Mjetet e menaxhimit të projektit organizativ. Projekti: koncepti dhe thelbi i projektit

Modelet e rrjetit janë mjeti kryesor organizativ i PM. Lejoni të kryeni planifikimin, zvogëloni kohëzgjatjen e punës, optimizoni koston e punës, organizoni menaxhimit operacional dhe monitorimin e ecurisë së projektit.

Modeli i rrjetit është një grafik i drejtuar që përshkruan të gjitha proceset (detyrat e menaxhimit) të nevojshme për të arritur qëllimin e projektit, të paraqitur në një sekuencë teknike.

Konceptet themelore: punë - procesi i punës, që kërkon kohë dhe burime (ky term përfshin edhe pritjen, që kërkon kohë, por nuk kërkon burime); ngjarje - fakti i realizimit k-l pune ose rezultati i kryerjes së disa punëve, duke lejuar fillimin e radhës; mënyra - sekuencë e vazhdueshme shigjeta, duke filluar nga ngjarja fillestare deri në atë përfundimtare.

matrica e rrjetit- një paraqitje grafike e procesit të PM, ku të gjitha operacionet, detyrat e menaxhimit, zbatimi i të cilave është i nevojshëm për projektin, përcaktohen në sekuencën teknologjike për interpretues të veçantë dhe ditë kalendarike.

Përdorimi i një matrice rrjeti ju lejon të llogaritni shpejt të gjithë gamën e punës dhe t'i siguroni menaxhimit të projektit informacion gjithëpërfshirës që ju lejon të merrni vendime për menaxhimin.

Matrica e rrjetit duhet të përdoret në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit. Kur ndërtohet një matricë rrjeti, modeli ekzistues i rrjetit kombinohet me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale.

Korridoret horizontale karakterizojnë nivelet e menaxhimit, ndarjet strukturore, zyrtarët që marrin pjesë në zgjidhjen e detyrave menaxheriale.

Korridoret vertikale pasqyrojnë faza individuale, procese që ndodhin në kohë (ndoshta llogaritja e zakonshme në ditë).

Matrica RAZU është një vegël grafike-analitike me ndihmën e së cilës identifikohen interpretuesit përgjegjës për punët individuale. Rreshtat - detyrat e menaxhimit, kolonat - njësitë strukturore, zyrtarët.

Mbi bazën e tij, është e mundur të ndahen përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit dhe të llogaritet matematikisht ngarkesa e punës së çdo njësie strukturore ose zyrtari në zbatimin e projektit.

Matrica konsiderohet si një mjet për të koordinuar inputet dhe rezultatet e sistemit të menaxhimit të projektit.

Në fushat e matricës, simbolet e kushtëzuara tregojnë marrëdhënien e njësive strukturore dhe zyrtarëve me zgjidhjen e një detyre specifike menaxhimi.

ITM (modeli i teknologjisë së informacionit) është një model organizativ i menaxhimit të projektit, i cili është mjeti kryesor organizativ që përcakton sekuencën dhe ndërlidhjen e të gjitha proceseve të menaxhimit të projektit.

Ai përmban një përshkrim standard të procedurës dhe kushteve për zgjidhjen e problemeve për menaxhimin e projektit, i cili përcakton qartë se kush, kur, në çfarë kushtesh zgjidh detyra të caktuara, kush është përgjegjës për zhvillimin dhe zbatimin e tyre.

Zhvillimi dhe zbatimi i ITM siguron krijimin e kushteve në sistemin PM, kur rezultatet e ndërmjetme sigurojnë arritjen e rezultateve përfundimtare të projektit, dhe gjithashtu ju lejon të siguroni qëndrueshmërinë e zgjidhjes së detyrave të menaxhimit dhe të përcaktoni kushtet për zbatimin e tyre.

Ndërtimi i një ITM fillon me mbledhjen e informacionit në lidhje me proceset kryesore dhe detyrat e menaxhimit të nevojshme për zbatimin e projektit. Informacioni i plotësuar dhe i analizuar saktë shërben si bazë për plotësimin e tabelës së informacionit, e cila bën të mundur lidhjen midis punime të veçanta. Mbi bazën e tij është përpiluar ITM.

Tabela e informacionit përfshin kolonat e mëposhtme:

1. Detyrat e menaxhimit

2. Informacioni fillestar për zgjidhjen e kësaj detyrë menaxheriale(raporte, analiza, akte, dokumente legjislative, etj.)

3. Burimi i informacionit (kush e ka transmetuar atë dhe nga ku)

4. Dokumenti që rezulton i marrë gjatë zgjidhjes së një problemi menaxherial;

5. Kryerës i detyrës (mund të ketë disa)

6. Afatet (si rregull, tregohet afati për paraqitjen e dokumentit që rezulton)

7. Konsumatorët e dokumentit që rezulton

Më pas, në bazë të tabelës së informacionit, formohet një ITM, i cili i paraqet të gjitha informacionet nga tabela e informacionit në një formë më vizuale.

Modeli ZhCP

Planifikimi i burimeve të projektit.

Burimet- kjo është gjithçka që mund të përdoret nga kompania për të arritur qëllimet e saj, për të përmbushur nevojat e veta dhe nevojat e subjekteve të mjedisit të jashtëm.

Financiare - para të gatshme, të arkëtueshmet, letrat me vlerë, investime financiare, pjesëmarrje në kapitali i autorizuar organizata të tjera etj. E veçanta e tyre është se nuk mund të përdoren (konsumohen) drejtpërdrejt brenda kompanisë. Si dhe nuk mund të krijohet brenda kompanisë. Këto burime përdoren dhe krijohen kur kompania ndërvepron me mjedisi i jashtëm. (Për të shpenzuar para ose për të blerë letra me vlerë, duhet të shpenzoni transaksion biznesi duke përfshirë ndonjë kompani ose organizatë tjetër.) Kështu, burimet financiare pasqyrojnë marrëdhëniet e kompanisë me mjedisin e jashtëm.

Prodhimi - materialet, burimet e punës, punët dhe shërbimet e brendshme, produkte të gatshme etj. E veçanta e këtyre burimeve është se ato mund të përdoren (konsumohen) drejtpërdrejt brenda kompanisë dhe / ose të krijohen brenda kompanisë. në proceset e prodhimit ose janë rezultat i këtyre proceseve.

Burimet materiale dhe njerëzore. Njerëzit janë më të rëndësishmit, pasi ato janë të paruajtshme dhe jo grumbulluese. Ne gjithashtu nuk mund të ruajmë pajisje teknike dhe pajisje të përmasave të mëdha. Janë duke u zhvilluar oraret për përdorimin e burimeve njerëzore dhe mjeteve teknike. Grafikët e përdorimit të burimeve në një shkallë kohore mb, duke marrë parasysh dhe përjashtuar fundjavat dhe pushime Publike, mb orare - nga specializimi i P. ose si sasi e kohës që kërkohet për P në% të kohës totale të projektit. Ose orë njeriu. Kufijtë e përdorimit të burimeve në zhvillimin e orareve (është e pamundur pa pushim 24 orësh për njerëzit dhe mirëmbajtje për makineritë).

