Ekzistojnë tre koncepte bazë të përdorura në ndërtimin e një matrice rrjeti: puna (përfshirë pritjen dhe varësinë), ngjarje dhe rrugë.

Punaështë një proces pune që kërkon kohë dhe burime (për shembull, vlerësimi i situatës, analizimi i informacionit). Në diagrame, puna përshkruhet si një vijë e fortë me një shigjetë. Procesi i pritjes përfshihet në punë, d.m.th. një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kërkon kohë. Procesi i pritjes përshkruhet nga një vijë me pika me një shigjetë me një përcaktim mbi kohën e pritjes. Varësia midis dy ose më shumë ngjarjeve tregon se nuk ka nevojë për të shpenzuar kohë dhe burime, por tregon praninë e një lidhjeje midis veprave (fillimi i një ose disa veprave varet nga ekzekutimi i të tjerëve), përshkruhet me një ndërprerje vijë me një shigjetë pa përcaktim kohor.

Ngjarja- ky është rezultati i gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, e cila ju lejon të filloni të gjithë punën që del prej saj. Në matricën e rrjetit, një ngjarje zakonisht përshkruhet si një rreth.

Rrugë- atë sekuencë e vazhdueshme punimet, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtar. Rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet kritike dhe tregohet në matricë me një vijë të trashë ose të dyfishuar me një shigjetë.

ekziston Rregulla të përgjithshme ndërtimi i modeleve të rrjetit, njohja e të cilave ju lejon të shmangni gabimet.

Rregulli i emërtimit të veprave. Në praktikë, ka shpesh raste kur dy ose më shumë punë dalin nga e njëjta ngjarje, ekzekutohen paralelisht dhe përfundojnë me të njëjtën ngjarje.

Rregulli i ndalimit të rrugëve pa krye. V modeli i rrjetit nuk duhet të ketë rrugë pa krye, d.m.th. ngjarje nga të cilat asnjë punë nuk del, përveç ngjarjes së rrjetit përfundues.

Rregulli i ndalimit të ngjarjeve të pasigurta... Nuk duhet të ketë ngjarje në modelin e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë

Rregulli i fotografisë së dorëzimit... Një dorëzim është një rezultat që merret jashtë sistemit, d.m.th. nuk është rezultat i punës së kësaj kompanie.

Rregulli i lidhjeve organizative dhe teknologjike midis punimeve. Modeli i rrjetit merr parasysh vetëm lidhjen e drejtpërdrejtë midis punimeve ose lidhjen përmes varësisë.

Rregulli teknologjik ndërtimin e modeleve të rrjetit... Por nëse është e nevojshme, për shembull, të tregohet se puna paraprihet nga një vepër tjetër, atëherë modeli duhet të përshkruhet në një mënyrë tjetër (me një shigjetë me pika).

Për të ndërtuar një plan rrjeti, është e nevojshme që në sekuencën teknologjike të përcaktohet se cilat punë duhet të përfundojnë para fillimit të kësaj pune, cilat kanë filluar pas përfundimit të kësaj pune, cilat duhet të kryhen njëkohësisht me kryerjen e kësaj pune.

Përkatësia e veprës (shigjetave) në një ose një tjetër "korridor" horizontal përcaktohet nga pozicioni i saj horizontal ose seksioni i tij horizontal pa shkallë në këtë "korridor". Besueshmëria e punës (shigjetat) në "korridorin" vertikal përcaktohet nga linjat vertikale që përcaktojnë shkallën kohore të matricës.

Kohëzgjatja e secilës punë në matricën e rrjetit përcaktohet nga distanca midis qendrave të dy ngjarjeve që mbyllin këtë punë (shigjeta) në projeksion në boshtin kohor horizontal. Vendndodhja e secilës ngjarje në matricën e rrjetit përcaktohet nga fundi i shigjetës që është më i largët në të djathtë (në rrjetin e kohës). Të gjitha shigjetat e tjera, më pak të largëta në të djathtë të boshtit të ordinatave, të përfshira në të njëjtën ngjarje, lidhen me të me një vijë të ndërprerë me një shigjetë në fund.

Varësia nga matrica me një pjerrësi në të djathtë të ordinatës përshkruhet si një vijë e thyer e thyer me një shigjetë në fund. Varësia vertikale (projeksioni i saj në boshtin kohor horizontal është një pikë, dhe për këtë arsye kohëzgjatja është e barabartë me 0), përshkruhet, si zakonisht, me një shigjetë të ndërprerë. Devijimi i shigjetave në të majtë të boshtit të ordinatave në matricën e rrjetit nuk lejohet. Gjatësia e vijës së valëzuar tregon sasinë e plogëtit privat.

Një avantazh i rëndësishëm matrica e rrjetit është se nuk ka nevojë të llogariten parametrat e matricës, pasi ato tregohen qartë në vetë figurën.

por kjo qasje ka të metat e saj- në projekte komplekse, dukshmëria e matricës humbet për shkak të grumbullit të punës. Në këtë rast, është e nevojshme të ndahet matrica në pjesë - të krijohen struktura hierarkike, të vendosen blloqe individuale të punës në matricat ndihmëse.

Mjetet organizative. Matricat e rrjetit

Problemi i rritjes së vërtetimit shkencor të formimit të sistemeve të menaxhimit shtron nevojën për të përdorur në procesin e hartimit të tyre metoda të reja progresive dhe një mjet efektiv organizativ: matricat e rrjetit, matricat për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit, rregulloret, ekonomike dhe matematikore. modele, materiale normative mbi strukturat e menaxhimit, përgjegjësitë e punës dhe etj.

Përdorimi i matricave të rrjetit në procesin e menaxhimit bën të mundur paraqitjen e këtij procesi në formë vizuale, si dhe identifikimin e veçorive të situatës, strukturën e punës së nevojshme dhe mjetet dhe metodat e pranueshme për zbatimin e tyre, për të analizuar marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe veprës, për të përgatitur një plan të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punimeve për zgjidhjen e detyrës në fjalë. Një plan i tillë, i bazuar në analizën e matricës së rrjetit dhe identifikimin e punës kritike, bën të mundur rialokimin e burimeve për një përdorim më efikas të tyre. Gjithashtu, me ndihmën e teknologjisë kompjuterike bëhet e mundur që të përpunohen shpejt sasi të mëdha të të dhënave raportuese dhe t'i ofrohet menaxhmentit të kompanisë informacion në kohë dhe gjithëpërfshirës për gjendjen aktuale të punës, gjë që e bën më të lehtë korrigjimin e vendimeve të marra, parashikimin e ecurisë së punës në rrugën kritike dhe fokusimin e vëmendjes së menaxherëve në nivele të ndryshme në to. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e probabilitetit të zbatimit të planit dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia midis niveleve hierarkike të menaxhimit.

Matrica e vendimit të rrjetit është grafike përshkrimi i procesit të menaxhimit, ku të gjitha operacionet, kryerja e të cilave është e nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar, tregohen në një sekuencë të caktuar teknologjike dhe ndërvarësi. Matrica e rrjetit është e kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale. Korridoret horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, nënndarje strukturore ose një zyrtar që kryen një ose një tjetër operacion të procesit të përgatitjes, marrjes dhe zbatimit të një vendimi; vertikale - fazat dhe operacionet individuale të procesit të vendimmarrjes, që zhvillohen në kohë.

Grumbullimi, ndikimi, aktiviteti, ndryshimi, instrumenti, kombinimi, bashkëpunimi, koordinimi, teknika, grupi, sekuenca, pasojat, aplikimi, përshtatja, procedura, rezultati, metoda, mjetet, subjekti, teknologjia, universaliteti, unifikimi, faktori, funksioni, pjesa, efikasiteti. Arsyetimi, zhvillimi, testimi, përshtatja, klasifikimi, aplikimi dhe modernizimi i mjeteve moderne organizative.

Të gjitha aktivitetet organizative të një individi, grupi, korporate, shoqërie në tërësi duhet të pajisen me një ose një grup tjetër mjetesh dhe metodash specifike të ndikimit të synuar, të përfaqësuar në mënyrë të besueshme nga një koncept i tillë si mjetet.

Mjetet

(Nga lat. - instrument i punës) - një grup i porositur, një kompleks mjetesh të ndikimit të qëllimshëm dhe metodave të zbatimit të tyre.

Ndryshe nga një mjet i veçantë, zgjedhja, përshtatja dhe aplikimi i të cilit mund të kryhet në mënyrë të rastësishme, bazuar në rrethanat mbizotëruese, paketa e veglave fillimisht është zhvilluar dhe formuar si një kompleks i vetëm për të siguruar zbatimin e aktiviteteve të qëllimshme. Kjo është ajo që përcakton si grupin aktual të mjeteve të zgjedhura dhe të zotëruara, ashtu edhe teknologjinë e bashkëpunimit, kombinimit dhe aplikimit të tyre. Për më tepër, marrëdhënie të tilla të ndërsjella krijohen jo vetëm brenda grupeve relativisht të pavarura të instrumenteve të kërkimit dhe ndikimit, por edhe midis përbërësve të tyre individualë ose atyre në një kompleks.

