Dom » Rodzaje działalności » Dział controllingu. Controlling w Rosji

Dział controllingu. Controlling w Rosji

Controlling to system kontrolno-informacyjny do zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa oparty na pomiarze zasobów, kosztów i wyników działalności wewnętrznej przedsiębiorstwa. Obecnie nie ma jednoznacznej definicji pojęcia controllingu, istnieją jednak cechy wspólne w definicjach.

Po pierwsze, przez wygląd Controlling to system informatyczny wspierający decyzje zarządcze.

Po drugie, wiele sformułowań uwzględnia stronę merytoryczną tego pojęcia i opisuje lub wymienia główne kierunki lub obszary jego zastosowania (np. controlling jako system zapewniający bazę metodologiczną i instrumentalną wspierającą podstawowe funkcje zarządcze: planowanie, kontrolę, księgowość i analizy).

Po trzecie, wielu autorów podkreśla ukierunkowanie controllingu na cel (zarządzanie celami, zarządzanie przyszłością w celu zapewnienia długoterminowego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego jednostek strukturalnych, „system zarządzania zyskami przedsiębiorstwa” – Iwaszkiewicz V.B.).

Dwa elementy kontroli:

- controlling – filozofia i sposób myślenia menedżerów, ukierunkowany na efektywne wykorzystanie zasobów i rozwój przedsiębiorstwa w długim okresie;

− controlling to zintegrowany system informacyjno-analitycznego i metodologicznego wsparcia menedżerów w procesie planowania, kontroli, analizy i podejmowania decyzji zarządczych we wszystkich obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa, ukierunkowany na osiąganie celów.

2. Cele, zadania i funkcje controllingu.

Cel kontroli

Celem controllingu jest dostarczenie kierownictwu kompleksowej informacji niezbędnej do zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa.

Zadania kontrolne

Budowa systemu strategicznych i operacyjnych (taktycznych) wskaźników docelowych przedsiębiorstwa;

Wykorzystanie mechanizmów kontrolnych w celu zapewnienia skoordynowanej pracy zespołu przedsiębiorstwa w kierunku wyznaczonych celów;

Badanie alternatywnych opcji osiągnięcia wyznaczonych celów, uzasadnienie wyboru opcji optymalnej;

Grupowanie i podsumowywanie kosztów i wyników w różnych sekcjach analitycznych (według rodzajów kosztów i wyników, miejsc powstania, ośrodków odpowiedzialności, obiektów obliczeniowych);

Koordynacja działań podziały strukturalne, działy i pracownicy przedsiębiorstwa, planowanie, budżetowanie;

Analiza działań firmy, uzasadnienie potrzeby działań naprawczych;

Ocena efektywności i wykonalności projektów inwestycyjnych oraz taktycznych decyzji zarządczych

Funkcje kontrolne

Cele i zadania controllingu realizowane są w trakcie pełnienia następujących funkcji controllingowych:

1. pomiar – opracowanie systemu kontrolowanych wskaźników do oceny działalności przedsiębiorstwa, podziałów strukturalnych, poszczególnych pracowników, monitorowania działalności przedsiębiorstwa i stanu gospodarki przedsiębiorstwa.

2. kontrola wewnętrzna działalności pionów strukturalnych przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników.

3. koordynacja – koordynacja działań wszystkich części przedsiębiorstwa.

4. naprawcze – wykorzystanie mechanizmów informacji zwrotnej przy podejmowaniu działań naprawczych wpływu kierowniczego.

5. usługa – dostarczanie menedżerom informacji niezbędnych do zarządzania.

3. Rola controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, jego związek z innymi funkcjami zarządzania. Nowoczesny controlling obejmuje metody prognozowania, standaryzacji, planowania, analizy, kontroli, zarządzania personelem itp. Na etapie planowania rolą controllingu jest opracowanie metod i harmonogramu planowania, dostarczenie informacji do sporządzania planów, opracowanie systemu plany strategiczne i operacyjne przedsiębiorstwa oraz plan strategii rozwoju przedsiębiorstwa, opracowanie i ustanowienie systemu kontrolowanych wskaźników oceny działalności przedsiębiorstwa i jego oddziałów, koordynacja działań działów strukturalnych przedsiębiorstwa, optymalizacja wykorzystania zasobów materialnych, pracy, środków finansowych i innych zasobów przedsiębiorstwa.

W controllingu realizowane są wszystkie rodzaje, formy i systemy kontroli. Controlling obejmuje monitorowanie efektywności bieżącej działalności przedsiębiorstwa i jego działów strukturalnych, pomiar i ocenę efektywności przedsiębiorstwa jako całości oraz w różnych sekcjach analitycznych (w podziale na działy strukturalne, rodzaje produktów, procesy biznesowe, segmenty rynku itp. ), ocena opłacalności rodzajów produktów, kanałów dystrybucji, ocena efektywności ekonomicznej i celowości decyzji zarządczych itp. W controllingu kontrola powinna być skierowana na przyszłość. W związku z tym kontrola poprawności wyboru celów, kontrola zewnętrznych i wewnętrznych ograniczeń uniemożliwiających przedsiębiorstwu osiągnięcie celów, kontrola budżetowa, monitorowanie zewnętrznych i środowisko wewnętrzne kierownictwo. Jednocześnie często porównuje się rzeczywiste wyniki przedsiębiorstwa ze wskaźnikami minionych okresów, planowanymi wskaźnikami, podobnymi wskaźnikami liderów branży, konkurentów.

Rolą controllingu w dostarczaniu informacji niezbędnych dla zarządzania jest wdrożenie mechanizmów informacji zwrotnej, uzasadnienie wyboru środków naprawczych wpływu menedżerskiego, wykorzystanie najnowszych zdobyczy technologii informacyjnej dla organizacji przepływ informacji w przedsiębiorstwie, zintegrowane wdrażanie metod planowania, księgowości, kontroli i analizy oraz budowa wewnętrznego systemu raportowania w przedsiębiorstwie.

Ważną rolę w zarządzaniu antykryzysowym odgrywa controlling, który polega na analizie scenariuszy rozwoju przedsiębiorstwa, przygotowaniu alternatywnych wariantów planu działania, budowie systemu kontrolowanych wskaźników efektywności, budżetowaniu, koordynowaniu działań pionów strukturalnych i działów przedsiębiorstwa, terminowa identyfikacja pojawiających się problemów, odpowiednie dostosowanie działań przedsiębiorstwa, zapewnienie trwałej kondycji finansowej przedsiębiorstwa, identyfikowanie słabych i wąskich gardeł w jego działalności, ciągłe monitorowanie stanu przedsiębiorstwa i otoczenia zewnętrznego.