Konflikti i burimeve - një mospërputhje midis nevojës dhe mundësisë së përdorimit të burimeve (1.5 ose 2 Orari i punes përdorimi i burimeve)

Nuk ka kufi minimal (konsulentët 10-30 minuta), kufijtë normalë janë 8 orë, maksimumi është 16 orë pa pushim për gjumë.

Planifikimi i burimeve- përcaktimi i burimeve njerëzore, fizike, materiale dhe të tjera në çfarë sasie dhe në çfarë kohe duhet të jenë përdoret për të përfunduar punën e projektit.

Planifikimi i burimeve është i lidhur ngushtë me vlerësimin e kostos së projektit dhe varet drejtpërdrejt nga kufizimet e projektit të vendosura nga Klienti (koha ose kostoja).

Kufijtë e konsumit të burimeve: minimale (0-8 orë), normale (8 orë), maksimale (16 orë).

Prosusch-Xia në bazë të dekompozimit të veprave.

Për PR është e nevojshme:

* Koncepti i miratuar i projektimit

* përshkrimi i grupit të burimeve (dmth disponueshmëria potenciale e burimeve) Niveli i detajeve dhe specializimi i grupit të burimeve mund të ndryshojë.

* zbërthimi i punës së projektit

* Vlerësimi i kohëzgjatjes së operacioneve ose punimeve

* politika e organizatës performuese

* informacion historik se çfarë dhe çfarë llojesh janë konsumuar për projektet e mëparshme të ngjashme.

Metodat dhe mjetet e planifikimit të burimeve.

Për PR mund të aplikohet mendimet e ekspertëve, software, analoge të projekteve të tjera.

Rezultati i PR është një plan burimesh, d.m.th., një përshkrim i llojeve të burimeve dhe në çfarë sasie janë konsumuar për secilin element të nivelit më të ulët të ndarjes së punës.

Konfliktet e burimeve mund të ndodhin gjatë PR.

Metodat e nivelimit të burimeve:

1) Shtrirja - në prani të rezervave kohore për shkak të rritjes së punës do të vazhdojë të zvogëlojë efektivitetin e tyre.

2) Kompresimi - duke rritur intensitetin e përdorimit të rrëshirës

3) Normalizimi (ekzekutimi paralel i punës) - ndani punën në seksione dhe kryeni ato një nga një.

Për të përmirësuar efikasitetin e prokurimit dhe dërgesave në pr-th, mund të përdorni cross-docking - organizimi i dërgesave në përputhje me aplikacionin (në sasinë e duhur, në kohën e duhur, në përputhje me cilësinë)

Për të përballuar vështirësitë e qenësishme dhe pasigurinë e secilit projekt, menaxheri duhet ta ndajë projektin në faza të veçanta dhe të përcaktojë rrezikun. Pastaj, në çdo fazë, formohet një listë detyrash.

Detyrëështë pjesë e detyrueshme e punës që duhet të kryhet në mënyrë të paracaktuar dhe brenda një afati kohor të paracaktuar. Për lehtësi verifikimi, duhet të jetë i vogël (ndoshta jo më shumë se 10 orë pune). Shumë detyra priren të vetë-evoluojnë në vend që të vetërregullohen, kështu që duhet të përcaktohen sa më poshtë për secilën detyrë:

unike e detyrës;

periudha e ekzekutimit(ditët, orët, etj.), kohëzgjatja e ndryshueshme dhe e përcaktuar ngurtë e punës;

datat e fillimit dhe mbarimit:

planifikuar (në përputhje me planin origjinal);

pritet (në përputhje me ndryshimet e mëvonshme në plan);

reale;

parandaluese dhe kufizime;

burimet e nevojshme për kryerjen e punës(hapësinore, teknike, teknologjike, njerëzore, financiare, etj.) dhe veçantinë e tyre, disponueshmërinë dhe përdorimin alternativ për punë dhe projekte të tjera;

lidhje me detyra të tjera(detyrat e mëparshme dhe të mëvonshme).

Ekzistojnë dy metoda kryesore për planifikimin dhe koordinimin e ekzekutimit të projekteve në shkallë të gjerë:

PERT (teknika e vlerësimit dhe rishikimit të programit) – metoda e vlerësimit dhe rishikimit të programit) dhe

CPM (kritike rrugë metodë) – Metoda e rrugës kritike.

Këto metoda u shfaqën të pavarura nga njëra-tjetra. CPM u zhvillua dupont Korporata në vitet 1950 Shekulli i 20-të për të ndihmuar në plan remont fabrika e korporatës. PERT u zhvillua në të njëjtën kohë nga Departamenti Amerikan i Marinës për të planifikuar një projekt të zhvillimit të raketave Polaris. Metodat janë praktikisht të njëjta; në literaturë, termi përdoret më shpesh. PERT.

PERT/koha -është një metodë e planifikimit dhe menaxhimit që ka katër veçori: orarin e rrjetit, vlerësimet e kohës, përcaktimin e vonesës kohore dhe të rrugës kritike, si dhe mundësinë e ndërmarrjes së veprimeve për rregullimin e orarit.

Shumë projekte, qoftë ndërtimi, marketingu, zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, mund të konsiderohen si një grup operacionesh të pavarura, sekuenca logjike e të cilave mund të shfaqet në formën e një diagrami rrjeti. Është një zinxhir punimesh (operacionesh) dhe ngjarjesh që pasqyrojnë sekuencën dhe lidhjen e tyre në procesin e arritjes së qëllimit (Fig. 16). Rrjeti buron nga një nyje e vetme (një ngjarje null) dhe përfundon me një ngjarje të vetme kur projekti të përfundojë.

rrugë kritike- zinxhiri më i gjatë i detyrave të ndërlidhura, të njëpasnjëshme për të cilat koha e kryerjes është e barabartë me zero dhe që përcaktojnë sasinë minimale të kohës që kërkohet për të përfunduar projektin.

