Przykład planu rozwoju pracownika. Cechy opracowania indywidualnego planu rozwoju pracownika

„Trenuję od 12 lat i powiem Ci co: jest wiele innych sposobów na rozwijanie umiejętności i zdobywanie wiedzy. Co więcej, w niektórych przypadkach są nawet bardziej efektywne niż szkolenia.” Anton Krasnobabtsev opowiada o planach indywidualny rozwój pracownicy pomagają przetrwać kryzys.
A więc "PIR" podczas zarazy.

o autorze

Anton Krasnobabcew, trener biznesu, partner zarządzający firmy szkoleniowej Key Solutions. Trenuje od 2002 roku.

Zrealizował szereg projektów dla Sbierbanku, Rosatomu, Gazpromu, VEB-Leasing, Inditex, SIBUR, TMK i wielu innych.

Kierował obsługą kadrową firmy dystrybucyjnej, grupą w firmie szkoleniowej, pracował jako starszy trener.

Wydajność - tanio?

Kryzys wymaga od firmy zmian, zwiększenia efektywności. Teraz musimy sprzedawać więcej i szybciej, lepiej służyć, szybciej podejmować decyzje, efektywniej zarządzać… Aby to zrobić, wykonawcy i menedżerowie muszą zdobywać nowe umiejętności i doskonalić te, które już opanowali.

I tu dochodzi do zderzenia z surową rzeczywistością: w budżecie nie ma pieniędzy na dodatkowe szkolenia, zwłaszcza w kryzysie. Czy zawsze są potrzebne? Czy ten problem rozwiązują tylko drogie szkolenia? Moja odpowiedź brzmi nie.

Rozwój nieszkoleniowy

Trenuję od 12 lat i powiem Ci co: jest wiele innych sposobów na rozwijanie umiejętności i zdobywanie wiedzy. Co więcej, w niektórych przypadkach są nawet bardziej efektywne niż szkolenia. Dodatkowo bardzo dobrze uzupełniają te ostatnie, zwiększając ich skuteczność.

samodzielnego uczenia się

Najprostszą opcją, gdy potrzebna jest nowa wiedza, jest samodzielna nauka. W ciągu kilku minut w Internecie można znaleźć materiał na niemal każdy temat - od technik cold call po przyspieszoną hodowlę storczyków. I będą to nie tylko szczegółowe, pisemne instrukcje, ale także filmy.

Nadzór specjalisty

Jeśli w pobliżu znajduje się osoba, która ma odpowiednie umiejętności, może to być doskonała pomoc wizualna i w 100% praktyczna. Aby przyjrzeć się poczynaniom kolegi w środowisku pracy, uzyskać wyjaśnienie i radę, spróbować zrobić coś razem – tak profesjonalista, nawet bez talentu dydaktycznego, zamienia się w mentora.

Czy firma posiada eksperta? A jeśli „poprosisz” o staż do zewnętrznego, może nawet za darmo lub za symboliczne pieniądze.

Analiza pracy ucznia

Posiadanie odpowiednich umiejętności jest również bardzo pomocne w ocenie postępów i wyznaczaniu kierunku. dalszy rozwój. Obserwując i układając pracę „studenta” na półkach, oddaje mu nieocenioną przysługę: wytyka błędy, jak je poprawiać i dzieli się „żetonami”.

Jeśli pracy nie można bezpośrednio obserwować, do analizy można wykorzystać nagrania audio i wideo. Czasami wystarczy opis słowny, aby uzyskać cenną informację zwrotną: „Zrobiłem to, wyszło to, a potem zrobiłem to”.

Jestem pewien, że każdy specjalista pracujący z ludźmi jest wykwalifikowany Opinia potrzebne regularnie, przynajmniej raz na sześć miesięcy.

Taka informacja zwrotna jest szczególnie ważna po szkoleniach, samodzielnej nauce lub nauce z doświadczenia. Bardzo trudno jest spojrzeć na siebie z zewnątrz, przez co często wydaje się, że wszystko robimy dobrze, zgodnie z technologią, choć tak naprawdę brakuje nam wielu nieoczywistych, ale istotnych szczegółów.

W aktywna sprzedaż jest to tak ważne, że praktyka „podwójnych wizyt”, czyli towarzyszenia w terenie, stała się niemal nieodzowna, kiedy mentor jest wysyłany wraz z przedstawicielem handlowym do punktów, aby przeanalizować pracę początkującego.

Rozwój podczas pracy

Na szkoleniu, podczas samodzielnego studiowania materiału, przyswajania doświadczenia lub otrzymywania informacji zwrotnej, człowiek zdobywa informacje nie tyle do refleksji, ile do zastosowania. Algorytmy, skuteczne techniki, „chipy” – to wszystko trzeba wprowadzić do swojej pracy.

W tym celu konieczne jest określenie, jakie sytuacje w pracy pozwolą nam rozwijać każdą z umiejętności iw jaki sposób.

Na przykład przeczytaliśmy materiał o zarządzaniu czasem i zdecydowaliśmy wypracuj priorytety zgodnie z macierzą Eisenhowera.

Zrobimy to, po pierwsze, na koniec każdego dnia roboczego, a po drugie, za każdym razem, gdy nadejdzie nowe zadanie.

Jak dokładnie: zrób (uzupełnij) listę zadań, pomaluj je zgodnie z kwadratami macierzy Eisenhowera, aw ciągu dnia wykonaj najpierw zadania z pierwszego kwadratu, potem „steki” z drugiego i tak dalej.

Rozwój w miejscu pracy to praktycznie jedyny sposób na rozwijanie umiejętności, i to w tym skuteczniejszy niż szkolenie. Jego wygoda polega na tym, że do rozwijania umiejętności nie są potrzebne żadne zasoby, z wyjątkiem sytuacji w pracy.

Ale co, jeśli takie sytuacje nie istnieją? Na przykład, w jaki sposób specjalista od puli talentów może rozwinąć umiejętności przywódcze? W końcu najprawdopodobniej nie musi jeszcze kogoś prowadzić!

"Specjalne projekty"

Możesz tworzyć inne sytuacje robocze! Są to zadania wykraczające poza normalne obowiązki, takie jak:

aby rozwijać cechy przywódcze, musisz być dla kogoś mentorem lub liderem Grupa robocza projekt;

rozwijać umiejętności negocjacyjne – spotykać się z nowym, bardziej złożonym typem klientów (np. z pierwszymi osobami);

rozwijać umiejętności prezentacji - przygotować i przeprowadzić małe szkolenie na ten temat dla współpracowników.

Plan rozwoju

Określamy cele rozwojowe

Plan rozwoju systemowego zaczyna się od celów rozwojowych, które identyfikują sytuacje, w których wydajność wymaga poprawy; wyznaczać kierunek doskonalenia; motywować pracownika.

