Karakteristikat e planifikimit individual

Planifikimi individual i personelit konsiston në përcaktimin e qëllimeve të jetës, zhvillimin e kritereve për arritjen e tyre dhe hartimin e planeve individuale të punës për secilin punonjës të organizatës.

Planifikimi i qëllimeve të jetës ka një ndikim të drejtpërdrejtë në planifikimin individual të kohës së punës në të gjitha horizontet kohore të planifikimit (5 vit, muaj, javë, ditë).

Qëllimi i jetës ka një metër cilësor dhe një gjendje të pacaktuar hapësinore dhe kohore - një lloj "mirazhi" në fund të rrugës - megjithatë, për të planifikuar qëllimet e jetës, një person ka nevojë për siguri, kështu që qëllimi duhet të konkretizohet në realitet. detyrat duke përdorur kriteret për efektivitetin e arritjes së tij.

Kriteri i arritjes së qëllimit - tregues sasior që përcakton masën ose shkallën e vlerësimit të arritjes së qëllimit; krahasuar me opsionet e tjera të mundshme (alternativat). Kriteri gjithçka ka një vlerësim sasior dhe synon, në varësi të treguesit, në minimizimin ose maksimizimin e gjendjes së sistemit. Për shembull, kostoja minimale e prodhimit, fitimi bruto maksimal, qarkullimi minimal i punëtorëve, prodhimi maksimal, etj. Me ndihmën e kritereve të tilla, procesi i arritjes së qëllimit ndahet në një sërë detyrash materiale ose sociale lokale. , zgjidhja e të cilave kontribuon në arritjen e qëllimit. Marrëdhënia midis qëllimeve dhe planeve është paraqitur në fig. njëmbëdhjetë.

Fig.1 1 . Marrëdhënia midis qëllimeve dhe planeve

Një analizë e zbatimit aktual të planeve individuale tregon se ato rrallëherë zbatohen nga më shumë se dy të tretat. Kjo shkakton nevojën për rregullim të vazhdueshëm të planeve dhe qëllimeve përballë presionit dhe ndikimit të kohës. mjedisi i jashtëm.

Planifikimi i aktivitetit të punës (karrierës) është një element i menaxhimit të personelit. Planifikimi, nga njëra anë, është një mjet i rëndësishëm për të ndikuar në menaxhimin e një ndërmarrje mbi personelin, dhe nga ana tjetër, është një mundësi për vetë-pohim të një personi bazuar në një kombinim të qëllimeve personale dhe sociale.

Është e nevojshme të keni parasysh sa më poshtë: sa më konkretisht ta formuloni detyrën, aq më shumë shanse keni për të bërë diçka reale për ta arritur atë. Për të rritur gjasat për të zgjidhur problemet tuaja, respektoni parimet e mëposhtme të P. Drucker

1. Formulojini ato sa më konkretisht dhe pa mëdyshje të jetë e mundur. përdorni folje si rritja, rritja, zvogëlimi, sigurimi, sigurimi, përmirësimi etj. për të përcaktuar qëllimet tuaja specifike.

2. Formuloni detyra në mënyrë që performanca e tyre të matet dhe (ose) të vlerësohet. për ta bërë këtë, futni tregues dhe standarde sasiore në formulimin e detyrave dhe përdorni baza të qarta për krahasim.

3. Vendosni afate për përfundimin e detyrave. Detyrojeni veten të përfundoni detyrat brenda afateve. Nëse afati nuk përcaktohet, zgjidhja e problemit fillon, si rregull, të shtyhet vazhdimisht.

Karakteristikat e planifikimit ditor

Është thelbësore të keni një plan të shkruar për ditën. Planet për ditën që mbahen parasysh hidhen lehtësisht. Planet e shkruara ditore ofrojnë një lehtësim për kujtesën.

Një plan i shkruar ka efektin psikologjik të vetë-motivimit për të punuar. Aktiviteti i biznesit bëhet më i përqendruar dhe i fokusuar në respektimin e rreptë të programit të ditës, si rezultat, ka më pak shpërqendrime të detyrave të planifikuara.

Falë kontrollit të rezultateve të ditës “nuk ka punë të humbur (bartje për të nesërmen).

Regjistrimi me shkrim rrit efektin e planifikimit, pasi nevojat kohore dhe “shqetësimet” vlerësohen më mirë dhe koha e rezervës mund të planifikohet më realisht.

Gjërat e vogla kanë aftësinë për të prishur planet për punë më të rëndësishme dhe të mëdha. Ky fenomen shpjegohet me faktet e mëposhtme:

Punët e vogla janë më tërheqëse sepse nuk kërkojnë shumë përqendrim dhe janë më të lehta për t'u bërë;

Prania e rasteve të vogla të paplotësuara krijon një fenomen shqetësimi te punonjësi (dua t'i largoj sa më shpejt, pasi më pengojnë të marr një punë të madhe);

Punimet e mëdha dhe të rëndësishme, të ndara në përbërësit e tyre (dhe kjo duhet bërë), si të thuash, mund të "humben" lehtësisht në masën e të voglave.

Nisur nga këta faktorë, gjërat e vogla kanë si prioritet aftësinë për të rënë në planet e përditshme.

Sidoqoftë, pavarësisht nga veçoritë e listuara "përparuese" të rasteve të vogla, puna më e madhe dhe më e rëndësishme duhet të përfshihet në planin ditor të punonjësit në radhë të parë.

Këshillohet që punët më të mëdha dhe më të rëndësishme të kryhen në ditët e para dhe kryesisht në gjysmën e parë të ditës së punës

Puna e vogël, e paplotësuar brenda 2-3 ditëve, shpesh humbet plotësisht rëndësinë e saj dhe mund të përjashtohet nga plani

Planifikimi konsistent i ditës çon në përmirësimin e metodave dhe teknikave të punës të aplikuara

Nëse ka qartësi se çfarë duhet bërë gjatë ditës, atëherë ekziston një kundërshtim i ndërgjegjshëm ndaj “pengimeve të rendit të brendshëm dhe të jashtëm.

Një plan realist për ditën duhet të përmbajë vetëm atë që mund të bëhet patjetër në atë ditë. Sa më realiste të jenë detyrat e vendosura, aq më shumë përpjekje mund të mobilizohen për zbatimin e tyre.

Në një treg gjithnjë e më konkurrues fuqi punëtore roli i planifikimit individual të karrierës po rritet. Vizioni i një personi për të ardhmen e tij profesionale nënkupton planifikimin individual të karrierës, një perceptim të vetëdijshëm për të ardhmen, vendosjen e standardeve dhe qëllimeve dhe mënyrat e mundshme për t'i arritur ato kur ngjitet në shkallët e karrierës.

Karriera e çdo personi është unike. Ky nuk është gjithmonë një plan afatgjatë. Nuk varet vetëm nga një person specifik - rasti luan një rol të madh. Në një organizatë moderne, planifikimi i karrierës së çdo punonjësi merret kryesisht nga administrata, e cila është e interesuar për suksesin e saj si një faktor vendimtar në suksesin e ndërmarrjes. Por edhe në këtë rast, planifikimi individual i karrierës mbetet i rëndësishëm.

Planifikimi individual i karrierës nënkupton zhvillimin e veprimeve të veta për të arritur pozicione individuale të ndërgjegjshme profesionale dhe të punës, si dhe sjellje që synon arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Planifikimi është i pandashëm nga sjellja, sepse përmes tij manifestohet veprimtaria e vet biznesore dhe rregullohet plani i karrierës në procesin e zbatimit të tij.

Planifikimi individual i karrierës është pjesë integrale:

Planifikimi personal, i cili përveç karrierës përfshin marrëdhëniet me miqtë, familjen, gjendjen financiare, jetën e punës;

Vetë-menaxhimi (vetë-motivimi, vetëkontrolli, vetëorganizimi);

Komunikimi i biznesit, teknikat individuale të punës, stili i udhëheqjes;

Qëllimet e zhvillimit të vetvetes.

Të gjitha këto sfera mbivendosen mbi njëra-tjetrën, ndërveprojnë ngushtë dhe për këtë arsye nuk mund të izolohen.

Në karrierën e një menaxheri, ka dy thelbësisht të ndryshme Plani i veprimit:

1. Karriera në ndërmarrjet shtetërore ose në administratën publike;

2. Karriera në sipërmarrje private dhe duke krijuar biznesin tuaj.

Mënyra më e mirë për t'u bërë një sipërmarrës është të filloni biznesin tuaj. Çdo sipërmarrës mund të konsiderohet menaxher nëse ai menaxhon firmën e tij. Kur bëhet më i madh, sipërmarrësi punëson menaxherë. Sipërmarrësit e tjerë nuk kanë dëshirën apo aftësinë për të kryer funksionet e një menaxheri. Për më tepër, edhe një sipërmarrës serioz shpesh nuk arrin të bëhet një menaxher i suksesshëm. Në praktikë, shumica e firmave të reja dështojnë për shkak të ideve të këqija sipërmarrëse. Prandaj, së bashku me pronarët sipërmarrës, ka njerëz që nuk kishin kapital fillestar, por u ftuan në kompani për të kryer funksionet e koordinimit, kontrollit, marketingut, menaxhimit të zinxhirit të furnizimit, prodhimit ose shitjes. Këta janë menaxherë. Por ata mund të bëhen sipërmarrës nëse veprojnë në mënyrë sipërmarrëse. Një karrierë si menaxher nuk bie ndesh me një karrierë si sipërmarrës. Zgjedhja e orientimit sipërmarrës të veprimtarisë varet jo aq nga prona, por nga cilësitë e biznesit të një personi, personaliteti i tij. Menaxherët sipërmarrës ndryshojnë nga pronarët sipërmarrës në atë që për ta nuk ka rëndësi se kush është pronari. Një ekonomist ose inxhinier sipërmarrës kërkon në mënyrë aktive mundësi për vetë-realizim dhe sukses në biznes. Ai rrezikon qëllimisht. Një teknolog ose ekonomist sipërmarrës që prezanton një operacion të ri teknologjik ose teknologji të reja informacioni është i njëjti sipërmarrës në frymë si kreu i një ndërmarrje që vendos të investojë në një biznes të rrezikshëm.

Planifikimi i karrierës duhet të fillojë me lidhjen e kontratave për punën e ardhshme nga banka e studentit. Në të njëjtën kohë, opsione të ndryshme për teknologjitë e personalizuara të karrierës mund të përdoren për të arritur nivelet e përcaktuara. Në fushën e menaxhimit, dy orientime kryesore në karrierë janë më premtueset:

Specialistët kryesorë (në sigurime, banka, kontabilitet dhe financa);

Menaxherët e linjës (në prodhim, energji, shërbim, teknologji informacioni, turizëm dhe biznes show).

Ekziston një mendim se për një karrierë të suksesshme, puna duhet të ndryshohet çdo 5-6 vjet. Organizatat përdorin rotacionin e stafit, d.m.th. lëvizja e tyre horizontale, dhe menaxherët ndryshojnë plotësisht situatën e zakonshme, duke u larguar drejt firmave të tjera për të mos u ndalur në rritjen e tyre. Prandaj, puna duhet kërkuar edhe kur është në dispozicion.