Fig.16. Orari i rrjetit të projektit

Punë-ngjarje Numrat mbi shigjeta tregojnë kohëzgjatjen e punës - punën e shtegut kritik;

Kur analizoni metodën e rrugës kritike, përcaktoni:

data më e hershme e fillimit- kjo është koha më e hershme e mundshme e fillimit, me kusht që të gjitha operacionet e mëparshme në rrugën kritike të përfundojnë sa më shpejt që të jetë e mundur. Kjo datë e caktuar për të gjitha aktivitetet llogaritet nga e majta në të djathtë duke shtuar kohëzgjatjen e aktivitetit paraardhës në datën e tij më të hershme të fillimit të aktivitetit;

data e fundit e fillimit- afati i fillimit të operimit në mënyrë që të mos shkaktojë vonesa në zbatimin e të gjithë projektit;

data e fundit e përfundimit– data në të cilën duhet të përfundojë funksionimi i rrjetit në mënyrë që tjetri të fillojë në kohë dhe projekti në tërësi të mund të përfundojë sa më shpejt të jetë e mundur. Për të llogaritur datën më të fundit të përfundimit, së pari duhet të përdorni diagramin e rrjetit nga e majta në të djathtë për të llogaritur më shumë datat e hershme fillimi i operacioneve. Më pas, mbrapsht, bazuar në datën më të hershme të mundshme të përfundimit të projektit, përcaktoni kohën më të fundit të lejueshme për të përfunduar çdo aktivitet.

Aktivitetet në rrugën kritike nuk kanë as sasinë më të vogël të zbehjes.

Rezervoni kohë- sasia e kohës së lirë për të cilën mund të vonohet ekzekutimi i një operacioni në kuadër të projektit. Ekzistojnë dy mënyra për të llogaritur rezervat:

rezervë e plotë- e gjithë koha e lirë në dispozicion, në të cilën kohëzgjatja e përgjithshme e projektit nuk do të vuajë (për shembull, nëse një operacion që zgjat 2 ditë mund të fillojë në ditën e tretë, dhe tjetri duhet të fillojë në ditën e 9-të të punës në projekt , atëherë ka një hendek të plotë në 4 ditë (4 = 9 - 2 - 3):

Shumica e projekteve deterministe përdorin një vlerësim të vetëm të kohëzgjatjes së punës bazuar në kuotat e burimeve (p.sh., 40-orëshe javë pune). Në raste më pak të caktuara, rekomandohet të vlerësohet kohëzgjatja e çdo aktiviteti bazuar në tre vlerësime: optimiste, pesimiste dhe me shumë gjasa.

Në projekte më komplekse me një shkallë të lartë pasigurie, PERT supozohet se kohëzgjatja e punës pioniere është një ndryshore e rastësishme që i bindet shpërndarjes beta.

Metoda PERT/shpenzimet paraqet një zhvillim të mëtejshëm të metodës në drejtim të optimizimit të grafikëve të rrjetit sipas kostos dhe karakterizohet nga:

analiza strukturore e punës së projektit;

përcaktimi i llojeve të punës (R & D, prodhimi, marketingu);

ndërtimi i grafikëve të rrjetit;

vendosja e varësisë funksionale të punës nga kohëzgjatja e tyre;

gjetja e kohëzgjatjes së punës që minimizon koston e projektit, duke pasur parasysh afatet për zbatimin e të gjithë projektit;

kontroll mbi ecurinë e punës;

zhvillimi i veprimeve korrigjuese, nëse është e nevojshme.

Pasi të përcaktohen afatet dhe kostoja e çdo pune, llogariten burimet e nevojshme materiale dhe të punës dhe hartohet buxheti për çdo lloj pune, si dhe buxheti për të gjithë projektin.

Gjatë rrjedhës së projektit, bëhet periodikisht një vlerësim i kostos deri në përfundim dhe kostot aktuale krahasohen me kostot e buxhetuara. Në rast të një vonese ose tejkalimi të kostos, menaxheri i projektit ka mundësinë të ndërmarrë veprime korrigjuese. Grafikët e rrjetit dhe vlerësimet rishikohen herë pas here për t'i mbajtur ato në përputhje me ndryshimet aktuale dhe të planifikuara të projektit.

Kështu, kjo qasje bën të mundur që planet e detajuara dhe oraret, përcaktoni kohëzgjatjen e punës dhe sigurimin e burimeve të tyre, përshkruani marrëdhëniet vijuese që ekzistojnë midis aktiviteteve dhe tregoni se cilat prej tyre janë kritike për të përfunduar projektin në kohë, llogaritni rrugën kritike. Duke izoluar operacionet kritike, menaxherët mund të sigurojnë që ato të kontrollohen siç duhet dhe të sigurojnë që të gjitha burimet e nevojshme për këto operacione të shpërndahen në kohën e duhur.

Rruga kritike mund të rregullohet në mënyrat e mëposhtme:

rritja e burimeve;

rishikoni detyrat në rrugën kritike, zvogëloni kohëzgjatjen e tyre, ndoshta eliminoni disa;

liron kufizimet, duke rritur rrezikun;

Detajoni detyrat, duke rritur numrin e marrëdhënieve.

Avantazhet dhe disavantazhet e metodës PERT janë dhënë në tabelën 56.

Tabela 56 - Përparësitë dhe kufizimet e metodësPERT

Përparësitë

Kufizimet

PERT më detyron të planifikoj me kujdes projektet e mia. Në projektet komplekse, është pothuajse e pamundur të planifikosh ngjarje dhe të punosh pa i lidhur ato së bashku në një diagram rrjeti. Metoda kërkon strukturimin e një grupi operacionesh dhe ju lejon të planifikoni një projekt; Metoda bazohet në modelim dhe, për rrjedhojë, bën të mundur kryerjen e eksperimenteve dhe llogaritjeve të varianteve; PERT rrit efektivitetin e kontrollit, sepse lejon jo vetëm analizimin e të dhënave për periudhën e kaluar, por edhe për të parë problemet e mundshme në të ardhmen.

Vlerësimet e pasakta zvogëlojnë efektivitetin e metodës. Kohe e gjate sisteme të automatizuara Menaxhimi i projektit për shkak të kostos së lartë të burimeve kompjuterike u përdorën kryesisht për analizën e projekteve në shkallë të gjerë. Tani ky kufizim po bëhet më pak i rëndësishëm në lidhje me zhvillimin e paketave të lira të aplikacioneve të fokusuara në menaxhimin e projekteve të vogla dhe të mesme.

Përveç metodës së rrugës kritike, ekziston gjithashtu një metodë kontrolli hap pas hapi që ndjek të njëjtin model si metoda e rrugës kritike, por pranon se koha e ekzekutimit të çdo operacioni është e vështirë të parashikohet paraprakisht, dhe për këtë arsye bën një kompensim për këtë.

Për një projekt që përmban disa dhjetëra punë, gjetja e rrugës kritike mund të bëhet me dorë. Për të menaxhuar projekte të mëdha, ku numri i punimeve i kalon qindra e mijëra, përdoren gjerësisht mjetet automatike të menaxhimit të projekteve. (projekti për Dritaret). Për shembull, teknika PRINCI(Projects in Controlled Environments) përdoret nga qeveria e Mbretërisë së Bashkuar në teknologjinë e informacionit.

