จัดหา. ลักษณะเฉพาะของอุปทานของสถานประกอบการค้า
การจัดหาทรัพยากรวัสดุให้กับเวิร์กช็อปและไซต์การผลิตถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการสนับสนุนด้านวัสดุและทางเทคนิค รูปแบบการจัดระบบของกระบวนการนี้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขการผลิตเฉพาะ ลักษณะของวัสดุที่บริโภค ประเภทของการผลิต และปัจจัยอื่นๆ องค์กรที่มีเหตุผลลงมาเพื่อกำหนดความต้องการของการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับวัสดุและการกำหนดขีดจำกัด การเตรียมวัสดุสำหรับการบริโภคในการผลิต การจ่ายและการส่งมอบให้กับสถานที่ทำงาน และการควบคุมการใช้จ่าย ทรัพยากรวัสดุ.
ความต้องการวัสดุพื้นฐานในสภาวะของมวลและการผลิตขนาดใหญ่คำนวณโดยกลุ่มการวางแผนของแผนกลอจิสติกส์ ที่องค์กรที่มีการผลิตขนาดเล็กและชิ้นเดียว - โดยแผนกวางแผนและการผลิต สำหรับวัสดุเสริม - หน่วยบริโภค
การจัดหาทรัพยากรวัสดุสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิต ส่วนและแผนกอื่น ๆ ขององค์กรเกี่ยวข้องกับหน้าที่ดังต่อไปนี้:
– การจัดตั้งงานเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพสำหรับการจัดหา (จำกัด)
– การเตรียมทรัพยากรวัสดุเพื่อการบริโภคในการผลิต
- การปล่อยและส่งมอบทรัพยากรวัสดุจากคลังสินค้าของบริการจัดหาไปยังสถานที่ที่มีการบริโภคโดยตรงหรือไปยังคลังสินค้าของการประชุมเชิงปฏิบัติการสถานที่
– กฎระเบียบการดำเนินงานของอุปทาน;
- การบัญชีและการควบคุมการใช้ทรัพยากรวัสดุในหน่วยงานขององค์กร
ฟังก์ชั่นที่สำคัญ - อุปทานทางเทคนิคบริษัทมีสองแผนก: โลจิสติกส์และความร่วมมือภายนอก ประการแรกรับประกันการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุ ส่วนประกอบที่สองและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ทั้งสองแผนกรายงานต่อรองผู้อำนวยการฝ่ายการค้า ในการยื่นเสนอเป็นโกดังสำหรับโรงงานทั่วไป โครงสร้างของบริการจัดหาของวิสาหกิจถูกครอบงำโดยแผนกสินค้า (วัสดุ) กลุ่มหน่วยงานที่เชี่ยวชาญในการจัดหาการผลิตด้วยทรัพยากรบางประเภท นอกจากสินค้าโภคภัณฑ์แล้ว แผนกยังมีกลุ่มวางแผนและจัดส่ง แผนแรกวางแผนตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและกำหนดประสิทธิภาพของวัสดุอุปกรณ์ที่สองให้บริการขนส่ง
ในแง่ของการจัดวัสดุและการจัดหาทางเทคนิคขององค์กร ขีด จำกัด ที่เรียกว่ามีบทบาทสำคัญซึ่งเป็นอัตราการบริโภควัตถุดิบวัสดุที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ ข้อ จำกัด สำหรับวัตถุดิบและวัสดุทุกประเภทที่บริโภคในองค์กรนั้นทำโดยบริการด้านเทคนิคที่เกี่ยวข้องขององค์กรพร้อมกับแผนกของหัวหน้านักเทคโนโลยีและตัวแทนของหน่วยงานด้านโลจิสติกส์
ขีด จำกัด ถูกกำหนดโดยคำนึงถึงมูลค่าเสมอ โปรแกรมการผลิตรัฐวิสาหกิจและ เงื่อนไขทางเทคนิคการผลิต. ขีด จำกัด ที่พัฒนาแล้วนั้นสะท้อนให้เห็นในเอกสารสรุปตามช่วงของวัสดุที่บริโภคและได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารขององค์กร จากสิ่งที่กล่าวข้างต้น เอกสารนี้ได้รับสถานะของใบสั่งที่มีผลผูกพันกับบริการการผลิตทั้งหมด
ตามข้อ จำกัด และบรรทัดฐานสำหรับการใช้วัตถุดิบและวัสดุ องค์กรจัดระบบสำหรับการจัดเวิร์กช็อปและแผนกย่อยด้วยวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิค ขีด จำกัด คำนวณตามสูตร:
L \u003d R + Rz.p + Nz - O,
โดยที่ L คือขีดจำกัดของผลิตภัณฑ์นี้ P - ความต้องการของร้านค้าในวัสดุสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการผลิต Rz.p - ความต้องการของร้านค้าสำหรับวัสดุเพื่อเปลี่ยนงานที่กำลังดำเนินการ (+ เพิ่มขึ้น - ลดลง); H3 - สต็อคร้านค้ามาตรฐานของผลิตภัณฑ์นี้ O - ยอดดุลที่คาดหวังโดยประมาณของผลิตภัณฑ์นี้ในร้านค้าเมื่อต้นงวดการวางแผน
ขีดจำกัดต้องสอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงของร้านค้าสำหรับวัสดุ กำหนดตามอัตราการบริโภคที่ก้าวหน้า ขนาดของสต็อกของร้านค้า และกำหนดเป้าหมายอย่างเคร่งครัด
การเตรียมวัสดุสำหรับการใช้ในการผลิตรวมถึงการปฏิบัติงานต่างๆ เช่น การทำให้แห้ง การตัด การคัดแยก และอื่นๆ การดำเนินงานสามารถทำได้ในการประชุมเชิงปฏิบัติการการจัดซื้อขององค์กรหรือที่สถานประกอบการการค้าส่ง ทำให้สามารถใช้วัสดุได้อย่างประหยัด ลดของเสีย ปรับปรุงการใช้พื้นที่และอุปกรณ์ในการผลิต
การปล่อยวัสดุสามารถทำได้: ตามข้อกำหนดแบบครั้งเดียว - เมื่อออกวัสดุเสริมและวัสดุที่ใช้สำหรับความต้องการซ่อมแซมและบำรุงรักษา บนบัตรจำกัด - เมื่อมีการบริโภควัสดุอย่างต่อเนื่องในช่วงระยะเวลาการวางแผน ตามรายการหยิบ - เมื่อตามเงื่อนไขการผลิต จำเป็นต้องเลือกวัสดุและชิ้นส่วนภายในขีดจำกัด การลาพักร้อนเกินกำหนดขึ้นอยู่กับข้อกำหนดพิเศษโดยได้รับอนุญาตจากรองผู้อำนวยการฝ่ายการค้า
สามารถจัดส่งวัสดุไปยังเวิร์กช็อปได้ตามตารางเวลาที่กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยพนักงานขนส่งของคลังสินค้าของแผนกจัดหาโดยใช้วงแหวน ลูกตุ้ม และระบบจัดส่งอื่นๆ
ขีด จำกัด ที่กำหนดไว้ได้รับการแก้ไขในแผน - บัตร บัตร จำกัด รายการ จำกัด หรือการรับซึ่งถูกส่งไปยังคลังสินค้าและการประชุมเชิงปฏิบัติการผู้บริโภค
แผน - การ์ดมักใช้ในการผลิตจำนวนมากและขนาดใหญ่เช่น ในสภาวะความต้องการที่มั่นคงและการควบคุมการผลิตที่ชัดเจน ซึ่งระบุขีดจำกัดที่กำหนดไว้สำหรับเวิร์กช็อปสำหรับวัสดุแต่ละประเภท เวลาและขนาดของการจัดหาชุดงาน ตามแผนที่แผน คลังสินค้าจะจัดส่งชุดวัสดุไปยังแต่ละโรงงานตรงเวลาด้วยยานพาหนะของตนเอง การปล่อยของพวกเขาทำโดยใบตราส่งสินค้า ในแบบฟอร์มบัตรแผน บันทึกปัจจุบันของการดำเนินการตามแผนอุปทานจะถูกเก็บไว้
บัตรจำกัดจะใช้ในกรณีที่กฎระเบียบที่เข้มงวดของการส่งมอบภายในหนึ่งเดือนในแง่ของข้อกำหนดและปริมาณเป็นเรื่องยาก (การผลิตแบบอนุกรมและแบบเดี่ยว) บัตรจำกัดระบุความต้องการวัสดุรายเดือน จำนวนสต็อก และขีดจำกัดการใช้รายเดือน
ในกรณีที่จำเป็นต้องตัดสินใจเปลี่ยนขีดจำกัด ฝ่ายบริการจัดหาจะออกคำขอแบบครั้งเดียวหรือคำขอเปลี่ยน ซึ่งตกลงกับบริการด้านเทคนิคและลงนามโดยผู้รับผิดชอบ (หัวหน้าวิศวกร หัวหน้าผู้ออกแบบ หัวหน้าช่าง เป็นต้น)
รายการจำกัดมักจะรวมถึงกลุ่มของวัสดุที่เป็นเนื้อเดียวกันหรือวัสดุทั้งหมดที่ได้รับจากคลังสินค้าที่กำหนด
แผ่นรับไอดี (แผนที่) ถูกนำมาใช้เมื่อจำกัดการใช้วัสดุเสริม โดยปกติในกรณีที่ความต้องการวัสดุเหล่านี้ไม่สม่ำเสมอและไม่มีอัตราการบริโภคที่แม่นยำเพียงพอ การปล่อยวัสดุบนบัตร (แผ่น) ถูกควบคุมโดยระยะเวลาที่กำหนดไว้ (โดยปกติเดือนละครั้งหรือไตรมาส) บัตรไอดีระบุจำนวนวัสดุที่เวิร์กช็อปสามารถใช้ได้ และระยะเวลาในการรับ
บริการจัดหามีหน้าที่รับผิดชอบในการเตรียมทรัพยากรวัสดุที่ทันเวลาและมีคุณภาพสูงสำหรับการใช้การผลิตซึ่งดำเนินการเปิดออก, เก็บรักษาใหม่, หยิบซึ่งประสานกับบริการด้านเทคโนโลยีขององค์กร
ในทางปฏิบัติ มีแผนการจัดเวิร์กช็อปดังต่อไปนี้: ตามแผนมาตรฐานและการใช้งาน โครงการแรกพบการกระจายในการผลิตจำนวนมากและขนาดใหญ่ และแบบที่สอง - บนพื้นฐานของการใช้งาน - แบบอนุกรมและแบบเดี่ยว
เนื่องจากการผลิตจำนวนมากและการผลิตขนาดใหญ่ใกล้เข้ามาในแง่ของตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยกระบวนการผลิตที่เสถียร ช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและช่วงของวัสดุที่บริโภค ระบบการจัดหาตามแผนมาตรฐานจึงเปิดใช้งานอยู่ ระบบเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตขนาดเล็ก เดี่ยว และมากยิ่งขึ้นในแต่ละรายการมีลักษณะเฉพาะด้วยอักขระแบบพาสซีฟ นี่เป็นเพราะลักษณะเฉพาะขององค์กรการผลิตและช่วงของวัสดุที่บริโภค ด้วยการจัดองค์กรด้านวัสดุและการสนับสนุนทางเทคนิค เวิร์กช็อปจะได้รับสื่อโดยการกรอกการ์ดจำกัดรั้วหรือใบแจ้งหนี้แบบครั้งเดียว และตามกฎแล้ว จะส่งไปที่ครัวของเวิร์กชอปอย่างอิสระ
ด้วยระบบการจัดหาที่ใช้งานได้ การส่งมอบวัสดุไปยังโรงงานจะดำเนินการโดยบริการขนส่งของโรงงานตามกำหนดการที่พัฒนาขึ้น ซึ่งทำให้สามารถลดต้นทุนในการบำรุงรักษาเครือข่ายโลจิสติกส์ของโรงงานที่กว้างขวางด้วยการส่งมอบวัสดุโดยตรงไปยัง สถานที่ทำงานเลี่ยงโกดังโรงงาน ในเวลาเดียวกัน การจัดระบบวัสดุและการสนับสนุนทางเทคนิคของการประชุมเชิงปฏิบัติการอีกวิธีหนึ่งก็เป็นไปได้เช่นกัน ประกอบด้วยความจริงที่ว่าความรับผิดชอบของคลังสินค้าวัสดุและเทคนิครวมถึงการจัดเก็บและการบัญชีของรายการสินค้าคงคลังรวมถึงการเตรียมการสำหรับการเปิดตัวในกระบวนการผลิต แน่นอนว่าสิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสถานที่จัดเก็บผ่านการสร้างไซต์สำหรับการเตรียมวัสดุและวัตถุดิบเบื้องต้น การเลือกระบบ ประเภท ลักษณะเฉพาะของลอจิสติกส์ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของการทำงานของการผลิต การจัดองค์กรและประเภทการผลิต และที่ตั้งขององค์กร
ในองค์กรขนาดใหญ่ ฝ่ายจัดหาถูกสร้างขึ้นโดยเน้นที่การทำงานเป็นหลัก ในกรณีนี้ แผนกย่อยของแผนกจะจัดการกับปัญหาของวัสดุและการจัดหาทางเทคนิคสำหรับทรัพยากรทุกประเภทที่จำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กร จำนวนพนักงานของแผนกจัดหาขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้: ปริมาณการผลิต, สังกัดภาคธุรกิจ, สถานะของบริการขนส่ง ในกิจกรรมของพวกเขา บริการจัดหามีปฏิสัมพันธ์กับแผนกการเงิน การบัญชี การวางแผน เศรษฐกิจ เทคนิค และฝ่ายผลิต
ดอย: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41
องค์กรของขั้นตอนการจัดหา กระบวนการผลิตวิสาหกิจที่เป็นองค์ประกอบของห่วงโซ่อุปทาน
วอลโควา เอ็มวี, มาเมโดวา เวอร์จิเนีย
มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐมอสโกได้รับการตั้งชื่อตาม N.E. Bauman 105005, มอสโก, Vtoraya Baumanskaya st., 5/1, สหพันธรัฐรัสเซีย
คำอธิบายประกอบ บทความเกี่ยวกับปัญหาในการกำหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจัดระบบโลจิสติกส์เพื่อจัดหากระบวนการผลิตใน วิสาหกิจอุตสาหกรรมทรัพยากรวัสดุ การทบทวนวรรณกรรมในหัวข้อขององค์กรห่วงโซ่อุปทานที่ดำเนินการโดยผู้เขียนทำให้สามารถระบุวัตถุประสงค์ของการจัดหาสำหรับ องค์กรการผลิต, แนวโน้มหลักในการจัดการซัพพลายเชน, ปัญหาในการจัดการห่วงโซ่อุปทานในขั้นตอนการจัดหา เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษา ลำดับของการกระทำได้รับการพัฒนาเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการผลิตทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นอย่างอิสระหรือการซื้อจากแหล่งภายนอกด้วยการศึกษาความเป็นไปได้ ผู้เขียนสรุปว่าการใช้การเอาท์ซอร์สอาจมีข้อดี แต่การประเมินความเป็นไปได้และประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรภายนอกอย่างครอบคลุม การประเมินระดับความเสี่ยงของการสูญเสียทางการเงินและภัยคุกคามต่อการพัฒนาองค์กรโดยรวมคือ จำเป็น.
