në shtëpi » Drejtoria » Përcaktimi i kritereve për përzgjedhjen e kandidatëve për pozitat vakante. Metodat për vlerësimin e kandidatëve për një pozicion vakant Kriteret për zgjedhjen e një aplikanti për një pozicion vakant

Përcaktimi i kritereve për përzgjedhjen e kandidatëve për pozitat vakante. Metodat për vlerësimin e kandidatëve për një pozicion vakant Kriteret për zgjedhjen e një aplikanti për një pozicion vakant

Zgjedhja e pozicionit vakant të punonjësit

Përzgjedhja e kandidatëve për një pozicion vakant kryhet nga radhët e aplikantëve për pozicionin vakant të drejtuesit ose specialistit të menaxhimit duke vlerësuar cilësitë e biznesit të kandidatëve. Në të njëjtën kohë, përdoren metoda të veçanta që marrin parasysh sistemin e biznesit dhe karakteristikat personale, duke mbuluar grupet e mëposhtme të cilësive Kokhanov E.F. Zgjedhja e personelit dhe induksioni: Proc. shtesa./ E.F. Kokhanov. - M.: GAU, 2004. - F.67 .:

1) pjekuria sociale dhe civile;

2) qëndrimi ndaj punës;

3) niveli i njohurive dhe përvojës së punës;

4) aftësi organizative;

5) aftësia për të punuar me njerëzit;

6) aftësia për të punuar me dokumente dhe informacione;

7) aftësia për të marrë dhe zbatuar vendime në kohën e duhur;

8) aftësia për të parë dhe mbështetur të avancuarit;

9) tipare morale dhe etike të karakterit.

Grupi i parë përfshin këto cilësi: aftësinë për t'i nënshtruar interesat personale publikut; aftësia për të dëgjuar kritika, për të qenë vetëkritik; marrin pjesë aktive në aktivitete sociale; kanë një nivel të lartë të arsimimit politik.

Grupi i dytë mbulon cilësitë e mëposhtme: ndjenjën e përgjegjësisë personale për detyrën e caktuar; qëndrim i ndjeshëm dhe i vëmendshëm ndaj njerëzve; zell; disiplinë personale dhe saktësi në respektimin e disiplinës nga të tjerët; niveli i estetikës.

Grupi i tretë përfshin këto cilësi: disponueshmëria e kualifikimeve që korrespondojnë me pozicionin e mbajtur; njohja e bazave objektive të menaxhimit të prodhimit; njohja e praktikave të avancuara të menaxhimit; eksperience pune.

Grupi i katërt përfshin cilësitë e mëposhtme: aftësinë për të organizuar një sistem menaxhimi; aftësia për të organizuar punën tuaj; zotërimi i metodave të avancuara të menaxhimit; aftësia për të zhvilluar takime biznesi; aftësia për të vetëvlerësuar aftësitë e tyre.

Grupi i pestë përfshin këto cilësi: aftësinë për të punuar me vartësit; aftësia për të punuar me liderët organizata të ndryshme; aftësia për të krijuar një ekip koheziv; aftësia për të zgjedhur, rregulluar dhe rregulluar kornizat.

Grupi i gjashtë përfshin cilësitë: aftësinë për të formuluar shkurt dhe qartë qëllimet; aftësia për të kompozuar letra biznesi, urdhra, porosi; aftësia për të formuluar qartë udhëzime, për të nxjerrë detyra; njohja e mundësive të teknologjisë moderne etj.

Grupi i shtatë përfaqësohet nga këto cilësi: aftësia për të marrë vendime në kohën e duhur; aftësia për të siguruar kontroll mbi ekzekutimin e vendimeve; aftësia për të lundruar shpejt në një mjedis të vështirë; aftësia për të zgjidhur situatat e konfliktit; vetëkontroll; vetëbesimi etj.

Grupi i tetë kombinon cilësitë; aftësia për të parë të renë; aftësia për të njohur dhe mbështetur novatorët, entuziastët dhe novatorët; aftësia për të njohur dhe neutralizuar skeptikët, konservatorët, retrogradët dhe aventurierët; iniciativë; guxim dhe vendosmëri në ruajtjen dhe zbatimin e inovacioneve. Grupi i nëntë përfshin cilësitë: ndershmëria, ndërgjegjja, mirësjellja, respektimi i parimeve; ekuilibër, përmbajtje, edukatë; këmbëngulje; shoqërueshmëri, hijeshi; modestia, thjeshtësia; rregullsia dhe rregullsia pamjen; Shendet i mire.

Në secilin rast specifik, nga kjo listë zgjidhen ato pozicione që janë më të rëndësishmet për një pozicion dhe organizatë të caktuar (me ndihmën e ekspertëve) dhe atyre u shtohen cilësi specifike që duhet të zotërojë një aplikant për këtë pozicion të veçantë. Kur zgjidhni cilësitë më të rëndësishme për të përcaktuar kërkesat për kandidatët për një pozicion të caktuar, duhet bërë dallimi midis cilësive që janë të nevojshme kur aplikoni për një vend pune dhe cilësive që mund të fitohen mjaft shpejt.

Pas kësaj, ekspertët punojnë për të përcaktuar praninë e cilësive te kandidatët për një pozicion vakant dhe shkallën në të cilën secili kandidat i zotëron ato (për secilën cilësi).

Qëllimet dhe fazat e përzgjedhjes së personelit.

Përzgjedhja është një metodë që lejon në çdo kusht të kryejë procedurën konkurruese më demokratike dhe kryesisht subjektive Kokhanov E.F. Dekret. përbërje.-S. 45..

Përparësitë e metodës së përzgjedhjes janë një studim gjithëpërfshirës, i plotë dhe objektiv i karakteristikave individuale të secilit kandidat dhe parashikimi i mundshëm i efektivitetit të tij, disavantazhet janë kohëzgjatja dhe kostoja e lartë e procedurave të përdorura.

Qëllimi i kësaj metode është përzgjedhja e kandidatëve më të përshtatshëm për punësim. Arsimi, kualifikimet, niveli i aftësive profesionale, përvoja e mëparshme e punës, cilësitë personale, përshtatshmëria psikologjike dhe profesionale janë marrë parasysh.

Përpara se organizata të marrë një vendim për punësimin, kandidati duhet të kalojë nëpër fazat e mëposhtme të përzgjedhjes (Fig. 1.1.):

Oriz. 1.1. Fazat e përzgjedhjes së kandidatëve

Intervistë paraprake. Biseda mund të zhvillohet në mënyra të ndryshme. Për disa aktivitete preferohet që kandidatët të vijnë në vendin e ardhshëm të punës, pastaj mund të kryhet nga një drejtues i linjës, në raste të tjera nga një specialist i departamentit të burimeve njerëzore.

Qëllimi kryesor i bisedës është të vlerësojë nivelin e arsimimit të aplikantit, pamjen e tij dhe përcaktimin e cilësive personale.

Plotësimi i një formulari aplikimi. Aplikantët që kaluan me sukses intervistën paraprake duhet të plotësojnë një formular të veçantë aplikimi dhe pyetësor.

Numri i artikujve të pyetësorit duhet të jetë minimal dhe ata duhet të kërkojnë informacion që mbi të gjitha zbulon performancën e punës së ardhshme të aplikantit. Informacioni mund të lidhet me punën e kaluar, mentalitetin, situatat që janë hasur, por në mënyrë të tillë që të mund të bëhet një vlerësim i standardizuar i aplikantit mbi bazën e tyre. Pyetjet e pyetësorit duhet të jenë neutrale dhe të sugjerojnë çdo përgjigje të mundshme, duke përfshirë mundësinë e refuzimit për t'u përgjigjur.

Bisedë për punësim (intervistë). Ekzistojnë disa lloje bazë të intervistave për punësimin e Dugin O. Metoda e Qendrës së Vlerësimit (Qendra e Vlerësimit). Vendi i vlerësimit të personelit në punën e personelit / O. Dugina // Buletini i personelit, 2004. -№ 2 (14).-f. 24.:

1) sipas skemës - biseda është disi e kufizuar, informacioni i marrë nuk jep një ide të gjerë për aplikantin, rrjedha e bisedës nuk mund të përshtatet me karakteristikat e kandidatit, e kufizon atë, ngushton mundësitë për marrjen e informacionit ;

zyrtarizuar dobët - vetëm pyetjet kryesore përgatiten paraprakisht, moderatori ka mundësinë të përfshijë pyetje të tjera, të paplanifikuara, duke ndryshuar në mënyrë fleksibël rrjedhën e bisedës. Intervistuesi duhet të përgatitet më mirë në mënyrë që të mund të shohë dhe të regjistrojë reagimet e kandidatëve, të zgjedhë nga spektri i mundshëm pikërisht ato çështje që aktualisht meritojnë më shumë vëmendje;

jo sipas skemës - vetëm një listë e temave që duhet të preken përgatitet paraprakisht. Për një intervistues me përvojë, një bisedë e tillë është një burim i madh informacioni.

Duke testuar. Një burim informacioni që mund të ofrojë informacion në lidhje me aftësitë dhe aftësitë profesionale të kandidatit, përshkruan si qëndrimet e mundshme, orientimet e një personi dhe ato mënyra specifike të veprimtarisë që ai zotëron në të vërtetë. Testimi mund të bëjë të mundur formimin e një mendimi për aftësinë e kandidatit për rritje profesionale dhe në punë, specifikat e motivimit dhe karakteristikat e një stili individual të veprimtarisë.

Kontrolloni referencat dhe historikun. Informacioni nga letrat rekomanduese ose nga bisedat me persona të cilët kandidati i emëroi si rekomandues mund të bëjë të mundur sqarimin se çfarë saktësisht dhe me çfarë suksesi ka bërë kandidati në vendet e mëparshme të punës, studimit, vendbanimit.

Metodat për vlerësimin e personelit gjatë punësimit. Qendrat e vlerësimit të personelit. Ata përdorin një teknologji komplekse të ndërtuar mbi parimet e vlerësimit të bazuar në kritere. Përdorimi i një numri të madh metodash të ndryshme dhe vlerësimi i detyrueshëm i të njëjtave kritere në situata të ndryshme dhe menyra te ndryshme rrit ndjeshëm parashikueshmërinë dhe saktësinë e vlerësimit. Ato janë veçanërisht efektive në vlerësimin e kandidatëve për një pozicion të ri (promovim) dhe në vlerësimin e personelit drejtues.

Testet e aftësisë. Qëllimi i tyre është të vlerësojnë cilësitë psikofiziologjike të një personi, aftësinë për të kryer një aktivitet të caktuar. Në shumicën e rasteve përdoren teste që janë në një farë mënyre të ngjashme me punën që do të duhet të bëjë kandidati.

Testet e aftësisë së përgjithshme - një vlerësim i nivelit të përgjithshëm të zhvillimit dhe veçorive individuale të të menduarit, vëmendjes, kujtesës dhe funksioneve të tjera më të larta mendore. Veçanërisht informuese kur vlerësohet niveli i aftësisë së të mësuarit.

Testet biografike dhe studimi i biografisë. Aspektet kryesore të analizës: marrëdhëniet familjare, natyra e edukimit, zhvillimi fizik, nevojat dhe interesat kryesore, tiparet e intelektit, shoqërueshmëria.

Ata përdorin edhe të dhënat e dosjes personale – një lloj dosjeje, ku futen të dhënat personale dhe informacionet e marra në bazë të vlerësimeve vjetore. Sipas dosjes personale, gjurmohet ecuria e zhvillimit të punonjësit, mbi bazën e së cilës nxirren përfundime për perspektivat e tij.

Testet e personalitetit. Testet psikodiagnostike për të vlerësuar nivelin e zhvillimit të cilësive individuale personale ose rëndësinë e një personi për një lloj të caktuar. Përkundrazi, vlerësohet predispozita e një personi ndaj një lloji të caktuar sjelljeje dhe mundësitë e mundshme.

Intervistë - një bisedë që synon mbledhjen e informacionit në lidhje me përvojën, nivelin e njohurive dhe vlerësimin e cilësive të rëndësishme profesionale të aplikantit. Një intervistë pune mund të sigurojë informacion të thelluar për një kandidat që, kur krahasohet me metodat e tjera të vlerësimit, mund të sigurojë informacion të saktë dhe parashikues.

Rekomandime. Është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje se nga vijnë rekomandimet dhe si janë përshtatur ato. Për të marrë një rekomandim, kërkohet informacion nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i personit të cilit i paraqitet rekomandimi. Janë bërë rekomandime me të gjitha detajet e organizimit dhe koordinatat për reagime. Kur merrni një rekomandim nga një individ privat, është e nevojshme t'i kushtoni vëmendje statusit të këtij personi. Nëse një rekomandim për një profesionist bëhet nga një person që është shumë i famshëm në rrethet e specialistëve, atëherë ky rekomandim do të jetë më i arsyeshëm.

metoda jo tradicionale. Në disa raste, përdoret një poligraf (detektor i gënjeshtrës), një tregues stresi psikologjik, teste për ndershmërinë ose qëndrimin ndaj diçkaje të vendosur nga kompania Gainullova T. Përdorimi i një poligrafi (detektor gënjeshtre) kur punoni me personel / T. Gainullova // Menaxhimi i personelit, 2001. -№3.-С.6.. Testet e alkoolit dhe drogës ndonjëherë përdoren për kandidatët. Në mënyrë tipike, këto analiza bazohen në analizat e urinës dhe gjakut, të cilat janë pjesë e një ekzaminimi rutinë mjekësor para punësimit. Disa profesionistë përdorin lloje të ndryshme psikanaliza me qëllim identifikimin e aftësive të kandidatëve për punë e mundshme në organizatat e tyre Berezin F.B. Metodat e hulumtimit shumëpalësh të personalitetit. / F.B. Berezin, M.P. Miroshnikov, E.D. Sokolova.-- M.: Folium, 2004.-- S. 79..

Është vërtetuar se metodat më efektive për vlerësimin e kandidatëve janë qendrat e vlerësimit të personelit, testet e aftësive, testet e aftësive të përgjithshme, të ndjekura nga testet biografike dhe të personalitetit. Më pak efektive janë intervistat, rekomandimet, astrologjia.

Mundësitë dhe disavantazhet e metodave më të zakonshme të vlerësimit të personelit janë paraqitur në Tabelën 2., Shtojca 1.

Është e mundur të zgjidhet saktë metoda e vlerësimit që duhet të përdoret nga ndërmarrja, duke lejuar një vlerësim paraprak të rezultateve të përzgjedhjes dhe kostove të bëra për të.

Organizimi i rekrutimit duhet: të përmbushë qëllimet e tij, të mos cenojë interesat e individit, të sigurojë respektim të rreptë me ligjet e punës, të marrë parasysh, nga njëra anë, kohën e përzgjedhjes që lidhet me zbatimin e tij, kostot dhe Nga ana tjetër, përgjegjësia e pozicionit për të cilin është zgjedhur punonjësi. Në firmat e vogla, vetë menaxheri është i përfshirë drejtpërdrejt në rekrutimin e punonjësve të rinj, në firmat e mesme, departamenti i personelit, dhe në një ndërmarrje të madhe, shërbimi i personelit, i cili, si rregull, përfshin një njësi strukturore të specializuar. Brenda ndërmarrjes, drejtuesi i njësisë strukturore mund të angazhohet në përzgjedhjen e personelit. Në mënyrë më efektive, një punë e tillë do të kryhet nga specialistë të departamenteve të personelit me kërkesë të drejtuesve të njësisë strukturore.

Në mungesë të specialistëve me përvojë në përzgjedhjen profesionale të personelit në ndërmarrje, konsulentët nga firmat e specializuara mund të përfshihen në këtë punë.

Përzgjedhja e personelit duhet të bëhet në përputhje me kërkesat e mëposhtme:

njohuri për nevojat e klientit, karakteristikat e kompanisë, strukturën e saj, strategjinë e zhvillimit, kulturën organizative;

njohja e natyrës së pozicionit vakant, rolit të tij, fushës së përgjegjësisë së punonjësit që e zë atë dhe kërkesave të tjera që i imponohen;

disponueshmëria e informacionit të nevojshëm në lidhje me vendet e lira të punës. Një informacion i tillë duhet të karakterizojë përmbajtjen e punës (funksionet dhe punën e kryer), kërkesat për kompetencën e punonjësit (njohuri, përvojë), aftësitë e nevojshme dhe karakteristikat individuale(fizike, intelektuale etj.), kundërindikacionet; 4) ndërveprim i fortë i nënndarjeve strukturore funksionale Magura M.I. Personel-teknologji moderne./ M.I. Magura, M.B. Kurbatova.-- M .: CJSC "Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez", 2001. - F. 189 ..

Organizimi i rekrutimit duhet të fillojë me një përshkrim të punës, konkretizimin e tyre në raport me vendin e punës. Qëllimi i kësaj procedure është të qartësojë një listë specifike të punës, për të përcaktuar fizibilitetin e punësimit të një punonjësi të ri, sepse mund të ketë potencial për t'i rialokuar këto vende pune te punëtorë të tjerë. Kur formohet një grup punimesh, përdoren libra referencë për kualifikimin tarifor, të cilët përmbajnë vendime standarde në lidhje me grupin e funksioneve (punëve) në lidhje me pozicionin e punonjësve dhe kategorinë për punëtorët Spivak VA Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit: Libër mësimi. / VA Spivak .-- St. funksione ( detyrat zyrtare), nëse objekti i punës nuk siguron ngarkesën e plotë të punonjësit për funksionet e synuara gjatë ditës së punës.

Përgatitur në mënyrë cilësore përshkrimet e punës të lejojë jo vetëm të sigurojë zgjedhjen e personelit për një pozicion të caktuar, por edhe të planifikojë trajnimin e tyre, të vlerësojë efektivitetin e punës, pajtueshmërinë e punonjësit me pozicionin e mbajtur, të marrë vendime për përparimin në karrierë dhe të zgjidhë konfliktet e punës në organizatë. Krahas listës së punëve që përbëjnë përgjegjësitë e punës, formulohen edhe kërkesa për kryerësin e këtyre punëve - për personalitetin e vetë punonjësit. Këtu është e rëndësishme të përqendrohemi në kritere objektive, nëse është e mundur, sepse. Çdo menaxher ka idenë e tij për një punonjës efektiv.

Punësimi i një punonjësi mund të përfaqësohet si një grup procedurash të rregulluara në një sekuencë të caktuar. më e rëndësishmja pjesë integrale rekrutimi është një përzgjedhje profesionale, e cila ndërtohet si më poshtë: së pari, bëhet kërkimi për disa aplikantë, si rezultat, zgjidhen disa persona, të cilët i paraqiten menaxhmentit të ndërmarrjes për një vendim përfundimtar. Përzgjedhja është me shumë faza, duke përfshirë një intervistë paraprake, vlerësim të të dhënave personale, intervista, testim, vlerësim shëndetësor, provë, vendimi përfundimtar i punësimit.

Ndër arsyet që detyrojnë të papunët të refuzojnë vendet e lira të ofruara, është kryesorja paga e ulët punës me një probabilitet të ri të rritur të vonesave të saj dhe paqëndrueshmërisë së punës së ndërmarrjeve.

Shumica shkaqet e zakonshme Refuzimet e punëdhënësve për të punësuar të papunët janë: për meshkujt - orientimi i tyre në pagë më të lartë se sa ofron punëdhënësi (21,0%) dhe mosha e mesme (20,0%); për gratë - diskriminimi i punës (gjinia, mosha, të pasurit fëmijë, mosha, gjendja shëndetësore) - 6 refuzime nga çdo 10; të rinjtë - mungesa e profesionit, përvojës së punës, aftesi profesionale dhe aftësitë (8 dështime në çdo dhjetë) dhe mosha e re (17,7%) Starobinsky E. E. Disa goditje në politika e personelit/ E. E. Starobinsky // Menaxhimi i personelit. -- 2004. -- Nr.7.-S. 12..

Sa i përket kërkesave të punëdhënësve ndaj punonjësit të ardhshëm të kompanisë së tyre, u identifikuan cilësitë e mëposhtme (sipas rëndësisë):

niveli i profesionalizmit;

· pjekuria sociale;

prania e përvojës së punës;

Dëshira për të përmirësuar kualifikimet;

niveli i lartë i kulturës;

Njohuri me programe moderne kompjuterike;

disponueshmëria e kualifikimeve shtesë;

trajnim teorik.

Përzgjedhja e personelit- kjo është një procedurë për përzgjedhjen e personave më të përshtatshëm nga i gjithë grupi i kandidatëve për pozitat vakante. Në fakt, është një procedurë vlerësimi. Ky vlerësim bazohet në një sërë parimesh që përcaktojnë si specifikat e metodave të ndryshme të përdorura në këtë proces, ashtu edhe ideologjinë e përgjithshme të përzgjedhjes.

Organizata mund të përzgjedhë kandidatët për pozicionin ose ajo që quhet "për firmën". Përzgjedhja për një pozicion përfshin, para së gjithash, procedura strikte për të testuar pikërisht ato njohuri dhe aftësi të një personi që do t'i nevojiten për të kryer me sukses detyrat e punës të përcaktuara qartë. Ky është parimi më racional i përzgjedhjes, megjithatë, ai nuk merr parasysh mundësinë e rritjes së mëtejshme të punonjësit, në të cilin do të kërkohen aftësi dhe aftësi të tjera. Zbatimi i vetëm i këtij parimi çon në një rritje të qarkullimit të stafit dhe pamundësi për të zbatuar plotësisht mekanizmat e planifikimit dhe menaxhimit të karrierës. Përzgjedhja e kandidatëve jo për një pozicion specifik, por për një organizatë përfshin, para së gjithash, një vlerësim të potencialit të një personi, karakteristikat e tij motivuese. Duke qenë baza për zgjedhjen e personelit në menaxhimin japonez, ky parim ju lejon të krijoni një strukturë të qëndrueshme të personelit, të siguroni interesin e tij në qëllimet globale të organizatës dhe të menaxhoni mjaft lirshëm promovimin punëtorë të veçantë.

Një grup tjetër parimesh lidhet me rolin e mbikëqyrësit të menjëhershëm të punonjësve të ardhshëm në procesin e përzgjedhjes. Tradicionalisht, ishte drejtuesi i njësisë përkatëse që kishte votën vendimtare në procesin e përzgjedhjes. Kjo situatë theksoi besimin tek menaxherët - mendimi dhe intuita e tyre. Në të njëjtën kohë, në një numër rastesh, udhëheqësi është i prirur të zgjedhë vartësit e tij, siç thonë ata, "për vete". Qëllimi kryesor i një përzgjedhjeje të tillë nuk është të krijojë konkurrentë në organizatë, të mos lejojë situata në të cilat mund të shfaqet paaftësia personale. Prandaj, në organizatat moderne, mendimi i menaxherëve të burimeve njerëzore merret gjithnjë e më shumë në procesin e përzgjedhjes së kandidatëve, dhe mbikëqyrësi i menjëhershëm nuk ka më fuqinë për të zgjedhur vartësit për veten e tij, të cilën e kishte disa dekada më parë.

Vlerësimi i kandidatëve për plotësimin e vendeve vakante mund të bëhet me metoda të ndryshme. Në fakt, funksioni i përzgjedhjes së personelit në praktikën e menaxhimit të personelit reduktohet në zhvillimin dhe përdorimin e këtyre metodave. Këto metoda bazë janë: vlerësimi i burimeve të shkruara, testimi dhe intervistat.Arsyet për zgjedhjen e një metode dhe vlerësimin e rëndësisë së saj në procesin e përzgjedhjes janë: shpenzimet; autenticiteti; specifikat e profesionit.

Shumë metoda rekrutimi përfshijnë aktivitete shumë të kushtueshme dhe largojnë menaxherët nga puna e tyre e menjëhershme. Prandaj, kostot e procedurave të përzgjedhjes bëhen një faktor i rëndësishëm. Kriteri i besueshmërisë tregon se sa i përshtatshëm është aplikimi i një metode të caktuar për përzgjedhjen e kandidatëve për një pozicion të caktuar. Përdorimi i këtij kriteri është kryesisht për shkak të faktit se menaxheri i burimeve njerëzore vlerëson përvojën e tij dhe monitoron se sa punonjës të suksesshëm dhe premtues janë përzgjedhur duke përdorur një test të caktuar, lloj interviste, lojë biznesi, etj. (sa njerëz e lënë, cilët janë treguesit e performancës së tyre, marrëdhëniet me ekipin).

Një punë e tillë duhet të kryhet, pasi vetëm me ndihmën e saj është e mundur të rritet ndjeshëm efikasiteti i përzgjedhjes së personelit, sepse logjika e përgjithshme dhe sensi i përbashkët nuk mund të shërbejnë gjithmonë si bazë. zgjedhja e duhur. Në disa raste, testet, për shembull, mund të tregojnë gjithçka që një punonjës duhet të dijë (shtypje, njohuri kompjuterike, aftësi për të drejtuar një makinë, etj.), në situata të tjera nevojiten procedura më komplekse. Tendenca e përgjithshme këtu është: sa më të ulëta të jenë kualifikimet e kërkuara, aq më e lehtë është standardizimi i procesit të përzgjedhjes.

Metoda e parë më e thjeshtë e përzgjedhjes është vlerësimi i burimeve të shkruara - formularët e aplikimit, të dhënat biografike, rishikimet dhe rekomandimet. Vlerësimi i burimeve të shkruara të informacionit ka përparësinë e tij kryesore në atë që nuk kërkon shpenzime të mëdha kohe dhe para. Në të njëjtën kohë, është një metodë relativisht objektive: përzgjedhësi vlerëson dhe kontrollon faktet reale, dhe jo përshtypjet e tij. Disavantazhi kryesor i kësaj metode është informacioni i kufizuar i marrë me ndihmën e saj. Nga dokumente të tilla, mund të mësohet informacion i besueshëm vetëm për përvojën dhe edukimin e një personi. Sidoqoftë, ndonjëherë plotësimi i dokumenteve është në një farë mase edhe një test për shkrim-leximin, saktësinë, durimin, etj. Më e rëndësishmja, të dhënat personale përshkruajnë në masë të madhe të kaluarën e një personi, për shembull, edukimin që ai mori dikur. Ata flasin shumë pak për mundësi reale punonjësi i ardhshëm, aftësia e tij për zhvillim profesional.

Informacioni që përmban aplikacioni është, si rregull, plotësisht i pamjaftueshëm. Megjithatë, mund të jetë gjithashtu jashtëzakonisht i dobishëm në disa raste. Për shembull, në rastin kur vendbanimi i kandidatit është i një rëndësie të madhe për shkak të nevojës për punë pas orarit, kur një person do të duhet të jetë shpejt në vendin e punës në çdo kohë.

Sa i përket të dhënave biografike, ato mund të jenë shumë më domethënëse. Ato japin një pamje të caktuar të përvojës që ka kandidati. Përveç kësaj, ato mund të kontrollohen duke pyetur se si një person e ka provuar veten në një punë të mëparshme. Megjithatë, të dhënat e marra si rezultat i pyetjeve të tilla duhet të trajtohen me njëfarë kujdes, duhet marrë parasysh subjektiviteti i mundshëm i vlerësimeve të ish-kolegëve dhe drejtuesve të kandidatit. Aktualisht, informacioni biografik për kandidatin është në formën e një CV. Një rezyme është mjeti i parë i përzgjedhjes. CV jo vetëm që mundëson përzgjedhjen fillestare të kandidatëve, por përdoret edhe si pikënisje në procesin e zbatimit të fazave të mëpasshme të përzgjedhjes së kandidatëve.

Një rezyme tradicionale përbëhet nga artikujt e mëposhtëm:

1. Emri, adresa, numri i telefonit(me kodin e zonës).

2. Pozicioni që po kërkoni(nuk kërkohet, por rekomandohet).

3. eksperience pune(në rend të kundërt kronologjik - pozicioni i fundit i mbajtur përshkruhet i pari) Ky është i pari nga dy blloqet kryesore të rinisë. Është në të që kandidati duhet të kujtojë të gjitha arritjet e rëndësishme që ai kishte më parë, bazuar në specifikat e pozicionit të dëshiruar. Në fakt, shumica e njerëzve kanë arritje dhe virtyte të tilla, dhe arti i të shkruarit të një rezyme është t'i kujtosh ato, t'i sistemosh dhe t'i përshkruani saktë.

4. Arsimi(tradicionalisht përshkruhet gjithashtu në rend kronologjik të kundërt). Për të diplomuarit, ky artikull mund të jetë përpara përvojës së punës. Në këtë rast, kandidati gjithashtu duhet të kujtojë të gjitha programet arsimore në të cilat ka marrë pjesë, si dhe të theksojë ato disiplina dhe studime që korrespondojnë me pozicionin e dëshiruar.

5. informacion shtese: posedim gjuhë të huaja, kompjuter (tregues i programeve), posedimi i patentë shoferit, anëtarësimi në shoqata profesionale etj.

6. Tregimi i mundësisë së dhënies së rekomandimeve.(nuk kërkohet, por preferohet)

Metoda e dytë e përzgjedhjes është duke testuar . Kandidati testohet në atë mënyrë që të përcaktohet se në çfarë mase zotëron cilësitë e nevojshme për vendin e punës. Testet përdoren shumë ndryshe: aftësi profesionale, psikologjike, intelektuale, zhvillim fizik. Testet profesionale lidhen drejtpërdrejt me kryerjen e detyrave specifike të nevojshme për ekzekutimin efektiv të punës së ardhshme (shtypje, stenografi, aftësi kompjuterike, njohuri për ndërlikimet e kontabilitetit, etj.). Në disa raste, teste të tilla janë thjesht të nevojshme. Megjithatë, nëse një person është i motivuar mirë, ai shpesh mund të mësojë aftësitë e nevojshme tashmë në vendin e punës. Duke refuzuar një kandidat me aftësi më të vogla të caktuara, organizata mund të humbasë punëtor i mirë dhe merrni një person që është formalisht më i aftë, por nuk dëshiron të përmirësojë veten.

në lidhje me teste psikologjike, atëherë përdorimi i tyre duhet të jetë më i kujdesshëm. Shumë teste psikologjike në përgjithësi nuk janë të pranueshme për përzgjedhjen e kandidatëve - rezultatet e tyre janë aq të paqarta sa që mund të shtrembërojnë vetëm të gjitha informacionet për një person. Më të përshtatshmet janë testet për kujtesën, vëmendjen, shpejtësinë dhe përshtatshmërinë e reagimit. Para së gjithash, me ndihmën e testeve të tilla është e nevojshme të kontrollohen personat që tashmë punojnë në vendet përkatëse. Vetëm nëse lidhja midis performancës dhe rezultateve të testit bëhet e dukshme, testi mund të zbatohet në praktikën e rekrutimit. Edhe pse këtu mbetet pyetja: a nuk janë zhvilluar cilësitë psikologjike të vëzhguara tek një person tashmë në procesin e punës? Prandaj, edhe pas përzgjedhjes, është e nevojshme të monitorohet se si punonjësi që ka treguar nota të larta gjatë testit përballet me punë e vërtetë. Nëse ai nuk është shumë i suksesshëm në vendin e tij të punës, testi duhet të tërhiqet. Pasaktësia themelore e testeve psikologjike i bën ato veçanërisht të prekshme, sepse edhe teknika të tilla të sofistikuara si përdorimi i një detektori të gënjeshtrës nuk garantojnë kundër gabimeve.

Testet e inteligjencës janë mjaft të zakonshme në Perëndim. Sidoqoftë, ka edhe kundërshtarë seriozë të përdorimit të tyre. Siç tregon praktika, zhvillimi intelektual i një personi nuk mund të vlerësohet jashtë kontekstit kulturor, kombëtar dhe social. Vetëm duke pasur parasysh këtë, është e mundur të krahasohen kandidatë të kombësive të ndryshme, njerëz që u përkasin nënkulturave të ndryshme, njerëz nga segmente të ndryshme të popullsisë. Në formën e tij më të pastër, testi më i mirë intelektual do të jetë një provim në matematikë, sepse kjo shkencë nuk ka asnjë lidhje kulturore. Prandaj, në universitetet e të gjitha vendeve, një provim me shkrim në matematikë zë një vend të veçantë. Por për përzgjedhjen e kandidatëve për pozitat vakante, një provim i tillë më së shpeshti nuk është plotësisht i përshtatshëm. Aftësitë intelektuale të një personi zbulohen plotësisht, përsëri, vetëm në procesin e punës, dhe përpjekjet për të parashikuar këto aftësi mund të mos jenë aq efektive.

Departamentet e burimeve njerëzore të shumë firmave perëndimore as që shqetësohen të trajnojnë testues. Ata përdorin shërbimet e ndërmjetësve të veçantë ose krijojnë të ashtuquajturat qendrat e vlerësimit. Këtu, specialistët kryejnë teste të ndryshme si për rezervën e personelit ashtu edhe për kandidatët për një pozicion në kompani. Para së gjithash, qendra të tilla përdoren në përzgjedhjen e menaxherëve. Testimi zgjat më shumë se një ditë me përfshirjen e punonjësve të organizatës dhe njësive strukturore të interesuara, si dhe instruktorëve me përvojë, të cilët janë në gjendje të kryejnë me kompetencë teste dhe të vlerësojnë rezultatet e tyre. Testet në grup ose lojërat e biznesit përdoren shpesh këtu. Kompetenca dhe përshtatshmëria e kandidatëve vlerësohet në bazë të mënyrës sesi ata janë sjellë në mjedisin e simuluar. Testimi i thellë duhet t'i paraprijë regjistrimit të një punonjësi në rezervë për plotësimin e pozicioneve drejtuese dhe tërheqjen e kandidatëve për pozicione drejtuese nga organizata të tjera.

Mënyra e tretë për përzgjedhjen e kandidatëve është intervistë me punonjësit e organizatës. Intervistat mund të jenë të strukturuara ose të pastrukturuara. Zgjedhja e llojit varet, para së gjithash, nga specifikat e pozicionit vakant dhe numri i kandidatëve. Një intervistë e strukturuar me një plan të qartë dhe një listë pyetjesh të zhvilluara paraprakisht këshillohet të përdoret kur ka një numër të madh kandidatësh (ndërsa menaxheri duhet t'i vlerësojë ata sipas të paktën relativisht të njëjtave kritere) dhe kur kualifikimet e kërkuara nuk janë shumë i lartë. Në rast se një specialist ose menaxher i madh punësohet për një pozicion vakant në menaxhimin e organizatës, intervista do të dalë disi më pak e strukturuar. Për një intervistë efektive, një përfaqësues i një organizate duhet të ndjekë logjikën e kandidatit, duke u nisur në pyetjet e tij nga informacioni që ky i fundit ka dhënë (sidomos në lidhje me përvojën e mëparshme) dhe duke mos i imponuar atij logjikën e tij.

Në praktikën e menaxhimit të personelit, intervistat si metodë përzgjedhjeje përdoren shumë shpesh, mund të thuhet, gjithmonë. Kjo për faktin se vetëm kjo metodë e përzgjedhjes së personelit ju lejon të bëni një pamje gjithëpërfshirëse të një personi, për të vlerësuar cilësitë e tij profesionale dhe personale. Komunikimi zhvillohet jo vetëm në një nivel verbal, por edhe në një nivel jo-verbal, dhe, siç e dini, shpesh gjestet, shprehjet e fytyrës, intonacionet, shprehjet e fytyrës mund të thonë më shumë se fjalët. Për më tepër, gjatë intervistës, kandidati ka të drejtë të bëjë pyetjet e tij në lidhje me punën e ardhshme, për të shprehur atë që, sipas tij, anashkalohet në mënyrë të pamerituar nga intervistuesi. Një komunikim i tillë është shumë i dobishëm si nga pikëpamja e përshtatjes së kandidatit me kushtet e punës së ardhshme, ashtu edhe nga pikëpamja e përpilimit të përshtypjes më të plotë të një personi.

Një eksperiencë puna e personelit tregon se një intervistë, si rregull, nuk mjafton. Të paktën kandidati kalon nëpër dy intervista: njëra me menaxherin e burimeve njerëzore, tjetra me mbikëqyrësin e tij të ardhshëm të menjëhershëm. Më shpesh ka më shumë. Kompanitë moderne perëndimore përdorin gjithashtu intervista të kryera nga sekretari ose kolegu i ardhshëm i kandidatit. Kjo bëhet në një përpjekje për të përcaktuar se si do të jetë marrëdhënia e kandidatit me njerëzit që nuk janë në pozicione drejtuese.

Pavarësisht përdorimit të gjerë të intervistës si metodë përzgjedhjeje, ajo ka të meta serioze. Kryesorja është subjektiviteti. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme që menjëherë të bëhet një rezervë që në asnjë mënyrë një vlerësim subjektiv nuk është gjithmonë i keq. Intuita e një menaxheri që ka punuar me njerëz për një kohë të gjatë mund të nënkuptojë shumë më tepër sesa vlerësime të zyrtarizuara, të objektivizuara të bëra sipas kritereve të vërtetuara rreptësisht. Në veçanti, kjo ka të bëjë me karrierën e ardhshme të kandidatit. Në të njëjtën kohë, disa preferenca dhe veçori subjektive të psikikës njerëzore mund të shtrembërojnë vërtet informacionin e marrë dhe të çojnë në përzgjedhje të gabuar.

Këto pika kryesore përfshijnë:

1) vlerësimi i përshtypjes së parë pa marrë parasysh atë që u tha në pjesën kryesore të intervistës;

2) krahasimi zinxhir, kur kandidati vlerësohet në lidhje me përshtypjen që i ka lënë intervistuesit nga personi me të cilin është zhvilluar intervista menjëherë më parë;

3) kërkoni tek kandidati ngjashmëri me veten e tij.

Për më tepër, intervista në një farë mase i ngjan një provimi, gjatë të cilit kandidati mund të hutohet ose pengohet, duke prishur plotësisht përshtypjen për veten e tij. Ndërgjegjësimi i intervistuesit për këto momente të pakëndshme dhe fokusimi në to do të kontribuojë në vetvete në rritjen e objektivitetit të vlerësimit. Përveç kësaj, kur është e mundur, përdorimi i një interviste më të strukturuar gjithashtu zvogëlon rrezikun e vlerësimit subjektiv.

Rregulli thotë se gjatë një interviste, është e rëndësishme që një menaxher të vlerësojë ato cilësi të një kandidati që lidhen drejtpërdrejt me punën që i ofrohet. Në të njëjtën kohë, siç u përmend më lart, avantazhet e intervistës qëndrojnë në mundësinë vlerësimi i integruar. Kontakti personal me punonjësit e ardhshëm, komunikimi i ndërsjellë, aftësia për të vlerësuar cilësitë personale të një personi, për të bërë përshtypjen më të përgjithshme për të - e gjithë kjo e bën intervistën një fazë pothuajse të domosdoshme në zgjedhjen e personelit për pozicionet vakante të çdo niveli. Çdo metodë përzgjedhjeje ka avantazhet dhe disavantazhet e veta. Kjo është arsyeja pse në praktikën e menaxhimit të personelit të një organizate të caktuar ato duhet të përdoren në kombinim, duke formuar një cikël të vetëm për përzgjedhjen e kandidatëve për pozicionet vakante.

Koha e leximit: 3 min

Vlerësimi i punonjësve është vendosja e parametrave të tyre ndaj kërkesave të pozicionit. Punësimi duhet t'i paraprijë punonjësit të ardhshëm. Kriteret e paracaktuara për vlerësimin e personelit gjatë punësimit do të thjeshtojnë procesin dhe do të ndihmojnë për të marrë një vendim më të mirë.

Kërkesat kryesore

Kërkesat që janë të rëndësishme për punëdhënësin mund të jenë të ndryshme. Si rregull, midis tyre:

Nuk ka dyshim se punëdhënës të ndryshëm në radhë të parë mund të nominojnë cilësi të ndryshme, duke përfshirë ato specifike, dhe jo të detyrueshme për të gjithë. E gjitha varet nga përmbajtja e punës.

Gjëja më e rëndësishme është interesi për të punuar dhe fituar. Pa të punë e suksesshme nuk mund te jete. Të gjitha metodat e vlerësimit të personelit duhet të bazohen në disa parime-kritere:

objektiviteti,
besueshmëria
autenticiteti,
parashikueshmëria,
kompleksiteti,
qartësia e paraqitjes
mundësia e zhvillimit të mëtejshëm të ekipit.

Cilësitë e karakterit për një kërkim të suksesshëm pune

Ka disa cilësi personale kur aplikoni për një punë që ju ndihmojnë ta arrini atë më shpejt. Ato nuk kanë lidhje me profesionalizmin dhe përvojën, ato varen vetëm nga personaliteti i aplikantit.

Aktiviteti. Në këtë rast, do të thotë aftësia për të mos i nënshtruar panikut ose thjesht dëshpërimit dhe mobilizimi duke i vendosur vetes synime të reja.
Durimi është aftësia për të mos u dorëzuar në pengesat e para.
Fleksibiliteti - për një rezultat të suksesshëm, ia vlen të marrësh pozicione më pak të papajtueshme.
Vetëbesim. Kjo cilësi nënkupton aftësinë për të paraqitur veten dhe sharmin.
Shoqërueshmëria. Sa më shumë lidhje dhe njohje të ndryshme të ketë një person, aq më mirë është për të gjetur një punë, sepse jo të gjithë kërkojnë punëtorë përmes agjencive të rekrutimit.

Lista për çdo situatë specifike mund të rezultojë të jetë më e gjerë dhe gjithashtu të përfshijë karakteristika të tilla si aftësia për të punuar në një ekip, aftësi organizative, iniciativë, një sens humori, etj. Cilësitë pozitive, që përmirësojnë punën bëhen një avantazh i fortë konkurrues.

Nëse konformiteti i cilësive personale të deklaruara gjatë vendosjes së realitetit mbetet në ndërgjegjen e vetë aplikantit, atëherë cilësitë profesionale për punësim mund t'i nënshtrohen verifikimit në përputhje me ligjin. Kodi i Punës i Federatës Ruse parashikonte një periudhë prove prej tre muajsh, kur punëdhënësi kontrollon punonjësin, dhe në rast të pakënaqësisë. cilësitë profesionale Ai mund të pushohet nga puna për dështimin e provës.

Çfarë është vlerësimi i personelit 360 gradë: Video

Fazat e punësimit

Këto parime duhet të merren parasysh në secilën nga fazat e mëposhtme të shqyrtimit paraprak:

Intervistë përzgjedhëse.
Plotësimi i një aplikimi për punë.
Intervistë ose bisedë në formën e përcaktuar.
Test profesional.
Vendosja e besueshmërisë së rekomandimeve.
Ekzaminimi parandalues mjekësor.
Shpallja e vendimit përfundimtar.

Vetëm me përfundimin me sukses të të gjitha këtyre fazave, duke respektuar kriteret për vlerësimin dhe punësimin e punonjësve, është e mundur të plotësohet stafi me të besueshëm dhe staf profesional perfekte per kete pune.

Metodat e vlerësimit të kandidatëve

Kandidatët për punësim vlerësohen duke marrë parasysh cilësitë e tyre të biznesit duke përdorur metoda të ndryshme:

Ne duhet të përpiqemi të sigurohemi që ajo të mos jetë subjektive. Shumë varet nga gjendja mendore dhe fizike e ekzaminuesit dhe subjektit. Prandaj, analiza përfundimtare duhet të bëhet vetëm duke kryer disa metoda vlerësimi, bazuar në rezultatet e të gjithë kompleksit të metodave të përdorura.

Shumë shpesh, menaxheri i burimeve njerëzore nuk mund të vlerësojë nivelin e trajnimit të një specialisti të ngushtë. Për të kursyer kohë dhe për të marrë vendimin e duhur, intervista kryhet me mbikëqyrësin ose specialistin e menjëhershëm. Një vlerësim informativ i punës së kryer nga aplikanti mund të merret duke përdorur teste të specializuara dhe detyra analitike.

Qëllimi i fazës është të ulë koston e punësimit të personelit duke reduktuar numrin e aplikantëve që janë subjekt i vlerësimit. Ajo kryhet sipas kërkesave minimale të përcaktuara zyrtarisht, të cilat përcaktohen për secilin pozicion individualisht në përputhje me specifikat e funksioneve të kryera.

Ndani punën në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, ekziston një listë me vepra të ngjashme në fund të faqes. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Tema #5 . ORGANIZIMI I PËRZGJEDHJES SË KANDIDATËVE PËR POZION TË LIRE.

Planifikoni

Aspektet ekonomike rekrutimi

Pyetjet e kontrollit mbi temën:

Rendisni hapat në procesin e rekrutimit.
Përshkruani fazën e para-përzgjedhjes.
Listoni llojet e rezymeve.
Listoni elementët strukturorë të një CV.
Çfarë nuk duhet të jetë në një rezyme?
Përshkruani fazën e intervistës fillestare me kandidatin.
Si duhet të ndahet koha e intervistës?
Cilat janë pyetjet kryesore për t'u përgjigjur në një intervistë?
Listoni llojet e intervistave.
Cilat janë rregullat bazë për kryerjen e një interviste?
Përshkruani teknikat që intervistuesit përdorin gjatë intervistave.
Cili është qëllimi i vlerësimit të kandidatëve?
Si kontrollohet dokumentacioni i ofruar nga kandidati?
Përshkruani fazën e intervistës përfundimtare.
Cila është faza e marrjes së një vendimi përfundimtar për punësimin?
Çfarë është një gabim rekrutimi?
Emërtoni llojet e gabimeve sipas kriterit të përsëritshmërisë së tyre.
PërshkruaniGabime në perceptimin psikologjik të kandidatëve.
Përshkruani aspektet ekonomike të rekrutimit.
*Krijoni një CV për një punë.
*Rishikoni CV-në e kolegut tuaj.

Fazat e procedurës së përzgjedhjes së personelit.

Faza 1. Përzgjedhja paraprake e kandidatëve për konkursin e shpallur

Qëllimi i fazës është të ulë koston e punësimit të personelit duke reduktuar numrin e aplikantëve që janë subjekt i vlerësimit. Ai kryhet sipas kërkesave minimale të përcaktuara zyrtarisht, të cilat përcaktohen për çdo pozicion individualisht në përputhje me specifikat e funksioneve të kryera. Përzgjedhja paraprake kryhet nga menaxheri i burimeve njerëzore bazuar në analizën e rezymeve (pyetësorëve) të aplikantëve. Si rezultat i analizës, informacioni për aplikantët futet në bazën e të dhënave të ndërmarrjes.

Llojet e rezymeve:

kronologjike– informacioni për aplikantin paraqitet në mënyrë sekuenciale, duke filluar me ngjarjet më të fundit në veprimtari profesionale;
profesionale- theksi në prezantim vihet në arritjet në një fushë të caktuar të veprimtarisë që janë të rëndësishme për punë të suksesshme në një pozicion të lirë në një ndërmarrje të caktuar;
funksionale - hartuar nga aplikantë që kanë përvojë në disa ndërmarrje të specializuara në fusha të caktuara të veprimtarisë; Zhvillimi profesional dhe kualifikues në secilën prej fushave të rritjes së karrierës deklarohet vazhdimisht.

Zgjedhja e llojit të rezymesë përcaktohet nga specifikat e ndërmarrjes dhe karakteristikat e vendit të lirë.

Struktura e rinisë:

Emri i plotë, adresa dhe numri i telefonit (celular dhe shtëpi);
Data dhe Vendi i lindjes;
statusi martesor;
arsimimi;
kualifikim;
eksperience pune (duke filluar me vendin e fundit puna) sipas viteve: periudhat, emri dhe adresa e ndërmarrjes, pozicioni, lista e detyrave kryesore, llojet e punës;
informacion shtese(punime të shtypura);
qëllimi i kërkimit të punës;
Letër rekomandimi.

CV-ja juaj nuk duhet të përfshijë:

1. faktorë jo të besueshëm;

2. i pastrukturuar;

3. pakujdesi;

4. gabime gramatikore;

5. vëllimi - më shumë se 2 faqe.

Në mungesë të një rezyme, parazgjedhja kryhet në bazë të një analize të pyetësorit parësor, i cili plotësohet nga aplikanti në momentin e vizitës së parë në ndërmarrje. Pyetësori zhvillohet nga departamenti i personelit, duke marrë parasysh specifikat e pozicionit. Pyetësori ka një formë standarde, përmban informacione biografike për aplikantin, arsimin e tij, kohëzgjatjen e shërbimit dhe përvojën e punës. Bazuar në të dhënat e pyetësorit, bëhet përgatitja për intervistën fillestare.

Faza 2. Intervista fillestare me kandidatin

Intervista është metoda kryesore e përzgjedhjes së një kandidati për një pozicion vakant.Qëllimi është një njohje më e detajuar me kandidatin, duke përcaktuar përshtatshmërinë e tij për punën e ardhshme. Kryer nga specialistë të burimeve njerëzore, detyra kryesore e të cilëve është të marrin dhe analizojnë informacione rreth kandidatit. Ai përfshin ofrimin e informacionit për kandidatin për punën e ardhshme, gjë që ju lejon të përcaktoni shkallën e interesit të kandidatëve për punën e propozuar dhe të zvogëloni më tej qarkullimin e stafit.

Shpërndarja e kohës së intervistës:

Kandidati flet 70% të kohës;
30% të rasteve intervistuesi flet.

Pyetjet kryesore për t'u përgjigjur gjatë intervistës:

nëse kandidati është në gjendje të performojë kjo pune;

nëse kandidati do ta kryejë këtë punë;

nëse ky kandidat do të ishte më i miri për këtë punë.

Për të kryer një intervistë, mund të përdoret një skemë standarde ose grup pyetjesh (Tabela 6.1), por këshillohet që të hartohet një grup pyetjesh për çdo pozicion vakant veç e veç, duke marrë parasysh specifikat e tij.

Tabela 5.1 - Pyetësori (pyetësor) për intervistimin e një kandidati për një pozicion vakant

Pyetësori "intervistë me një kandidat për një pozicion vakant"

Emri i plotë _________________________________________________ Data ___________________

Pyetje

Përshkruani përvojën tuaj të punës deri më tani

Përshkruani punën tuaj aktuale

Cilat janë aspektet më të mira dhe më të këqija të punës suaj aktuale?

Cilat detyra i konsideroni të lehta dhe të vështira në punën që bëni?

Cilat janë pikat tuaja të forta dhe anët e dobëta?

Cilat i konsideroni arritjet dhe dështimet tuaja më të mëdha? Pse?

Cila është marrëdhënia juaj me shefin tuaj në punën tuaj të vjetër?

Çfarë marrëdhëniesh keni me kolegët e vjetër?

Çfarë cilësish mendoni se duhet të ketë një shef ideal?

Çfarë kërkoni në një punë të re?

Cili aspekt i punës së re është më i rëndësishëm për ju?

Çfarë ju tërheq në punën tuaj të re?

Pse dëshironi të punoni në këtë profesion?

Çfarë do të bëni në një situatë kritike?

Çfarë lloj pune ju pëlqen?

Me cilin stil lidershipi do të dëshironit të punonit?

Cilat arritje ju pëlqejnë më shumë?

Në çfarë pagat A numëroni ju?

Çfarë dini për kompaninë tonë?

Ku e shihni veten pas pesë deri në dhjetë vjet?

Llojet e intervistave në varësi të qëllimeve dhe objektivave të përzgjedhjes së kandidatëve:

intervistë paraprakekërkon relativisht pak kohë dhe synon të përcaktojë nëse një kandidat ka një kualifikim minimal. Rezultatet e tij janë baza për njohjen e mëtejshme, më të detajuar me punëkërkuesin.
intervistë një për një– një bisedë ndërmjet aplikantit dhe përfaqësuesit të ndërmarrjes (përdoret gjatë punësimit të punonjësve administrativë). Përdoret kur karakteristikat dhe specifikat e vetë punës janë jashtëzakonisht të qarta dhe punëdhënësi ka një ide të qartë se kujt i duhet dhe çfarë kërkohet nga kandidati.
intervistë në grup(panel) kryhet në pranigrup përfaqësuesish të ndërmarrjes. Përdoret kur punëson menaxherë të lartë ose profesionistë në çdo fushë (mjekë, avokatë). Ndonjëherë kandidati takohet veçmas me bashkëbisedues të ndryshëm, të cilët më pas krahasojnë përshtypjet e tyre. Një grup i tillë përfaqësuesish të ndërmarrjes shpesh përfshin një specialist në departamentin e personelit, menaxherin e ardhshëm të kandidatit, anëtarë grupi i punës me të cilin aplikanti do të duhet të punojë dhe të kontaktojë nëse punësohet. Përfaqësues të divizioneve (departamenteve) të tjera strukturore të ndërmarrjes, që veprojnë si "klientë" në lidhje me departamentin në të cilin kandidati supozohet të regjistrohet (d.m.th., duke përdorur shërbimet e këtij departamenti), mund të ftohen të marrin pjesë në intervistë. . Numri i anëtarëve të grupit është 3-5 përfaqësues të ndërmarrjes. Në disa raste, për shembull, gjatë intervistimit të menaxherëve të lartë, kualifikimet e të cilëve ndonjëherë janë shumë të vështira për t'u përcaktuar, gjashtë deri në tetë ose më shumë persona mund të përfshihen në intervistë.
intervistë e pastrukturuarpërfshin përgatitjen e një liste pyetjesh bazë që ofrojnë një kornizë për zhvillimin e një bisede ose përcaktimin e temës së një interviste. Ajo kryhet nëse grupi nuk ka ndonjë detyrë fikse. Intervistuesi ose grupi i tyre pyet atë që ata e shohin të arsyeshme, bazuar në përshkrimin e punës, i cili shërben si bazë për intervistën. Supozon një intervistues shumë të kualifikuar. E metë - të gjithë anëtarët e grupit mund të përqendrojnë në mënyrë të pavullnetshme vëmendjen e tyre në të njëjtat çështje, bazuar në ide e pergjithshme në lidhje me punën, duke injoruar kështu pika më specifike.

Intervistë e strukturuarpërfshin përdorimin e një liste pyetjesh të përgatitur paraprakisht. Secili intervistues ka pyetjet dhe detyrën e tij për intervistën. E metë - jo të gjithë punonjësit që kryejnë intervistën kanë të njëjtat kualifikime dhe, si rrjedhojë, disa fusha të njohurive për kandidatin mund të mos zbulohen. Përdoret gjithashtu kur punoni me një numër të madh aplikantësh.
Intervistë e fokusuarpërfshin nënvizimin e temave më të rëndësishme që do të diskutohen. E metë - Cilësitë e mundshme të një kandidati mund të mbeten të pazbuluara vetëm sepse menaxhmenti i ndërmarrjes nuk ka menduar për to dhe ende nuk e ka kuptuar se ato janë të nevojshme fare. Nëse do të zbuloheshin në një bisedë më pak të fokusuar, atëherë ato mund të ishin burim idesh dhe mundësish të reja për ndërmarrjen.
Intervistë në një mjedis emocionalisht intensiv(intervistë stresi) përfshin zbulimin e reagimit të kandidatit dhe shkallës së stabilitetit të tij në një situatë stresuese të simuluar posaçërisht. Rekomandohet të përdoret në përzgjedhjen e arkëtarëve, punonjësve të bankës, zjarrfikësve, oficerëve të policisë, specialistëve të personelit. E metë – Largimi i kandidatëve më të mirë; gjasat për të punësuar njerëz me vetëbesim të ulët. Një skenar tipik i intervistës së stresit përfshin:

vonesë për një intervistë me një përfaqësues të punëdhënësit për ca kohë;
manifestimi i mosvëmendjes ndaj meritave, gradave, titujve të aplikantit;
humbja e CV-së së kandidatit;
krijimi i kushteve të pakëndshme (këmbë karrige e sharruar, karrige shumë e lartë, dritë e ndritshme në sy, vendosja e aplikantit në qendër);
prania në bisedë e çështjeve personale dhe intime;
veprime të papritura nga ana e rekrutuesit.

Intervistë situative (hipotetike).përfshin krijimin e një situate hipotetike për kandidatin me qëllim të një vendimi të mëvonshëm. Jo vetëm korrektësia e përgjigjes i nënshtrohet vlerësimit, por edhe kreativiteti, ekuilibri dhe aftësia për të qëndruar i qetë. Përdoret krahas llojeve të tjera të intervistave.

Rregullat themelore për kryerjen e një interviste:

Intervista duhet të planifikohet dhe përgatitet. Sa më me kujdes të mendohen fazat e tij dhe të përcaktohen temat për diskutim, aq më i mirë është rezultati.
duhet ruajtur anonimiteti. Të gjitha informacionet e marra duhet të jenë konfidenciale për personat e paautorizuar.
Është e papranueshme të përdoret intervista dhe informacioni i marrë për qëllime personale.
Sjellja e intervistuesit duhet të jetë e sjellshme dhe me takt, gjë që shpesh shkelet nga stafi që zhvillon intervistën.
për intervistën, duhet të zgjidhni një dhomë të rehatshme ku vizitorët dhe telefonatat nuk do të shpërqendrojnë.
zhvillojnë një qëndrim pozitiv ndaj aplikantit. Jini të përgatitur për të dëgjuar kandidatin. Përqendrohuni në mendimet dhe ndjenjat e bashkëbiseduesit - vetëm nëse keni një interes të sinqertë për një person, mund të vlerësoni në mënyrë adekuate profesionale dhe cilësitë personale. Ndër qëndrimet që pengojnë dëgjimin dhe vlerësimin adekuat të asaj që u dëgjua, mund të përmendim neglizhencën, mosbesimin e theksuar, agresionin ndaj kandidatit. Mundohuni të shmangni "mendimet endacake".
Mundohuni të mos e ndërprisni aplikantin, dëgjoni përgjigjet plotësisht, deri në fund, sepse vetëm pas një përgjigjeje të plotë mund të shfaqen nuanca shtesë që kërkojnë sqarime.
Sigurohuni që kuptimi i fjalëve dhe gjesteve tuaja të mos ndryshojnë nga të tjerët.
Përpiquni të siguroheni që kandidati të mos ndihet i shtrënguar gjatë intervistës.
Gjatë intervistës, regjistroni informacionin e aplikantit, përndryshe gjasat që disa pika të rëndësishme biografia e tij mund të mungojë, shkëlqyeshëm.

Teknikat që përdorin intervistuesit gjatë intervistave:

a) Teknikat organizative dhe procedurale.

Shumica e teknikave kontribuojnë në një "nxehtësi" të caktuar të atmosferës së intervistës, e cila, nga ana tjetër, ju lejon të vlerësoni rezistencën ndaj stresit, sigurinë psikologjike të kandidatit.

"Në cilën anë të tryezës?"
"Merr karrigen tënde."
"Qëndroni rehat nëse mundeni."
Përdorimi i videos.
Duke injoruar.

b) Truket psikologjike:

qëllimi është të ndikohet tek bashkëbiseduesi - ta vendosë atë në një gjendje acarimi, të luajë me krenarinë ose karakteristikat e tjera mendore. Ndryshe nga teknikat organizative dhe procedurale, teknikat e këtij grupi mund të përdoren nga një kandidat i fortë kundër një intervistuesi. Në këtë rast, fitues është ai që “nervat janë më të forta” dhe vetëkontrolli është më i lartë.

Irritim.
Përdorimi i fjalëve dhe termave të panjohura.
Ndryshimi i papritur i ritmit.
Vendosja "në valë" e kundërshtarit.
Ndalo.
Provokimi.
Barazi.
Keqkuptim.
Dëgjim aktiv.
Një inkurajim për sinqeritet.

c) truket logjike:

Pyetjet e shtrembërimit.
Pyetje-përsëritje.
Pyetje jo specifike.

Faza 3. Vlerësimi i kandidatëve

Qëllimi i vlerësimit të një kandidati është të identifikojë potencialin e tij, aftësinë për t'u përshtatur për të punuar në ekipin e synuar. Lista e cilësive të vlerësuara varet nga karakteristikat e pozicionit vakant. Për të vlerësuar nëse një kandidat ka cilësitë e kërkuara, mund të përfshihen specialistë të ndërmarrjes dhe ekspertë të përfshirë.

Tabela 5.2 - Cilësitë e punonjësve që identifikohen në procesin e vlerësimit të kandidatëve (shembull)

n\n	Grupet e cilësisë	cilësitë
	Qëndrimi ndaj punës	ndjenjën e përgjegjësisë për detyrën e caktuar; qëndrim i vëmendshëm dhe i respektueshëm ndaj njerëzve; performanca; disiplinë personale dhe disiplinë kërkuese nga të tjerët.
	Niveli i njohurive dhe përvojës së punës	niveli i arsimimit; disponueshmëria e kualifikimeve që korrespondojnë me pozicionin vakant; njohja e metodave progresive të punës dhe aftësia për t'i përdorur ato në praktikë; eksperiencë profesionale.
	Aftësi organizative	aftësia për të organizuar punën e vet dhe punën e vartësve; zotërimi i metodave moderne të menaxhimit; aftësia për të zhvilluar takime; aftësia për të vetëvlerësuar aftësitë dhe punën e tyre; aftësia për të vlerësuar punën e vartësve dhe punonjësve të tjerë.
	Aftësia për të punuar me njerëzit	aftësia për të krijuar një ekip koheziv; aftësia për të zgjedhur, rregulluar dhe rregulluar kornizat; Aftësi për të punuar me kolegët dhe menaxhmentin; aftësia për të punuar me partnerë të jashtëm.
	Aftësi për të punuar me dokumente dhe informacione	aftësia për të formuluar shkurt dhe qartë qëllimet; aftësia për të hartuar letra biznesi, urdhra, urdhra; aftësia për të formuluar qartë detyrat, udhëzimet; njohja e mundësive të org moderne. teknologjinë dhe aftësinë për ta përdorur atë në punën e tyre; aftësia për të punuar me dokumente.
	Aftësia për të marrë dhe zbatuar vendime në kohën e duhur	aftësia për të marrë vendime në kohë; aftësia për të siguruar kontroll mbi ekzekutimin e vendimeve; aftësia për të lundruar shpejt në një mjedis të vështirë; aftësia për të parandaluar dhe zgjidhur situata konflikti; vetëkontroll; vetëbesim.
	Aftësia për të zhvilluar dhe zbatuar inovacione	aftësia për të zhvilluar inovacione; aftësia për të identifikuar dhe mbështetur novatorët; aftësia për të neutralizuar skeptikët; iniciativë; guxim dhe vendosmëri në mbështetjen dhe zbatimin e inovacioneve; guxim dhe vendosmëri për të marrë rreziqe të arsyeshme.
	Tiparet morale dhe etike të karakterit	ndershmëria, mirësjellja; zell; partneritet; modestia, thjeshtësia; pamje e rregullt; gjendje të mirë fizike dhe psikologjike.

Kur merret një vendim për aplikimin e metodave të përzgjedhjes së kandidatëve, është i nevojshëm kontrolli paraprak i tyre për besueshmërinë dhe besueshmërinë.

Besueshmëria (vlefshmëria) nënkupton që metoda bën të mundur vlerësimin nëse kandidati ka cilësi që korrespondojnë me pozicionin vakant dhe lejojnë arritjen e rezultateve më të mira gjatë marrjes së një vendimi për punësim. Ju mund të kontrolloni vlefshmërinë e metodës duke përdorur vlerësimet e ekspertëve duke krahasuar rezultatet e marra me ndihmën e tij dhe ato të marra duke përdorur metoda të tjera.

Besueshmëria do të thotë që metoda ju lejon të merrni një rezultat të qëndrueshëm, pa gabime të rastësishme.

Metodat për vlerësimin e kandidatëve:

duke testuar;
provimet kualifikuese;
lojëra me role;
metoda e rastit (konsiston në "luajtjen" e situatave (rasteve) reale të punës ose të simuluara me kandidatin. Zakonisht ajo merr 1/3 e kohës totale të intervistës. Kandidatit i ofrohet një situatë, për shembull, "Ju jeni sekretar në zyrë. e një prone të madhe tregtare dhe industriale. Nga zyra e kalimit keni marrë një telefonatë nga një vizitor që do të dëshironte të shkonte në zyrën tuaj. Detyra juaj është t'i përgjigjeni kësaj thirrjeje. Kandidati përshkruan sjelljen e tij në këtë situatë. Si do ta prezantojë ai vetë të ftuarit?Si do të përshëndetet? drejtor ekzekutiv? Për shumë pyetje që mund të bëhen, kandidati u përgjigjet, "duke u mësuar" me rolin e propozuar. Në të njëjtën kohë, kandidati demonstron kompetenca reale. Këto janë aftësitë dhe etika e komunikimit. komunikimi i biznesit, dhe respektimi i procedurës së miratimit, etj. Situata e mëposhtme: një i ftuar hyn në zyrë, si do të jenë veprimet e sekretarit? etj.)

Faza 4. Verifikimi i dokumentacionit të paraqitur të kandidatit.

Verifikimi përfshin analizën dhe verifikimin e të dhënave personale duke marrë informacion nga menaxhmenti i vendit të mëparshëm të punës së kandidatit dhe persona të tjerë që mund ta njohin mirë atë. Ju mund të mësoni nga kandidati i cili mund të kontaktohet për rekomandime. Metodat e verifikimit të informacionit janë telefonatat, kërkesat me shkrim. Informacioni nga puna e fundit e kandidatit është shumë i rëndësishëm. Nëse kandidati nuk ka dhënë ende dorëheqjen, një kërkesë e tillë duhet të bëhet vetëm me lejen e tij. Duhet të theksohet se karakteristikat e një kandidati nga një vend i mëparshëm i punës mund të mos jenë gjithmonë objektive, pasi mund të ndikohet nga dëshirat e menaxhmentit që ose të heqin qafe punonjësin ose ta mbajnë atë në ndërmarrje.

Faza 5. Ekzaminimi mjekësor (opsionale)

Zakonisht punëdhënësi është i kufizuar në kërkesën për të ofruar libër sanitar. Me ndihmën e një ekzaminimi mjekësor, mund të vlerësohet prirja e kandidatit për sëmundje alergjike, aftësia për të duruar stresin fizik dhe psikologjik. Një informacion i tillë mund të merret duke plotësuar një pyetësor mjekësor, duke kryer ekzaminime të veçanta mjekësore dhe diagnostikime. Për shumë vende të lira pune është një hap i detyrueshëm (në varësi të llojit të aktivitetit).

Faza 6. Kryerja e intervistës përfundimtare

Qëllimi është të merret informacion për çështje që nuk janë pasqyruar në fazat e mëparshme ose të sqarohet informacioni i marrë më parë. Përfshin njohjen paraprake me materialet e kandidatit. Ajo kryhet, si rregull, me mbikëqyrësin e menjëhershëm. aspekti pozitiv- rritja e gjasave të përputhshmërisë psikologjike dhe profesionale të drejtuesit dhe vartësit. Gjatë punësimit të një punonjësi për pozicione drejtuese, intervista kryhet nga një komision i posaçëm. Gjatë intervistës kandidati duhet të informohet për punën e kryer dhe kushtet e punës. Pyetje rreth formatimit kontrata e punës, përcaktohen afati dhe forma në të cilën kandidati do të njoftohet për vendimin e marrë.

Faza 7. Marrja e një vendimi përfundimtar për punësimin

Kur përdorni ndonjë metodë të përzgjedhjes së personelit, vendimi përfundimtar për punësimin merret në bazë të përfundimeve të përgjithshme subjektive të menaxhmentit të kompanisë - një ose më shumë persona përgjegjës për përzgjedhjen e personelit. Një vendim i tillë, si rregull, bazohet në një sërë informacionesh të marra nga kandidatët, rezymetë e tyre, rekomandimet nga punët e mëparshme, rezultatet e testimit psikologjik, si dhe intervistimin e drejtpërdrejtë të kandidatit. Vendimi merret nga menaxhmenti i ndërmarrjes ose personi i autorizuar.

Një aplikant i përzgjedhur për një pozicion vakant njoftohet me telefon për vendimin e punëdhënësit dhe ftohet për të lidhur një kontratë pune në përputhje me legjislacionin aktual. Ata që nuk e kaluan konkursin falenderohen për pjesëmarrjen. Nëse të dyja palët bien dakord, ata nënshkruajnë një kontratë pune. Kur aplikoni për një vend pune, personi duhet të paraqesë një pasaportë ose dokument tjetër identiteti, libri i punës, vërtetim arsimor etj.

Para nënshkrimit të një kontrate pune me një aplikant për një pozicion vakant, departamenti i personelit duhet të diskutojë të gjitha kushtet me të.

Kështu, punonjësi pranohej me urdhër nga një datë e caktuar (në bazë të kërkesës së kandidatit, të miratuar nga titullari i ndërmarrjes). Dita e parë e punës duhet të fillojë me prezantimin e saj me punonjësit e tjerë nga një punonjës shërbimi i personelit. Në të njëjtën kohë, informacioni që përmban përmbledhja raportohet për të. Shefi i departamentit i tregon punonjësit të ri vendin e tij të punës, e përgëzon për fillimin veprimtaria e punës në ndërmarrje dhe ju uroj suksese.

Ai përfshin ekzekutimin e një kontrate pune, nënshkrimin e saj, lëshimin e një urdhri për pranim në punë.

Gabime në vlerësimin dhe përzgjedhjen e kandidatëve për një pozicion vakant.

Gabim punësimi- pranimi i një punonjësi i cili nuk i plotësoi pritjet e punëdhënësit gjatë kryerjes së detyrave përkatëse profesionale, si dhe mungesa (prania) e disa cilësive morale dhe psikologjike në një punonjës të ri që ndikojnë negativisht në punën e një njësie ose ndërmarrje të veçantë. një e tërë.

Llojet e gabimeve sipas kriterit të përsëritshmërisë së tyre:

Defekte të rastësishmetë shkaktuara nga keqkuptime të ndryshme të njëhershme, të cilat, si rregull, janë të rralla dhe nuk janë vendimtare për rezultatin.
1. Gabime sistematikejanë shumëdimensionale dhe klasifikohen në lloje:

një gabim në formimin e detyrës së përzgjedhjes së personelit ("gabim në skenë"), për shkak të pasaktësisë së përkufizimit, dhe më shpesh pamendueshmërisë së detyrave, detyrave dhe funksioneve të punonjësit të ri. Në praktikë, kjo do të thotë që shpesh punëdhënësi nuk e di plotësisht se kë kërkon saktësisht. Para se të formojë detyrën e kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit, menaxherikompanitë duhet të përcaktojnë qartë dhe pa mëdyshje listën e detyrat funksionale të kryhet nga punonjësi.
një gabim i shkaktuar nga paplotësia e informacionit të dhënë (të marrë) në lidhje me aplikantin për pozicionin ("gabim informacioni"). Ky gabim mbi të gjitha ndikon në komponentin e përgjithshëm sistematik të gabimit në punësimin e një punonjësi të ri.

Gabime në perceptimin psikologjik të kandidatëve

Perceptimi stereotip dëshira për të krahasuar një person me një model, një ideal që është zhvilluar në mendje. Për shembull, njerëzit me ballë të lartë, tullac, me syze duken shumë më të zgjuar se njerëzit me flokë pa syze.
Qëndrueshmëria e përshtypjes së parë- një ndikim i ekzagjeruar i përshtypjes së parë të një personi në qëndrimin e mëvonshëm ndaj tij. Ligji i biznesit: "Ne nuk kemi një mundësi të dytë për të lënë një përshtypje të parë."
Vleresim mesatar- dëshira për të mos vënë re larminë e dallimeve individuale, për të vlerësuar njerëzit me një rezultat mesatar: "një person i zakonshëm", "një mi gri", "kështu-kështu, asgjë e veçantë".
Qëndrimi (paragjykimi)- shtrembërimi i një vlerësimi objektiv të një personi nën ndikimin e informacionit paraprak rreth tij. Për shembull, një rezyme e mirë ose e pasuksesshme, karakteristikë e korrespondencës.
Projeksioni - atribuimin e njerëzve të tjerë cilësitë, mendimet, ndjenjat, dëshirat, vlerat e tyre. Të urtët orientalë: "Ne dënojmë te njerëzit e tjerë atë që nuk na pëlqen dhe përpiqemi të fshehim në vetvete." Kjo veçori e perceptimit i bindet ligjit të dyfishimit: ne i ekzagjerojmë të metat tona te njerëzit e tjerë me rreth dy herë dhe i nënvlerësojmë avantazhet tona te të tjerët përgjysmë. Ne priremi të nënvlerësojmë të tjerët në mënyrë që të mos vuajmë nga papërsosmëria jonë.
Vlerësim - dëshira për të krahasuar njerëzit dhe për t'u dhënë atyre vlerësime: i zgjuar ose budalla, i bukur ose i shëmtuar, i mirë ose i keq.
Negativiteti i perceptimit- dëshira për t'u përqëndruar në gabimet dhe të metat e një personi, duke humbur nga sytë meritat dhe avantazhet e tij. Vëmendja kapet në mënyrë të pavullnetshme për gjithçka që është "e gabuar" dhe "e keqe". Është gjithmonë më e lehtë të kritikosh sesa të vësh në pah meritat. Ekspertët vërejnë: "kriticiteti është armiku i krijimtarisë". Duke bërë vërejtje edhe për veten e tij specialist i mirë, ju mund t'i shkatërroni plotësisht aktivitetet e tij dhe duke inkurajuar dhe mbështetur edhe më të zakonshmit, mund të arrini rezultatet më të larta prej tij.
efekt halo - Një person që ka arritur sukses të madh në një fushë konsiderohet nga të tjerët si i shquar në fusha të tjera të veprimtarisë. Në shkollë, nxënësit e shkëlqyer nominohen për të gjitha olimpiadat dhe garat.
efekti i rendit - kur merren informacione kontradiktore, të cilat janë të vështira për t'u verifikuar, ne priremi të besojmë atë që erdhi i pari. Prandaj shumë intrigantë nxitojnë të na informojnë paraprakisht për ngjarjet që kanë ndodhur.
Kontrasti perceptues- kandidati tjetër krahasohet me atë të mëparshëm: pas një kandidati të dobët për një pozicion, çdo tjetër duket më i mirë, dhe pas një të fortë - më keq se sa është në të vërtetë.

Aspektet ekonomike të përzgjedhjes së personelit.

Kostot e përzgjedhjes së kandidatëve mund të ndahen me kusht në 2 grupe:

i përkohshëm;
financiare.

Gjatë përzgjedhjes së personelit, vlerësohen jo vetëm kostot financiare të zbatimit të metodave përkatëse të kërkimit, por edhe vlerat shtesë të vlerësuara. fitimi financiar(ose kursime financiare shtesë) si rezultat i punës së një specialisti të punësuar.

Algoritmi për zgjedhjen e një metode (grup metodash) për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit, duke marrë parasysh aspektet financiare:

Zgjedhja e një metode (një grup metodash) për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit për të cilin diferenca midis rezultatit financiar dhe shumës së kostove direkte dhe indirekte do të jetë maksimale.
përkufizimi i drejtpërdrejtë dhe i tërthortë kostot financiare për zbatimin e metodës së zgjedhur të kërkimit të personelit.
Vlerësimi i secilës metodë për koston e kohës.
Përcaktimi i rezultatit financiar për ndërmarrjen me ardhjen e një specialisti të ri. Sa më i lartë të jetë niveli i profesionalizmit të kandidatit të përzgjedhur, aq më të larta janë të ardhurat e ndërmarrjes.

SHTOJCA E LEKTORËS

Test për të përcaktuar sinqeritetin dhe sinqeritetin e bashkëbiseduesit

Nr. p / fq	Pyetje	po	Jo	Pikat
	A e mbani gjithmonë atë që premtoni?
	A e keni humbur ndonjëherë durimin kur jeni të zemëruar?


	A keni tendencë për të shpërndarë të ndryshme thashetheme dhe thashetheme?
	A është e vërtetë që ju flisni vetëm mirë për të njohurit tuaj, edhe kur ju dihet se nuk e bëjnë njohin?
	A ka ndodhur Jeni vonë për një takim apo punë?
	A ka mes Njerëz që njihni, të cilët nuk ju pëlqejnë?
	A flisni ndonjëherë për gjëra që nuk i kuptoni fare?
Total

"jo" në pyetjen 2, 3, 5, 7, 8, 9.

Një pikë jepet për përgjigje."po" në pyetjen 1, 4, 6.

Rezultatet e testit:

deri në 6 pikë - përgjigje për pyetjet ishin të sinqerta;
më shumë se 6 pikë - përgjigjet e pyetjeve ishin të pasinqerta.

Test për vetëkontroll gjatë komunikimit

Nr. p / fq	Pyetje	po	Jo	Pikat
	Më duket e vështirë arti i imitimit të zakoneve të njerëzve të tjerë
	une, ndoshta mund (mund) të pretendojë të jetë një budalla (budalla) për të tërhequr vëmendjen ose për të argëtuar të tjerët
	Unë mund (mund) të bëj një aktor (aktor) të mirë
	Nganjëherë të huajve u duket se po përjetoj diçka më të thellë se sa është në të vërtetë.
	Unë rrallë jam në qendër të vëmendjes në shoqëri.
	NË situata të ndryshme dhe në marrëdhëniet me njerëz të ndryshëm nuk sillem gjithmonë njësoj
	Unë gjithmonë mbroj një pozicion në korrektësinë e të cilit besoj sinqerisht (në)
	Për të qenë i suksesshëm në biznes dhe në marrëdhëniet me njerëzit, përpiqem të jem ashtu siç ata presin të jem
	Mund të jem miqësor me njerëz që nuk i duroj
	Nuk jam gjithmonë ashtu siç dukem
Total

Një pikë jepet për përgjigje."jo" në pyetjen 1, 5, 7.

Një pikë jepet për përgjigje."Po" në pyetjen 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10.

Rezultatet e testit:

1-3 pikë - një person me nivel të ulët komunikimi, me sjellje këmbëngulëse, që nuk e konsideron të nevojshme të ndryshojë në varësi të situatës. Komunikimi me një person të tillë është i vështirë për shkak të drejtësisë së tij;

4-6 pikë - një person me një nivel mesatar komunikues, i sinqertë, mjaft i hapur në komunikim, por i përmbajtur në manifestimet e tij emocionale, në sjelljen e tij nuk u kushton vëmendje njerëzve përreth tij;

7-10 pikë - një person me nivel të lartë komunikues, luan lehtësisht çdo rol, reagon me ndjeshmëri ndaj ndryshimeve të situatës, ndihet mirë dhe mund të parashikojë edhe përshtypjen që u bën të tjerëve.

Mblidhni informacione për firmën që ju ftoi për intervistë.
Përgatitni dokumentet që mund të kërkohen gjatë procesit të intervistës.
Vendosni se kush mund t'ju japë këshilla nëse është e nevojshme.
Përgatitni një listë pyetjesh që ka të ngjarë t'ju bëhen dhe që do t'i bëni intervistuesit. Mendoni për përgjigjet e pyetjeve (mundësisht në disa mënyra).
Provoni skenarin e intervistës. Kontrolloni atë që ju nevojitet vërtet.
Mendoni për imazhin tuaj dhe mënyrën se si e mbani veten. Mos harroni se për të lënë një përshtypje të parë të mirë, dhjetëra sekondat e para janë të rëndësishme.
Jini pozitiv për intervistën.
Mos u vononi dhe mos mbërrini herët. Ejani pikërisht në orën e caktuar.

Sjellja gjatë intervistës

Kur të mbërrini për intervistë, prezantohuni me intervistuesin dhe bëni kontakt me sy me të.
Vëzhgoni rregullat e mirësjelljes. Prisni, e relaksuar por zyrtare.
Dëgjoni me kujdes pyetjet që bëhen. Mos ngurroni të sqaroni atë që nuk kuptoni. Përgjigjuni pyetjeve shkurtimisht, deri në pikën (por jo shumë sinqerisht).
Mos i kritikoni ish-udhëheqësit.
Specifikoni se ku dhe kur mund të mësoni për rezultatin e intervistës.

Në Ka dy rezultate të mundshme të një interviste: ose të merrni një punë, ose të fitoni përvojë që do të jetë e dobishme në të ardhmen.

Pyetjet që bëhen shpesh gjatë një interviste

Na trego rreth vetes. Rendisni pikat tuaja të forta dhe të dobëta si profesionist dhe si person.
Si i vlerësoni aftësitë tuaja?
Çfarë ju ka pëlqyer dhe çfarë ju ka mërzitur në punën tuaj të mëparshme?
Si i vlerësoni arsyet e shkarkimit tuaj?
Cilat funksione janë përfshirë në kompetencën tuaj? Çfarë kompetencash ju janë deleguar?
Si ishte rrethi shoqëror?
Çfarë dini për kompaninë tonë? Si e vlerësoni kontributin tuaj në aktivitetet e kompanisë sonë?
Pse duhet të punësoheni?
A merreni vesh lehtë me kolegët?
Çfarë rroge dhe çfarë lloj pune prisni?
Cilat funksione pune, pozicioni në kompani dhe rrethi shoqëror ju përshtaten?
Kur mund të filloni të punoni, nëse pranohet?
Çfarë problemesh shëndetësore keni, në familje, në shtëpi?

Shembuj të pyetjeve që mund t'i bëni intervistuesit

Shpesh punëdhënësi është i interesuar nëse aplikanti ka pyetje për të. Mungesa e pyetjeve vlerësohet negativisht. Këshillohet të përgatitni paraprakisht disa pyetje që karakterizojnë një qëndrim serioz ndaj punës që kërkoni. Për shembull:

Cili është qëllimi i firmës?
Cilat janë orët e punës dhe pushimit? A inkurajohet komunikimi ndërpersonal?
Cilat janë kushtet për stimulimin e lindjes?
A ka mundësi për promovim?

Ju jeni punësuar. Hapat e parë në një punë të re

Ju e kaluat me sukses intervistën dhe e morët Punë e re. Ju do të duhet të provoni me sukses veten në një ekip të ri dhe në një pozicion të ri. Dhe këtu shpesh lind një situatë në të cilën aplikanti ka dyshime në vetvete dhe dyshime se si të provojë veten në ekipin e ri nga ana më e mirë. Si të shmangni papajtueshmërinë e mundshme psikologjike dhe si të kaloni me sukses periudhën e provës? Pajtueshmëria me disa rregulla dhe rekomandime do të thjeshtojë përshtatjen në një ekip të ri.

Këshilla për përshtatjen fillestare në një ekip të ri

Mos u përpiqni të provoni veten disi në ditën e parë. Silluni natyrshëm. Pamja e një njeriu që di gjithçka dhe një vështrim nga lart janë kundërindikuar.
Nëse kompania nuk ka një kod veshjeje, vishni një kostum zyrtar biznesi.
Kur komunikoni me kolegë të rinj, shmangni miqësinë obsesive. Mos u mundoni t'i kënaqni të gjithë, mund të mos ju pëlqejë shumë njerëzve.
Pyetni për gjëra që nuk i kuptoni ose nuk i dini.
Zbuloni se cilat janë përgjegjësitë tuaja përpara se të filloni punën. Përndryshe, mund të shfaqen vështirësi në marrëdhëniet me kolegët e rinj. Paraqitja juaj në ekip do të shkelë domosdoshmërisht shpërndarjen ekzistuese të roleve joformale. Mos kërkoni vëmendje të shtuar për veten tuaj - kolegët janë të zënë me punën e tyre dhe problemet e tyre.
Kërkojini menaxherit tuaj t'ju prezantojë me punonjës të rinj. Gjatë javës, përpiquni të komunikoni me të gjithë. Kur përballeni me një punonjës të panjohur, prezantohuni me të.
Mos e refuzoni një ftesë për një punonjës të ri për të pirë një filxhan kafe së bashku. Vendosja e komunikimit normal do t'ju ndihmojë të vendosni shpejt në një punë të re.
Mos shprehni pakënaqësi ose hutim për faktin se punonjësit nuk ju ftojnë fillimisht të diskutoni ndonjë problem. Kjo nuk do të thotë që ju shmangeni. Ata thjesht ju japin kohë për të ngritur shpejtësinë dhe për të kuptuar gjithçka.
Mos diskutoni askënd me punonjësit e tjerë.
Mundohuni të jeni të zënë gjatë gjithë ditës së punës. Mos abuzoni me bisedat personale në telefonat e zyrës.
Vlerësoni objektivisht kolegët, llogarisni me ta. Jini të drejtë.
Mos u mërzitni nëse jo gjithçka menjëherë rezulton të jetë "e shkëlqyer". Jini të përgatitur për të kryer njësoj mirë detyrat e këndshme dhe të pakëndshme.
Mos i fajësoni kolegët tuaj për vështirësitë tuaja. Jini të vetëdijshëm për të metat dhe gabimet tuaja.
Mbani një sens humori.
Mos harroni se suksesi juaj varet nga vartësit tuaj. Nëse bëjnë gabime, përmirësoni menaxhimin.
Përfitoni plotësisht nga mundësia për të lënë një përshtypje të mirë të parë te kolegët tuaj.

Kolegët dhe menaxhmenti do të vlerësojnë të sapoardhurin sipas treguesve të mëposhtëm: produktivitetin dhe cilësinë e punës; pavarësia dhe aftësia për të marrë vendime, iniciativë; disipline; aftësia për të bashkëpunuar dhe komunikuar.

ABC-të e kërkimit të punës:Një punë e gjen ai që e kërkon me këmbëngulje dhe nuk ndalet në gjysmë të rrugës ose një hap përpara se të arrijë qëllimin. Në këtë rast, ky hap do të merret nga një person tjetër.

Kur të gjeni një punë, mos harroni të falënderoni ata që kontribuan në punësimin tuaj.

TEST "për performancën"

A mund të ndiqni udhëzimet? Kaloni këtë test me vetëm dy minuta në dispozicionin tuaj.

Para se të bëni ndonjë gjë, lexoni gjithçka me kujdes.
Ju lutemi printoni emrin tuaj në këndin e sipërm djathtas të fletës.
Rretho emrin tënd.
Në këndin e sipërm të majtë, vizatoni pesë sheshe të vogla.
Vendosni një kryq në çdo katror.
Thoni emrin tuaj me zë të lartë në mënyrë që të gjithë ta dëgjojnë.
Vendosni në një drejtkëndësh fjalën kënd në fjalinë numër 4.
Vendosni një kryq në këndin e poshtëm të majtë të fletës.
Rrethojeni këtë shenjë me një trekëndësh.
Nëse mendoni se keni ndjekur udhëzimet, shkruani në këndin e sipërm djathtas nën emrin "Unë mund të ndjek udhëzimet"
Bërtitni me zë të lartë: "Pothuajse kam mbaruar".
Tani që keni lexuar gjithçka me kujdes, plotësoni vetëm detyrat 1 dhe 2.

FAQJA \* SHKRIMI 1

Punime të tjera të lidhura që mund t'ju interesojnë.vshm>
6854.		Procedura për emërimin e kandidatëve për deputetë të Dumës së Shtetit dhe për postin e Presidentit të Federatës Ruse	8.42 KB
	Procedura për emërimin e kandidatëve për deputetë të Dumës së Shtetit dhe për postin e Presidentit të Federatës Ruse. Emërimi i kandidatëve për zgjedhje mund të jetë në rendin: 1 vetënominim; 2 nominime të kandidatëve nga një parti politike nga një bllok zgjedhor në njësitë zgjedhore njëemërore; 3 emërimi i një liste federale të kandidatëve nga një parti politike nga një bllok elektoral. Emërimi i kandidatëve nga një parti politike nga blloku zgjedhor në njësitë zgjedhore njëdeputetësh Vendimi për propozimin e kandidatëve në njësitë zgjedhore njëemërore...
19239.		Kryerja e PPO e kandidatëve për plotësimin e një pozicioni vakant	57.03 KB
	Grupi i parë shoqërohet me dëshirën për të marrë fitimin maksimal me koston më të ulët; e dyta - me ekzistencën e dallimeve të caktuara midis njerëzve që përcaktojnë në masë të madhe gjasat e një aktiviteti të suksesshëm profesional në zonë specifike puna njerëzore. Në një masë të madhe, kjo ishte për shkak të transformimeve socio-ekonomike që ndodhën në vend, dhe kjo na lejon të shprehim besimin se arritjet shkencore në fushën e psikologjisë së punës po bëhen më të përhapura në praktikë ...
21872.		Analiza e përzgjedhjes së kandidatëve për pozicione vakante në shembullin e AG-Motors Balashikha LLC	856.57 KB
	organizimi profesional përzgjedhjen dhe rekrutimin e personelit. Avantazhet dhe disavantazhet e sistemit të përzgjedhjes së personelit në AG-Motors Balashikha LLC. Mënyrat për të përmirësuar përzgjedhjen e personelit në ndërmarrje. Rekomandime për optimizimin dhe përmirësimin e shërbimit...
14028.		Analiza e sistemit të përzgjedhjes së personelit në shembullin e OAO Gazprom	391.84 KB
	Duke folur për tiparet e përzgjedhjes, duhet bërë dallimi midis koncepteve të "rekrutimit", "përzgjedhjes" dhe drejtpërdrejt "punësimit". Rekrutimi (punësimi) - është një sërë veprimesh që ndërmerr organizata për të tërhequr kandidatët me cilësitë e nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës.
11535.		Përmirësimi i metodave të përzgjedhjes në përvetësimin e grupeve të profileve të ndryshme	112.82 KB
	Mjetet kryesore të kulturës fizike janë ushtrimet fizike - komplekse të zgjedhura posaçërisht të lëvizjeve të muskujve që përdoren për forcimin e përgjithshëm të trupit të zhvillimit fizik në sport, në mënyrë që të fitojnë aftësitë e nevojshme në jetë. Ngarkesat e mëdha nervore mendore që nuk kombinohen me ngarkesat fizike përkatëse kanë një efekt jashtëzakonisht të pafavorshëm në shëndetin e fëmijëve dhe adoleshentëve. Mësim i rregullt kultura fizike dhe sport për të gjitha moshat...
19912.		Analizë e gjendjes aktuale dhe procesit të përzgjedhjes, punësimit të personelit në Arena S LLP	126.79 KB
	Baza teorike përzgjedhjen dhe rekrutimin e personelit. Përzgjedhja dhe rekrutimi i personelit. Procesi i rekrutimit dhe burimet e rekrutimit. Përvoja e huaj përzgjedhjen dhe rekrutimin e personelit.
21086.		Procesi i përzgjedhjes, punësimi i personelit në IP "Pilipenok" dhe mënyrat kryesore për ta përmirësuar atë	299.69 KB
	Bazat teorike për formimin e një sistemi përzgjedhjeje dhe rekrutimi. Përcaktimi i sistemit dhe procesit të kërkimit për përzgjedhjen dhe rekrutimin e personelit. Përmbajtja e elementeve të sistemit të kërkimit për përzgjedhjen dhe rekrutimin e personelit. Procesi i përzgjedhjes së personelit në IP Pilipenok dhe mënyrat kryesore për ta përmirësuar atë.
14498.		Kërkesat e programit dhe kriteret e përzgjedhjes për një minimum gramatikor për shkollën e mesme. Parimet e mësimdhënies së gramatikës komunikative	11.04 KB
	Kërkesat e programit dhe kriteret e përzgjedhjes për një minimum gramatikor për shkollën e mesme. Mënyrat e prezantimit të materialit gramatikor. Qasja komunikuese është përdorimi i materialit gramatikor në fillim të mësimit në komunikim natyror ose afër tij. Kërkesa kryesore për përzgjedhjen dhe vëllimin e materialit gramatikor duhet të jetë e mjaftueshme për zbatimin e qëllimeve komunikuese të mësimdhënies së gjuhës brenda kufijve të parashikuar nga programi.
11363.		Metodat e kërkimit dhe përzgjedhjes së botimeve të huaja të shkencës popullore për psikologjinë e fëmijëve (sipas shembullit të materialeve të shtëpisë botuese "Rama Publishing")	4.2 MB
	Në pjesën praktike tezëështë paraqitur redaktimi i materialeve në internet për një përmbledhje editoriale të një botimi të huaj të shkencës popullore mbi psikologjinë e fëmijëve.Janë paraqitur shembuj të këtyre rishikimeve. Llogaritjet e paraqitura në pjesën ekonomike të veprës bëjnë të mundur gjykimin e kostos dhe përfitimit të librit të përkthyer të zgjedhur për botim nga Rama Publishing. Detyra e shtëpive botuese ruse, përfshirë këtu edhe “Rama Publishing”, është të zgjedhin për botim pikërisht ata libra të huaj që do të kënaqin kërkesat e lexuesve rusë dhe...
14497.		Kërkesat dhe kriteret e programit për zgjedhjen e materialit leksikor për mësimin e të folurit gojor dhe leximit të studentëve. Mënyrat e semantizimit të njësive leksikore	13.75 KB
	Zgjerimi i volumit të fjalorit pranues dhe prodhues për shkak të mjeteve leksikore në shërbim të temave, problemeve dhe situatave të reja të komunikimit. Zgjerimi i fjalorit të mundshëm përmes fjalorit ndërkombëtar dhe aftësive në përvetësimin e fjalëformimit të ri do të thotë: prapashtesa emërore: e die Sorge; ler der Sportler dmth die utonomie; Prapashtesat mbiemërore: sm sprsm br wunderbr; parashtesa emërore dhe foljore: vor ds Vorbild vorkommen; mit die Mitverntwortung mitmchen Sepse...

Aplikimi nr. 3

për metodologjinë e konkursit

për të plotësuar një pozicion vakant

civile shtetërore

shërbim në komisionin e çështjeve

arkivat e rajonit të Orenburgut

tabela

kriteret për vlerësimin e një kandidati për një pozicion vakant

shteti Shërbimi civil Rajoni i Orenburgut

EMRI I PLOTË. _________________________________________________

		E veçanta	Final intervistë
Kompetenca profesionale e kandidatit
	Niveli arsimor
	Eksperiencë profesionale
	Njohuri, aftësi, aftësi të veçanta profesionale
	Aftësitë e përgjithshme instrumentale
2. Pajtueshmëria me kulturën e shërbimit civil
	Motivimi profesional
	Pozicioni civil
	Veprimtaria e një pozicioni profesional
	Gatishmëria për vetë-zhvillim
Cilësitë personale dhe të biznesit të kandidatit për një pozicion vakant në shërbimin civil
	Aftësi analitike
	Aftësitë efektive të komunikimit
	Përgjegjësia
	Aftësi organizative

2 - e pakënaqshme;

3 - e kënaqshme;

4 - mirë;

5 është e shkëlqyer.

Shënimi "i pakënaqshëm" vihet në rast të marrjes së të dhënave për kandidatin, që tregojnë se ai nuk ka njohuri të veçanta për vendin vakant, si dhe në rast të përgjigjeve të pasakta për pyetjet e bëra ose mungesës së plotë të tyre;

shënimi "i kënaqshëm" vendoset në rast të marrjes së të dhënave për kandidatin, duke treguar njohuritë e tij sipërfaqësore (pa njohuri për përmbajtjen e tyre) për aktet ligjore rregullatore, zotërimi i të cilave është i nevojshëm për një pozicion vakant; kandidati zyrtarisht, në terma të përgjithshëm, tregon ose nuk tregon fare veçoritë specifike të shërbimit civil, nuk mbulon në mënyrë specifike format dhe metodat e punës, etj.:

vlerësimi "mirë" nënkupton që kandidati ka informacion domethënës për rregullat kryesore aktet juridike ato rregulluese të veprimtarive në një pozicion të lirë, një ide për veçoritë e tij më të përgjithshme, orientimi në format dhe metodat mbizotëruese të punës, etj.;

një vlerësim "i shkëlqyer" në lidhje me një konkurrent nënkupton një njohuri shteruese të akteve të nevojshme rregullatore ligjore, specifikat e veprimtarive të shërbimit në një pozicion vakant, orientim të lirë në format dhe metodat e punës, etj.

Kriteret për vlerësim:

Blloku 1. Pajtueshmëria me kulturën e shërbimit civil

1.1. Motivimi profesional

Dëshira për vetërealizim profesional në shërbimin publik, orientim drejt rritjes së karrierës në fushën e administratës publike.

1.2. pozitë civile

Ndjekja e parimeve të shërbimit ndaj shoqërisë dhe shtetit në veprimtari, respektimi i ligjeve, rregullave të etikës së shërbimit.

1.3. Veprimtaria e një pozicioni profesional

Dëshira për të marrë iniciativë në zgjidhjen e detyrave, gatishmëria për të bërë përpjekje të konsiderueshme për të marrë rezultatin më të mirë, aftësia për të vepruar në mënyrë efektive në kushte stresi fizik dhe emocional.

1.4. Gatishmëria për vetë-zhvillim

Dëshira e vazhdueshme për të përmirësuar njohuritë, aftësitë e tyre, për të zgjeruar horizontet e tyre, për të fituar njohuri dhe përvojë në fusha të ngjashme profesionale.

Blloku 2. Kompetenca profesionale e një kandidati për plotësimin e një pozicioni vakant në shërbimin civil shtetëror të rajonit Orenburg

2.1. Niveli arsimor

Niveli, profili dhe cilësia e arsimit profesional bazë dhe plotësues.

2.2. Eksperiencë profesionale

Kohëzgjatja dhe veçoritë e veprimtarisë në fushën përkatëse profesionale; arritjen e rezultateve konkrete në veprimtarinë profesionale; veçoritë e karrierës.

2.3. Njohuri, aftësi dhe aftësi të veçanta profesionale

Niveli i njohurive profesionale në fushën përkatëse, duke ju lejuar të kryeni me efektivitet detyrat e punës; njohja e legjislacionit të Federatës Ruse që rregullon veprimtarinë profesionale; zotërimi i teknologjive moderne profesionale.

2.4. Aftësitë e përgjithshme instrumentale

Niveli i zotërimit të aftësive që rrisin efikasitetin e përgjithshëm të veprimtarisë profesionale (aftësi kompjuterike, njohuri të përgjithshme, njohuri të gjuhëve të huaja, etj.)

Blloku 3. Cilësitë personale dhe të biznesit të një kandidati për plotësimin e një pozicioni vakant në shërbimin civil shtetëror të rajonit Orenburg

Aftësi analitike

Niveli i qëndrueshmërisë dhe fleksibilitetit të të menduarit, i cili lejon zgjidhjen e problemeve komplekse që kërkojnë analizë dhe strukturim të informacionit; aftësia për të gjetur zgjidhje të reja, jo standarde.

Aftësitë efektive të komunikimit

Pajtueshmëria me etikën e komunikimit të biznesit; aftësia për të mbrojtur në mënyrë të arsyeshme këndvështrimin e vet dhe për të bindur kundërshtarët; aftësitë negociuese të biznesit.

Përgjegjësia

Vlefshmëria dhe pavarësia në vendimmarrje; gatishmërinë për të ndjekur detyrimet e marra për të arritur rezultatin.

Aftësi organizative

Aftësia për të arritur rezultate përmes planifikimit efektiv të aktiviteteve të veta dhe të vartësve, përcaktimit të qëllimeve, shpërndarjes së funksioneve, kompetencave dhe përgjegjësive.