองสามเดือน

• เจ้าหน้าที่สนับสนุน

โดยปกติ การเปรียบเทียบจำนวนพนักงานในองค์กรกับจำนวนพนักงานของบริษัทคู่แข่งแสดงให้เห็นว่าตัวบ่งชี้นี้สูงกว่าสำหรับคุณอย่างเห็นได้ชัด แล้วจะทำอย่างไร? ก่อนอื่นคุณต้องค้นหาคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

1. ปัญหาใดที่พนักงานประจำควรได้รับการจัดการ และสิ่งใดบ้างที่สามารถมอบหมายให้บุคคลภายนอกได้
2. งานใดของพนักงานสนับสนุนที่สามารถโอนไปยังผู้ปฏิบัติงานในการผลิตได้?

หลังจากการวิเคราะห์นี้ คุณยังจำเป็นต้องลดจำนวนพนักงานในองค์กร ให้ใช้วิธีใดวิธีหนึ่งต่อไปนี้: การวัดเวลา การปันส่วนองค์ประกอบขนาดเล็กของเวิร์กโฟลว์ หรือการปันส่วนตามปัจจัย

วิธีการทำให้เป็นมาตรฐานของปัจจัยค่อนข้างแม่นยำ แต่ใช้เวลานานมาก สำหรับวิธีนี้ การพิจารณาปัจจัยสำคัญสำหรับแต่ละกระบวนการและการดำเนินการในการผลิตเป็นสิ่งสำคัญ มักจะมีมากกว่าหนึ่งปัจจัยดังกล่าว

ระดับของอิทธิพลของปัจจัยที่มีต่อจำนวนบุคลากรในองค์กรถูกกำหนดดังนี้: เวิร์กโฟลว์ทั้งหมดถูกแบ่งออกเป็นองค์ประกอบองค์ประกอบ ซึ่งแต่ละอย่างควรขึ้นอยู่กับปัจจัยเดียวและไม่มาก

ผลลัพธ์ของการทำให้เป็นมาตรฐานของปัจจัยจะถูกเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกันในแผนกที่เทียบเคียงกันของบริษัท เพื่อระบุพนักงานที่ล้าหลังและผู้นำในการผลิต เพื่อควบคุมกฎจะใช้วิธีการหลักสองวิธี:

1. ผลิตโดยค่าเฉลี่ย

ด้วยวิธีการนี้ หน่วยงานที่เป็นผู้นำในการผลิตได้ขยายจำนวนพนักงาน และลดจำนวนพนักงานที่ล้าหลัง อย่างไรก็ตาม เชื่อกันว่าวิธีนี้เหมาะสำหรับกรณีที่คุณภาพงานของหัวหน้าฝ่ายผลิตไม่สูงพอเท่านั้น

2. ตัวชี้วัดของหน่วยงานชั้นนำจะกลายเป็นมาตรฐาน (หากผลงานมีคุณภาพเหมาะสม)

ด้วยวิธีการปันส่วนนี้ ทุกหน่วยงาน ยกเว้นหน่วยงานชั้นนำ ลดจำนวนพนักงานลง สิ่งนี้ควรส่งผลต่อแรงจูงใจในการเพิ่มผลผลิตและเรียนรู้จากสิ่งที่ดีที่สุดในการผลิต เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร เส้นทางนี้ถือว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด

• พนักงานออฟฟิศ

ในการคำนวณจำนวนพนักงานสำนักงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัท คุณต้องกำหนดจำนวนพนักงานที่เหมาะสมในการผลิต เนื่องจากมีอัตราส่วนที่แน่นอนของจำนวนหนึ่งต่ออีกจำนวนหนึ่งในพื้นที่ต่างๆ

ในอุตสาหกรรมรถไฟ ควรมีพนักงานสำนักงาน 4-5 คนสำหรับพนักงานฝ่ายผลิต 10 คน สำหรับอุตสาหกรรมเหมืองแร่ ควรมีอัตราส่วน 10 ต่อ 3 และในอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ ต้องมีพนักงานสำนักงาน 3-4 คนต่อการผลิต 10 รายการ คนงาน ในขณะนี้ได้มีการกำหนดอัตราส่วนที่ดีที่สุดของจำนวนพนักงานในแผนกการทำงานต่อจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กรแล้ว ตัวอย่างเช่น สำหรับแผนกบุคคล นี่คือ 1 คนใน 100 คน แน่นอนว่านี่เป็นตัวเลขโดยประมาณ แต่สามารถใช้เป็นแนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานได้