คำสำคัญ: ซัพพลายเชน, การเอาท์ซอร์ส, โลจิสติกส์, การจัดซื้อ การจัดการขั้นตอนการจัดซื้อขององค์กร PRODUÜTíoN
กระบวนการเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทาน
M. Volkova, V. Mamedova
มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐบาวมอสโก
5/1,2-ya Baumanskaya st., Moscow, 105005, รัสเซีย
นามธรรม. บทความนี้พิจารณาถึงปัญหาในการเลือกวิธีการจัดระบบลอจิสติกส์การจัดหาทรัพยากรวัสดุสำหรับกระบวนการทางอุตสาหกรรมที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด การทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับองค์กรของห่วงโซ่อุปทานที่ดำเนินการโดยผู้เขียนทำให้สามารถระบุวัตถุประสงค์ในการจัดหาสำหรับองค์กรการผลิต แนวโน้มหลักในการจัดการกิจกรรมการจัดหา ปัญหาในการจัดการห่วงโซ่อุปทานระหว่างขั้นตอนการจัดหา ภายในกรอบของการศึกษา ลำดับของการกระทำได้รับการพัฒนาเพื่อตัดสินใจว่าจะผลิตทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นอย่างอิสระหรือซื้อจากแหล่งภายนอกบนพื้นฐานของการศึกษาความเป็นไปได้ ผู้เขียนสรุปว่าการใช้การเอาท์ซอร์สอาจมีข้อดี แต่ต้องมีการประเมินอย่างครอบคลุมถึงความเหมาะสมและประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรภายนอก การประเมินระดับความเสี่ยงของการสูญเสียทางการเงินและภัยคุกคามต่อการพัฒนาองค์กรโดยรวม
คำสำคัญ: การจัดซื้อ, ซัพพลายเชน, การเอาท์ซอร์ส, โลจิสติกส์, กำหนดเอง
© Volkova M.V. , Mamedova V.A. , 2018.
ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่อยู่ระหว่างการพิจารณานั้นเกิดจากการที่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น องค์กรต่างๆ กำลังมองหาวิธีที่จะปรับต้นทุนทั้งหมดให้เหมาะสมและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ในโลกปัจจุบัน ความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาได้อย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับผู้จัดการธุรกิจ แต่บางครั้งการเปลี่ยนแปลงนั้นยิ่งใหญ่มากจนทำให้เกิดการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานอย่างรุนแรงและมีค่าใช้จ่ายมหาศาล
เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าซัพพลายโลจิสติกส์มีส่วนสำคัญในห่วงโซ่โลจิสติกส์ เป็นลิงค์แรกและรวมถึงการวางแผนและคาดการณ์ความต้องการทรัพยากรวัสดุ (วัตถุดิบ ส่วนประกอบ อุปกรณ์) การปันส่วนและการประหยัดทรัพยากร การเลือกซัพพลายเออร์และกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา การจัดการสินค้าคงคลัง การขนส่ง การควบคุมขาเข้า การเพิ่มประสิทธิภาพของโลจิสติกส์ ค่าใช้จ่าย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปรับปรุงระบบโลจิสติกส์ของการจัดหาวิสาหกิจตามแนวคิดของโลจิสติกส์แบบบูรณาการ โดยคำนึงถึงการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป บรรยากาศการแข่งขันตลอดจนความต้องการของผู้บริโภครายใหม่ สถานประกอบการมักไม่ให้ความสำคัญกับเกณฑ์และปัจจัยเสี่ยงบางประการเมื่อทำการซื้อหรือเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ ซึ่งจะทำให้ตนเองมีความเสี่ยงเพิ่มเติม
โดยทั่วไปแล้ว วัตถุประสงค์ของการจัดหาคือการรับประกันการจัดหาทรัพยากรวัสดุที่เชื่อถือได้ตามปริมาณและคุณภาพที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสม ราคาดี. นอกเหนือจากการจัดหาวัสดุไปยังสถานที่ผลิตหรือการจัดเก็บ ขั้นตอนนี้ช่วยให้แน่ใจว่าการซิงโครไนซ์การเคลื่อนย้ายวัสดุและกระแสการเงิน ข้อมูล และการบริการที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งจะเป็นการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ส่วนแบ่งของต้นทุนโลจิสติกส์ในการจัดหามากกว่า 60% ของ ค่าใช้จ่ายทั้งหมดวิสาหกิจและดังนั้นจึงจำเป็นต้องทำการประเมินทางเลือกที่ถูกต้องเพื่อปรับต้นทุนทรัพยากรวัสดุให้เหมาะสม หลังจากข้างต้น คุณสามารถระบุวัตถุประสงค์การจัดหาสำหรับองค์กรการผลิต:
ซื้อสินค้าในราคาต่อรองและ คุณภาพดีที่สุด;
รับประกันการส่งมอบสินค้า
รักษาการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังสูง
โต้ตอบกับซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้
รับผลประโยชน์เมื่อทำสัญญา (เช่น เนื่องจากส่วนลด)
ขั้นตอนการจัดหาคือลิงก์อินพุตในห่วงโซ่โลจิสติกส์ ดังนั้นจึงส่งผลต่อการทำงานของลิงก์อื่นๆ ในระบบลอจิสติกส์ สำหรับการประสานงานที่ดีของห่วงโซ่โลจิสติกส์ทั้งหมด จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างลิงค์ทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง: เกี่ยวกับความพร้อมของวัสดุเกี่ยวกับซัพพลายเออร์และเทคโนโลยีใหม่ ตัวอย่างเช่น ระหว่างการขนส่งด้านอุปทานและการขนส่งด้านการผลิต การไหลของข้อมูลในการรับทรัพยากรวัสดุ เกี่ยวกับเวลาการส่งมอบ วิธีการขนส่ง ฯลฯ
แนวโน้มหลักในการจัดการกิจกรรมการจัดหาในองค์กรอุตสาหกรรมคือ:
1) การพยากรณ์อย่างรอบคอบถึงความต้องการทรัพยากรวัสดุและข้อกำหนดคุณลักษณะเชิงคุณภาพ
2) ข้อมูลจำเพาะของความต้องการภายในการผลิต กล่าวคือ ข้อกำหนดสำหรับพารามิเตอร์การจัดหา
3) การยอมรับ การตัดสินใจที่ถูกต้องบนพื้นฐานของการศึกษาความเป็นไปได้ในการผลิตทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นอย่างอิสระหรือการซื้อจากแหล่งภายนอก
4) การกำหนดประเภทการซื้อ การซื้อแบบดั้งเดิม (วัตถุดิบ) หรือการซื้อพื้นฐาน สินทรัพย์การผลิต(เครื่องจักรอุปกรณ์) ค่าใช้จ่ายของกองทุนค่าเสื่อมราคาหรือเงินลงทุน;
5) การศึกษาตลาดซัพพลายเออร์สำหรับผลิตภัณฑ์อย่างละเอียด การค้นหาซัพพลายเออร์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด
6) จัดอันดับซัพพลายเออร์ที่มีอยู่ทั้งหมดเพื่อเลือกซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมที่สุดซึ่งส่งมอบในเวลาที่เหมาะสมและให้บริการที่จำเป็นก่อนและหลังการขายทรัพยากรวัสดุ
7) การส่งมอบทรัพยากรวัสดุและบริการอย่างมีประสิทธิภาพ
8) การดำเนินการควบคุมทรัพยากรวัสดุที่เข้ามาตรวจสอบความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์ที่เข้ามา
กิจกรรมขององค์กรจัดซื้อเพื่อการเข้าซื้อกิจการในตลาดของวัสดุและอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการผลิต ทรัพยากรทางเทคนิคมีการเปลี่ยนแปลงแน่นอนด้วยความแตกต่างบางอย่างในกิจกรรมของการเลือกซัพพลายเออร์เป็นผู้ค้ำประกันความมั่นคงเพื่อให้แน่ใจว่ามีทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับผู้ซื้ออย่างต่อเนื่องในลักษณะที่มีการควบคุมและควบคุมและเพื่อจัดการความสัมพันธ์กับเขา บนพื้นฐานของความร่วมมืออย่างใกล้ชิดและต่อเนื่อง
ควรสังเกตว่ามีความท้าทายหลักสามประการในการจัดการห่วงโซ่อุปทานระหว่างขั้นตอนการจัดหา:
I. การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลในกระบวนการเลือกปริมาณและวิธีการผลิต
ครั้งที่สอง การจัดการสินค้าคงคลัง.
สาม. ทางเลือกของซัพพลายเออร์
บทความนี้กล่าวถึงปัญหาของการแก้ปัญหาที่หนึ่งและสาม ซึ่งมีการพัฒนาลำดับของการดำเนินการเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการผลิตทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นอย่างอิสระหรือการซื้อจากแหล่งภายนอกโดยอิงจากการศึกษาความเป็นไปได้ ในการแก้ปัญหาที่สาม จำเป็นต้องวิเคราะห์ฟังก์ชันต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการจัดหา:
การวิจัยตลาดซัพพลายเออร์อย่างรอบคอบเพื่อค้นหาซัพพลายเออร์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด
การจัดอันดับซัพพลายเออร์ที่มีอยู่ทั้งหมดเพื่อเลือกซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมที่สุดซึ่งส่งมอบตรงเวลาและให้บริการที่จำเป็นก่อนและหลังการขายทรัพยากรวัสดุ
ดังนั้น ในฐานะส่วนหนึ่งของการจัดการห่วงโซ่อุปทานในขั้นตอนของการจัดหาและการตัดสินใจเกี่ยวกับการเลือกปริมาณและวิธีการในการผลิตส่วนประกอบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและ/หรือการเลือกซัพพลายเออร์ อัลกอริทึมที่แสดงด้านล่างจึงได้รับการพัฒนา ( มะเดื่อ 1).
ข้าว. 1. อัลกอริธึมในการตัดสินใจจัดขั้นตอนการจัดหาส่วนประกอบของกระบวนการผลิตขององค์กรเป็นองค์ประกอบของห่วงโซ่อุปทาน
ขั้นตอนหลักในลำดับของการกระทำนี้คือการกำหนดระดับความต้องการขององค์กรสำหรับชิ้นส่วนแต่ละชิ้นและตัดสินใจเกี่ยวกับการผลิตของตนเองหรือการซื้อผลิตภัณฑ์เหล่านี้จากภายนอก ในกรณีที่ต้องตัดสินใจในการผลิตเอง ไม่จำเป็นต้องทำการคำนวณเพิ่มเติม (ตามอัลกอริธึมที่นำเสนอ) มิฉะนั้น เมื่อตัดสินใจซื้อจากแหล่งภายนอก จะมีการอธิบายการเลือกซัพพลายเออร์ตามคะแนนอย่างสม่ำเสมอ
1) คำจำกัดความและการประเมินแผนการผลิตหรือการกำหนดความต้องการขององค์กร
ก่อนกำหนดงาน "ผลิต" หรือ "ซื้อ" สำหรับความต้องการที่เกิดขึ้น จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตของเอกสารที่ควบคุมลักษณะทางเทคนิคและข้อกำหนดด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ไว้อย่างชัดเจน
ข้อมูลนี้ควรรวมถึง:
ชื่อหรือประเภทผลิตภัณฑ์ (หลากหลาย รุ่น คลาส)
ข้อมูลจำเพาะผลิตภัณฑ์และตัวชี้วัดคุณภาพที่นำมาจากข้อมูลจำเพาะ เอกสารการออกแบบ ข้อกำหนดสำหรับ กระบวนการทางเทคโนโลยี, คำแนะนำสำหรับการตรวจสอบและทดสอบ ตลอดจนอื่นๆ เอกสารกฎเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์นี้
ขั้นตอนที่ใช้ วิธีการควบคุมและทดสอบ ข้อกำหนดสำหรับอุปกรณ์เทคโนโลยี อุปกรณ์ควบคุมและทดสอบ บุคลากร
การกำหนดข้อกำหนดที่ตรงตามมาตรฐานบางอย่าง
การระบุผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนของการผลิต
การพิจารณารับรองผลิตภัณฑ์และ (หรือ) การประเมินคุณภาพอย่างเป็นทางการอื่น ๆ
2) การตัดสินใจผลิตทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นอย่างอิสระหรือซื้อจากแหล่งภายนอกโดยพิจารณาจากการศึกษาความเป็นไปได้และความยั่งยืนของความต้องการ
ขั้นตอนแรกคือการพิจารณาว่าฟังก์ชันดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับการว่าจ้างจากภายนอกหรือไม่ การเอาท์ซอร์สมีข้อดีหลายประการ การใช้งานที่ถูกต้องช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่ดี วิธีการต่างประเทศและรัสเซียที่พัฒนาแล้วทำให้สามารถระบุความเป็นไปได้และประสิทธิภาพของการเอาท์ซอร์ส ระดับความเสี่ยงของการสูญเสียทางการเงิน และภัยคุกคามต่อการพัฒนาองค์กรโดยรวม
3) การวิเคราะห์ตลาด ซัพพลายเออร์ที่เป็นไปได้และคัดเลือกผู้สมัคร
กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างถูกควบคุมโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 223-FZ ลงวันที่ 18 กรกฎาคม 2554 “ในการจัดหาสินค้า งาน และบริการตามประเภทบางประเภท นิติบุคคล"(แก้ไขเมื่อ 04/05/2016 ต่อไปนี้ - กฎหมายของรัฐบาลกลางฉบับที่ 223-F3) กฎหมายกำหนดหลักการทั่วไปในการจัดหาสินค้า งาน บริการ และข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการจัดหาสินค้า งาน บริการโดยรัฐวิสาหกิจ บริษัทของรัฐ หน่วยงานผูกขาดตามธรรมชาติ เช่นเดียวกับบริษัทที่มีส่วนร่วม 50% ของรัฐ
4) การกำหนดเกณฑ์และค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักของเกณฑ์เหล่านี้โดยใช้วิธีผู้เชี่ยวชาญ
ขั้นตอนการคัดเลือกซัพพลายเออร์ต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางการตลาดและโลจิสติกส์ขององค์กรและกับ กลยุทธ์ทั่วไปการพัฒนาธุรกิจ. ผลประโยชน์ร่วมกันของซัพพลายเออร์และผู้บริโภคได้รับทุกอย่าง คุ้มค่ากว่าเมื่อทำสัญญา ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดความสำคัญของเกณฑ์อย่างถูกต้องเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ และไม่ประเมินตามราคาเท่านั้น (ซื้อถูกกว่า) หลังจากทำการวิจัยการตลาดพบว่ากว่า 80% ขององค์กรได้รับคำแนะนำจากราคาขายเมื่อเลือกซัพพลายเออร์
ปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะเพิ่มความสำคัญของเกณฑ์เช่นระดับความสามารถและปฏิสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์และองค์กรการผลิต ดังนั้น ก่อนหน้านี้เกณฑ์ที่มีลำดับความสำคัญมากกว่าเนื่องจากราคากำลังเปลี่ยนแปลงไปเพื่อสนับสนุนพารามิเตอร์อื่นๆ เช่น ความน่าเชื่อถือ คุณภาพ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลง และตามเกณฑ์ของระดับความสามารถและการโต้ตอบ
ในทางเศรษฐศาสตร์ มีหลายวิธีในการสร้างเกณฑ์ในการประเมินซัพพลายเออร์ แต่แนวทางการตลาดมักใช้สำหรับกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้าง
เกณฑ์ในการประเมินซัพพลายเออร์สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ด้านเทคนิค องค์กร เศรษฐกิจ และจิตวิทยา
เกณฑ์กลุ่มแรกประกอบด้วย:
ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกำลังการผลิตของซัพพลายเออร์
ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีประยุกต์
ความสมบูรณ์ของผลิตภัณฑ์ที่จัดหาโดยเขาและการปฏิบัติตามมาตรฐานที่ยอมรับโดยทั่วไป
การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน
การปรากฏตัวของข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์;
บริการหลังการรับประกัน
ช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ให้มา;
ความสม่ำเสมอของบรรจุภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์
เกณฑ์กลุ่มที่สองประกอบด้วย:
ความพร้อมของผลิตภัณฑ์และเงื่อนไขสำหรับการจัดส่ง
เงื่อนไขการจัดส่งและเงื่อนไขการชำระเงิน
ความห่างไกลของซัพพลายเออร์
สภาพทางการเงินของเขา
ปัจจัยด้านการจัดการและรูปแบบการจัดส่ง
เกณฑ์กลุ่มที่สามประกอบด้วย:
เกณฑ์ความน่าเชื่อถือในการจัดส่ง
ชื่อเสียงของเขา;
ระดับของความร่วมมือ
ที่ตั้ง;
ระดับความสามารถและปฏิสัมพันธ์
วินัยสัญญา
เกณฑ์เหล่านี้ไม่ได้เรียงตามลำดับความสำคัญสำหรับองค์กร เนื่องจากเกณฑ์ใดๆ สำหรับบริษัทหนึ่งสามารถอยู่ในที่ใดที่หนึ่งได้ และสำหรับ
บริษัทอื่น เกณฑ์นี้ไม่ต้องการความสนใจเป็นพิเศษ ตอนนี้บริษัทส่วนใหญ่ เมื่อเลือกซัพพลายเออร์ ให้เน้นเกณฑ์ด้านคุณภาพและความน่าเชื่อถือ
5) การจัดอันดับและการเลือกซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุด
ระดับความสำคัญของปัจจัยแต่ละประการในการเลือกซัพพลายเออร์จะแตกต่างกัน ในการกำหนดสัมประสิทธิ์นัยสำคัญของแต่ละปัจจัย ขอแนะนำให้ใช้วิธีการประเมินการประเมินเป็นหนึ่งในวิธีการทั่วไปที่ใช้ในทฤษฎีประยุกต์ด้านลอจิสติกส์
ซัพพลายเออร์ที่มีคะแนนสูงสุดได้รับการอนุมัติให้เป็นผู้รับเหมาเพื่อดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้า นอกจากนี้ ผู้เข้าร่วมทั้งหมดจะได้รับการจัดลำดับ (อันดับ) จากมากไปน้อยของการจัดอันดับเพื่อสร้างลำดับความสำคัญของความร่วมมือ ขึ้นอยู่กับระดับของความคลาดเคลื่อนนี้ ทางเลือกต่อไปนี้เป็นไปได้: การเปลี่ยนแปลงซัพพลายเออร์; ผลกระทบต่อซัพพลายเออร์ที่มีอยู่ เริ่มงานกับซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพ
6) การประเมินคุณภาพของซัพพลายเออร์และการติดตามตลาดอย่างต่อเนื่อง หลังจากทำสัญญากับซัพพลายเออร์รายนี้แล้ว จำเป็นต้องประเมินซัพพลายเออร์รายไตรมาสตามเกณฑ์ข้างต้น เนื่องจากสถานการณ์อาจเปลี่ยนแปลงได้ และซัพพลายเออร์จะไม่ได้รับคะแนนสุดท้ายสูงสุดตามเกณฑ์การประเมินอีกต่อไป สำหรับการประกันภัยผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อจะต้องติดตามตลาดเป็นระยะและมีซัพพลายเออร์ประกันภัยอีก 2 รายในกรณีที่ซัพพลายเออร์ออกจากตลาดเนื่องจากสถานการณ์ต่างๆ
โดยสรุป สังเกตได้ว่าอัลกอริธึมที่พัฒนาขึ้นช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเกี่ยวกับการผลิตของคุณเองหรือการซื้อส่วนประกอบเหล่านี้จากด้านข้าง การใช้การเอาท์ซอร์สสามารถมีข้อดีในการลดต้นทุน เพิ่มคุณภาพ และตอบสนองความต้องการขององค์กรการผลิตได้อย่างรวดเร็ว ในกรณีที่ต้องตัดสินใจในการผลิตเอง ไม่จำเป็นต้องทำการคำนวณเพิ่มเติมตามอัลกอริธึมที่นำเสนอ มิฉะนั้น เมื่อตัดสินใจซื้อจากแหล่งภายนอก จะมีการอธิบายการเลือกซัพพลายเออร์ตามคะแนนอย่างสม่ำเสมอ เมื่อเลือกซื้อส่วนประกอบจากแหล่งภายนอก อัลกอริทึมจะอธิบายการเลือกซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุดอย่างสม่ำเสมอ แต่ละขั้นตอนของอัลกอริธึมมีการวิเคราะห์ปัญหาอย่างครอบคลุม เพื่อให้การตัดสินใจนั้นมีวัตถุประสงค์มากขึ้นและมีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการซัพพลายเชนและเพื่อการพัฒนาองค์กรโดยรวม
บรรณาธิการได้รับบทความนี้เมื่อวันที่ 18 มกราคม 2018
วรรณกรรม
1. Afanasenko I.D. , Borisova V.V. โลจิสติกส์ซัพพลาย: ตำราเรียน สำหรับมหาวิทยาลัย ฉบับที่ 2 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2016. 384 p.
2. Volkova M.V. , Polishchuk M.I. , Mamedova V.A. รื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ // วิทยาศาสตร์กับโลก. 2559. ฉบับที่ 2 ฉบับที่ 2 (30). น. 37-39.
3. Eremina E.A. การจัดการซัพพลายเชน: แนวทาง วิธีการ โมเดล // Bulletin of the Tomsk Poly มหาวิทยาลัยเทคนิค. 2551. V. 313. ลำดับที่ 6. เศรษฐศาสตร์. ปรัชญา สังคมวิทยา และวัฒนธรรมศึกษา น. 30-32.
4. โคโรล เอ.เอ็น. การจัดการห่วงโซ่อุปทาน // การดำเนินการของ Irkutsk State Economic Academy 2551 หมายเลข 6 ส. 86-89
5. โลจิสติกส์: ตำราเรียน / ศ. ปริญญาตรี แอนนิกิน่า ฉบับที่ ๔ ปรับปรุง และเพิ่มเติม ม.: INFRA-M, 2558. 320 น.
6. Mamedova V.A. , Polishchuk M.I. การเอาท์ซอร์ส: แนวคิดพื้นฐาน เกณฑ์ และวิธีการตัดสินใจในการสมัคร // Youth Scientific and Technical Bulletin 2559 หมายเลข 11
7. Mikhailov V.I. , Smirnova E.A. การประยุกต์ใช้วิธีการคัดเลือกซัพพลายเออร์ตามการปรับปรุงวิธีการให้คะแนนในข้อมูลแบบบูรณาการ ระบบโลจิสติกส์// การดำเนินการของรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์. 2014. หมายเลข 3 (87). น. 59-64.
8. มุกินา I.S. การวิเคราะห์แนวทางที่มีอยู่เพื่อประเมินประสิทธิภาพของการเอาท์ซอร์ส // โรงเรียนการเงินไซบีเรีย 2551 หมายเลข 6 (71) หน้า 111-115.
9. Nikolaichuk V.E. โลจิสติกส์การจัดซื้อและการผลิต เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2001 160 p.
10. สตูปิน A.K. ซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุดในโลก หรือ How to do business with a major international partner. มอสโก: Alpina Business Books, 2007. 232 p.
11. กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 18 กรกฎาคม 2554 ฉบับที่ 223-FZ ( ฉบับล่าสุด) "ในการจัดหาสินค้างานบริการโดยนิติบุคคลบางประเภท" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // ConsultantPlus: ระบบกฎหมายอ้างอิง [เว็บไซต์] URL: http://www.consultant ru/document/cons_doc_LAW_116964 (วันที่เข้าถึง: 02/01/2018)
1. Afanasenko I.D. , Borisova V.V. การจัดหาโลจิสติก เซนต์. ปีเตอร์สเบิร์ก
มหาชน., 2559. 384 น.
2. Volkova M.V. , Polishchuk M.I. , Mamedova V.A. . ใน:
Nauka i mir, 2016, ฉบับที่ 2 ไม่ 2 (30), น. 37-39.
3. Yeremina E.A. . ใน: Izvestiya
Tomskogo สุภาพkhnicheskogo universiteta, 2008, vol. 313 ไม่ใช่ 6, น. 30-32.
4. Korol" A.N. . ใน: Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi academii, 2008, no. 6, pp. 86-89.
5. อนิคิน บี.เอ. , ก.พ. โลจิสติกส์ มอสโก, INFRA-M Publ., 2015. 320 p.
6. Mamedova V.A. , Polishchuk M.I. . ใน: Molodezhnyi nauchno-tekhnicheskii vestnik, 2016, no. สิบเอ็ด
7. Mikhailov V.I. , Smirnova E.A. . ใน: Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta, 2014, no. 3 (87), น. 59-64.
8. มุกินา I.S. .
ใน: Sibirskaya finansovaya shkola, 2008, no. 6 (71), น. 111-115.
9. Nikolaichuk V.E. Zagotovitel "naya iproizvodstvennaya logistika. St. Petersburg, Piter Publ., 2001. 160 p.
10. สตูปิน A.K. Luchshii v mire postavshchik หรือ Kak naladit "biznes s krupnym mezhdunarodnym parnerom. Moscow, Alpina Business Books Publ., 2007. 232 p.
สิบเอ็ด. . . ใน: Konsul"tantPlyus: spravochnayapravovaya sistema มีจำหน่ายที่: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_116964 (เข้าถึง: 02/01/2018)
Volkova Maria Valentinovna - ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์, รองศาสตราจารย์, ภาควิชาโลจิสติกส์อุตสาหกรรม, มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐมอสโกได้รับการตั้งชื่อตาม N.E. บาวแมน; อีเมล: mvvvolkova@bmstu.ru
Mamedova Valeria Andreevna - นักศึกษาภาควิชาโลจิสติกส์อุตสาหกรรมของมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐมอสโกได้รับการตั้งชื่อตาม N.E. บาวแมน; อีเมล: lerusyamamedova@mail.ru
ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เขียน
Maria K Volkova - PhD in Economics, รองศาสตราจารย์ที่ Department of Industrial Logistics, Bauman Moscow State Technical University; อีเมล: mvvvoikova@bmstu.ru
Valeria A. Mamedova - นักศึกษาที่ Department of Industrial Logistics, Bauman Moscow State Technical University; อีเมล: lerusyamamedova@mail.ru
ลิงก์ที่ถูกต้องไปยังบทความ Volkova M.V., Mamedova V.A. องค์กรของขั้นตอนการจัดหากระบวนการผลิตขององค์กรในฐานะองค์ประกอบของห่วงโซ่อุปทาน Bulletin of the Moscow State Regional University ชุด: เศรษฐกิจ. 2561 ลำดับที่ 1 หน้า 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41
Volkova M.V. , Mamedova V.A. การจัดการขั้นตอนการจัดซื้อของกระบวนการผลิตระดับองค์กรโดยเป็นส่วนหนึ่งของซัพพลายเชน ใน: แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโกภูมิภาค. Series: Economics, 2018, ครั้งที่. 1, น. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41
ในระดับหนึ่ง วิสาหกิจทั้งหมดขึ้นอยู่กับวัตถุดิบ วัสดุ และบริการที่องค์กรอื่นจัดหาให้ การจัดซื้อจัดจ้างเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักในทุกองค์กร นี่เป็นกิจกรรมที่รวมถึงขั้นตอนสำหรับการซื้อ การส่งมอบ การยอมรับ การจัดเก็บ และการเตรียมการขายล่วงหน้าของผลิตภัณฑ์สำหรับการจัดหาแบบบูรณาการขององค์กรด้วยทรัพยากรที่จำเป็นโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดในการจัดการสินค้าคงคลัง และทำให้การดำเนินงานขององค์กรเป็นไปอย่างราบรื่น
อุปทานมีสองประเภท:
- รูปแบบการขนส่ง - องค์กรได้รับวัตถุดิบและวัสดุโดยตรงจากสถานประกอบการที่สกัด แปรรูป หรือผลิต
รูปแบบการจัดหาคลังสินค้า - บริษัทได้รับทรัพยากรวัสดุจากฐานและคลังสินค้าขององค์กรจัดหาและการตลาด บริษัทค้าส่งและค้าปลีก
OJSC "BMK" ในกรณีส่วนใหญ่ใช้รูปแบบการขนส่งของอุปทาน
เมื่อใช้รูปแบบการจัดหานี้ สามารถลดเวลาในการขนย้ายผลิตภัณฑ์จากซัพพลายเออร์ไปยังผู้บริโภค ลดต้นทุนการจัดจำหน่ายโดยลดต้นทุนการดำเนินการขนถ่าย และการจัดเก็บวัสดุที่ฐานและคลังสินค้า
แผนกโลจิสติกส์จะจัดการปัญหาหลักของการจัดหาวัตถุดิบ วัสดุ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปให้กับองค์กร
รูปที่ 3.1
โครงสร้างของวัสดุและการจัดหาทางเทคนิค (MTS) ที่องค์กรของ JSC "BMK" ได้รับการจัดการโดยหัวหน้า MTS แผนกนี้ทำหน้าที่หลายอย่าง เช่น การวิเคราะห์และกำหนดความต้องการ การคำนวณปริมาณวัสดุที่สั่งซื้อ การกำหนดวิธีจัดซื้อ การต่อรองราคาและการสรุปสัญญา การตรวจสอบปริมาณ คุณภาพและระยะเวลาในการส่งมอบ ตลอดจน การจัดวางสินค้าในคลังสินค้า
งานหลักที่หน่วยงานด้านลอจิสติกส์ต้องเผชิญมีดังนี้:
การกำหนดความต้องการขององค์กรในการผลิตอย่างถูกต้อง