Arsyetimi, zhvillimi, ndërtimi dhe aplikimi i mjeteve të organizatës bazohen në unitetin e procesit universal të kërkimit dhe ndikimit, përdorimin e potencialit, përmbajtjes dhe rezultateve të tij nga rrethi më i gjerë i shkencëtarëve dhe praktikuesve. Kjo ju lejon të eliminoni paralelizmin, dyfishimin, mospërputhjen, të përmirësoni sekuencën e ndërtimit të një organizate, të rrisni ndjeshëm efikasitetin e funksionimit dhe zhvillimit të saj, duke siguruar koordinim dhe përshtatje të synuar të veprimeve të të gjithë pjesëmarrësve, përdoruesve dhe madje edhe vëzhguesve.

Një koordinim i tillë kërkohet nga një sërë faktorësh objektivë dhe qëllime subjektive të organizatës. Para së gjithash, paketa e mjeteve të kërkimit është e vërtetuar, formuar dhe zbatuar në mënyrë universale si për organizimin objektiv ashtu edhe për atë subjektiv. Për më tepër, mjaft shpesh është ai që bëhet jo vetëm një i vetëm, por edhe baza e vetme për zhvillimin dhe zbatimin e ndikimit të synuar në një organizatë të përzier.

Kushtet meteorologjike për organizimin e fluturimeve të avionëve

Mjetet e kërkimit dhe ndikimit duhet të jenë mjaftueshëm të pavarura, grumbullimi i tyre natyror nuk mund të deformojë përmbajtjen dhe rezultatet e zbatimit të tyre. Ky problem është veçanërisht i rëndësishëm për një shumëllojshmëri të gjerë organizatash konformiste, ku raportet hartohen sipas parimit "aq sa të jetë e nevojshme, aq do të tregojmë", dhe ajo që ndodhi dhe rezultatet e saj kualifikohen me shpjegimin: "Ne kemi planifikuar kjo." Zgjidhja e suksesshme e këtij problemi kërkon sigurimin e nivelit të kërkuar të pavarësisë në përdorimin e instrumenteve kërkimore dhe vlefshmërinë dhe efektivitetin e ndikimit. Mbi këtë bazë, formulohet një rregull i rëndësishëm organizativ.

Hulumtimi adekuat është i nevojshëm për të siguruar ndikim efektiv

Në kushte reale, është e rëndësishme të kuptohet se qasja instrumentale në të vërtetë përcakton jo vetëm dy manifestime të pavarura procedurale, por të gjithë shkallën e mundshme të përzgjedhjes, vlerësimit, korrelacionit, transformimit, bashkëpunimit, etj. të hulumtuara dhe të ndryshueshme. Për më tepër, konfigurimi i kësaj shkalle mund të ketë përfaqësim jo vetëm linear, por edhe paralel dhe të degëzuar, duke përfshirë shumëdimensionale, i cili aktivizon zhvillimin dhe aplikimin e modifikimeve të derivateve si mjete të pavarura, për shembull, klasifikimin dhe korrigjimin e tij përkatës.

Format e modelimit të një palete të tillë mjetesh në procesin e përshtatjes gjithashtu mund të diferencohen dhe reduktohen në bazën subjekt-objekt, procedurën, strukturën, veçoritë specifike dhe karakteristikat e tjera të një organizate të caktuar. Kjo bën të mundur përcaktimin më të detajuar të përdorimit të mjeteve të ndryshme kërkimore dhe ndikimi, zgjerimin dhe paraqitjen e tyre në formën e një game universale metodash dhe mjetesh, diferencimin, përzgjedhjen, modifikimin e qëllimshëm dhe përdorimin e modeleve moderne, të përshtatura dhe më efektive për ndërtimi i një organizimi intelektual dhe material (shih shtojcat, situata 4) ...

Logjika e ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse organizative është hedhur në themelet për zhvillimin, zbatimin dhe aplikimin e një metodologjie specifike analize dhe vlerësimi. Efektiviteti i kërkimit përcaktohet nga shkathtësia, diversiteti dhe niveli i zhvillimit të paletës instrumentale, formimi i një game të gjerë mënyrash të nevojshme për të aplikuar një shumëllojshmëri të gjerë procedurash, rregullimi i këtyre dhe komponentëve të tjerë në një grup të vetëm të aplikuar. konfigurimet.

E gjithë kjo dëshmon bindshëm se një bazë absolutisht e nevojshme për zhvillimin dhe zbatimin e çdo ndikimi bëhet një instrument adekuat për analizën dhe vlerësimin e cilësive të dalluara dhe të hulumtuara të një organizate, të përcaktuara nga orientimi subjekt-objekt. Për më tepër, si subjekti ashtu edhe objekti i organizatës kanë ndikimin e tyre vendimtar në formimin dhe përdorimin e mjeteve specifike.

Pra, për shembull, është subjekti që përfaqëson dhe luan skenarët më probabilistë për zhvillimin e situatës, dhe qasja objektore e përdorur prej tij formon drejtpërdrejt themelet e nevojshme për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve për modelimin e një organizate.

Paketa aktuale e veglave të modelimit përdoret gjerësisht dhe në mënyra të ndryshme në programim, dizajn, zhvillim, ndërtim dhe mirëmbajtje të funksionimit dhe zhvillimit të një shumëllojshmërie të gjerë organizatash. Shembuj të një përdorimi të tillë jepen gjerësisht dhe në detaje në publikimet shkencore dhe raportet mbi programet kërkimore të kryera drejtpërdrejt në ndërmarrje dhe organizata specifike. Ato zbulojnë në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe tregojnë bindshëm natyrën organizative të formimit dhe efektivitetin e përdorimit të modelimit, shkathtësinë, kompleksitetin dhe efektivitetin e mjeteve të kësaj organizate.

Thelbi dhe efekti kryesor i aplikimit të tij qëndron në faktin se modelimi bën të mundur duke kryer një eksperiment shmangien e gabimeve katastrofike, identifikimin e tendencave ekstreme dhe përcaktimin e drejtimeve premtuese. Kjo mundëson shumë më pak para, por me garanci të mëdha, për të arritur risi vendimtare në ndërtimin, përshtatjen dhe aplikimin e mjeteve specifike kërkimore dhe transformimin e proceseve të organizimit të përzier dhe subjektiv.

V jeta reale Edhe kur vëmendja nuk përqendrohet posaçërisht në përdorimin e mjeteve të tilla, në paraqitjet e organizimit intelektual të vetëdijes së tij, individit nuk i intereson, në një mënyrë ose në një tjetër, "lëviz" veprimet e ardhshme dhe pasojat e tyre të mundshme, të cilat në vetë tashmë po modelon. Është kjo natyrë që përcakton vendin kyç, rolin përcaktues dhe perspektivën strategjike të formimit dhe zhvillimit të modelimit si një nga njësitë themelore të prezantimit modern të mjeteve universale të organizatës.

Është e qartë se grupi i mjeteve të kërkimit përfshin shumë të tjera shumë të ndryshme, duke u përmirësuar vazhdimisht midis mënyrave të studimit të organizatës. Përbërja, përmbajtja, konfigurimet e ndërveprimit dhe përdorimit të tyre përcaktohen nga qëllimet, objektet dhe kushtet e përdorimit, forma e integrimit të studimeve individuale dhe rezultatet e tyre në proces. ndryshimet organizative dhe zhvillimin e organizatës (shih anekset, situata 4). Shembuj të një integrimi të tillë do të diskutohen më në detaje në Kre. 18 të këtij teksti shkollor, këtu autorët kufizohen në dispozitat tashmë të cituara për prezantimin e mjeteve kërkimore dhe vlerësimin e vendit dhe rolit të tij në formimin, funksionimin dhe zhvillimin e një organizate moderne.

Përdorimi i qasjes së objektit përballet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për të studiuar dhe zgjidhur kontradiktat hierarkike të shfaqura të organizatës. Në kontrast me vetëorganizimin, rëndësia e tyre në ndërtimin dhe përdorimin e një pakete mjetesh organizative universale rritet ndjeshëm, pasi kalon në sferën e formimit dhe zhvillimit të marrëdhënieve të menaxhimit. Gjatë zbatimit praktik të mjeteve të organizatës, në kuadër të zhvillimit dhe zbatimit të një ndikimi specifik, lindin drejtpërdrejt kontradikta në shpërndarjen e kompetencave dhe sigurimin e koordinimit ndërmjet pjesëmarrësve në këtë proces.

Në të vërtetë, një larmi kuptimesh, kontradiktash në aplikim, apo edhe zëvendësimi i thelbit të koordinimit nga përmbajtja e organizatës ndodh në teori dhe praktikë mjaft shpesh. Tendenca të ngjashme në krahasimin, analizën dhe vlerësimin e tyre, përfundimet e bëra mbi to, aktualizuan sërish çështjen e korrelacionit teorik dhe aplikim praktik konceptet e organizimit dhe koordinimit.