Analiza e Projekteve dhe Financimi i Projekteve Financimi i projektit mund të sigurojë një pjesë shumë të konsiderueshme të të ardhurave të një banke. Për çfarë flet libri Libri tregon se çfarë duhet t'i kushtoni vëmendje fillimisht, çfarë të bëni për të shmangur gabimet në cilëndo nga fazat e financimit të projektit. Pse ia vlen të lexohet libri Si ndryshon financimi i projekteve nga financimi i projekteve? Cfare jane parimet moderne, metodat dhe modelet e financimit të projekteve? Libri mbulon të gjitha aspektet e punës me një projekt investimi: nga fillimi i projektit dhe analiza e projektimit, strukturimi i skemës së financimit të projektit, monitorimi i zbatimit të projektit dhe administrimi i projektit deri në daljen e projektit. Libri bazohet në të huaj dhe Përvoja ruse vlerësimi, analiza e projekteve dhe financimi i projekteve. Ai përmbledh materialet e lëndës "Financimi i projektit: gjendja dhe perspektivat e zhvillimit", të cilat autori ligjëron në Universitetin Financiar nën Qeverinë e Federatës Ruse. ...

Kjo përmbledhje e politikave ofron një përmbledhje të mësimeve të nxjerra nga skema e re e financimit arsimi i përgjithshëm në Federata Ruse me parimin “paraja ndjek studentin”. Raporti paraqet gjithashtu analizë e shkurtër mësime nga përvoja ndërkombëtare në këtë fushë. Probleme me financimin Arsimi rus të shoqëruara me një ulje të PBB-së reale të alokuar për nevojat e këtij sektori, përkeqësohen nga përdorimi i qasjes tradicionale të shpërndarjes së fondeve buxhetore ndërmjet institucionet arsimore. Kjo qasje është e fokusuar në investimet në sistem, pavarësisht nga efikasiteti dhe efektiviteti i funksionimit të tij. Raporti diskuton çështje aktuale, perspektivat dhe rreziqet e zbatimit praktik të një mekanizmi të ri të financimit të arsimit në Rusi, identifikon problemet dhe sugjeron opsione specifike për zgjidhjen e tyre. Ky botim përfshin gjithashtu " Udhëzimet për llogaritjen dhe zbatimin e standardeve të financimit buxhetor...

Në monografinë e historianit anglez Dr. Stuart R. Thompstone, u studiua sistemi i organizimit dhe infrastrukturës së tregtisë së jashtme ruse në shekujt 19 - fillim të shekullit të 20-të. Autori analizon çështje të tilla kryesore si burimet e financimit të shkëmbimit të mallrave, evolucioni i sipërmarrjes tregtare në kontekstin e politikës ekonomike të qeverisë së Perandorisë Ruse, vendi i Rusisë dhe rusëve në tregtisë ndërkombëtare. Me interes të padyshimtë janë esetë mbi historinë e drejtimit firmat e tregtisë së jashtme Rusia. Libri është shkruar duke përdorur dokumente të reja nga arkivat e shtëpive bankare britanike. Këto materiale jo vetëm që u japin historianëve shumë të dhëna të panjohura më parë për veprimtarinë e sipërmarrësve në sferën e tregtisë së jashtme ruse, por gjithashtu bëjnë të mundur verifikimin e gjykimeve të disponueshme në literaturë për natyrën e botës së biznesit rus. Libri është i dedikuar për studentët e historisë ekonomike.

Thelbi i investimeve dhe struktura e tyre, projektet e investimeve, kriteret dhe metodat për vlerësimin e efektivitetit të tyre, duke marrë parasysh rrezikun dhe inflacionin, burimet e financimit të investimeve, mundësinë e tërheqjes së investimeve të huaja në Rusi, organizimin e investimeve të portofolit dhe formimin e një portofoli investimesh janë konsiderohen. Janë dhënë shembuj praktik. Shtojca ofron ligjet federale"Për veprimtarinë investuese në Federatën Ruse të kryer në formën e investimeve kapitale" dhe "Për investimet e huaja në Federatën Ruse". Për kontabilistë, ekonomistë, drejtues organizatash, specialistë të menaxhimit të investimeve, si dhe për studentë fakultetet ekonomike dhe universitetet.

Citimi "Pallatet nuk mund të jenë të sigurta ku kasollet janë të pakënaqura." Benjamin Disraeli Ajo që libri flet për pastrimin e parave dhe financimin e terrorizmit janë problemet kryesore me të cilat përballen shumë vende të botës. Mbikëqyrja efektive e institucionet financiare të cilat nuk duhet të bien nën kontrollin e qarqeve kriminale. Libri përshkruan aspektet kryesore të një mbikëqyrjeje efektive bankare, që nga synimet dhe objektivat e mbikëqyrjes së institucioneve bankare, bashkëpunimi me autoritetet kombëtare dhe ndërkombëtare të përfshira në luftën kundër pastrimit të parave/financimit të terrorizmit, dhe duke përfunduar me kontrolle në vend dhe në dokumente, vendosjen e sanksionet dhe zbatimi i përmbarimit. Pse libri ia vlen të lexohet Për krijimin e tij punuan specialistët dhe ekspertët më të mirë të rregullimit bankar. Autorët e manualit shpjegojnë në detaje çështjet kryesore ...

Ky përmbledhje shqyrton burimet, strukturat dhe mekanizmat e financimit publik të kërkimit shkencor në vendet që përfaqësojnë tre rajonet më të zhvilluara të botës - Amerikën e Veriut, Evropën Perëndimore dhe Azia Lindore. Si përfaqësues të tillë u zgjodhën Shtetet e Bashkuara, Republika Federale e Gjermanisë dhe Japonia, shtetet kryesore të secilit prej rajoneve të listuara. Një analizë e sistemit dhe gjendjes së financimit shtetëror të shkencës u jep përgjigje dy pyetjeve kryesore: sa para janë ndarë për kërkimin dhe zhvillimin, si krahasohen ato me PBB-në dhe shpenzimet kombëtare; ku dhe si drejtohen dhe ku zotërohen këto financa.

Ky është botimi i parë shkencor në Rusi mbi monitorimin financiar, në të cilin sistemi botëror dhe standardet ndërkombëtare Kundër pastrimit të parave dhe financimit të terrorizmit (LPP/LFT), metodat dhe tipologjitë e kryerjes së këtyre krimeve janë përshkruar. Është dhënë një analizë e thellë e kuadrit organizativ dhe ligjor dhe praktikës së LPP / CFT në Federatën Ruse, janë shqyrtuar çështjet e bashkëpunimit ndërkombëtar dhe ndërveprimit ndërinstitucional në këtë fushë. Për specialistë në fushën e LPP/LFT (punonjës të njësive të inteligjencës financiare, autoriteteve ligjzbatuese dhe mbikëqyrëse, shërbime kontrollin e brendshëm institucionet financiare), mësues, studentë të diplomuar dhe studentë të universiteteve financiare, ekonomike dhe juridike, si dhe për të gjithë të interesuarit për ekonominë dhe financën.

NË udhëzues studimi bazat teorike të zgjedhjes së projekteve investuese në kushte moderne Ekonomia e tregut, si dhe metodat dhe modelet e vërtetimit të vendimeve investive dhe financiare. Kriteret dhe metodat e vlerësimit për zgjedhjen e investimeve konsiderohen në detaje. Në të, për herë të parë, kushtet për formimin e një të plotë plani financiar dhe janë analizuar zgjedhjet e programeve të investimeve dhe financimit, modelet teoria klasike përzgjedhja e portofolit letra me vlerëçmimi për mjetet financiare. Manuali është i dedikuar për studentë, studentë të diplomuar dhe mësues të departamenteve ekonomike të universiteteve dhe universiteteve të tjera. Mund të jetë i dobishëm për punonjësit shkencorë dhe praktikë të përfshirë në justifikimin e projekteve të investimeve, investimet e portofolit dhe menaxhimin financiar.

Botimi i ri ofron informacionin më të detajuar në lidhje me radhën e përpilimit dhe përmbajtjen e secilit prej seksioneve. kontrata e tregtisë së jashtme, metodat për reduktimin e rreziqeve dhe metodat e kryerjes së pagesave dhe shlyerjeve në aktivitetin e huaj ekonomik. Vëmendje e veçantë i kushtohet zbatimit të operacioneve dokumentare të tregtisë së jashtme. Marrëdhëniet korrespondente, mënyrat e pagesave në qarkullimin e tregtisë ndërkombëtare dhe shlyerjet merren parasysh. Operacionet në bazë të mbledhjes dhe letrave të kredisë, çështjet e hartimit të dokumenteve të veçanta dhe udhëzimet për zbatimin e tyre përshkruhen në detaje. Janë dhënë shembuj të shkeljeve dhe pasaktësive të mundshme në lidhje me normat ndërkombëtare. Një kapitull i veçantë i kushtohet mekanizmit për zbatimin e operacioneve të garancisë dhe garancisë. Falë një analize të detajuar të kushteve të furnizimit dhe transaksioneve monetare e financiare, janë dhënë shumë shembuj, komente të hollësishme, mostrat e plotësimit të dokumenteve, materialet zyrtare të përkthimit dhe rregullat më të fundit të unifikuara, shtesa mund të jetë ...

Ky libër bazohet në një rast studimor sistematik të eksperimenteve të vendit. Janë marrë parasysh metodat për përmirësimin e efikasitetit sistemi financiar dhe përmirësimi i infrastrukturës financiare, mënyrat për parandalimin e krizave dhe zbutjen e pasojave të tyre, çështjet e papërsosmërive të politikave publike, problemet e liberalizimit të shërbimeve financiare dhe roli i e-financës. Autorët ofrojnë rekomandimet e tyre për përdorimin e politikave financiare në shekullin 21 për të stimuluar rritjen ekonomike dhe për të ulur varfërinë. Libri është i destinuar për mësues dhe studentë, politikanë, specialistë të fushës së financës.

Elena Pasko
Parimet themelore të planifikimit në një organizatë parashkollore në fazën aktuale

Aktualisht parashkollor institucionet mund të përzgjedhin fushat prioritare, programet, llojet shërbime arsimore, forma të reja pune të fokusuara në interesat e stafit mësimdhënës dhe prindërve. Prandaj problemi planifikimi është i përditësuar, por në të njëjtën kohë një nga detyrat më të vështira me të cilat përballet institucionet parashkollore duke punuar në modalitetin e zhvillimit dhe duke hapur forma të reja mbi bazën e tyre arsimi parashkollor: grupe qëndrimesh të shkurtra, qendra dhe qendra këshillimi, shërbimi i ndërhyrjes së hershme etj.

Planifikimi- ky është procesi i zhvillimit të veprimeve vijuese, thelbi i të cilave është ndërtimi i një sistemi të punës edukative. Prandaj, në planifikimi kanë nevojë për të gjitha llojet e veprimtarisë pedagogjike.

Plani është dokumenti kryesor, në në bazë të së cilës të gjitha aktivitetet e mësuesve të kopshtit. Qasja sistemore te planifikimi të pajisura me një strukturë dhe përmbajtje rreptësisht të menduar planet të gjithë profesionistët e përfshirë. Megjithatë, supozohet se gjatë zbatimit planet mund të rafinohet dhe rregullohet në varësi të kushteve objektive.

Një koleksion i llojeve të ndryshme planifikimi aplikohen njëkohësisht në një të veçantë parashkollor, quhet forma planifikimi. Prandaj, nënndarja strukturore e specialistëve (punëtorë muzikorë, psikologë, logopedë, edukatorë, instruktorë të edukimit fizik) mund të ketë gjithashtu formën e vet.

Çdo formë planifikimi mund të konsiderohen në aspektin e përmbajtjes, shkallës së paraqitjes, shkallës së detajimit, etj. Për planifikimi të kryera në parametra të caktuar kohorë, përdoret terminologjia e mëposhtme planet:

Perspektivë, afatgjatë (viti, tremujori, muaji);

Kalendari, i përpiluar për një periudhë të shkurtër (javë, ditë);

Ciklogram - një skemë e ngjarjeve të mbajtura rregullisht (brenda një viti, muaji).