การกระจายวิธีการผลิตที่สำคัญที่สุดในหมู่ผู้บริโภคแต่ละรายอย่างถูกต้อง และรับรองต้นทุนขั้นต่ำที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อ การขนส่ง และการเก็บรักษาวิธีการผลิต
การจัดหาวัตถุดิบวัสดุและวิธีการผลิตอื่น ๆ ในเวลาที่เหมาะสมในปริมาณที่ต้องการการแบ่งประเภทและคุณภาพเพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินการตามแผนการผลิตอย่างต่อเนื่อง:
· เร่งการเคลื่อนย้ายวัสดุและวัสดุสิ้นเปลืองอื่นๆ จากซัพพลายเออร์ไปยังผู้บริโภค และลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อและการขนส่ง
จัดระเบียบการพัฒนาอัตราการบริโภคโดยคำนึงถึงการใช้วัตถุดิบวัสดุและทรัพยากรอื่น ๆ อย่างมีเหตุผลและติดตามการใช้อย่างประหยัด
การกำหนดขนาดที่ต้องการของสต็อควัตถุดิบ วัตถุดิบ และเชื้อเพลิง
· การใช้อย่างมีเหตุผลสิ่งอำนวยความสะดวกคลังสินค้าและการขนส่งและ องค์กรที่เหมาะสมการจัดเก็บและการบัญชีของวัสดุ
ในอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์นม ส่วนแบ่งของวัตถุดิบและวัสดุในต้นทุนการผลิตอยู่ที่ประมาณ 85% รวมถึงวัตถุดิบ 63% ซึ่งหมายความว่าการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุตามปกติขององค์กรตลอดจนการใช้อย่างมีเหตุผลเป็นหนึ่งในงานที่สำคัญที่สุดที่รับประกันการดำเนินงานที่ราบรื่นขององค์กรและเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ
วัตถุดิบสำหรับ BMK มาจากฟาร์มรวมและฟาร์มของรัฐ ปริมาณน้ำนมดิบนั้นแปรผันตามขนาด เนื่องจากผลผลิตน้ำนมลดลงอย่างมาก ปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์นมที่โรงงานก็ลดลงเช่นกัน การจัดหาวัตถุดิบขึ้นอยู่กับความผันผวนตามฤดูกาล: เพิ่มขึ้นในฤดูร้อนและลดลงในฤดูหนาว เพื่อให้แน่ใจว่าซัพพลายเออร์มีความมั่นคง BMC ได้ทำสัญญากับพวกเขาในการจัดหานม สัญญาสิ้นสุดลงเป็นเวลาหนึ่งปีในบริบทของแต่ละเดือน
ดำเนินการกับซัพพลายเออร์ งานประจำฉันกำลังสร้างความสัมพันธ์ที่มั่นคงกับโรงงาน เนื่องจากไม่มีวัตถุดิบจึงไม่มีผลิตภัณฑ์ นี่คือองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของขอบเขตการผลิตของโรงงาน
ขั้นตอนการสรุปข้อตกลงกับซัพพลายเออร์:
1. ทำสัญญาเป็นลายลักษณ์อักษร
2. สัญญาระยะยาวกำหนดภาระผูกพันที่คู่สัญญาจะปฏิบัติตามในระหว่างระยะเวลาของสัญญา
- การอัปเดตการแบ่งประเภททีละน้อย;
การปรับปรุงคุณภาพของสินค้า
3. สัญญาต่อไปนี้จะกล่าวถึง: เวลาการส่งมอบ ขั้นตอนในการขนส่ง การส่งมอบหรือการส่งมอบสินค้า กฎการรับสินค้าและการชำระเงินสำหรับสินค้าเหล่านั้น
เกณฑ์การคัดเลือกซัพพลายเออร์:
ความน่าเชื่อถือของอุปทาน
ความห่างไกลของซัพพลายเออร์จากโรงงาน
เงื่อนไขการดำเนินการตามคำสั่ง;
ความถี่ในการส่งมอบ;
เงื่อนไขการชำระเงิน;
ส่วนแบ่งของซัพพลายเออร์ในการครอบคลุมต้นทุน
เงื่อนไขในการกระจายความเสี่ยง
ชื่อเสียงของซัพพลายเออร์
การคำนวณความต้องการทรัพยากรวัสดุดำเนินการทีละตัว กลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์(ประเภทผลิตภัณฑ์) ที่มีพอร์ตโฟลิโอหลายผลิตภัณฑ์สำหรับรอบบิลถัดไป โดยอิงตามค่าที่คาดการณ์
ตารางที่3.1
อัตราการใช้วัตถุดิบต่อผลผลิต 1 ตัน
ในขั้นตอนที่สอง จำเป็นต้องคาดการณ์ปริมาณการซื้อ โดยพิจารณาจากข้อมูลที่ระบุลักษณะปริมาณของคำสั่งซื้อสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพขององค์กร (ตารางที่ 3.2) ช่วงเวลาที่สะท้อนถึงพลวัตของตัวบ่งชี้ที่อยู่ระหว่างการพิจารณาคือหนึ่งปี ค่าพยากรณ์สำหรับรอบระยะเวลาการเรียกเก็บเงินจะดำเนินการโดยใช้สมการของเส้นตรง
ตารางที่3.2
ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักขององค์กรสำหรับการผลิตนมอบหมัก
มาคำนวณกองทุนประจำปีที่มีประสิทธิภาพ (Tef) โดยรู้จำนวนวันของการบำรุงรักษาเชิงป้องกันตามกำหนด:
Tef \u003d 365 - 134 \u003d 231 วัน
เราคาดการณ์มูลค่าการซื้อขายของปี 2556 โดยใช้สมการเส้นตรง
ตาราง 3.3
การคาดการณ์การหมุนเวียน
|
มูลค่าการซื้อขาย (y) |
|||||
มูลค่าการซื้อขายอยู่ที่ไหน
การหมุนเวียนสินค้าในช่วงเวลาศูนย์
เพิ่มขึ้นทุกปี;
จำนวนครั้ง
ปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายถูกกำหนดเป็น:
โดยที่ - ปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายประจำปี
สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือในคลังสินค้าตามลำดับในช่วงต้นปีและสิ้นปี
ปริมาณการสั่งซื้อ
ปริมาณการผลิตนมอบหมัก t:
ความต้องการวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปถูกกำหนดดังนี้:
ปริมาณความต้องการทรัพยากรวัสดุ "i" อยู่ที่ไหน
อัตราการบริโภค "i" ของทรัพยากรสำหรับการผลิตหน่วยของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ข้อมูลในตารางที่ 3.1)
ความต้องการนมทั้งตัวในการผลิตนมอบหมักคือ:
ความต้องการครีมในการผลิตนมอบหมักคือ:
ความต้องการ sourdough ในการผลิตนมอบหมักคือ:
จากข้อมูลที่ได้รับ สรุปได้ว่าการผลิตนมอบหมักเพิ่มขึ้นตั้งแต่ปี 2553 ยอดคงเหลือของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าลดลงในระหว่างปี วัตถุดิบคงเหลือในคลังสินค้าลดลงอย่างมีนัยสำาคัญ
ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง
นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง
โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/
การแนะนำ
บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของโลจิสติกส์อุปทาน
1.1 อุปทาน หน้าที่หลักและหลักการ
1.2 ขั้นตอนการจัดซื้อ
1.3 องค์กรการจัดหาวิสาหกิจ
บทที่ 2 การวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กรของระบบการจัดหาที่ ENTERPRISE LLC "BEREG"
2.1 คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร LLC "Bereg"
2.2 การวิเคราะห์โครงสร้างและพลวัตของการค้า
2.3 การวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กรของระบบการจัดหาที่องค์กร LLC "Bereg"
บทที่ 3
3.1 การสร้าง ศูนย์กระจายสินค้า
บทสรุป
บรรณานุกรม
การแนะนำ
เพื่อจัดหาวัสดุที่จำเป็นให้กับองค์กรตามความต้องการที่ระบุ การจัดหาวัสดุและทางเทคนิคขององค์กรได้รับการจัดระเบียบ หน้าที่ของมันคือการกำหนดความต้องการขององค์กรสำหรับวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิคเพื่อหาวิธีครอบคลุมความต้องการนี้เพื่อจัดระเบียบการจัดเก็บวัสดุตลอดจนตรวจสอบการใช้วัสดุและทรัพยากรทางเทคนิคที่ถูกต้องและช่วยประหยัด
การแก้ปัญหานี้พนักงานของหน่วยงานจัดหาต้องศึกษาและคำนึงถึงอุปทานและอุปสงค์สำหรับทรัพยากรวัสดุทั้งหมดที่องค์กรบริโภคระดับและการเปลี่ยนแปลงในราคาสำหรับพวกเขาและสำหรับบริการขององค์กรตัวกลางเลือกรูปแบบที่ประหยัดที่สุดของ การหมุนเวียนสินค้าโภคภัณฑ์ ปรับสต็อกให้เหมาะสม และลดต้นทุนการขนส่งและการจัดซื้อและการจัดเก็บ
เพื่อการทำงานที่ราบรื่นของการผลิต โลจิสติกส์ที่เป็นที่ยอมรับ (LTO) เป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งในองค์กรจะดำเนินการผ่านหน่วยงานด้านลอจิสติกส์ ไม่สำคัญเล็กน้อยคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของระดับคุณสมบัติของคนงานในการจัดหาวัสดุและเทคนิค การพัฒนาการจัดการคลังสินค้า การลดแรงงานที่ไม่ก่อผลในการปฏิบัติงานของการขนถ่ายและงานอื่น ๆ การแนะนำทางวิทยาศาสตร์ องค์การแรงงาน การใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์อย่างแพร่หลาย และ ระบบอัตโนมัติการจัดการ.
การปรากฏตัวของปัจจัยการผลิต การขนส่ง การค้า และเศรษฐกิจและสังคมที่มีผลกระทบต่อกระบวนการจัดหา และความสำคัญของกระบวนการเองสำหรับ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพองค์กรการค้าให้เราพูดคุยเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกของโครงการหลักสูตร
วัตถุประสงค์ของโครงการหลักสูตรคือการจัดระบบการจัดหาที่องค์กร LLC "Bereg"
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ควรแก้ไขงานต่อไปนี้:
การระบุสาระสำคัญ บทบาท และหลักการพื้นฐานของการจัดการจัดหาสินค้าให้กับเครือข่ายการขายปลีก
การวิเคราะห์รูปแบบและหน้าที่ของการจัดหาสินค้าโภคภัณฑ์
การระบุวิธีการปรับปรุงองค์กรของระบบการจัดหา
การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักของ บริษัท การค้า "Bereg" LLC
การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงองค์กรของระบบการจัดหาของ Bereg LLC
วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือองค์กร Bereg LLC หัวข้อคือองค์กรของระบบการจัดหาที่องค์กร Bereg LLC
โครงการหลักสูตรประกอบด้วยสามบท บทแรกให้ พื้นฐานทางทฤษฎีจัดหาโลจิสติกส์ในองค์กร บทที่สองวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กรการจัดหาที่องค์กร LLC "Bereg" บทที่สามเสนอมาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรของระบบการจัดหาของ LLC "Bereg"
บท1. รากฐานทางทฤษฎีของโลจิสติกส์อุปทาน
1.1 อุปทาน หน้าที่หลักและหลักการ
กระบวนการจัดหาคือชุดของการดำเนินงานที่จัดเตรียมสิ่งของที่จำเป็นและวิธีการแรงงานแก่องค์กร งานหลักขององค์กรสำหรับองค์กรด้านการจัดหาคือการจัดหาการผลิตที่ทันท่วงทีไม่ขาดตอนและครบวงจรด้วยทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นทั้งหมดด้วยต้นทุนขั้นต่ำของการจัดการสินค้าคงคลัง
จัดหาวัตถุดิบ วัตถุดิบ สินค้ากึ่งสำเร็จรูปที่รับซื้อและ สินค้าสำเร็จรูปที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของหน้าที่ต่างๆ เช่น การจัดซื้อ การขนส่ง การแปรรูปคลังสินค้า และอื่นๆ การดำเนินการทั้งหมดนี้มีการวางแผน ดำเนินการ ควบคุมและควบคุมโดยบริการพิเศษ หน่วยจัดหา หรือพนักงานพิเศษ (ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร)
ในกิจกรรมการจัดซื้อขององค์กร สามารถจำแนกหน้าที่หลักสองประเภท: ภายนอกและภายใน
ฟังก์ชั่นการจัดหา:
การระบุและการศึกษาแหล่งที่มาของทรัพยากรและซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์
การกำหนดความต้องการและการคำนวณปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อ
การตัดสินใจสั่งซื้อ;
กำหนดปริมาณและระยะเวลาในการส่งมอบและติดตาม
การจัดการสินค้าคงคลัง;
การบัญชีและการควบคุมความคืบหน้าของการปฏิบัติตามภาระผูกพันตามสัญญา
ฟังก์ชันการจัดหาภายนอกกำหนดความสัมพันธ์ขององค์กรกับองค์กรจัดหาอื่น ๆ บริษัทการค้าส่งและค้าปลีก องค์กรการขนส่ง:
ค้นหาซัพพลายเออร์ที่เป็นไปได้ของทรัพยากรวัสดุ การวิเคราะห์และการเลือกแหล่งที่เหมาะสมที่สุด ข้อสรุปของสัญญากับซัพพลายเออร์
การสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่มีเหตุผลสำหรับการจัดหาผลิตภัณฑ์ให้กับองค์กร, การสรุปสัญญากับผู้บริโภค;
ทางเลือกในการส่งมอบทรัพยากรวัสดุจากซัพพลายเออร์และผู้บริโภค บทสรุปของสัญญากับบริษัทขนส่ง
ฟังก์ชันการจัดหาภายในระบุลักษณะการทำงานร่วมกันของบริการจัดหากับฝ่ายบริหารและฝ่ายผลิตขององค์กรที่กำหนด:
การวางแผนลอจิสติกส์ตามความสมดุลของทรัพยากรวัสดุ (แผนการจัดหา)
องค์กรและการวางแผนการจัดหาเครื่องมือและวัตถุของแรงงานของหน่วยผลิต
จำกัดการนำวัสดุออกจากคลังสินค้า
การเตรียมทรัพยากรวัสดุสำหรับการใช้ในการผลิต การปล่อยและการส่งมอบทรัพยากรวัสดุจากคลังสินค้าไปยังสถานที่ที่ใช้บริโภค - การควบคุมการปฏิบัติงานของการเคลื่อนย้ายทรัพยากรวัสดุควบคุมการใช้งานในองค์กร
อุปทานมีสองประเภท:
รูปแบบการขนส่ง - องค์กรได้รับวัตถุดิบและวัสดุโดยตรงจากองค์กรที่แยก แปรรูป หรือผลิต
รูปแบบการจัดหาคลังสินค้า - องค์กรได้รับทรัพยากรวัสดุจากฐานและคลังสินค้าขององค์กรจัดหาและการตลาด บริษัท ค้าส่งและค้าปลีก
ปัจจุบันองค์กรได้รับทรัพยากรวัสดุผ่าน: การแลกเปลี่ยนสินค้า, การประมูล, การแข่งขัน, การซื้อแบบขายส่ง, การซื้อปกติในล็อตเล็ก ๆ การซื้อตามความจำเป็น, การจัดหาการผลิตตามคำขอและอื่น ๆ เช่นเดียวกับการผลิตของตัวเอง