9.2 Grafiku Gantt dhe Matricat e Rrjetit

Një tjetër mjet analize është Grafiku Gantt - një diagram që përshkruan detyrat në formën e segmenteve në një afat kohor. Gjatësia e segmentit korrespondon me afatin e detyrës. I gjithë projekti paraqitet në formën e një kalendari, i cili ju lejon ta përdorni për të kontrolluar dhe treguar përqindjen e përfundimit të detyrës.

Një shumëllojshmëri grafikësh Gantt janë matricat e rrjetit, për përpilimin e të cilave përcaktohen karakteristikat e mëposhtme (Tabela 57):

sigurimi i burimeve;

sekuenca e ekzekutimit të punës, duke marrë parasysh paralelizimin maksimal të mundshëm të punës;

interpretues të çdo pune.

Tabela57 - Lista e punimeve për ndërtimin e një matrice rrjeti

Matrica e rrjetit është një paraqitje grafike e proceseve të zbatimit të projektit, ku e gjithë puna (menaxhimi, prodhimi, etj.) tregohet në një sekuencë të caktuar teknologjike dhe ndërlidhje. Matrica e rrjetit është e kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike që ka "korridore" horizontale dhe vertikale. "Korridoret" horizontale karakterizojnë shkallën e kontrollit, nënndarje strukturore ose ekzekutiv që kryen këtë apo atë punë; vertikale - faza dhe operacionet individuale të procesit të menaxhimit të projektit që ndodhin në kohë. Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: "punë" (përfshirë pritjen dhe varësinë), "ngjarja" dhe "rruga".

Në grafik, puna përshkruhet si një shigjetë e fortë. Koncepti i "punës" përfshin procesin e pritjes, d.m.th. një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kohë, e cila përshkruhet nga një shigjetë me pika me një përcaktim të kohës së pritjes mbi të. Varësia ndërmjet ngjarjeve tregon se ekziston një lidhje midis aktiviteteve dhe se nuk ka nevojë të shpenzohet kohë dhe burime.

Avantazhi më i rëndësishëm i matricës së rrjetit është se nuk ka nevojë të llogariten parametrat e matricave, pasi ato tregohen qartë në vetë figurën (shih Fig. 29).

Nëndarjet

Kodi i punës

Kohëzgjatja (ditë)

Numri i personelit

në nënndarje, pers.

I punësuar në punë, pers.

Departamenti i Teknologut kryesor

Departamenti i konstruksionit kryesor.

Punëtoria e prodhimit këputje

Dyqan

Dyqan shkritore.

Dyqan montimi

Foto29 -Shembull i matricës së rrjetit (fragment)

Matricat e rrjetit duhet të përdoren në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit. Kjo do të bëjë të mundur prezantimin e të gjithë procesit të zbatimit të projektit në formë vizuale, si dhe identifikimin e përbërjes dhe strukturës së punës dhe mjeteve dhe metodave të pranueshme për zbatimin e tyre, analizimin e marrëdhënieve midis interpretuesve dhe punës, përgatitjen e një koordinimi të bazuar shkencërisht. plani për zbatimin e të gjithë kompleksit të punës së projektit për shfrytëzim më efikas të burimeve në dispozicion dhe reduktim të afateve. Është gjithashtu e mundur që shpejt të përpunohen sasi të mëdha informacioni, të parashikohet ecuria e punës në rrugën kritike dhe të përqendrohet vëmendja e menaxherëve të projektit mbi to. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e probabilitetit të zbatimit të projektit dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia.

Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: puna (përfshirë pritjen dhe varësinë), ngjarje dhe rrugë.

Puna- ky është një proces pune që kërkon kohë dhe burime (për shembull, vlerësimi i situatës, analizimi i informacionit). Në diagrame, puna përshkruhet si një vijë e fortë me një shigjetë. Procesi i pritjes përfshihet në punë, d.m.th. një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kërkon kohë. Procesi i pritjes përfaqësohet nga një vijë me pika me një shigjetë me përcaktimin e kohës së pritjes mbi të. Varësia midis dy ose më shumë ngjarjeve tregon mungesën e nevojës për të shpenzuar kohë dhe burime, por tregon praninë e një lidhjeje midis punëve (fillimi i një ose më shumë punëve varet nga përfundimi i të tjerave), përshkruhet me një vijë me pika. me një shigjetë pa treguar kohën.

Ngjarja- ky është rezultati i ekzekutimit të të gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, duke ju lejuar të filloni të gjithë punën që del prej saj. Në matricën e rrjetit, ngjarja përshkruhet, si rregull, në formën e një rrethi.

Mënyraështë një sekuencë e vazhdueshme pune, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtare. Rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet rruga kritike dhe tregohet në matricë me një vijë të trashë ose të dyfishtë me një shigjetë.

ekzistojnë Rregulla të përgjithshme ndërtimi i modeleve të rrjetit, njohja e të cilave ju lejon të shmangni gabimet.

Rregulli i përcaktimit të punës. Në praktikë, ka shpesh raste kur dy ose më shumë punë dalin nga e njëjta ngjarje, zhvillohen paralelisht dhe përfundojnë me të njëjtën ngjarje.

Rregulli i bllokimit. AT modeli i rrjetit nuk duhet të ketë rrugë pa krye, d.m.th. ngjarje nga të cilat nuk del asnjë punë, përveç ngjarjes së përfundimit të rrjetit.

Rregulli i mohimit të ngjarjeve të pasigurta. Nuk duhet të ketë ngjarje në modelin e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë

Rregulli i dorëzimit të imazhit. Dorëzimi është një rezultat që merret jashtë sistemit, d.m.th. nuk është rezultat i punës së kësaj kompanie.

Rregulli i marrëdhënieve organizative dhe teknologjike ndërmjet punimeve. Modeli i rrjetit merr parasysh vetëm lidhjen e drejtpërdrejtë ndërmjet punëve ose lidhjen nëpërmjet varësisë.

rregull teknologjik ndërtimin e modeleve të rrjetit. Por nëse është e nevojshme, për shembull, të tregohet se vepra paraprihet nga një vepër tjetër, atëherë modeli duhet të përshkruhet ndryshe (me një shigjetë të ndërprerë).

Për të ndërtuar një skemë rrjeti, është e nevojshme të vendoset në sekuencën teknologjike se cilat punime duhet të përfundojnë para fillimit të kësaj pune, cilat të fillojnë pas përfundimit të kësaj pune, të cilat duhet të përfundojnë njëkohësisht me kryerjen e kësaj pune.

Përkatësia e veprës (shigjetës) në një ose një tjetër "korridor" horizontal përcaktohet nga pozicioni i saj horizontal ose seksioni i tij horizontal pa shkallë në këtë "korridor". Përkatësia e veprës (shigjetave) në "korridorin" vertikal përcaktohet nga vijat vertikale që përcaktojnë shkallën kohore të matricës.