Nëse kemi parasysh planifikimi puna njësi strukturore në sistemin e përgjithshëm planet parashkollor , mund të dallojmë llojet e mëposhtme planet:

vjetore plani i aktivitetit MDOU.

Prespektive plani puna e MDOU dhe mësuesve.

Individual planifikimi i specializuar, e cila përfshin:

Kalendari plani i punës së specializuar;

- planet për individuale, specialist i punës në grup me fëmijë.

Specialistët (drejtor muzike, mësues-psikolog, logoped, mësues-defektolog, mësues i edukimit shtesë, instruktor i edukimit fizik) përbëjnë plani në përputhje me tabelën e personelit të MDOU.

Planifikimi aktivitete edukative me një grup të caktuar fëmijësh dhe prindërish, që është edukatori.

Planifikimi edukatoret përfshin:

Kalendari plani i punës së mësuesit;

- planet punë individuale me fëmijët me aftësi të kufizuara, fëmijët me aftësi të kufizuara.

Parimet bazë të planifikimit të mësuesve

Pavarësisht se si është projektuar plani punën edukative të edukatorit me fëmijë, ai duhet të plotësojë disa Kërkesat:

- të bazohet në parimin edukimi zhvillimor, qëllimi i të cilit është zhvillimi i çdo fëmije;

Të sigurojë unitetin e qëllimeve dhe objektivave arsimore, zhvillimore dhe mësimore të arsimimit të nxënësve;

Merrni parasysh parim integrimin e zonave arsimore në përputhje me

aftësitë e moshës dhe karakteristikat e nxënësve të grupit;

- përmbajtjen e planifikuar dhe format e organizimit fëmijët duhet të korrespondojnë me moshën dhe psikologjike dhe pedagogjike bazat e pedagogjisë parashkollore, kështu që kur planifikimi dhe organizimi procesi pedagogjik, është e rëndësishme të merret parasysh se bazë forma e punës me fëmijët parashkollor mosha dhe aktiviteti kryesor për ta është loja;

- planifikimi duhet të bazohet mbi një temë komplekse parim ndërtimi i procesit arsimor.

Si e kuptojmë "komplekse-tematike planifikimi procesi arsimor?

Para së gjithash, tematike planifikimi është planifikim në përputhje me shembullin bazë programi i arsimit të përgjithshëm parashkollor edukimi në të gjitha fushat arsimore (fizike, sociale dhe personale, njohëse, të të folurit dhe artistike e estetike).

Në përputhje me kompleks-tematikën parim ndërtimi i procesit arsimor Standardet Federale të Arsimit Shtetëror parashkollor arsimimi synon që mësuesit të motivojnë veprimtaritë edukative. motivues bazat aktivitete edukative të përbashkëta supozojmë:

Aftësia e mësuesit për të ngjallur interes për aktivitete të përbashkëta;

Dëshira për të parashkollorët kuptuan dhe pranuan synimet dhe objektivat e fëmijëve të këtij aktiviteti;

Mbështetja e edukatorit për interesin kognitiv, sferën emocionale të fëmijëve, motivet personale (dëshira për komunikim, vetë-realizim, marrja e kënaqësisë nga aktivitetet).

Në të njëjtën kohë, mësuesi nuk përdor një grup teknikash individuale të lojës, por organizon asimilimi i materialit edukativ në procesin e përgatitjes dhe kryerjes së ndonjë të rëndësishme dhe interesante për ngjarjet parashkollore. Edukimi përmes një sistemi aktivitetesh të ndryshme pedagogjike është krijuar për të punuar me fëmijët "ngjarja" parim.

Ngjarje të tilla në kopshti i fëmijëve janë pushime ruse ( Viti i Ri, Dita e Familjes, Dita e Nënës, Dita e Fitores etj, festat ndërkombëtare (Dita e Mirësisë, Dita e Tokës, etj.).

Festat janë gëzim, haraç, kujtim. Festat janë ngjarje për të cilat mund të përgatiteni, të cilat mund t'i prisni me padurim. Aktiviteti i projektit është prioritet në zbatimin e një tematike komplekse planifikimi. Kriteri që kjo parim punon në një kopsht fëmijësh, është një pjesëmarrje e gjallë, aktive, e interesuar e fëmijës në një projekt të caktuar dhe jo një zinxhir veprimesh në drejtimin e një të rrituri. Në fund të fundit, vetëm një person aktiv mund të bëhet i suksesshëm.

Gjatë zbatimit të një kompleks-tematike planifikimi tema e zgjedhur llogaritet nga mësuesi për 2-4 javë. Të gjitha format e punës edukative vazhdojnë temën e zgjedhur gjatë kësaj kohe.

Prindërit janë gjithashtu të përfshirë në mënyrë aktive në aktivitete edukative grupe. Prindërve u sigurohet udhëzime të shkurtra për organizatave aktivitete të përbashkëta fëmijë-të rritur në shtëpi.

Çdo temë përfundon me një ngjarje përfundimtare (ekspozitë, festë, prezantim i diçkaje, argëtim sportiv, lojë me role, performancë, etj.).

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

• 1.4 Zgjedhja e karrierës
• 2. Detyrë praktike
• Detyra numër 1
• Detyra numër 2
• Detyra numër 3
• Detyra numër 4
• Detyra numër 5
• Detyra numër 6
• Detyra #7
• Detyra #8
• Detyra #9
• Detyra #10

1. Planifikimi individual menaxher karriere

1.1 Koncepti dhe drejtimi i karrierës së një menaxheri

Qëndrimi i një personi ndaj të ardhmes së tij është i lidhur me punën, dhe për dikë që dëshiron të lundrojë në vorbullën e jetës dhe të mos ecë me rrjedhën, planifikimin individual të karrierës, një perceptim të ndërgjegjshëm për të ardhmen, vendosjen e udhëzimeve ose të paktën një vizion të është e nevojshme e ardhmja e dëshiruar dhe mënyrat e mundshme për ta arritur atë.arritjet gjatë ngjitjes në shkallët e karrierës. Karriera nuk është një lëvizje e vazhdueshme vetëm në nivelet hierarkike. Ju, për shembull, mund të jeni themeluesi i kompanisë suaj, por të mos zini pozicionin më të lartë drejtues në të, ose mund të bëni një karrierë si menaxher pa arritur majën e shkallës hierarkike. Karriera e një menaxheri është një sekuencë pozicionesh të mbajtura. Një shembull i një karriere të tillë është paraqitur në Fig. 1.1.

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Figura 1.1 Karriera e menaxherit

Karriera e çdo lideri është unike dhe nuk është gjithmonë e planifikuar për një kohë të gjatë. Është e rëndësishme të "ulesh në kalin e duhur". Megjithatë, planifikimi i karrierës është thelbësor. Specifikimi organizimi modern konsiston në interesin e saj për suksesin tuaj si një faktor vendimtar i saj, në lidhje me të cilin udhëheqja e saj planifikon karrierën tuaj së bashku me ju ose edhe për ju. Por edhe në këtë rast, planifikimi individual i karrierës mbetet i rëndësishëm.

Ekzistojnë tre rrugë karriere:

1) profesionale;

2) brendaorganizative;

3) organizative.

Drejtimi i parë ka të bëjë me zhvillimin dhe aktivitetin profesional dhe karakterizohet nga fazat e trajnimit, punësimit, rritjes profesionale, formimit të avancuar, të cilit një punonjës mund t'i nënshtrohet në organizata të ndryshme, çdo herë duke i qëndruar besnik profesionit të tij, si kontabilist apo inxhinier.

Drejtimi i dytë zbatohet brenda një organizate vertikalisht ose horizontalisht. Promovimi vertikal më së shpeshti identifikohet me konceptin e një karriere sepse është më i dukshëm. Lëvizja horizontale do të thotë rrotullim. Karriera në këtë rast konsiston në ndryshimin e statusit të vetë organizatës, si dhe zgjerimin e fushës së autoritetit brenda pozicionit të mbajtur.

Brenda organizatës ka një lëvizje të veçantë, centripetale. Nën një karrierë të tillë kuptohet aksesi tek personat e parë të organizatës, lëvizja në majat e pushtetit. Për shembull, shefi ju fton në takime ose takime të paarritshme më parë, duke përfshirë ato joformale, ju lejon të merrni burime informale informacioni, dhe për rrjedhojë autoritetet. Në këtë rast, bëhet fjalë për një karrierë informale, e cila më vonë, nëse të dyja palët dëshirojnë, mund të shndërrohet në një promovim vertikal.

Drejtimi i tretë nënkupton promovimin duke ndryshuar vendin e punës, duke kaluar në një organizatë tjetër. Është e kundërta e planifikimit të karrierës gjatë gjithë jetës, e cila është e zakonshme në Japoni. Ky drejtim është tipik për kushtet e ekonomive në tranzicion dhe krizën ekonomike, por vetëm për menaxherët me vetëbesim pa pronë.

Në të gjitha rastet, planifikimi individual i karrierës nënkupton zhvillimin e veprimeve të veta për të arritur pozicione individuale të ndërgjegjshme profesionale dhe të punës, si dhe sjellje që synon arritjen e tyre. Nëse një menaxher ka një plan karriere që nuk kufizohet në një organizatë, vetëbesim, atëherë kjo zvogëlon frikën e shkurtimit të vendeve të punës, frikën e shkarkimit.

Për të planifikuar me sukses një karrierë, duhet të mbështeteni kryesisht në forcën tuaj, njohuritë dhe vetëkontrollin. Në këtë rast, arsimi dhe punë e pavarur bëhet një lloj "rrezitje kundër rrymës". Planifikimi do të thotë të zgjedhësh rrymën kundër së cilës do të rreshtohesh. Në kushtet e kohërave të vështira ekonomikisht nuk është e lehtë të bësh një zgjedhje të tillë, edhe sepse në organizatën ku punon mund të mos ketë “rryma”, por vetëm “ujë të vluar” apo edhe stanjacion. Në këtë rast, është e nevojshme të përdoren situata të ngjashme që janë zhvilluar në organizata të tjera.

A. Dmitriev pasi mori kualifikimin e inxhinierit mekanik për automatizim proceset e prodhimit Caktohet në pozicionin e inxhinierit në departamentin e pajisjeve matëse të një ndërmarrjeje materialesh ndërtimi. Një vit më vonë ai u thirr në radhët e Ushtrisë Sovjetike. Pasi shërbeu, A. Dmitriev u kthye në punën inxhinierike në 1973, por tashmë në departamentin e projektuesit kryesor të së njëjtës ndërmarrje, për disa vite ai mbajti poste inxhinierike dhe në 1976 u bë inxhinier i energjisë në një dyqan prodhimi tullash, d.m.th. u bë anëtar i aparatit të menaxhimit të dyqaneve praktikisht në nivelin e zëvendësdrejtorit të dyqanit për transportues të energjisë. Duhet theksuar se punëtoria është nënndarja që tashmë ka strukturën e saj organizative dhe përfshin katër nivele të menaxhimit: punëtor - kryepunëtor - menaxher kantieri - menaxher dyqani. Niveli tjetër për dyqanin e termocentralit - Kryeinxhinieri i Energjisë fabrika. A. Dmitriev u emërua në këtë pozicion vetëm pas pesë vitesh punë në nivelin e menaxhimit të dyqanit. Këto vite dëshmuan se ishin themeli për karrierën e tij të mëvonshme menaxheriale.