Istnieją dwa główne podejścia do wyznaczania celów rozwojowych.

Osiągnięcie wskaźników wydajności, na przykład:

• Wykonaj plan sprzedaży sprzęt na maj o 100%.

  Dojdź do średniej wielkości udzielanych rabatów, nie przekraczającej 5% wolumenu sprzedaży za maj 2015.

Osiąganie zmian jakościowych w pracy, na przykład:

• Naucz się stosować indywidualne podejście motywacyjne do każdego podwładnego przed 1 września 2015 r.

Każde podejście ma swoje zalety. W przypadku pierwszego rozwój jest łatwiejszy do kontrolowania, a drugi nie pozwala zapomnieć o jego istocie.

Ważne jest, aby całą pracę z planem rozwojowym „sprzedać” pracownikowi, aby zrozumiał, po co mu to wszystko i dlaczego musi działać w ten sposób. Takie zrozumienie zwiększa inicjatywę i odpowiedzialność pracownika, ratuje jego przełożonego przed koniecznością „rozmów edukacyjnych” i nadmiernej kontroli.

Tak więc narzędzia i cele są zdefiniowane, teraz musisz stworzyć plan rozwoju, który je wykorzystuje.

Opracowujemy plan działania z punktami kontrolnymi

Oczywiście trzeba to zrobić wspólnie z pracownikiem, aby był współautorem planu, a wybrane działania były z jego punktu widzenia realistyczne i produktywne.

Dla planu dla każdego celu możesz skorzystać z formularza poniższego formularza.

	działania
samodzielnego uczenia się	Znajdź i przestudiuj materiały dotyczące radzenia sobie z zastrzeżeniami cenowymi i sporządź podsumowanie metod.
Przyjęcie doświadczenia	Trzy wyjazdy ze specjalistą Ivanem do negocjacji z klientem. Omówienie z Ivanem wyników każdego wspólnego spotkania. Zrób listę głównych argumentów, których Ivan używa do pracy z zastrzeżeniami cenowymi.
Rozwój podczas pracy	Stosuj samodzielnie poznane metody (z abstraktu) i argumenty Ivana (z listy) w negocjacjach z klientami.
Opinia	Na podwójnej wizycie, aby otrzymać informację zwrotną od przełożonego na temat mojej pracy z zastrzeżeniami cenowymi.	(co najmniej 2 razy)

Śledź postępy i ruszaj dalej

Okresowo, np. raz w miesiącu, spotykaj się z pracownikiem, aby omówić postępy, ulepszyć plan i wyznaczyć nowe cele rozwojowe.

Takie podejście uczy pracownika odpowiedzialności za swój rozwój i daje lepsze efekty niż szkolenia epizodyczne.

Opis prezentacji Indywidualny plan rozwoju jako narzędzie do zarządzania rozwojem pracownika na slajdach

Indywidualny plan rozwoju pracownika (IDP) to dokument zawierający cele i program rozwoju pracownika, jego zawodowego i cechy biznesowe. Prawa własności intelektualnej są niezbędne do kontrolowania i uwzględniania działań na rzecz rozwoju każdego pracownika w firmie, na przykład w ramach systemu oceny personelu lub projektu tworzenia rezerwy kadrowej. Wdrożenie PWI jest wskaźnikiem efektywności pracy samego pracownika, jego przełożonego oraz systemu szkolenia i rozwoju personelu organizacji jako całości.

Indywidualny plan rozwoju pomaga osiągnąć kilka celów. Pozwala pracownikowi na bardziej celowy i systematyczny rozwój specjalne cele o rozwoju, ze wskazaniem czasu i etapów rozwoju Koordynuje cele pracy i cele rozwojowe IDP wskazuje konkretne profesjonalne cele w których działania rozwojowe skutkują Dają możliwość kontroli i samokontroli nad rozwojem IDP wskazuje kryteria oceny osiągnięcia każdego celu rozwojowego Tłumaczy ogólne i konkretne pomysły o samorozwoju do poziomu konkretnych działań IDP wskazuje konkretne działania, które należy podjąć, aby osiągnąć cele rozwojowe Pozwala przeanalizować swoje mocne strony i słabe strony PWI wskazuje ocenę realizacji celów, a także przyczyny i czynniki, które wpłynęły na osiągnięcie / nieosiągnięcie celów

Indywidualny plan rozwoju jest korzystny dla pracownika w tym sensie, że: pozwala na czas przygotować się na nadchodzące zmiany, nowe projekty, nowe stanowisko. IDP łączy działania rozwojowe z końcowym poziomem kompetencji Pomaga w samoorganizacji Posiadanie IEP ułatwia włączenie wydarzeń i działań do naszego życia i planów pracy, które pomogą menedżerowi osiągnąć cele rozwojowe Pomaga ustalić priorytety i położyć nacisk na szkolenia i rozwój duże organizacje Z reguły przeprowadza się wiele działań rozwojowych, a pracownicy nie zawsze zdają sobie sprawę z tego, dlaczego potrzebują takiego czy innego szkolenia. IPR rozwiązuje ten problem

Etapy kompilacji PWI 1. Etap przygotowawczy Pracownik studiuje raport z wyników oceny (jeśli została przeprowadzona), otrzymuje i analizuje rekomendacje rozwojowe od kierownika, samodzielnie ustala priorytety rozwojowe, w razie potrzeby konsultuje się z konsultantem (zewnętrznym lub wewnętrznym, często w roli konsultant jest wykonywany przez specjalistę ds. szkoleń i rozwoju) 2. Sporządzanie PWI Pracownik wypełnia tabelę z jego priorytetami rozwojowymi oraz mapą działań rozwojowych, w której wyraźnie wskazuje, jak i kiedy z szefem i przedstawiciel działu HR

Kryteria wysokiej jakości logiki i spójności IDP Powinna istnieć ciągłość między działaniami rozwojowymi, metody powinny być stosowane zgodnie z zasadą „od prostych do złożonych” Orientacja na cel rozwojowy Powinno być jasne, w jaki sposób każde z działań rozwojowych przyczynia się do rozwoju konkretnej umiejętności określonej w celu rozwojowym Określenia działań w czasie Dla każdego z działań należy ustalić konkretny termin jego realizacji lub częstotliwość działań rozwojowych Realistyczny Plan powinien uwzględniać obciążenie pracownika