Kohëzgjatja e çdo pune në matricën e rrjetit përcaktohet nga distanca midis qendrave të dy ngjarjeve që mbyllin këtë punë (shigjeta) në projeksion në boshtin kohor horizontal. Vendndodhja e secilës ngjarje në matricën e rrjetit përcaktohet nga fundi i shigjetës më të largët në të djathtë (në rrjetin kohor) të përfshirë në të. Të gjitha shigjetat e tjera më pak të largëta në të djathtë të boshtit y, të përfshira në të njëjtën ngjarje, lidhen me të nga një vijë e ndërprerë me një shigjetë në fund.

Varësia, duke shkuar në një matricë me një pjerrësi në të djathtë të boshtit y, përshkruhet si një vijë e thyer e thyer me një shigjetë në fund. Varësia që kalon përgjatë vertikales (projeksioni i saj në boshtin kohor horizontal është një pikë, dhe për rrjedhojë kohëzgjatja është 0) përshkruhet, si zakonisht, nga një shigjetë me pika. Devijimi i shigjetave në të majtë nga boshti y në matricën e rrjetit nuk lejohet. Gjatësia e vijës së valëzuar tregon sasinë e plogëtit privat.

Avantazhi më i rëndësishëm matrica e rrjetit është se nuk ka nevojë të llogariten parametrat e matricave, pasi ato tregohen qartë në vetë figurën.

Megjithatë Kjo qasje gjithashtu ka të metat e saj.- në projekte komplekse, dukshmëria e matricës humbet për shkak të grumbullimit të punës. Në këtë rast, është e nevojshme të ndahet matrica në pjesë - për të krijuar strukturat hierarkike, transferoni blloqet individuale të punës në matricat ndihmëse.

Paketa e mjeteve organizative. Matricat e rrjetit

Problemi i rritjes së vlefshmërisë shkencore të formimit të sistemeve të menaxhimit shtron nevojën për të përdorur metoda të reja progresive dhe një mjet efektiv organizativ në procesin e hartimit të tyre: matricat e rrjetit, matricat për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ, rregulloret, modelet ekonomike dhe matematikore. , materialet normative mbi strukturat drejtuese, detyrat zyrtare dhe etj.

Përdorimi i matricave të rrjetit në procesin e menaxhimit bën të mundur paraqitjen e këtij procesi në formë vizuale, si dhe identifikimin e veçorive të situatës, strukturën e punës së nevojshme dhe mjetet dhe metodat e pranueshme për zbatimin e tyre, analizimin e marrëdhënieve. ndërmjet interpretuesve dhe punës, përgatit një plan të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punës për zgjidhjen e detyrës së caktuar. Një plan i tillë, i bazuar në analizën e matricës së rrjetit dhe identifikimin e aktiviteteve kritike, bën të mundur rialokimin e burimeve për përdorimin më efikas të tyre. Gjithashtu bëhet e mundur, me ndihmën e teknologjisë kompjuterike, të përpunohen shpejt sasi të mëdha të të dhënave raportuese dhe t'i ofrohet menaxhmentit të kompanisë informacion në kohë dhe të plotë për gjendjen aktuale të punës, gjë që lehtëson korrigjimin e vendimeve të marra, parashikon ecurinë e punës. në rrugën kritike dhe përqendron vëmendjen e menaxherëve në nivele të ndryshme në to. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e probabilitetit të zbatimit të planit dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia midis niveleve hierarkike të menaxhimit.

Matrica e vendimit të rrjetit është grafike imazhi i procesit të menaxhimit, ku të gjitha operacionet që janë të nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar tregohen në një sekuencë dhe ndërvarësi të caktuar teknologjike. Matrica e rrjetit është e kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale. Korridoret horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, një njësi strukturore ose një zyrtar që kryen një ose një tjetër operacion të procesit të përgatitjes, marrjes dhe zbatimit të një vendimi; vertikale - fazat dhe operacionet individuale të procesit të vendimmarrjes që ndodhin në kohë.

Mbledhja, ndikimi, aktiviteti, ndryshimi, mjeti, kombinimi, bashkëpunimi, koordinimi, metodologjia, grupi, sekuenca, pasojat, aplikimi, përshtatja, procedura, rezultati, metoda, mjetet, subjekti, teknologjia, universaliteti, unifikimi, faktori, funksioni, pjesa, efikasiteti. Arsyetimi, zhvillimi, miratimi, përshtatja, klasifikimi, aplikimi dhe modernizimi i mjeteve moderne të organizatës.

E gjithë veprimtaria organizative e një individi, grupi, korporate, shoqërie në tërësi duhet të sigurohet nga një ose një grup tjetër mjetesh dhe metodash specifike të ndikimit të qëllimshëm, të përfaqësuar në mënyrë të besueshme nga një koncept i tillë si mjetet.

Mjetet

(Nga lat. - instrument i punës) - një grup i porositur, një kompleks mjetesh të ndikimit të qëllimshëm dhe metodave të zbatimit të tyre.

Ndryshe nga një mjet i veçantë, zgjedhja, përshtatja dhe aplikimi i të cilit mund të kryhet në mënyrë të rastësishme, bazuar në rrethanat mbizotëruese, paketa e veglave fillimisht është zhvilluar dhe formuar si një kompleks i vetëm për të siguruar zbatimin e aktiviteteve të qëllimshme. Kjo është ajo që përcakton si grupin aktual të mjeteve të zgjedhura dhe të zotëruara, ashtu edhe teknologjinë e bashkëpunimit, kombinimit dhe aplikimit të tyre. Për më tepër, marrëdhënie të tilla ndërlidhen jo vetëm brenda grupeve relativisht të pavarura të instrumenteve të kërkimit dhe ndikimit, por edhe midis përbërësve të tyre individualë ose atyre në një kompleks.

Arsyetimi, zhvillimi, ndërtimi dhe zbatimi i mjeteve të organizatës bazohen në unitetin e procesit universal të kërkimit dhe ndikimit, përdorimin e potencialit, përmbajtjes dhe rezultateve të tij nga një gamë më e gjerë shkencëtarësh dhe praktikuesish. Kjo bën të mundur përjashtimin e paralelizmit, dyfishimit, mospërputhjes, përmirësimin e sekuencës së ndërtimit të një organizate, rritjen e ndjeshme të efikasitetit të funksionimit dhe zhvillimit të saj, duke siguruar koordinim dhe përshtatje të qëllimshme të veprimeve të të gjithë pjesëmarrësve, përdoruesve dhe madje edhe vëzhguesve.

Një koordinim i tillë kërkohet nga një sërë faktorësh objektivë dhe qëllime subjektive të organizatës. Para së gjithash, mjetet e kërkimit vërtetohen, formohen dhe zbatohen në mënyrë universale si për organizatat objektive ashtu edhe ato subjektive. Për më tepër, shpesh është ai që bëhet jo vetëm një i vetëm, por edhe baza e vetme për zhvillimin dhe zbatimin e një ndikimi të synuar në një organizatë të përzier.

