në shtëpi » Transaksionet me para në dorë » Fushat e personalizueshme. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit për cilësitë afariste dhe personale: Metodologjia "360 gradë Të njëjtat kritere si

Fushat e personalizueshme. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit për cilësitë afariste dhe personale: Metodologjia "360 gradë Të njëjtat kritere si

Në përgjithësi, rreth pesëqind institucione të arsimit të lartë dhe dy herë më shumë degë u vlerësuan në Rusi. Ka pasur disa kritere vlerësimi:
- rezultati mesatar i USE i aplikantëve;
- llogaritja e punës shkencore dhe projektuese për punonjës;
- përqindja e studentëve të huaj në numrin total të të diplomuarve;
- të ardhurat e universitetit nga të gjitha burimet dhe zona e klasave arsimore dhe laboratorike për student.
Nëse “i ekzaminuari” në një nga pesë treguesit ishte nën pragun e përcaktuar nga Ministria e Arsimit dhe Shkencës, atëherë ai njihej si joefektiv.

“Ne e vlerësojmë veten sipas të njëjtave kritere”
Të tillë "gjeneratorë" të mendimit shkencor si Universitetet e Radio Inxhinierisë dhe Mjekësisë në Ryazan janë ndër më të preferuarit. Rektori i RGRTU Viktor Gurov në thelb pajtohet me kriteret e përzgjedhjes:
“Brenda universitetit tonë, ne e vlerësojmë vetë me të njëjtat parametra si në ministri,” thotë Viktor Sergeevich. - Para 10 vitesh është shkruar një koncept për zhvillimin e institucioneve të arsimit të lartë dhe nuk jam befasuar nga kriteret e vlerësimit të sotëm. E vetmja gjë me të cilën nuk jam dakord është që universitetet bujqësore vlerësohen në të njëjtën mënyrë si të tjerët. Ato duhet të mbështeten nga shteti, sepse mbartin një të rëndësishme funksioni social... Në fund të fundit, të diplomuarit e tyre duhet të kthehen në fshat - ky është kriteri që duhet marrë parasysh.
Jo rastësisht rektori “radikal” e ka përqendruar vëmendjen tek universitetet bujqësore. Në fund të fundit, Universiteti Agroteknologjik Ryazan në të njëjtën "tabelë të gradave" njihet si joefektiv.

“Nuk ka mbështetje, por kërkesat janë shtuar”
Për arsye të qarta, kryesia e RGATU nuk u komentua, por mësuesit nuk heshtën, megjithatë, në kushte anonimiteti.
"Unë nuk jam plotësisht dakord me këtë përkufizim të joefikasitetit," thotë Ruslana, Ph.D., e diplomuar në Institutin Bujqësor Ryazan. - Nuk dua të lavdëroj universitetin tim, do të them një gjë: është turp që shteti nuk na mbështet. Nuk shohim financime normale nga Ministria e Bujqësisë (dhe në këtë çështje i referohemi konkretisht kësaj Ministrie dhe jo Ministrisë së Arsimit dhe Shkencës, si të tjerat). Pagat e mësuesve janë më të ulëta se në universitetet e tjera në Ryazan, nga tre deri në pesë mijë, bursa studentore - respektivisht. Prandaj, për të mbijetuar, duhet të punoni në disa punë. Dhe kjo, ju e dini, nuk është normale për shkencëtar... Thashethemet për riorganizimin qarkullojnë prej dy vitesh, mendoj se tani do të bëhen realitet…

Fati i një universiteti tjetër Ryazan do të vendoset në muajin e fundit të vjeshtës. Në listën e "joefektive" - një riorganizuar relativisht kohët e fundit nga universiteti shtetëror pedagogjik - Universiteti Shtetëror Rus Yesenin. Reforma e vitit 2005, kur Universiteti Shtetëror Rus u bë nga "ped", kishte dhe ka ende si mbështetës ashtu edhe ata që janë skeptikë ndaj inovacioneve.

Njëri prej tyre, Aleksey Gryaznov, i diplomuar në vitin 2004, i diplomuar me nderime në Fizikë dhe Matematikë, punoi për dy vjet në një shkollë rurale, tani mban një pozicion të lartë në kryeqytet:
- Sapo isha diplomuar në një universitet pedagogjik kur po vazhdonte riorganizimi, - thotë Alexey. - Pyesim veten se çfarë diplome do të merrnim. RSPU diplomoi jo vetëm mësues, por edhe shkencëtarë. Nëse vazhdoni të studioni në shkollën pasuniversitare, ju jeni tashmë një shkencëtar me diplomë mësuesi. Në universitet kishte shumë të rinj. Kursi ynë u mësua nga profesori i asociuar Retyunskikh: "shkenca është shkencë" nga njëra anë, dhe nga ana tjetër, ajo na kuptoi, sepse ajo vetë kohët e fundit ishte studente. Më vjen shumë mirë që ajo drejtoi të pesë vitet: ajo dinte gjithçka mirë, mund të shpjegonte. Atëherë nuk kishte njerëz të rastësishëm ...

Tre prurje në një?
Nga 6 nëntori deri më 14 nëntor, një grup specialistësh nga Moska do të punojnë në Ryazan, të cilët fillimisht do të vendosin nëse do të miratojnë listën e universiteteve "joefektive" ose do të përjashtojnë disa shkollat“Në bazë të rëndësisë së tyre të veçantë për zhvillimin e një rajoni apo industrie”. Kjo është pikërisht ajo që thotë preambula e rezultateve të hulumtimit. Dhe vetëm atëherë komisioni ndërinstitucional do të japë vendimin përfundimtar. Ky është këndvështrimi zyrtar.

Nga burime që duhen besuar, mësuam se bashkimi i tre universiteteve - RGRTU, RGATU dhe RGU - do të ndodhë megjithatë. Dhe "konglomerati" shkencor do të drejtohet nga Universiteti i Radio Inxhinierisë dhe ... tre rryma financiare do të kombinohen në një. Duhet të theksohet se ministri i Arsimit Dmitry Livanov tha se në tre vitet e ardhshme është planifikuar të zvogëlohen universitetet me 20%, dhe numri i degëve të tyre me 30%. Njëkohësisht ai tha se gjatë riorganizimit do të merren parasysh interesat e të gjithë studentëve. Vërtetë, nuk është e qartë - a do të merret parasysh mendimi i mësuesve?

Detajet
Një listë e plotë e universiteteve dhe degëve efektive dhe joefektive:

Efektive:
Universiteti Shtetëror Mjekësor Ryazan me emrin Pavlov;
Universiteti Shtetëror i Radio Inxhinierisë Ryazan;
Instituti i Korrespondencës Ryazan (dega) e Moskës Universiteti Shtetëror kulturën dhe artin;
Instituti Ryazan (dega) Universiteti Shtetëror i Hapur i Moskës. V. Çernomyrdin;
Dega Ryazan e MESI.

I paefektshëm:
Universiteti Shtetëror Ryazan me emrin Yesenin;
Universiteti Shtetëror Agroteknologjik Ryazan me emrin Kostychev;
dega Ryazan e Universitetit Shtetëror të Hekurudhave të Moskës;
Dega e Akademisë Shtetërore të Tekstileve të Ivanovës;
Dega e Universitetit Shtetëror të Teknologjisë dhe Menaxhimit të Moskës Razumovsky.

Pavel Averin

Një përmbledhje solemne u zhvillua në Moskë projekt gjithë-rus"VLERËSIMET E AUTO-VE TË VITIT - 2018". Për një mbrëmje gala në klubin në modë WOW, përfaqësues të shtypit, pjesëmarrës në kërkimin "Auto of the Year", drejtues kompanitë e mëdha, PR dhe përfaqësues të marketingut të kompanive të automobilave dhe auto blogerëve.

Sipas drejtuesit të projektit "Makina e Vitit në Rusi" Vladimir Bezukladnikov, "Vlerësimet" ndryshojnë nga projekti i pranverës "Çmimi Auto of the Year" në atë që njerëzit nga i gjithë vendi votojnë në to. Ata zgjedhin makina sipas të njëjtave kritere si në jetë. “Premiumi” zgjidhet sipas treguesve të prodhuesve. Këtë vit votimi u mbajt në katër nominime - makina "Workhorses", "Modern", "Family", "Reliable".