Në shembullin tonë, ne konsiderojmë promovimin e një menaxheri funksional përmes niveleve drejtuese deri në kryeinxhinier (drejtor teknik), i cili menaxhon specialistët kryesorë të profilit organizativ dhe teknik, për shembull, inxhinieri kryesor i energjisë, kryemekaniku, shefi. teknolog, metalurg, topograf i minierave, në varësi të profilit të ndërmarrjes.

A. Dmitriev filloi detyrën e tij si kryeinxhinier në vitin 1981 dhe 3 vjet më vonë u emërua drejtor i njërës prej degëve. shoqata prodhuese. Që atëherë, karriera e tij është lidhur, së pari, vetëm me nivelet më të larta të menaxhimit të ndërmarrjes, dhe së dyti, ai hyri në moshën që, sipas psikologëve, konsiderohet më e favorshmja për veprimtarinë krijuese - 35-45 vjeç (Fig. 1.2. ).

menaxher i planifikimit të karrierës

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Figura 1.2 Karriera e CEO

1.2 Bazat e planifikimit të karrierës menaxheriale

Koncepti i "planifikimit të karrierës" përfshin përcaktimin e rrugës së zhvillimit profesional individual. Një karrierë kuptohet kryesisht si promovimi i një punonjësi në shkallët e karrierës, kjo është një pjesë e jetës së tij e lidhur me aktivitetet prodhuese, ekonomike ose profesionale. Një karrierë jep një personi motivon, synon, zhvillon aftësitë, pritshmëritë që mund të zbatohen. Për çdo person, një karrierë e suksesshme kuptohet në mënyrën e vet, pra është subjektive. Planifikimi i karrierës nënkupton një kuptim paraprak të pozicioneve të zëna në të ardhmen dhe kërkesat për Është pjesë e zhvillimit sistematik të personelit. Prandaj, vetë karriera është sistematike.

Karriera si sistem. Nëse një ndërmarrje angazhohet sistematikisht në planifikimin e karrierës për punonjësit, kjo do të thotë se parimet moderne të një politike të personelit të orientuar personalisht përdoren atje. Struktura moderne e një karriere si një sistem prodhimi përfshin gjashtë pozicione kryesore:

1. "Hapësira e lëvizjes". Kjo është një mundësi karriere nga ana e sipërmarrjes nëpërmjet "furnizimit" të pozicioneve dhe zënies së tyre, që varet nga strukturat organizative. tavolinat e personelit dhe vetë format e karrierës, ose, në gjuhën sportive, “treadmills”.

2. Arsyet dhe arsyet e zhvendosjes. Po flasim për mundësinë e plotësimit të vendeve vakante, për daljen e vetë vendeve vakante që shfaqen kur lirohen postet, si dhe kur krijohet një situatë e caktuar rreth posteve ende të zëna. Ka shumë arsye për shfaqjen e vendeve të lira, për shembull, krijimi i një pozicioni për një person specifik që duhet të lirohet nga pozicioni i tij aktual.

3. Drejtimet e lëvizjes. Ka tre drejtime: vertikale, horizontale (rotacion) dhe horizontale, por në një grup projekti premtues.

4. Profilet e lëvizjes. Ato lindin në rastin e stabilitetit të pozicionit të mbajtur dhe janë tipike për ndërmarrjet e mëdha me një hierarki të qëndrueshme dhe pozicione mjaft të shumta homogjene (homogjene). Karriera këtu përcaktohet vetëm nga pozicioni në shkallën hierarkike, d.m.th. ky është një variant i lëvizjes vertikale, por me ruajtjen e profilit të detyrave. Nuk është e mundur për bizneset e vogla.

5. Frekuenca e lëvizjes dhe shpejtësia e avancimit. Kjo është për karrierën profesionale p.sh nga ekonomist në kryeekonomist. Ai përcaktohet nga koha që punonjësit kalojnë në pozicionet e tyre dhe varet kryesisht nga barrierat që ekzistojnë midis nivelit të hierarkisë, si dhe nga dallimet funksionale midis fushave të lidhura të punës.

6. Niveli i aktivitetit të ndërmarrjes në zgjidhjen e çështjeve të karrierës së punonjësve. Ai përfshin mbajtjen e ngjarjeve për të aktivizuar të gjitha karakteristikat kryesore të një karriere si një nga sistemet e zhvillimit të punonjësve. Ky pozicion varet nga rregullimi ligjor, madhësia e ndërmarrjes dhe dinamika e zhvillimit të saj.

Një qasje për të sistemuar një lëvizje të mundshme në karrierë është i ashtuquajturi "Portofoli i Burimeve Personale", i zhvilluar duke përdorur kriteret e performancës dhe potencialin e zhvillimit bazuar në rezultatet e një sondazhi të 55 menaxherëve në faza të ndryshme të karrierës. Në bazë të këtyre kritereve dallohen katër lloje punonjësish (Tabela 1.1).

Tabela 1.1 Portofoli i Burimeve Njerëzore (HRP)

Forcat drejtuese duhet të zënë pozicione në të cilat kanë mundësi të mjaftueshme për sukses dhe liri veprimi.

“Pyetësit” kontribuojnë në zhvillimin dhe identifikimin e problemeve në organizatë.

Punonjësit e punës janë të vlefshëm në atë që shohin perspektivën për të zhvilluar të paktën pozicionin e tyre dhe mund të kontribuojnë në sukses.

Për sa u përket të ashtuquajturve "bashkëudhëtarë", ata punojnë në mënyrë joefikase, por me një stil drejtuesi të mirë në një organizatë burokratike, ata mund të maskohen si interpretues efektivë, duke imituar punësimin dhe performancën e lartë. Nëse një organizatë arrin një masë kritike të "bashkëudhëtarëve", në të fillojnë konfliktet e personalitetit dhe pyetjet rreth punës zhduken, sepse nuk ka vetë punë.

Të udhëhequr nga Portofoli i Burimeve Njerëzore, punonjësit mund të reflektojnë për vendin e tyre në organizatë dhe të kuptojnë arsyet e situatës së tyre të karrierës. Lëvizja mund të ndodhë si rezultat i vendimit të një personi, megjithatë, nëse pozicioni në organizatë në lidhje me një vendim të tillë është negativ, atëherë ai, duke pasur aktivitet të mjaftueshëm, po kërkon mënyra për të arritur qëllimet e karrierës në një ndërmarrje tjetër ose drejton energjinë e tij. për të ndryshuar qëndrimin e tij për këtë ndërmarrje. Nëse një punonjës ka arritur majat e potencialit të tij në çështjet e karrierës, atëherë ai e drejton energjinë drejt qëllimeve joproduktive, për të kërkuar një situatë në të cilën mund të përdoret potenciali i mbetur i zhvillimit.

Një numër studiuesish të karrierës përfshijnë një variabël tjetër në konceptin e PBNJ - "lëvizshmëria e pozicionit". Kjo i referohet përdorimit të potencialit të drejtimit të orientuar, për shembull, nëse ka nevojë për një karrierë menaxheriale. Në këtë rast, zhvillohen masa individuale për të analizuar situatën dhe për të përmirësuar aftësitë e punonjësit.

Qëllimet e planifikimit të karrierës. Sistemi i karrierës është gjithmonë i orientuar nga detyra.

qëllimet e prodhimit. NË pamje e përgjithshme strategjikisht synimet e tilla tregohen për faktin se me ndihmën e planifikimit të karrierës hetohet optimizimi afarist dhe ekonomik i ndërmarrjes. Optimizimi i biznesit mund të drejtohet nga vendimet e karrierës që arrijnë ekuilibrin e përsosur midis kërkesave të punës dhe kualifikimeve të punonjësve. Nëse për një vend i lirë pune nëse aplikojnë disa kandidatë, atëherë kur zgjedh një prej tyre, duhet të udhëhiqet nga qëllimet e prodhimit që mund të bien ndesh me qëllimet individuale të pjesës tjetër të punonjësve.

Zgjidhja e problemeve të karrierës së punonjësve përfshin gjithashtu optimizimin ekonomik. Korrespondenca optimale ndërmjet kërkesave të vendeve të punës dhe kualifikimeve të punonjësve mundëson shfrytëzimin më të mirë të potencialit të individit dhe kontribuon në rritjen ekonomike të ndërmarrjes. Natyrisht, planifikimi i karrierës kontribuon në produktivitetin, motivimin e punonjësve dhe përmirëson zhvillimin e tyre personal.

qëllimet individuale. Ato janë baza e qëllimeve individuale të ndërlidhura dhe përcaktojnë mënyrat e zbatimit të tyre. Këtu janë dhjetë qëllime të mundshme individuale të orientuara drejt karrierës (Fig. 1.3).

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Figura 1.3 Qëllimet individuale të orientuara nga karriera

Interesante është struktura e motiveve të karrierës, të marra si rezultat i anketave të 2500 drejtuesve të firmave perëndimore, të cilët iu përgjigjën pyetjes: “Çfarë mund t'ju kishte shtyrë të ndryshoni pozicionin tuaj aktual? “Rezultatet e anketës ishin si më poshtë:

të ardhura më të larta (42%);

Kompetencë dhe ndikim më i madh (38%);

Pavarësi më e madhe (31%);

aktivitet pa udhëzime nga lart (26%);

mundësi më të mira zhvillimi (23%);

Siguri më e madhe në vendin e punës (11%).

Mosha zë një vend të madh në strukturën e motiveve të karrierës. Rezultatet e hulumtimit janë të tilla që rreth gjysma e menaxherëve të moshës së pjekur e konsiderojnë karrierën ose aspiratat e tyre profesionale si jetike. Vetëm 23% e drejtuesve të rinj e kanë këtë këndvështrim.

Sugjerime për shtigjet e mundshme të karrierës (format e "treadmills"). Mundësia e karrierës përcaktohet, së pari, struktura hierarkike ndërmarrjet dhe së dyti gjendja ekonomike e ndërmarrjes. Stimujt për karrierë mund të jenë:

· Delegimi i kompetencave dhe përgjegjësive në nivele më të ulëta, formimi i grupeve autonome të punës;

Përdorimi i rrotullimit ristrukturimi i ndërmarrjes;

Puna aktive me rezervën e personelit;

përdorimi i praktikës së nënstudimeve të menaxherëve;

· krijim ekipet e projektit;

Karriera "pa një pozicion menaxherial".

Procesi i planifikimit të karrierës. Opsioni më i mirë Procesi i planifikimit të karrierës është përputhja e plotë e qëllimeve të prodhimit me ato individuale, kur një punonjës arrin të zërë një nga postet në hierarkinë e prodhimit në përputhje me strukturën e aftësive të tij, dhe ndërmarrja krijon kushtet e nevojshme për zbatimin e tyre.

Nëse nevojat individuale në një karrierë dhe sistemi i saj i prodhimit nuk përkojnë, atëherë mund të ndodhin pasoja negative për të dyja palët, të shprehura në faktin se potenciali personal mbështetës i karrierës nuk realizohet në mënyrën më të mirë në rezultatet e punës.

Pastaj ka “amatorë për të bërë pyetje” (shih Fig. 1.2) dhe “punonjës të vështirë” (Fig. 1.4) Një kompromis në këtë rast mund të jetë konkurrenca midis punonjësve në procesin e punës në grup, efektiviteti i të cilit varet nga marrëdhëniet ndërpersonale përvetësimi i karakterit të konflikteve.