หากบริษัทจำเป็นต้องลดจำนวนพนักงานในสำนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องทำงานในสองทิศทางพร้อมกัน ประการแรก จำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรและปรับแต่ง โครงสร้างองค์กรและประการที่สอง จำเป็นต้องดำเนินการทำให้เป็นมาตรฐานแบบแฟกทอเรียล และลดจำนวนพนักงานตามผลลัพธ์

• วิธีระดมทีมงานบริษัท : 3 วิธีเด็ด

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพใดที่ช่วยให้คุณกำหนดจำนวนพนักงานที่เหมาะสมที่สุดในองค์กร

Sergey Mishin,

หัวหน้าแผนกสำนักงานของตัวเองของกลุ่มปฏิบัติการมอสโก พนักงานของกลุ่มบริษัท Vimpelcom มอสโก

เมื่อตัดสินใจว่าจะต้องการผู้ขายกี่ราย เราทำการวิจัยในสำนักงานของเรา ในระหว่างการวิเคราะห์ จะคำนวณจำนวนการเยี่ยมชมแต่ละจุดต่อพนักงานแต่ละคน เวลาที่ใช้ในสำนักงานขายและความเร็วที่เราให้บริการลูกค้า ประสิทธิภาพการทำงาน จำนวนข้อมูลที่ให้กับผู้ซื้อ เป็นต้น จากการศึกษาครั้งนี้ เราได้พิจารณาเช่น เวลาให้บริการเฉลี่ย 15 นาที

การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนบุคลากรในองค์กรต้องกำหนดภาระในแต่ละ ทางออกและสำหรับสิ่งนี้มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะอ้างถึง ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานขายแต่ละคน เป็นได้ทั้งคุณภาพของบริการหรือรายได้ หรือ ค่าเฉลี่ยตรวจสอบหรือจำนวนบริการที่เชื่อมต่อเพิ่มเติม

เรากระจายปริมาณงานในสำนักงานในลักษณะที่ในช่วงชั่วโมงเร่งด่วนเพื่อการค้า มีพนักงานอยู่ในที่ทำงานมากที่สุด ในเวลาเดียวกัน เรากำลังเตรียมผู้ขายทั่วไปที่สามารถทำหน้าที่ที่ปรึกษา แคชเชียร์ นักขนส่ง หรือแม้แต่ตั้งค่าบริการได้พร้อมกัน นี่เป็นแนวโน้มสำหรับกลุ่มค้าปลีกแบบเซลลูลาร์

การวิเคราะห์จำนวนบุคลากรขององค์กร: 4 ขั้นตอน

การวิเคราะห์จำนวนบุคลากรขององค์กรประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

1. เปรียบเทียบขนาดพนักงาน (และจำนวนฟรีแลนซ์) กับตัวเลขเดียวกันในบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมของคุณ

บทบาทหลักที่นี่ไม่ได้เล่นตามจำนวนพนักงานทั้งหมด แต่โดยอัตราส่วนของประเภทมืออาชีพและคุณภาพที่แตกต่างกัน (คนงานในการผลิต, เจ้าหน้าที่ธุรการ, พนักงานที่มีฟังก์ชั่นเสริม ฯลฯ ) สำหรับแต่ละประเภทดังกล่าว การบริการบุคลากรต้องกำหนดทัศนคติเชิงบรรทัดฐานต่อจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กร

กำหนดสัดส่วน: จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตสัมพันธ์กับจำนวนพนักงานอื่นอย่างไร จำนวนพนักงานสนับสนุนต่อคนงานหนึ่งคน (หากการผลิตเป็นงานหลักของบริษัท พนักงานเดิมควรน้อยกว่างานหลังอย่างน้อยสองเท่า)

2. เกณฑ์มาตรฐานกำไรและการเติบโตของต้นทุนทั่วทั้งบริษัท

หากอัตราการเติบโตของกองทุนค่าจ้างเร็วกว่าอัตราที่ผลกำไรเพิ่มขึ้น แสดงว่าประสิทธิภาพของพนักงานลดลง เมื่อแนะนำตำแหน่งพนักงานใหม่ ให้อ้างอิงถึงการวิเคราะห์นี้ด้วย

3. คำนวณลำดับชั้นของบริษัทใหม่

ในบริษัทของคุณมีพนักงานกี่คนจากจำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัทที่ต้องยื่นขอวีซ่าเพื่อกรอกเอกสารที่ง่ายที่สุด (บายพาสชีต การสั่งซื้ออุปกรณ์สำนักงาน ฯลฯ) มีพนักงานกี่คนที่ไม่อ่านเอกสารที่เซ็นชื่อ? บางทีบางส่วน เจ้าหน้าที่ธุรการไม่จำเป็น และคุณสามารถลบลิงก์ที่ไม่จำเป็นในสายการควบคุมได้ เช่นเดียวกับหยุดการเพิ่มจำนวนพนักงานที่มากเกินไป