Kushtet meteorologjike për organizimin e fluturimeve të avionëve

Mjetet e kërkimit dhe ndikimit duhet të jenë mjaftueshëm të pavarura, grumbullimi i tyre natyror nuk mund të shtrembërojë përmbajtjen dhe rezultatet e aplikacionit. Ky problem është veçanërisht i rëndësishëm për një shumëllojshmëri të gjerë organizatash konformiste, ku raportet hartohen sipas parimit "aq sa duhet, aq sa do të tregojmë", dhe ajo që ndodhi dhe rezultatet e saj kualifikohen me shpjegimin: "Ne e planifikuar atë." Zgjidhja e suksesshme e këtij problemi kërkon sigurimin e nivelit të kërkuar të pavarësisë në përdorimin e mjeteve kërkimore dhe vlefshmërinë dhe efektivitetin e ndikimit. Mbi këtë bazë, formulohet një rregull i rëndësishëm organizativ.

Hulumtimi adekuat është thelbësor për të siguruar ekspozim efektiv

Në kushte reale, është e rëndësishme të kuptohet se qasja instrumentale në të vërtetë përcakton jo vetëm dy manifestime të pavarura procedurale, por të gjithë shkallën e mundshme të përzgjedhjes, vlerësimit, korrelacionit, transformimit, bashkëpunimit, etj. eksploruar dhe ndryshuar. Për më tepër, konfigurimi i kësaj shkalle mund të ketë jo vetëm një paraqitje lineare, por edhe paralele dhe të degëzuar, përfshirë shumëdimensionale, që aktivizon zhvillimin dhe përdorimin e modifikimeve të derivateve si mjete të pavarura, si klasifikimi dhe korrigjimi përkatës.

Format e modelimit të një palete të tillë mjetesh në procesin e përshtatjes gjithashtu mund të diferencohen dhe sillen në bazën subjekt-objekt, procedurën, strukturën, veçoritë specifike dhe karakteristikat e tjera të një organizate të caktuar. Kjo ju lejon të përcaktoni në mënyrë më të detajuar përdorimin e një sërë mjetesh kërkimi dhe ndikimi, t'i zgjeroni dhe t'i paraqisni ato në formën e një game universale metodash dhe mjetesh, të zgjidhni në mënyrë të ndryshme, të modifikoni me qëllim dhe të përdorni modele moderne, të përshtatura dhe më efektive për ndërtimi i një organizate intelektuale dhe materiale (shih aplikacionet, situata 4) .

Logjika e ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse të organizatës është hedhur në themelet për zhvillimin, zbatimin dhe aplikimin e një metodologjie specifike për analizë dhe vlerësim. Efektiviteti i hulumtimit përcaktohet nga universaliteti, diversiteti dhe niveli i zhvillimit të paletës instrumentale, formimi i një game të gjerë metodash të nevojshme për aplikimin e një shumëllojshmërie të gjerë procedurash, rregullimi i këtyre dhe komponentëve të tjerë në një grup të vetëm të aplikuar. konfigurimet.

E gjithë kjo vërteton bindshëm se një bazë absolutisht e nevojshme për zhvillimin dhe zbatimin e çdo ndikimi është një instrument adekuat për analizimin dhe vlerësimin e cilësive të dalluara dhe të studiuara të një organizate, të përcaktuara nga orientimi subjekt-objekt. Për më tepër, si subjekti ashtu edhe objekti i organizatës kanë ndikimin e tyre përcaktues në formimin dhe zbatimin e mjeteve specifike.

Kështu, për shembull, është subjekti ai që përfaqëson dhe luan skenarët më të mundshëm për zhvillimin e situatës, dhe qasja objektore e aplikuar prej tij formon drejtpërdrejt themelet e nevojshme për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të modelimit të organizatës.

Mjetet aktuale të modelimit përdoren gjerësisht dhe në mënyra të ndryshme në programim, dizajn, zhvillim, ndërtim dhe mirëmbajtje të funksionimit dhe zhvillimit të një shumëllojshmërie të gjerë organizatash. Shembuj të një përdorimi të tillë jepen gjerësisht dhe në detaje në publikimet shkencore dhe raportet mbi programet kërkimore të kryera drejtpërdrejt në ndërmarrje dhe organizata specifike. Ato zbulojnë në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe tregojnë bindshëm natyrën organizative të formimit dhe efektivitetin e përdorimit të modelimit, shkathtësinë, kompleksitetin dhe efektivitetin e kësaj pakete mjetesh të organizatës.

Thelbi dhe efekti kryesor i aplikimit të tij qëndron në faktin se modelimi bën të mundur shmangien e gabimeve katastrofike duke kryer një eksperiment, për të identifikuar tendencat ekstreme dhe për të përcaktuar drejtimet premtuese. Kjo bën të mundur arritjen e risive vendimtare në ndërtimin, përshtatjen dhe aplikimin e mjeteve specifike për kërkimin dhe transformimin e proceseve të organizimit miks dhe subjektiv me shumë më pak para, por me garanci më të mëdha.

AT jeta reale, edhe kur vëmendja nuk është e përqendruar në mënyrë specifike në përdorimin e mjeteve të tilla, në paraqitjet e organizimit intelektual të vetëdijes së vet, individi gjithsesi, në një mënyrë ose në një tjetër, "lëviz" veprimet e ardhshme dhe pasojat e tyre të mundshme, të cilat në vetvete. është tashmë një simulim. Është kjo natyrë që përcakton vendin kyç, rolin përcaktues dhe perspektivën strategjike të formimit dhe zhvillimit të modelimit si një nga njësitë themelore të përfaqësimit modern të instrumentit universal të organizatës.

Është e qartë se grupi i mjeteve të kërkimit përfshin shumë të tjera shumë të ndryshme, duke u përmirësuar vazhdimisht midis mënyrave të studimit të organizatës. Përbërja, përmbajtja, konfigurimet e ndërveprimit dhe përdorimit të tyre përcaktohen nga qëllimet, objektet dhe kushtet e aplikimit, forma e integrimit të studimeve individuale dhe rezultatet e tyre në proces. ndryshim organizativ dhe zhvillimi i organizatës (shih anekset, situata 4). Shembuj të një integrimi të tillë do të diskutohen më në detaje në kapitullin. 18 të këtij teksti shkollor, këtu autorët kufizohen në dispozitat e dhëna tashmë për prezantimin e mjeteve kërkimore dhe vlerësimin e vendit dhe rolit të tij në formimin, funksionimin dhe zhvillimin e një organizate moderne.