LADA Largus zuri vendin e parë në kategorinë "Workhorses" me një diferencë të madhe prej gati 5000 votash. Vendet e dyta dhe të treta u zunë nga HYUNDAI, SOLARIS dhe GAZ, GAZEL NEXT. Midis "Moderneve", lideret jane SUBARU, FORESTER. VOLVO, XC90 janë në vendin e dytë, dhe AUDI, A8 janë në vendin e tretë, përkatësisht. Tre “Familja” e para ndahen mes tyre tek SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO mbetet e para ndër më "të besueshmet" për shumë vite tani. Rusët e konsiderojnë këtë makinë si më të përshtatshmin Rrugët ruse... Vendin e dytë dhe të tretë e zënë SUBARU, FORESTER dhe TOYOTA, CAMRY. Në përgjithësi, në këtë kategori, produktet TOYOTA renditen në vendin e 5-të nga dhjetë më të mirat.

Një nga fituesit e konkursit të bukurisë SUBARU, FORESTER, iu dha fituesi i kërkimit "Auto of the Year", i cili së fundmi përfundoi në Soçi. Kapiteni Evgeny Kopytov, së bashku me ekipin e tij, përfunduan me sukses të gjitha detyrat dhe merituan një çmim. Përveç çelësave të makinës, dhurata përfshinte një grup gomash premium Continental VikingContact 7 dhe një stok. vaj makine Kuarci TOTALI. Edhe pjesa tjetër e skuadrës mori si dhuratë certifikata për komplete gomash.

.
Organizata kërkimore "Levada-Center" vuri në dukje një rritje pothuajse dyfish e numrit të rusëve të pakënaqur me të pasurit.

Në rastin e mashtrimit të pasurive të paluajtshme në korporatën MiG, ish-drejtori i përgjithshëm i filialit të korporatës, OJSC MiG-Rost, Aleksey Ozerov dhe zëvendësdrejtori i përgjithshëm i PJSC Tupolev, Yegor Noskov, u arrestuan, mësoi Kommersant.
Sipas gazetës, bëhet fjalë për ngjarjet e vitit 2001, kur MiG vendosi të heqë qafe asetin e tij gjoja jo-thelbësor me një sipërfaqe prej 22 mijë metrash katrorë. m në Moskë në rrugën Polikarpov. Pasuria e paluajtshme u transferua në departamentin ekonomik "MiG-Rost", i cili drejtohej nga Ozerov. Më pas, kur u shfaq një plan për shitjen e centralizuar të hapësirës së liruar kur objektet e prodhimit DGC u tërhoqën nga Moska, asetet u ngarkuan me një marrëveshje qiraje, e cila më pas u zgjat për 49 vjet.

Në vitin 2004, kompleksi i ndërtesave në rrugën Polikarpova iu shit Business-Aktiv LLC, e cila u krijua në të njëjtin vit. Dhe një vit më vonë kjo kompani me një pasuri prej qindra miliona rubla për vetëm 10 mijë rubla. blerë nga biznesmeni Yegor Noskov, i cili tani është zëvendësdrejtor i përgjithshëm i Tupolev PJSC për kompleksin e pronave. "Business-Active" pushoi së ekzistuari në vitin 2010, dhe "MiG-Rost" - dy vjet më vonë, shkruan gazeta.
Hetimi zbuloi gjithashtu se në vitin 2005 e gjithë pasuria e paluajtshme që dikur i përkiste MiG-së u rishitën për gati 50 milionë rubla. Sh.PK “Liberta-investment”, e cila e jep me qira prej dhjetë vitesh, përfshirë edhe strukturat, pjesë e Korporatës së Aeroplanit të Bashkuar (UAC)... Hetimi nuk ka pretendime ndaj Liberta-investment LLC si blerës me mirëbesim, shkruan gazeta.

Çfarë do të çojë akumulimi i eksplozivëve të pakënaqësisë në shoqëri? Çmenduria e hedonistëve që jetojnë në vend është në gjendje të shkaktojë një shpërthim social.
Në fund të fundit, të gjithë e shohin se si po shkurtohet sfera sociale në sfondin e konsumit të furishëm histerik të grupeve të vogla të qytetarëve të mbuluar në nivelin më të lartë shtetëror. Këtu Ulyukaev flet, dhe flet për sistemin tatimor. Thuaj, nuk ka shkallë progresive!
Të pasurit do të paguajnë të njëjtin interes të tatimit mbi të ardhurat personale si të varfërit. A është kjo Evropë? Nr. Kjo është plaçkitja e popullsisë dhe majmëria e elitës, e cila vodhi pronat e popullit gjatë privatizimit bandit dhe u lidh fort pas saj.

Keni vërtet nevojë për një tetor të ri? Vazhdoni të ushtroni presion mbi njerëzit me teknologjitë e të miturve, shkatërrimin e arsimit, rënien e të ardhurave dhe lojërat politike jotransparente. Në të njëjtën kohë, në mënyrë sfiduese hani në tre fyt dhe merrni ryshfet me miliona euro.
Epo, natyrisht, ju do të prisni.

- Mirë, mirë, fëmijë, më jepni një afat kohor,
Do të kesh një ketër dhe një bilbil!”.

Certifikimi i profesioneve blu është zhvilluar mjaft mirë - këto janë provimet tarifore dhe kualifikuese dhe caktimi i kategorive / tarifave të rregullta. Vështirësitë më të mëdha shkaktohen nga vlerësimi i menaxherëve dhe specialistëve. Sipas burimeve të ndryshme, më shumë se gjysma ndërmarrjet vendase kjo procedurë nuk kryhet fare, diku është formale dhe vetëm pak mund të mburren me një politikë certifikimi që funksionon mirë. Ndërkohë, vlerësimi i performancës mund të jetë një mjet i fuqishëm për stimulimin e zhvillimit të stafit.

Kryesorja është se metodat tradicionale janë jashtëzakonisht të rënda, të mundimshme dhe joefektive. Komisionet e certifikimit që krijohen në disa ndërmarrje nuk e justifikojnë veten për shkak të peshës së madhe të subjektivitetit në vlerësime: të dëshmuarit përfaqësohen nga menaxheri i tyre, i cili, si rregull, u jep vartësve të tij karakteristikën më lajkatare, si rezultat i së cilës anëtarët i komisionit nuk mund të vlerësojë objektivisht punonjësit e departamenteve të tjera. Natyrisht, rezultatet e vërtetimeve të tilla nuk plotësojnë kërkesat e ndërmarrjeve moderne.
Në dekadat e fundit, në Perëndim, dhe prej disa kohësh në biznesin vendas, ka fituar popullaritet një metodë e veçantë e vlerësimit të biznesit dhe cilësive personale të personelit - "Vërtetimi 360 °".

Le të vëmë re avantazhet e tij kryesore:

lehtësia e organizimit dhe ekzekutimit;
praktikisht nuk e largon stafin nga puna;
nuk kërkon formimin e komisioneve të certifikimit;
mbulon të gjitha aspektet kryesore të jetës së ekipit;
jo vetëm mat cilësinë e punonjësve, por ndikon ndjeshëm edhe në zhvillimin e tyre.

Thelbi i certifikimit "rrethor" është që punonjësi të vlerësohet sipas disa kompetencave-kritereve nga mjedisi i tij (ekspertët): menaxheri, kolegët e punës, vartësit. Sipas të njëjtave kritere, një specialist kryen një vetëvlerësim, i cili krahasohet me karakteristikat e ekspertëve.

Kjo skemë supozon një reagim të trefishtë: nga lart poshtë - nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, horizontalisht - nga kolegët dhe nga poshtë-lart - nga vartësit. Ndryshe nga certifikimi tradicional, me këtë qasje, vlerësimi është shumëpalësh, më i plotë dhe objektiv.
Le të ndalemi në aspektin e aplikuar të metodologjisë.

Karakteri "rrethor" dhe masiv i vlerësimeve minimizon faktorin e subjektivitetit në vlerësime, multifaktorialiteti lejon që dikush të marrë një vlerësim integral të një punonjësi individual dhe vlerësimin e specialistëve në një grup të krahasueshëm.