4. บุคลากรตรวจสอบ

เพื่อสร้างภาพของพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดซึ่งนำประโยชน์สูงสุดมาสู่ธุรกิจ และเพื่อระบุจุดอ่อนในโครงสร้างของทีม ให้ศึกษาโครงสร้างบุคลากรของบริษัท งานนี้สามารถทำได้โดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหรือภายนอก สำนักงานตรวจสอบบัญชี. ในกระบวนการนี้ สิ่งสำคัญคือต้องชี้แจงโครงสร้างของทีมและหมวดหมู่ของพนักงานตามพารามิเตอร์ต่างๆ (ตำแหน่ง ประสบการณ์ การศึกษา เพศ และอายุ) ตลอดจนระบุผลิตภาพของพนักงานและภาระหน้าที่ในสนาม

มีสาเหตุหลัก 2 ประการที่ทำให้การรับพนักงานมากเกินไป:

เหตุผลที่ 1บริษัทไม่มีเครื่องมือสำหรับจัดการจำนวนพนักงานในองค์กร:

1. ไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนเกี่ยวกับขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานและแผนก ไม่มีการแบ่งอำนาจหน้าที่ และไม่มีรายละเอียดงานที่ชัดเจน
2. ผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นสำหรับการทำงานชั่วคราวจะได้รับการยอมรับเข้าสู่รัฐเป็นการถาวร
3. การสรรหาบุคลากรใหม่ไม่ได้เกิดขึ้นตามแผนที่วางไว้ แต่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ ตัวอย่างเช่น ผ่านคนรู้จัก รวมถึงกรณีที่มีการประดิษฐ์ตำแหน่งสำหรับบุคคลเฉพาะ
4. ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลไม่มีความรู้ด้านกฎหมายและไม่แก้ไขข้อพิพาทแรงงานตามกฎหมาย องค์ประกอบบุคลากรไม่อัพเดทแต่เสริมเฉพาะตอนรับสมัครพนักงานใหม่เท่านั้น ไม่มีใครถูกไล่ออก ดังนั้น เขาจึงเติบโตโดยไม่จำเป็น

เหตุผลที่ 2บริษัทไม่ได้คิดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร:

1. องค์กรที่พัฒนาขึ้นเองตามธรรมชาติไม่ปรับให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงและไม่คำนึงถึงความต้องการขององค์กร
2. ในความพยายามที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ฝ่ายบริหารของบริษัทจะขยายพนักงานฝ่ายบริหารและเสริมสร้างการควบคุม
3. มีส่วนผสมของดิวิชั่นและ ระบบการทำงานการจัดการองค์กร ตัวอย่างเช่น ปัญหาและปัญหาบางอย่างที่สาขามีสิทธิ์แก้ไขโดยอิสระ ในขณะที่ปัญหาอื่นๆ - หลังจากตกลงกับสำนักงานใหญ่แล้วเท่านั้น เมื่อสร้างบริการและแผนกใหม่ในสาขาของบริษัท หลายหน้าที่ของพนักงานอาจถูกทำซ้ำ

• โครงสร้างองค์กร: วิธีประกอบปริศนาธุรกิจอย่างถูกต้อง

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

จำนวนพนักงานอาจเพิ่มขึ้นจากการตัดสินใจที่รวดเร็ว

Vladimir Artemenko,

ผู้อำนวยการทั่วไปของกลุ่มตรวจสอบและให้คำปรึกษา "ที่ปรึกษาของคุณ" Krasnodar

จำนวนพนักงานในองค์กรในบริษัทของเราได้รับการจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านพนักงานสัมพันธ์และผู้บริหารของบริษัท ด้วยธุรกิจที่เติบโตและขยายตัวอย่างรวดเร็วเช่นเดียวกับเรา จึงยากที่จะวางแผนสำหรับขนาดพนักงาน กลุ่มทำแผน การพัฒนาเชิงกลยุทธ์บริษัทตามแผนการขายสำหรับบริการของเรา แต่เรามีประสบการณ์ในการเปลี่ยนจำนวนพนักงานและบนพื้นฐานของการตัดสินใจที่รวดเร็วในช่วงเวลาที่องค์กรเติบโตอย่างรวดเร็ว การให้คำปรึกษาเป็นธุรกิจประเภทที่กระตือรือร้นและคล่องตัว ซึ่งมักจะพบกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเองในโครงสร้างของบุคลากร

ยังไง และเหตุใดจึงมีการดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนบุคลากรในองค์กร

แก่นแท้ของกระบวนการนี้คือจำนวนพนักงานที่ทำงานในองค์กรลดลงเหลือตัวชี้วัดขั้นต่ำ แต่อยู่ภายใต้เงื่อนไขสองประการ:

1. โปรแกรมการผลิตต้องได้รับการรับประกันว่าจะดำเนินการในเชิงคุณภาพและครบถ้วน
2. งบประมาณที่จัดสรรให้กับบุคลากรของ บริษัท นั้นถูกกำหนดล่วงหน้าและเกินกว่าที่ยอมรับไม่ได้

จำนวนพนักงานที่มากเกินไปในองค์กรนั้นสอดคล้องกับปัจจัยต่างๆ เช่น:

• เทคโนโลยีที่ล้าสมัย,
• อุปกรณ์สวมใส่,
• สินค้าคุณภาพต่ำที่ไม่สามารถชนะการแข่งขันได้

ด้วยเหตุผลเหล่านี้ จึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องบำรุงรักษาพนักงานสนับสนุนที่ดูแลการผลิตและซ่อมแซมอุปกรณ์

ในการลดจำนวนพนักงาน การรักษาประสิทธิภาพการผลิตโดยรวมเป็นสิ่งสำคัญ เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้คุณภาพงานหรือผลิตภาพแรงงานลดลง ขอแนะนำให้อัปเดตอุปกรณ์และแนะนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยตลอดจนปรับปรุงวิธีการจัดการ

หากฝ่ายบริหารตัดสินใจว่าจำเป็นต้องปรับตัวชี้วัดจำนวนพนักงานขององค์กรให้เหมาะสม กระบวนการนี้ควรได้รับการพิจารณาในฐานะโครงการที่จริงจัง และขั้นตอนต่อไปนี้มีความสำคัญสำหรับโครงการ:

• การวางแผนกระบวนการ
• การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญของทีมงานโครงการ
• คำจำกัดความของรายการผลงาน
• กำหนดลำดับการทำงานที่จะดำเนินการ
• จำกัดเวลาสำหรับแต่ละขั้นตอนของโครงการ
• การมอบหมายผู้รับผิดชอบงานแต่ละงาน

ขั้นตอนหลักของการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร

ขั้นตอนที่ 1การวินิจฉัย

นี้ ขั้นเตรียมการซึ่งตรวจสอบสถานะปัจจุบันของกิจการในบริษัท วิเคราะห์ผลิตภาพแรงงานและจำนวนพนักงาน (ทั้งโดยทั่วไปและตามแผนก) และยังวัดระยะเวลาและความเข้มข้นของงานอีกด้วย เมื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณงานจริงของพนักงานแล้ว พวกเขาวางแผนที่จะควบคุมกระบวนการทางธุรกิจและเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร เสนอทางเลือกในการแนะนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยยิ่งขึ้น และปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย

เมื่อถึงขั้นตอนนี้แล้ว ก็สามารถระบุได้ว่างานใดที่ซ้ำซ้อนและสามารถลดได้โดยไม่สูญเสีย

ระยะที่ 2งานโครงการ

หลังจากปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมแล้ว เป็นที่ชัดเจนว่าจำนวนพนักงานที่จะทำงานที่จำเป็นในบริษัทได้ดีที่สุด เพื่อกำหนดขนาดพนักงานที่ต้องการ ใช้ วิธีการต่างๆการปันส่วนประชากร เป็นผลให้พวกเขาเปรียบเทียบจำนวนพนักงานที่แท้จริงกับจำนวนที่เหมาะสมและคำนวณจำนวนงานที่จะต้องถูกตัดออก อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การปรับให้เหมาะสมนั้นไม่ได้กระทำโดยการลดจำนวนพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกระจายกำลังตาม แผนกโครงสร้างองค์กร (เช่น หากคุณต้องการเสริมความแข็งแกร่งให้กับแผนกที่อ่อนแอ หรือยกเลิกการโหลดงานที่โอเวอร์โหลด)

เมื่อการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนและองค์ประกอบของบุคลากรขององค์กร คำถามเกิดขึ้นว่าควรจ้างพนักงานใหม่หรือย้ายพนักงานเก่า เราควรประเมินค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนพนักงานด้วยค่าใช้จ่ายในการรักษาหรือฝึกอบรมพนักงานใหม่ การปรับตัวของคนที่ทำงานให้คุณเป็นเวลานานจะง่ายขึ้นและเร็วขึ้น เนื่องจากคุณได้สร้างระดับความไว้วางใจกับเขาแล้ว และเขารู้จักบริษัทเป็นอย่างดี แต่ในทางกลับกัน เขาอาจไม่เหมาะกับงานของแผนกอื่น ปฏิเสธที่จะโอนหรือยืนกรานให้ขึ้นเงินเดือน พนักงานใหม่บางคนอาจพูดว่า "หมูในการกระตุ้น": คุณไม่รู้ว่าการปรับตัวจะเป็นอย่างไร (และอาจใช้เวลามากกว่าหนึ่งเดือน) เขาจะเข้าร่วมทีมและขั้นตอนการทำงานมากแค่ไหน อย่างไรก็ตาม ผู้มาใหม่แม้ว่าจะไม่สามารถทำงานเต็มประสิทธิภาพได้ตั้งแต่วันแรก แต่ก็อาจเป็นผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งนี้