Struktura PWI Informacje o pracowniku W tym paragrafie określono takie parametry jak: imię i nazwisko; pozycja; poddział; pozycja głowy; okres planowania Zadania zawodowe Ten paragraf wskazuje zadania zawodowe stojące przed pracownikiem Zalecenia rozwojowe Ten paragraf zawiera: zalecenia dotyczące rozwoju kompetencji korporacyjnych i cech biznesowych po dokonaniu oceny kompetencji pracownika; zalecenia rozwojowe kompetencje zawodowe- umiejętności, wiedza i umiejętności, zdobyte podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kierownikami pracownika Cele rozwojowe W tym paragrafie ustalane są konkretne cele rozwojowe, wskazujące: czas osiągnięcia celów; metody rozwoju; działania rozwojowe Wyniki wdrożenia IWP W tym paragrafie wskazano ocenę realizacji przez pracownika celów rozwojowych, wskazując: samoocenę kierownika ocenę uwagi kierownika

Praca z IPR Opracowywany jest indywidualny plan rozwoju uwzględniający perspektywy dalszego rozwoju zawodowego pracownika w firmie. Dlatego indywidualny plan rozwój w pełnej formie może stać się indywidualnym planem kariery (IPC, wykres kariery). Aby to zrobić, musi dodatkowo zawierać: informacje o możliwych ruchach pracownika w firmie; informacje o stanowisku do obsadzenia; informacje o celach pracownika dotyczących kariery i rozwoju zawodowego; inne informacje niezbędne do planowania kariery pracownika. PWI sporządzane są dla pracownika na okres co najmniej 1 roku, indywidualny plan kariery – na 5 lat.

IPC jest opracowywany przez kierownika lub mentora pracownika podczas specjalnej indywidualnej rozmowy z nim („rozmowa rozwojowa” lub „rozmowa o karierze”). Pracownik musi brać czynny udział w opracowaniu planu swojego rozwoju, mówić o swoich potrzebach, oczekiwaniach zawodowych, swoich możliwościach rozwoju w tym czy innym kierunku itp. Dlatego podczas takiej rozmowy należy postawić następujące pytania: długoterminowe cele pracownika; krótkoterminowe cele pracownika; cele związane z budowaniem kariery biznesowej; oczekiwania wobec kariery biznesowej w firmie; możliwości pracownicze; obawy pracowników.

INDYWIDUALNY PLAN ROZWOJU Sekcja 1 - INFORMACJE O PRACOWNIKU Imię Iwanow Aleksander Iwanowicz Stanowisko Kierownik XXX ds. budowy wydziału łączności Data urodzenia 22.02.1962 Imię i nazwisko kierownika Aleksander Pietrowicz Pietrow Stanowisko kierownika XXXXXXXXXXXX Okres planowania wrzesień 2010 - wrzesień 2011 Kontakt telefon i e — mail 8 - 916 -325 -XX-XX; Iwanow@rzd. en

Sekcja 2 - CELE Kluczowe zadania robocze: W tej sekcji musisz wskazać priorytetowe obszary swojej działalności (zarówno obecne, jak i przyszłe, prowadzące do znaczącego rezultatu 1. Do września 2011 r. opracować i wdrożyć systemy zarządzania jakością w Dyrekcji. 2. 3.

Rozdział 3 - REKOMENDACJE DO ROZWOJU Rekomendacje na podstawie wyników oceny: kompetencje, umiejętności, wiedza, umiejętności rekomendowane do rozwoju na podstawie wyników oceny Rekomendacje od przełożonego i inne źródła informacji: kompetencje, umiejętności, wiedza, umiejętności Rozwijaj się myślenie systemowe i umiejętności złożona analiza Informacja. Zwróć szczególną uwagę na planowanie i realizację kontroli pośredniej. Rozwijaj umiejętności zarządzania projektami Podczas podejmowania decyzji zwracaj większą uwagę na analizę ekonomicznego komponentu procesu. Wykaż się dużą inicjatywą, szukaj nowych możliwości/podeść do optymalizacji wykonywania pracy

Sekcja 4 - CELE ROZWOJU Priorytetowe obszary rozwoju 1: W tej sekcji należy wskazać priorytetową umiejętność lub zdolność do rozwoju, przy wyborze należy zwrócić uwagę na spójność tej sekcji z kluczowymi zadaniami pracy do (miesiąc/kwartał, rok) ) rozwinięcie umiejętności/uczenia się (umiejętności/umiejętności) Do 1 września 2011 r. rozwinąć umiejętności podziału odpowiedzialności i władzy w taki sposób, aby mieć więcej czasu na identyfikację strategicznych czynników sukcesu w działaniach jednostek Kryteria osiągnięcia cel : W tym akapicie należy wskazać kryteria, według których zrozumiesz, że cel został osiągnięty – muszą być konkretne i mierzalne.W porównaniu z wrześniem 2010 r. udział czasu pracy poświęconego na identyfikację strategicznych czynników sukcesu jednostka w działalności jednostek wzrosła o 2 razy. Część uprawnień przeniesiona na podwładnych

Metody rozwoju Działania rozwijające Warunki Wykonanie (+; ± ; -) Samokształcenie - analiza przeszłych doświadczeń, samodzielne poszukiwanie bardziej efektywnych form pracy, czytanie literatura specjalna Przeczytaj co najmniej 3 artykuły z książki Pomiar wydajności firmy (wyd. 3, Alpina, 2009, seria Classic) Harvard Biznes Recenzja”), wypisz najważniejsze i ciekawe pomysły Październik 2010 Szkolenia i seminaria – krótkoterminowe intensywne szkolenia rozwijające umiejętności (w tym kształcenie na odległość) Dyskusja z kolegami, podwładnymi, menedżerem, coachem ich pracy w zakresie rozwijanej umiejętności/umiejętności Przynajmniej 3 razy poprosić o informację zwrotną dwóch z ich podwładni: „Jak jasno opisuję obraz pożądanej przyszłości przy wyznaczaniu celów długoterminowych? Jak skutecznie udzielam informacji zwrotnej w ocenie pracy moich podwładnych? Co można poprawić? » Do lutego 2011

Uczenie się z doświadczeń innych – obserwacja osoby, która ma daną umiejętność/umiejętność jest wysoko rozwinięta; omawianie z nim swoich doświadczeń Projekty rozwojowe, staże – udział w projekcie lub czasowe oddelegowanie na stanowisko wymagające wyższego poziomu rozwoju wybranej umiejętności/umiejętności Rozwój w miejscu pracy – konkretne zadania z codziennej pracy, które przyczyniają się do rozwój wybranej umiejętności/umiejętności Zapoznanie się z miesięcznymi raportami działu, w celu analizy mierzonych wskaźników: „Jak są one powiązane z cele strategiczne dyrekcje i spółki? Czy są wystarczające? Jakie inne zmiany w systemie zarządzania wydajnością są potrzebne? » Do czerwca 2011