Kështu, fitohet një lloj "fotografie" e mendimit të të tjerëve për biznesin dhe cilësitë personale të një specialisti.

Për çdo kompani, qëllimet dhe objektivat e certifikimit të personelit janë afërsisht të njëjta, përkatësisht:

të identifikojë nivelin e kualifikimeve të punonjësve, aftësinë e tyre për të vlerësuar profesionalizmin dhe cilësinë e punës së njëri-tjetrit;
vendosja e niveleve adekuate të pagave;
të marrë vendime të informuara për emërimet dhe transferimet e personelit;
motivimi i punonjësve për të arritur rezultate specifike dhe një nivel të caktuar të cilësisë së punës;
të zhvillojë një program trajnimi për punonjësit, të përcaktojë qëllimet dhe objektivat për periudhën e ardhshme të certifikimit;
vendosni vlerësimet e statusit, gjurmoni dinamikën e ndryshimeve të tyre.

Kur përgatiteni për certifikim, një përzgjedhje me cilësi të lartë të kritereve të vlerësimit është shumë e rëndësishme (një listë e asaj që një punonjës duhet të jetë në gjendje të bëjë për të përmbushur detyrat e punës). Kriteret (kompetencat) bazë të vlerësimit të një specialisti, si rregull, mbulojnë fushat më të rëndësishme:

njohuri (të përgjithshme dhe të veçanta);
aftësitë e performancës në punë;
aftësia për të zotëruar lloje të reja të aktiviteteve (teknologji, tregje, klientë);
cilësitë personale dhe karakteristikat e sjelljes.

Me kalimin e kohës, kriteret mund të ndryshojnë pak, nëse është e nevojshme - të zëvendësohen nga të tjerët: duhet të përpiqeni të siguroheni që në fund të gjitha të korrespondojnë me specifikat e aktivitetit dhe kërkesat e kompanisë.
Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet faktit që, nga njëra anë, jo të gjithë janë në gjendje të shprehin kritikë konstruktive, pa frikë se do të ofendojë një kolege, nga ana tjetër, pakkush mund ta perceptojë atë në mënyrë adekuate. Kështu që faktori më i rëndësishëm objektivitet i lartë i vërtetimit - anonimiteti i vlerësimeve dhe konfidencialiteti i rezultateve, i cili arrihet me marrjen në pyetje. Pas përpunimit kompjuterik të të gjithë pyetësorëve, rezultatet e certifikimit me vlerësime të detajuara, karakteristika integrale, vlerësim etj., i dorëzohen punonjësit në formë të mbyllur. Përveç tij, vetëm mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm ka akses në fletët e certifikimit. Kjo e lejon njeriun të vlerësojë cilësitë e njëri-tjetrit pa frikë nga hakmarrja dhe qëndrimet negative nga personi që vlerësohet.
Vetë punonjësit, si rregull, tregojnë interes të madh për rezultatet e certifikimit. Është e rëndësishme që ata të krahasojnë rezultatet e marra me rezultatet e certifikimit të mëparshëm, të analizojnë se si ndryshon vetëvlerësimi i tyre nga vlerësimi i ekipit. Kjo do t'i ndihmojë të gjithë të identifikojnë pikat e forta dhe të dobëta, të mendojnë se si të korrigjojnë mangësitë dhe të arrijnë rezultate më të mira në të ardhmen.

Një tjetër ndryshim domethënës midis metodologjisë "Vertetim 360 °" është vendosja e reagimeve midis drejtuesit të departamentit dhe vartësve. Informacion objektiv për mënyrën se si punonjësit, menaxhmenti, klientët e vlerësojnë shefin, mund të bëhen një nxitje për të mëtejshëm personal dhe zhvillim profesional... Për më tepër, pjesëmarrja në certifikimin e një mbikëqyrësi të drejtpërdrejtë, në baza të barabarta me vartësit, rrit ndjeshëm interesin dhe besimin ndaj saj.

Oficerët e personelit që përdorin këtë metodologji vërejnë dallime të rëndësishme në vlerësimet e asaj që vlerësohet nga menaxherët, kolegët dhe vartësit, vetëvlerësim joadekuat, etj. Rezultatet e certifikimit hapin një fushë të gjerë aktiviteti për menaxhmentin dhe zyrtarët e personelit për planifikim dhe zbatim. programet e zhvillimit të personelit të kompanisë.

PËRPARËSITË CERTIFIKIME "360 grade"

"Certifikimi 360 °" përdoret gjerësisht; formimin rezervë personeli; Zgjedhja e një specialisti për post i lirë; identifikimi i nevojave të personelit për trajnim dhe analizimi i efektivitetit të tij; duke krijuar plane për rritjen profesionale të specialistëve.

Avantazhet dhe avantazhet e metodologjisë në krahasim me metodat e tjera (çertifikim kompleks tradicional, modern - për shembull, përmes Qendrës së Vlerësimit):
vlerësimi i personit që certifikohet (ose një grupi funksional homogjen) bazuar në kritere individuale, i kombinuar me vlerësime të sinqerta të kolegëve, bën të mundur nxjerrjen e konkluzionit më objektiv në lidhje me përputhshmërinë e punonjësit me kërkesat e kompanisë;
Krahasimi i vetëvlerësimit me vlerësimin e ekipit stimulon punonjësin të zhvillohet cilësitë më të mira dhe eliminimin e mangësive të identifikuara nga kolegët;
Duke krahasuar rezultatet e vërtetimeve aktuale dhe të mëparshme, menaxheri mund të gjurmojë dinamikën e zhvillimit të specialistit.

REKOMANDIME PËR PËRGATITJE DHE KRYERJE CERTIFIKIME "360 grade"

Përvoja e përdorimit në kompani të ndryshme ju lejon të formuloni disa rekomandime të përgjithshme për organizimin e përgatitjes dhe certifikimit të tij:

1. Në numrin e të certifikuarve rekomandohet të përfshihen vetëm ata që kanë punuar në kompani për të paktën pesë deri në gjashtë muaj. Një periudhë e tillë është e nevojshme që punonjësi të jetë në gjendje të vlerësojë objektivisht kolegët e tij dhe që të tjerët ta vlerësojnë atë.
2. Në një grup nuk duhet të ketë më shumë se 20-25 persona: në një ekip të tillë, të gjithë janë në kontakt të ngushtë dhe kanë një ide për punën e njëri-tjetrit. Për më tepër, rreziku për të marrë shumë vlerësime "bosh" ose të rastësishme zvogëlohet.
3. Grupi i ekspertëve për një vlerësim të plotë dhe objektiv duhet të përfshijë të paktën 6-7 persona (drejtues të linjës dhe/ose funksionale, kolegë dhe vartës - të paktën dy deri në tre persona).
4. Në prag të certifikimit, të gjithë punonjësit duhet të njihen me rregullat e sjelljes së tij.
5. Për çdo pozicion, zgjidhen 10–12 nga 30–40 kriteret më të rëndësishme të vlerësimit të korporatës, për shembull: përvoja e punës; njohuri profesionale; marrëdhënie biznesi me një drejtues, kolegë, vartës; disiplinës së punës; pavarësia në punë; përdorimi i pushteteve; intensiteti i punës; konfliktet.

Në mënyrë të ngjashme, formohen kritere të veçanta, të hartuara duke marrë parasysh karakteristikat profesionale të grupit (për shembull, për menaxherët - aftësitë organizative dhe menaxheriale; aftësia për të motivuar vartësit, për të bashkëvepruar me klientin).
6. Nuk rekomandohet të lidhen menjëherë rezultatet e vërtetimit të parë me vendimet administrative - transferimet e personelit, ndryshimet në paga etj.
7. Ne ju këshillojmë që të planifikoni ricertifikimin jo më herët se në gjashtë muaj ose një vit, pasi punonjësit i duhet kohë për të punuar në të metat e tij.
8. Këshillohet kryerja e një certifikimi pilot (provues) në një njësi tipike për të shfrytëzuar përvojën e fituar në strukturat organizative të degëzuara.
Hapja është kritike Kulturë korporative në një kompani, kur çdo punonjës është i përshtatur për një vlerësim objektiv dhe të arsyeshëm të punonjësve të tjerë dhe është mësuar të llogarisë në një qëndrim të ngjashëm ndaj vetes nga kolegët e tij.