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Figura 1.4 "Portofoli" i burimeve të personalitetit

Pasojat negative mund të parandalohen ose zvogëlohen nëse qëllimet e punonjësve dhe ndërmarrjes identifikohen, përshtaten me njëri-tjetrin dhe vetëm pas kësaj planifikohen aktivitetet duke marrë parasysh. kërkesat e prodhimit dhe qëllimet individuale.

Për ta bërë këtë, propozohet të kryhen veprime të caktuara që krijojnë një plan karriere nga të integruar pjesë përbërëse planifikimi i personelit (plani i personelit) (Fig. 1.5).

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Figura 1.5 Planifikimi i karrierës si koncept për zhvillimin industrial dhe personal

Procesi i bashkëpunimit nuk kufizohet në formulimin e qëllimeve dhe koordinimin e tyre. Ai gjithashtu përfshin përgjegjësinë për aktivitetet e planit, dhe gjithashtu përfshin aktivitete të përbashkëta që synojnë arritjen e qëllimeve të përbashkëta. Pozicionet e zëna prej tyre dhe koha që ata punojnë në to kanë një ndikim të madh në zhvillimin e personelit.

Gjatë planifikimit të karrierave individuale, përcaktohet horizonti i planifikimit, i cili është i nevojshëm për shkak të dinamikës së kërkesave të karrierës për pozicionet, fushat funksionale dhe nivelet e menaxhimit.

Suksesi i planifikimit të karrierës sigurohet nga:

parimi i performancës;

një analizë e plotë e mundësive për promovim;

planifikimi për jo më shumë se një ose dy nivele të hierarkisë së prodhimit dhe për një periudhë të shkurtër kohore - dy deri në tre vjet;

Mekanizma të arritshëm, të hapur të të mësuarit vende të lira pune;

njohuri për "portofolin" e burimeve të individit (shih Fig. 1.4).

Si të tilla, planet e karrierës janë entitete komplekse, kështu që mund të ketë rrugë të shumta për të përparuar në çdo pozicion të planifikuar. Një ndërmarrje e përfaqësuar, për shembull, nga drejtuesi i departamentit të personelit, zhvillon disa mënyra alternative për ta promovuar atë "për një punonjës". Në AAP "Polesie" (Pinsk), ekziston një praktikë e intervistimit të personelit të ri menaxherial premtues për të zbuluar qëllimet personale strategjike dhe taktike: ne po flasim për përcaktimin e "tavanit" të një karriere, aftësive menaxheriale dhe një karriere për vitet e ardhshme.

Kur planifikoni disa karriera për një numër pozicionesh në të njëjtën kohë, mund të përdoret metoda e krahasimeve në çift dhe analiza tabelare e vendimeve.

Shpesh, kur planifikohet një karrierë, përdoret i ashtuquajturi parim "i moshuar", kur merren parasysh mosha, përvoja, kohëzgjatja e shërbimit në një ndërmarrje të caktuar, prindërit dhe statusi martesor.

Ky parim gjen zbatim kryesisht në institucionet shumë burokratike, ku arritja e qëllimeve të prodhimit është e mundur vetëm nëse ky parim nuk bie ndesh me kualifikimet e punonjësve për të cilët është planifikuar karriera. Parimi "i lartë" ndiqet nga punonjësit të cilët janë të fokusuar në punën e sigurt (shih Figurën 1.4).

Plani i karrierës së punonjësve ka një ndikim pozitiv në suksesin e ndërmarrjes vetëm nëse plotësohen kërkesat e mëposhtme gjatë përpilimit të tij:

vlerësim objektiv i kualifikimeve të pozitës;

Pajtueshmëria e pozicioneve të planifikuara me qëllimet e zhvillimit personal;

Vazhdimësia e planifikimit, duke marrë parasysh rrethanat e ndryshuara;

Marrëdhënia midis fazave të karrierës dhe rrugës së jetës (Tabela 1.2).

Tabela 1.2 Ndërlidhja e fazave të karrierës dhe rrugës së jetës

Fazat e moshës së një karriere	rrugën e jetës
	Veprimtaria e punës	Sfera sociale (familja, miqtë, etj.)	Sfera biopsikologjike
Herët (17-30)	Zgjedhja e profesionit; arsimimi; marrjen e detyrës; të kuptuarit e mënyrës	Rinia; familja; miq	Zhvillimi i stilit të jetesës; zhvillimin e karrierës
Mesatare (30-45)	Orientim gjithëpërfshirës; kthim i lartë; performanca e rregullt	Fëmijë në rritje; përgjegjësia për prindërit, familjen; shoke te rinj	Ndërgjegjësimi i dallimeve ndërmjet ëndrrave dhe realitetit; kërkoni për kompromise
Të pjekur (45-60)	performanca e rregullt; kriza e jetesës	Vdekja e miqve; shqetësimet publike	Reflektime në rrugën

Shpesh karriera e punonjësve planifikohet nga menaxherët e tyre. Në këtë rast, ne po flasim për futjen e një planifikimi sistematik dhe të rregullt të karrierës brenda kornizës së konceptit të zhvilluar të centralizuar të zhvillimit të personelit dhe stilit të korporatës së punës me të (Fig. 1.6).

Planifikimi i karrierës individuale. Eshte pjesë integrale: planifikim personal, i cili përveç karrierës përfshin marrëdhëniet me miqtë, familjen, gjendjen financiare, veprimtaria e punës; vetë-menaxhimi, duke përfshirë vetë-motivimin, vetëkontrollin, vetëorganizimin; komunikimi i biznesit; teknologjisë punë personale, stili i lidershipit; qëllimet e veta të zhvillimit.

Të gjitha këto aspekte janë të mbivendosura mbi njëra-tjetrën, ndërveprojnë ngushtë dhe për këtë arsye nuk mund të izolohen (1.7).

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Figura 1.6. Planifikimi i karrierës në sistemin e zgjidhjeve të menaxhimit të personelit

Figura 1.7 Planifikimi i karrierës individuale

Një lider potencial kërkon të menaxhojë veten, të jetë menaxheri, autoriteti dhe psikologu i tij. Ai është i fokusuar në vendosjen dhe arritjen e qëllimeve personale, kujdeset për të zhvillimin e vet dhe, për rrjedhojë, një karrierë. Një person, si objekt i planifikimit të karrierës së tij, duhet të njohë pikat e forta dhe të dobëta, si dhe të mirat dhe të këqijat e mjedisit të jashtëm në të cilin vepron (Fig. 1.8).

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Figura 1.8 Modeli i planifikimit të karrierës

Propozimi i njohur se një person krijon rrethana dhe rrethanat krijojnë një person, lidhet drejtpërdrejt me planifikimin e karrierës. Në rolin e rrethanave të tilla janë situata specifike që përcaktojnë veprimet e një personi.

Vini re se në mes të një karriere (40-50 vjet) lindin probleme specifike:

· struktura e faktorëve motivues ndryshon ndjeshëm, fillon faza e "fermentimit";

një person sheh fillimin e një ngushtimi të aftësive të tij; rritje e numrit të shqetësimeve familjare.

Në këtë drejtim, ne kufizohemi në marrjen në konsideratë të fillimit të karrierës së një menaxheri.

Shumica situata tipike, të cilat përcaktojnë kushtet për fillimin e një karriere, janë për shkak të katër grupeve të mëposhtme të faktorëve:

1. Tiparet e karakterit punonjësit, të njohurit:

· niveli i arsimimit;

nevojat;

qëndrimi ndaj rrezikut, suksesit, biznesit;

Niveli i inteligjencës, kompetencës.

2. Veçoritë e detyrave të caktuara për veten ose të përcaktuara nga të tjerët, të shprehura në:

shkalla e konkretizimit dhe strukturimit të tyre;

natyra e planifikuar ose spontane;

karakter (kreativ ose rutinë);

risi dhe afate.

3. Kushtet organizative:

· pamje Struktura organizative dhe madhësia e ndërmarrjes në të cilën një person fillon karrierën e tij;

gjendja e komunikimeve formale dhe veçanërisht joformale;

shkalla e ashpërsisë dhe forma e kontrollit;

parimet e delegimit të autoritetit;

· stili i formës menaxhimi;

· gjendja e mbijetesës dhe suksesit në treg.

4. Kushtet mjedisore:

një situatë e tepricës ose mungesës materiale;

· shkalla e papunësisë, tiparet e tregjeve të punës, vendet e punës;

shkalla e mbrojtjes sociale;

· sistemi politik;

monarki, demokratizim ose diktaturë;

· politika e personelit;

• Vlerat dominuese në shoqëri, pluralizmi apo mbizotërimi i një ideologjie.

Me rëndësi të veçantë është forma e pronësisë, prania ose mungesa e kapitali fillestar, përvojë pune dhe arsimim. Në varësi të këtyre faktorëve, si dhe nga dëshira juaj, mundësitë personale, ekzistojnë dy plane veprimi thelbësisht të ndryshme.

E para prej tyre përfshin një karrierë në ndërmarrjet shtetërore ose në agjencitë qeveritare. të kontrolluara nga qeveria, e dyta - në ndërmarrjet private dhe duke krijuar biznesin e tyre.

Çdo plan është një funksion i shumë variablave, shumica e të cilave janë pothuajse të pamundura për t'u ndikuar. Një kurs veprimi bëhet një plan në masën që përfshin faktorë të menaxhueshëm. Faktorë të tjerë që kanë natyrë objektive veprojnë si kufizime. Jo, për shembull, ndërmarrjet në përgjithësi. Është posaçërisht për çdo punonjës, partner, klient.

Mënyra më e mirë për t'u bërë një sipërmarrës është të organizoni biznesin tuaj. Themeluesit e kompanisë, shoqëritë aksionare apo shtëpitë e brokerimit, me vetë faktin e themelimit, kanë hedhur hapin e parë në planifikimin e karrierës si menaxhere. Çdo sipërmarrës mund të konsiderohet menaxher nëse ai menaxhon organizatën e tij. Kur bëhet më i madh, sipërmarrësi punëson menaxherë. Disa sipërmarrës mund të mos kenë prirje, dëshirë ose aftësi për të vepruar si menaxher. Për më tepër, shpesh një sipërmarrës i shquar nuk bëhet një menaxher i suksesshëm. Në praktikë, shumica e sipërmarrjeve të reja në biznes dështojnë për shkak të menaxhimit të dobët, jo për shkak të ideve të këqija sipërmarrëse. Prandaj, së bashku me pronarët sipërmarrës, ka nga ata që nuk kishin kapital fillestar, por ishin ftuar në kompani për të koordinuar, kontrolluar, tregtuar, organizuar furnizimin e prodhimit ose shitjes, d.m.th. menaxherët. Këta të fundit mund të bëhen sipërmarrës nëse veprojnë me vendosmëri. Një karrierë si menaxher nuk bie ndesh me një karrierë si sipërmarrës. Zgjedhja e orientimit sipërmarrës të veprimtarisë varet jo aq nga pronësia, por nga struktura cilësitë e biznesit njeriun, personalitetin e tij.

Koncepti që planifikimi personal veprimtari sipërmarrëse nuk varet nga pronësia, çon në një dallim midis sipërmarrësve dhe aksionarëve. Sipas këtij koncepti, jo çdo pronar i aksioneve është sipërmarrës-pronar, e aq më pak sipërmarrës-menaxher. Ky është vetëm një sipërmarrës virtual, edhe nëse ai zotëron aksione të zakonshme.