Priorytetowe obszary rozwoju 2: W tym akapicie wskaż priorytetową umiejętność lub zdolność do rozwoju, przy wyborze zwróć uwagę na spójność tej sekcji z kluczowymi zadaniami pracy , rok) rozwijanie umiejętności/nauki (umiejętności/umiejętności) Do 1 września , 2011 rozwijać umiejętności planowania rozwoju personelu i udzielania motywującej informacji zwrotnej w taki sposób, aby zwiększyć chęć pracowników jednostki do analizowania długofalowych konsekwencji podejmowanych decyzji Kryteria osiągnięcia celu: W tym paragrafie musisz wskazać kryteria, dzięki którym zrozumiesz, że cel został osiągnięty – muszą być konkretne i mierzalne.Bezpośredni podwładni wykonali indywidualne plany rozwoju i zrealizowali je w co najmniej 80%. W porównaniu z wrześniem 2010 r. bezpośredni podwładni otrzymują informację zwrotną 2 razy częściej

Metody rozwoju Działania rozwijające Czas Wykonanie (+; ± ; -) Samokształcenie - analiza przeszłych doświadczeń, samodzielne poszukiwanie bardziej efektywnych form pracy, czytanie specjalistycznej literatury Przeczytaj książkę Johna Maxwella „Mentoring 101”, wypisz najważniejsze i najciekawsze pomysłów, a także określają możliwości ich wykorzystania w swojej pracy Grudzień 2010 Szkolenia i seminaria – krótkoterminowe intensywne szkolenie dotyczące wybranej do rozwoju umiejętności/umiejętności (w tym kształcenie na odległość) Ukończ szkolenie „Najlepsze globalne praktyki w zakresie szkoleń i rozwoju pracowników” Zgodnie z harmonogramem CG Feedback – dyskusja z kolegami, podwładnymi, kierownikiem, coachem ich pracy pod kątem rozwijanej umiejętności/umiejętności Co najmniej 2 razy poproś o informację zwrotną od 2-3 podwładnych: „Jak dokładnie widzę silne strony i obszary rozwoju innych ludzi? » ; „Czy informacje zwrotne, których udzielam, są pomocne w poprawie wyników? » Do kwietnia 2011

uczenie się na doświadczeniach innych – obserwacja osoby, która ma daną umiejętność/umiejętność jest wysoko rozwinięta; omówienie z nim swoich doświadczeń Rozmowa z 3-5 liderami na swoim poziomie, którzy mogą służyć za przykład w zakresie rozwoju pracowników, co robią, aby zidentyfikować mocne strony i obszary rozwojowe innych osób, co robią, aby rozwijać swoich podwładnych . Ustal jakie podobne działania można podjąć w celu rozwoju obecnych podwładnych Do maja 2011 Projekty rozwojowe, staże – udział w projekcie lub czasowe przydzielenie na stanowisko wymagające wyższego poziomu rozwoju wybranej umiejętności/umiejętności Rozwój w miejscu pracy – konkretne zadania z codzienną pracę, która przyczynia się do rozwoju wybranej umiejętności/umiejętności W oparciu o wyniki spotkań, przynajmniej raz w miesiącu, przeprowadzamy z poszczególnymi podwładnymi burzę mózgów na temat najbardziej palących i kontrowersyjnych zagadnień, aby rozwijać zdolność podwładnych do uczenia się na doświadczeniach przyjaciel Raz w miesiącu

Termin realizacji: 10.09.2010 Podpis pracownika: Podpis kierownika: Podpis konsultanta ZPE: Rozdział 5 - WYNIKI ZPE

Sekcja 5 - WYNIKI IWP Cele rozwoju (kopia z planu) Samoocena (podkreślenie) Ocena promotora Uwagi promotora 1. Nie osiągnięto Częściowo osiągnięto W pełni osiągnięto 2. Nie osiągnięto Częściowo osiągnięto W pełni osiągnięto Data zakończenia: 10 września 2011 Podpis pracownika: Podpis przełożonego podpis : Podpis konsultanta ds. praw własności intelektualnej.

Indywidualny plan rozwoju pracownika to program działań mających na celu poprawę efektywności pracownika i rozwój zawodowy w firmie.

Tworzenie osobistego „harmonogramu” – strategicznie ważny punkt. Specjalista ma jasne wyobrażenie o budowaniu swojej kariery, co jest oczywistą zachętą. Dla organizacji jest to tworzenie puli lojalnego i godnego personelu. Portal Rabota.ru postanowił dowiedzieć się, jak tworzone są programy kariery osobistej w firmach.

„Przewodnik” kariery jest opracowywany osobiście dla każdego pracownika. Indywidualny plan określa priorytetowe obszary, strategie i rekomendacje dotyczące rozwoju specjalisty. Zawiera dokładną listę działań. Na przykład pracownikowi można polecić udział w określonych szkoleniach i seminariach w celu doskonalenia umiejętności, studiowania literatury specjalistycznej, studiowania języki obce, rozwój określonych umiejętności – np. prowadzenia negocjacje biznesowe. Dodatkowo ścieżka kariery może obejmować realizację zadań specjalnych oraz rozwój dowolnych projektów itp.

Indywidualna „mapa” kariery nie tylko daje specjaliście wyobrażenie o przyszłych perspektywach pracy w firmie, ale jest także doskonałą zachętą do jakość wykonania obowiązki zawodowe i awans zawodowy.

Eksperci rynku pracy opowiedzieli portalowi Rabota.ru o swoich doświadczeniach w opracowywaniu indywidualnego planu rozwoju, o metodologii jego tworzenia, o tym, co może zawierać osobisty „przewodnik”, a co najważniejsze, co może uzyskać pracownik realizując swoje cele ?

Przypadek 1. LANIT

Ekaterina Czebyszewa, Zastępca Dyrektora Departamentu Doradztwa Zarządczego,
Dział systemów zarządzania i doradztwa, firma LANIT:

„Indywidualny plan rozwoju to dokument, który odzwierciedla główne zadania i działania”
związane z rozwojem zawodowym i osobistym pracownika przez określony czas.

Zazwyczaj plan rozwoju sporządza menedżer, specjalista ds. HR lub sam pracownik, aby osiągnąć określone cele. Na przykład:

- przygotowanie do pracy na nowym stanowisku;
- wypełnianie nowych obowiązków;
- rozwój umiejętności niezbędnych do poprawy efektywności pracy na stanowisku;
— zapewnienie wymienności pracowników, powszechności wiedzy i umiejętności;
— przygotowanie rezerwy osobowej itp.

Plan rozwoju może być sformułowany jako dokument polityki, jeśli na przykład wydajność pracownika jest niska z powodu braku wiedzy lub doświadczenia. W takim przypadku plan działań szkoleniowo-rozwojowych sporządza kierownik lub specjalista ds. HR, a pracownik jest zobowiązany do ich wykonania w określonym terminie. Ponadto plan może być sporządzony jako dokument uzgodniony przez pracownika i przełożonego, uwzględniający nie tylko wymagania i oczekiwania pracodawcy dotyczące rozwoju zawodowego, ale także opinię i życzenia pracownika w zakresie rozwoju zawodowego.