I projektuar mirë dhe i mirëorganizuar lejon më shumë sesa thjesht një vlerësim burimet njerëzore ndërmarrjet me të gjitha mundësitë që vijnë për optimizimin e saj, por gjithashtu i jep çdo punonjësi të certifikuar mundësinë të shikojë veten me një pamje të re, të vlerësojë më mirë potencialin e tij, të kuptojë se çfarë duhet të përmirësojë, hartojë ose rregullojë një plan për më tej. zhvillimi profesional ose sqarimi i një plani karriere... ato. Vlerësimi i punonjësve mund të strukturohet në atë mënyrë që të sjellë përfitime reciproke për të dyja palët - si për organizatën që kryen vlerësimin ashtu edhe për punonjësit e saj.

Cili duhet të jetë pyetësori?

Në pyetësorin, i cili përdoret në kuadër të metodës "360 gradë", nuk duhet t'u ofrohet vetëm ekspertëve, pra atyre që do të vlerësojnë punonjësin, një shkallë vlerësimi, por të shpjegojë se çfarë do të thotë çdo formulim, përndryshe ekspertët. me përvojë të ndryshme do të interpretojë vlerat e peshores sipas -të ndryshme. Për shembull, nëse në pyetësor pyetjet formulohen si më poshtë: "vlerësoni potencialin menaxhues të Ivanov I.I. në një shkallë nga 1 në 5 ", atëherë për një punonjës të zakonshëm rus shkalla nga 1 në 5 është një analogji e drejtpërdrejtë me notat e shkollës, ku 5 është e shkëlqyer, 4 është e mirë, 3 është e kënaqshme dhe 2 është e pakënaqshme. Siç e keni vënë re, shkalla kthehet nga një pesë pikë në një me katër pikë. Për më tepër, vlerat e pikëve të kuptuara nga eksperti mund të ndryshojnë nga vlerat e përcaktuara nga vlerësuesit.
Shumë kompani me orientim perëndimor përdorin një shkallë prej pesë pikësh për të vlerësuar cilësitë e biznesit të personelit me përshkrimin e mëposhtëm:

5 - niveli i mjeshtërisë, duke lejuar të tregojë këtë cilësi në kushte jashtëzakonisht të vështira, të zhvillojë standardet e saj dhe të mësojë të tjerët;
4 - niveli i përvojës së zgjeruar, duke ju lejuar të tregoni cilësi jo vetëm në standarde, por edhe në kushte të vështira;
3 - niveli i përvojës bazë që ju lejon të tregoni cilësi në shumicën e situatave të punës;
2 - niveli i zhvillimit, kur cilësia e biznesit nuk manifestohet gjithmonë, por punonjësi tashmë e kupton rëndësinë e manifestimit të tij dhe po përpiqet ta zhvillojë atë;
1 - cilësia nuk manifestohet.

Përveç kësaj, duke ftuar ekspertë për të dhënë një vlerësim dixhital të cilësive të një personi, ne mund të gjykojmë se sa dashamirës është ai me të tjerët dhe sa efektivisht është në gjendje të ndërtojë marrëdhëniet e tij me kolegët. Kjo do të thotë se ne do të jemi në gjendje të vlerësojmë shkallën e kohezionit të ekipit dhe jo cilësitë e biznesit dhe kompetencën e testuesit.
Për shembull, blloku i pyetësorit në të cilin ftojmë ekspertë për të vlerësuar kreativitetin e punonjësit nuk duhet të duket kështu:

Keq
nën mesataren
në mënyrë të moderuar
mbi mesataren
lartë

Para se të ftojë një ekspert për të vlerësuar nivelin e krijimtarisë, organizata duhet të sqarojë se çfarë kuptimi i jepet këtij termi dhe cilat manifestime të krijimtarisë janë të papranueshme për të. Kjo do të thotë, ka kuptim të vlerësohet cilësia e një punonjësi jo në përgjithësi, por në lidhje me një kompani të caktuar. Për shembull, nëse një organizatë inkurajon kreativitetin tek punonjësit e saj, pjesa përkatëse e pyetësorit mund të duket kështu:

nuk del kurrë me propozime të reja, refuzon propozimet e të tjerëve;
përpiqet t'u përmbahet qasjeve të provuara në punën e tij, i trajton idetë e reja me kujdes, zbaton metoda të reja vetëm nën presionin e menaxhmentit;
përgjigjet me gatishmëri ndaj sugjerimeve të menaxhmentit për të menduar për metoda dhe teknologji të reja;
propozon në mënyrë proaktive qasje dhe zgjidhje të reja për menaxhmentin;
gjithmonë plot me shumë ide të reja, përdor çdo mundësi për të sugjeruar një zgjidhje të re;

Jepni një shembull specifik, i cili, sipas mendimit tuaj, karakterizon më plotësisht qëndrimin e Ivanov I.I. ndaj ideve dhe qasjeve të reja.

Nëse kompania nuk kujdeset për kreativitetin e punonjësve të saj, por rezultatet e saj pozitive, atëherë kjo pjesë e pyetësorit mund të duket kështu:

Shënoni pikat që karakterizojnë më saktë sjelljen e Ivanov I.I. në punë:

nuk del me propozime të reja ose propozimet e tij shpesh shkojnë në dëm të kauzës së përbashkët;
idetë dhe qasjet e tij ndonjëherë mund të zvogëlojnë disa kosto ose të shmangin kostot;
propozimet e tij shpesh sjellin optimizim të prekshëm të proceseve të biznesit, teknologjive, proceseve të prodhimit;
qasjet dhe zgjidhjet e tij rrisin efikasitetin e kompanisë;
propozimet e tij zhvillojnë ndjeshëm biznesin e kompanisë. Jepni një shembull konkret, i cili, sipas jush, karakterizon më së miri kontributin e propozimeve të I.I.Ivanov. në një kauzë të përbashkët.

Është shumë e rëndësishme që pyetësori i vlerësimit 360 gradë të ndërtohet mbi bazën e një sistemi kriteresh që është universal për një organizatë të caktuar. Vetëm në këtë rast informacioni i marrë si rezultat i pyetësorit mund të krahasohet me të dhëna të tjera tashmë të disponueshme.

Është gjithashtu e dëshirueshme që pyetësori jo vetëm t'u ofrojë ekspertëve një vlerësim numerik, por të përmbajë udhëzime për të zgjedhur një tregues të sjelljes dhe për të dhënë një shembull. Në mënyrë ideale, pyetësori duhet të sigurojë informacion cilësor, i cili më pas mund të dixhitalizohet nga një sistem i automatizuar ose vlerësues të burimeve njerëzore. Kështu, si rezultat, ne mund të marrim dy lloje informacioni - cilësor dhe sasior. Informacioni cilësor ju lejon të përshkruani se si një punonjës sillet në punë, ndërsa informacioni sasior bën të mundur krahasimin e punonjësve me njëri-tjetrin.

Nëse sistemi i vlerësimit ndërtohet në kompani nga e para, atëherë para sondazhit do të duhet të zgjidhet një detyrë edhe më e vështirë - të krijohet një model kompetencash, një shkallë vlerësimi kompetencash, një përshkrim i treguesve të sjelljes.

Format e pyetësorit

Forma e vlerësimit, para së gjithash, varet nga objektivat e procedurës. Nëse qëllimi i vlerësimit 360 gradë është, para së gjithash, mbledhja e informacionit me cilësi të lartë për një numër të vogël punonjësish (deri në njëqind persona), atëherë pyetësori mund të jetë si në letër ashtu edhe në media elektronike. Pyetësorët shpërndahen, plotësohen dhe përpunohen manualisht. Në të njëjtën kohë, si rregull, çdo person i vlerësuar mund të flasë për rezultatet e vlerësimit me specialistë.