นอกจากนี้ยังมีการวางแผนโปรแกรมลดพนักงาน ที่นี่พวกเขาตัดสินใจว่าจะลดจำนวนบุคลากรขององค์กรอย่างไรและในแผนกใด เพื่อให้ง่ายต่อการตัดสินใจเลือกพนักงานที่คุณสามารถทำงานโดยไม่สูญเสียประสิทธิภาพ พวกเขาจึงหันไปใช้แนวคิดของ "ขอบข่ายบุคลากร" และ "แกนกลางของบุคลากร" เป็นที่ชัดเจนโดยสัญชาตญาณว่าทั้งคู่หมายถึงอะไร:

แกนหลักของบริษัทประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีบทบาทสำคัญในกระบวนการทางธุรกิจหลัก ตลอดจนนำผลกำไรสูงสุดมาสู่องค์กรหรือลดต้นทุน พนักงานเหล่านี้เป็นพนักงานที่มีคุณสมบัติและประสิทธิภาพสูงสุด หรือเป็นผู้เชี่ยวชาญที่แคบมาก ซึ่งไม่สามารถหาคนมาแทนได้ในทันที

ขอบเขตบุคลากรประกอบด้วยพนักงานคนอื่นๆ ของบริษัทที่ไม่มีทักษะเฉพาะตัว

หลักการพาเรโตระบุว่ามีพนักงานในองค์กรเพียง 20% เท่านั้นที่นำผลกำไรและผลลัพธ์มา 80% และบุคลากรที่เหลืออีก 80% จะนำรายได้มาเพียง 20% รอบนอกของบุคลากรก่อให้เกิดกลุ่มที่ไม่ก่อผลกลุ่มสุดท้าย แม้ว่าพนักงานเหล่านี้จะทำหน้าที่บางอย่างในบริษัทด้วย แต่ในช่วงวิกฤต พนักงานเหล่านี้จะลดลงโดยไม่มีผลร้ายแรงต่อธุรกิจ

ขั้นตอนที่ 3ลดขนาด

ในขั้นตอนนี้ จะมีการเลือกและปรับใช้วิธีการลดขนาด

• ลดจำนวนพนักงานในสภาพที่ทันสมัย

การลดจำนวนบุคลากรในองค์กร 3 แนวทาง

1. แนวทางยาก

ในสถานการณ์เช่นนี้ CEO ของบริษัทได้ลงนามในคำสั่งเกี่ยวกับความจำเป็นในการลดอัตราร้อยละของบุคลากรในแต่ละหน่วยงาน คำสั่งอาจกำหนดว่าผู้เชี่ยวชาญคนใดสามารถไล่ออกก่อนและสุดท้ายได้ พนักงานในกรณีนี้ได้รับคำเตือนก่อนเลิกจ้างสองเดือนพวกเขาจะได้รับค่าตอบแทนและมีการเสนอให้ย้ายไปยังตำแหน่งอื่น

แต่วิธีนี้มีข้อเสียที่สำคัญของตัวเอง ประการแรก การเลิกจ้างที่รีบร้อนและรุนแรงอาจนำไปสู่ข้อผิดพลาด ซึ่งในทางกลับกัน คุกคามความขัดแย้งกับสหภาพแรงงานและคนงานที่ถูกเลิกจ้าง ประการที่สอง พนักงานที่เหลืออยู่ในองค์กรพบว่าตัวเองอยู่ในบรรยากาศที่ยากลำบากทางอารมณ์ ประการที่สาม ในสถานการณ์ที่มีองค์กรที่ก่อตั้งเมือง การตัดสินใจดังกล่าวสามารถกระตุ้นการประท้วงทางสังคมและทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารของบริษัทกับรัฐบาลของเมืองเสียหาย

ตัวอย่าง

ศูนย์วิศวกรรมและการผลิตของ Lipetskenergo แยกจากองค์กรขนาดใหญ่เป็นบริษัทอิสระ แต่หลังจากดำเนินการในโหมดใหม่ตลอดทั้งไตรมาส ปรากฏว่า บริษัทใหม่ทำงานที่ขาดทุน เพื่อลดต้นทุน คณะกรรมการจึงตัดสินใจเลิกจ้างพนักงานบางส่วน