4. Struktura kontrolująca. Komponenty i sekcje controllingu. W aspekcie organizacyjnym w controllingu wyróżnia się następujące sektory:

1) finansowe;

2) kosztorysowanie produkcji;

3) planowanie finansowe i analiza ekonomiczna;

4) inwestycje;

5) technologie informacyjne;

6) rozwój korporacyjny.

Wówczas klasyfikacja obszarów kontrolnych, w zależności od przynależności funkcjonalnej, może obejmować następujące sekcje:

1) controlling zakupów i magazynowania;

2) kontrola produkcji;

3) controlling sprzedaży;

4) kontrola inwestycji finansowych;

5) kontrolowanie logistyki;

6) kontrolowanie inwestycji kapitałowych;

7) kontrolowanie motywacji i zarządzania personelem;

8) kontrola udostępniania zasobów;

9) kontrolowanie relacji holdingowych itp.

5. Rodzaje controllingu. W związku z powyższym controlling, jako narzędzie zarządzania, dzieli się na:

− strategiczne (robienie właściwych rzeczy);

- operacyjne (robienie właściwych rzeczy);

- dyspozytyw (co zrobić, jeśli coś zostanie zrobione niepoprawnie). „Zrób to, co słuszne” – controlling strategiczny; „robienie słusznych rzeczy” – controlling operacyjny.

6. Rachunkowość zarządcza, wsparcie informacyjne, planowanie i monitorowanie.Planowanie

Planowanie – na tym etapie cele przedsiębiorstwa przekształcane są w prognozy i plany. Pierwszym krokiem w planowaniu jest analiza mocnych stron i Słabości biznesy, szanse i zagrożenia. Na tej podstawie opracowywana jest strategia przedsiębiorstwa, a następnie plan. Plan pozwala firmie ocenić, na ile realistyczne jest osiągnięcie celów, co pomaga, a co utrudnia ich osiągnięcie. Plan jest ilościowym wyrazem celów przedsiębiorstwa i opracowaniem sposobów ich osiągnięcia. Plany opracowywane są zarówno dla całego przedsiębiorstwa, jak i dla każdego oddziału.

Controlling uczestniczy w rozwoju metod planowania, koordynuje działania różnych działów i służb przedsiębiorstwa w procesie planowania, a także ocenia plany, określając, jak odpowiadają one celom przedsiębiorstwa i stymulują do działania, na ile realistycznie jest ich realizacja.Rachunkowość zarządcza

W trakcie realizacji planu prowadzona jest operacyjna rachunkowość zarządcza, która odzwierciedla całą działalność finansową i gospodarczą przedsiębiorstwa. Rachunkowość zarządcza - narzędzie systemu controllingu - zasadniczo różni się od rachunkowości. Specyfika rachunkowości zarządczej polega na tym, że koncentruje się ona na potrzebach informacyjnych szefów przedsiębiorstw i działów, na wspomaganiu podejmowania decyzji zarządczych. Przepływy informacji

Najważniejszym elementem systemu controllingowego jest system przepływu informacji w przedsiębiorstwie. Sam proces zarządzania jest często traktowany jako proces transformacji informacji. W systemie controllingu na pierwszy plan wysuwa się istotność informacji: jak istotna jest dla podejmowanej decyzji menedżerskiej. Wszystkie inne wymagania informacyjne w zakresie controllingu odgrywają podrzędną rolę. Informacje nieistotne, nawet jeśli są dość wiarygodne, nie mogą pomóc w podejmowaniu decyzji menedżerskich. Jednocześnie znaczące, ale tylko w 95% wiarygodne, mogą bardzo pomóc menedżerowi w rozwiązywaniu problemów menedżerskich.

Jedynie informacje, które są bezpośrednio związane z tą decyzją i dla których dostępne są informacje w następujących obszarach, można uznać za istotne dla podjęcia decyzji zarządczej:

warunki, na jakich podejmowana jest decyzja;

kryteria docelowe;

zestaw możliwych alternatyw (które w zasadzie można podjąć);

konsekwencje przyjęcia każdej z alternatyw (co się stanie, jeśli taka lub inna decyzja zostanie podjęta).

Monitorowanie

Posiadając informacje, menedżer może monitorować wszystkie działania finansowe i gospodarcze przedsiębiorstwa - śledząc w czasie rzeczywistym procesy zachodzące w przedsiębiorstwie; przygotowywanie raportów operacyjnych o wynikach przedsiębiorstwa dla najkrótszych okresów czasu (dzień, tydzień, miesiąc); porównanie wyników docelowych z faktycznie osiągniętymi.

Na podstawie takiego porównania wyciąga się wnioski na temat mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, dynamiki ich zmian, a także trendów rozwojowych zewnętrznych warunków, w jakich przedsiębiorstwo musi funkcjonować.

Zmiana warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa pociąga za sobą rewizję docelowych parametrów. Konieczne jest sprawdzenie, jak optymalne są postawione cele w nowych warunkach i czy przedsiębiorstwo będzie w stanie je osiągnąć w obliczu zachodzących zmian.

Na podstawie zmiany parametrów docelowych, a także prognozy zmian w mocnych i słabych stronach samego przedsiębiorstwa, plan działania jest dostosowywany do osiągnięcia celów, a ten nowy, poprawiony plan jest już wdrażany, tj. krąg się zamyka.

7. Definicja controllingu strategicznego. Istota controllingu strategicznego.Controlling strategiczny to zintegrowany system kontrolno-informacyjny do zarządzania przedsiębiorstwem, mający na celu zapewnienie efektywnego funkcjonowania i przetrwania przedsiębiorstwa w długim okresie. Istotaplanowanie strategiczne jest określenie optymalnej ścieżki rozwoju organizacji pod kątem zwiększania wartości kapitału poprzez generowanie i dobór odpowiednich strategii. Dlatego planowanie strategiczne to przede wszystkim planowanie w celu osiągnięcia celów. 8. Pojęcie i cele controllingu strategicznego. Controlling strategiczny określa cele i zadania controllingu operacyjnego, czyli wyznacza ramy normatywne.

Celem planowania strategicznego jest zapewnienie długoterminowego pomyślnego funkcjonowania organizacji.

Tworząc kontrolę strategiczną, należy wziąć pod uwagę i rozwiązać następujące zadania:

tworzenie kontrolowanych wartości do pomiaru i oceny potencjału sukcesu;

ustalenie standardowych wartości, które stanowią podstawę do porównań;

wyznaczanie rzeczywistych (rzeczywistych) wartości kontrolowanych wielkości;

ponowne sprawdzenie rzeczywistych wartości w stosunku do normatywnych odbywa się poprzez porównanie planu i stanu faktycznego (czyli według statystyk za miniony okres) oraz porównanie planu z faktycznie ustalonymi (pożądanymi) kontrolowanymi wartościami, które scharakteryzować rzeczywisty potencjał sukcesu;

ustalanie odchyleń i analiza przyczyn odchyleń;

identyfikacja wymaganych działań korygujących w celu zarządzania odchyleniami od kursu strategicznego.