Në rrjedhën e vërtetimit, ndërtimit dhe përdorimit të instrumenteve komplekse të kërkimit dhe ndikimit, raporti i organizimit dhe koordinimit bëhet një nga dispozitat kryesore... Për më tepër, kjo shtyn një numër shkencëtarësh dhe praktikuesish në supozimin se çdo funksion i agregatit të organizatës përfshin, duhet ose mund të përfshijë përmbajtjen e koordinimit në nivelin e subjektit të kërkimit ose ndikimit.

Një zgjidhje e arsyeshme për këtë problem është e nevojshme për të përcaktuar manifestimin funksional të njësisë së koordinimit në paketën e veglave të organizatës dhe mund të konsiderohet konceptualisht në Fig. 11.1 si model konceptual.

Siç shihet edhe nga një analizë sipërfaqësore e ndërtimit të këtij modeli, raporti real i organizimit dhe koordinimit manifestohet në praninë ose mungesën e marrëdhënieve hierarkike në to. Në të vërtetë, vetëm një vartës mund të organizohet, por suksesi i ndërveprimit varet edhe nga ata që nuk janë vartës ndaj jush. Ndërlidhja

Oriz. 11.1.

veprimet e përbashkëta të subjekteve të ndryshme, të pavarura për të arritur një qëllim të vetëm në këtë fazë sigurohet nga funksioni i koordinimit (shih shtojcat, situata 2). Në një manifestim të tillë, koordinimi nuk është pjesë e funksionit të organizatës, por është absolutisht e nevojshme të zhvillohet përdorimi i mjeteve të organizatës.

Në të njëjtën kohë, analiza e mëtejshme tregon se ndikimi menaxhues, duke u ngritur në një nivel më të lartë, për të cilin të gjithë ata që marrin pjesë në këtë ndërveprim janë vartës, veprimet e përbashkëta të të cilëve mund dhe duhet të organizohen siç duhet, më së shpeshti bëhet joadekuat, vonohet ose zbehet nga procedurë administrative-burokratike. Në këtë rast, përmbajtja e ndikimit transformohet disi në një organizatë që integrohet vazhdimisht në një paketë të vetme mjetesh, e cila nuk justifikohet gjithmonë nga situata dhe ofron një zgjidhje efektive për detyrat që shtrohen.

Paketa e mjeteve të koordinimit fillimisht identifikohet si një alternativë për organizatën, duke ofruar ndërveprim të drejtpërdrejtë, operacional, të barabartë ndërmjet të gjithë aktorëve, pjesëmarrës ose duke përfituar nga rezultatet. Ai po formohet, formohet, zbatohet, korrigjohet dhe zhvillohet në mënyrë të barabartë, në kohë reale, në kuadrin e një hapësire të vetme tregu social-ekonomike dhe administrative-juridike. E gjithë kjo bën të mundur krijimin e kushteve për të siguruar konsideratën sa më të plotë, gjithëpërfshirëse, të ekuilibruar dhe të pavarur të interesave private dhe të përgjithshme të çdo organizate.

Në të njëjtën kohë, përmbajtja dhe rezultatet e koordinimit varen kryesisht nga statusi dhe gjendja e subjekteve përkatëse, gjë që jo gjithmonë siguron barazi të mundësive për ndërveprimin e tyre. Në këtë rast, koordinimi transpozohet në mënyrë të fshehtë ose të hapur në një organizatë të kryer nga një nivel më i lartë, bazuar në prioritetin e statusit të saj formal ose informal, dhe në disa raste pozicionin e njërës prej palëve.

Është ky fenomen që shpesh ngatërrohet me koordinimin, i cili, sipas disa studiuesve, është drejtpërdrejt pjesë e organizatës. Ndërkohë, orientimi i njëanshëm, vertikal i një ndikimi të tillë tregon qartë mungesën fillestare të koordinimit në të dhe zbatimin e tij mbi një bazë rreptësisht organizative, të zhvilluar në mënyrë hierarkike. Në të vërtetë, pa arritur një marrëveshje për ndërveprim të pranueshëm për të gjithë, palët, si rregull, apelojnë në një nivel më të lartë, duke u mbështetur në pjesëmarrjen e saj organizative në zgjidhjen e problemit.

Konfigurimi i dhënë pasqyron raportin e organizimit dhe koordinimit jo vetëm në studim, por edhe në ndikimin në objekt. Kjo ju lejon të parashikoni mundësinë e ndërveprimit dhe madje transformimit të organizatës dhe koordinimit me qëllime specifike dhe në nivele specifike të menaxhimit. Problemi i zbatimit kompleks të mjeteve të organizimit dhe koordinimit, duke siguruar ndërveprimin e tyre në procese dhe sistemet e kontrollit do të shqyrtohet më në detaje në pjesën e fundit të tekstit shkollor, këtu autorët ndalen në dallimet midis tyre të theksuara tashmë më lart.

Shkathtësia e mjeteve të organizatës manifestohet jo vetëm në zhvillimin dhe zbatimin e një mekanizmi të vetëm ose ndërrimin e tij të qëllimshëm me funksione të tilla si koordinimi. Ajo, siç u tregua në fillim të këtij kapitulli, mund të realizohet edhe në mënyrën më të drejtpërdrejtë në kombinimin absolutisht të nevojshëm, organik dhe konsistent të kërkimit dhe ndikimit në objekt. Në këtë drejtim, paketa universale e mjeteve bëhet një nga manifestimet specifike dhe në të njëjtën kohë më të zakonshme të grumbulluara të një organizate të caktuar.

Bazuar në përdorimin e një palete të gjerë të një shumëllojshmërie të gjerë konfigurimesh të një kombinimi të mjeteve, mjeteve, metodave, teknikave, procedurave të jashtme për ndikim të drejtpërdrejtë në formimin dhe zhvillimin e marrëdhënieve organizative në proceset dhe sistemet reale, përdoren mjetet e organizatës. në formën e strukturave komplekse universale që kombinojnë komponentë individualë në një organizatë mekanizmash të vajosur mirë, që funksionojnë me qëllim. Procedurat bazë të një mekanizmi të tillë po modernizohen dhe shtohen vazhdimisht nga konfigurime inovative që përcaktojnë kryesisht thelbin dhe përmbajtjen e ndryshimeve organizative dhe zhvillimin e një organizate.

Konfigurimet për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të tilla janë të qarta dhe të larmishme, detyrat që zgjidhin janë specifike, por në përgjithësi, grumbullimet më të zakonshme të modeleve bazë mund të paraqiten si më poshtë (Fig. 11.2).

Konfigurimet e paraqitura këtu kanë një paraqitje të thjeshtuar (lineare-horizontale) që pasqyron bazat

Oriz . 11.2.

parimet, përmbajtja dhe sekuenca e zhvillimit dhe ndërtimit të tyre. Në praktikë, një varësi e tillë mund të degëzohet, zhvillohet, specializohet dhe modernizohet jo vetëm në fazën e zhvillimit, por edhe gjatë përdorimit të një pakete të veçantë mjetesh, e cila zgjeron ndjeshëm paletën e aplikuar të përdorimit të saj.

Në këtë rast, është sekuenca dhe vazhdimësia e komutimit linear të zinxhirëve të paraqitur që pasqyrojnë një metodë specifike të ndërtimit paketa e mjeteve organizative... Pra, në zinxhirin në nivelin e parë, rendi tashmë sipas statusit të tij përcakton ngurtësinë e rregullimit të zbatimit të një komande të veçantë. Në secilin rast specifik, mbi këtë bazë, duhet të formohen, përshtaten dhe zbatohen metodat e aplikuara, duke siguruar arritjen më të plotë të qëllimeve të organizatës përmes projektimit dhe përdorimit të synuar të një ose një grupi tjetër.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

ANO VPO "INSTITUTI I FINANCAVE, EKONOMISË DHE INFORMATIKËS SË KAZANIT"

FAKULTETI I EKONOMISË DHE MENAXHIMIT

Puna e kursit

Sipas disiplinës: "Menaxhimi i projektit"

Në temën e

“Projekti: koncepti dhe thelbi i projektit. Paketa e Menaxhimit të Projektit Organizativ "

Puna e përfunduar

student i vitit të 5-të

Fakulteti Ekonomik

Abdrashitova G.N.

Kazan

Prezantimi

1. Projekti

1.1 Koncepti dhe thelbi i projektit

1.3 Strukturimi i projektit

1.4 Klasifikimi i projekteve

2. Mjetet e menaxhimit të projektit organizativ

2.1 Llojet e mjeteve organizative

2.2 Planifikimi i projektit

2.3 Grafikat e rrjetit dhe matricat e rrjetit

2.4 Matrica për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit (RAZU)

2.5 Modeli i Menaxhimit të Teknologjisë së Informacionit (ITM)

konkluzioni

Shtojca

Prezantimi

"Janë projektet që ndryshojnë këtë botë" http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history. Shumë do të habiten kur dëgjojnë se historia e menaxhimit të projektit filloi njëkohësisht me historinë e Homo sapiens, i cili ndryshon nga kafshët pikërisht në aftësinë për të ndikuar me vetëdije dhe qëllim. Bota me synimin për ta ndryshuar atë.