ก่อนการลดลง บริษัทจ้างงาน 65 คน ซึ่งได้ตัดสินใจเลิกจ้างพนักงาน 28 คนของสำนักออกแบบ (PKB) สำนักถูกระบุว่าเป็นแผนกที่ขาดทุนของ Lipetskenergo อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์เมทริกซ์ปริมาณงานและหน้าที่ของพนักงานของแผนก และการประเมินผลประโยชน์ทางการเงินของ PKB เป็นผลให้ปรากฏว่าค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสำนักเกินรายได้จากการทำงานและ 57% ของโครงการที่ดำเนินการไม่ต้องการการมีส่วนร่วมของบุคลากรที่มีคุณภาพสูง

การวิเคราะห์กระตุ้นให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจที่จะลดขนาดของสำนักงานออกแบบลง 40% รวมทั้งระบุตำแหน่งเฉพาะที่จะลด ในเวลาเดียวกัน ได้เสนอแนวคิดที่จะดึงดูดนักศึกษาสถาบันสถาปัตยกรรมมาสู่วิสาหกิจเพื่อ การปฏิบัติทางอุตสาหกรรมเพราะนักศึกษาฝึกงานจะสามารถเตรียมโครงการง่ายๆร่วมกับพนักงานที่มีประสบการณ์ นวัตกรรมล่าสุดคือวิธีการโครงการในการจัดการกระบวนการในสำนักงาน

การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนพนักงานในองค์กรทำให้ต้นทุนงานและเงินเดือนลดลง และยังช่วยให้เพิ่มผลิตภาพโดยรวมของบริษัทได้อีกด้วย

2. แนวทางนุ่มนวล

เพื่อหลีกเลี่ยงความจำเป็นในการลดจำนวนพนักงานลงอย่างมาก บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่ได้ริเริ่มการเลิกจ้างของใครบางคน แต่สร้างเงื่อนไขที่พนักงานจะละทิ้งความประสงค์ของเขาเอง

ท่ามกลางเงื่อนไขเหล่านี้: การรับรองบุคลากรขององค์กรที่เข้มงวดและซับซ้อน การเปลี่ยนระบบ แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุและรางวัล ในกรณีที่มีคนไม่ผ่านการรับรองซ้ำ บริษัท มีสิทธิเต็มที่จะเลิกจ้างพนักงานเนื่องจากไม่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ถือหรือโอนไปยังตำแหน่งที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำซึ่งตรงกับคุณสมบัติของพนักงาน ทั้งสองทางเลือกเหล่านี้ผลักดันให้บุคคลหนึ่งลาออกจากเจตจำนงเสรีของตนเอง เพียงเพื่อหลีกเลี่ยงการถูกไล่ออกจากบทความหรือรายการลดระดับในสมุดงาน

อีกทั้งการเกลี้ยกล่อมให้ลูกจ้างลาออก ความคิดริเริ่มของตัวเองบางครั้งเขาได้รับค่าตอบแทนที่มากกว่าที่จะได้รับหากเขาตกงานจากการถูกหักลดหย่อน

เพื่อลดจำนวนพนักงานในองค์กร คุณสามารถใช้กระบวนการทางธุรกิจที่เป็นธรรมชาติ - การหมุนเวียนพนักงาน หากผลประกอบการค่อนข้างสูงก็เพียงพอแล้วที่บริษัทจะประกาศห้าม (แม้เพียงชั่วคราว) เกี่ยวกับการต่ออายุชั่วคราว ข้อตกลงแรงงานและการรับสมัครพนักงานใหม่ - ซึ่งจะทำให้จำนวนพนักงานลดลง

ตัวอย่าง

ในปี 2550 มีการจัดทำข้อตกลงเพื่อรวมทรัพย์สินของ Sual, Rusal และ Glencore อันเป็นผลมาจากการควบรวมกิจการ United Company Rusal เกิดขึ้นในขณะที่พนักงานหลายคนจากการถือ Sual ไม่ได้ถูกย้ายไป บริษัทใหม่และได้งานที่โรงงาน Demidovsky และโรงงานโลหะวิทยา Kamensk-Uralsky พนักงานคนอื่นได้รับค่าตอบแทนจำนวนมาก - ต้องจ่ายเงินเดือนประจำปีให้กับทุกคน

ในเวลาเดียวกัน บริษัทได้ลงนามในคำสั่งให้ปิดตำแหน่งงานว่างที่เกิดขึ้นใหม่ทั้งหมด (แม้ว่าพวกเขาจะลาออกด้วยตนเองหรือเมื่อพนักงานเต็มเวลาเกษียณอายุ) มาตรการนี้นำไปสู่การลดจำนวนบุคลากรในองค์กร