Nëse, megjithatë, një numër i madh punonjësish vlerësohen duke përdorur metodën "360 gradë", atëherë ky proces zakonisht automatizohet (shpërndarja, mbledhja dhe përpunimi i pyetësorëve kryhet duke përdorur sisteme të veçanta të automatizuara). Punonjësit janë praktikisht të privuar nga mundësia për të mbajtur reagime me përpunuesit e informacionit. Si rregull, i padituri i merr rezultatet e vlerësimit të tij në formë elektronike.

Sistemet e automatizuara të vlerësimit 360 gradë përdoren kur është e një rëndësie të madhe mbledhja e të dhënave sasiore për të krahasuar punonjësit me njëri-tjetrin sipas parametrave të caktuar (për shembull, kur formohen grupe për trajnim). Disa sisteme të automatizuara ata vetë formojnë rekomandime për trajnimin e një punonjësi, ofrojnë një listë referencash, kurse elektronike, një listë trajnimesh. Programe të tilla ofrohen nga disa kompani, dhe ato kushtojnë nga disa qindra deri në disa dhjetëra mijëra dollarë.

Vlerësimi 360 gradë: Mostra e pyetësorit

Numri i pyetjeve dhe koha e plotësimit të pyetësorëve janë faktorë thelbësorë për suksesin e metodës. Nëse ka shumë pyetje (më shumë se 50) ose ato janë të vështira për t'u kuptuar, ekziston rreziku i një qëndrimi formal ndaj procedurës, njerëzit do të lodhen duke u përgjigjur, gjë që do të çojë në një ulje të besueshmërisë së rezultateve.

Le të ndalemi më në detaje në përpilimin e pyetësorit.

Pyetjet e deklaratave

Formulimi i saktë i pyetjeve të pohimit është i një rëndësie të madhe (pyetësori mund të përbëhet edhe nga pyetje të mbyllura, megjithëse janë pohimet ato që mjaft shpesh përfaqësojnë një formë më universale dhe më të përshtatshme). Ato duhet të mbulojnë kompetencat thelbësore që do të vlerësohen. Sa më shumë të jetë e nevojshme cilësia për kompaninë, aq më shumë pyetje në lidhje me të duhet të përfshihen në pyetësor. Është shumë e rëndësishme që ato të jenë të qarta dhe të mos përdorin terma komplekse ose të paqarta.

Një shembull i një deklarate-pyetjeje të pasuksesshme: "Tolerant ndaj veçorive të njerëzve të tjerë" - jo të gjithë të anketuarit mund ta dinë këtë term. Një shembull tjetër: "Në një konflikt, ai është i prirur për zgjidhje kompromisi". Përgjigja varet nga mënyra se si personi e kupton strategjinë e kompromisit. Ndoshta ai e percepton atë në një nivel të përditshëm si një dëshirë për të takuar të tjerët në gjysmë të rrugës ose e konsideron jo më të suksesshmin, sepse preferon bashkëpunimin (sidomos nëse ka përfunduar me sukses trajnimin e menaxhimit të konfliktit). Si rezultat, vlerësimi nuk do të jetë plotësisht i besueshëm.

Gjatë hartimit të pyetjeve të pohimit, në shumicën e rasteve, nuk duhet të përdoren formulime që sugjerojnë ekstreme në përgjigje ("duket gjithmonë", "nuk shfaqet kurrë"), pasi atëherë ato nuk mund të jenë edhe të sinqerta, objektive dhe të paqarta. Për shembull:

“Asnjëherë dhe në asnjë formë nuk kritikon vendimet e menaxhmentit dhe strategjinë e kompanisë”;

"Unë jam gjithmonë i gatshëm të sakrifikoj interesat e mia për hir të atyre të përbashkëta";

“Gjithmonë merr iniciativë, bën propozime racionalizimi”;

"Asnjëherë nuk mërzitet, nuk shfaq emocione negative."

Kështu, gjatë formulimit të pyetjeve të pohimit, rekomandohet t'i përmbahen rregullave të mëposhtme:

shmangni termat komplekse dhe paqartësitë;
përdor fjalë që i kuptojnë të gjithë;
shmangni ekstremet (përjashtim bën kontrolli i sinqeritetit dhe objektivitetit të të anketuarve).

Shkalla e vlerësimit

Padyshim që ia vlen të shmanget një shkallë 5-pikëshe, pasi kjo çon në shfaqjen e stereotipeve të shkollës-nxënës: 3 është e keqe, dhe 5 është e mirë. Është e pamundur të besosh sinqerisht në një kohë të shkurtër se 3 është normale (jo perfekte, por plotëson kërkesat), dhe 5 është e shkëlqyer (ky vlerësim është jashtëzakonisht i rrallë). Prandaj, rekomandohet largimi nga pikët në karakteristikat përshkruese krejtësisht. Për më tepër, ia vlen të përdorni një shkallë në të cilën nuk ka më shumë se 6 pikë, pasi me një numër të madh të tyre, i anketuari mund të ngatërrohet.

Së bashku me shkallën e vlerësimit, duhet të ketë edhe një kolonë "Nuk kam informacion", pasi jo të gjithë punonjësit kanë mundësinë të shohin manifestimin e një kolegu të absolutisht të gjitha kompetencave. Prandaj, gjatë përcaktimit të rezultatit mesatar, numri i notave të marra në të vërtetë në konsideratë zvogëlohet.

Shkalla, e cila përfshin opsione ekstreme ("gjithmonë" dhe "kurrë"), ju lejon të rrisni vlefshmërinë (besueshmërinë) e përgjigjeve.

Sigurimi i saktësisë së përgjigjeve

Shkalla e sinqeritetit

Rekomandohet që në pyetësor të përfshihen disa pyetje-deklarata, të cilat nuk nënkuptojnë formulim "ekstrem" të përgjigjeve. Ato ndihmojnë për të zbuluar sinqeritetin e pjesëmarrësve në hulumtim. Për shembull, është e pamundur të jepen vlerësime të qarta polare në rastin e deklaratave të tilla:

“Nuk bën gabime as në detaje të vogla”;

"Ai nuk është kurrë i varur nga njerëzit, ai gjithmonë shmang pëlqimet dhe mospëlqimet personale";

“Ai percepton pa mëdyshje pozitivisht çdo vendim të menaxhmentit, etj.

Nëse vlerësuesi jep një përgjigje "ekstreme" për këto pyetje-deklarata, kjo tregon ose josinqeritetin e tij (si rregull, mbivlerësimin e vlerësimeve nga qëllimet më të mira, për shembull, nga simpatia për një koleg), ose një qasje formale ndaj pyetësori.

Kur kjo përgjigje ndodh 1-2 herë, ia vlen të ulni rezultatin e vlerësuar me 1 njësi, por nëse ka shumë opsione të tilla, atëherë ky pyetësor duhet të përjashtohet nga analiza e përgjithshme, pasi besueshmëria e rezultateve është e dyshimtë.

Pyetje të kundërta

Disa njerëz priren të zgjedhin kryesisht të njëjtat përgjigje për vlerësimin e një kolegu. Më shpesh sesa jo, ky nuk është një version mesatar i vlerësimit ("shfaqet në rreth gjysmën e rasteve"), por një zgjedhje e qëndrueshme e përgjigjeve si "duket gjithmonë" ose "shfaqet në shumicën e rasteve". Duke zgjedhur këtë qasje, punonjësi nuk mendon vërtet për pyetjet dhe përgjigjet zyrtarisht. Kjo mund të shmanget duke përfshirë në pyetësor pyetjet, përgjigja më e mirë për të cilën është "Ai kurrë nuk tregon".

Vlen të paralajmërohen punonjësit për praninë e "ndryshuesve të formës" të tillë dhe kjo do të rrisë gjasat për përgjigje të sakta.

Pyetje të dyfishta

Këto pyetje ju lejojnë të analizoni vlerësimet për objektivitet dhe besueshmëri dhe të përjashtoni ato që nuk i plotësojnë këto kritere. Përfundimi është se dy ose tre pyetje kanë formulime të ndryshme, por përmbajtja është absolutisht identike (është e rëndësishme që ato të mos ndodhen pranë njëra-tjetrës). Një shembull i një marrje të tillë:

“Di të menaxhojë konfliktet nga pozicioni i bashkëpunimit, pra në atë mënyrë që të gjitha palët të kenë përfitimin maksimal”;

"Në një konflikt, ai zakonisht nuk kërkon të tërheqë situatën në drejtim të interesave të tij."