หลักการจัดหา:
1) ความสม่ำเสมอ - การส่งมอบผลิตภัณฑ์ตามกำหนดการส่งมอบตามแผน
2) จังหวะ - การส่งมอบผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลาที่ค่อนข้างสม่ำเสมอซึ่งสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินงานของผู้ประกอบการค้าส่งและค้าปลีก คลังสินค้า การขนส่งและส่วนอื่น ๆ ของห่วงโซ่อุปทาน
3) ประสิทธิภาพ - การดำเนินการตามขั้นตอนการจัดหาผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการ
4) ความสามารถในการทำกำไร - ต้นทุนขั้นต่ำของเวลาทำงาน วัสดุ และทรัพยากรทางการเงินสำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ สำเร็จได้ด้วยการใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ยานพาหนะ, การใช้เครื่องจักรของการดำเนินการขนถ่าย, การสร้างการเชื่อมโยงที่เหมาะสมที่สุดในห่วงโซ่อุปทาน;
5) การรวมศูนย์ - การจัดหาผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคโดยกองกำลังและวิธีการของซัพพลายเออร์
6) ความสามารถในการผลิต - การใช้งาน เทคโนโลยีสมัยใหม่การซื้อและการส่งมอบ
การพัฒนาโปรแกรมการจัดหา - กำหนดประเภทและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อในตลาดต่างๆ ตลอดจนเวลาในการซื้อผลิตภัณฑ์บางประเภท
งานของระบบการจัดหาคือการจัดหาระดับการบริการลูกค้าตามแผนโดยมีต้นทุนรวมน้อยที่สุด
ข้อกำหนดของระบบการจัดหา:
1) การดูแลการไหลของผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง: การสร้างความมั่นใจในการไหลของวัตถุดิบ ส่วนประกอบ และการให้บริการที่จำเป็นสำหรับชีวิตขององค์กรอย่างต่อเนื่อง
2) การจัดการสินค้าคงคลัง: รวบรวมระดับการลงทุนที่เกี่ยวข้องกับสต็อกของผลิตภัณฑ์และค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา
3) การรักษาระดับคุณภาพการให้บริการลูกค้า
4) ทำงานกับซัพพลายเออร์: ค้นหาซัพพลายเออร์ที่มีความสามารถ
5) การทำให้เป็นมาตรฐาน: ซื้อสินค้ามาตรฐานเท่าที่เป็นไปได้
6) การบรรลุต้นทุนการบริการขั้นต่ำ กระบวนการจัดซื้อต้องมีความพร้อมของผลิตภัณฑ์และบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด
7) บทบัญญัติ ความได้เปรียบทางการแข่งขันวิสาหกิจ;
8) การพัฒนาความสัมพันธ์และความสำเร็จของความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกัน มีประสิทธิผล และในการทำงานกับพนักงานในหน่วยงานอื่น ๆ ขององค์กร
9) จัดหาอุปทานในขณะที่ลดระดับของต้นทุนค่าโสหุ้ย เกณฑ์สำคัญของอุปทานคือความน่าเชื่อถือ ความน่าเชื่อถือในการจัดหา - การรับประกันในการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่เขาต้องการแก่ผู้บริโภคในช่วงเวลาที่วางแผนไว้ ความล่าช้าในการส่งมอบสามารถนำไปสู่การหยุดทำงานของการผลิต ซึ่งจะทำให้เกิดความเสียหายอย่างมาก
1.2 ขั้นตอนการจัดซื้อ
โลจิสติกส์การจัดซื้อเป็นกระบวนการในการจัดหาทรัพยากรวัสดุให้องค์กร วางทรัพยากรในคลังสินค้าขององค์กร จัดเก็บและส่งออกไปยังการผลิต วัตถุประสงค์ของการจัดซื้อจัดจ้างคือเพื่อตอบสนองความต้องการในการผลิตวัสดุที่มีประสิทธิภาพด้านต้นทุนสูงสุด
ขั้นตอนของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างในองค์กร:
1) การกำหนดขอบเขตของโครงการ (การกำหนดปริมาณการผลิตและการขาย การประมาณจำนวนต้นทุน พารามิเตอร์งบประมาณ)
2) การจัดทำแผนการจัดซื้อ การประเมินเบื้องต้นของซัพพลายเออร์ รวบรวมรายการการซื้อในอนาคตทั้งหมดสำหรับโครงการรวมถึงกำหนดการสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท
3) การวางโฆษณาเพื่อยื่นข้อเสนอ;
4) การประเมินข้อเสนอ;
5) การเจรจาขั้นสุดท้าย
6) การเตรียมเอกสาร;
7) การส่งมอบและการควบคุมคุณภาพ
8) การอภิปรายปัญหาความขัดแย้งและภาระผูกพันในการรับประกัน
การดำเนินการที่ดำเนินการภายในฟังก์ชันการจัดซื้อ:
1) การวิเคราะห์ตลาด
2) ศึกษาแนวโน้มราคาและวิเคราะห์ต้นทุนการผลิตของซัพพลายเออร์ ช่วยให้คุณสรุปได้ว่าการซื้อนั้นดำเนินการภายใต้เงื่อนไขที่ดีที่สุดและในเวลาที่ดีที่สุด
3) การรับและการประเมินข้อเสนอของซัพพลายเออร์
4) การเลือกซัพพลายเออร์
5) การประสานงานด้านต้นทุนการบริการและการสรุปสัญญา
6) การตรวจสอบความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อด้วยข้อกำหนดหรือข้อกำหนดบางประการของผู้ซื้อ
7) ดำเนินการเจรจาเบื้องต้นระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ
8) การสั่งซื้อ;
9) การมอบอำนาจและการประเมินผลของนโยบายการจัดซื้อจัดจ้าง
10) การจัดตั้งนโยบายที่เป็นหนึ่งเดียวในด้านความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์
11) การพัฒนาวิธีการบัญชีสำหรับผลิตภัณฑ์
12) ลดเวลาในการตรวจสอบและอนุมัติข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์
13) การเร่งการชำระเงินค่าสินค้า
14) การประหยัดทรัพยากรขององค์กร เช่น การรวมคำสั่งซื้อและการกำหนดมาตรฐานสต็อค
15) ค้นหาสินค้าทดแทนที่ถูกกว่าโดยไม่กระทบต่อทรัพย์สินของผู้บริโภค
16) การเลือก จำแนก และวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นในการค้นหาผลิตภัณฑ์ประเภทอื่น
17) การพยากรณ์อุปทาน อุปสงค์ และราคาสำหรับประเภทสินค้าหลักที่ซื้อ
18) การวิเคราะห์มูลค่าและความสามารถของซัพพลายเออร์
19) การพัฒนาวิธีการใหม่ในการประมวลผลข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบการจัดซื้อจัดจ้าง
ปัจจัยที่มีผลต่อระดับคุณภาพการบริการในระบบการจัดซื้อจัดจ้างขององค์กร:
1) ความเร็วในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ (เวลาตั้งแต่วินาทีที่คำสั่งซื้อถูกส่งไปยังการรับสินค้า)
2) ความเป็นไปได้ของการส่งมอบสินค้าอย่างเร่งด่วนตามคำสั่งพิเศษ
3) ความเต็มใจของซัพพลายเออร์ที่จะยอมรับสินค้าที่ส่งคืนหากพบข้อบกพร่องและแทนที่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพโดยเร็วที่สุด
4) บทบัญญัติ ปริมาณต่างๆชุดของการขนส่งผลิตภัณฑ์
5) ความสามารถในการเลือกประเภทการขนส่งที่เหมาะสมที่สุด
6) ความพร้อมใช้งานของการบริการลูกค้าที่ทำงานได้ดี;
7) ความพร้อมใช้งานของเครือข่ายการกระจายและการจัดเก็บที่ทำงานได้อย่างน่าเชื่อถือ
8) ปริมาณสต็อคสินค้าเพียงพอ
9) ระดับราคาที่ให้บริการแก่ผู้บริโภค
วิธีการจัดซื้อจัดจ้าง:
1) การซื้อโดยตรง - การซื้อสินค้าโดยตรงจากผู้ผลิต
2) การซื้อที่เคาน์เตอร์ - การซื้อจากซัพพลายเออร์ที่เป็นผู้บริโภคด้วย
3) ลีสซิ่ง - ให้เช่า เช่น อุปกรณ์คลังสินค้า
4) การซื้อใหม่ - สถานการณ์การซื้อโดยองค์กรซึ่งผู้ซื้อทำการซื้อผลิตภัณฑ์นี้เป็นครั้งแรก อาจต้องมีการวิจัยอย่างจริงจัง
5) ซื้อคืนเป็นประจำ;
6) การซื้อซ้ำที่มีการแก้ไข - สถานการณ์ของการซื้อซึ่งองค์กรจัดซื้อเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดของคำสั่งซื้อ ราคา เงื่อนไขการจัดส่งหรือซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องมีการวิจัยเพียงเล็กน้อย
7) การจัดซื้อที่ซับซ้อน - ดำเนินการบนพื้นฐานของการตัดสินใจที่ซับซ้อนและไม่ต้องการการยอมรับการตัดสินใจแยกต่างหาก
เป็นผลให้ระบบการจัดการการจัดซื้อในองค์กรช่วยให้: ขยายช่วงของผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุนรวมของทรัพยากรและขจัดความสูญเสีย กำจัดสต็อกผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัยและขายช้า เพิ่มส่วนแบ่งของการซื้อที่ดำเนินการตาม ขั้นตอนการสั่งซื้อมาตรฐาน
1.3 องค์กรการจัดหาวิสาหกิจ
การจัดการอุปทานเกี่ยวข้องกับการสร้างโครงสร้างพื้นฐานสำหรับกระบวนการจัดการอุปทานและ โครงสร้างองค์กรการจัดการอุปทาน
โครงสร้างพื้นฐานด้านอุปทานประกอบด้วยส่วนย่อยของคลังสินค้า การขนส่ง สิ่งอำนวยความสะดวกในการจัดซื้อจัดจ้าง
คลังสินค้าสามารถแสดงโดยเครือข่ายของคลังสินค้าโรงงานทั่วไปหรือคลังสินค้าของแต่ละอุตสาหกรรม คลังสินค้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ และพื้นที่จัดเก็บในพื้นที่เฉพาะขนาดใหญ่ โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างคลังสินค้าในสถานประกอบการจะพิจารณาจากลักษณะการผลิตตามภาคส่วน ขนาดและขนาดขององค์กร ขนาดและประเภทของการผลิต ตลอดจนองค์กรของการผลิตและการจัดการ เพื่อทำหน้าที่ทางเทคโนโลยีสำหรับการประมวลผลเบื้องต้นของวัสดุ การจัดซื้อและการเตรียมผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคในการผลิต เศรษฐกิจการจัดซื้อจะถูกสร้างขึ้นที่สถานประกอบการ ซึ่งรวมอยู่ในโครงสร้างองค์กรของอุปทานขององค์กร
เพื่อทำหน้าที่ทางเทคโนโลยีสำหรับการประมวลผลเบื้องต้นของวัสดุ การจัดซื้อและการเตรียมผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคในการผลิต เศรษฐกิจการจัดซื้อจะถูกสร้างขึ้นที่สถานประกอบการ ซึ่งรวมอยู่ในโครงสร้างองค์กรของอุปทานขององค์กร
พื้นฐานสำหรับการกำหนดโครงสร้างองค์กรของการจัดการอุปทานควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการที่ให้การทำงานทั้งหมดในการจัดการชุดของหน่วยงาน ประการแรก สิ่งเหล่านี้คือ: การจัดการโลว์ลิงค์ ความยืดหยุ่น ระบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ หลักการของความสามัคคีของคำสั่ง และการกำหนดหน้าที่ที่ชัดเจน
การจัดระบบการจัดการอุปทานมีสองรูปแบบหลัก: แบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจ วิธีการจัดอุปทานขึ้นอยู่กับประเภทและขนาดขององค์กร ในองค์กรขนาดเล็ก พนักงานคนหนึ่งอาจต้องรับผิดชอบในการจัดซื้อทั้งหมด องค์กรขนาดกลางอาจมีแผนกที่มีพนักงานจัดซื้อ พนักงานส่งของ พนักงานคลังสินค้า และเสมียน วี องค์กรขนาดใหญ่คนหลายร้อยคนที่ประสานงานการจัดซื้อวัสดุจำนวนมากสามารถจัดการการจัดซื้อได้
หากองค์กรเข้าสู่กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างจากมุมมองแบบกระจายอำนาจ พนักงานของแผนกจะซื้อสินค้าของตนเองโดยแต่ละคนสำหรับแผนกของตนเอง
ข้อดีของวิธีนี้: ผู้ใช้รู้ความต้องการของแผนกดีกว่าใครๆ ความสามารถในการตอบสนองความต้องการทรัพยากรวัสดุได้เร็วขึ้น
บท2. การวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กรของระบบการจัดหาที่ ENTERPRISE LLC "BEREG"
2.1 คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร LLC "Bereg"
Bereg Limited Liability Company ก่อตั้งขึ้นในปี 2549 กิจกรรมหลักขององค์กรคือการขายส่งและขายปลีกผลิตภัณฑ์ปลาซึ่งดำเนินการในอาณาเขตของภูมิภาค Samara
บริษัทแม่ตั้งอยู่ในเมือง Samara และหน่วยงานด้านโครงสร้างแห่งหนึ่งตั้งอยู่ในเมือง Samara โทลัตติ. การคัดเลือกพันธมิตรอย่างระมัดระวัง การขยายขอบเขตอย่างต่อเนื่อง การก่อตัวของความยืดหยุ่น นโยบายการกำหนดราคาให้บริษัทมีกำไรและเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดผลิตภัณฑ์ปลา
หลักการทำงานของ Bereg LLC:
สินค้าหลากหลาย
สินค้าคุณภาพสูงที่จัดให้
การปฏิบัติตามกฎและข้อกำหนดด้านสุขอนามัยและสุขอนามัยที่เข้มงวดที่สุด
ราคาต่ำ
ความสม่ำเสมอของการส่งมอบ
บุคลากรที่ผ่านการรับรอง
แนวทางส่วนบุคคลให้กับลูกค้าทุกคน
2.2 การวิเคราะห์โครงสร้างและพลวัตของการค้า
การหมุนเวียนเป็นตัวบ่งชี้หลักสำหรับองค์กร ซึ่งเข้าใจว่าเป็นปริมาณการขายสินค้าและการให้บริการในรูปของเงินในช่วงระยะเวลาหนึ่ง การวิเคราะห์มูลค่าการซื้อขายช่วยให้ประเมินการปฏิบัติตามสินค้าที่มีอยู่กับความต้องการของประชากรเพื่อใช้มาตรการเพื่อปรับโครงสร้างการหมุนเวียนการค้าให้เหมาะสม เพิ่มปริมาณการขาย อุปทานการค้าปลีก
ตารางที่ 2.2.1 การวิเคราะห์มูลค่าการค้าแยกตามกลุ่มสินค้าสำหรับปี 2556-2558
|
ยอดขายตามกลุ่มสินค้า |
อัตราการเจริญเติบโต, % |
||||||||
|
เอบีเอส พันรูเบิล. |
หน้าท้อง พันรูเบิล. |
หน้าท้อง พันรูเบิล. |
|||||||
|
ปลาแห้งเค็ม |
|||||||||
|
ปลารมควัน |
|||||||||
|
ปลาสดแช่แข็ง |
|||||||||
|
ถนอมและตัด |
|||||||||
|
ปลากึ่งสำเร็จรูปและอาหารกระป๋อง |
|||||||||
ตารางที่ 2.2.2 ตัวชี้วัดมูลค่าการซื้อขายขายปลีกของ Bereg LLC ในช่วงเวลาที่ศึกษา