ในกรณีที่การตัดสินใจเหล่านี้ไม่เพียงพอที่จะทำให้งบดุลของ บริษัท กลับมาเป็นปกติ United Company Rusal ได้เปิดตัวการตรวจสอบบุคลากรเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพเพิ่มเติม

3. ความคิดสร้างสรรค์

ก่อนเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญที่ดี แม้ในภาวะวิกฤต ให้ประเมินว่าเป็นไปได้อย่างไรที่จะรักษาความเป็นหุ้นส่วนกับพวกเขาไว้ภายนอกพนักงานของบริษัท พนักงานเหล่านี้สามารถเปลี่ยนไปทำงานตามเงื่อนไขของการเอาท์ซอร์สและการจัดจ้างบุคคลภายนอกได้ สม่ำเสมอ ธุรกิจใหญ่มักจะเปลี่ยนหน้าที่การสนับสนุนและงานรองไปเป็นฟรีแลนซ์

นอกจากนี้ยังมีแนวปฏิบัติในการสร้าง บริษัท ย่อยเพื่อมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก: บริษัท ขนาดเล็กเหล่านี้จะถูกโอนไปยังพนักงานที่ถูกเลิกจ้าง การแยกออกเป็นนิติบุคคลที่แตกต่างกันทำให้สามารถลดจำนวนบุคลากรของบริษัทแม่ และในขณะเดียวกันก็ลบบริการ การซ่อมแซม หรือการขนส่งออกจากงบดุล

บริษัทที่มีชื่อเสียงซึ่งพยายามรักษาชื่อเสียงมักช่วยให้พนักงานที่เลิกจ้างได้งานใหม่ ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจเป็นลักษณะเฉพาะของวิสาหกิจที่สร้างเมือง เนื่องจากการสนับสนุนดังกล่าวส่งผลต่อการลงทุนในภูมิภาคเพื่อสร้างงาน โครงการความช่วยเหลือด้านการจ้างงานได้รับการพัฒนาโดยบริษัทต่างๆ ร่วมกับฝ่ายบริหารของเมือง

• ภาพลักษณ์และชื่อเสียงของบริษัท : หลักการ 4 ประการที่จะช่วยหลีกเลี่ยงเรื่องอื้อฉาว

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีเปลี่ยนอดีตพนักงานให้เป็นหุ้นส่วน

Alexander Mokeev,

ที่ปรึกษาด้านการปรับขนาดธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญด้านเครือข่ายสาขาในมอสโก โรงเรียนธุรกิจ, มอสโก

ประสบการณ์ของบริษัทผู้ผลิต "Trud" (เซนต์. นิจนีย์ นอฟโกรอด) ซึ่งฉันทำงาน: ในขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนา เห็นได้ชัดว่ามีการบังคับให้เลิกจ้าง เนื่องจากการบำรุงรักษาผู้ขับขี่ 60 คนพร้อมรถยนต์กลายเป็นเรื่องซ้ำซาก เพราะแผนกขนส่งไม่เคยบรรทุกสินค้าเกิน 20% เพื่อไม่ให้ละทิ้งพนักงานที่ถูกเลิกจ้าง บริษัทได้เปิดโอกาสให้พวกเขาเช่ารถจากกองเรือตามสิทธิพิเศษและมีสิทธิในการซื้อ ด้วยเหตุนี้ ผู้ขับขี่จึงสามารถให้บริการขนส่งของตนกับบริษัทอื่นได้ และ Trud OJSC ก็ได้รับสิทธิพิเศษหากต้องการคนขับ ดังนั้นบริษัทจึงไม่เพียงแต่ลดต้นทุนด้านบุคลากร แต่ยังรักษาความเป็นหุ้นส่วนกับอดีตพนักงานอีกด้วย

จะทำอย่างไรเพื่อไม่ให้มีการลดจำนวนบุคลากรในองค์กร

ประการแรกอย่าให้การเติบโตของพนักงาน หากคุณต้องการจ้างพนักงานใหม่ ก่อนอื่นให้ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความจำเป็นเร่งด่วนและทรัพยากรแรงงานของบริษัทหมดแล้ว บน งานประจำจำเป็นต้องใช้เฉพาะผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นโดยที่จะไม่สามารถทำงานในระยะยาวได้

ใช้เหตุฉุกเฉินบ่อยขึ้น สัญญาจ้างเพื่อไม่ให้จ้างคนที่มีการทำงานชั่วคราวหรือตามฤดูกาล สิ่งสำคัญคือการกำหนดขอบเขตของหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างชัดเจนและให้เหตุผลกับพนักงานถึงลักษณะชั่วคราวของกิจกรรมของเขา นอกจากนี้ ในบางกรณี ความร่วมมือภายใต้สัญญาจ้างงานหรือแม้กระทั่งการเช่าซื้อ ซึ่งมักปฏิบัติกันในตะวันตก (การเช่าพนักงานและการจัดหาพนักงานชั่วคราว) ก็เหมาะสมเช่นกัน