Do głównych funkcji controllingu strategicznego należą:

Tworzenie i rozwój systemu wsparcie informacyjne zarządzanie strategiczne;

Podstawowa analiza strategiczna element po elemencie i integralna analiza strategiczna;

Udział w wyznaczaniu celów strategicznych;

Udział w wtórnej analizie strategicznej i refleksji strategicznej;

Monitorowanie systemu wskaźników/wskaźników strategicznych, w tym odrębnie dla otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego;

Kontrola nad realizacją całościowej strategii;

Koordynacja wszystkich etapów zarządzania strategicznego jako procesu i ogólnie wszystkich elementów zarządzania strategicznego jako systemu organicznego

9. Definicja controllingu operacyjnego. Istota controllingu operacyjnego. Controlling operacyjny to system kontroli i zarządzania informacją, którego celem jest zapewnienie realizacji bieżących celów przedsiębiorstwa (przede wszystkim celów rentowności, rentowności i płynności) w oparciu o podejmowanie na czas decyzji w celu optymalizacji stosunku kosztów do korzyści.

Istotę każdego z rozważanych aspektów controllingu strategicznego i operacyjnego w większości źródeł określa się zwięźle, w formie aforyzmu: „zrób to, co słuszne” – controlling strategiczny; „robienie słusznych rzeczy” – controlling operacyjny.

10. Pojęcie i zadania controllingu operacyjnego. Jej głównym celem jest zapewnienie bieżącej realizacji planów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa. Zgodnie z tym controlling operacyjny rozwiązuje następujące zadania:

zapewnienie realizacji bieżących celów przedsiębiorstwa, wyznaczonych zgodnie ze strategią rozwoju, w tym zapewnienie określonego poziomu rentowności i płynności przedsiębiorstwa;

określenie zestawu kontrolowanych wskaźników dla bieżącego zarządzania;

planowanie i budżetowanie bieżącej działalności przedsiębiorstwa, sposoby i terminy realizacji bieżących celów przedsiębiorstwa;

zarządzanie wąskimi gardłami w możliwościach produkcyjnych i marketingowych przedsiębiorstwa, zapewniające najbardziej efektywne i produktywne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa;

analiza faktograficzna kosztów i przychodów według produktu, sektora rynku, grup klientów i innych sekcji analitycznych;

monitorowanie prądu kondycja finansowa przedsiębiorstwa, zarządzanie przepływami pieniężnymi;

analiza bieżących zmian popytu, trendów zachowań konsumenckich oraz odpowiednie dostosowanie programów marketingowych i produkcyjnych

11. Narzędzia controllingu strategicznego i operacyjnego. Narzędzia kontroli operacyjnej:

Analiza ABC

Analiza XYZ

Analiza wielkości zamówienia

Optymalizacja wielkości zamówień przy zakupie

Analiza wartości na progu rentowności

Metoda obliczania pokrycia

Analiza pojawiających się wąskich gardeł w przedsiębiorstwie

Metody obliczania inwestycji

Obliczanie wyniku produkcyjnego za krótki okres

Optymalizacja wielkości partii

Prowizja przedstawicieli handlowych

na podstawie zasięgu

Kubki wysokiej jakości

Analiza rabatu

Analiza obszaru sprzedaży

Funkcjonalna analiza kosztów

Analiza strategiczna i narzędzia controllingu strategicznego:

Produkcja własna - dostawy z zewnątrz.

Krzywa doświadczenia.

Analiza konkurencji.

Logistyka.

Analiza portfela.

Analiza potencjału.

Krzywa koło życia produkt.

Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

przerwy strategiczne.

Rozwój scenariusza.

12. Analiza ABC. Analiza ABC jest ważnym narzędziem wykorzystywanym w przedsiębiorstwie do identyfikacji kluczowych punktów i priorytetów.

Analiza ABC porównuje wskaźniki pod względem fizycznym i wartościowym.

Zadaniem analizy jest identyfikacja w przedsiębiorstwie tych małych wartości w sensie fizycznym, które odpowiadają dużym wartościom kosztów.

Wtedy możliwe jest stosunkowo szybkie działanie na całą populację zgodnie z reprezentacjami docelowymi.

Aplikacje:

w logistyce (ilość i koszt części w kontekście dostawców),

produkcja (badania i zmiana kosztów stałych.)

sprzedaż (zamówienia i sprzedane produkty, grupy produktów, grupy klientów i obszary sprzedaży).

KLASYFIKACJA DOSTAWCÓW I CZĘŚCI

Narzędzie takie jak analiza ABC powinno zatrudnić specjalistę ds. zakupów i kierownika magazynu. Za pomocą analizy ABC w tych obszarach działalności konieczne jest oddzielenie istotnych i nieistotnych procesów zakupowych i magazynowych. Powinnam skupić się namateriały o dużym znaczeniu gospodarczym, w celu obniżenia kosztów poprzez realizację ukierunkowanych działań. Dzięki temu możliwe jest znaczne zwiększenie efektywności działań zakupowych i magazynowych.

Analizę ABC można skutecznie zastosować w dziale zakupów oraz w magazynie. Z najważniejszymi dostawcami, którzy zwykle produkują części A, należy postępować inaczej niż z dostawcami, którzy produkują tylko części C.

Skupiając wysiłki na dostawcach A i częściach A, można zaoszczędzić dużo czasu w przedsiębiorstwie. Dzięki temu szefowie działów zakupów i magazynu mogą intensywniej zajmować się zadaniami ważnymi dla przedsiębiorstwa. Przeprowadzanie analizy ABC

Analiza ABC nadaje się przede wszystkim do oceny stopnia ważności zadań. Praktyka stale potwierdza, że w procesie produkcyjnym pierwsze 5-20% parametrów wejściowych zapewnia osiągnięcie 75-80% parametrów efektywnych. Pozostałe 80-95% wartości wejściowych daje tylko około 5-20% całkowitego wyniku.

W wielu firmach ustalamy na przykład, że 20% wszystkich klientów odpowiada za około 80% obrotów.

Procedura wykonywania analizy ABC:

Sporządzenie listy wszystkich działań na odpowiedni okres planowania jednego miesiąca.

Porządkowanie wszystkich zadań według ważności, tj. zgodnie z ich wyceną w celu osiągnięcia założonych celów.

Ocena wszystkich zarejestrowanych czynności zgodnie ze skalą ABC.

Sprawdzenie indywidualnego harmonogramu czasowego pod kątem dopasowania wagi zadań i planowanego czasu ich wykonania.