Ekziston një lloj tjetër pyetjesh i këtij lloji - pyetje të lidhura. Duke mos qenë dublikatë të plota, ata supozojnë një boshllëk në përgjigje jo më shumë se 1 pikë, përndryshe rezultati vlerësohet si me besim të ulët.

Vendimet e bazuara në rezultatet e anketës
Duhet pasur parasysh se vlerësimi me metodën "360 gradë" është në çdo rast subjektiv, prandaj nuk duhet të konsiderohet si mjet për marrjen e vendimeve administrative - shpërblime, ndëshkime, ngritje në detyrë, etj. Përveç kësaj, nëse punonjësit mësojnë për pasoja të tilla të vlerësimit, atëherë përgjigjet ose do të mbivlerësohen për shkak të mosgatishmërisë për të "zëvendësuar" kolegët, ose do të nënvlerësohen për të vlerësuar pikët. Shumica kompanitë e huaja, nga ka ardhur kjo praktikë, pyetësori "360 gradë" shërben si një mjet për vetë-zhvillimin e punonjësit ose (më rrallë) si subjekt i analizës së përbashkët me menaxherin e tij.

Bazuar në rezultatet e vlerësimit, është e nevojshme të identifikohen zonat:

A - vetëvlerësim i mbivlerësuar në krahasim me vlerësimin e të tjerëve;

B - vetëvlerësim i ulët në krahasim me vlerësimin e të tjerëve;

B - nota të larta dhe të ulëta;

D - dallimet në vlerësimin e kompetencave të njëjta ndërmjet vlerësuesve të niveleve të ndryshme.

Në rastet A dhe B, arsyeja e mospërputhjes duhet të konstatohet nga kolegët dhe mbikëqyrësit. Përfundimi i mundshëm është se një person nuk mund ta shohë veten nga jashtë. Ai patjetër duhet të fillojë marrjen e reagimeve nga të tjerët më shpesh, të krahasojë sjelljen e tij dhe ata njerëz që konsiderohen si standard, domethënë kanë kompetenca të rëndësishme për një kompani të caktuar.
Situata B jep pasqyrën më të plotë të pikave të forta dhe dobësitë ah punonjës. Një plus i madh në këtë rast është se një person mund ta shohë veten nga jashtë, të kuptojë se si reagojnë të tjerët ndaj tij.

Seksioni D është shumë i rëndësishëm për analizën si nga personi i vlerësuar ashtu edhe nga drejtuesi i tij. Vlen të identifikoni qartë shkakun e mospërputhjeve dhe të rregulloni sjelljen tuaj gjatë komunikimit në ato nivele të cilave u përkasin punonjësit që dhanë nota të ulëta. Një menaxher, nëse mendimi i tij ndryshon ndjeshëm nga vlerësimet e dhëna nga bashkëmoshatarët ose vartësit, duhet të jetë më i vëmendshëm ndaj sjelljes së punonjësit: të fokusohet në meritat (nëse vlerësimi i shefit ishte më i ulët se të tjerët) ose të mësojë të identifikojë sjelljen e dëshirueshme shoqërore ( nëse vlerësimi është më i lartë).

Këtu është një shembull i një pyetësori që është përdorur në një nga kompanitë (nuk duhet ta konsideroni atë si një universal, të përshtatshëm për çdo organizatë). Mundohuni të provoni veten dhe të nënvizoni:

kompetencat që kontrollohen nga ky pyetësor;
pyetje që lidhen me shkallën e sinqeritetit;
pyetje me rrokullisje;
pyetje (mund të ketë 2 ose më shumë prej tyre), mospërputhja në përgjigjet e të cilave nuk duhet të jetë më shumë se 1 pikë (shembull i pyetjeve të kopjuara).

Pyetësor i bazuar në metodën "360 gradë" (shembull)

Udhëzime për pjesëmarrësit në sondazh
I dashur punonjës!
Ky sondazh do të ndihmojë kolegun tuaj (të vlerësuar) të kuptojë më mirë pikat e forta dhe të dobëta të tij, për të parë potencialin për rritje dhe zhvillim të mëtejshëm. Asnjë shpërblim apo ndëshkim nuk do të merret bazuar në gjetjet e hulumtimit. Ne garantojmë anonimitetin dhe konfidencialitetin. Në këtë drejtim, ju kërkojmë të jepni përgjigjet më të vërteta, të sinqerta dhe të menduara. Nëse, për nga natyra e ndërveprimit tuaj me këtë person, nuk e shihni manifestimin e disa aspekteve të sjelljes dhe nuk mund të gjykoni se si ai manifestohet në situatat e përshkruara, ju lutemi zgjidhni përgjigjen: "Unë nuk kam informacion". Përveç kësaj, disa nga pyetjet supozojnë cilësinë opsion më i mirë përgjigja është "Ai gjithmonë manifestohet", dhe disa - "Ai kurrë nuk manifestohet". Bej kujdes! Ekzistojnë gjithashtu disa pyetje, përgjigjet e të cilave do të na lejojnë të vlerësojmë besueshmërinë e rezultatit; në rast të besueshmërisë së ulët, pyetësori do të duhet të plotësohet përsëri, gjë që është e padëshirueshme.
Sondazhi zgjat mesatarisht 30 deri në 45 minuta. Ju rekomandojmë që të plotësoni pyetësorin menjëherë nga fillimi në fund, pa shpërqendrim. Kjo mund t'ju kursejë kohë dhe të përmirësojë besueshmërinë e rezultateve tuaja. Ju mund t'i ndihmoni një kolegu në kuptimin e pikave të forta dhe të dobëta dhe planifikimit zhvillim të mëtejshëm dhe rritjes. Faleminderit për përgjigjet tuaja të sinqerta!