Zbatimi i qasjes së objektit në mënyrë të pashmangshme përballet me nevojën për të studiuar dhe zgjidhur kontradiktat hierarkike në zhvillim të organizatës. Në ndryshim nga vetëorganizimi, rëndësia e tyre në ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve universale organizative rritet në mënyrë dramatike, pasi ato kalojnë në sferën e formimit dhe zhvillimit të marrëdhënieve të menaxhimit. Gjatë zbatimit praktik të mjeteve të organizatës, në kuadrin e zhvillimit dhe zbatimit të një ndikimi specifik, lindin drejtpërdrejt kontradikta në shpërndarjen e kompetencave dhe sigurimin e koordinimit ndërmjet pjesëmarrësve në këtë proces.

Në të vërtetë, diversiteti i të kuptuarit, kontradiktat e zbatimit, apo edhe zëvendësimi i thelbit të koordinimit nga përmbajtja e organizatës janë mjaft të zakonshme në teori dhe praktikë. Tendenca të ngjashme të krahasimit, analizës dhe vlerësimit të tyre, përfundimet e bëra mbi to aktualizuan sërish çështjen e marrëdhënies teorike dhe aplikim praktik konceptet e organizimit dhe koordinimit.

Gjatë vërtetimit, ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse të kërkimit dhe ndikimit, raporti i organizimit dhe koordinimit bëhet një nga dispozitat kryesore. Për më tepër, kjo çon një numër shkencëtarësh dhe praktikuesish në supozimin se çdo funksion i organizatës përfshin, duhet ose mund të përfshijë në mënyrë të përgjithshme përmbajtjen e koordinimit në nivelin e subjektit të kërkimit ose ndikimit.

Një zgjidhje e arsyeshme e këtij problemi është e nevojshme për të përcaktuar manifestimin funksional të agregatit të koordinimit në paketën e veglave të organizatës dhe mund të konsiderohet konceptualisht në Fig. 11.1 si një model konceptual.

Siç shihet edhe nga një analizë sipërfaqësore e ndërtimit të këtij modeli, marrëdhënia reale ndërmjet organizimit dhe koordinimit manifestohet në praninë ose mungesën e marrëdhënieve hierarkike në to. Në të vërtetë, vetëm një vartës mund të organizohet, por suksesi i ndërveprimit varet edhe nga ata që nuk janë vartës ndaj jush. Lidhja

Oriz. 11.1.

veprimet e përbashkëta të subjekteve të ndryshme, të pavarura për të arritur një qëllim të vetëm në këtë fazë sigurohen nga funksioni i koordinimit (shih anekset, situata 2). Në këtë manifestim, koordinimi nuk hyn në funksionin e organizatës, por zhvillon absolutisht përdorimin e mjeteve të organizatës.

Në të njëjtën kohë, analiza e mëtejshme tregon se veprimi i kontrollit, duke u ngritur në një nivel më të lartë, për të cilin të gjithë ata që marrin pjesë në këtë ndërveprim janë vartës, veprimet e përbashkëta të të cilëve janë të mundshme dhe të nevojshme për t'u organizuar në përputhje me rrethanat, më së shpeshti bëhet i papërshtatshëm, i vonuar ose i eskuluar nga procedurën administrativo-burokratike. Në këtë rast, përmbajtja e ndikimit transformohet disi në një organizatë që integrohet vazhdimisht në një paketë të vetme mjetesh, e cila nuk justifikohet gjithmonë nga situata dhe ofron një zgjidhje efektive për detyrat e vendosura.

Mjeti i koordinimit fillimisht dallohet si një alternativë ndaj organizatës, duke ofruar ndërveprim të drejtpërdrejtë, operacional, të barabartë ndërmjet të gjithë subjekteve të interesuara, pjesëmarrëse ose përfituese. Ai formohet, formohet, zbatohet, rregullohet dhe zhvillohet në baza të barabarta, në kohë reale, në kuadrin e një hapësire të vetme tregu social-ekonomike dhe administrative-juridike. E gjithë kjo bën të mundur krijimin e kushteve për të siguruar konsideratën sa më të plotë, gjithëpërfshirëse, të balancuar dhe të pavarur të interesave private dhe të përgjithshme të çdo organizate.

Në të njëjtën kohë, përmbajtja dhe rezultatet e koordinimit varen kryesisht nga statusi dhe gjendja e subjekteve përkatëse, gjë që jo gjithmonë siguron barazi të mundësive për ndërveprimin e tyre. Në këtë rast, koordinimi transpozohet në mënyrë të fshehtë ose të hapur në një organizatë të kryer nga një nivel më i lartë, bazuar në prioritetin e statusit të saj formal ose informal, dhe në disa raste pozicionin e njërës prej palëve.

Është ky fenomen që shpesh ngatërrohet me koordinimin, i cili, sipas disa studiuesve, është drejtpërdrejt pjesë e organizatës. Ndërkohë, orientimi i njëanshëm, vertikal i një ndikimi të tillë tregon qartë mungesën fillestare të koordinimit në të dhe zbatimin e tij mbi një bazë rreptësisht organizative, të zhvilluar hierarkikisht. Dhe në të vërtetë, duke mos arritur një marrëveshje për ndërveprim të pranueshëm për të gjithë, palët, si rregull, apelojnë në një nivel më të lartë, duke u mbështetur në pjesëmarrjen e saj organizative në zgjidhjen e problemit.

Konfigurimi i dhënë pasqyron raportin e organizimit dhe koordinimit jo vetëm në studim, por edhe në ndikimin në objekt. Ai lejon mundësinë e ndërveprimit dhe madje transformimit të organizatës dhe koordinimit me qëllime specifike dhe në nivele specifike të menaxhimit. Problemi i zbatimit kompleks të mjeteve të organizimit dhe koordinimit, duke siguruar ndërveprimin e tyre në procese dhe sistemet e menaxhimit do të shqyrtohet më në detaje në seksionin e fundit të tekstit shkollor, këtu autorët ndalen në dallimet midis tyre të theksuara tashmë më lart.

Universaliteti i mjeteve të organizatës manifestohet jo vetëm në zhvillimin dhe aplikimin e një mekanizmi të vetëm ose ndërrimin e tij të qëllimshëm me funksione të tilla si koordinimi. Ai, siç u tregua në fillim të këtij kapitulli, mund të realizohet edhe në mënyrën më të drejtpërdrejtë në një kombinim absolutisht të nevojshëm, organik dhe konsistent të kërkimit dhe ndikimit në objekt. Në këtë drejtim, paketa universale e mjeteve bëhet një nga manifestimet specifike dhe në të njëjtën kohë më të zakonshme të grumbulluara të një organizate të caktuar.