Dostosowanie harmonogramu zgodnie z ustawieniem dla zadań A-, B- i C-.

Zadania typu A, B, C powinny być jasno określone. W jaki sposóbPrzedsiębiorcy i menedżerowie muszą określić:Priorytet zadań Rozwiązanie zadań C powinno być w miarę możliwości delegowane do pracowników.

Dzięki delegowaniu zadań C i części zadań B przedsiębiorcy i liderzy będą mieli więcej czasu na inne ważne i pilne zadania. Należy zwrócić uwagę na fakt, że obok zadań i odpowiedzialności delegowane są również odpowiednie uprawnienia. Rozwiązanie zadań powinno być powierzone wyłącznie pracownikom bezpośrednio podległym kierownikom działów. W ten sposób uzyskuje się lepszą motywację i podnoszone są kwalifikacje pracowników. Konieczne jest regularne monitorowanie realizacji delegowanych zadań. Za dobre wykonanie przydzielonej pracy należy wyrazić uznanie. Wówczas proces uczenia się zostaje przyspieszony i wzrasta motywacja pracowników. Przedsiębiorcy i menedżerowie powinni być ściśle zaangażowani w rozwiązywanie zadań typu A. Zyskany dodatkowy czas można wykorzystać na zajęcie się kwestiami strategicznymi i działaniami twórczymi. Wszechstronność produktu, orientacja na klienta i elastyczność zapewniają przewagę konkurencyjną, która umożliwia skuteczne zarządzanie firmą. 13. Analiza wielkości zamówień. Celem analizy wielkości zamówień jest regularne monitorowanie tego wskaźnika i poprawa jego wartości. Dlatego konieczne jest obliczanie średniej wielkości zamówień miesięcznie lub rocznie. Szczególne znaczenie ma alokacja udziału małych zamówień, gdyż ich liczba powinna być systematycznie zmniejszana.

Analizując wielkość zamówień najpierw grupuje się je według określonej skali, następnie ustala się liczbę zamówień oraz wolumen w ujęciu wartościowym dla poszczególnych przedziałów skali. Wraz z wartościami bezwzględnymi pokazana jest również łączna suma. Sukces przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od struktury wielkości zamówień. Należy zachować zdrowe proporcje między wielkością przedsiębiorstwa a średnią wielkością zamówienia.

Analizując koszty składania i realizacji zamówień widzimy, że obejmują one przede wszystkim koszty osobowe pracowników działu realizacji zamówień oraz koszty materiałowe (amortyzacja rozliczana, naliczone odsetki, koszty napraw i konserwacji, materiały biurowe, opłaty pocztowe i telefoniczne). Te stałe koszty na zamówienie są tak wysokie, jak w przypadku dużych zamówień. Ponieważ czasy przetwarzania i rozliczenia są często takie same dla obu rodzajów zamówień, małe zamówienia powodują duże obciążenie dla zarządzania i sprzedaży. Analiza wielkości zamówień powinna być przeprowadzona w każdym przedsiębiorstwie Dla wielu pracowników przedsiębiorstwa jej wyniki są nieoczekiwane Okazuje się, że małe zamówienia przynoszą jedynie minimalny przychód Ponieważ koszt złożenia i realizacji jednego zamówienia jest w przybliżeniu taki sam, konieczne jest zmniejszenie liczba małych zamówień do wzrostu wartości średniej wielkości zamówienia Pociąga to za sobą obniżenie kosztów, przede wszystkim produkcji i sprzedaży.

14. Optymalizacja wielkości zamówień podczas zakupu. Ustalenie wielkości i momentu zamówienia podczas zakupu zależy od następujące czynniki:

1) potrzeby produkcji surowców i materiałów;

2) wymagania dotyczące przechowywania w magazynie;

3) sytuacja na rynku zamówień

Przy ustalaniu ilości zamówienia istnieją dwie możliwości.

Kupowanie dużych ilości w długich odstępach czasu. Kupowanie dużych ilości ma swoje zalety nie tylko w lepszych cenach i niższych kosztach zakupu, ale także w zapewnieniu relatywnie większej niezawodności bieżącej produkcji. Jednak zaletom tym przeciwdziałają takie wady, jak wysoki poziom wiązania kapitału z wysokimi stopami procentowymi i znacznymi kosztami przechowywania.

Zakup małych ilości w krótkich odstępach czasu. W przypadku częstszych zakupów małych ilości w krótkich odstępach czasu powyższe zalety i wady ulegają odwróceniu. Dzięki szybszej rotacji zapasów, mniej kapitału jest zamrożone, co skutkuje niższymi odsetkami i niższymi zapasami. Dodatkowo ryzyko uszkodzenia, utraty i starzenia się towarów w magazynie jest ograniczone dzięki krótszemu terminowi przydatności do spożycia. Zwolnione zostają również pomieszczenia magazynowe, które można wykorzystać na inne cele.

Zatem problemem optymalizacji wielkości zamówień jest zrównoważenie dwóch przeciwstawnych trendów w dynamice kosztów.

a) Stałe koszty akwizycji.

Koszty te powstają niezależnie od wielkości zamówienia. Obejmują one koszty zamówień i księgowości, prace biurowe, odbiór materiałów i opłaty pocztowe. Poziom kosztów stałych wzrasta wraz ze wzrostem liczby zamówień w okresie planowania

b) Koszty magazynowe.

Koszty te zależą głównie od wielkości zapasów i ich kosztu. Koszty magazynowania obejmują przede wszystkim koszty utrzymania, koszty osobowe, naliczoną amortyzację, naliczone odsetki od kapitału związanego z magazynem, amortyzację lub stratę, a także koszty magazynów.

Należy liczyć się z tym, że w odwrotnym kierunku zmieniają się koszty stałe akwizycji i magazynowania.

Aby koszt zamówienia był jak najniższy, konieczne jest określenie jego optymalnej wielkości zamówienia. Dlatego wymagane jest sprawdzenie stałych kosztów akwizycji i kosztów magazynowania.

Optymalna wielkość zamówienia determinowana jest wzrostem kosztów magazynowania oraz obniżeniem kosztów akwizycji.

Do obliczenia optymalnej ilości zamówienia z reguły stosuje się następujący wzór:

Oprocentowanie ustalane jest w następujący sposób:

oprocentowanie magazynu = (koszty magazynowe / średni stan) x 100. Optymalna wielkość zamówień ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstw, ponieważ jej księgowość pozwala na systematyczne obniżanie kosztów w zakresie zakupów oraz w magazynie. W takim przypadku pracownicy działu zakupów zdobywają wytyczne na przyszłość

Za pomocą komputera można szybko obliczyć optymalne wielkości zamówienia dla części A, B i C i wykorzystać je do zestawienia tabel pomocniczych. Należy pamiętać, że optymalna wielkość zamówienia powinna być jedynie orientacyjna.Odchylenia od obliczonej wartości mogą wystąpić ze względu na stosowanie skal rabatowych, minimalnych ilości zamówienia lub niektórych rozmiarów opakowań.

15. Analiza wartości na progu rentowności. Analiza wartości na progu rentowności zakłada, że raportowanie w przedsiębiorstwie zawiera odrębne dane o kosztach zmiennych i stałych. Jest to typowe dla systemu obliczania zysku na podstawie kwot pokrycia.

Dzięki tej metodzie relacja między przychodami ze sprzedaży produktów, kosztami i zyskami jest jasno i wizualnie przedstawiona. Wyniki analizy wartości na progu rentowności można przedstawić w formie analitycznej i graficznej. Preferowana jest reprezentacja graficzna, ponieważ z mojego doświadczenia wynika, że pracownicy przedsiębiorstw lepiej i szybciej postrzegają wykresy, co oznacza, że charakter zysku zmienia się wraz ze zmianami przychodów i kosztów, można wyraźniej pokazać.

Analizując wartości na progu rentowności można określić wartość krytyczną, która pokazuje, kiedy przychody pokrywają całkowite koszty przedsiębiorstwa.

Analiza progów rentowności zapewnia menedżerom na wszystkich szczeblach skoncentrowane informacje umożliwiające lepsze podejmowanie decyzji w przyszłości. Ta analiza jest często wykorzystywana w praktyce, ponieważ za jej pomocą dość łatwo testować różne alternatywy. Dzięki takiej analizie możemy lepiej ocenić możliwości zysku. Poza tym oczywiste stają się gwarancje rentowności przedsiębiorstwa. Wysokość zysku i gwarancje jego otrzymania - ważne czynniki dla skutecznego zarządzania biznesem.

Możemy po prostu obliczyć, jak zmiany ilości i cen sprzedaży, a także koszty zmienne i stałe wpływają na zyski. Za pomocą prostych równań określa się przychód krytyczny, zakres niezawodności oraz współczynnik niezawodności.

Na wykresie możemy przedstawić próg rentowności. Wraz z tym możliwa jest analityczna prezentacja wyników Najlepiej w formie graficznej prezentacji

Do analizy wartości na progu rentowności konieczne jest podzielenie całkowitych kosztów przedsiębiorstwa na zmienne i stałe. Jeżeli kalkulacja zysku krótkoterminowego jest przeprowadzana w połączeniu z kalkulacją zysku na podstawie kwot pokrycia, wówczas niezbędne dane można pobrać z tego wyliczenia.

Ryż. 12. Znalezienie progu rentowności na podstawie kosztów zmiennych

Ryż. 13. Przedstawienie na wykresie progu rentowności z kosztami stałymi leżącymi powyżej kosztów zmiennych

Ryż. 14. Prezentacja progu rentowności na wykresie ze zróżnicowaną prezentacją kosztów zmiennych i stałych

Ryż. 15. Punkt rentowności na wykresie SPO

Analiza wartości na progu rentowności pozwala w prosty sposób sprawdzić proponowane alternatywy. Wpływ różnych decyzji na wysokość zysku można dość wyraźnie pokazać.

W firmach z różnymi grupami produktów, regionami sprzedaży i grupami klientów wykresy progów rentowności można sporządzać w taki sposób, aby pokazywały wpływ zmian wielkości sprzedaży, cen oraz poszczególnych składników kosztów zmiennych lub stałych. Korzystając z tych informacji, liderzy na wszystkich poziomach mogą podejmować bardziej świadome decyzje i systematycznie zwiększać zyski.

Controlling, jego istota i rodzaje.

1. Wstęp.

2. Istota controllingu.

3. Rodzaje controllingu.

4. Wniosek.

5. Wykaz wykorzystanej literatury.

Wstęp.

Obecnie jednym z głównych kierunków rozwoju systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest rozwój i zastosowanie controllingu.

Controlling to rdzeń, wokół którego należy połączyć główne elementy organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, a mianowicie: wszystkie kategorie procesów biznesowych i ich koszty; centra odpowiedzialności przedsiębiorstw; systemy planowania i budżetowania tworzone w oparciu o centra odpowiedzialności przedsiębiorstw; system rachunkowości zarządczej zbudowany w oparciu o centra odpowiedzialności i ich budżety; system zarządzanie strategiczne w oparciu o analizę łańcucha wartości, analizę pozycjonowania strategicznego oraz analizę czynników kosztowych; przepływ informacji (obieg dokumentów), który pozwala szybko rejestrować aktualny stan wykonania budżetów ośrodków odpowiedzialności; monitorowanie i analiza wyników działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa; identyfikacja przyczyn odchyleń i kształtowanie działań kontrolnych w ramach ośrodków odpowiedzialności.

Głównym celem controllingu jest ukierunkowanie procesu zarządzania przedsiębiorstwem na osiągnięcie wszystkich celów.

Cechą controllingu jest koncentracja na aktualnej koncepcji zarządzania, na przyszły rozwój przedsiębiorstwa, a jednocześnie skupienie się na wąskich gardłach przedsiębiorstwa i odrzucenie funkcjonalnie zależnej metody pracy.

Istota kontroli.

Dziś nie ma jednoznacznej definicji pojęcia „controlling”, ale praktycznie nikt nie zaprzecza, że jest to nowa koncepcja zarządzania, generowana przez praktykę nowoczesnego zarządzania. Controlling (od angielskiego control – przywództwo, regulacja, zarządzanie, kontrola) nie jest wyczerpywany przez kontrolę. W sercu tego nowy koncept zarządzanie systemem organizacja dąży do zapewnienia sprawnego funkcjonowania systemu organizacyjnego (przedsiębiorstwa, spółki handlowe, banki itp.) w perspektywie długoterminowej przez:

A) dostosowanie celów strategicznych do zmieniających się warunków środowiskowych;

B) koordynacja planów operacyjnych z planem strategicznym rozwoju systemu organizacyjnego;

C) koordynacja i integracja planów operacyjnych dla różnych procesów biznesowych;

D) stworzenie systemu udostępniania menedżerom informacji dla różne poziomy kontrola w optymalnych odstępach czasu;

E) stworzenie systemu kontroli realizacji planów, dostosowanie ich treści i terminów realizacji;

E) dostosowanie struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem w celu zwiększenia jego elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania na zmieniające się wymagania otoczenia zewnętrznego.