Sot, në krahasim me paraardhësit tanë të largët, ne dimë shumë më tepër për botën përreth nesh, dhe aftësia jonë për të ndryshuar është e vështirë për ne të imagjinojmë. Në të njëjtën kohë, ne ndonjëherë harrojmë se mijëra vjet më parë, një njeri për të gjuajtur një tigër me dhëmbë saber kërkonte jo më pak inteligjencë, aftësi analitike dhe aftësi për të menaxhuar rreziqet sesa bashkëkohësi ynë, duke bërë biznes në hapësirat e mëdha të tregut botëror.

Nga një projekt i përulur i gjuetisë së viganëve deri te Shtatë mrekullitë e botës, më të mirët e racës njerëzore kalojnë nëpër të njëjtat hapa pa pushim: konceptojnë, planifikojnë, kontrollojnë dhe zbatojnë.

Pra, një përpjekje për të gjetur projektin e parë është e dënuar. Një gjë tjetër është se ata njerëz të rrallë që ishin në gjendje të menaxhonin në mënyrë të arsyeshme, largpamëse, të besueshme, të vazhdueshme, realiste dhe shpikëse projekte që ndryshojnë botën, ishin shumë të rrallë në çdo kohë dhe vlerësoheshin "e vlejnë peshën e tyre në ar".

Sot, zhvillimi i shpejtë i qytetërimit dhe përshpejtimi i përparimit shkencor dhe teknologjik diktojnë qasje të ndryshme për menaxhimin e projekteve. Koha e heronjve po kalon - po vjen koha për një profesion të ri me funksionet e tij specifike - menaxher projekti: një nevojë historike dhe sociale është pjekur.

Vlen gjithashtu të përmendet se një person, gjatë historisë së tij, pothuajse vazhdimisht krijon diçka. Por rezultatet janë gjithmonë të ndryshme, domethënë nga ai - mund të thuhet - një veçori universale që na lejon të dallojmë mes tyre pak a shumë ato të përditshme (për shembull, në BRSS, i njëjti lloj ndërtesash shumëkatëshe shpesh ndërtoheshin për popullsia e qyteteve dhe vendbanimet e tipit urban) dhe frytet unike të veprimtarisë njerëzore, si - për shembull - kulla Ostankino ose tuneli nën Kanalin Anglez.

Në fakt, krijimi i artikujve apo shërbimeve të jashtëzakonshme vlerësohet shumë fazën aktuale sidomos në ekonomitë e përparuara. Por jo vetëm kaq: një vetëdije për rëndësinë e kësaj aftësie, domethënë aftësinë për të menaxhuar projekte, është shfaqur edhe në Rusi.

Në këtë drejtim, kjo punë kursi synon të zbulojë thelbin e projektit dhe procesin e menaxhimit të tij (objekti i kësaj pune) përmes shqyrtimit aspekti organizativ këtë aktivitet (lënda e punës së kursit).

Kështu, mund të dallohen detyrat kryesore të mëposhtme të punës së kursit:

· Marrja në konsideratë e thelbit të projektit dhe aktiviteteve të projektit;

· Konsiderimi i mjeteve organizative për menaxhimin e projektit.

1. Projekti

1.1 Koncepti dhe thelbi i projektit

Një organizatë moderne është në gjendje të ekzistojë dhe të konkurrojë me sukses në treg vetëm nëse zhvillohet vazhdimisht dhe përshtatet me ndryshimin e kushteve të biznesit. Përshpejtimi i ritmit jeta moderne, ndryshueshmëri mjedisi rrit paqëndrueshmërinë e funksionimit të kompanive, i detyron ato të kryejnë ndryshime të shpeshta dhe të shpejta, të përshtaten me ndryshimet e kushteve të jashtme. Për të përballuar këtë detyrë lejon aktivitetet e projektit... "Një kompani e suksesshme sot është një kompani që zbaton me sukses projekte" http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Menaxhimi i projektit për Kohët e fundit ka fituar njohjen si metoda më e mirë për planifikimin dhe menaxhimin e zbatimit të projekteve investuese. Aktualisht, një pjesë e rëndësishme e aktiviteteve të organizatave është dizajni. "Tendenca aktuale drejt dinamikës dhe ndryshueshmërisë edhe më të madhe të mjedisit çon në faktin se në të ardhmen e parashikueshme aktivitetet e kompanive do të jenë 100% të bazuara në projekte" http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18.

Ka shumë përkufizime të konceptit të "projektit". Ja disa prej tyre. Një projekt është "diçka që është konceptuar ose planifikuar, për shembull, një ndërmarrje e madhe" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, kjo është një ndërmarrje e përkohshme e krijuar për të krijuar produkte ose shërbime unike .

I përkohshëm do të thotë që çdo projekt ka një fillim dhe një fund kur të arrihen qëllimet e përcaktuara ose të kuptohet se këto synime nuk mund të arrihen. "Unik" do të thotë që produktet ose shërbimet që krijoni janë dukshëm të ndryshme nga produktet dhe shërbimet e tjera të ngjashme.

"Një projekt është një aktivitet unik që përfshin zbatimin e koordinuar të veprimeve të ndërlidhura për të arritur qëllime të caktuara në kushte të kufizimeve kohore dhe burimeve" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18.

Organizatë me reputacion për menaxhimin e projektit Menaxhimi i Projektit Instituti e përkufizon një projekt si “një grup veprimesh (procesesh) që sjellin rezultate, gjatë të cilave burimet njerëzore, financiare dhe materiale organizohen në një mënyrë të caktuar në mënyrë që rezultati të përmbushë specifikimet e miratuara, kostot dhe kostot kohore, si në aspektin cilësor. dhe treguesit sasiorë” http : //www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml. Një projekt kuptohet si një sistem qëllimesh të formuluara brenda kornizës së tij, të krijuara ose të modernizuara për zbatimin e tyre të objekteve fizike. proceset teknologjike; dokumentacioni teknik dhe organizativ për to, burimet materiale, financiare, të punës dhe të tjera, si dhe vendimet e menaxhmentit dhe masat për zbatimin e tyre.

Puna në planin e projektit përfaqëson disa nga aktivitetet e nevojshme për të arritur rezultate specifike (produktet përfundimtare nivel më të ulët). Kështu, puna është elementi kryesor (diskret, komponent) i aktivitetit në nivelin më të ulët të detajeve, i cili kërkon kohë për t'u përfunduar dhe që mund të vonojë fillimin e një pune tjetër. Momenti i përfundimit të punës nënkupton faktin e marrjes produkti final(rezultati i punës). Puna është një koncept bazë dhe ofron një kornizë për organizimin e të dhënave në sistemet e menaxhimit të projektit. Në praktikë, termi detyrë shpesh përdoret për t'iu referuar nivelit të detajuar të punës. Në një kuptim të përgjithshëm, të dy termat janë sinonime. Termi detyrë, megjithatë, merr kuptime të tjera formale në kontekste specifike të planifikimit. Për shembull, në hapësirën ajrore dhe mbrojtjen, një detyrë shpesh i referohet një niveli të sipërm përmbledhës të punës, i cili mund të përmbajë grupe të shumta paketash pune. Më tej, termi detyrë përdoret vetëm në kuptimin e tij të përgjithshëm, si sinonim i punës.

Kështu, në kuptimin modern, projektet janë ato që ndryshojnë botën: ndërtimi i një shtëpie ose një objekti industrial, një program kërkimi, zhvillimi i teknologjisë së re, krijimi i një filmi, zhvillimi i një rajoni - të gjitha këto janë projekte. .

1.2 Shenjat dhe vetitë e projektit

Të gjitha projektet kanë karakteristika të përbashkëta: përfshijnë ekzekutimin e koordinuar të veprimeve të ndërlidhura; kanë një kohëzgjatje të kufizuar në kohë, me fillim dhe përfundim të caktuar; të gjitha janë disi unike dhe unike. Projekti përfshin një sërë qëllimesh të ndërlidhura. Ai supozohet të përcaktojë dhe formulojë me saktësi qëllimet, duke filluar nga niveli më i lartë, me detajimin gradual në nivelet më të ulëta. Nëse sinkronizimi i detyrave (operacioneve) të ndërlidhura është jashtë sinkronizimit, kur disa nuk mund të nisen, nëse të tjerat nuk janë përfunduar, i gjithë projekti mund të rrezikohet. Marrëdhëniet mund të jenë të dukshme dhe të përfaqësojnë një natyrë më komplekse të ndërveprimit. “Projekti është një sistem kompleks, i përbërë nga pjesë dinamike të ndërlidhura, që kërkojnë një qasje të veçantë për menaxhimin "http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Projekti përfundon kur të arrihen qëllimet kryesore. Një pjesë e konsiderueshme e përpjekjeve synojnë pikërisht sigurimin e kohës së projektit.