การหมุนเวียนบุคลากรภายในบริษัทอาจเป็นการปลูกฝังต่อการเติบโตของจำนวนพนักงานในองค์กรที่มากเกินไป: ดำเนินการตรวจสอบบุคลากร วิเคราะห์ปริมาณงานของแผนก ของพนักงานปัจจุบัน (สิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้และสามารถทำได้อย่างมืออาชีพ นอกเหนือจากหน้าที่การทำงานหลัก ) ผู้ตรวจสอบบัญชี (ภายนอกหรือภายในในรูปของ บริการบุคลากร) สามารถตรวจสอบข้อมูลและกำหนดปริมาณงานจริงของแต่ละคนในองค์กร แล้วให้คำแนะนำว่าใครสามารถเปลี่ยนทิศทางทักษะของตนไปในทิศทางใหม่ได้ ตัวอย่างเช่น คนขับสามารถทำหน้าที่เป็นผู้ส่งสินค้า และตัวปรับเครื่องมือเครื่องจักรก็สามารถทำงานในบริการซ่อมได้เช่นกัน

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

Alexey Shibaevหัวหน้าภาควิชามาตรฐานแรงงานของ Federal State Unitary Enterprise "สถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์แรงงานและการประกันสังคม" มอสโก สถาบันวิจัยแรงงานและประกันสังคม. สาขาวิชา: ประยุกต์และ การวิจัยขั้นพื้นฐานสำหรับคำถาม แรงงานสัมพันธ์, การจ้างงาน, ค่าจ้าง, ประกันสังคม, เงินบำนาญ, บริการสาธารณะ, หุ้นส่วนทางสังคม, การปันส่วนแรงงาน. ดินแดน: สำนักงานใหญ่ในมอสโก, สาขาในอีร์คุตสค์, ครัสโนยาสค์, ออมสค์ จำนวนพนักงาน: 131.

Sergey Mishinหัวหน้าแผนกสำนักงานของตัวเองของกลุ่มปฏิบัติการมอสโกของกลุ่ม บริษัท VimpelCom มอสโก วิมเพลคอม สาขากิจกรรม: บริการสื่อสารด้วยเสียงและข้อมูล การเข้าถึงอินเทอร์เน็ตบรอดแบนด์ (แบรนด์ Beeline และ Kyivstar) ดินแดน: สำนักงานใหญ่ - ในอัมสเตอร์ดัม; กลุ่มบริษัทดำเนินธุรกิจในรัสเซีย อาร์เมเนีย เวียดนาม จอร์เจีย คาซัคสถาน กัมพูชา คีร์กีซสถาน ทาจิกิสถาน อุซเบกิสถาน ยูเครน จำนวนบุคลากร: 36,355 (ในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS, เวียดนาม, จอร์เจีย, กัมพูชา)

Vladimir Artemenkoผู้อำนวยการทั่วไปของกลุ่มตรวจสอบและให้คำปรึกษา "ที่ปรึกษาของคุณ" ครัสโนดาร์ กลุ่มตรวจสอบและให้คำปรึกษา "ที่ปรึกษาของคุณ" ดำเนินการในตลาดของ Southern Federal District ประกอบกับธุรกิจขนาดใหญ่ บริษัทรัสเซียบนอาณาเขตของดินแดนครัสโนดาร์ ทิศทางของกิจกรรม: ให้คำปรึกษา ตรวจสอบ ประเมินผล โครงการลงทุน เธอมีใบรับรองคุณภาพระดับสากลในสาขาการให้คำปรึกษาและการตรวจสอบซึ่งได้รับการยอมรับว่าเป็นไปตามมาตรฐาน ISO 9001:2000

Alexander Mokeev, ที่ปรึกษาด้านการปรับขนาดธุรกิจ , ผู้เชี่ยวชาญด้านเครือข่ายสาขาที่ Moscow Business School กรุงมอสโก ประสบการณ์ระดับมืออาชีพ. มากกว่า 16 ปีในตลาด B2B โดย 9 ในนั้นอยู่ในสถานะผู้จัดการระดับสูงในแผนกการค้าและโลจิสติกส์ของบริษัทรัฐบาลกลางและต่างประเทศ: 2011–2013 – PartKom, ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์, 2549-2554 – TNT Express, ผู้อำนวยการสาขา, 2547-2549 – National Factoring Company, ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด