Shihni faqet ku përmendet termi sferë e kontrollit. Variablat e brendshëm Ndarja e specializuar e punës

Çdo organizatë ka një mjedis të brendshëm dhe të jashtëm.

Variablat e brendshëm janë faktorë të situatës brenda një organizate.

Variablat kryesorë brenda vetë organizatës që kërkojnë vëmendje të menaxhmentit janë qëllimet, struktura, objektivat, teknologjia dhe njerëzit.

Golat- gjendjet përfundimtare specifike ose rezultati i dëshiruar që grupi kërkon të arrijë duke punuar së bashku. Organizata të ndryshme kanë qëllime të ndryshme. Për shembull, për të bërë një fitim, një "biznes" duhet të formulojë qëllime në fusha të tilla si pjesa e tregut, zhvillimi i produktit të ri, cilësia e shërbimit, trajnimi dhe përzgjedhja e lidershipit dhe përgjegjësia sociale. Organizatat jofitimprurëse, me qëllime të ndryshme, i kushtojnë më shumë rëndësi përgjegjësisë sociale.

Objektivat e divizioneve duhet të japin një kontribut konkret në objektivat e organizatës në tërësi dhe të mos bien ndesh me qëllimet e divizioneve të tjera.

Struktura është një variabël i brendshëm.

Struktura e një organizate është një marrëdhënie logjike midis niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, e ndërtuar në atë formë që ju lejon të arrini në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës.

Ekzistojnë dy koncepte kryesore të strukturës:

1. Ndarja e specializuar e punës
2. Sfera e kontrollit

Ndarja e specializuar e punës

Në shumicën e organizatave moderne, ndarja e punës nuk nënkupton një shpërndarje të rastësishme midis njerëzve në dispozicion. Një tipar karakteristik është një ndarje e specializuar e punës - caktimi i kësaj pune tek specialistët, d.m.th. për ata që janë në gjendje ta kryejnë atë më së miri nga të gjitha nga pikëpamja e organizatës në tërësi.

Në të gjitha organizatat, përveç organizatave më të vogla, ekziston një ndarje horizontale e punës përgjatë linjave të specializuara. Nëse një organizatë është mjaft e madhe, profesionistët zakonisht grupohen së bashku brenda një zone funksionale.

Zgjedhja e zonave funksionale përcakton strukturën bazë të organizatës dhe, në një masë të madhe, mundësitë për veprimtarinë e saj të suksesshme. Efektiviteti dhe përshtatshmëria e mënyrave në të cilat ndahet puna midis njerëzve - nga lart poshtë, deri në nivelin e parë të organizatës - në shumë raste përcakton se sa produktive mund të krahasohet një organizatë me konkurrentët e saj. Po aq e rëndësishme është edhe mënyra se si kryhet ndarja vertikale e punës.

Ndarja vertikale e punës, d.m.th. përcaktimi i punës koordinuese nga ekzekutimi i drejtpërdrejtë i detyrave është i nevojshëm për punë të suksesshme të punës. Ndarja e qëllimshme vertikale e punës rezulton në një hierarki të niveleve të menaxhimit. Karakteristika qendrore e kësaj hierarkie është nënshtrimi formal i individëve në çdo nivel. Hierarkia përshkon të gjithë organizatën, duke zbritur në nivelin e personelit jo-drejtues.

Oriz. 5.1. Struktura organizative

Sfera e kontrollitështë një aspekt i rëndësishëm i strukturës organizative.

Një sferë e gjerë kontrolli është nëse një numër mjaft i madh njerëzish janë në varësi të një drejtuesi, si rezultat i të cilit kjo sferë ka një strukturë të sheshtë menaxhimi.

Një sferë e ngushtë kontrolli - pak njerëz janë në varësi të secilit udhëheqës, d.m.th. strukturë me shumë nivele.

Detyrëështë një punë e përcaktuar, një seri punimesh ose një pjesë e një pune që duhet të kryhet në mënyrë të paracaktuar dhe brenda një afati kohor të paracaktuar. Detyrat nuk i caktohen punonjësit, por pozicionit të tij. Por ato konsiderohen si një kontribut i domosdoshëm për arritjen e qëllimeve të organizatës. Besohet se nëse detyra përfundon në këtë mënyrë dhe brenda kornizës kohore të përcaktuar, organizata do të jetë e suksesshme.

Detyrat ndahen në tri kategori:

1. punë me njerëzit (detyra e mjeshtrit);
2. punë me objekte (makina, lëndë të para, vegla);
3. punë me informacion (detyrat e arkëtarit të korporatës).

Oriz. 5.2. Ndërvarësia e pozicioneve, strukturës dhe qëllimeve

Oriz. 5.3. Struktura e sheshtë organizative

Teknologjia. Charles Perrow e përshkruan teknologjinë si një mjet për të transformuar lëndët e para - qofshin njerëzit, informacionet apo materialet fizike - në produkte dhe shërbime të dëshiruara. Lewis Davies ofron një përshkrim të gjerë dhe të ngjashëm: "Teknologjia është kombinimi i aftësive, pajisjeve, infrastrukturës, mjeteve dhe njohurive teknike përkatëse të nevojshme për të sjellë transformimet e dëshiruara në materiale, informacion ose njerëz." Kështu, teknologjia është një mjet për konvertimin e materialeve, lëndëve të para, energjisë dhe informacionit në produktin përfundimtar të dëshiruar.

Sfidat dhe teknologjia janë të lidhura ngushtë. Përmbushja e detyrës përfshin përdorimin e një teknologjie të veçantë si një mjet për transformimin e materialit.

Oriz. 5.4. Strukturë e lartë organizative

Oriz. 5.5. Ndërlidhja e teknologjisë, detyrave, strukturës dhe qëllimeve

Njerëzit janë një faktor qendror në çdo model menaxhimi, duke përfshirë një qasje të situatës.

Tre aspekte të ndryshores njerëzore në një qasje të menaxhimit të situatës:

a) sjelljen e individëve;

b) sjelljen e njerëzve në grup;

c) natyrën e sjelljes së liderit, funksionimin e menaxherit si lider dhe ndikimin e tij në sjelljen e individëve dhe grupeve.

Oriz. 5.6. Faktorët që ndikojnë në sjelljen dhe performancën individuale

aftësitë- këto janë cilësi individuale të një personi që kontribuojnë në aktivitete të suksesshme, mund të trashëgohen (aftësi intelektuale dhe disa të dhëna fizike), dhe gjithashtu fitohen me përvojë. Prirja dhe dhuntia janë të lidhura ngushtë me aftësinë. Aftësitë manifestohen dhe formohen në veprimtari.

vlerat- këto janë besime të zakonshme, besime për atë që është e mirë apo e keqe, apo çfarë është indiferente në jetë. Fituar përmes trajnimit.

Nevojat- Kjo është një gjendje e brendshme e një ndjesie psikologjike ose fiziologjike të pamjaftueshmërisë së diçkaje.

Pritshmëritë... Bazuar në përvojën e kaluar dhe vlerësimin e situatës aktuale, njerëzit krijojnë pritshmëri për rezultatet e sjelljes së tyre. Me vetëdije ose nënndërgjegjeshëm, ata vendosin se sa e mundshme ose joreale është të realizohet diçka domethënëse për ta. Këto pritshmëri kanë një ndikim të rëndësishëm në sjelljen e tyre sot.

Perceptimiështë një ndërgjegjësim intelektual i stimujve të marrë nga ndjesitë. Perceptimi përcakton nëse një person ka një nevojë dhe cilat janë pritshmëritë e tij në një situatë të caktuar.

Predispozita, dhuntia janë të lidhura ngushtë me aftësinë. Predispozicion- Ky është potenciali ekzistues i një personi në lidhje me kryerjen e ndonjë pune specifike. Prirja e menaxhmentit është shumë e rëndësishme në identifikimin e kandidatëve për trajnime menaxheriale.

Qëndrimi, sipas psikologut Deril Bem, "çfarë na pëlqen dhe çfarë nuk na pëlqen, si mospëlqimi ose lidhja jonë me objektet, njerëzit, grupet ose çdo aspekt të perceptuar të mjedisit tonë." Marrëdhëniet formojnë perceptimet tona të njëanshme për mjedisin dhe në këtë mënyrë ndikojnë në sjelljen.

Oriz. 5.7. Ndërlidhja e variablave të brendshëm

Nënsistemet socioteknike. Variablat e jashtëm ndikojnë fuqishëm në organizatë. Dhe ndërlidhja e variablave të brendshëm do të ishte më e saktë të konsiderohej si një model i nënsistemeve të brendshme socio-teknike të organizatës. Variablat e brendshëm quhen nënsisteme socioteknike, sepse kanë një komponent social (njerëz) dhe një komponent teknik (ndryshore të tjera të brendshme).

Mjedisi i jashtëm i organizatës

Mjedisi i jashtëm i organizatës përfshin elementë të tillë si klientët, konkurrentët, agjencitë qeveritare, furnitorët dhe teknologjitë e tyre, institucionet financiare dhe burimet e burimeve të punës, mjedisi socio-kulturor, i rëndësishëm në lidhje me operacionet e organizatës.

Karakteristikat e mjedisit të jashtëm

1. Ndërlidhja e faktorëve: forca me të cilën një ndryshim në një faktor ndikon në faktorë të tjerë
2. Kompleksiteti: numri dhe shumëllojshmëria e faktorëve që ndikojnë ndjeshëm në organizatë
3. Lëvizshmëria: shkalla relative e ndryshimit në mjedis
4. Pasiguria: sasia relative e informacionit rreth mjedisit dhe besimi në rëndësinë e tij

Oriz. 5.8. Modeli i ndikimit të mjedisit të jashtëm në organizatë

Ndërlidhja e faktorëve mjedisorë është niveli i forcës me të cilin një ndryshim në një faktor ndikon tek të tjerët. Ashtu si një ndryshim në çdo variabël të brendshëm mund të ndikojë tek të tjerët, një ndryshim në një faktor mjedisor mund të shkaktojë një ndryshim në të tjerët.

Kompleksiteti i mjedisit të jashtëm kuptohet si numri i faktorëve të cilëve organizata është e detyruar t'u përgjigjet, si dhe niveli i variancës së secilit faktor.

Lëvizshmëria e mjedisitështë shpejtësia me të cilën ndodhin ndryshimet në mjedisin e organizatës. Shumë studiues theksojnë se mjedisi i organizatave moderne po ndryshon me një ritëm të përshpejtuar.

Pasiguria e mjedisit të jashtëm është një funksion i sasisë së informacionit që një organizatë (ose një person) ka për një faktor specifik, si dhe një funksion i besimit në këtë informacion. Nëse ka pak informacion ose ka dyshime për saktësinë e tij, mjedisi bëhet më i pasigurt sesa në një situatë ku ka informacion adekuat dhe ka arsye për ta konsideruar atë shumë të besueshëm.

Mjedisi i ndikimit të drejtpërdrejtë përfshin faktorë që ndikojnë drejtpërdrejt në operacionet e një organizate dhe ndikohen drejtpërdrejt nga operacionet e organizatës.

Oriz. 5.9. Mjedisi me ekspozim të drejtpërdrejtë

Furnizuesit. Organizimi është një mekanizëm për konvertimin e inputeve në outpute. Llojet kryesore të inputeve janë materialet, pajisjet, kapitali, puna. Marrëdhënia midis një organizate dhe një rrjeti furnizuesish që ofrojnë të dhëna për burime të caktuara është një nga shembujt më të qartë të ndikimit të drejtpërdrejtë të mjedisit në operacionet dhe performancën e një organizate.

Konsumatorët. Vetë mbijetesa dhe justifikimi i ekzistencës së një organizate varet nga aftësia e saj për të gjetur një konsumator të rezultateve të aktiviteteve të saj dhe për të kënaqur nevojat e tij. Vlera e biznesit të konsumatorëve është e qartë. Nuk është rastësi që thonë: “Konsumatori është mbreti i tregut”.

Konkurrentëtështë një faktor i jashtëm, ndikimi i të cilit nuk mund të kontestohet. Menaxhmenti i secilës kompani e kupton se nëse nevojat e konsumatorëve nuk plotësohen me aq efektivitet sa po bëjnë konkurrentët, kompania nuk do të qëndrojë në këmbë për një kohë të gjatë.

Ligjet dhe agjencitë qeveritare. Çdo organizatë ka një status të caktuar ligjor, duke qenë një sipërmarrës individual, kompani, korporatë, etj., dhe është kjo që përcakton se si organizata mund të zhvillojë biznesin e saj dhe çfarë taksash duhet të paguajë. Gjendja e legjislacionit shpesh karakterizohet jo vetëm nga kompleksiteti i tij, por edhe nga rrjedhshmëria, e ndonjëherë edhe nga pasiguria.

Organizatat duhet të respektojnë jo vetëm ligjet federale dhe shtetërore, por edhe me kërkesat e agjencive rregullatore qeveritare. Këto organe sigurojnë zbatimin e ligjeve në fushat përkatëse të kompetencës së tyre, si dhe prezantojnë kërkesat e tyre, shpesh duke pasur edhe fuqinë e ligjit.

Mjedisi me ndikim indirekt- këta janë faktorë që nuk ndikojnë drejtpërdrejt në operacionet e organizatës, por megjithatë ndikojnë drejtpërdrejt në to. Mjedisi indirekt është zakonisht më kompleks se mjedisi i drejtpërdrejtë.

Oriz. 5.10. Mjedisi me ndikim indirekt

Teknologjiaështë njëkohësisht një variabël i brendshëm dhe një faktor i jashtëm me rëndësi të madhe. Inovacionet teknologjike ndikojnë në efikasitetin me të cilin produktet mund të prodhohen dhe shiten; shkalla e vjetërsimit të produktit; si mund të mbledhni, ruani dhe shpërndani informacion; çfarë lloj shërbimesh dhe produktesh të reja presin konsumatorët nga organizata.

Gjendja e ekonomisë ndikon në koston e të gjitha inputeve dhe në aftësinë e konsumatorëve për të blerë mallra dhe shërbime të caktuara; mund të ndikojë shumë në aftësinë e organizatës për të marrë kapital për nevojat e saj.

Faktorët sociokulturorë.Çdo organizatë operon në të paktën një mjedis kulturor. Prandaj, faktorët social-kulturorë, ndër të cilët mbizotërojnë qëndrimet, vlerat jetësore dhe traditat, ndikojnë në organizatë.

Faktorët politikë. Disa aspekte të mjedisit politik janë të një rëndësie të veçantë për liderët. Një prej tyre është ndjenja e administratës, legjislativave dhe gjykatave në lidhje me biznesin. Një element tjetër i mjedisit politik janë grupet e interesit të veçantë dhe lobistët.

Mjedisi ndërkombëtar

Zhvillimi i menaxhimit të biznesit ndërkombëtar. Menaxhimi i biznesit ndërkombëtar shtrihet në fushat e aktivitetit që përfshijnë lëvizjen e burimeve, mallrave, shërbimeve dhe punës përtej kufijve kombëtarë. Burimet e luajtshme përfshijnë lëndët e para, kapitalin, njerëzit dhe teknologjinë. Nëse flasim për mallra, atëherë këto mund të jenë përbërës të përfunduar, produkte, produkte gjysëm të gatshme. Në kategorinë e shërbimeve të zhvendosshme përfshihen aktivitetet kontabël, ligjore dhe bankare. Specialistët po lëvizin gjithashtu - kryesisht teknikë dhe menaxherë.

Varietetet e biznesit ndërkombëtar

Eksporti. Mënyra më e lehtë për të hyrë në tregjet ndërkombëtare është eksportimi i produkteve, d.m.th. shitjen e saj në vende të tjera.

Licencimi. Një ndërmarrje mund t'i shesë një licencë për të prodhuar produktet e saj një kompanie ose qeverie të huaj nëpërmjet një marrëveshjeje për honorarët.

Ndërmarrjeve të përbashkëta. Organizimi i një sipërmarrjeje të përbashkët nënkupton që dy ose më shumë kompani ose shtete investojnë në objektet e prodhimit. Pjesëmarrësit janë partnerë të barabartë në biznes dhe fitim në varësi të pjesës së aksioneve të secilit në sipërmarrjen e përbashkët.

Investimi direkt. Angazhimi më i fortë ndaj biznesit ndërkombëtar lind kur menaxhmenti vendos të lançojë produktet e firmës së tyre jashtë shtetit dhe të mbajë kontrollin e plotë mbi prodhimin, marketingun, financat dhe funksionet e tjera kryesore.

Korporatat shumëkombëshe zotërojnë dhe operojnë biznese në vende të tjera.

Faktorët ndërkombëtarë

Kultura. Kultura kuptohet si sistemi dominues i vlerave, besimeve, zakoneve dhe qëndrimeve mbizotëruese të përbashkëta nga të gjithë në shoqëri. Çdo shoqëri ka kulturën e saj, ndikimi i së cilës ndikon në stilin e jetës së përditshme.

Ekonomia. Disa nga faktorët ekonomikë që mund të ndikojnë në të bërit biznes jashtë vendit përfshijnë: pagat, kostot e udhëtimit, kursin e këmbimit, inflacionin dhe normat e interesit bankar, GNP, taksat dhe zhvillimin e përgjithshëm ekonomik. Ka faktorë të tjerë që lidhen me mjedisin ndërkombëtar, megjithëse nuk kanë një natyrë thjesht ekonomike: madhësia e popullsisë, nivelet e arsimimit dhe aftësimit profesional, cilësia dhe sasia e burimeve natyrore, niveli i zhvillimit të teknologjisë dhe specifikat e konkurrencës.

Ligjet dhe rregulloret qeveritare. Ashtu si organizatat janë të varura nga ligjet vendase, firmat në tregjet ndërkombëtare janë të detyruara të marrin parasysh shumë ligje dhe rregullore.

Situata politike. Tregu i brendshëm ndikohet nga ngjarjet dhe vendimet politike, në mënyrë të ngjashme, faktorët politikë mund të ndikojnë në operacionet e biznesit ndërkombëtar.

Përvoja tregon se organizatat e suksesshme përcaktojnë paraprakisht qëllimin e aktivitetit, i cili duhet të realizohet dhe të mbështetet nga të gjithë anëtarët e kompanisë. Misioni, politika dhe qëllimi i kompanisë janë përcaktues dhe kontribuojnë në dinamizëm dhe një nivel të lartë aktiviteti, jetëgjatësi, orientim konsumator. Nëse qëllimi mbështetet nga i gjithë ekipi, pra, ai është i arritshëm, real.

Gjatë luftës, psikologu australian Franke, pasi përfundoi në një kamp përqendrimi gjerman (çifut), studioi psikologjinë e mbijetesës. Ai zbuloi se të burgosurit që kishin një qëllim të qartë mbijetesën (arratisjen, pritjen e çlirimtarëve, etj.) mbijetuan me më shumë sukses në kushte relativisht të ngjashme. Qëllimet duhet të jenë të realizuara dhe reale. Suksesi i organizatës sigurohet nga uniteti i të gjithë punonjësve për të arritur qëllimin; një drejtues-menaxher, që u kushton vëmendje punëtorëve dhe konsumatorëve, nëse është e nevojshme, që di të marrë rreziqe; përfshini të gjithë në biznes; zhvillimi i potencialit njerëzor dhe material; duke investuar në njerëz.

Kushtet e veçanta të paraburgimit: SCP-1137 gjendet në një kuti të kyçur në dollapin e kasafortës 8A në sitin 19. SCP-1137 është i aksesueshëm për personelin me leje sigurie 3 ose më të lartë. Nuk kërkohen masa të jashtëzakonshme të kontrollit fizik. Megjithatë, për shkak të vetive të tij memetike, njohuritë e personelit për natyrën e vërtetë të SCP-1137 duhet të kontrollohen fort. Shih Dokumentin 1137-17 për një përshkrim të hollësishëm të standardeve të sigurisë anti-memetike.

Përshkrim: SCP-1137 është një sferë qelqi blu me diametër afërsisht 10 cm. Për vëzhguesin mesatar, duket se nuk ka veçori të veçanta dhe nuk paraqet ndonjë kërcënim. Është e mundur të studiohet përbërja e materialit, të matet pesha, transparenca, fortësia dhe parametrat e tjerë fizikë të sferës. Sidoqoftë, vetitë e tij anormale shfaqen në çdo përpjekje për të matur lakimin, butësinë ose çdo parametër tjetër që lidhet me natyrën e tij sferike.

Kur përpiqet të matë vetitë sferike të SCP-1137, çdo subjekt do të fitojë besimin se objekti është në thelb një top i përsosur matematikisht dhe do të jetë i sigurt se matjet e përsëritura do ta konfirmojnë këtë, pavarësisht nga saktësia e instrumenteve matëse të përdorura. Për shkak të natyrës memetike të SCP-1137, nuk dihet nëse objekti i posedon në të vërtetë këto parametra, ose nëse të gjithë vëzhguesit thjesht interpretojnë rezultatet e matjes në këtë mënyrë. Mostrat e vogla të marra nga sipërfaqja e SCP-1137 shfaqin gjithashtu veti memetike dhe marrja nuk duket të ndikojë në perceptimin e formës së SCP-1137.

Për t'u ekspozuar ndaj efektit memetik të SCP-1137, viktima nuk ka nevojë të bëjë matje vetë: për të injektuar një agjent memetik, mjafton thjesht të dëgjosh se forma e objektit është fizikisht e pamundur. Megjithatë, për të transmetuar infeksionin në këtë mënyrë, dëgjuesi duhet të kuptojë arsyet e pamundësisë së ekzistencës së një sfere matematikisht të përsosur në formë materiale; kështu, transmetimi i meme tek subjektet pa njohuri mjaft të thella shkencore nuk ka gjasa. Përndryshe, memagenti mund të anashkalohet duke treguar se SCP-1137 është vetëm duket sferë ideale për t'u matur pa thënë në mënyrë eksplicite se SCP-1137 është.

Pas infektimit, subjekti bëhet i fiksuar me mospërputhjen midis njohurive për formën ideale të topit të SCP-1137 dhe pamundësisë fizike të një topi të tillë. Ky paradoks fillon të zërë rrënjë të thella në vetëdijen e subjektit. Subjekti bën përpjekje për të hedhur poshtë këtë kontradiktë, duke iu drejtuar instrumenteve gjithnjë e më të sakta. Janë dokumentuar raste në të cilat studiuesit kanë përdorur edhe mikroskopin elektronik në vend për këtë qëllim. Pavarësisht kësaj, subjekti humb aftësinë për të perceptuar çdo rezultat matjeje përveç atyre që tregojnë idealitetin matematikor të formës së SCP-1137, edhe kur matet brenda pikometrit.

Pas një studimi gjithëpërfshirës, ​​gjatë të cilit subjekti nuk arrin të vërtetojë pikëpamjet e tij, ai arrin në përfundimin se ekzistenca e një sfere materiale ideale është në të vërtetë e mundur. Në këtë pikë, efektet memetike dytësore të SCP-1137 hyjnë në fuqi. Subjekti zhvillon ngadalë një obsesion për të riprodhuar një shembull të SCP-1137. Subjektet me aftësi në zeje fizike (për shembull, skulpturë, prodhim qelqi, përpunimi i metaleve) fillojnë të përpiqen të krijojnë një sferë ideale në këtë fushë; subjektet pa përvojë në zanat fillojnë të përpiqen ta mësojnë atë.

Subjekti do të vazhdojë të përpiqet të krijojë kopje të SCP-1137, por gjithmonë përcakton se ato nuk janë mjaftueshëm të sakta. Subjektet bëhen gjithnjë e më të frustruar, të fiksuar dhe shpesh përpiqen të eksperimentojnë me materiale të tjera duke përdorur materiale më të pazakonta (të tilla si mbetjet e njerëzve ose kafshëve) për të arritur qëllimin e tyre. Në fund, obsesioni mbivendos të gjitha proceset e të menduarit të subjektit, ai refuzon gjumin, ushqimin dhe plotësimin e nevojave fiziologjike në mënyrë që të vazhdojë të përpiqet të mblidhet. Viktimat vdesin pa ndryshim ose nga uria ose nga vetë-gjymtimi.

Meqenëse një top matematikisht i përsosur nuk mund të ekzistojë fizikisht, cilësitë sferike të SCP-1137 u konsideruan fillimisht si tipari i vetëm anormal i tij. Si rezultat, pasi objekti u përmbajt nga Fondacioni, studiuesit e tij u ekspozuan menjëherë ndaj vetive të tij memetike. Meqenëse efektet memetike të SCP-1137 fillimisht janë të padallueshme nga aktivitetet normale të kërkimit shkencor, u deshën [RIDAKTUAR] ditë përpara se personeli kërkimor i Fondacionit të kuptonte natyrën e vërtetë të SCP-1137. Deri në atë kohë, rreth ███ njerëz ishin infektuar tashmë. Janë miratuar masa të rrepta antimetetike në lidhje me të dhënat mbi vetitë anormale të SCP-1137; personelit me leje nën 4 i është dhënë një legjendë në lidhje me statusin dhe pronat e vërteta të SCP-1137.

Numri i personave që raportojnë tek një drejtues përfaqëson zonën e kontrollit. Sfera e kontrollit është një aspekt i rëndësishëm i një strukture organizative. Nëse një numër i madh njerëzish i raportojnë një drejtuesi, atëherë ekziston një sferë e gjerë kontrolli, e cila rezulton në një strukturë të sheshtë menaxhimi. Nëse një numër i vogël punonjësish janë në varësi të secilit menaxher, d.m.th. kur sfera është kontroll

Për të ngushtë, atëherë në këtë rast mund të flasim për një strukturë me shumë nivele. Prandaj, organizatat e mëdha me struktura të sheshta kanë më pak nivele të menaxhimit sesa organizatat me përmasa të krahasueshme me struktura me shumë nivele.

Riprodhimi i rregullt i aktiviteteve të tilla si caktimi, udhëheqja dhe koordinimi i aktiviteteve të punonjësve formon strukturën e organizatës, dhe potenciali për kombinime të ndryshme shpjegon ndryshimet në strukturat organizative.

Struktura nuk është diçka e dhënë njëherë e përgjithmonë. Është vazhdimisht në zhvillim. Kur bëhet fjalë për strukturat organizative, nënkuptojmë shpërndarjen dhe koordinimin e proceseve të punës. Struktura e një organizate është një grup metodash për ndarjen e procesit të punës në detyra specifike të punës dhe koordinimin e zbatimit të tyre (5, f. 526).

Koncepti i një strukture organizative përfshin jo vetëm detyrat e kryera brenda saj, por edhe aktivitetet e koordinuara nga punonjësit jashtë organizatës. Shumë nga punët e kryera tradicionalisht nga vetë organizata tani po u jepen firmave të specializuara, gjë që nënkupton bashkëpunim të ngushtë midis firmave të pavarura dhe transformimin e kufijve tradicionalë organizativë. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

Pas zgjedhjes së një strategjie dhe zhvillimit të një plani pasues, menaxhmenti duhet të kryejë një rishikim të plotë të strukturës së organizatës për të përcaktuar nëse ajo kontribuon në arritjen e qëllimeve të korporatës. Strategjia përcakton strukturën. Gjatë zbatimit ose ndryshimit të strategjisë, menaxhmenti duhet gjithmonë të marrë parasysh marrëdhënien e tij me strukturën dhe të kombinojë formimin dhe planifikimin e strukturës organizative. Struktura bazohet në strategji dhe duhet të jetë sa më efektive për sa i përket situatës së përgjithshme.

Një organizatë konsiderohet se ekziston në një mjedis të jashtëm që formon strategjinë, teknologjinë, shkallën dhe nivelin e inovacionit të saj. Këta faktorë të situatës, nga ana tjetër, përcaktojnë strukturën e kërkuar, domethënë strukturën që organizata duhet të adoptojë për të mbështetur aktivitetet e prodhimit.

Përkrahësit e qasjes situative supozojnë se struktura e organizatave të suksesshme është në përputhje me strategjinë e miratuar dhe mjedisin e jashtëm në të cilin ato veprojnë. Menaxhimi efektiv i një organizate përfshin formulimin e një strategjie adekuate, si dhe zhvillimin e strukturave që kontribuojnë në zbatimin e saj duke stimuluar inovacionin që plotëson kushtet e mjedisit të jashtëm. Theksi kryesor është në determinizëm (forma përcaktohet nga mjedisi i jashtëm) ose funksionalizëm (forma kontribuon në efektivitetin e organizatës). Format organizative evoluojnë gradualisht ndërsa menaxherët ndërgjegjësohen për joefikasitetin e mekanizmave funksionues. Ato janë modifikuar për t'iu përshtatur aspekteve të ndryshme të strukturës së dëshiruar.

Përkrahësit e qasjes situative besojnë se menaxherët kanë të drejtën e zgjedhjes, por të kufizuar nga nevoja për të përshtatur strukturën me kushtet e jashtme, e cila përcakton rezultatet e pranueshme të aktiviteteve të organizatës (5, f. 600-602).

Vendimi për të zgjedhur strukturën e organizatës në tërësi merret pothuajse gjithmonë nga menaxhmenti i lartë. Drejtuesit e menaxhmentit të ulët dhe të mesëm e ndihmojnë atë vetëm duke siguruar informacionin e nevojshëm, dhe në organizatat më të mëdha - dhe duke sugjeruar strukturën e njësive vartëse, që korrespondon me strukturën e përgjithshme të organizatës të zgjedhur nga menaxhmenti i lartë.

Në një kuptim të gjerë, detyra është të zgjedhësh strukturën që plotëson më mirë qëllimet dhe objektivat e organizatës, si dhe faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që ndikojnë në të. Struktura "më e mirë" është ajo që lejon organizatën të ndërveprojë në mënyrë efektive me mjedisin e jashtëm, të shpërndajë dhe drejtojë në mënyrë efikase dhe të përshtatshme përpjekjet e punonjësve të saj dhe, në këtë mënyrë, të përmbushë nevojat e klientëve dhe të arrijë qëllimet e tyre me efikasitet të lartë (2 , f. 331).

Nuk ka një përgjigje të qartë për pyetjen se cila metodë është më e mira për ndërtimin e strukturës së organizatës. Struktura më e mirë organizative do të jetë ajo që është e përshtatshme për madhësinë, dinamizmin, kompleksitetin dhe njerëzit e organizatës.

Një nga gabimet kryesore që bëjnë shumë firma është se ato thjesht imponojnë një strategji të re në strukturën ekzistuese të firmës. Nuk duhet të jetë. Struktura varet nga strategjia dhe faza e formimit të strukturës në procesin e planifikimit mund të përfaqësojë fazën më të rëndësishme në zbatimin e suksesshëm të planit strategjik (2, f. 303).

Faktorët objektivë dhe kushtet për përcaktimin e diversitetit të strukturave organizative:

Madhësia e ndërmarrjes (e vogël, e mesme, e madhe);

Specializimi në prodhimin e një lloji produkti ose një game të gjerë produktesh në industri të ndryshme;

Natyra e produkteve (lloji i prodhimit);

Objekti i ndërmarrjes (organizatë për tregun vendas, kombëtar ose të huaj);

Shkalla e aktiviteteve të huaja dhe format e zbatimit të saj;

lloji i shoqatës së monopolit (koncern, grup financiar, pronësi).

Përveç faktorëve të listuar që ndikojnë në zgjedhjen e një strukture të kufizuar, mund të vërehet dinamizmi i mjedisit të jashtëm, teknologjia, qëndrimi ndaj organizimit të menaxherëve dhe punonjësve.

Dinamizmi i mjedisit të jashtëm është një faktor shumë i fortë për të përcaktuar se cilën strukturë organizative duhet të zgjedhë një organizatë. Nëse mjedisi i jashtëm është i qëndrueshëm, atëherë organizata mund të aplikojë me sukses strukturat organizative mekanike.

Në rastin e një mjedisi të jashtëm dinamik, struktura organizative duhet të jetë organike.

Ndikimi i teknologjisë në strukturën organizative manifestohet në sa vijon:

1) struktura është e lidhur me teknologjinë e përdorur në organizatë. Numri i njësive strukturore dhe rregullimi i tyre i ndërsjellë varet fuqishëm nga teknologjia e përdorur në organizatë;

2) struktura organizative duhet të ndërtohet në atë mënyrë që të mundësojë përmirësime teknologjike.

Struktura organizative varet kryesisht nga mënyra se si menaxherët lidhen me zgjedhjen e saj, çfarë lloj strukture ata preferojnë dhe sa të gatshëm janë ata të prezantojnë forma jo tradicionale të ndërtimit të organizatave.

Shenjat e një strukture optimale:

Pak nivele të udhëheqjes;

Nëndarje të vogla ose grupe autonome me personel të kualifikuar;

Puna e synuar për konsumatorët;

Parashikimi i ndryshimeve ose reagimi i shpejtë ndaj tyre;

Produktivitet i lartë dhe kosto e ulët - efikasitet i lartë.

Meqenëse qëllimi i një strukture organizative është të sigurojë arritjen e qëllimeve të organizatës, dizajni i strukturës duhet të bazohet në planet strategjike të organizatës dhe në variablat e mjedisit të jashtëm në të cilin ajo vepron. Struktura e organizatës duhet të jetë e tillë që të sigurojë zbatimin e strategjisë së saj. Meqenëse strategjia dhe mjedisi i jashtëm ndryshojnë me kalimin e kohës, nevojiten ndryshime të përshtatshme në strukturat organizative, përdorimi i formave të reja organizative të strukturave. Është e nevojshme të përdoren gjerësisht parimet dhe metodat e hartimit të strukturës organizative të menaxhimit në bazë të një qasjeje sistematike. Konsistenca e qasjes ndaj formimit të strukturës manifestohet në sa vijon: të mos humbasë nga sytë asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë; të identifikojë dhe ndërlidhë në lidhje me këto detyra të gjithë sistemin e funksioneve, të drejtave dhe përgjegjësive përgjatë vertikales së menaxhimit; të hetojë dhe të zyrtarizojë në mënyrë organizative të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë menaxhimit horizontal; për të siguruar një kombinim të kufizuar të menaxhimit vertikal dhe horizontal, që do të thotë gjetja e raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për këto kushte (2, f. 272-295).

Faqe
2

Integrimi është një mundësi për veprime të koordinuara të shumë njerëzve

Nevoja për koordinim, e cila ka ekzistuar gjithmonë, bëhet vërtet urgjente kur puna ndahet qartë si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht, siç është rasti në organizatat e mëdha moderne. Nëse menaxhmenti nuk krijon mekanizma formal të koordinimit, njerëzit nuk do të jenë në gjendje të bëjnë punën së bashku. Pa koordinimin e duhur formal, nivele të ndryshme, fusha funksionale dhe individë mund të fokusohen lehtësisht në interesat e tyre, sesa në interesat e organizatës në tërësi.

Se. mund të themi se procesi i integrimit është një proces i arritjes së unitetit të përpjekjeve të të gjitha nënsistemeve të organizatës për zbatimin e detyrave dhe qëllimeve të saj.

Uniteti i përpjekjeve nuk u jep ndarjeve të organizatës aftësinë për ta tërhequr atë në drejtime të ndryshme, për të shpërndarë forcën dhe aftësitë e saj dhe për të arritur qëllimet e përgjithshme të organizatës.

Për të integruar organizatën në mënyrë mjaft efektive, menaxhmenti i lartë duhet të ketë vazhdimisht parasysh qëllimet e përgjithshme të organizatës dhe po aq vazhdimisht t'u kujtojë punonjësve që të përqendrojnë përpjekjet e tyre në qëllimet e përbashkëta. Nuk mjafton që çdo departament dhe çdo punonjës i organizatës të punojë në mënyrë efektive më vete. Menaxhmenti duhet ta shohë organizatën si një sistem të hapur.

Modeli i procesit të integrimit është se sa më e integruar të jetë firma, aq më e suksesshme është.

Metodat për arritjen e integrimit efektiv. Për organizatat e integruara që veprojnë në një mjedis të qëndrueshëm dhe përdorin teknologjinë e prodhimit në masë, metodat që lidhen me zhvillimin dhe vendosjen e rregullave dhe procedurave, strukturat e menaxhimit hierarkik janë të përshtatshme. Organizatat që operojnë në një mjedis më të paqëndrueshëm dhe duke përdorur një shumëllojshmëri të proceseve dhe teknologjive të prodhimit për produkte individuale, shpesh e shohin më të përshtatshme integrimin përmes marrëdhënieve individuale, organizimin e punës së komiteteve të ndryshme dhe mbajtjen e takimeve ndër-departamentale.

Nëse integrimi nënkupton unitetin e përpjekjeve dhe qëllimeve, atëherë procesi i diferencimit, përkundrazi, nënkupton shpërndarjen e këtyre përpjekjeve dhe qëllimeve brenda organizatës midis komponentëve të ndryshëm të saj.

Diferencimi duhet të maksimizohet në kuadrin e organizatave të tilla, aktivitetet e të cilave bazohen në kreativitet (për shembull, disa institute kërkimore),

Rregullsia e procesit të diferencimit qëndron në faktin se sa më kompleks të jetë mjedisi i organizatës, aq më i madh është diferencimi.

Përqendrimi i prodhimit dhe konsolidimi i kompanisë kontribuon në diferencimin e funksioneve midis niveleve të ndryshme të sistemit të menaxhimit.

Kështu, për shembull, funksionet e planifikimit afatgjatë, ri-pajisjes teknike duhet të zgjidhen në mënyrë qendrore në nivelet e larta të sistemit të kontrollit dhe çështjet e menaxhimit operacional në nivelet e tij më të ulëta.

Diferencimi i problemeve të zgjidhura në mënyrë qendrore dhe të decentralizuar reflektohet në strukturën e aparatit të menaxhimit. Pra, diferencimi i zhvillimit të treguesve të planifikuar në një kohë çoi në zgjerimin e shërbimeve ekonomike të ndërmarrjes.

Ndarja e specializuar e punës lidhet drejtpërdrejt me proceset e integrimit dhe diferencimit.

Në mënyrë që një organizatë të arrijë qëllimet e saj, detyrat duhet të koordinohen përmes një ndarjeje vertikale të punës. Diagrami vertikal është paraqitur në figurë.

Menaxheri i nivelit të lartë menaxhon aktivitetet e menaxherëve të nivelit të mesëm dhe të ulët, domethënë, në një kuptim formal, ai ka më shumë pushtet dhe status. Diferencimi vertikal lidhet me hierarkinë e organizatës në thellësi. Sa më shumë hapa të ketë ndërmjet nivelit më të lartë dhe punonjësve operacionalë, aq më komplekse është organizata. Struktura vertikale përbëhet nga nivele të pushtetit, të renditura në një rend hierarkik. Fuqia shpërndahet ndërmjet pozitave dhe drejtuesve në këto pozita. Figura tregon gjithashtu pozicionin e punëtorëve në një strukturë vertikale. Qëllimi shihet si një udhëzues për rrjedhën e lidhjeve dhe fuqisë.

Diferencimi horizontal pasqyron shkallën e ndarjes së punës ndërmjet njësive individuale. Sa më shumë fusha të ndryshme në organizatë që kërkojnë njohuri dhe aftësi të specializuara, aq më e ndërlikuar është horizontalisht. Specializimi horizontal synon të diferencojë funksionet dhe mbulon: përcaktimin e punës dhe përcaktimin e marrëdhënieve ndërmjet llojeve të ndryshme të punës që mund të kryhen nga një ose shumë persona të ndryshëm. Ndarja horizontale e punës do të thotë që menaxheri i nivelit të lartë ka kontroll të drejtpërdrejtë mbi tre menaxherë: menaxherin e nivelit të mesëm (prodhimi), menaxheri i nivelit të mesëm (kontabiliteti) dhe menaxheri i nivelit të mesëm (marketing). Nga ana tjetër, RSU (menaxherët e nivelit të mesëm) kanë kontroll të drejtpërdrejtë mbi RNU-në përkatëse (menaxherë të nivelit të ulët), dhe ato - drejtpërdrejt mbi një numër të caktuar interpretuesish. Ky mund të shihet si funksionalizim (kjo është shumëllojshmëria e detyrave që duhet të kryhen për të arritur qëllimet e organizatës), si rezultat i të cilave formohen njësi të caktuara të specializuara.

Vizatim... Diagrami i ndarjes horizontale të punës.

Sfera e kontrollit.

Numri i personave të varur nga një menaxher përbën sferën e kontrollit. Sfera e kontrollit është një aspekt i rëndësishëm i një strukture organizative. Nëse një numër mjaft i madh njerëzish janë në varësi të një drejtuesi, atëherë ne po flasim për një zonë të gjerë kontrolli, e cila rezulton në një strukturë të sheshtë menaxhimi. Nëse sfera e kontrollit është e ngushtë, d.m.th. pak njerëz janë në varësi të secilit udhëheqës, mund të flasim për një strukturë me shumë nivele. Në përgjithësi, organizatat e mëdha dhe të sheshta kanë më pak nivele të menaxhimit sesa organizatat me madhësi të krahasueshme me struktura të niveleve. Nuk ka asnjë sferë të përsosur kontrolli. Shumë variabla brenda vetë organizatës dhe në mjedisin e jashtëm mund të ndikojnë në të. Për më tepër, as shtrirja e kontrollit dhe as "lartësia" relative e strukturës së një organizate nuk janë funksion i madhësisë së organizatës.

Golat

Një organizatë, sipas përkufizimit, është një grup njerëzish me qëllime të ndërgjegjshme të përbashkëta. Organizimi mund të shihet si një mjet për të arritur një qëllim që u mundëson njerëzve të realizojnë kolektivisht atë që nuk mund ta arrinin individualisht. Qëllimet janë gjendje përfundimtare specifike ose rezultate të dëshiruara që grupi kërkon të arrijë duke punuar së bashku. Gjatë procesit të planifikimit, menaxhmenti zhvillon qëllimet dhe ua komunikon ato anëtarëve të organizatës. Ky proces është një mekanizëm i fuqishëm koordinues sepse u mundëson anëtarëve të organizatës të dinë se për çfarë duhet të përpiqen.

Shumëllojshmëri golash. Një organizatë mund të ketë një sërë qëllimesh, veçanërisht për organizata të llojeve të ndryshme. Organizatat që janë të angazhuara në biznes janë të fokusuara kryesisht në krijimin e mallrave ose shërbimeve të caktuara brenda kornizës së kufizimeve specifike - në aspektin e kostove dhe fitimeve. Kjo sfidë reflektohet në qëllime të tilla si përfitimi (përfitueshmëria) dhe produktiviteti. Qeveritë, institucionet akademike dhe spitalet jofitimprurëse nuk po kërkojnë të bëjnë fitim. Por ata kujdesen për kostot. Dhe kjo reflektohet në një sërë qëllimesh, të formuluara si ofrimi i shërbimeve specifike brenda kufizimeve të caktuara buxhetore.

Ky larmi fokusi shtrihet më tej pasi organizatat e mëdha kanë shumë qëllime. Për të gjeneruar fitime, për shembull, një biznes duhet të formulojë qëllime në fusha të tilla si pjesa e tregut, zhvillimi i produkteve të reja, cilësia e shërbimit, trajnimi dhe përzgjedhja e ekzekutivit, madje edhe përgjegjësia sociale. Organizatat jofitimprurëse gjithashtu kanë qëllime të ndryshme, por ka të ngjarë të vënë më shumë theks në përgjegjësinë sociale. Një orientim i drejtuar nga qëllimet përshkon të gjitha vendimet e mëvonshme të menaxhimit.

Objektivat e njësisë... Në departamente, si dhe në të gjithë organizatën, është e nevojshme të zhvillohen qëllime. Për shembull, qëllimi i departamentit të financave mund të jetë reduktimi i humbjeve të kredisë deri në 1% të shitjeve. Departamenti i marketingut në të njëjtën organizatë mund të synojë të reduktojë ankesat e konsumatorëve me 20% në vitin e ardhshëm.

Qëllimet e departamenteve në organizata të ndryshme që kanë aktivitete të ngjashme do të jenë më afër njëra-tjetrës sesa qëllimet e departamenteve në të njëjtën organizatë, të angazhuara në aktivitete të ndryshme. Qëllimet e departamentit të marketingut në Sony do të jenë më afër atyre të të njëjtit departament në Procter & Gamble sesa me qëllimet e vetë departamentit të prodhimit të Sony. Për shkak të këtyre dallimeve në objektivat e departamenteve, menaxhmenti duhet të bëjë përpjekje për t'i koordinuar ato. Qëllimet e përgjithshme të organizatës duhet të konsiderohen si momenti kryesor udhëzues. Objektivat e departamenteve duhet të jenë specifike për objektivat e organizatës në tërësi dhe të mos bien ndesh me qëllimet e njësive të tjera.

Struktura

Struktura organizativeështë një marrëdhënie logjike midis niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, e ndërtuar në një formë të tillë që ju lejon të arrini në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës.

Ekzistojnë dy koncepte kryesore që lidhen me strukturën; ndarja e specializuar e punës dhe fushëveprimi i kontrollit.

Marrëdhënia midis objektivave dhe strukturës

Ndarja e specializuar e punës... Ndarja e punës është e pranishme në çdo organizatë. Në shumicën e organizatave moderne, ndarja e punës nuk nënkupton aspak shpërndarjen e rastësishme të punës midis njerëzve në dispozicion. Një tipar karakteristik është një ndarje e specializuar e punës - caktimi i kësaj pune në specialistë, pra ata që janë në gjendje ta kryejnë atë më së miri nga të gjitha nga pikëpamja e organizatës në tërësi. Ndarja e punës së menaxhmentit ndërmjet ekspertëve të marketingut, financës dhe prodhimit është një shembull i qartë i kësaj. Ndarja e punës së prodhimit të një automobili në shumë operacione të vogla, si instalimi i fenerëve, mund të shihet gjithashtu si specifike specializimi i punës.

Për momentin, në të gjitha organizatat, përveç më të voglave, ekziston një ndarja horizontale e punës sipas linjave të specializuara. Nëse një organizatë është mjaft e madhe, profesionistët zakonisht grupohen së bashku brenda një zone funksionale. Si të zbatohet saktësisht ndarja e punës në një organizatë është një pyetje që i përket vendimeve më të rëndësishme të menaxhimit. Zgjedhja e zonave funksionale përcakton strukturën bazë të organizatës dhe, në një masë të madhe, mundësitë për suksesin e saj. Efektiviteti dhe përshtatshmëria e mënyrave se si ndahet puna midis njerëzve - nga lart poshtë, deri në nivelin e parë të organizatës - në shumë raste përcakton se sa produktive mund të krahasohet një organizatë me konkurrentët e saj. Po aq e rëndësishme është se si vertikale ndarjen e punës.

Fusha e kontrollit dhe nivelet e menaxhimit (shembull i një hierarkie vertikale)

Shtrirja e kontrollit... Ndarja vertikale e punës, domethënë ndarja e punës së koordinimit nga ekzekutimi i drejtpërdrejtë i detyrave, është i nevojshëm për punën e suksesshme në grup. E qëllimshme ndarja vertikale e punës në një organizatë rezulton në një hierarki të niveleve menaxheriale.Karakteristika qendrore e kësaj hierarkie është vartësia formale e individëve në çdo nivel. Një person në nivelin më të lartë të menaxhimit mund të ketë në vartësi të tij disa menaxherë të mesëm që përfaqësojnë fusha të ndryshme funksionale. Këta menaxherë të mesëm, nga ana tjetër, mund të kenë disa menaxherë të linjës vartëse. Për shembull, një menaxher prodhimi mund të ketë deri në 10 mbikëqyrës në vartësinë e tij, duke përfshirë menaxherët e turneve dhe fushave të ndryshme funksionale. Hierarkia përshkon të gjithë organizatën, duke zbritur në nivelin e personelit jo-drejtues. Figura 3.3 paraqet një shembull të një hierarkie vertikale.

Numri i personave të varur nga një menaxher përbën sferën e kontrollit. Sfera e kontrollitështë një aspekt i rëndësishëm i strukturës organizative. Nëse një numër mjaft i madh njerëzish janë në varësi të një drejtuesi, atëherë ne po flasim për një zonë të gjerë kontrolli, e cila rezulton në një strukturë të sheshtë menaxhimi. Nëse sfera e kontrollit është e ngushtë, domethënë, pak njerëz janë në varësi të secilit udhëheqës, mund të flasim për një strukturë me shumë nivele. Në përgjithësi, organizatat e mëdha dhe të sheshta kanë më pak nivele të menaxhimit sesa organizatat me madhësi të krahasueshme me struktura të niveleve. Marrëdhënia midis sferës së kontrollit dhe strukturës së organizatës është ilustruar në Fig. 3.4.

Strukturë organizative e lartë dhe e sheshtë

Në organizatën A në Fig. 3.4 13 menaxherë, secili prej të cilëve ka një sferë kontrolli të barabartë me 2. Si rezultat, ekzistojnë 6 nivele të menaxhimit në organizatë. Në organizatën B, ku sfera e kontrollit është b, ka vetëm 3 nivele, pavarësisht numrit total më të madh të menaxherëve. Vini re se numra të veçantë janë zgjedhur për të ilustruar konceptin. Në praktikë, fushëveprimi i kontrollit të një organizate shpesh ndryshon shumë, si në nivele të menaxhimit ashtu edhe në fusha funksionale.

Nuk ka asnjë sferë të përsosur kontrolli. Shumë variabla brenda vetë organizatës dhe në mjedisin e jashtëm mund të ndikojnë në të. Për më tepër, as shtrirja e kontrollit dhe as "lartësia" relative e strukturës së një organizate nuk janë funksion i madhësisë së organizatës.

Nevoja për koordinim... Nevoja për koordinim, e cila ka ekzistuar gjithmonë, bëhet vërtet urgjente kur puna ndahet qartë si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht, siç është rasti në organizatat e mëdha moderne.

Nëse menaxhmenti nuk krijon mekanizma formal të koordinimit, njerëzit nuk do të jenë në gjendje ta kryejnë punën. së bashku. Pa koordinimin e duhur formal, nivele të ndryshme, fusha funksionale dhe individë mund të fokusohen lehtësisht në interesat e tyre, sesa në interesat e organizatës në tërësi.

Formulimi dhe komunikimi i qëllimeve të organizatës në tërësi dhe të secilës prej divizioneve të saj është vetëm një nga shumë mekanizmat koordinues. Çdo funksion menaxherial luan një rol specifik në koordinimin e ndarjes së specializuar të punës. Drejtuesit duhet gjithmonë të pyesin veten se cilat janë detyrimet e tyre koordinuese dhe çfarë po bëjnë për t'i përmbushur ato.

Një drejtim tjetër i ndarjes së punës në një organizatë është formulimi i detyrave.

Detyrë

Një detyrë është një punë e përcaktuar, një seri punësh ose një pjesë pune që duhet të kryhet në një mënyrë të paracaktuar brenda një afati kohor të paracaktuar. Nga pikëpamja teknike, detyrat nuk i caktohen punonjësit, por pozicionit të tij. Bazuar në vendimin e menaxhmentit për strukturën, çdo pozicion përfshin një sërë detyrash që konsiderohen si një kontribut i domosdoshëm për arritjen e qëllimeve të organizatës (Figura 3.5). Besohet se nëse detyra përfundon në këtë mënyrë dhe brenda kornizës kohore të përcaktuar, organizata do të jetë e suksesshme.

Marrëdhënia ndërmjet pozicioneve, strukturës dhe qëllimeve

Karakteristikat e detyrës... Detyrat organizative tradicionalisht ndahen në tre kategori. Kjo është një punë me njerëz, objekte(makina, lëndë të para, vegla), informacion. Për shembull, në një linjë të zakonshme montimi fabrike, puna e njerëzve konsiston në punën me objekte. Detyra e mjeshtrit është kryesisht të punojë me njerëz. Në të njëjtën kohë, detyrat e një arkëtari të korporatës lidhen kryesisht me informacionin.

Dy pika të tjera të rëndësishme në punë janë shpeshtësia e përsëritjes së një detyre të caktuar dhe koha që duhet për ta përfunduar atë. Një operim i makinës, për shembull, mund të përfshijë kryerjen e një detyre të shpimit të vrimave një mijë herë në ditë. Çdo operacion merr vetëm disa sekonda për të përfunduar. Studiuesi kryen detyra të ndryshme dhe komplekse dhe ato mund të mos përsëriten fare as edhe një herë gjatë ditës, javës apo vitit. Për të kryer disa nga detyrat, studiuesit i duhen disa orë apo edhe ditë. Në përgjithësi, mund të themi se puna menaxheriale është më pak monotone, e përsëritur dhe koha që duhet për të përfunduar çdo lloj pune rritet me kalimin e punës menaxheriale nga një nivel më i ulët në një më të lartë.

Detyrat dhe specializimi. Nga pikëpamja historike, ndryshimet në natyrën dhe përmbajtjen e detyrave kanë qenë të lidhura ngushtë me evolucionin e specializimit. Siç vuri në dukje Adam Smith në shembullin e tij të famshëm të bërjes së kunjave (Eks. 3.1), përfitimet e mundshme janë të mëdha kur puna ndahet midis specialistëve në vend që t'i caktohet një personi të vetëm. Një shembull nga The Wealth of Nations, botuar në 1776, shihet si shtysë për Revolucionin Industrial. Sipërmarrësit e kohës kuptuan shpejt se detyrat e specializuara rrisin fitimet sepse rritja e produktivitetit uli kostot e prodhimit. Specializimi i detyrave gjeti shpejt rrugën e tij në shumë operacione të thjeshta. Që atëherë dhe deri vonë, ka pasur një tendencë për zgjerimin e specializimit dhe rrjedhimisht copëzimin e të gjithë punës në operacione më të vogla. Në shekullin tonë, risitë teknologjike dhe kombinimi sistematik i teknikës dhe specializimit të punës e kanë bërë specializimin e detyrës të thellë dhe kompleks në një shkallë që Smith as që mund ta mendonte.

SHEMBULL 3.1

Kunjat që bënë të kërcejë gjithë botën

Përshkrimi i mëposhtëm i përfitimeve të specializimit në bërjen e kunjave është marrë nga Pasuria e Kombeve nga Adam Smith dhe ndihmoi në fillimin e Revolucionit Industrial, një moment i rëndësishëm në histori.

Pa ndarjen e punës, punëtori vështirë se mund të bënte një gjilpërë në ditë dhe sigurisht nuk mund të bënte 20. Por më pas kjo punë filloi të kryhej në atë mënyrë që prodhimi i kunjave të kthehej jo vetëm në një prodhim të pavarur, por u nda gjithashtu në një sërë fazash të veçanta, secila prej të cilave u bë një prodhim më vete.

Një person tërhoqi telin, një tjetër e drejtoi, një i tretë e preu në copa, një i katërti mprehte skajet, i pesti punoi një skaj për të bërë një kokë, dy të tjerë bënë një lak. Vetë-operimi ishte veshja e kësaj koke, një tjetër

një operacion i veçantë është zbardhja e kunjave. Edhe ngjitja e kunjave në letër është një çështje e pavarur. Kështu, e gjithë ndërtimi i kunjave ndahej qartë në rreth 16 operacione të veçanta, të cilat në disa fabrika kryheshin nga secili punëtor individual, ndërsa në të tjera një person shpesh kryente dy ose tre operacione. Kjo do të thotë se dhjetë njerëz, duke punuar së bashku, mund të bënin 48 mijë kunja në ditë. Me fjalë të tjera, për sa i përket një personi, kjo do të thotë 4600 kunja në ditë. Por. nëse do t'i bënin të gjitha këto në mënyrë të pavarur nga njëri-tjetri, nuk do t'i kishin bërë vetëm 20 pjesë, ndoshta nuk do t'i kishin bërë të gjitha nëse nuk do të kishte qenë ndarja e saktë e punës.