Dallimi midis një projekti dhe një sistemi prodhimi qëndron në një goditje dhe unike. Shkalla e unike e projekteve mund të ndryshojë shumë nga projekti në projekt. Burimet e unike mund të jenë të një natyre të ndryshme, duke përfshirë specifikat e një situate specifike prodhimi. Shkalla e unike zakonisht përcaktohet nga aftësia për të mbështetur përvojën e kaluar.

Ndër veçoritë kryesore të projektit janë http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· Veçantia dhe origjinaliteti i qëllimeve dhe punës së projektit;

· Kryerja e koordinuar e punëve të ndërlidhura;

· Fokusimi në arritjen e qëllimeve përfundimtare;

· Koha e kufizuar (disponueshmëria e fillimit dhe mbarimit);

· Burime të kufizuara.

Çdo projekt nuk ekziston i izoluar, por i rrethuar nga shumë subjekte të ndryshme dhe - në përputhje me rrethanat - nën ndikimin e ndikimit të tyre.

Një projekt ka një numër karakteristikash: ai lind, ekziston dhe zhvillohet në një mjedis të caktuar, të quajtur mjedis i jashtëm, përbërja e projektit nuk mbetet e pandryshuar në procesin e zbatimit dhe zhvillimit të tij: elementë (objekte) të rinj mund të shfaqen në ai dhe elementë të tjerë mund të hiqen nga përbërja e tij.

"Pjesëmarrësit e projektit janë elementi kryesor i strukturës, pasi ata sigurojnë zbatimin e idesë" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Secili pjesëmarrës ka funksionet e veta, shkallën e pjesëmarrjes dhe shkallën e përgjegjësisë për fatin e projektit.

1. 3 Strukturimi projekti

Për të menaxhuar një projekt, ai duhet të ndahet në nënsisteme dhe komponentë hierarkikë. Për sa i përket menaxhimit të projektit, një strukturë projekti është një pemë e komponentëve të orientuar drejt produktit të projektit, të përfaqësuar nga pajisjet, aktivitetet, shërbimet dhe informacioni i marrë gjatë projektit. Mund të themi se struktura e një projekti është organizimi i lidhjeve dhe marrëdhënieve ndërmjet elementeve të tij. Formimi i strukturës së projektit lejon që ai të paraqitet në formën e blloqeve dukshëm më të vogla të punës, deri në marrjen e pozicioneve më të vogla, drejtpërdrejt të kontrollueshme. Janë këto blloqe që transferohen nën menaxhimin e specialistëve individualë përgjegjës për arritjen qellim specifik të arritura në zbatimin e detyrave të këtij blloku.

Për të strukturuar projektin, është e nevojshme të sigurohet ndarja e komponentëve, fazave të produktit të projektit cikli i jetes si dhe elementet Struktura organizative... Procesi i strukturimit është pjesë përbërëse e planifikimit të përgjithshëm të projektit dhe përcaktimit të qëllimeve të tij, si dhe përgatitjes së masterplanit për projektin dhe matricës së përgjegjësive dhe detyrave. Kështu, detyrat kryesore të strukturimit përfshijnë si më poshtë:

· Ndarja e projektit në blloqe të menaxhueshme;

· Shpërndarja e përgjegjësisë për elementë të ndryshëm të projektit dhe lidhja e punës me strukturën e organizatës (burimet);

· Vlerësimi i saktë i kostove të nevojshme - mjeteve, kohës dhe burimeve materiale;

· Krijimi i një baze të unifikuar për planifikimin, buxhetimin dhe kontrollin e kostos;

· Lidhja e punës në projekt me sistemin e kontabilitetit në kompani;

· Kalimi nga qëllimet e përgjithshme në detyrat specifike të kryera nga njësitë organizative;

· Përcaktimi i paketave të punës (kontratat).

Procesi i strukturimit të një projekti është, në fakt, ndërtimi i një strukture hierarkike të punës (WBS), domethënë një ndarje e vazhdueshme në shumë nivele e qëllimit në punën që duhet të kryhet për të arritur qëllimin.

Figura 1.1 Një shembull i një strukture pune hierarkike.

Kur ndërtoni një WBS, duhet të respektohen parimet e mëposhtme:

· Puna e nivelit të ulët është një mënyrë për të arritur punë të nivelit më të lartë;

· Çdo punë prindi mund të ketë disa vepra të fëmijëve, arritja e të cilave siguron automatikisht arritjen e punës prindërore;

· Çdo punë e fëmijës mund të ketë vetëm një punë prindi;

· Zbërthimi (ndarja) e punës së prindërve në punë të fëmijëve kryhet sipas një kriteri;

· Në një nivel, veprat e fëmijëve që zbërthejnë prindin duhet të jenë ekuivalente;

· Kur ndërtoni një strukturë hierarkike të punës në nivele të ndryshme, mund dhe duhet të aplikoni kritere të ndryshme dekompozimi;

· Sekuenca e kritereve të zbërthimit të punës duhet të zgjidhet në atë mënyrë që sa më shumë nga varësitë dhe ndërveprimet ndërmjet punës të jenë në nivelet më të ulëta të WBS;

· Në nivelet e larta, puna duhet të jetë autonome.

Një rrethanë e rëndësishme është edhe fakti se zbërthimi i vendeve të punës ndalet kur punët e nivelit më të ulët plotësojnë kushtet e mëposhtme. Para së gjithash, puna duhet të jetë e qartë dhe e kuptueshme për menaxherin dhe pjesëmarrësit e projektit, domethënë ato duhet të jenë mjaft elementare. Rezultati përfundimtar i punës dhe mënyrat për ta arritur atë duhet gjithashtu të jenë të qarta. Gjithashtu, koha dhe përgjegjësia për kryerjen e punës duhet të përcaktohen qartë.

Konsiderimi i procesit të strukturimit si pjesë integrale e natyrës së aktiviteteve të projektit ka treguar se, së pari, procesi i strukturimit të projektit është mjaft i rëndësishëm dhe në disa raste edhe kusht i nevojshëm zbatimin e projektit. Së dyti, strukturimi këtu shërben më shumë qeverisje e mirë projekti (“ky është menaxhimi i ndryshimit, një aktivitet që synon zbatimin e një projekti me efikasitetin më të lartë të mundshëm nën kufizimet e dhëna kohore, fondeve(dhe burimet), si dhe cilësinë e rezultateve përfundimtare të projektit "http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), si dhe lehtësimin e punës në projekt. Dhe së treti, është e qartë se, përveç gjithçkaje tjetër, strukturimi i projektit është edhe një mjet, një mjet, që siguron arritjen e qëllimeve të projektit.

1.4 Klasifikimi i projekteve

Për një kuptim mjaft të plotë të natyrës së projektit, e konsideroj të nevojshme të konsiderohen llojet e ndryshme të tij në mënyrë që të merren parasysh veçoritë e tyre.

Çdo projekt specifik përcaktohet nga 4 klasifikime: shkalla; kushtet e zbatimit; cilësia; burime të kufizuara. Përveç kësaj, është e nevojshme të merret parasysh vendi dhe kushtet e projektit.

Është zakon të dallohen llojet kryesore të projekteve të mëposhtme:

1. investim;

2. në shkallë të gjerë (të vogla, megaprojekte);

3.pa defekte;

4. shumë projekte;

5. monoprojekte;

6. modulare;

7. ndërkombëtare.

Për projektet investuese, duhet pasur parasysh se investimet mund të mbulojnë si ciklin e plotë shkencor, teknik dhe të prodhimit të krijimit të një produkti (burimi, shërbimi), ashtu edhe elementët (fazat e tij): kërkimi, trajnimi, riorganizimi i prodhimit, etj.

Për projektet afatshkurtra, është karakteristikë që konsumatori zakonisht shkon për të rritur koston përfundimtare (aktuale) të projektit, pasi ai është më i interesuar për përfundimin e hershëm të tij. Për projektet pa defekte, cilësia më e lartë përdoret si faktor dominues, dhe për këtë arsye kostoja e tyre është zakonisht shumë e lartë. Një shembull është projekti për ndërtimin e një centrali bërthamor. Termi "multiprojekte" përdoret në rastin e zbatimit të disa projekteve të ndërlidhura.

2. Paketa e mjeteve për menaxhimin e projektit organizativ

2.1 Llojet e mjeteve organizative

Pjesa e parë shqyrtoi shkurt natyrën e projektit dhe aktivitetet e lidhura me to. Në të njëjtën kohë u shtrua çështja e strukturimit të punës për arritjen e qëllimeve të projektit. Është e qartë se një aktivitet i tillë, siç u përmend më lart, shërben për rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të projektit në parametra të ndryshëm (kosto, kohë, etj.). Ndër elementët e aktiviteteve të projektit, mund të përmenden edhe mjetet organizative. Llojet e mëposhtme të mjeteve organizative dallohen http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matricat e rrjetit (niveli më i lartë i zhvillimit shkencor të "diagrameve të rrjetit"):

· Të përfaqësojë të gjithë procesin e projektit në formë vizuale,

· Të identifikojë përbërjen dhe strukturën e punës, mjetet dhe metodat e pranueshme të zbatimit të tyre;

· Të analizojë marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe punës;

· Përgatitja e një plani të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punës në projekt për përdorimin më efikas të burimeve në dispozicion dhe reduktimin e afateve.

2. matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhmentit (RAZU):

· Duke përdorur këtë matricë në sistemin e menaxhimit të projektit, është e mundur që të ndahen përgjegjësitë, të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit në ekipin e projektit dhe, mbi këtë bazë, të ndërtohet një strukturë organizative-dinamike dhe një sistem informacioni.

3. Modeli i teknologjisë së informacionit (ITM):

· Ndihmon në hartimin e teknologjisë së menaxhimit të projektit, domethënë fiksimin e sekuencës dhe marrëdhënies së zgjidhjes së detyrave të menaxhimit.

2. 2 Planifikimi i projektit

Në qendër të projektit është procesi i planifikimit. Planifikimi në një formë ose në një tjetër kryhet gjatë gjithë periudhës së projektit. “Planifikimi është proces i vazhdueshëm përcaktimi i mënyrës më të mirë të veprimit për të arritur qëllimet e përcaktuara, duke marrë parasysh situatën aktuale "http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Në fillim të ciklit jetësor të projektit, zakonisht zhvillohet një plan paraprak joformal - një ide e përafërt e asaj që do të duhet të bëhet kur projekti të zbatohet. Vendimi për të zgjedhur një projekt bazohet kryesisht në vlerësimet e planit paraprak. Planifikimi formal dhe i detajuar i projektit fillon pasi të jetë marrë vendimi për hapjen e tij. Përcaktohen ngjarjet kryesore - formulohen piketa të projektit, detyrat, punët dhe varësia e tyre reciproke.

Plani i projektit është një dokument i vetëm, i qëndrueshëm dhe i miratuar që përfshin rezultatet e planifikimit të të gjitha funksioneve të menaxhimit të projektit dhe është baza për ekzekutimin dhe kontrollin e projektit.

2. 3 Grafika e rrjetit dhe matricat e rrjetit

Projekti përbëhet nga shumë faza dhe faza, të realizuara nga ekzekutues të ndryshëm. Ky proces kompleks duhet të jetë i koordinuar mirë dhe me kohë. Kërkesat e mëposhtme vendosen në sistemet e planifikimit dhe kontrollit:

· Aftësia për të vlerësuar gjendjen aktuale;

· Parashikoni rrjedhën e mëtejshme të punës;

· Ndihmoni për të zgjedhur drejtimin e duhur për të ndikuar në problemet aktuale në mënyrë që i gjithë kompleksi i punimeve të përfundojë në kohë sipas buxhetit.

Në këtë fazë, përcaktohet sekuenca e punës së përfshirë në WBS, e cila rezulton në një plan rrjeti. Ky grafik është një model dinamik informacioni që pasqyron marrëdhënien midis punës së kërkuar për të arritur qëllimin përfundimtar të projektit. Orari i rrjetit është gjithashtu i dobishëm në zhvillimin e sistemeve të mëdha, në të cilat janë të punësuar shumë interpretues, për menaxhimin operacional të zhvillimit.

Diagrami i rrjetit përshkruan të gjitha marrëdhëniet dhe rezultatet e gjithë punës së nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar të zhvillimit në formën e një grafiku të drejtuar, d.m.th. një skemë grafike e përbërë nga pika - kulmet e grafikut, të lidhura me vija të drejtuara - shigjeta, të cilat quhen skajet e grafikut. Kohëzgjatja e punës mund të përcaktohet në prani të normave të intensitetit të punës - me llogaritjen e duhur; në mungesë të normave të intensitetit të punës - me ekspertizë. Bazuar në orarin e rrjetit dhe një vlerësim të kohëzgjatjes së punës, llogariten parametrat kryesorë të orarit.

Ekzistojnë dy qasje të mundshme për ndërtimin e modeleve të rrjetit. Në rastin e parë, shigjetat në grafik përfaqësojnë punët, dhe kulmet përfaqësojnë ngjarje. Modele të tilla quhen modele me shigjeta pune dhe quhen diagrame të rrjetit. Në qasjen e dytë, përkundrazi, ngjarjet korrespondojnë me shigjetat, dhe veprat korrespondojnë me majat. Modele të tilla klasifikohen si "Top work" dhe quhen rrjete përparësie (secila punë e mëvonshme shoqërohet me atë të mëparshme). Në Fig. 2.1 dhe 2.2 tregojnë shembuj të këtyre llojeve të modeleve.

Punimet janë çdo veprim që çon në arritjen e rezultateve të caktuara - ngjarjeve. Ngjarjet e tjera nga ajo fillestare janë rezultat i ekzekutimit të punës. Vetëm një punë ose sekuencë punësh mund të kryhet midis dy ngjarjeve ngjitur.

Për të ndërtuar modele rrjeti, është e nevojshme të përcaktohen marrëdhëniet logjike midis aktiviteteve. Arsyeja e marrëdhënies është, si rregull, kufizimet teknologjike (fillimi i disa punëve varet nga përfundimi i të tjerëve). Kompleksi i marrëdhënieve të ndërsjella midis punëve përcakton sekuencën e kryerjes së punëve në kohë.

Fig.2.1 Modeli i rrjetit të tipit "Work-arrow" - Diagrami i rrjetit.

Fig.2.2 Modeli i rrjetit të tipit "Work-top" - Rrjeti Precedence

Gjatë menaxhimit të aktiviteteve të projektit, shpesh përdoren mjete për krijimin e modeleve të rrjetit hierarkik. "Procesi i ndërtimit të një rrjeti është një proces hap pas hapi" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Para së gjithash, krijohet niveli rrënjësor i rrjetit hierarkik, i cili përbëhet nga tranzicione strukturore të sistemit të punës, duke përfaqësuar modulet e tij. Gjithashtu në këtë fazë krijohen vende që simulojnë pikat e ndërveprimit. Këto vende dhe tranzicione strukturore janë të lidhura me harqe në përputhje me fazën e zbatimit të projektit. Tre hapat e ardhshëm të gjenerimit kryhen në mënyrë sekuenciale për secilin modul. Në hapin e dytë, krijohet një rrjet që implementon modulin. Ky rrjet, nga ana tjetër, do të përmbajë tranzicione strukturore. Në këtë fazë të ndërtimit, harqet nuk krijohen, por plotësohen në hapin tjetër, ku krijohen nënrrjeta që korrespondojnë me tranzicionet strukturore. Pas kësaj, operatorët individualë transmetohen. Në procesin e ndërtimit të një rrjeti të tillë, krijohen harqe për rrjetin e nivelit të dytë. Hapi i katërt është krijimi i tranzicioneve strukturore që zbatojnë procedurat dhe funksionet, nëse ka. Në hapin e fundit - optimizimi i rrjetit - hiqen të gjitha tranzicionet boshe, domethënë tranzicionet që kanë trupa bosh dhe nuk kanë shprehje në harqet e daljes.

Matricat e rrjetit, siç u përmend më lart, janë një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor. diagramet e rrjetit... Ato përfaqësojnë "një paraqitje grafike të proceseve të zbatimit të projektit, ku e gjithë puna (menaxhimi, prodhimi) tregohet në një sekuencë të caktuar teknologjike dhe marrëdhëniet dhe varësitë e nevojshme" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ kornizë.htm#slide0040 .htm.

Kombinohet me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka "korridore" horizontale dhe vertikale: "korridoret" horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, njësisë strukturore ose zyrtarit që kryen këtë apo atë punë; vertikale - faza dhe operacionet individuale të procesit të menaxhimit të projektit, që rrjedhin në kohë (Shtojca 1).

Procesi i ndërtimit të një matrice rrjeti bazuar në një rrjet prioritar ("Work-vertex") përfshin hapat e mëposhtëm. Para së gjithash, ky është përkufizimi i pjesëmarrësve në zbatimin e projektit, shpërndarja e tyre në mënyrë hierarkike dhe dizajni i tyre në formën e një tabele (për shembull, siç tregohet në Shtojcën 1): rresht pas rreshti nga lart poshtë në përputhje me pozicionin në projekt. Përcaktohet se çfarë mund të bëjë secili dhe çfarë kërkohet prej tij realisht për nevojat e projektit. Pastaj hartohet një listë e punimeve, kryerja e të cilave është e nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara. Duke përdorur, për shembull, metodën e rrugës kritike, përcaktohet rendi i punës. Më pas, duke shënuar punimet simbol(rreth, katror, ​​etj.), Ato shpërndahen në qelizat e rrjetës së shkallës kalendarike, në të cilën vendoset modeli, elementët e të cilit më pas lidhen me shigjeta, duke ilustruar - nga ana tjetër - sekuencën e punimeve.

Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: "punë" (përfshirë pritjen dhe varësinë), "ngjarja" dhe "rruga".

Puna është një proces pune që kërkon një investim kohe dhe burimesh; koncepti i "punës" përfshin një proces pritjeje, domethënë një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kohë, e cila përshkruhet nga një shigjetë me pika me një përcaktim të kohës së pritjes mbi të.

Ngjarje - rezultati i gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, e cila ju lejon të filloni të gjithë punën që del prej saj; në matricën e rrjetit, një ngjarje zakonisht shënohet si një rreth.

Rruga është një sekuencë e vazhdueshme pune, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtare; rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet kritike dhe tregohet në matricë me një shigjetë të trashë ose të dyfishuar.

Dallohen parametrat e mëposhtëm të diagrameve të rrjetit:

· Koha e fillimit të hershëm (PH) të kësaj pune;

· Koha e përfundimit të hershëm (RO) të kësaj pune;

· Koha e fillimit me vonesë (PN) të kësaj pune;

· Koha e përfundimit të vonuar (PO) të kësaj pune;

· Rezervë e plotë e kohës për këtë punë;

· Një rezervë private kohe për këtë punë;

· Koeficienti i intensitetit të punës.

Kjo do të thotë, këtu mund të shihet se pothuajse të gjitha lidhen me kufirin kohor të punës, në bazë të të cilit mund të pohojmë me besim se përdorimi i diagrameve të rrjetit në përgjithësi dhe i matricave të rrjetit në veçanti synon të sigurojë, së pari mbi të gjitha, planifikimi i kohës së punimeve të ndryshme. Metodat e planifikimit të rrjetit janë "metoda qëllimi kryesor i të cilave është të minimizojnë kohëzgjatjen e projektit" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Kjo, nga ana tjetër, do të lejojë një planifikim më racional të punës dhe burimeve në fazat e aktiviteteve të projektit, disa ose të gjitha do të zbulohen pikërisht si rezultat i ndërtimit të një matrice rrjeti.

2.4 Matrica për ndarjen e detyrave administrative të menaxhmentit (RAZU)

Matrica RAZU mund të shihet si një mjet për përputhjen e hyrjeve dhe daljeve të sistemit. Ai përbëhet nga elementët e mëposhtëm:

· Emrat e kolonave përmbajnë të dhëna - njësi funksionale, shërbime, pozicione të pjesëmarrësve të projektit;

· Në kolonat e emrave të rreshtave, renditen detyrat, d.m.th. aktivitetet që përbëjnë procesin e menaxhimit të projektit;

· Në fushën e matricës, simbolet konvencionale tregojnë funksionet e transformimit që lidhin grupet e hyrjeve dhe daljeve.

Kështu, matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhmentit siguron, para së gjithash, dukshmërinë e planifikimit të punës posaçërisht për zyrtarë ose divizione të caktuara të organizatës. Dhe ndër funksionet e menaxhimit (transformimit) në hartimin e matricës RAZU dallohen:

· Përgjegjësia për zgjidhjen e një problemi të caktuar të menaxhimit të projektit;

· Përmbajtja e aktiviteteve të kontraktorit për zbatimin e detyrës;

· Përmbajtja e aktiviteteve të kontraktorit për përgatitjen dhe mirëmbajtjen e zbatimit të detyrës.

2.5 Modeli i Menaxhimit të Teknologjisë së Informacionit (ITM)

ITM është një model i procesit të menaxhimit që përmban një përshkrim të standardizuar të procedurës dhe kushteve për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të projektit. Qëllimi kryesor është të përshkruajë teknologjinë e menaxhimit të projektit, domethënë të rregullojë sekuencën dhe ndërlidhjen e zgjidhjes së të gjithë kompleksit të detyrave të menaxhimit të projektit.

Dallohen fazat e mëposhtme të zhvillimit të ITM:

· Tabelat e informacionit janë duke u zhvilluar (Fig. 2.3);

· Modelet e teknologjisë së informacionit formohen në bazë të tabelave të informacionit: përgjegjësia për zgjidhjen e një problemi të caktuar të menaxhimit të projektit; përmbajtjen e aktiviteteve të kontraktorit për zbatimin e detyrës; përmbajtjen e aktiviteteve të kontraktorit për përgatitjen dhe mirëmbajtjen zbatimi i detyrës - funksionet e transformimit të gjetura në matricën RAZU;

· Formohet një model i konsoliduar i menaxhimit të projektit, i cili është një mjet efektiv organizativ për ndërtimin e një sistemi për sigurimin e funksioneve të menaxhimit të synuar.

Fig. 2.3 Një shembull i një tabele informacioni gjatë ndërtimit të një ITM

Për të ndërtuar një model të teknologjisë së informacionit, duhet:

· Theksoni funksionet e menaxhimit të synimeve, të cilat shfaqen në rreshtat e kolonës së parë (majtas) të tabelës;

· Përcaktoni nënsistemet mbështetëse (ato tregohen në emrat e kolonave të mbetura);

· Të përcaktojë vendin e secilës detyrë (nga tabelat e informacionit) në model. Për këtë, është e nevojshme të kontrolloni korrespondencën e detyrës së funksionit të kontrollit objektiv me nënsistemin mbështetës dhe ta shkruani atë në katrorin përkatës të modelit të matricës. Rezultati është një model i konsoliduar i menaxhimit të projektit që ju lejon të analizoni performancën e të gjitha funksioneve të menaxhimit të synuar dhe të ndërtoni një klasifikues pune sipas interpretuesit. Është praktikisht Përshkrimi i punës interpretues, sipas të cilit është i përshtatshëm për një specialist të punojë dhe që kontrollohet lehtësisht nga menaxhmenti. Materiali i diskutuar më sipër tregon ngjashmërinë e mjeteve të tilla organizative si matrica RAZU dhe ITM. Gjegjësisht, ngjashmëria qëndron në faktin se në të dyja rastet kryhet bashkërendimi i elementeve të ndryshëm të sistemit të aktiviteteve të projektit. Në të njëjtën kohë, matrica RAZU koordinon detyrat me të cilat përballet struktura ekzekutive dhe interpretuesi specifik me një tregues të punës dhe përgjegjësisë. Dhe modeli i teknologjisë së informacionit pasqyron marrëdhënien ndërmjet funksionet e synuara dhe sigurimin e arritjes së qëllimeve. Në të njëjtën kohë, modelet e rrjetit pasqyrojnë marrëdhënien e punës (burimeve) dhe rezultateve në një fazë të caktuar. Kjo është e përbashkët me matricën RAZU dhe ITM.

konkluzioni

Në përputhje me temën e caktuar të punës së kësaj lënde dhe qëllimet e përcaktuara, u konsiderua thelbi i projektit dhe aktiviteteve të projektit, dhe mjetet organizative të menaxhimit të projektit u konsideruan si mjetet më të rëndësishme për arritjen e qëllimeve të përcaktuara për menaxhimin e projektit.

Materiali i shqyrtuar tregoi se projekti është një koncept i paqartë, dhe qëllimi i zbatimit të tij është praktikisht i pakufizuar. Përveç kësaj, aktivitetet e projektit jo vetëm që janë dëshmuar pozitivisht, por edhe sot ato vazhdojnë të zhvillohen dhe përhapen me një ritëm mjaft të mirë.

Mund të shihet gjithashtu se një koncept më i rëndësishëm është aktiviteti i projektit, dhe jo një projekt si i tillë: në fund të fundit, pa zbatimin e konceptuar, projekti humbet vlerën e tij. Proceset si strukturimi i projektit dhe aktivitetet e tjera që janë pjesë e procesit të planifikimit (që ndodhin gjatë gjithë aktivitetit të projektit) lidhen drejtpërdrejt me zbatimin e projektit.

Ndër teknikat dhe mjetet që synojnë rritjen e efikasitetit të veprimeve për të arritur qëllimet e projektit, veçohen mjetet organizative për menaxhimin e projektit: matricat e rrjetit si një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të diagrameve të rrjetit, një matricë për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ, një modeli i teknologjisë së informacionit.

Materiali i mësipërm tregon efektivitetin e përdorimit të këtyre llojeve të mjeteve organizative, pasi përdorimi i tyre mund të rrisë efektivitetin e aktiviteteve për të arritur qëllimet e vendosura për ekipin e projektit.

Bibliografi

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Ristrukturimi i ndërmarrjeve dhe kompanive. Manuali i referencës - « shkollë e diplomuar", M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Menaxhimi i projektit. Manuali i referencës. M .: Shkolla e lartë, 2004.

3. Shapiro V.D. dhe menaxhimin e projekteve të tjera. Libër shkollor për universitetet - Shën Petersburg; "DyTree", 2005.

4. "Si të menaxhojmë projektet" Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Një kurs leksionesh me lëndën “Menaxhimi i Projekteve”.

6. Menaxhimi i investimeve: Në 2 vëll. / V.V. Sheremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro dhe të tjerët - Shkolla e Lartë M., 2005.

7. Menaxhimi i projektit. Fjalor shpjegues anglisht-rusisht - libër referimi. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M .: "Shkolla e mesme", 2000.

8.http: //orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9.http: //projectm.narod.ru/publico12.htm

10.http: //www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11.http: //www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12.http: //www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13.http: //www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14.http: //www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15.http: //tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Shtojca 1

Dokumente të ngjashme

Parimet e ndërtimit të strukturave organizative për menaxhimin e projekteve. Struktura organizative dhe sistemi i marrëdhënieve ndërmjet pjesëmarrësve të projektit. Metodat dhe mjetet moderne për modelimin organizativ të projekteve. Paketa e veglave moderne dhe tradicionale.

punim afatshkurtër shtuar më 27.05.2014


Konceptet bazë të menaxhimit të projektit dhe një model themelor që zbulon marrëdhëniet e tyre. Qëllimi, strategjia, rezultati dhe parametrat e kontrollueshëm të projektit, mjedisi i tij. Strukturat organizative për menaxhimin e projekteve. Fazat kryesore të ciklit jetësor të projektit.

leksion i shtuar me 31.10.2013


Metodat për llogaritjen e modelit të rrjetit. Treguesit e kohëzgjatjes së punës, varianca dhe shkalla e zbatimit të projektit. Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhimit, krahasimet në çift dhe preferencat e detyrave të menaxhimit. Ngarkesa e punës së njësive strukturore.

punim afatshkurtër, shtuar 23.06.2011


Thelbi, koncepti dhe llojet kryesore të menaxhimit të projekteve të zhvillimit të pasurive të paluajtshme. Koncepti i një projekti zhvillimi dhe tiparet kryesore të menaxhimit të pasurive të paluajtshme komerciale. Arsyetimi financiar dhe ekonomik i projektit. Analiza e tregut të pasurive të paluajtshme me pakicë.

punim afatshkurtër, shtuar 25.03.2011


Thelbi dhe rëndësia e menaxhimit të projektit. Metodat e kërkimit dhe arsyetimi i investimeve në projekt. Menaxhimi i riskut dhe kostos së projektit. Organizimi i financimit të projekteve, tenderave dhe kontratave. Planifikimi dhe format e strukturës së menaxhimit të projektit.

abstrakt, shtuar më 14.02.2011


Koncepti dhe vetitë karakteristike të projektit, veçoritë dhe kuptimi i tij dallues. Fazat e zhvillimit të konceptit të projektit dhe kriteret për vlerësimin e efektivitetit të tij praktik. Planifikimi dhe metodat e menaxhimit të projektit. Vlerësimi dhe menaxhimi i rreziqeve të mundshme.

një kurs leksionesh shtuar më 24.02.2011


punim termi shtuar 11/11/2014


Thelbi dhe kërkesat për projektet në Punë sociale... Fazat e ciklit jetësor të projektit. Analiza e sistemit të krijimit dhe menaxhimit të funksioneve kryesore të projektit në shembullin e projektit GBOU CVR "Ramenki". Mënyrat kryesore të zbatimit efektiv të një projekti social.

punim termi shtuar 14.11.2016


Rëndësia strategjike metodat moderne dhe mjetet e menaxhimit të projektit. Përshkrimi i metodave kryesore të menaxhimit të projektit. Fazat e ciklit jetësor të projektit. Faza e zhvillimit propozim tregtar... Planifikimi formal dhe i detajuar i projektit.

test, shtuar 02/04/2010


Përcaktimi i funksionit të menaxhimit të projektit. Një sërë karakteristikash më të rëndësishme të projektit, nënsistemet e tyre, format organizative, varietetet, metodat e menaxhimit. Aktivitetet bazë që do të kryhen nga menaxherët në të gjitha nivelet e projektit.

PROJEKT

Rasti nr. 1

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të "Projektit për krijimin e një të re produkt farmaceutik»:

Identifikoni rrugën kritike.

Rasti nr. 2

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit Alpha, është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

Rasti nr. 3

Rasti nr. 4

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit "BBB", është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

Rasti nr. 5

Figura tregon një imazh të modelit të rrjetit të Projektit "A", është e nevojshme të identifikohet rruga kritike:

MENAXHIMI I EKIPET E PROJEKTIT

Rasti nr. 1

Zgjidhni projektin më fitimprurës për grupin e projektit Aquarium (duke llogaritur shkallën e kthimit të projekteve): Projekti A kërkon një investim prej 900, fluksi i të ardhurave: viti i parë - 350, viti i dytë - 425, viti i tretë - 650. Projekti B kërkon kosto në shumën 325 dhe do të sigurojë të ardhura: viti i parë - 100, viti i dytë - 200, viti i tretë - 300. Norma e skontimit - 10%.

Rasti nr. 2

Politika e kreditimit të Bankës së Investitorëve kufizon periudhën e shlyerjes së kredisë së dhënë për financimin e projekteve investuese që lidhen me industrinë. Materiale ndërtimi, tre vjet. A do t'i jepet një kredi grupit të projektit Alpha për ndërtimin e një fabrike tullash me vlerë 1,300 milion rubla, nëse fluksi i të ardhurave është 500 milion rubla? çdo vit, norma e skontimit - 8%

Rasti nr. 3

Project Group West duhet të llogarisë vlerën aktuale neto të të ardhurave të projektit. Kostoja e projektit - 2,450 milion rubla, rrjedha e të ardhurave: në vitin e parë - 100 milion rubla, në të dytin - 550 milion rubla, në të tretin - 800 milion rubla, në të katërtin - 1200 milion rubla, në të pestin - 1,500 milion rubla , norma e skontimit - 10%.

Rasti nr. 4

Grupi i projektit Voskhod duhet të llogarisë shkallën e kthimit për një projekt me vlerë 1,400 milion rubla, nëse në vitin e parë të funksionimit sjell një humbje në shumën prej 200 milion rubla, në pesë vitet e ardhshme të ardhurat vjetore do të jenë 350 milion rubla, norma e skontimit është 6% ...

Rasti nr. 5

Cili projekt duhet të preferohet ndaj ekipit të projektit Alphabet? Kostot për projektin Omega - 800 milion rubla, të ardhurat: në vitin e parë - 200 milion rubla, në të dytin - 350 milion rubla, në të tretin - 400 milion rubla, në vitin e katërt - 500 milion rubla. rubla, norma e skontimit - 11%. Kostot për projektin Alpha - 2,100 milion rubla, të ardhurat për pesë vjet - 600 milion rubla në vit, norma e skontimit - 8%.

MENAXHIMI I KOMUNIKIMIT TË PROJEKTIT

Rasti nr. 1

Rasti nr. 2

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj

Rasti nr. 3

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj

Rasti nr. 4

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcakton llojin e strukturës organizative dhe identifikon disavantazhet dhe avantazhet e saj

Rasti nr. 5

Figura tregon strukturën organizative të menaxhimit, përcaktoni llojin e strukturës organizative dhe identifikoni disavantazhet dhe avantazhet e saj.

BUXHETIMI I PROJEKTIT

Rasti nr. 1

Përcaktoni periudhën e shlyerjes së projektit të investimit "Ural", i cili kërkon një investim prej 1000, Rrjedha e parashikuar e të ardhurave do të jetë: viti i parë - 200, i dyti - 500, i treti - 600, i katërti - 800, i pesti - 900. Normat e skontimit - 15%.

Rasti nr. 2

Llogaritni vlerën aktuale neto të të ardhurave të projektit Ural, i cili kërkon një investim prej 1000, Rrjedha e të ardhurave të parashikuara do të jetë: viti i parë 200, viti i dytë 500, viti i tretë 600, viti i katërt 800, viti i pestë 900. Normat e skontimit 15%.

1. Kostot e reduktuara të projektit - 1000

2. Shuma e të ardhurave të zbritura - 1851

3. Vlera aktuale neto e të ardhurave - 851

Rasti nr. 4

Zgjidhni projektin më fitimprurës (duke llogaritur shkallën e kthimit të projekteve): Projekti A kërkon një investim prej 900, fluksi i të ardhurave: viti i parë - 300, viti i dytë - 400, viti i tretë - 600. Projekti B kërkon kosto në shumën 325 dhe do të sigurojë të ardhura: viti i parë - 100, viti i dytë - 200, viti i tretë - 300. Norma e skontimit - 10%.

Rasti nr. 5

Llogaritni periudhën e shlyerjes së projektit "Sun", që kërkon kosto në shumën prej 850 milion rubla. dhe sigurimi i të ardhurave: në vitin e parë - 85 milion rubla, në të dytin - 300 milion rubla, në të tretin - 400 milion rubla, në të katërtin - 500 milion rubla, në vitin e pestë - 600 milion rubla. , norma e skontimit - 12% (vlerësimi i biznesit).