W takim przypadku przygotowanie planu rozwoju jest zwykle częścią procedury regularnej oceny pracy i kwalifikacji pracownika. Na sesji informacji zwrotnej podczas podsumowania wyników za określony okres, kierownik i pracownik omawiają wyniki pracy i wspólnie identyfikują obszary i kierunki rozwoju specjalisty, biorąc pod uwagę mocne strony i aspekty, które wymagają rozwoju, jako perspektywy kariery pracownika w firmie.

Indywidualny plan rozwoju z reguły zawiera listę działań rozwojowych. W zależności od dziedziny działalności firmy, lista ta może być bardzo zróżnicowana i może zawierać m.in.:

— szkolenia (zarówno w firmie, jak i na zewnątrz);
- samokształcenie;
— udział w projektach, w których pracownik może zdobyć cenne doświadczenie;
- rotacja miejsc pracy;
- mentoring;
- mentoring i coaching;
- staże;
— wykonywanie dodatkowych zadań, ról, przydziałów;
- Zdanie certyfikatu.

Plany rozwoju zwykle nie obejmują zadań związanych z osiągnięciem określonych KPI lub celów. Są częścią planów wydajnościowych. Ale zdarzają się sytuacje, w których zadania na rzecz rozwoju pracownika są częścią celów jego pracy pod względem wydajności.

W firmie LANIT plany rozwojowe tworzone są z uwzględnieniem wyników oceny pracowników według kompetencji (korporacyjnych i technicznych) oraz wyników oceny efektywności pracy. Plany rozwoju dla początkujących są na sześć miesięcy, dla bardziej doświadczonych - na rok. Menedżer i pracownik wspólnie decydują, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje pracownik, aby przejść do kolejnego etapu kariery (wymagania dla każdego etapu są sformalizowane). Menedżer wyjaśnia również, jakich specjalistów w jakich obszarach firma potrzebuje do dalszego rozwoju. Omawia również osiągnięcia i mocne strony pracownika, jak najlepiej rozwijać swoje talenty, w jakich obszarach może w pełni realizować swój potencjał. Na właściwa organizacja takie spotkania pozwalają zmotywować pracownika do podnoszenia swoich umiejętności i wydajności pracy oraz przynoszą ogromne korzyści.

Podwładny i przełożony mają możliwość ustalenia pełnej i regularnej informacji zwrotnej oraz określenia perspektyw zawodowych i perspektyw zawodowych pracownika w firmie. Wynik jest odzwierciedlony w planie rozwoju w postaci listy konkretnych działań, które należy podjąć, aby osiągnąć cele. W celu utrzymania planów rozwoju LANIT korzysta ze specjalistycznego rozwiązanie programowe ET Web Enterprise. System ten organizuje również rozliczanie i zatwierdzanie wniosków o szkolenie i certyfikację, koszty rozwoju każdego specjalisty. Zapisywana jest cała historia i wszystkie dane dotyczące etapów rozwoju pracownika.

Plany rozwojowe nie są bezpośrednio związane z materialnymi zachętami dla pracowników. Specjaliści zainteresowani rozwojem zawodowym i zawodowym mają możliwość otrzymania niezbędne zasoby i pomoc. W przypadkach, gdy rozwój pracowników i uzyskanie określonych certyfikatów ma znaczenie dla firmy, zadania z planów rozwojowych mogą zostać uwzględnione w planie efektywnościowym, a pracownik otrzymuje premie za ich realizację.

Podczas prowadzenia ocena końcowa kierownik zawsze zwraca uwagę na realizację zadań ujętych w planie rozwoju oraz na to, jak pracownik odnosi się do podnoszenia własnych kwalifikacji. Informacje te mogą wpłynąć na wysokość podwyżek płac, decyzję o przejściu na kolejny szczebel kariery, włączenie w rezerwa personelu».

Przypadek 2. Euroset

Pavels Romachins, Dyrektor Działu Rozwoju Kadr i Szkoleń,
kultura korporacyjna Euroset Corporation:

„Dwie kluczowe myśli:

1. Czy boisz się, że ich wyszkolisz i odejdą? Obawiaj się, że ich nie wyszkolisz, a pozostaną!

Rozwój Twoich (sic!) pracowników jest korzystny pod każdym względem. A to jest w mocy naprawdę potężnych zespołów biznesowych! W Euroset jesteśmy dumni z tego, ile warci są na rynku ci, którzy pracowali z nami co najmniej rok, oraz z szybkości, z jaką znajdują pracę.

2. Jesteśmy również dumni z tego, że nasi menedżerowie „za własna wola„Niezwykle rzadko nas opuszczają, ponieważ Euroset to prawdziwy Uniwersytet Mocy (UM).

Jeśli nie współpracowaliśmy z kimś dobrze, życzę mu powodzenia w nowym miejscu. Jeśli ktoś zawiódł i wyczerpał limit czasu na jego „osadzenie” w naszym systemie w celu uzyskania potężnych rezultatów – niech odniesie sukces w innej firmie.

Indywidualny plan rozwoju jest zawsze i bezpośrednio związany z koncepcją rezerwy personalnej. W istocie jest to plan rozwoju, który pracownicy realizują w celu objęcia wyższego (zazwyczaj kierowniczego) stanowiska.

Bardzo rzadko w firmach zachodnich stosuje się indywidualny plan rozwoju dla rotacji poziomych (tzw. rezerwa mobilna), co jest ważne dla firmy detaliczne z rozwiniętą siecią oddziałów. Jednak! Dla nas jest to prawdopodobnie nieistotne z wielu powodów. W Federacji Rosyjskiej taka praktyka nie jest obserwowana, przede wszystkim dlatego, że pracodawcy poszukują pracowników na zasadzie „z doświadczeniem w tym profilu”. Oprócz Rynek rosyjski praca jest dziś nadal rynkiem pracodawcy, który może wziąć zewnętrznego, gotowego do pracy pracownika, a nie przekwalifikować własnego, co jest o rząd wielkości droższe. Przekwalifikowanie w firmie stało się egzotyczne z tych samych powodów.

Miejsce indywidualnego planu rozwoju w systemie szkolenia rezerw kadrowych: ocena rezerwisty - identyfikacja stref rozwoju (analiza luk) - przygotowanie PWI - wdrożenie PWI - ocena stopnia realizacji PWI - rekomendacje powołania do stanowisko kierownicze.