№	Pyetje	pergjigjet *
№	Pyetje	1	2	3	4	5	6
1	Në gjendje të marrë dhe të mbrojë vendime jopopullore kur është e nevojshme
2	Në rast të problemeve me një klient, ai i zgjidh ato në mënyrë të pavarur, përpiqet ta bëjë atë sa më shpejt që të jetë e mundur
3	Kupton se performanca e vartësve varet nga udhëheqësi i tyre, kërkon të korrigjojë situatën dhe të parandalojë shfaqjen e saj në të ardhmen
4	Kur justifikon vendimin, ai merr parasysh të mirat dhe të këqijat, llogarit saktë burimet
5	Përmirëson kualifikimet vetëm kur sugjerohet nga menaxhmenti ose departamenti i zhvillimit të personelit
6	Kur vendos prioritete, ai merr parasysh atë që është thelbësisht e rëndësishme për biznesin dhe është e vështirë për t'u kryer, prandaj ai përpiqet ta bëjë vetë një punë të tillë, dhe pjesën tjetër ua delegon vartësve.
7	Kur lindin probleme, ai përpiqet t'i kapërcejë ato vetë, gjen disa zgjidhje, di të justifikojë të mirat dhe të këqijat e secilës prej tyre.
8	Në rast të stresit të zgjatur, është në gjendje të mbajë një formë të mirë mendore
9	Nëse lind një problem, atëherë para së gjithash, analizon me kujdes shkaqet dhe gjen përgjegjësit për eliminimin e tyre.
10	Kolegët dhe vartësit shpesh i drejtohen punonjësit për këshilla dhe ndihmë, ata ndjehen psikologjikisht rehat me të
11	Në rast të problemeve me një klient për shkak të fajit të njerëzve ose departamenteve të tjerë, e ridrejton atë menjëherë te fajtori i problemit
12	Në situata të vështira, acarohet lehtësisht, mund të jetë i ashpër në komunikim
13	Kërkon të marrë informacionin më të plotë në lidhje me tregun, fushat përkatëse dhe i përdor në mënyrë efektive këto të dhëna
14	Di të veprojë në mënyrë efektive në kushte pasigurie
15	Nuk bën gabime as në detaje të vogla
16	Karakterizon pozitivisht kompaninë dhe vlerat e saj në bisedat me njerëzit e tjerë
17	Di të pranojë gabimet e tij dhe të marrë përgjegjësinë për to
18	Asnjëherë nuk mërzitet, nuk shfaq emocione negative
19	Përpiqet të gjejë të njëjtat interesa dhe gjuhën e përbashkët me kolegët në zgjidhjen e problemeve të përbashkëta
20	Njeh përgjegjësinë e tij për rezultatin
21	Demonstron një dëshirë për të zgjidhur problemet e klientit, merr përgjegjësi në situata të vështira
22	Asnjëherë dhe në asnjë formë nuk kritikon vendimet e menaxhmentit dhe strategjinë e kompanisë
23	Nuk i mirëpret ndryshimet, preferon zgjidhje të provuara të provuara nga përvoja e gjatë
24	Unë jam gjithmonë i gatshëm të sakrifikoj interesat e mia për hir të përbashkët
25	Në një situatë stresuese, ai nuk humbet, kërkon dhe gjen zgjidhje
26	Nëse problemet me klientin lindën për shkak të veprimeve të gabuara të vartësve, ai përpiqet t'i përfshijë ata në zgjidhje, të mësojë se si të shmangni situata të tilla në të ardhmen.
27	Proaktiv, rregullon paraprakisht punën e departamentit të tij për të ndryshuar strategjitë e kompanisë
28	Sheh marrëdhënien dhe ndërvarësinë e departamenteve dhe funksioneve të ndryshme në organizatë, kupton interesat e saj në tërësi
29	Di të analizojë mundësitë, rreziqet, si dhe të llogarisë dhe planifikojë burimet
30	Ai kurrë nuk kërkon të tërheqë situatën në drejtim të interesave të tij në një konflikt
31	Motivon njerëzit bazuar në rezultatet e tyre
32	Ai beson se punonjësit duhet të jenë profesionistë dhe të veprojnë qartë në kuadër të detyrave të tyre, përndryshe njerëzit duhet të jenë të ndarë.
33	Ai nuk është kurrë i varur nga njerëzit, gjithmonë di të shmangë pëlqimet dhe mospëlqimet personale
34	Di të përcaktojë dhe të marrë parasysh individualitetin e një vartësi në ndërveprim dhe motivim
35	Eshte ndryshe qasje sistematike, sheh interesat e organizatës në tërësi dhe ndarjet në veçanti
36	Kryen kryesisht funksione kontrolli, beson se censura dhe ndëshkimi janë metodat më efektive të punës me njerëzit
37	Karizmatik, përdor forcën e personalitetit të tij për të motivuar vartësit
38	Vartësit po përparojnë dukshëm që nga momenti kur ky person hyn në kompani.
39	Formon personelin paraprakisht, përcakton saktë nevojën për punonjës
40	I sigurt për të motivuar stafin, zgjedh saktë raportin e inkurajimit dhe censurës
41	Di të menaxhojë një konflikt nga pozicioni i bashkëpunimit, d.m.th. në atë mënyrë që të gjitha palët të jenë në përfitim maksimal
42	Organizon trajnimin dhe stërvitjen e punonjësve të saj, zhvillon njerëzit
43	Di të përqendrohet në detyrë, i vëmendshëm ndaj gjërave të vogla
44	Di mjedisi i jashtëm organizatat, konkurrentët
45	Mbron pozicionin e tij, nëse e konsideron të gabuar mendimin e bashkëbiseduesit, përpiqet të shkurtojë bisedën.
46	Tregon iniciativë kur procesi ka vërtet nevojë për përmirësim
47	Në sjellje dhe vendimmarrje merr parasysh vlerat e kompanisë dhe interesat e saj
48	Gjithmonë merr iniciativën, bën propozime racionalizimi
49	Merr parasysh interesat ekskluzivisht të nënndarjes së saj, konkurron për burime
50	Kërkon të zgjidhë problemin sa më shpejt dhe me efikasitet, dhe jo gjithmonë në mënyrë të pavarur, por me përfshirjen e ekspertëve (nëse është e nevojshme)

* Përgjigjet:

- Nuk kam informacion;
- shfaqet gjithmonë;
- manifestohet në shumicën e rasteve;
- shfaqet në rreth gjysmën e rasteve;
- shfaqet rrallë;
- nuk manifestohet kurrë.

Përgjigjet në pyetësor (dekodimi i llojeve të pyetjeve dhe kompetencave)

Pyetjet me shkallëzim të kundërt: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Nëse përgjigjet e pyetjeve të tjera janë në nivelin 4–5, atëherë për pyetjet e këtij lloji përgjigjet duhet të të vlerësohet me 1-2 pikë. Nëse përgjigjet e pyetjeve me shkallëzim të kundërt korrespondojnë me nivelin 4-5 në dy ose më shumë raste, atëherë besueshmëria e tyre konsiderohet e ulët.
Përgjigjet pa mëdyshje pozitive për pyetjet 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 tregojnë shkallë të lartë gjasat që ato të jenë të dëshirueshme shoqërisht. Nëse ka më shumë se dy përgjigje të tilla, rekomandohet të mos numërohen rezultatet, por të sugjerohet plotësimi përsëri i pyetësorit.
Grupet e pyetjeve, pikët për përgjigjet e të cilave duhet të kenë një mospërputhje prej jo më shumë se 1 pikë (dy ose më shumë mospërputhje na lejojnë ta konsiderojmë vlefshmërinë si të ulët): 10-12, 18-22-25, 34-38- 40-41, 39-45, 43-44.

Shpërndarja e pyetjeve sipas grupeve të kompetencave

Pajtueshmëria me vlerat e korporatës (pyetjet 1-29, 43-50)

Fokusi ndaj klientit - 11, 21, 26.
Besnikëria ndaj kompanisë, patriotizmi - 16, 22, 47.
Orientimi i rezultatit, përgjegjësia për të - 17, 20, 24, 49, 50.
Iniciativa - 23, 46, 48.
Përshtatshmëria, hapja ndaj gjërave të reja - 27.
Pavarësia dhe aftësitë vendimmarrëse - 14, 29.
Kuptimi i mjedisit të biznesit - 13, 19, 28, 44.
Rezistenca ndaj procedurave dhe punës së detajuar - 15, 43.
Rezistenca ndaj stresit - 25.
Dëshira për komunikim dhe aftësi komunikimi me njerëzit në kompani - 12, 18, 19, 45.

Aftësitë e menaxhimit (pyetjet 26-42)

Menaxhimi i punës aktuale - 30, 35, 41.
Menaxhimi i ekipit - 28, 33, 34.
Planifikimi - 27, 29, 39.
Stërvitje - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivimi - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Me përdorimin e plotë ose të pjesshëm të materialeve, kërkohet një lidhje me sitin

Njohuri një person në mënyrën e injorancës gjeneron lidhjen me një lloj aktiviteti si i vetmi i rëndësishëm, shumë keq dhe nuk pasqyron të vërtetën. E tij aktivitet kryhet në iluzion, në mospërfillje të udhëzimeve të sastras, pa u shqetësuar për skllavërinë, dhunën ose vuajtjen e shkaktuar ndaj të tjerëve. Ekzekutues: Është vazhdimisht i angazhuar në aktivitete në kundërshtim me udhëzimet e sastrës, materialist, kokëfortë, mashtrues dhe i sofistikuar në fyerjen e të tjerëve, dembel, i zymtë dhe i ngadalshëm. Kuptimi: Ai e merr mosbesimin për besim dhe besimin për mosbesim, është nën mbulesën e iluzionit dhe errësirës, gjithmonë i drejtuar në drejtim të gabuar. E tij vendosmëri nuk ndihmon për të kapërcyer gjumin, frikën, trishtimin, zymtësinë dhe mashtrimin. E tij lumturi verbërisht drejt vetë-realizimit, fantazmë nga fillimi në fund dhe buron nga përgjumja, dembelizmi dhe iluzioni.

Vargjet 45-54

1. Si duhet të lidhet një person me prirjet e tij natyrore?

Nëse dikush nuk është ngritur ende mbi mënyrat e natyrës materiale, ai duhet të kryejë detyra sipas prirjes së tij natyrore për kënaqësinë e Zotit. Kështu, duke adhuruar Zotin gjithëpërfshirës, të gjithë mund të arrijnë përsosmërinë.