Jednym z głównych powodów powstania i wdrożenia koncepcji controllingu była potrzeba integracji systemowej różnych aspektów zarządzania procesami biznesowymi w system organizacyjny. Controlling zapewnia bazę metodologiczną i instrumentalną wspierającą podstawowe funkcje zarządzania: planowanie, kontrolę, księgowość i analizę oraz ocenę sytuacji do podejmowania decyzji zarządczych.

Pojęcie „kontroli” obejmuje 2 aspekty:

1) controlling jako proces integrujący metody rachunkowości, analizy, planowania, standaryzacji i kontroli w pojedynczy system otrzymywanie, przetwarzanie i podsumowywanie informacji oraz podejmowanie na ich podstawie decyzji zarządczych;

2) controlling jako system zarządzający gospodarką przedsiębiorstwa, nastawiony nie tylko na osiąganie bieżących celów w postaci osiągania zysku czy minimalizacji strat, ale także na zapewnienie wypłacalności przedsiębiorstwa, ma na celu osiągnięcie globalnego cele, na przykład przetrwanie przedsiębiorstwa w konkurencyjnym środowisku, ratowanie miejsc pracy jako czynnik społeczny, zapewniając produkcję przyjazną dla środowiska itp.

Główny cel controllingu- realizacja globalnych i lokalnych celów przedsiębiorstwa. Jednocześnie celem strategicznym jest utrzymanie stabilności i pomyślny rozwój przedsiębiorstwa. Ponieważ cele controllingu wynikają z celów organizacji, można je wyrazić w kategoriach ekonomicznych, na przykład w osiągnięciu określonego poziomu zysku, rentowności lub produktywności przedsiębiorstwa przy danym poziomie płynności.

Controlling to sztuka zarządzania (systemu zarządzania), mająca na celu określenie przyszłego stanu działalności, funkcjonującego przedsiębiorstwa i osiągania jego celów. Usługi controllingowe organizowane są w dużych przedsiębiorstwach. Pojawia się kolejny użytkownik - kontroler. Istotą pracy administratorów jest dążenie do zarządzania procesami w taki sposób, aby w miarę możliwości wykluczyć wszelkie błędy, odchylenia i przeliczenia, zarówno w teraźniejszości, jak iw przyszłości.

System controllingowy jest odpowiedni w przypadkach, gdy funkcje zarządzania przedsiębiorstwem są delegowane do jego pionów (departamentów, usług).

Kontrolowanie zachęt - każdy pracownik jest zainteresowany rozwojem firmy. Każdy pracownik jest wyceniany według jego wkładu.

Controlling charakteryzuje się:

Samodzielność zamiast zależności.

Samorząd zamiast uległości.

Zaufanie zamiast kontroli.

Najpowszechniejsze rozumienie controllingu i jego metod sprowadza się do:

Planowanie (szczegółowe)

Kontrola nad realizacją planu

Głęboka analiza odpowiedzialności pracownika

Rachunkowość (zarządzanie).

Controlling to system zarządzania procesem osiągania końcowych celów i wyników firmy.

Controlling interpretuje wskaźniki ekonomiczne w nieco inny sposób. Na przykład takie jak: zysk, obrót i koszty. Zysk ujmowany jest tylko netto, przy sprzedaży ujmowany jest obrót. Na przykład w Controllingu nie wszystkie koszty są planowane, tylko uważa się za celowe zaplanowanie koszty zależne z produkcji.

Funkcje kontrolne .

1) Serwis - dostarczanie wszystkim pracownikom informacji operacyjnych.

2) Podejmowanie decyzji – metodyka podejmowania decyzji i ich koordynacja.

Obsługa informacyjna controllingu realizowana jest za pomocą opracowanych dla działu systemów planowania, rachunkowości zarządczej i raportowania.

Na podstawie tych informacji wyliczane są odchylenia i podejmowane są strategiczne decyzje.

Cele controllingu :

Osiągnięcie celów wyznaczonych przez przedsiębiorstwo.

Aby pełnić swoje funkcje, controlling rozwiązuje następujące zadania:

Tworzy i rozwija system planowania.

Definiuje metody planowania.

Definiuje wstępne informacje do planowania.

Controlling nie określa „co planować”, ale doradza „jak i kiedy”.

Controlling opracowuje dokumenty kontrolne, w tym terminy, treść czynności kontrolnych, tolerancje, obowiązki itp.

Do zadań controllingu należy rozwój architektury System informacyjny.

Kontroler rozwija architekturę IS od zbierania informacji do podejmowania decyzji. Do zadań controllingu należy również prowadzenie specjalnych opracowań związanych z badaniem trendów rozwoju organizacji w warunki rynkowe. W oparciu o uogólnienie doświadczeń wiodących światowych przedsiębiorstw wybrano idealne funkcje:

Opracowanie i wdrożenie rachunkowości wewnętrznej.

Ujednolicenie metod i kryteriów oceny działalności organizacji i działów.

Funkcja planowania (poprawa całej architektury systemu planowania).

Koordynacja wszystkich planów z ogólnymi planami organizacji.

Kontrola i regulacja (określa naukowo dopuszczalne limity odchylenia).

Sterowanie wspomaganiem informacji (nośniki wsparcia informacji, procedura wymiany informacji, procedura korekty, wymiana poprawionych informacji i ich wymiana).

Kontrolowanie kroków

W procesie controllingu są trzy ważne etapy.

Pierwszy- definicja kryteriów: normy, wskaźniki wydajności.

Z reguły kryteria ustalane są zgodnie z dotychczasową misją firmy. Na samym początku pracy konieczne jest opracowanie wskaźników, dzięki którym w finale będzie widać, czy wynik został osiągnięty, a także wyznaczenie punktów kontrolnych, bo jeśli cały proces kontrolujesz w sposób ciągły, to system kontroli będzie kosztować organizację więcej niż sama działalność (wydatki czasu, pieniędzy, praca ludzi).

Drugi krok- proces porównywania uzyskanych wyników z ustalonymi standardami.

Tutaj musisz zwrócić uwagę na trzy punkty:

1. Ustalenie skali odchyleń, czyli wszystko wiadomo w porównaniu.

2. Wyznaczenie punktu odchylenia, czyli brak gwoździa w kuźni.

3. Udzielający informacji, czyli kto jest właścicielem informacji – jest właścicielem świata.

Najważniejszą rzeczą w kontroli jest odpowiednia informacja zwrotna. Informacje muszą być kompletne, dokładne i, co najważniejsze, aktualne. Ponadto informacje muszą być dostarczone do konkretnej osoby lub działu, która jest nimi zainteresowana i która kontroluje proces.

W kontrolingu bardzo ważna jest możliwość wpływania na przebieg procesu: w przypadku zauważalnych odchyleń uzyskanych wyników od standardów, konieczna jest informacja zwrotna z pracy kierownictwa. Kierownik musi:

Napraw odchylenie;

Oceń, jak ważne jest;

Uzyskaj wszystkie możliwe informacje o problemie.

I tu wchodzi w grę - Trzeci krok kontrolowanie. Zasada wykluczenia: wybór działania przez lidera

1. Nie może nic zrobić, jeśli zaistniałe odstępstwo jest wynikiem czynników niezwiązanych z mechanizmem zarządzania firmą lub działem lub jest to jednorazowa przypadkowa awaria.

2. Potrafi zacząć eliminować odchylenia, jeśli pojawiły się one w wyniku problemów w strukturze firmy.

3. Trzecim sposobem zachowania lidera jest rewizja standardów. Jeśli pracownicy regularnie przekraczają limit o 200 procent, oznacza to, że standard został ustawiony nieprawidłowo. Ale jeśli żaden z pracowników nie jest w stanie spełnić normy, to mówi o tym samym.

Rodzaje controllingu.

W zależności od celów i głównych zadań można wyróżnić controlling strategiczny i operacyjny.

Oba aspekty controllingu mają podobną strukturę zadań i funkcji. Różnice między nimi tkwią w płaszczyźnie semantycznej i czasowej, a także w zakresie konkretnych metod ich realizacji.

Controlling strategiczny nie jest ograniczony do określonego momentu i nie jest ograniczony do okresu, to znaczy ma nieograniczony horyzont czasowy, perspektywę długoterminową. Controlling operacyjny obejmuje krótkie i średnie okresy, zwykle od 1 roku do 3 lat.

Podstawowe różnice między kontrolą strategiczną a operacyjną można wyrazić w następujący sposób:

1) przedmioty planowania i kontroli podczas kontroli operacyjnej są takie same, a co do zasady różne w kontroli strategicznej;

2) w obszarze operacyjnym dominują zewnętrzne formy kontroli, w kontroli strategicznej dominują formy” wewnętrzna organizacja w formie samokontroli;

4) kontrola strategiczna ukierunkowana jest na poszczególne zdarzenia i jest zorganizowana jako ciągły, ciągły proces, natomiast kontrola operacyjna realizowana jest dyskretnie, w określonych odstępach czasu, głównie jako kontrola czasu.

Tym samym wprowadzenie narzędzi controllingu operacyjnego i strategicznego zwiększa efektywność planowania, organizacji i analizy czynności kontrolnych i audytowych poprzez zwiększenie wydajności i dokładności przetwarzania informacji na potrzeby podejmowania decyzji.

Controlling operacyjny i strategiczny są ze sobą powiązane, istnieje między nimi ścisły związek i współzależność. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym mają silny wpływ na controlling strategiczny.

Controlling strategiczny.

Controlling strategiczny jest najważniejszym elementem controllingu, który zarządza środowiskiem zewnętrznym, strategicznymi czynnikami sukcesu, strategiami alternatywnymi, celami strategicznymi.

Controlling strategiczny ma na celu realizację długofalowych strategii i programów.

Celem controllingu strategicznego jest stworzenie systemu zarządzania i planowania, który umożliwiłby firmie dążenie do zamierzonego strategicznego celu jej rozwoju.

Controlling strategiczny ma na celu zapewnienie efektywnego istnienia firmy w długim okresie, kształtowanie i zarządzanie potencjałem sukcesu organizacji.

Planowanie strategiczne zasadniczo określa potencjał sukcesu przedsiębiorstwa. Jednocześnie potencjał jest zewnętrzny i wewnętrzny.

Potencjał zewnętrzny zależy od udanej kombinacji produktu i rynku.

Wewnętrzne obejmuje informacje, struktury, techniczne, finansowe, personel itp.

Planowanie strategiczne w controllingu składa się z następujących faz:

Poszukiwanie i formułowanie celu strategicznego.

Formułowanie i ocena strategii oraz podejmowanie decyzji strategicznych.

Formułowanie i ocena strategii – w tej fazie ustala się sytuacja wyjściowa, potencjały i „strategiczne” włazy. Łukasz - różnica między możliwymi rzeczywistymi wynikami.

Decyzja strategiczna podejmowana jest po likwidacji włazów poprzez restrukturyzację lub utworzenie nowej struktury (reengineering). Przeprowadza się ją na podstawie zaplanowanych wskaźników poprzez porównanie stanu faktycznego z planem. Ważną rolę odgrywa porównanie ze standardami. Kontrola strategiczna prowadzona jest nie tylko dla przedsiębiorstwa jako całości, ale również dla jego oddziałów. Rodzi to problem pomiaru wskaźników i ich integracji.

Kontrola strategiczna polega na kształtowaniu wartości kontrolowanych, przeprowadzeniu oceny kontrolnej.

kontrola operacyjna.

Głównym celem controllingu operacyjnego jest stworzenie takiego systemu zarządzania, który skutecznie pomaga w realizacji bieżących celów przedsiębiorstwa, a także optymalizuje stosunek kosztów do korzyści.

Controlling operacyjny koncentruje się na celach krótkoterminowych i kontroluje takie kluczowe wskaźniki jak rentowność, płynność, produktywność i zysk.

Controlling operacyjny nastawiony jest na cele krótkoterminowe, a kontrole tak podstawowe wskaźniki ekonomiczne firm, jak rentowność, płynność, produktywność i zysk, co jest najbardziej bliskie i zrozumiałe w obszarze małego biznesu, gdzie nie jest konieczne rozumienie zagadnień zarządzania strategicznego. Zadania obejmują głównie rozliczanie kosztów, planowanie i budżetowanie operacyjne, analizę standardów i relacji wydajnościowych, generowanie raportów, porównanie wyników z celami, analizę parametryczną, generowanie niestandardowych raportów.

W związku z tym arsenał głównych metod i narzędzi kontrolera operacyjnego różni się znacznie od arsenału strategicznego. Najbardziej znane są następujące narzędzia.

1. „Analiza ABC”. Metoda opiera się na podziale zakupionych materiałów, dostawców i zadań dnia roboczego na trzy grupy. Uważa się, że z reguły małe wyrażenie ilościowe odpowiada wyrażeniu o dużej wartości - są to grupy „A” i „B”. Należy zwrócić szczególną uwagę na te grupy, a dla grupy „C” albo przeprowadzić selektywną kontrolę, albo ustanowić dla niej minimalną rezerwę. Metoda ta skupia uwagę kierownictwa na naprawdę drogich i decydujących obszarach. Choć uważa się, że metoda jest skuteczna przy dużych obrotach w przedsiębiorstwie, nie powinna być zaniedbywana przez bardzo małe przedsiębiorstwa.