ตารางที่ 2.2.3 การคำนวณตัวชี้วัดมูลค่าการซื้อขายขายปลีกของ Bereg LLC
|
ตัวชี้วัด |
ปีที่แล้ว |
ปีที่รายงาน |
การรายงานปีเป็น% จากข้อเท็จจริงของปีที่แล้ว |
|||
|
เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของแผน |
||||||
|
1. ยอดขายปลีกพันรูเบิล |
||||||
|
1.1. รวมถึงการขายต่อสาธารณะพันรูเบิล |
||||||
|
2. จำนวนประชากรที่ให้บริการ ต่อ |
||||||
|
3. กองทุนผู้บริโภคของประชากรพันรูเบิล |
||||||
|
4. มูลค่าการซื้อขายต่อคน |
||||||
|
5. ร้อยละของความคุ้มครองการซื้อกองทุนของประชากร ร้อยละ |
ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงในการหมุนเวียนเพื่อขายให้กับประชากรเพิ่มขึ้น 2.68 ล้านรูเบิลเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว ซึ่งรวมถึง:
การเปลี่ยนแปลงของประชากรที่ให้บริการ:
(3523-3515) 0.725 \u003d 5.8 ล้านรูเบิล
· การหมุนเวียนสินค้าต่อคน:
(0.832-0.725)3523=376.961 ล้านรูเบิล
· เนื่องจากการเติบโตของประชากรที่ให้บริการ (8 คน) การหมุนเวียนเพิ่มขึ้น 0.58 ล้านรูเบิล
ให้เราคำนวณผลกระทบต่อปริมาณการซื้อขายของการเปลี่ยนแปลงในกองทุนซื้อของประชากร:
(9408-7386)41.4/100=837.108 ล้านรูเบิล
ปริมาณการค้าอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงเปอร์เซ็นต์ความครอบคลุมของการซื้อกองทุนของประชากรจำนวน:
(61.9- 41.4) 9408 / 100 = 1928 ล้านรูเบิล
ดังนั้นเนื่องจากการเติบโตของกองทุนจัดซื้อของประชากร การหมุนเวียนเพิ่มขึ้น 837.108 ล้านรูเบิล และการลดลงของเปอร์เซ็นต์ความครอบคลุมของการซื้อกองทุนโดยการหมุนเวียนทำให้มูลค่าการซื้อขายลดลง 1928.64 ล้านรูเบิล
2.3 การวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กรของระบบการจัดหาที่องค์กร LLC "Bereg"
การจัดหาสินค้าของแผนกย่อยของ LLC "Bereg" ซึ่งตั้งอยู่ใน Togliatti เป็นการดำเนินการเชิงพาณิชย์และเทคโนโลยีที่ซับซ้อนเพื่อนำสินค้ามาสู่องค์กรและการขาย - ให้กับผู้บริโภค
กระบวนการในการจัดหาสินค้า ได้แก่ การซื้อ การส่งมอบ การรับ การจัดเก็บ การจัดเตรียมการขายและการขายสินค้า
ซื้อสินค้า - ส่วนประกอบสำคัญ กิจกรรมเชิงพาณิชย์แผนกย่อยของ Bereg LLC ซึ่งรวมถึง:
ศึกษาและพยากรณ์อุปสงค์ของผู้บริโภค
การระบุและศึกษาแหล่งที่มาของรายได้และซัพพลายเออร์สินค้า
องค์กรของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจกับซัพพลายเออร์ของสินค้ารวมถึงการพัฒนาและข้อสรุปของสัญญาการจัดหา
องค์กรของการบัญชีและการควบคุมความคืบหน้าของการปฏิบัติตามภาระผูกพันตามสัญญา
คุณสมบัติของการจัดหาสินค้าโดย Bereg LLC มีดังต่อไปนี้:
การดำเนินการซื้อสินค้าตามลำดับความสัมพันธ์โดยตรงกับ JSC "Rybzavod" และ JSC "Ice-Vita";
จัดส่งสินค้าส่วนใหญ่โดยบริษัทแม่ (OOO Bereg, Samara)
แผนกย่อยของ Bereg LLC ซึ่งตั้งอยู่ใน Togliatti ทำสัญญาขายกับซัพพลายเออร์ นี่เป็นเอกสารทางการค้าซึ่งเป็นสัญญาการจัดหาสินค้าที่ตกลงและลงนามโดยซัพพลายเออร์ บริษัทแม่ - Bereg LLC (Samara) และส่วนย่อยของ Bereg LLC ซึ่งตั้งอยู่ใน Togliatti เงื่อนไขที่ขาดไม่ได้คือการโอนกรรมสิทธิ์ในสินค้าจากผู้ขายไปยังผู้ซื้อ
สัญญาซื้อขายรวมถึงเรื่องและขอบเขตของการส่งมอบ วิธีการกำหนดคุณภาพของสินค้า เวลาและสถานที่ส่งมอบ เงื่อนไขพื้นฐานในการส่งมอบ ราคาและ ค่าใช้จ่ายทั้งหมดการส่งมอบ เงื่อนไขการชำระเงิน ขั้นตอนในการส่งมอบและรับสินค้า เงื่อนไขการค้ำประกันและการลงโทษ อนุญาโตตุลาการ สถานการณ์ เหตุสุดวิสัย, เงื่อนไขการขนส่ง, ที่อยู่ตามกฎหมายคู่สัญญา ลายเซ็นของผู้ขายและผู้ซื้อ
ในการค้นหาซัพพลายเออร์ Bereg LLC ใช้ผู้ติดต่อเก่าที่จัดตั้งขึ้น
ปัญหาหลักในการจัดหาและการตลาดขององค์กรคือการเติบโตของต้นทุนการจัดจำหน่ายที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้อยู่ที่ที่ตั้งขององค์กร (Samara)
เราสะท้อนให้เห็นในรูป 2.5.1 การกระจาย การไหลของวัสดุ LLC "Bereg" ในการขายผลิตภัณฑ์
รูปที่ 2.5.1 องค์กรของการไหลของวัสดุของ Bereg LLC
ตาราง 2.5.1 พลวัตของต้นทุนการจัดหาและการตลาดขององค์กรสำหรับปี 2557-2558
|
การตั้งชื่อรายจ่าย |
2014 พันรูเบิล |
2015 พันรูเบิล |
แอบซอล. เปลี่ยนพันรูเบิล |
อัตราการเจริญเติบโต, % |
|
|
ราคาซื้อสินค้า |
|||||
|
ค่าแรง |
|||||
|
ค่าขนส่งสินค้าเข้าโกดัง |
|||||
|
ค่าขนส่งไปยังผู้บริโภค |
|||||
|
ค่าบำรุงรักษาสถานที่ |
|||||
|
ค่าใช้จ่ายในการถือครองสินค้าคงคลัง |
|||||
|
ต้นทุนการจัดการคลังสินค้า |
|||||
ดังนั้นจึงสามารถสังเกตได้ว่าค่าใช้จ่ายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของอุปทานและการตลาดโดยรวมในปี 2558 เพิ่มขึ้น 940.9 พันรูเบิล หรือเพิ่มขึ้น 78.77% เมื่อเทียบกับระดับปี 2014 ค่าใช้จ่ายเหล่านี้รวมค่าใช้จ่ายทั้งหมด ยกเว้นต้นทุนของสินค้าที่ซื้อและผลิตภัณฑ์ที่ซื้อ
ดังนั้น ความไร้เหตุผลของระบบอุปทานและการตลาดทำให้เกิดการไหลออกของ เงินเพื่อชำระค่าใช้จ่าย
บทที่ 3
3.1 ป๊อปศูนย์กระจายสินค้า
การสร้างเครือข่ายคลังสินค้ามีผลกระทบอย่างมากต่อต้นทุนที่เกิดขึ้นในกระบวนการนำสินค้าสู่ผู้บริโภค และผ่านต้นทุนสุดท้ายของผลิตภัณฑ์ที่ขาย
ในอาณาเขตที่ให้บริการของ Bereg LLC มี 6 พื้นที่สำหรับตำแหน่งของผู้บริโภคการไหลของวัสดุ
ดังนั้น สองทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการจัดระบบการกระจายจึงเป็นไปได้: ด้วยความช่วยเหลือของหนึ่ง (กรณีพื้นฐานกำลังใช้อยู่) คลังสินค้าสองหรือหกแห่ง (รูปที่ 3.1.1 A, B และ C)
พิจารณาแบบจำลองระบบการไหลของวัสดุที่แสดงในรูปที่ 3.1.1
ในปัจจุบันตามที่ระบุไว้แล้ว บริษัท Bereg LLC ซึ่งตั้งอยู่ใน Togliatti ให้บริการอาณาเขตที่ครอบคลุมตามตัวเลือก A ในรูปที่ 3.1.1
รูปที่ 3.1.1 ตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการจัดระเบียบการไหลของวัสดุ
แน่นอน หากยอมรับตัวเลือก A ค่าขนส่งสำหรับการจัดส่งจะสูงที่สุด
ตัวเลือก B ถือว่ามีศูนย์กระจายสินค้า 6 แห่ง ใกล้กับศูนย์กลางความเข้มข้นของผู้บริโภคในการไหลของวัสดุมากที่สุด ในกรณีนี้ต้นทุนการขนส่งสำหรับการจัดหาสินค้าจะน้อยที่สุด อย่างไรก็ตาม การปรากฏตัวของคลังสินค้าเพิ่มเติมอีก 5 แห่งในระบบจำหน่ายจะเพิ่มต้นทุนการดำเนินงาน ค่าใช้จ่ายในการจัดส่งสินค้าไปยังคลังสินค้า และการจัดการระบบการจัดจำหน่ายทั้งหมด เป็นไปได้ว่าค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในกรณีนี้อาจเกินกำไรทางเศรษฐกิจที่ได้รับอย่างมากจากการลดระยะทางของยานพาหนะที่ส่งสินค้าไปยังผู้บริโภค ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่ตัวเลือก B จะดีกว่า ตามที่เขตมีคลังสินค้าสองแห่ง
ในรูปที่ 3.1.1 A ผู้บริโภคทั้งหมดมาจากคลังสินค้าแห่งเดียว การเพิ่มจำนวนคลังสินค้าจะลดพื้นที่ให้บริการของแต่ละคลังสินค้า
ดังนั้นเมื่อเปลี่ยนไปใช้รูปแบบการบริการที่แสดงในรูปที่ 3.1.1 B (คลังสินค้าหกแห่ง) พื้นที่ที่ให้บริการโดยคลังสินค้าหนึ่งแห่งจะลดลงประมาณ 6 เท่า การลดพื้นที่ให้บริการส่งผลให้สต็อคในคลังสินค้าลดลง อย่างไรก็ตามสินค้าคงคลังไม่ได้หดตัวเร็วเท่าพื้นที่ให้บริการ ให้เราพิจารณาการพึ่งพาต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของสิ่งอำนวยความสะดวกคลังสินค้ากับจำนวนคลังสินค้าในระบบการกระจายสินค้า ด้วยการเพิ่มจำนวนคลังสินค้าในระบบการกระจาย ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของคลังสินค้าหนึ่งแห่งจะลดลง อย่างไรก็ตาม ต้นทุนรวมของระบบจำหน่ายสำหรับการบำรุงรักษาคลังสินค้าทั้งหมดเพิ่มขึ้น สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการประหยัดจากขนาดที่เรียกว่า: เมื่อพื้นที่คลังสินค้าลดลงต้นทุนการดำเนินงานต่อตารางเมตรจะเพิ่มขึ้น
การขึ้นต่อกันของมูลค่าของต้นทุนการดำเนินงานเฉพาะกับขนาดของคลังสินค้าแสดงในตารางที่ 3.1.1
ตารางที่ 3.1.1 การขึ้นกับต้นทุนการดำเนินงานตามขนาดของพื้นที่จัดเก็บ
ตัวอย่างเช่น ในการค้าขาย เมื่อพื้นที่คลังสินค้าลดลงจาก 10.5 พัน m2 เป็น 1.5 พัน m2 นั่นคือ 7 เท่า ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานลดลงเพียง 5.25 เท่า การเปลี่ยนโกดังหนึ่งหลังเป็นครอบครัว (พื้นที่ทั้งหมดยังคงเท่าเดิม -10.5,000 m2) จะทำให้ต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น 1.4 เท่า
ค่าใช้จ่ายของ LLC "Bereg" สำหรับการบำรุงรักษาคลังสินค้าและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคในกรณีพื้นฐานแสดงไว้ในตารางที่ 3.1.2
ตารางที่ 3.1.2 ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาคลังสินค้าและการส่งมอบสินค้าแก่ผู้บริโภคในกรณีพื้นฐาน
|
ตัวชี้วัด |
||
|
ค่าจัดเก็บสินค้าคงคลัง พันรูเบิล |
||
|
ค่าบำรุงรักษาคลังสินค้า (ปฏิบัติการ) พันรูเบิล |
||
|
ค่าใช้จ่ายในการจัดส่งสินค้าไปยังคลังสินค้าพันรูเบิล |
||
|
ต้นทุนการจัดการคลังสินค้าพันรูเบิล |
||
|
ค่าใช้จ่ายในการจัดส่งสินค้าให้กับผู้บริโภคพันรูเบิล |
||
|
ค่าใช้จ่ายทั้งหมด (รวมถึงราคาซื้อผลิตภัณฑ์) พันรูเบิล |
||
|
ต้นทุนรวมเป็น % ของต้นทุนทั้งหมด |
ดังนั้นแนวโน้มที่ระบุไว้ข้างต้นสำหรับส่วนแบ่งที่สำคัญของค่าใช้จ่ายในการจัดส่งสินค้าไปยังผู้บริโภคจะได้รับการยืนยัน
เราจะสะท้อนในตารางที่ 3.1.3 การลงทุนเพิ่มเติมเพื่อเปิดคลังสินค้าเพิ่มเติม 3 แห่ง
ตารางที่ 3.1.3 การลงทุนเพิ่มเติมเพื่อเปิดโกดังเพิ่ม 3 แห่ง
ดังนั้นการลงทุนทั้งหมดสำหรับการสร้างโกดัง 3 แห่งในหน่วยงานอาณาเขตที่แตกต่างกันควรเป็น 500,000 รูเบิล
มาวิเคราะห์ในตารางที่ 3.1.4 ต้นทุนปัจจุบันสำหรับการดำเนินงานของศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มเติม 3 แห่งใน Bereg LLC
สามารถสังเกตได้ว่าการลดต้นทุนในการจัดเก็บสต็อคเกิดจากการแจกจ่ายโฟลว์ระหว่างคลังสินค้าที่สร้างขึ้น
ต้นทุนการจัดการคลังสินค้าลดลงโดยการลดจำนวนพนักงานที่ให้บริการในคลังสินค้า ลดต้นทุนการขาดทุน และค่าใช้จ่ายอื่นๆ
ตารางที่ 3.1.4 ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของศูนย์กระจายสินค้าทั้งสามแห่ง (ไม่รวมค่าขนส่ง)
การวิเคราะห์ข้อมูลในตาราง 3.1.4 เราสามารถสรุปได้ว่าต้นทุนปัจจุบันของการดำเนินงานของศูนย์กระจายสินค้าสามแห่งจะมีมูลค่า 637,000 รูเบิล
ขอนำเสนอในตารางที่ 3.1.5 การคำนวณต้นทุนการส่งมอบสินค้าให้กับผู้บริโภคหลังเหตุการณ์ การคำนวณทำขึ้นบนพื้นฐานของการศึกษาใบตราส่งสินค้าและการใช้โปรแกรม "เมทริกซ์ควบคุมการจราจรของยานพาหนะ"
ตารางที่ 3.1.5 การคำนวณต้นทุนการส่งมอบสินค้าสู่ผู้บริโภคหลังเหตุการณ์
ดังนั้นองค์กรจะได้รับการประหยัดต้นทุนสำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ไปยังคลังสินค้าจำนวน 166,000 รูเบิล สิ่งนี้ทำได้โดยการเคลื่อนที่ของยานพาหนะอย่างมีเหตุผลมากขึ้นผ่านการสร้างศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มเติม
เราจะแสดงในตารางที่ 3.1.6 สรุปค่าใช้จ่ายก่อนและหลังการจัดศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มเติม 3 แห่ง
ตารางที่ 3.1.6 การคำนวณต้นทุนการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคหลังเหตุการณ์พันรูเบิล
ดังนั้นองค์กรที่เสนอของศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มเติมสามแห่งจะช่วยให้องค์กรประหยัดค่าใช้จ่ายได้จำนวน 238.4 พันรูเบิล สำหรับปีของการทำงาน
มาสะท้อนในตารางที่ 3.1.7 ผลกระทบของมาตรการในการปรับปรุงระบบอุปทานของ Bereg LLC ตามการสร้างศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงาน
ตารางที่ 3.1.7 ผลกระทบของมาตรการในการปรับปรุงห่วงโซ่อุปทาน
ข้อมูลในตารางที่ 3.1.7 ระบุว่าเนื่องจากมาตรการที่เสนอในการปรับปรุงระบบอุปทานตามการสร้างศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มเติมทำให้ต้นทุนรวมขององค์กรลดลง 3.79% ซึ่งเพิ่มกำไรขั้นต้นและผลกำไรโดย 26.21%.