Menaxherët sipërmarrës ndryshojnë nga pronarët sipërmarrës në atë që nuk u intereson kush është pronari. Ekonomisti ose inxhinieri me iniciativë kërkon në mënyrë aktive mundësi për të pasur sukses dhe me qëllim ndërmerr rreziqe. Një teknolog sipërmarrës që prezanton një operacion të ri teknologjik është në frymën e tij i njëjti sipërmarrës si kreu i një ndërmarrje që vendos të investojë në një biznes të rrezikshëm.

1.3 Dallimet në karrierë sipërmarrës modern nga karriera klasike e një menaxheri

Tiparet e përbashkëta të karrierës së një menaxheri dhe një sipërmarrësi krijohen nga ato qëllimet e përbashkëta, dhe dallimet janë për shkak të mospërputhjes së detyrave (Tabela 1.3).

Tabela 1.3 Tiparet kryesore dalluese të karrierës së një sipërmarrësi dhe menaxheri

Zgjedhja midis një karriere si një sipërmarrës fillestar ose një specialist mund të ndihmohet nga testi i dhënë në tabelën 1.4.

Çelësi i testimit:

25-28 - aftësi të shkëlqyera biznesi;

21-24 - aftësi shumë të mira;

17-20 - aftësi të mira;

13-16 - aftësi mesatare;

më pak se 12 - është më mirë të mos bëni biznes.

Tabela 1.4 Vlerësimi test i cilësive të një sipërmarrësi

Emri i cilësisë
Iniciativa	Në kërkim të detyrave shtesë	I shkathët, i zgjuar	Kryen detyra pa udhëzime nga një mbikëqyrës	I pamatur dhe në pritje të udhëzimeve
Qëndrimi ndaj të tjerëve	Miqësore	E këndshme, e sjellshme	Ndonjëherë është e vështirë të punosh me ta.	I inatosur dhe jo komunikues
Lidershipi	Gjithmonë i fortë dhe i sigurt	Aftësia për të lëshuar komanda efektive	Ka pak ndjekës	Nuk ka ndjekës
Përgjegjësia	Gjithmonë përgjegjës	Pajtohem me urdhrat	Pa dëshirë pajtohet	Shmangia e porosive
Aftësia organizative	I logjikshëm, i organizuar, i përpiktë	Organizator i aftë
Qëllim, këmbëngulje	Nuk ka frikë nga vështirësitë	Bën përpjekje të vazhdueshme për të arritur qëllimet	Përpjekje mesatare	Asnjë këmbëngulje
Përcaktimi	I shpejtë, i saktë	Substancial, i kujdesshëm	Vepron shpejt, nuk gabon	Gjithmonë në dyshim

Mundohuni të vlerësoni aftësitë tuaja si një sipërmarrës. Por mbani në mend se askush nuk do t'i përgjigjet pyetjes nëse do të merrni përsipër një biznes më bindshëm se ju vetë. Gjithashtu duhet të kihet parasysh se biznesi do të jetë gjithmonë jo vetëm i juaji, edhe në rastin e një forme pronësie individuale-private. Në këtë drejtim, ekzistojnë disa konventa kur ndahen në menaxherë dhe sipërmarrës. Këta të fundit janë edhe menaxherë, por jo të punësuar, por drejtues-pronarë ose menaxherë-bashkëpronarë. Kështu, ka veçori që duhet të merren parasysh kur merret parasysh karriera e një sipërmarrësi (Tabela 1.5).

Tabela 1.5 Karakteristikat e karrierës së një sipërmarrësi në lidhje me menaxhimin dhe pronësinë

Sipërmarrës - Pronar - Drejtues	Sipërmarrës - bashkëpronar - menaxher	Sipërmarrës potencial - Menaxher i punësuar
Pronë private e vetë sipërmarrësit	Pronë aksionare. Sipërmarrësi - një nga aksionarët	Shteti dhe forma të tjera të pronësisë
Karriera: i vetëpunësuar - menaxher, president kompanie, CEO i një firme private	Karriera: CEO, Drejtori Ekzekutiv, kryetar i bordit drejtues, kryetar i koncernit	Karriera: drejtor i përgjithshëm i një organizate shtetërore, drejtor i një zone funksionale (teknike, financiare, etj.), drejtues i një divizioni.

Për planifikimin individual të karrierës, me interes janë edhe tiparet dalluese të menaxherëve të suksesshëm, përgjithësimi i të cilave është shumë i kushtëzuar, pasi bëhet fjalë për sistemimin e përvojës së grumbulluar në zbatimin e planeve të karrierës.

1.3.1 Karakteristikat e një menaxheri shembullor

Përvoja e personalizuar e menaxhimit të suksesshëm bazohet në teknikën dhe artin e marrjes së vendimeve racionale në një karrierë menaxheriale. Menaxherët që veprojnë në mënyrë korrekte dallohen nga inovacioni dhe guximi, një frymë sipërmarrëse e menaxhimit. Në këtë rast, këto karakteristika duhet të kuptohen si metoda, tipare të punës që janë të natyrshme për udhëheqësit e suksesshëm.

Jo "përgjumur", por "stuhinë". "Stormtrooper", ose menaxheri i rinovimit, është i zënë duke luftuar për të reduktuar entropinë organizative, mirëpret ide të reja nga punonjësit. Në kushtet aktuale, mënyra e vetme për të mbijetuar është ripërtëritja. Por menaxherët shpesh kanë frikë nga ndryshimi, megjithëse e kuptojnë se nuk ka rrugë tjetër për liderët e sotëm. Energjia që konsumohet shpesh nga frika duhet të jetë forca lëvizëse pas rinovimit.

"Bëni në duar të mira." Drejtuesit me përvojë të menaxherëve fillestarë i ndihmojnë ata të kapërcejnë frikën nga e ardhmja dhe të fitojnë përvojën e nevojshme për të mos humbur shansin në të tashmen.

Burimi i ideve është punonjësi. Menaxheri tregon drejtimin e veprimtarisë së punonjësve dhe u jep atyre kompetencat e nevojshme. Një menaxher me përvojë e trajton çdo punonjës si një burim idesh.

Orientim pa kompromis ndaj klientit. "Jo mjeshtri është mjeshtri, por klienti është mbreti." Suksesi i një menaxheri është i pamundur pa paratë e klientit. Ata paguhen për punën, duke përfshirë edhe vetë menaxherin.

Kontroll dashamirës. Komunikimi bazohet në besimin, përgjegjësinë, detyrimet etike, por kontrolli është gjithashtu i domosdoshëm, duke shërbyer shpesh si një mjet për çlirimin e burimeve. Drejtuesit zakonisht kanë një mentalitet analitik, ata janë të hapur, kureshtarë. Ka shumë pak kompetentë, të ndërgjegjshëm dhe dashamirës, ​​por e ardhmja u përket atyre.

Besimi dhe fuqia. Mungesa e përbashkët për të gjithë punonjësit vlerat e biznesitçon në mënyrë të pashmangshme në stagnim. Pa besim, nuk ka lider. Fuqia dhe besimi nuk janë reciprokisht ekskluzive, por një udhëheqës i aftë nuk do të abuzojë me pozitën e tij.

Duhet të theksohet gjithashtu se një karrierë e suksesshme kërkon akses në informacione që japin fuqi reale edhe në mungesë të parave.

Motivet dhe angazhimi. Udhëheqësi duhet të jetë në gjendje t'i bëjë qëllimet e organizatës qëllimet e aktiviteteve të secilit punëtor. Përkushtimi është rezultat i komunikimit të liderit me ekipin dhe aftësisë së tij për t'i rregulluar gjërat në mënyrë të tillë që çdo punonjës të mund të kontribuojë në arritjen e qëllimit kryesor.

Vazhdimësia e të mësuarit dhe përditësimit. Kompanitë rinovuese janë të qëndrueshme në lëvizjen e tyre. Ndonjëherë duket sikur po bëjnë ndryshime për hir të ndryshimit. Funksionet e njerëzve po ndryshojnë.

Si rregull, punonjësit e tyre emërohen, por pozicionet kryesore shpesh zënë punonjës nga jashtë.

Krijimi dhe përdorimi i mundësive të favorshme. Udhëheqësit vendosin drejtime në vend që të zhvillojnë strategji të detajuara. Ata janë më të mirë se strategët vartës, pasi mund të marrin vendime të papritura. Menaxherët e kompanive inovative e trajtojnë informacionin si avantazhin e tyre kryesor strategjik dhe përshtatshmërinë si armën e tyre strategjike.

Qartësia e qëllimit. Një vizion i qartë i një qëllimi është shpesh një urë më e besueshme për të ardhmen sesa mundësitë e disponueshme për ta arritur atë.

Përcaktimi. Kjo karakteristikë është një sintezë e të mëparshmeve dhe është vazhdimësi e tyre. Pa aktivitetin e biznesit të një menaxheri, të gjitha planet e tij personale të karrierës do të mbeten plane dhe vetë karriera do të bëhet një grup aksidentesh. Nuk është çudi që ata thonë se fati tërheq pasivin dhe udhëheq aktivin.

Toleranca, gatishmëria për të dështuar. Në kohë të vështira ekonomikisht, shumë duhet të përjetojnë hidhërimin e disfatës. Çdo person bën gabime, por jo të gjithë mësojnë nga gabimet e tyre, aq më pak i perceptojnë ato si një humbje të përkohshme. Ky është një tipar i menaxherëve shembullorë (Figura 1.9).

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Oriz. 1.9 Trekëndëshi i suksesit

1.4 Zgjedhja e karrierës

Vetë-marketing. Para së gjithash, ju duhet të përcaktoni se çfarë lloj karriere preferoni. Kjo do të përcaktojë strategjinë tuaj. Nëse e dini se çfarë pozicioni dëshironi të merrni në pesë apo edhe dhjetë vjet, atëherë mund të përcaktoni drejtimin e veprimit dhe të vendosni synime që duhet të arrihen, d.m.th. filloni të planifikoni karrierën tuaj.

Konsideroni një karrierë në menaxhim. Kjo është ajo ku vetë-marketing lidhur me karrierën mund të jetë një ndihmë e madhe. Ju jeni një shitës i fuqisë suaj të punës, një gjuetar i punëtorëve që ju interesojnë.

Për të planifikuar siç duhet karrierën tuaj, duhet të njihni konjukturën e tregut të punës dhe të punës, si dhe metodat e punës në këto tregje.

Vetë-marketing do të thotë:

kërkoni për një kompani ose institucion që do t'ju përshtatet;

· prezantim i mirë vetë.

Për të pasur sukses, është e nevojshme të kontrollohet situata në tregun e punës. Kjo punë duhet të kryhet tashmë në fazën e zgjedhjes së specialitetit tuaj të ardhshëm. Por zgjedhja e një karriere është një çështje e ndërlikuar, pasi po flasim për një karrierë personale, e cila është specifike për të gjithë. Nuk ka "receta" që zbatohen në të gjitha situatat, megjithatë, ka faktorë që duhet të merren parasysh kur planifikoni dhe zbatoni një karrierë individuale:

Identifikimi i pikave tuaja të forta dhe dobësitë, strukturën e cilësive të biznesit të tyre. Ka shumë teste për këtë, shumë prej të cilave madje ju lejojnë të hartoni një formulë strukturore të aftësive tuaja dhe të përcaktoni orientimin kryesor të zhvillimit të tyre;

ndjekja e tendencave në zhvillimin e tregut të punës, karakteristikat e tij sektoriale dhe lokale;

duke marrë parasysh pikat e forta dhe të dobëta të mjedisit të jashtëm në të cilin ndodheni.