Indywidualny plan rozwoju to zestawienie działań mających na celu rozwój zawodowy i menedżerski pracownika. Rodzaje wydarzeń:

- szkolenia (mające na celu zdobycie nowej wiedzy);
- rozwijające się (mające na celu poprawę ich obszar zawodowy);
- wzmacnianie (wydarzenia wzmacniające umiejętności).

Plan ma charakter indywidualny, ponieważ opiera się na identyfikacji indywidualnych (luk) luk pomiędzy poziomem kompetencji zawodowych, którymi aktualnie dysponuje pracownik, a tymi, które będą od niego wymagane na wyższym stanowisku.

PWI opracowywane są na podstawie różnych procedur oceny, w tym rozmowy między kierownikiem a samym pracownikiem. W tym przypadku wszystko zależy od specyfiki działalności i stanowiska zajmowanego przez specjalistę.

W zależności od tego, jakie stawiamy sobie cele nauki i rozwoju, stosujemy odpowiednie metody oceny.

Klasyczne prawo własności intelektualnej zawiera trzy elementy – wiedzę, umiejętności i zdolności, które ma rozwijać rezerwista.

Najszerszy zestaw narzędzi jest używany przy wdrażaniu praw własności intelektualnej. Zależy to zarówno od wyników oceny rezerwisty, jak i od stanowiska, na które go przygotowujemy.

Najczęściej IPR obejmuje uczestnictwo w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych oraz szkoleniach zaawansowanych (w całym możliwym spektrum – od stażu w bardziej złożonym obszarze po zdobycie tytułu MBA), a także różne zadania projektowe, zwykle o charakterze zarządczym.

Oddzielnie elementy staży i stopień skomplikowania oddelegowanych ten pracownik zadania. Z reguły są o rząd wielkości trudniejsze niż zwykle.

W chwili obecnej korporacja Euroset wyraźnie przeszła kurs w kierunku stałego szkolenia pewnej liczby rezerwistów na stanowiska dyrektorów sklepów i dyrektorów regionalnych (menedżerów operacyjnych zarządzających klastrem sklepów). To setki ludzi w całej Rosji, Ukrainie i Białorusi.

To zadanie jest najbardziej ambitne, ponieważ wiąże się z oceną, szkoleniem i rozwojem dużej liczby pracowników.

Indywidualny plan rozwoju rezerwistów będzie zawierał obowiązkowe kursy i szkolenia z zarządzania, Praca projektowa związane z analizą zmiennych ekonomicznych w funkcjonowaniu sklepu oraz planem realizacji zadań zarządczych delegowanych przez bezpośredniego przełożonego.

Przygotowanie rezerwisty na wyższe stanowisko trwa około roku, czasem krócej, w zależności od stanowiska, na które go przygotowujemy. Dyrektorów szkolimy pół roku, dyrektorów regionalnych rok. Wiele zależy od indywidualnej osoby. Wystarczą trzy miesiące, aby ktoś był gotowy do awansu, a ktoś z trudem dotrzyma przewidzianych sześciu miesięcy lub roku (co niekoniecznie jest „przeciwwskazaniem” do wizyty).

Rezultatem pomyślnie zakończonego IPR jest zalecenie powołania do: wyższa pozycja. Jeśli rezerwista nie poradzi sobie z realizacją indywidualnego planu rozwoju, może zostać wydalony z rezerwy personalnej lub kontynuować naukę.

Jakie jest ryzyko, że starsi pracownicy „upadną”? Istnieje ryzyko, jeśli liczba rezerwistów nie zostanie prawidłowo zaplanowana. Jeśli nie zostaną powołani w ciągu najbliższych 1-2 miesięcy.

Przypadek 3. BAT Rosja

Anton Gevorkyan, kierownik ds. szkolenia i rozwoju personelu, BAT Rosja:

W British American Tobacco Russia indywidualny plan rozwoju dla każdego pracownika sporządza jego bezpośredni przełożony.

Z reguły prawa własności intelektualnej są projektowane na 1 rok, ale w niektórych przypadkach, na przykład przy planowaniu kariery pracowników o wysokim potencjale, stosuje się również planowanie długoterminowe - na 3-5 lat. W naszej firmie sporządzenie indywidualnego planu rozwoju jest obowiązkowe dla każdego pracownika.

Plan jest opracowywany w celu określenia wszystkich umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy na obecnym stanowisku, aby wskazać wśród nich te umiejętności, które w pierwszej kolejności należy skoncentrować na rozwijaniu, a także te, które są niezbędne do dalszy rozwój kariery pracownika. Jednocześnie indywidualny plan rozwoju daje zrozumienie, jakich narzędzi specjalista użyje do rozwinięcia brakujących kompetencji.

„Nagrodą” w przypadku pomyślnej realizacji planu rozwoju będzie zwiększona efektywność działalność zawodowa pracownika, przemyślany rozwój kariery, a także wysoki poziom samorealizacji i satysfakcji z pracy.

Do sporządzenia indywidualnego planu rozwoju można wykorzystać następujące narzędzia:

- informacja zwrotna od kierownika o wynikach działań pracownika;
- samoocena przez specjalistę poziomu posiadanych kompetencji;
— pomiar „360 stopni”;
— testowanie;
— zestaw ćwiczeń mających na celu identyfikację silnych i brakujących umiejętności i kompetencji. Wykonanie zadań jest sprawdzane przez profesjonalnych trenerów, którzy następnie udzielają informacji zwrotnej.

Plan rozwoju może obejmować następujące narzędzia do nauki:

- szkolenia;
— nauka online(e-learning);
- coaching i mentoring;
- czytanie literatury fachowej;
- udział w projektach wielofunkcyjnych;
- uczestnictwo w konferencjach;
— szkolenie innych pracowników;
- rozwój w miejscu pracy, czyli rozwój określonej kompetencji w procesie pracy.

Praktyka pokazuje, że indywidualny plan rozwoju pracowników jest integralnym elementem zarządzania i rozwoju personelu w duże firmy. To narzędzie podnosi poziom zawodowy specjalisty, co z kolei jest niezwykle ważne nie tylko dla samego pracownika, ale również dla firmy. Wysoko wykwalifikowana, wydajna kadra jest kluczem do sukcesu w biznesie.

Indywidualny Plan Rozwoju(Personal Development Plan, PDP) – plan działań na rzecz szkolenia i rozwoju pracownika, opracowany na podstawie oceny jego kompetencji. Dokument z reguły ma formę tabelaryczną i zawiera:

1. Cele rozwoju.
2. Działania rozwojowe.
3. Wskazanie osób odpowiedzialnych za wykonywanie tych czynności.
4. Daty wydarzeń.
5. Znaki ukończenia.