ดังนั้นแนวทางที่เสนอเพื่อการปรับปรุงจึงมีประสิทธิภาพและเป็นไปได้ในเชิงเศรษฐกิจ
บทสรุป
วัตถุประสงค์ของโครงการคือส่วนหนึ่งขององค์กร LLC "Bereg" ซึ่งตั้งอยู่ในเมือง Togliatti
โครงสร้างการจัดการของแผนก IP Stepanova - เนื่องจากจำนวนพนักงานที่ทำงานในเดือนมกราคม 2557 คือ 5 คนและในเดือนมกราคม 2558 8 คน
หน้าที่หลักและหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้กับพนักงานมีการกำหนดไว้ใน รายละเอียดงานรวบรวมโดยผู้นำ
การวิเคราะห์ดำเนินการเปิดเผยปริมาณการซื้อขายสูงสุดในปี 2558
บริษัท ดำเนินการขายสินค้าสองรูปแบบ - ขายส่งและขายปลีก
คุณสมบัติของการจัดหา LLC "Bereg" คือ:
การดำเนินการซื้อสินค้าตามลำดับความสัมพันธ์โดยตรงกับ JSC "Rybzavod" และ JSC "Ice-Vita"
จัดส่งสินค้าส่วนใหญ่โดยบริษัทแม่จาก Samara
ในระหว่างการศึกษาพบว่า Bereg LLC ให้บริการอาณาเขตที่ครอบคลุมด้วยศูนย์เดียว จากข้อมูลเฉลี่ยทั่วไปของคลังสินค้าทั้งหมด พบว่า ในกรณีนี้ ค่าขนส่งสำหรับการจัดส่งจะสูงที่สุด
ทั้งนี้ ได้เสนอให้จัดตั้งศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มอีก 3 แห่ง เนื่องจากเห็นได้จาก 3 ทางเลือกที่เสนอว่า การพึ่งพาต้นทุนรวมสำหรับการดำเนินงานระบบการกระจายสินค้าตามจำนวนคลังสินค้าที่รวมอยู่มีขั้นต่ำคือ ต้นทุนรวม 4 คลังสินค้า
องค์กรที่เสนอของศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มเติมสามแห่งจะช่วยให้องค์กรประหยัดต้นทุนได้จำนวน 238.4 พันรูเบิล สำหรับปีที่ดำเนินการ (หรือเพิ่มขึ้น 3.79% เมื่อเทียบกับระดับก่อนการเปลี่ยนแปลง) ซึ่งจะช่วยเพิ่มกำไรขั้นต้นและความสามารถในการทำกำไรได้ถึง 26.21%
นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างระบบการจัดหาอัตโนมัติโดยใช้เทคโนโลยี CFT-Electronic Procurement ซึ่งช่วยให้มีการจัดระบบใหม่อย่างเป็นระบบของระบบลอจิสติกส์ ขจัดปัญหาเฉียบพลันและบรรลุประสิทธิภาพโดยรวมที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
ดังนั้นมาตรการที่เสนอเพื่อปรับปรุงการจัดหาสินค้าจึงมีประสิทธิภาพและเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ
รายการใช้แล้ววรรณกรรม
1. Abchuk V.A. Commerce: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.A. Abchuk. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: KNORUS Publishing House, 2010. - 475 p.
2. Akchurina S. R. เทคโนโลยีและองค์กรการรับสินค้าตามปริมาณ / Achurina S. R. // การให้คำปรึกษาด้านการเงินและการบัญชี - 2555. - น. 54 - 65.
3. Albekov A. U. Logistics of Commerce: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / A. U. Albekov - Rostov-on-Don: Phoenix, 2001. - 212 p.
4. Anikin B.A. Workshop ด้านโลจิสติกส์ ม.: INFRA-M, 2552 - 269 วินาที.
5. Bragin L. A. ธุรกิจการค้า: เศรษฐศาสตร์, การตลาด, องค์กร / L.A. Bragin, T. P. Danko - ม.: INFRA-M, 2557. - 260 น.
5. Bondarenko V. A. , Fedko V. P. โลจิสติกส์เชิงพาณิชย์: ตำราเรียน.- M.: ICC "March", 2013.- 104 p.
6. Gurskaya S. P. , Pigunova O. V. การจัดกิจกรรมเชิงพาณิชย์: คู่มืออ้างอิง. - มินสค์: บัณฑิตวิทยาลัย, 2000.-341 น.
7. Kirshina M. V. โลจิสติกส์เชิงพาณิชย์ - ม.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2551.- 247 น.
8. Nikolaychuk V. E. Logistics: ตำราเรียน - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "Piter", 2012. - 227 p.
9. Nerush Yu. M. Logistics: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - 2nd ed., Revised. และเพิ่มเติม - M.: UNITI-DANA, 2001.
10. Nerush Yu. M. โลจิสติกส์เชิงพาณิชย์ - M.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน "Unity", 1997
11. Shepelev A.F. การสนับสนุนการขนส่งสำหรับกิจกรรมเชิงพาณิชย์: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย.- M.: INFRA-M, 2015.-38 p.
โฮสต์บน Allbest.ru
...เอกสารที่คล้ายกัน
แนวคิดและรูปแบบของการจัดหาสินค้า ขั้นตอนของกระบวนการขององค์กร การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนและการเปลี่ยนแปลงของการค้าปลีกในองค์กร ปรับปรุงการดำเนินการก่อนการจัดซื้อ เทคโนโลยีการจำหน่ายสินค้าโดยใช้ตู้คอนเทนเนอร์-อุปกรณ์
ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/25/2013
สาระสำคัญบทบาทและหลักการขององค์กรที่มีเหตุผลในการจัดหาสินค้าให้กับเครือข่ายการค้าปลีกในตัวอย่างกิจกรรมของ IP Stepanova การวิเคราะห์ช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ขายและรูปแบบการจัดหาสินค้าขององค์กร การแนะนำวิธีการจัดหาสินค้าที่ทันสมัย
วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 08/04/2008
ความสำคัญของการจัดระบบอุปทานค้าปลีกเพื่อตอบสนองความต้องการของประชากร สร้างความคงตัวของสินค้าประเภทต่าง ๆ คุณสมบัติด้านลอจิสติกส์การทำงานของศูนย์กระจายสินค้าของผู้ค้าปลีกเครื่องกีฬา Adidas LLC
วิทยานิพนธ์, เพิ่มเมื่อ 13/08/2014
สาระสำคัญ หลักการ และวิธีการจัดหาสินค้าของเครือข่ายการขายปลีก ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อองค์กร การพัฒนามาตรการสำหรับการแนะนำการส่งมอบสินค้าแบบรวมศูนย์ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของเทคโนโลยีการจัดหาสินค้าโภคภัณฑ์แบบก้าวหน้า
ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/24/2013
รูปแบบและวิธีการจัดซื้อผลิตผลทางการเกษตรโดยองค์กร การศึกษาอุปสงค์ของผู้บริโภคสำหรับสินค้าเกษตรในร้าน Kolos การกำหนดความสำคัญและบทบาทของการจัดหาสินค้าอย่างมีประสิทธิผลในการค้าสินค้าเกษตร
ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/19/2010
ศึกษาหน้าที่หลักและหลักการในการจัดหาวิสาหกิจ คุณสมบัติขององค์กรของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง ระบบการจัดซื้อจัดจ้างทางอิเล็กทรอนิกส์เป็นวิธีการจัดหาที่ทันสมัย บทบาทขององค์กรการค้าและตัวกลางในการประกันการกระจายสินค้าอย่างมีเหตุผล
ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/24/2014
บทบาทของอุปทานในระบบเศรษฐกิจขององค์กร การวิเคราะห์โลจิสติกของระบบอุปทาน รอบการจัดซื้อเป็นชุดการดำเนินงานต่อเนื่อง การทำงานที่มีประสิทธิภาพของการจัดซื้อจัดจ้าง กลยุทธ์สำหรับการพัฒนาโลจิสติกส์ซัพพลายที่องค์กร JSC "Spektr"
ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/26/2558
การดำเนินงานด้านลอจิสติกส์หลักของการจัดหาการปรับปรุงการดำเนินการโดยใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศ. วิธีการศึกษากระแสลอจิสติกส์ การจัดซื้อทรัพยากรวัสดุในองค์กร การปรับขนาดของใบสั่งให้เหมาะสม
วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/18/2012
บทบาทของเครือข่ายค้าปลีกในการพัฒนาการค้า วิธีการเชิงระเบียบวิธีในการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการใช้งาน การศึกษาประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและโครงสร้างของ OSB "Gorkoptorg" การก่อตัวของการแบ่งประเภทและนโยบายการกำหนดราคาของร้านค้า
วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/05/2012
แนวคิดและรูปแบบของการจัดหาสินค้า ขั้นตอนของกระบวนการขององค์กร วิธีการจัดการที่สถานประกอบการค้า ลักษณะของกิจกรรมองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กรตามตัวอย่างของ CJSC "Tander" การกำหนดราคาและปริมาณการซื้อที่ต้องการ
รูปแบบการจัดระเบียบที่เป็นไปได้ของกิจกรรมการจัดซื้อของบริษัทขนาดใหญ่ รวมถึงการถือครอง สามารถจัดกลุ่มเป็นระบบการจัดหาหลักขององค์กรสามระบบ:
- – ระบบจ่ายส่วนกลาง
- – ระบบการจ่ายไฟฟ้าแบบกระจายอำนาจ
- - ระบบการจ่ายแบบผสม (แบบผสม)
เมื่อการจัดการอุปทานดำเนินการผ่านบริการเดียวขององค์กร ซึ่งรวบรวมแอปพลิเคชันสำหรับการซื้อวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิคจากแผนกต่างๆ และทำการสั่งซื้อแบบรวมกับซัพพลายเออร์ (ผู้ผลิต) (รูปที่ 6.5) ด้านบวกขององค์กรด้านอุปทานแบบรวมศูนย์คือการขยายขนาดของกิจกรรมการจัดซื้อขององค์กรทั้งหมด ซึ่งทำให้สามารถ:
- - แยกองค์กรตัวกลางจำนวนมากออกจากห่วงโซ่อุปทานซึ่งบริการเพิ่มต้นทุนของสินค้าที่ซื้อโดยไม่เปลี่ยนมูลค่า
- – เพื่อรับส่วนลดการขายส่งเพิ่มเติมสำหรับปริมาณการซื้อจากผู้ผลิตโดยตรงพร้อมทั้งกำหนดราคาซื้อเป็นเวลานานตามสัญญาของระบบ
- – ลดต้นทุนการขนส่งโดยการเลือกรูปแบบการขนส่งที่ประหยัดที่สุด ใช้ความจุของสต็อคสูงสุด การส่งมอบสินค้าแบบรวมศูนย์ไปยังผู้รับโดยตรง
- – ลดส่วนแบ่งของต้นทุนคงที่ในต้นทุนหลักอันเนื่องมาจากขนาดของการประมวลผลคลังสินค้าและการจัดเก็บสินค้าที่คลังสินค้าที่หลากหลายของเราเอง
- - เพื่อลดค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการในแง่ของกองทุนเงินเดือนสำหรับพนักงานบริการจัดหาของแผนกการถือครอง
- - เพิ่มความโปร่งใสของกระแสการเงิน ลดความซับซ้อนของขั้นตอนการควบคุมและติดตามพัสดุอันเนื่องมาจากการลดจำนวนซัพพลายเออร์
- – พัฒนาความร่วมมือระยะยาวระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ
ข้าว. 6.5.
ในบรรดาแง่ลบที่อาจเกิดขึ้นจากการรวมศูนย์ของอุปทาน พวกเขามักจะสังเกตเห็นการเพิ่มขึ้นของเวลาสำหรับความต้องการในการวางแผนและการวางคำสั่งซื้อ การลงทุนจำนวนมากในสต็อกคลังสินค้า อัตราการหมุนเวียนที่ลดลง และการเพิ่มจำนวน สินทรัพย์ที่ไม่มีสภาพคล่อง ดังนั้นเมื่อตัดสินใจซื้อแบบรวมศูนย์ จึงจำเป็นต้องวิเคราะห์สถานการณ์สำหรับแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์และส่วนแบ่งในการซื้อทั้งหมดของบริษัทแยกกัน เนื่องจากการรวมศูนย์ของการไหลของวัสดุมักจะมี ความรู้สึกทางเศรษฐกิจสำหรับการซื้อสินค้าที่เป็นแบบฉบับของทุกแผนกในการถือครองและไม่ได้แสดงถึงความต้องการส่วนบุคคล
ที่ ระบบกระจายอำนาจการจัดการดำเนินการโดยฝ่ายต่าง ๆ ของ บริษัท อย่างอิสระและเป็นอิสระจากกัน (รูปที่ 6.6)
ข้าว. 6.6.
รวม (ผสม) ระบบอุปทานหมายความว่าฝ่ายต่าง ๆ ของ บริษัท สามารถดำเนินกิจกรรมการจัดซื้อทั้งโดยอิสระและผ่านบริการจัดหาเดียวของการถือครอง (รูปที่ 6.7) การนำแนวคิดนี้ไปใช้ทำให้ฝ่ายต่างๆ ของบริษัทมีสิทธิ์ในการซื้อทรัพยากรที่ไม่สำคัญในเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท (เช่น อุปกรณ์สำนักงาน) หรือเป็นทรัพยากรเฉพาะสำหรับแผนกนี้ ในเวลาเดียวกัน ฝ่ายกลางซื้อทรัพยากรที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ (วัตถุดิบ พลังงาน ฯลฯ) วิธีการผลิตที่มีราคาแพง (อุปกรณ์) ทรัพยากรที่เป็นเนื้อเดียวกัน (เฟอร์นิเจอร์ อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ และซอฟต์แวร์) หรือวัตถุดิบและวัสดุที่จำเป็นสำหรับหน่วยงานต่างๆ ปริมาณมากเพียงพอตามคำร้องขอของหน่วยงานของบริษัท ในกรณีเช่นนี้ ผลกระทบที่มีอยู่ในแนวคิดของอุปทานแบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจจะประสบผลสำเร็จ
ข้าว. 6.7.