Zgjedhja e karrierës. Nëse zgjidhet specialiteti i ardhshëm, atëherë ekziston një ide për të. Zgjedhja e një profesioni kufizohet gjithmonë nga nevojat e tregut të punës dhe njohurive profesionale. Për sa i përket profesionit të menaxherit, ai është një sintezë e llojeve të ndryshme të aktiviteteve, dhe rrjedhimisht një sintezë e njohurive në fusha të ndryshme (menaxhimi kibernetik, financiar, strategjik).

Menaxheri modern vepron si sociolog, psikolog dhe analist. Është e mundur të përcaktohet me një shkallë të mjaftueshme saktësie lista e funksioneve të menaxhimit që janë karakteristike për të. Këto përfshijnë kryesisht: planifikimin, kontrollin, motivimin, rregullimin, koordinimin e punës, ndërtimin e një organizate dhe ndarjet e saj. Me të njëjtën shkallë saktësie flasin edhe për kërkesat për një menaxher, cilësitë që duhet të zotërojë. Le të marrim parasysh atë pjesë të planifikimit të karrierës që lidhet me kategorinë "aftësia" dhe përfshin identifikimin dhe analizën e pikave të forta dhe të dobëta të menaxherit. Ai përfshin tre pika themelore:

· Së pari, njohuri për kërkesat për pozicionin që dëshironi të merrni;

së dyti, një vlerësim objektiv i cilësive të veta dhe përcaktimi i përputhjes së tyre me kërkesat;

Së treti, njohja e mekanizmave për marrjen e posteve specifike.

Pas një njohjeje paraprake me bazat e teknologjisë së karrierës, duhet të bindni edhe një herë veten se vetëm ju e dini se çfarë lloj pune ju nevojitet; Çfarë lloj pune ju përshtatet më shumë? ajo që është më e rëndësishme për ju - vetë-realizimi i aftësive tuaja, kënaqësia nga puna ose pagesa e saj. Vetëm duke iu përgjigjur këtyre pyetjeve, ju mund të merrni një vendim për zgjedhjen e një karriere, ndërsa qëllimet tuaja duhet të krahasohen me njohuritë për veten tuaj, dhe zgjedhja e karrierës duhet të bëhet duke marrë parasysh aftësitë tuaja (Fig. 1.10).

Kur zgjidhni dhe planifikoni një karrierë, ndiqen një sërë rregullash:

Gjithmonë duhet të kërkoni punë

askush nuk duhet të të japë një punë, duhet të luftosh për të;

· nëse doni të gjeni një punë, atëherë së pari përcaktoni se çfarë e pengon këtë dhe si t'i kapërceni pengesat;

· sa më shumë kohë duhet për të përcaktuar se çfarë ju bën të dalloheni nga të tjerët që mund të bënin të njëjtën punë, aq më të larta janë shanset tuaja;

Mos merrni vendime bazuar vetëm në atë që është në dispozicion dhe çfarë është në dispozicion: përpiquni për punën që ju pëlqen më shumë;

Mos kërkoni t'i jepni përparësi organizatave të mëdha, kontaktoni drejtpërdrejt punëdhënësin dhe jo departamentin e personelit, nëse është e mundur;

mbani mend gjithmonë për sjellje te mira, çdo takim mund të promovojë karrierën tuaj;

kërkimi i punës është gjithashtu një zgjedhje karriere, kështu që nuk mund të tregoni shpërfillje për këtë proces;

· punëdhënësi është gjithmonë i interesuar për aftësinë tuaj për të përdorur njohuritë dhe aftësitë;

• Përmbahuni në një mënyrë këmbënguljeje të butë të kombinuar me një përshtypje fituese;

· nëse përcaktoni se çfarë lloj pune kërkoni, shpjegoni atë të gjithëve përreth jush;

· Ju nuk duhet të dukeni si një lypës - organizatat priren të punësojnë fitues, kështu që ju duhet të paraqiteni si një "dhuratë e fatit".

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Figura 1.10 Faktorët kryesorë në zgjedhjen e një karriere

Kërkimet për punë. Vendimi për të zgjedhur një karrierë nuk mund t'i besohet as personit më të afërt. Kjo është çështje e misionit tuaj, kuptimit të arsimimit dhe kualifikimeve tuaja. Shpenzimet në këtë fushë janë investime në të ardhmen, kryhen kryesisht nga shteti, por kjo po bëhet gjithnjë e më e vështirë edhe në vendet e zhvilluara. Për shembull, sipas statistikave, rreth gjysmë milioni shpenzohen për arsimimin dhe trajnimin e avancuar të një shtetasi gjerman. DM. Prandaj, planifikimi i karrierës nuk është një çështje thjesht personale. Një person kërkon një punë, një organizatë kërkon një specialist. Këta dy vektorë janë të drejtuar kah njëri-tjetri, por jo gjithmonë takohen.

Për një ndërmarrje, një diplomë është shpesh vetëm një minimum formalisht i nevojshëm, dhe për këtë arsye ka specialistë me diplomë dhe përvojë pune. Nuk është e pazakontë që një student me korrespondencë të ketë një mospërputhje mes tyre profesionin e ardhshëm dhe profilin aktual të punës. Në të njëjtën kohë, puna në një specialitet që korrespondon me një diplomë nuk preferohet gjithmonë nga përvoja e fituar në pozicionin aktual. Kjo është arsyeja pse shpesh ju duhet të merrni një sekondë arsimin e lartë sipas profilit të punës. Shumë menaxherë besojnë se vendet e punës duhet të ndryshohen çdo 5-6 vjet, në lidhje me të cilat organizatat përdorin rotacionin e personelit, d.m.th. lëvizja e tyre horizontale, dhe vetë menaxherët ndryshojnë plotësisht situatën e zakonshme, duke u larguar në një kompani tjetër për të mos u ndalur në rritjen e tyre. Prandaj, ata kërkojnë punë edhe kur është në dispozicion. Është e nevojshme të kemi opsione rezervë, veçanërisht të rëndësishme në situata krize, kur mundësia e përparimit të mëtejshëm është e vështirë. Nuk dëmton kurrë të përgatitesh mendërisht për një njoftim për tepricë. Në këtë drejtim, pavarësisht se sa i plotë mund të jetë planifikimi individual i karrierës, ai gjithmonë përfshin elementë të parashikimit dhe mund të ndryshojë edhe për personin më të qëllimshëm.

Përqindja më e lartë e suksesit në gjetjen e një pune, sipas hulumtimit të shkencëtarëve nga SHBA dhe Republika e Bjellorusisë, jepet nga metodat e mëposhtme të kërkimit:

Metoda e kërkimit të punës në RB të SHBA

kontakt i drejtpërdrejtë me punëdhënësin 47.7 76.6

nëpërmjet firmave private me qira 24.2 6.6

me shpallje në shtypin lokal 23.9 23.3

kontaktimi me miqtë për punën 22.1 68.3

nëpërmjet departamenteve të punësimit të universiteteve 21.4 8.3

Nuk duhet harruar se kryerja e ndërgjegjshme e punës që keni sot shërben si bazë për propozime për të kaluar në një punë të re.

1.5 Bërja e një plani personal të karrierës

Për të qartësuar qëllimin e interesave tuaja, këshillohet të kryeni ushtrimin e mëposhtëm. Në përputhje me tabelën. 1.6 bëni një listë të problemeve që duhet të zgjidhni.

Tabela 6.6 Strukturimi i problemit

Lista mund të përfshijë probleme që keni zgjidhur me sukses, ose raste që nuk i keni bërë kurrë më parë, por që do të dëshironit shumë t'i bënit. Duhet të mendoni nëse ia vlen të bëni gjëra që kanë marrë numrin minimal të gradave. Një ushtrim i tillë do t'ju lejojë të përcaktoni strukturën e aftësive dhe dëshirave tuaja si një menaxher-lider potencial në fillim të karrierës suaj.

Para së gjithash, ekziston një pyetje për atë që po përpiqeni. Sigurisht, tashmë i keni thënë vetes se doni të arrini qëllimin tuaj, dëshironi të bëheni menaxher. Ju keni qëllimet tuaja, shumë prej të cilave mund të përfshihen në planin tuaj personal të karrierës. Qëllimet e tilla zbërthehen në pjesë dhe përfaqësojnë një sistem të caktuar. Sistematizimi i qëllimeve përfshin zbatimin e një procedure të caktuar.

1. Ju duhet të krijoni bankën tuaj për qëllimet më të rëndësishme dhe tërheqëse që dëshironi të arrini. Për ta bërë këtë, mund të përdorni të dhënat në tabelë. 1.6 në mënyrë që qëllimet tuaja të jenë në përpjesëtim me aftësitë tuaja dhe të jeni të sigurt në arritjen e këtyre qëllimeve.

2. Është e nevojshme të përzgjidhen dy ose tre qëllime më domethënëse dhe të përcaktohen detyrat që duhet të zgjidhen për t'i arritur ato.

3. Nga lista e detyrave, përzgjidhen dy - tre më të rëndësishmet dhe më të rëndësishmet për fillimin e karrierës suaj.

4. Përcaktohen cilësitë më domethënëse për arritjen e qëllimeve dhe zgjidhjen e detyrave që duhet të zotëroni, si dhe shkalla e përputhshmërisë tuaj me kërkesat e synuara.

5. Ju duhet t'i përgjigjeni pyetjes: "Për çfarë po përpiqem?" Duke përfunduar detyrën në temën "Si e imagjinoj veten si menaxher, cilat janë kërkesat e mia për pozicionin që do të doja të zë". , ky është një vetëformulim i misionit.Formulimi i një vizioni pozitiv karriere nuk duhet të kalojë 40-50 fjalë Misioni duhet të jetë bazë për arritjen e qëllimeve të zgjedhura duke zgjidhur detyrat e vendosura, gjë që kontribuon në zbatimin e karrierës. plani, për shembull: "Kuptimi i karrierës sime është të realizoj cilësitë pozitive të një menaxheri (ekziston një listë me drejtuesit) në mënyrë që të fitoj para të mira, të jem i sigurt nesër dhe punoni për nje jete me te mire familja ime".

6. Formulimi më specifik kërkon një “inventar” të sistemit të vlerave personale, një analizë të pikave të forta dhe të dobëta dhe zhvillimin e një skenari se si mund të realizohet misioni i tij. Një specifikim i tillë nënkupton zhvillimin plan individual karriera. Së bashku me misionin, ai bazohet në një zgjedhje strategjike të një linje sjelljeje.

Planifikimi i karrierës mund të fillohet me një ushtrim, thelbi i të cilit është përshkruar në Tabelën. 1.7.

Tabela 1.7 Prioritetet për zbatimin e cilësive të një menaxheri

Të bësh karrierë do të thotë të realizosh profesionin tënd, të arrish një pozicion prestigjioz në organizatën ku punon, ose të punosh në një organizatë prestigjioze. Në shumicën e rasteve, një karrierë shoqërohet me dëshirën për një nivel të lartë të ardhurash.

Ndër ata që bëjnë karrierë, dallohen sipërmarrësit që krijojnë firmat e tyre, por kategoria më e madhe janë ata që janë të punësuar.