2. Pse është më mirë të bëni vetë nga biznesi i vet sesa të bësh punën e dikujt tjetër?

Përmbushja e detyrave të përcaktuara sipas natyrës së secilit nuk ngjall kurrë reagime mëkatare, prandaj është më mirë të ndiqni detyrën tuaj, edhe kur e kryeni atë në mënyrë të papërsosur, sesa të përmbushni në mënyrë të përsosur atë të dikujt tjetër.

Përmbushja e detyrave të njerëzve të tjerë çon në faktin se: 1) inkurajohen aktivitetet sipas dëshirës së tyre (d.m.th., kënaqësia e ndjenjave bëhet motiv), gjë që përfundimisht çon në kaos; 2) minohen themelet e shoqërisë (nëse një person vendos të ndryshojë llojin e veprimtarisë së tij, atëherë ata që varen nga veprimtaria e tij mund të vuajnë); 3) një person është i angazhuar në diçka për të cilën nuk ka prirje të natyrshme, kjo i shkakton atij pakënaqësi dhe kërcënon prishjen morale. (Përmbushja e përgjegjësive të njerëzve të tjerë nuk është aq e lehtë sa mund të duket, sepse tendencat tona të kushtëzimit janë të rrënjosura thellë tek ne sesa e kuptojmë.)

Përmblidhni pikat kryesore të vargut 48 dhe komentin e tij.

Ashtu si zjarri shoqërohet gjithmonë me tym, kështu çdo aktivitet është i ndotur nga mënyrat e natyrës materiale. Pavarësisht kësaj, nëse ka veprimtari profesionale kryhet për kënaqësinë e Krsna-s, eliminohen të gjitha defektet e natyrshme në këtë aktivitet. Prandaj, njeriu duhet të kryejë detyrat e tij të përcaktuara, edhe nëse veprimtaria është me të meta.

4. Pse një person i ndërgjegjshëm për Krsna bëhet automatikisht një sannyasi?

Heqja dorë e vërtetë do të thotë që njeriu vazhdimisht e kupton veten si një pjesë integrale e Zotit Suprem, dhe për këtë arsye beson se i Larti duhet të gëzojë frytet e punës së tij. Kjo është vetëdija e Krsna-s. Kështu, ai që vepron në vetëdijen e Krishna-s është një sannyasi i mirëfilltë. ai nuk është i lidhur me asgjë materiale.

5. Nëse shërbimi i devotshëm fillon pasi dikush arrin ndërgjegjen Brahman (18.55), a duhet së pari të bëhemi të vetë-realizuar dhe më pas të marrim ndërgjegjen e Krsna-s?

Kjo është e panevojshme. Shërbimi i devotshëm është edhe qëllimi edhe mjeti. Në fazën e para-çlirimit, bhakti është një mjet pastrimi me të cilin njeriu çlirohet nga egoja e rreme dhe arrin fazën brahma-bhuta. Pas çlirimit, bhakti është cilësia natyrore e shpirtit në marrëdhënien e tij të përjetshme me Krishna.

Prandaj vetëdija e Krsna-s duhet të praktikohet edhe nëse ende nuk e kemi arritur çlirimin.

Vargjet 55-63

1. Çfarë kuptimi kanë fjalët bhaktya mam abhijanati për studiuesit dhe filozofët empirikë?

Personaliteti suprem hyjnor është i pakuptueshëm për dashamirët e spekulimeve mendore dhe jobesimtarët. E vërteta rreth Personalitetit Suprem mund t'i zbulohet vetëm një personi të angazhuar në shërbim të pastër devotshëm.

2. Përgjigjuni thënies së mëposhtme: "Meqë një besimtar ka të bëjë me energji materiale, ai duhet të marrë reagime karmike."

Për një besimtar me vetëdije të plotë të Krishna-s, gjithçka është shpirtërore, sepse ai angazhon gjithçka në shërbim devotshëm ndaj Zotit. Energjia e Zotit fillon të veprojë si materiale vetëm kur përpiqemi ta shijojmë atë, dhe kur një person përdor energjinë e Zotit në përputhje me qëllimin e tij origjinal - në shërbim të Zotit, atëherë kjo energji mbetet shpirtërore. Prandaj, një besimtar i pastër është gjithmonë i lirë nga reagimet karmike të aktiviteteve të tij.

3. Si do t'i përgjigjeshit pyetjes (duke iu referuar teksteve 18.59-60) "Pse të punosh shumë për Krishna?"

Një qenie e gjallë detyrohet të veprojë në mënyrë aktive. Nëse dikush refuzon të veprojë sipas urdhrit të Krsna-s, ai përsëri do të detyrohet të veprojë sipas mënyrave materiale. Por kushdo që vullnetarisht i dorëzohet plotësisht shërbimit të Krsna-s, kapërcen të gjitha pengesat e jetës së kushtëzuar dhe arrin përsosmërinë.

Vargjet 64-78

1. Përmblidhni shkurt me fjalët tuaja mësimet më të rëndësishme të Bhagavad-gita të dhëna në tekstet 65 dhe 66.

Pjesa më konfidenciale e dijes është se njeriu duhet të bëhet një besimtar i pastër i Krsna-s., gjithmonë mendoni për Të dhe veproni për Të. Zoti premton se kushdo që është i ndërgjegjshëm për Krsna-n do të kthehet në banesën e Krsna-s. Duke vepruar kështu, rekomandohet që ta përqendroni mendjen tuaj në formën origjinale të Zotit Krishna. Përqendrimi i mendjes në këtë formë është thelbi i pjesës më intime të dijes.

Krishna e këshillon Arjunën që thjesht t'i dorëzohet Atij, duke hequr dorë nga të gjitha llojet e tjera të dharmas. Dikush mund të mendojë se pa qenë i lirë nga të gjitha reagimet mëkatare, nuk mund të hyjë në rrugën e shërbimit devotshëm. Për të larguar dyshime të tilla, Krishna thotë se Ai Vetë do ta çlirojë besimtarin nga të gjitha reagimet e veprimtarive të tij mëkatare të së shkuarës. Kështu, thjesht duke iu dorëzuar Krsna-s, mund të arrihen menjëherë të gjitha rezultatet pozitive pa humbur kohë.

2. Kujt duhet t'i mësohet shkenca e Bhagavad-gita-s dhe kush-Jo?

Kjo njohuri konfidenciale nuk duhet t'i jepet atij që nuk e ka kaluar tapasjen e procesit fetar, i cili kurrë nuk është përpjekur t'i shërbejë Zotit me përkushtim, që nuk ka bashkëpunuar me besimtarët e pastër dhe veçanërisht atij që e konsideron Krishna thjesht figurë historike ose është xheloz për madhështinë e Tij. Bhagavad-gita duhet t'u shpjegohet vetëm atyre që janë të gatshëm të pranojnë Krishna si Personaliteti Suprem i Hyjnisë.

3. Cili është rezultati i mësimdhënies dhe studimit të Bhagavad-gita?

Ai që ua shpjegon këtë sekret suprem përkushtuesve të Krsna-s, sigurisht që do të ngrihet në shërbim të pastër devotshëm dhe me siguri do të kthehet te Zoti në fund. Dhe ai që dëgjon Bhagavad-gita me besim dhe pa zili, çlirohet nga pasojat e aktiviteteve mëkatare dhe arrin planetet e banuara nga të drejtët.

4. Shpjegoni marrëdhënien ndërmjet vargut të parë dhe të fundit të Bhagavad-gita (1.1 dhe 18.78).

Bhagavad-gita fillon me pyetje nga Dhritarashtra. Mbreti shpresonte në fitoren e bijve të tij. Megjithatë, pasi shpjegoi se çfarë po ndodhte në fushën e betejës, Sanjaya i tha mbretit: "Ti po mendon për fitoren, por mendimi im është se ku janë Krishna dhe Arjuna, sigurisht që do të ketë bollëk, fitore, forcë dhe moral të jashtëzakonshëm". Fitorja është e siguruar për anën e Arjunës, sepse Krishna ishte aty.