Bazuar në përdorimin e një palete të gjerë të një shumëllojshmërie të gjerë konfigurimesh, një kombinim të mjeteve, mjeteve, metodave, teknikave, procedurave të jashtme për të ndikuar drejtpërdrejt në formimin dhe zhvillimin e marrëdhënieve organizative në proceset dhe sistemet reale, mjetet e organizatës përdoren në forma e strukturave komplekse universale që kombinojnë komponentë individualë në një mekanizëm që funksionon mirë dhe vepron me qëllim. Procedurat bazë të një mekanizmi të tillë po përmirësohen dhe zgjerohen vazhdimisht me konfigurime inovative që përcaktojnë në masë të madhe thelbin dhe përmbajtjen e ndryshimeve organizative dhe zhvillimin e organizatës.

Konfigurimet për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të tilla janë të kuptueshme dhe të ndryshme, detyrat që zgjidhin janë specifike, por në përgjithësi, grumbullimet më të zakonshme të modeleve bazë mund të paraqiten si më poshtë (Fig. 11.2).

Konfigurimet e paraqitura këtu janë një paraqitje e thjeshtuar (lineare-horizontale) që pasqyron bazat

Oriz . 11.2.

parimet, përmbajtja dhe sekuenca e zhvillimit dhe ndërtimit të tyre. Në praktikë, një varësi e tillë mund të degëzohet, zhvillohet, specializohet dhe modernizohet jo vetëm në fazën e zhvillimit, por edhe gjatë përdorimit të një pakete mjetesh specifike, e cila zgjeron ndjeshëm paletën e aplikimit të përdorimit të saj.

Në të njëjtën kohë, është sekuenca dhe vazhdimësia e ndërrimit linear të zinxhirëve të paraqitur, e cila pasqyron një metodologji specifike për ndërtimin e mjeteve organizative, ajo që merr një rëndësi të veçantë. Pra, në zinxhirin në nivelin e parë, rendi tashmë përcakton ngurtësinë e rregullimit të zbatimit të një komande të veçantë sipas statusit të tij. Në çdo rast specifik, mbi këtë bazë, metodat e aplikuara duhet të formohen, përshtaten dhe zbatohen për të siguruar arritjen sa më të plotë të qëllimeve të organizatës përmes projektimit dhe përdorimit të synuar të një ose një grupi tjetër.

PROJEKT

Rasti #1

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të "Projektit për të krijuar një të re produkt farmaceutik»:

Gjeni rrugën kritike.

Rasti #2

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit Alpha, është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

Rasti #3

Rasti №4

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit "BBB", është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

Rasti #5

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit "A", është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

MENAXHIMI I EKIPIT TË PROJEKTIT

Rasti #1

Zgjidhni më së shumti projekt fitimprurës për ekipin e projektit Aquarium (duke llogaritur shkallën e kthimit të projekteve): Projekti A kërkon një investim prej 900, fluksi i të ardhurave: viti i parë - 350, viti i dytë - 425, viti i tretë - 650. Projekti B kërkon kosto prej 325 dhe do sigurojnë të ardhura: viti i parë - 100, viti i dytë - 200, viti i tretë - 300. Norma e skontimit - 10%.

Rasti #2

Politika e kredisë e Investor Bank kufizon afatin e shlyerjes së kredisë së dhënë për financimin e projekteve investuese që lidhen me industrinë. Materiale ndërtimi, tre vjet. A do të ketë një kredi ekipi i projektit Alfa për ndërtimin e një fabrike tullash me vlerë 1300 milion rubla, nëse fluksi i të ardhurave është 500 milion rubla. çdo vit, norma e skontimit - 8%

Rasti #3

Ekipi i projektit West duhet të llogarisë vlerën aktuale neto të të ardhurave nga projekti. Kostoja e projektit është 2450 milion rubla, fluksi i të ardhurave: në vitin e parë - 100 milion rubla, në të dytin - 550 milion rubla, në të tretin 800 milion rubla, në të katërtin - 1200 milion rubla, në të pestin - 1500 milion rubla, norma e skontimit - 10%.

Rasti №4

Ekipi i projektit Voskhod duhet të llogarisë shkallën e kthimit të një projekti me vlerë 1400 milion rubla, nëse në vitin e parë të funksionimit do të sjellë një humbje prej 200 milion rubla, në pesë vitet e ardhshme të ardhurat vjetore do të jenë 350 milion rubla, norma e skontimit është 6%.

Rasti #5

Cili projekt duhet të preferohet nga ekipi i projektit Alfavit? Kostot e projektit Omega - 800 milion rubla, të ardhurat: në vitin e parë - 200 milion rubla, në të dytin - 350 milion rubla, në të tretin - 400 milion rubla, në vitin e katërt - 500 milion rubla. norma e skontimit është 11%. Kostoja e projektit Alpha është 2,100 milion rubla, të ardhurat për pesë vjet janë 600 milion rubla në vit, norma e skontimit është 8%.

MENAXHIMI I KOMUNIKIMIT TË PROJEKTIT

Rasti #1

Rasti #2

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcaktoni llojin Struktura organizative dhe identifikoni avantazhet dhe disavantazhet e tij

Rasti #3

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj

Rasti №4

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj

Rasti #5

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj.

BUXHETIMI I PROJEKTIT

Rasti #1

Përcaktoni periudhën e shlyerjes së projektit të investimit Ural, i cili kërkon një investim prej 1000. Rrjedha e parashikuar e të ardhurave do të jetë: viti i parë - 200, i dyti - 500, i treti - 600, i katërti - 800, i pesti - 900. Normat e skontimit - 15%.

Rasti #2

Llogaritni vlerën aktuale neto të të ardhurave të projektit Ural, i cili kërkon një investim prej 1000. Rrjedha e të ardhurave të parashikuara do të jetë: viti i parë - 200, i dyti - 500, i treti - 600, i katërti - 800, i pesti - 900. Normat e skontimit - 15%.

1. Kostot e reduktuara të projektit - 1000

2. Shuma e të ardhurave të reduktuara - 1851

3. Vlera aktuale neto e të ardhurave - 851

Rasti №4

Zgjidhni projektin më fitimprurës (duke llogaritur shkallën e kthimit të projekteve): Projekti A kërkon një investim prej 900, fluksi i të ardhurave: viti i parë - 300, viti i dytë - 400, viti i tretë - 600. Projekti B kërkon kosto prej 325 dhe do të sigurojë të ardhurat: viti i parë - 100, viti i dytë - 200, viti i tretë - 300. Norma e skontimit - 10%.

Rasti #5

Llogaritni periudhën e shlyerjes për projektin Sun, i cili kërkon kosto në shumën prej 850 milion rubla. dhe sigurimi i të ardhurave: në vitin e parë - 85 milion rubla, në të dytin - 300 milion rubla, në të tretin - 400 milion rubla, në të katërtin - 500 milion rubla, në vitin e pestë - 600 milion rubla. , norma e skontimit - 12% (vlerësimi i biznesit).