1.6 Karriera pa pozicion drejtues

Ndërmarrjet konkurruese me sukses i përgjigjen shpejt kërkesave në ndryshim të tregut dhe optimizojnë kushtet organizative të aktiviteteve të tyre. Ndryshimet strukturore janë të mundshme vetëm me pjesëmarrjen dhe falë punonjësve që zhvillojnë aftësitë e tyre novatore. Për shkak të thjeshtimit të marrëdhënieve hierarkike, shtigjet e informacionit dhe koha e vendimmarrjes zvogëlohen, përgjegjësia u delegohet niveleve kompetente. Kjo situatë ofron një mundësi për një karrierë vertikale dhe vendos detyra të reja për zhvillimin e stafit. Si shembull, merrni parasysh punën e SHA "Audi", e cila që nga fillimi i viteve '90. ndërmori një sërë hapash për të organizuar dhe optimizuar marrëdhëniet e menaxhimit. Në vend të nëntë niveleve të hierarkisë, mbetën vetëm tre. Puna me projekte dhe grupe rriti shkallën e interesimit për punë, por hierarkia horizontale dhe strukturat fleksibël kufizuan mundësinë për të bërë një karrierë klasike përmes promovimit. Punonjësit me kualifikim të lartë kishin nevojë për perspektiva të reja për zhvillimin e tyre. Theksi u vu në:

Marrëdhëniet e statusit personal, hierarkisë dhe pagës; duke përdorur një karrierë të orientuar profesionalisht; risitë në menaxhim, riorganizimi i tij (qarqet profesionale të menaxherëve, i njëjti qëndrim ndaj të gjitha funksioneve menaxheriale);

· Orientimi në rëndësinë strategjike për ndërmarrjen e punës së kryer kur vlerësohet, pavarësisht nga niveli i hierarkisë. Këto perspektiva paracaktuan vizionin dhe zbatimin e një raundi të ri të zhvillimit të personelit.

Perspektiva e punës me personelin shoqërohet me konceptin e "karrierës pa një pozicion menaxherial". Nëse nivelet hierarkike bien, atëherë suksesi profesional nuk mund të matet vetëm me ngjitjen vertikale. Zhvillimi i personelit në këtë rast përfshin jo vetëm avancimin vertikal, por edhe perspektivat e zhvillimit horizontal. Modeli i zhvilluar në ndërmarrje sugjeron që zhvillimi i personelit duhet të ndodhë kryesisht duke rritur numrin e funksioneve të kryera brenda pozicionit të mbajtur pa kaluar në nivelin tjetër dhe pa rotacion. Këtu bëhet fjalë për një rritje të përgjegjësisë dhe vëllimit të detyrave të punës, që është një hap horizontal në karrierë. Në të njëjtën kohë, sfera e vendimmarrjes dhe aktiviteteve të punonjësit po zgjerohet.

Në të kaluarën specialistë të mirë në kuadër të zhvillimit të tyre profesional, ata “u ngjitën” në krye të një prej divizioneve të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, ata morën përgjegjësi për cilësinë dhe kohën e punës, disiplinën e punonjësve. Kërkesa të tepërta nuk iu imponuan dhe specialisti mund të ndihej mirë në pozicionin e drejtuesit.

Megjithatë, përvoja e SHA “Audi” tregon se të diplomuarit e lartë institucionet arsimore, si dhe specialistë shumë të kualifikuar të një profili të ngushtë, preferojnë një stil të ndryshëm drejtimi. Menaxhimi duhet të kryhet në mënyrë profesionale, nga punonjës me potencial specifik.

Në mënyrë që punonjësit të përcaktojnë se cili lloj karriere është më i përshtatshëm për potencialin e tyre - profesional apo menaxherial - Audi ka organizuar disa teknologji që korrespondojnë me këto fusha të karrierës, të cilat ndryshojnë në kërkesat dhe aktivitetet e zhvillimit të personelit në përputhje me këto kërkesa.

Së bashku me përcaktimin e statusit të personalitetit dhe rritjen e pagave, të dyja rrugët e karrierës lejojnë punonjësit e përzgjedhur të kualifikohen në mënyrë të mundshme për pozicione drejtuese. Falë kësaj teknologjie, është e mundur zhvillimi i personelit në fushën e menaxhimit pa marrë përsipër funksione drejtuese, d.m.th. karrierë pa lidership.

Modeli (rrethi) i zgjedhjes së drejtimit të aspiratave të karrierës për zhvillimin e një specialisti ose menaxheri është paraqitur në fig. 1.11.

Postuar ne http:// www. te gjitha te mirat. sq/

Oriz. 1.11 Fusha e kërkesave

2. Detyrë praktike

Detyra numër 1

2. Kryen një analizë të përputhshmërisë së punës së kryer me kualifikimet e punëtorëve.

Të dhënat fillestare janë dhënë në tabelën 3.1.

Tabela 3.1 - Përbërja e punëtorëve sipas kualifikimit

duke punuar	Kategoria e punimeve

Zgjidhje

Analiza e përputhshmërisë së punës së kryer me kualifikimet e punëtorëve kryhet në bazë të krahasimit të kategorisë mesatare të punës me kategorinë mesatare të punëtorëve që kryejnë këto punë, sipas mesatares së ponderuar:

ku T R- kategoria tarifore;

KR- numri (numri) i punëtorëve;

PR- sasia e punës së çdo lloji.

Niveli i kualifikimit në ndërmarrje përcaktohet nga formula:

ku Tav. R- kategorinë e pagës mesatare të punëtorëve të prodhimit;

Tav. fq- kategoria mesatare e tarifës së punës.

T krh. R. = 1*15+ (2*1+2*30+2*20) + (3*1+3*20+3*110+3*40+3*1) +

(4*1+4*10+4*110+4*10+4*1) + (5*8+5*5+5*129+5*30)

+ (6*1+6*11+6*30) /584= 1762/584 = 3,017;

T krh. rr. = (1*15+1*1+1*1) + (2*30+2*20+2*1)

+ (3*20+3*110+3*10+3*8) +

+ (4*40+4*110+4*5+4*1) + (5*1+5*10+5*129+5*11) + (6*1+6*30+6*30)

/ 584= 2308/584= 3,952.

Niveli i kualifikimit në ndërmarrje:

Siç shihet nga rezultatet e mësipërme, vlerësimi i nivelit mesatar të aftësive, bazuar në të dhënat për shpërndarjen e punëtorëve sipas kategorive, nuk arrin në kategorinë IV, ndërsa në të njëjtën kohë, bazuar në të dhënat për çdo kategori koeficientët tariforë mesatarja rezulton të korrespondojë pothuajse me kategorinë IV.

Duke analizuar të dhënat në tabelën 3.1, duhet theksuar se është e pamundur të arrihet kjo koincidencë e kategorive të punëtorëve me kategorinë e punës së kryer.

Në këtë shembull, jo të gjithë punëtorët kryejnë punë sipas kategorisë së tyre.

Detyra numër 2

1. Bazuar në të dhënat e raportimit (për 2-3 vitet e fundit) të ndërmarrjes ku punon studenti/t, llogaritet shkalla e qarkullimit për pranimin e punëtorëve, shkalla e qarkullimit për pension, shkalla e qarkullimit të personelit, norma e përhershme. raporti i stafit të ndërmarrjes.

2. Analizoni dinamikën e treguesve të llogaritur.

3. Zhvillimi i masave për të reduktuar qarkullimin e personelit.

Zgjidhje

1. raporti i qarkullimit për pritjen e punëtorëve ( Kp):

K p \u003d R p / R ss,

ku R p - numri i punonjësve të punësuar për periudhën raportuese;

R ss - numri mesatar i punonjësve punëtorët;

Ai karakterizon pjesën e punëtorëve të punësuar për periudhën.

2. raporti i qarkullimit në dispozicion ( Kv):

K në \u003d R y / R ss,

ku R y është numri i punëtorëve në pension;

Ai karakterizon pjesën e punonjësve që janë larguar gjatë periudhës.

3. shkalla e qarkullimit të stafit ( CT):

K t \u003d R rreth / R ss,

ku R rreth - qarkullim i tepruar i punës (të pushuar nga puna me kërkesë të tyre dhe për shkelje të disiplinës së punës);

Ai karakterizon nivelin e largimit nga puna të punonjësve për arsye negative.

4. koeficienti i qëndrueshmërisë së personelit të ndërmarrjes ( Kp. nga):

...

Dokumente të ngjashme

Rrugët e karrierës për menaxherët. Karriera si sistem prodhimi. Planifikimi individual i karrierës së një menaxheri. Karakteristikat e një menaxheri shembullor. Tiparet dalluese të një karriere si sipërmarrës dhe menaxher. Zgjedhja dhe planifikimi i karrierës.

abstrakt, shtuar 05/08/2012


Aspektet teorike dhe metodologjike të menaxherit të karrierës së menaxhimit të projektit. Analiza e sistemit të menaxhimit të projektit të karrierës së menaxherit në shembullin e CJSC "Artel TRUD". Vlerësimi i karrierës së menaxherit. Përmirësimi i modelit të profesionalizimit të menaxherit.

tezë, shtuar 25.11.2008


Koncepti i përgjithshëm, funksionet, detyrat kryesore, specifikat dhe cilësitë e detyrueshme të një menaxheri. Fazat e planifikimit të karrierës së një menaxheri. Përcaktimi i qëllimeve profesionale afatshkurtra dhe afatgjata, mënyrave dhe mundësive për t'i arritur ato. Analiza SWOT e karrierës së një menaxheri.

punë krijuese, shtuar më 16.04.2011


Koncepti i një karriere në menaxhimin e personelit, llojet e tij. Thelbi i planifikimit dhe kontrollit të një karriere biznesi nga një punonjës, marrëdhënia midis fazave të karrierës dhe nevojave. Metodat e planifikimit të karrierës: këshillim formal dhe joformal, bonuse dhe përfitime.

abstrakt, shtuar 14.05.2012


Roli i menaxherit në sistemin e menaxhimit të organizatës. Studimi i teorive kryesore të lidershipit. Karakteristikat e kërkesave për një menaxher modern. Fazat e një karriere biznesi. Praktika e zhvillimit cilësitë personale menaxher si faktor në karrierën e tij të biznesit.

punim afatshkurtër, shtuar 27.11.2014


Baza teorike planifikimi i karrierës. Metodat, parimet dhe kushtet e menaxhimit të karrierës së biznesit. Sistemi i menaxhimit të karrierës së personelit, teknologjitë e zhvillimit të karrierës. Rekomandime për përmirësimin e planifikimit të karrierës së punonjësve.

punim afatshkurtër, shtuar 27.11.2009


Koncepti i një karriere, klasifikimi dhe varietetet e saj, karakteristikat dhe veçoritë dalluese. Udhëzimet për zbatimin e karrierës brenda-organizative, qëllimet dhe objektivat e saj. Qasjet për të ndërtuar një karrierë në varësi të vetëvlerësimit dhe nivelit të aspiratave të punonjësit.

prezantim, shtuar 26.05.2009


Përcaktimi dhe klasifikimi i llojeve të karrierës, fazat e zhvillimit të saj dhe nevojat në çdo fazë. Karakteristikat e disa qëllimeve të karrierës. Domosdoshmëria dhe funksionet e menaxhimit të karrierës, arkaike dhe qasjet moderne. Udhëzime për zhvillimin e karrierës.

prezantim, shtuar 26.07.2015


Llojet, fazat dhe veçoritë e formimit të karrierës. Stërvitja e karrierës si një teknologji për planifikimin e pavarur të karrierës. Skema e ndërveprimit midis organizatës dhe menaxherit në procesin e menaxhimit të karrierës së tij. Metodat e vetë-përmirësimit personal.

punim afatshkurtër, shtuar 12/09/2014


Planifikimi i karrierës në një organizatë si një mjet përkatës për përmirësimin e cilësisë dhe motivimit të punonjësve. Studimi i fazave kryesore të karrierës së biznesit të punonjësve. Analiza e sistemit të planifikimit të karrierës në kooperativën bujqësore "Kenonsky".