ตัวอย่าง
บริษัทเหมืองถ่านหินซึ่งมีเหมือง 5 แห่ง ผลิตถ่านหินได้ 125,000 ตันต่อเดือน ต้นทุนการผลิตหนึ่งตันคือ 522 รูเบิล ในโครงสร้างต้นทุน การซื้อเครื่องอุปโภคบริโภคในวิธีกระจายอำนาจคิดเป็น 27% และการขนส่ง - 10% ค่าใช้จ่ายส่วนที่เหลือเกี่ยวข้องกับกองทุนค่าจ้าง การบำรุงรักษาเครื่องมือการจัดการ ค่าเสื่อมราคาอุปกรณ์ ฯลฯ
ค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อวัสดุสิ้นเปลืองคือ 17,617,500 รูเบิลต่อปี โดย 80% ใช้สำหรับกลุ่มวัสดุหลักและทรัพยากรทางเทคนิค ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทได้คำนวณตัวแปรทางเลือกของการรวมศูนย์อุปทานและเปรียบเทียบกับสถานการณ์ปัจจุบัน (ตารางที่ 6.5-6.7)
ตาราง6.5
ค่าใช้จ่ายประจำปีสำหรับการซื้อวัสดุสิ้นเปลืองพื้นฐานสำหรับกระบวนการผลิตในเหมือง
|
ชื่อของวัสดุ |
ปริมาณ |
อุปทานกระจายอำนาจ |
อุปทานจากส่วนกลาง |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
ราคาพันรูเบิล |
ราคาพันรูเบิล |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
ช่องหมายเลข 12 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
มุม 90 x 90 |
การกำหนดมาตรฐานของช่วงของสินค้าและบริการที่ซื้อ การควบคุมต้นทุนภายนอกของบริษัทที่เพิ่มขึ้น วิธีการแบบมืออาชีพและนโยบายแบบครบวงจรเมื่อทำงานกับซัพพลายเออร์ - การพัฒนาด้านเหล่านี้และด้านอื่นๆ มากมายภายในกรอบแนวทางการจัดการแบบรวมศูนย์ถือเป็น วิธีการหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดซื้อจัดจ้างในระดับองค์กร ในสภาพแวดล้อมขององค์กรของรัสเซีย ความเข้าใจในความจำเป็นในการวิเคราะห์ผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากการรวมศูนย์ของกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้างนั้นเพิ่งเกิดขึ้น เรื่องนี้เราอยู่ระดับ พ.ศ. 2528-2533 การพัฒนาแนวคิดการจัดการแบบตะวันตก บริษัทรัสเซียหลายแห่งตั้งแต่ต้นทศวรรษ 2000 แสดงให้เห็นถึงอัตราการเติบโตที่สูงในปัจจุบันในประการแรกพวกเขาถึงการหมุนเวียนที่การปรับกระบวนการทางธุรกิจภายในให้เหมาะสมกลายเป็นเรื่องของการรักษาประสิทธิภาพการดำเนินงานและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ประการที่สอง พวกเขาได้ประสบกับปรากฏการณ์วิกฤตและความไม่แน่นอนในเศรษฐกิจของประเทศโดยตรงและ ประการที่สอง ประการที่สาม พวกเขาเริ่มพิจารณาอุปทานจากแหล่งสำรองเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของสินทรัพย์ ศึกษาบริษัทรัสเซียหลายแห่ง - ผู้นำ อุตสาหกรรมต่างๆเศรษฐกิจของประเทศให้ ความคิดทั่วไปเกี่ยวกับขั้นสูง วิสาหกิจในประเทศรูปแบบการจัดซื้อจัดจ้างตลอดจนการประเมินการมีอยู่โดยประมาณที่ ตลาดรัสเซีย(รูปที่ 6.8) .
ข้าว. 6.8. องค์กรของอุปทานของแต่ละบริษัทได้รับการประเมินจากมุมมองของสองพารามิเตอร์: ระดับของการรวมศูนย์อาณาเขตของการจัดการการจัดซื้อจัดจ้างและระดับของการรวมศูนย์การทำงานของกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้าง พารามิเตอร์แรกแสดงลักษณะระดับของการมอบหมายอำนาจในด้านการจัดหาให้กับผู้จัดการของแผนกอาณาเขต พารามิเตอร์ที่สองแสดงลักษณะระดับของการกระจายหน้าที่การจัดซื้อภายในองค์กร ในองค์กรส่วนใหญ่ที่ตรวจสอบ (-75%) มีการกระจายอำนาจหน้าที่ของอุปทาน (เช่น ในกรณีของการกระจายหน้าที่สำหรับการรวบรวมโปรแกรมการจัดซื้อประจำปีและการรักษาใบสั่งซื้อระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กร สิ่งนี้ ยังรวมถึงบริษัทที่มีการกระจายหน้าที่ของผู้ริเริ่มและผู้จัดทำขั้นตอนการประกวดราคาสำหรับการเลือกซัพพลายเออร์) ดังนั้น เมื่อเทียบกับเบื้องหลังของความพยายามในการประเมินผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ของกิจกรรมการจัดซื้อแบบรวมศูนย์โดยผู้เล่นในประเทศ บริษัทที่มีองค์กรจัดซื้อจัดจ้างแบบรวมศูนย์ที่เข้มแข็งในรัสเซียจึงกลายเป็นข้อยกเว้นที่หายาก คำถามของการเลือกแนวทางในการจัดการการจัดซื้อไม่ช้าก็เร็วต้องเผชิญกับทุกองค์กรที่จัดหาสินค้าและบริการ และยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น ประเด็นนี้ก็มีความเกี่ยวข้องมากขึ้น ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารของบริษัทจึงให้ความสนใจกับเครื่องมือและโซลูชั่นในด้านการจัดซื้อมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งรวมถึงการปรับโครงสร้างการจัดหาและการค้นหากระบวนการจัดซื้อจัดจ้างที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ หมวดหมู่ต่างๆซื้อสินค้าและบริการ ทางเลือกของรูปแบบการจัดหาขององค์กรนั้นมาจากการประเมินการทำงานร่วมกันที่เป็นไปได้จากการรวมศูนย์ของการซื้อระหว่างหน่วยธุรกิจที่กระจัดกระจายตามภูมิศาสตร์ของบริษัท ซึ่งรายการเพิ่มเติมประกอบด้วยห้าประเภทหลัก
ในตาราง. ตารางที่ 6.8 แสดงการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างการจัดการอุปทานของบริษัทมากกว่า 280 แห่งตั้งแต่ปี 2530 ถึง 2546 ตาราง 6.8 การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดองค์กรของอุปทานองค์กรเมื่อเวลาผ่านไป
ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างโครงสร้างการจัดการการจัดซื้อกับอีกโครงสร้างหนึ่งในกรณีข้างต้นคือระดับความแพร่หลายของหลักการทั่วไป (องค์กร) และกฎการจัดซื้อจัดจ้างเป็นบรรทัดฐานการจัดซื้อที่ควบคุมกิจกรรมของผู้จัดการภาคสนาม เกณฑ์หลักในการเลือกรูปแบบการจัดองค์กรของอุปทานขององค์กรสามารถระบุได้ดังนี้:
ด้วยหลักฐานการออมทั้งหมดจากการรวมศูนย์ของอุปทาน จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ ประเด็นการประเมินเชิงปริมาณที่ครอบคลุมได้ให้ความสนใจค่อนข้างน้อย ผลงานหลายชิ้นที่ตีพิมพ์ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาของศตวรรษที่ผ่านมาและมีแนวทางในการวัดผลกระทบที่พิจารณาแล้วนั้น ทุ่มเทให้กับผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากการเข้าร่วมในกลุ่มการจัดซื้อจัดจ้างและโครงการจัดซื้อจัดจ้างร่วมกันของกลุ่มองค์กร ( กลุ่มองค์กรจัดซื้อ). สูตรสำหรับคำนวณจำนวนส่วนลดการขายส่ง การประหยัดค่าขนส่ง และการประหยัดโดยรวมจากการเข้าร่วมในกลุ่มการจัดซื้อนั้นสร้างขึ้นโดยใช้เครื่องมือของสถิติทางคณิตศาสตร์โดยใช้ตัวอย่างการพึ่งพาเชิงเส้น อย่างไรก็ตาม วิธีตัวเลขที่ให้มาในการประมาณค่าเงินออมนั้นเกินกว่า วิธีการแบบบูรณาการปัญหาไม่อนุญาตให้ทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการรวมศูนย์ของกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้าง สถานการณ์มีความซับซ้อนโดยข้อเท็จจริงที่ว่าวิธีการส่วนใหญ่ที่ระบุผลกระทบของการรวมศูนย์นั้นได้รับการพิจารณาโดยไม่คำนึงถึงประเภทของสินค้าและบริการที่ซื้อ อย่างไรก็ตาม องค์กรจัดซื้อแบบไฮบริดประเภทหนึ่งที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือองค์กรที่มีการจัดซื้อบางประเภทจากส่วนกลาง อื่นๆ ผ่าน การตัดสินใจของผู้บริหารผู้จัดการท้องถิ่น ลองพิจารณาแนวทาง "ผลงาน" ของ Peter Kralich ในการจัดกิจกรรมการจัดซื้อซึ่งเกี่ยวข้องกับการประเมินการจัดซื้อจัดจ้างแต่ละประเภทตามพารามิเตอร์สองประการ:
การรวมกันของค่าพารามิเตอร์สูงและต่ำ หมวดหมู่การจัดซื้อช่วยให้เราแยกแยะกลยุทธ์การจัดซื้อได้สี่ประเภท (" เมทริกซ์ "Kralic") อธิบายแนวทางการตัดสินใจในด้านการจัดหาสำหรับสินค้าหรือบริการประเภทใดประเภทหนึ่งซึ่งมีลักษณะเฉพาะโดยค่าผสมของพารามิเตอร์ข้างต้นอย่างใดอย่างหนึ่ง (รูปที่ 6.9)
ข้าว. 6.9. "คราลิค เมทริกซ์" สำหรับเราในบริบทนี้ เป็นสิ่งสำคัญที่เมื่อกำหนดประเภทของกลยุทธ์การจัดซื้อสำหรับหมวดหมู่ใดหมวดหมู่หนึ่งแล้ว เราสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการรวมศูนย์ของกิจกรรมการจัดซื้อที่เกี่ยวข้องได้ ดังนั้น สำหรับหมวดหมู่ที่มีมูลค่าสูงและความซับซ้อนค่อนข้างต่ำของตลาดสำหรับสินค้าหรือบริการที่ซื้อ (มีซัพพลายเออร์หรือสินค้าทดแทนจำนวนมากในตลาด) ควรสร้างระบบการจัดการการจัดซื้อจากส่วนกลาง เนื่องจากประการแรกคือการประหยัดต้นทุนได้อย่างมาก (เนื่องจากปริมาณการซื้อจำนวนมาก) และประการที่สองคือความเสี่ยงที่ค่อนข้างต่ำในส่วนของแผนกจัดซื้อขององค์กรที่ไม่สามารถรับมือกับการซื้อภายในหมวดหมู่ "โอน " ถึงพวกเขา. สถานการณ์ตรงกันข้ามพัฒนาขึ้นสำหรับประเภทของสินค้าและบริการที่ซื้อซึ่งมีการบริโภคต่ำและความซับซ้อนสูงของตลาดซัพพลายเออร์ - การซื้อสำหรับพวกเขาควรมีการกระจายอำนาจ แนวทางการตัดสินใจเกี่ยวกับการรวมศูนย์ของกิจกรรมการจัดซื้อตาม "เมทริกซ์ของ Kraljic" นั้นค่อนข้างประสบความสำเร็จเนื่องจากช่วยให้คุณได้คำตอบสำหรับคำถามสำคัญสองข้อที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจนี้:
อย่างไรก็ตาม มีข้อเสียหลายประการที่ลดประสิทธิผลของการใช้แนวทางที่พิจารณาแล้วในการตัดสินใจเกี่ยวกับการรวมศูนย์ของอุปทานในทางปฏิบัติ
ให้เราพิจารณาแนวทางที่ช่วยให้ในประการแรกเพื่อชี้แจงประเด็นการเลือกรูปแบบการจัดซื้อจัดจ้างภายในประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะและประการที่สองเพื่อใช้เป็นเครื่องมือสำหรับการประเมินเชิงปริมาณที่ครอบคลุมเกี่ยวกับผลกระทบของการประหยัดต้นทุนและประการที่สาม เพื่อขจัดข้อเสียข้างต้นบางส่วนของการตัดสินใจตามกระบวนการโดยยึดตาม "เมทริกซ์ Kralic" แนวทางที่อยู่ระหว่างการพิจารณา (เช่นเดียวกับใน "เมทริกซ์ Kralic") เกี่ยวข้องกับการใช้หลักการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการรวมศูนย์ของกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้างภายในหมวดหมู่เฉพาะของสินค้าหรือบริการ แต่ละหมวดหมู่จะได้รับการประเมินโดยใช้พารามิเตอร์สองตัวต่อไปนี้
การรวมกันของพารามิเตอร์ข้างต้นระดับสูงและต่ำทำให้สามารถสร้างเมทริกซ์บทบาทสำหรับแผนกจัดซื้อขององค์กร (รูปที่ 6.10) และระบุวิธีแก้ปัญหาสี่ประเภทสำหรับปัญหาการรวมศูนย์กิจกรรมการจัดซื้อ - สี่ด้านซึ่งหนึ่งในนั้นควรเป็น มอบหมายให้แต่ละประเภทสินค้าและบริการที่บริษัทซื้อ
ข้าว. 6.10.
ดังนั้น เมื่อกำหนดตำแหน่งของหมวดหมู่การจัดซื้อเฉพาะบนระนาบพิกัดของเมทริกซ์บทบาทของแผนกจัดซื้อขององค์กรแล้ว เราสามารถตัดสินใจอย่างมีข้อมูลเกี่ยวกับโครงสร้างของการจัดการการจัดซื้อที่เกี่ยวข้อง ตำแหน่งของหมวดหมู่ถูกกำหนดโดยการประเมินค่าของพารามิเตอร์ของศักยภาพในการจัดซื้อจัดจ้างขององค์กรและตำแหน่งการเจรจาต่อรองของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
เป็นที่นิยม
- วิธีการกู้คืนรูปภาพเก่า คืนค่าและรีทัชรูปภาพเก่าใน Photoshop
- สัตว์สะวันนาแอฟริกัน
- ขอแสดงความยินดี คำเชิญ สคริปต์ ขนมปังปิ้ง กรอบรูป โปสการ์ด การแข่งขันสำหรับคุณที่ Holiday Center!
- วิธีแสดงเซ็นต์เป็นตัน
- 1 2 ตันเข้าไปศูนย์กลาง เซนเตอร์ - เท่าไหร่ครับ? หน่วยมวลอื่นๆ
- ขอแสดงความยินดีในวันแพทย์: บทกวีร้อยแก้วรูปภาพ SMS gifs
- วิธีทำชุดนก ชุดคริสต์มาส นกวิเศษ
- สคริปต์วันครบรอบของหญิงสาว (หญิงสาว) "ดาราชื่อ ...
- การเสนอชื่อการ์ตูนสำหรับวงการศิลปะ
- สคริปต์วันครบรอบของหญิงสาว (หญิงสาว) "ดาราชื่อ ...