Pozwala na zarządzanie rozwojem pracownika, sprawia, że ​​proces ten jest planowany i kontrolowany, uwzględniony w ogólnym kontekście polityka personalna firm. Najczęściej odbywa się to w następujących sytuacjach:

1. Pracownik właśnie został zatrudniony, konieczne jest usprawnienie procesu jego wprowadzenia na stanowisko, adaptacji do pracy. W takim przypadku plan rozwoju zawiera najczęściej zestaw standardowych czynności, które są determinowane nie cechami nowego pracownika, ale wymaganiami konkretnego stanowiska.
2. Pracownik został mianowany na wyższe stanowisko, konieczne jest zaplanowanie przyszłego rozwoju funkcjonalności przyszłego stanowiska. Częściej ten plan to zestaw działań na rzecz rozwoju kompetencji menedżerskich.
3. Pracownik wykazuje niewystarczająco satysfakcjonujące wyniki w pracy, konieczne jest punktowe rozwijanie jego kompetencji. Plan rozwoju tworzony jest na podstawie wyników certyfikacji lub ocena biznesowa pracownik, to zestaw działań rozwojowych, które należy wykonać przed ponowną certyfikacją lub oceną biznesową.
4. Sporządzanie indywidualnego planu rozwoju pracowników jest częścią procesu biznesowego zarządzania wydajnością (Performance Management), realizowanego w tej firmie, odbywa się obowiązkowo w cyklu rocznym i ma na celu dostosowanie celów rozwojowych pracownika do rozwoju cele jednostki i firmy jako całości. Indywidualny plan rozwoju tworzony jest podczas spotkania pracownika z bezpośrednim przełożonym, podczas którego pracownik otrzymuje informację zwrotną na temat efektywności swojej pracy za dany rok oraz realizacji wcześniejszych celów rozwojowych, w procesie wspólnej dyskusji, wyznaczania celów dla uzgodniono następny rok. Co do zasady zdarzenie to ma wpływ na wyniki premiowania pracownika opartego na wynikach roku ubiegłego, a także może mieć wpływ na ustalenie zasad premiowania w roku następnym.

Udział w szkoleniach firmowych (szkolenia, seminaria, webinaria), udział w szkoleniach organizacji zewnętrznych (krótkoterminowych i długoterminowych, od szkoleń po kursy przekwalifikowujące i MBA), samokształcenie (m.in. niezależna praca z literaturą), realizacja zadań delegowanych przez kierownika, udział w projektach, udział w wydarzeniach wymiany doświadczeń, staże, mentoring, Różne formy otrzymywanie mentoringu. Osobami odpowiedzialnymi za realizację tych wydarzeń mogą być sam pracownik, jego bezpośredni przełożony, szef jego przełożonego, pracownicy służby HR, pracownicy ze statusem wewnętrznego mentora, wiodący specjaliści z innych działów itp.

W niektórych firmach plan rozwoju pracownika staje się formalnym dokumentem, który nie jest aktualizowany i nie odzwierciedla rzeczywistej sytuacji z poziomem rozwoju pracownika. Indywidualny plan rozwoju będzie skuteczny tylko wtedy, gdy zostanie wewnętrznie zaakceptowany przez pracownika, wspierany przez jego otoczenie i kulturę organizacyjną firmy:

1. Pracownik ma motywację do rozwoju zawodowego.
2. Plan rozwoju jest opracowywany wspólnie z pracownikiem, pracownik potwierdza dane o swoim aktualnym poziomie rozwoju, akceptuje cele rozwojowe, działania i terminy.
3. Cele, czynności i terminy odpowiadają bezpośredniemu potencjałowi rozwojowemu pracownika.
4. Pracownik ma możliwość śledzenia wyników planu rozwojowego.
5. Rozwój zawodowy wspiera bezpośredni przełożony, pracownik otrzymuje ze swojej strony wsparcie psychologiczne i mentoring. Jeżeli pracownik jest rezerwistą, to delegowanie funkcji kierowniczych odbywa się na jego adres.
6. Rozwój zawodowy wspiera kultura korporacyjna firmy.
7. Praca zgodnie z planem rozwoju stanowi motywację pracownika do rozwoju zawodowego i pracy w firmie.

Dla firm FMCG z reguły jest to typowe Kultura korporacyjna, która obejmuje wartość rozwoju zawodowego, nawet jeśli nie jest to udokumentowane na poziomie oficjalnym. Wynika to z wysokiego tempa rozwoju, ogólnej dynamiki zmian, typowej dla większości firm z tego obszaru. W tym zakresie przygotowywanie indywidualnych planów rozwoju dla pracowników – od pracowników liniowych po menedżerów wyższego szczebla – jest powszechną praktyką w firmach FMCG.

... Przedstawiciel handlowy jednej z firm doszedł do wniosku, że przerósł swoją pozycję. Dostał spotkanie z prezesem i opowiedział mu o tym bezpośrednio. Na spotkaniu ustaliliśmy, że stworzymy dla tego przedstawiciela handlowego indywidualny plan rozwoju na kwartał, co zakłada rozwój zarówno kompetencji menedżerskich, jak i sprzedażowych. Kryterium dostatecznego rozwoju kompetencji handlowych była realizacja zadania osiągnięcia 80% aktywności bazy klientów na najbardziej odległym i najbardziej zacofanym obszarze regionu. Trzy miesiące później obaj wypełnili swoje umowy: Przedstawiciel handlowy zakończone prace nad indywidualnym planem rozwoju, w tym osiągnięcie wymaganego wskaźnika aktywnej bazy klientów, oraz CEO znalazł dla niego stanowisko przełożonego, mimo że w tym momencie w firmie nie było wakatów menedżerskich.

Zainteresowanie obiecujących pracowników, możliwe jest zwiększenie ich motywacji i lojalności, jeśli potrafią uświadomić sobie potrzebę samorozwoju, jeśli mają jasne wyobrażenie o możliwościach rozwoju swojej kariery. W tym celu firma opracowuje indywidualne plany rozwoju pracowników, których realizacją zainteresowani są zarówno sami pracownicy, jak i organizacja..

Artykuł odpowiada na następujące pytania:

1. Dlaczego potrzebne są indywidualne plany rozwoju pracowników?
2. Co zawiera indywidualny plan rozwoju;
3. Jak tworzony jest indywidualny plan rozwoju pracownika i jaka jest jego struktura.

Czym jest indywidualny plan rozwoju pracownika

Indywidualny plan rozwoju opracowany dla konkretnego pracownika to lista działań szkoleniowych mających na celu pozyskanie nowych i poszerzenie dotychczasowych kompetencji, które mu zapewniają Rozwój zawodowy i awansu zawodowego w firmie. Taki program rozwojowy opracowywany jest z uwzględnieniem zarówno potrzeb samego pracownika, jak i firmy, dzięki czemu jego realizacja przynosi korzyści zarówno pracownikowi, jak i firmie. Dla pracownika indywidualny plan rozwoju jest jednym z czynników motywacja niematerialna, dzięki czemu masz jasny obraz każdego etapu rozwoju kariery i środków, które należy podjąć, aby go osiągnąć. To, w jakim stopniu pracownik jest zainteresowany realizacją tego planu, jak skutecznie realizuje otrzymane rekomendacje, może również służyć jako czynnik motywacji materialnej przy gromadzeniu premii lub planowaniu dalszego rozwoju kariery. Firma poprzez realizację indywidualnych planów rozwoju zwiększa lojalność i kwalifikacje zawodowe ich pracowników, jakość ich pracy, konkurencyjność dostarczanych produktów i usług.

Indywidualny plan rozwoju to w istocie plan kariery sporządzony z uwzględnieniem charakterystycznych cech zawodowych i osobistych pracownika. Określa obszary priorytetowe i strategię jego rozwoju, wydaje rekomendacje, zgodnie z którymi będzie mógł systematycznie wspinać się po drabinie korporacyjnej. Rekomendacje te są konkretne, mogą zawierać listę tematycznych szkoleń i seminariów, które pracownik będzie musiał odbyć; lista umiejętności do rozwinięcia. Plan może również obejmować podniesienie poziomu posiadanej wiedzy, a także realizację specjalnych projektów i zadań, które pozwalają na uzyskanie obiektywnej oceny kwalifikacji na każdym etapie.

Co powinien zawierać przykład indywidualnego planu rozwoju pracownika?

Działania zawierające przykład indywidualnego planu rozwoju pracownika dzielą się na szkolenia, rozwijanie i wzmacnianie. Plan kariery może obejmować:

1. szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne z przerwami w pracy lub bez;
2. samokształcenie;
3. udział w nowych projektach w celu zdobycia dodatkowych umiejętności i doświadczenia;
4. szkolenie poziome i rotacja;
5. szkolenie z coachem lub mentorem;
6. pomoc i staże;
7. samodzielne wykonywanie dodatkowych zadań i zadań;
8. certyfikacja za pomocą metod oceny wybranych w zależności od celów nauczania.

W oparciu o procedury i metody oceny, indywidualny plan rozwoju pracownika do osiągnięcia określonych celów jest sporządzany przez bezpośredniego przełożonego, kierownika HR lub samego pracownika. Jest to konieczne, jeśli planowane jest przeniesienie pracownika do Nowa pozycja lub rozszerzając to obowiązki służbowe, jeśli potrzebujesz zwiększyć efektywność pracy na swoim stanowisku, zadbaj o wymienność pracowników.

W artykule rozmawialiśmy o tym, jak zatrzymać wartościowych i obiecujących pracowników przy pomocy dobrze zbudowanego systemu zarządzania.

Najczęściej szkolenia według indywidualnych planów realizowane są przez pracowników znajdujących się w zasobach kadrowych przedsiębiorstwa. Dla nowych pracowników wskazane jest sporządzenie indywidualnych planów rozwoju na pół roku, dla pozostałych - corocznie. Plany rozwoju pracowników o wysokim potencjale można sporządzać na okres od trzech do pięciu lat.

W Regulaminie szkolenia personelu, który należy opracować w przedsiębiorstwie, lub w opisy stanowisk pracy należy sformalizować wymagania dla każdego szczebla drabiny kariery. Jasno sformułowane kryteria oceny dają możliwość kontroli i samokontroli na każdym etapie rozwoju. W oparciu o te kryteria oraz potrzeby firmy w zakresie specjalistów, kierownik i pracownik muszą wspólnie ustalić, jaką wiedzę i umiejętności zawodowe, jakie kompetencje musi zdobyć i rozwijać pracownik. Ta informacja zwrotna pozwala uwzględnić mocne i słabe strony pracownika i opracować plan, który optymalnie pozwoli mu zrealizować swój potencjał.

Nauka i poruszanie się w organizacji, nawet poziome - dobry sposób motywować pracowników.

Jak stworzyć indywidualny plan rozwoju pracownika

Indywidualny plan rozwoju pracownika tworzony jest w kilku etapach. Etap przygotowawczy obejmuje ocenę posiadanej wiedzy i umiejętności pracownika, określenie priorytetów rozwojowych oraz wypracowanie rekomendacji od kierownika lub kierownika HR. Następnie należy skompilować i wypełnić tabelę z priorytetowymi obszarami rozwoju oraz wskazaniem działań niezbędnych do osiągnięcia celów. W tabeli trzeba będzie również wskazać sposoby i terminy rozwijania niezbędnych umiejętności. Po tym indywidualny plan musi być uzgodniony z szefem lub kierownikiem HR, mogą go poprawiać i uzupełniać, a następnie zatwierdzać.

Opracowując próbkę indywidualnego planu rozwoju pracownika, należy wziąć pod uwagę, że wymienione w nim działania rozwojowe muszą być logiczne i spójne, rozwój musi przebiegać zgodnie z zasadą „od prostych do złożonych”. Włączenie działania do planu powinno być uzasadnione tak, aby było jasne, w jaki sposób przyczyni się do zdobycia określonej umiejętności. Niezbędne jest również wyraźne wskazanie terminów działań i działań rozwojowych lub ich częstotliwości.

Uniwersalna próbka indywidualnego planu rozwoju pracownika

Z reguły indywidualny plan rozwoju ma strukturę uniwersalną. Zawiera informacje o konkretnym pracowniku oraz listę stojących przed nim zadań zawodowych. Ponadto plan powinien zawierać konkretne rekomendacje, które pozwolą mu osiągnąć założone cele:

1. rozwijać kompetencje korporacyjne i cechy biznesowe;
2. rozwijać umiejętności zawodowe, wiedza i umiejętności.

Plan musi zawierać pozycję „Cele rozwoju”, musi być sporządzony w formie tabelarycznej. Pierwsza kolumna zawiera listę konkretnych celów, pozostałe wskazują czas ich osiągnięcia, zastosowane metody czy działania rozwojowe. Plan powinien również zawierać pozycję „Rezultaty realizacji”. Pozycja ta ocenia, jak pracownikowi udało się zrealizować przydzielone mu zadania. Może zawierać zarówno samoocenę pracownika, jak i ocenę kierownika lub kierownika ds. rozwoju, a także niezbędne uwagi i wnioski.

Decydując o tym, jak sporządzić indywidualny plan rozwoju, należy mieć na uwadze, że dziś w tym celu można skorzystać ze specjalistycznych produkty oprogramowania lub poszczególne moduły uniwersalne oprogramowanie, która zajmuje się również organizacją rejestracji i zatwierdzania wniosków o szkolenie i certyfikację, oblicza koszty rozwoju każdego pracownika lub członka rezerwy personalnej.