2. Analiza wielkości zamówień. Metoda jest prawie podobna do „analizy ABC”, ale różni się tym, że kupujący i klienci są poddawani badaniom. Uważa się, że zdecydowaną większość wolumenu sprzedaży stanowi stosunkowo niewielka liczba klientów. Zaleca się zmniejszenie liczby małych klientów. Metoda jest skuteczna również przy dużych obrotach w przedsiębiorstwie, dlatego nie jest szczególnie odpowiednia dla małych przedsiębiorstw. (W końcu muszą po prostu walczyć o każdego klienta.)

3. Optymalizacja wielkości zamówień podczas zakupu. Z reguły wraz ze wzrostem wolumenu zakupionego lota jego cena spada. Zwiększa to jednak również koszty utrzymania magazynu. Za optymalną partię zakupu materiałów uważa się ilość materiału, która pokaże punkt przecięcia krzywych kosztów magazynowych i kosztu partii materiału. Niestety małe rozmiary zakupów i magazynów najczęściej nie pozwalają małym przedsiębiorstwom na efektywne wykorzystanie tej metody.

4. Sposób obliczania kwot gwarancyjnych. Ta metoda opiera się na systemie kosztów bezpośrednich. Obliczenie zysku rozpoczyna się od dostępnej ceny rynkowej, od której kolejno odejmuje się bezpośrednie, ogólne koszty produkcji i ogólne koszty prowadzenia działalności, tworząc odpowiednio „kwotę ochrony 1”, „kwotę ochrony 2” i „kwotę ochrony 3” (jest to nasz zysk). Metoda reprezentuje najdokładniejszy wynik rentowności lub nierentowności produktu. Najlepiej nadaje się dla małych firm.

5. Analiza wartości na progu rentowności. Dzieląc koszty stałe firmy przez „kwotę pokrycia 1” produktu (z poprzedniej metody), określa się minimalną liczbę produktów, które należy sprzedać, aby uniknąć ryzyka utraty. Następnie możesz obliczyć kwotę minimalnego przychodu przedsiębiorstwa lub wielkość minimalnego obciążenia sprzętu. Bardzo wygodna metoda, jeśli firma produkuje tylko jeden rodzaj produktu. Jeśli istnieje kilka różnych rodzajów produktów, konieczne jest rozłożenie między nimi kosztów stałych, co nie zawsze jest wygodne.

6. Analiza pojawiających się wąskich gardeł w przedsiębiorstwie. Poszukuje się miejsca o ograniczonych możliwościach przedsiębiorstwa: w czasie, materiałach, sprzęcie. Dla różnych produktów obliczana jest wydajność generowana na jednostkę wąskiego gardła. (Innymi słowy, jeśli mamy np. ograniczoną ilość surowców, to musimy z nich wyprodukować tylko te towary, których sprzedaż przynosi nam maksymalny dochód.) Na podstawie tego wskaźnika obliczana jest optymalna struktura produkcji.

7. Metody obliczania inwestycji. Należą do nich metody oceny poszczególnych obiektów inwestycyjnych (statyczne):

metoda porównywania kosztów;
metoda porównywania zysków;
metoda obliczania rentowności;
sposób obliczania okresu amortyzacji;
dynamiczny:
sposób obliczania wartości kapitału;
sposób obliczania wewnętrznej stopy zwrotu;
metoda renty.

Mogą być w pełni wykorzystywane przez małe firmy, ale w tym celu przedsiębiorca będzie musiał osobno przestudiować wszystkie te metody.

8. Optymalizacja wielkości partii. Uważa się, że optymalna wielkość wytwarzanej partii produktów znajduje się w wyniku przekroczenia krzywej kosztów stałych, które maleją wraz ze wzrostem produkcji. produkt końcowy oraz krzywa wzrostu kosztów przechowywania. Małe wolumeny produkcji w małych przedsiębiorstwach nie pozwalają na wystarczająco efektywne wykorzystanie tej metody. Ale z drugiej strony, przy takim wzroście czynszów za powierzchnie magazynowe, który obserwujemy obecnie, małe firmy również powinny poważnie rozważyć tę metodę.

9. „Kręgi jakości”. Ta metoda, bardziej niż egzotyczna dla naszego kraju, została po raz pierwszy opracowana w Japonii i jest obecnie aktywnie stosowana w wielu przedsiębiorstwa zagraniczne. „Kręgi jakości” to grupy pracowników przedsiębiorstwa utworzone w celu rozwiązania problemu produkcyjnego. Ta metoda pozwala uwolnić inicjatywę pracowników, pozwala im identyfikować się z przedsiębiorstwem, czyli aktywnie angażuje się „czynnik ludzki”. Jedna z najtrudniejszych metod, ponieważ jest ściśle związana z nieprzewidywalną dziedziną psychologii. Jeśli jednak się powiedzie, efekt może być przytłaczający. W małych przedsiębiorstwach metoda jest jeszcze łatwiejsza w użyciu niż w dużych ze względu na bliższe kontakty osobiste pracowników. Wielu przedsiębiorców korzysta już z tej metody, nawet o tym nie wiedząc: w końcu często konsultują się ze swoimi pracownikami. Pozostaje więc tylko oprzeć to wszystko na podstawach naukowych.

10. Analiza rabatów. Przy udzielaniu rabatu rentowność produktu spada, co musi być zrekompensowane wzrostem sprzedaży w ogóle. Metoda pozwala obliczyć zależność pomiędzy spadkiem poziomu rentowności z tytułu udzielania rabatów a wymaganą wielkością wzrostu sprzedaży na pokrycie tych rabatów.

11. Analiza obszarów sprzedaży. Dokonywana jest analiza otrzymanych kwot pokrycia w kontekście regionów sprzedaży produktów. Jest to dość skuteczne dla małych firm w branży handlowej z kilkoma punktami sprzedaży. W takim przypadku powinna nastąpić osobna analiza działalności każdego punktu sprzedaży.

12. Funkcjonalna analiza kosztów. Najtrudniejsza i najdroższa metoda. W procesie analizy kosztów funkcjonalnych proces produkcyjny zostaje całkowicie rozłożony na minimalne elementy składowe, z których każdy jest szczegółowo i skrupulatnie badany, uzasadnia jego konieczność, a także celowość czasu i surowców z tym związanych. Po szczegółowej analizie badane pierwiastki są syntetyzowane i nowy system. Z reguły funkcjonalna analiza kosztów może znacznie obniżyć koszty, ale jej stosowanie jest wskazane nie częściej niż raz na pięć do sześciu lat ze względu na złożoność i wysoki koszt tej metody.

13. „Analiza XYZ”. Materiały kupowane do produkcji dzielą się na trzy grupy ze względu na strukturę zużycia: zużycie jest stałe, zmienne lub jednorazowe. Skuteczne jest połączenie tej metody z „analizą ABC”. Ma na celu optymalną regulację dostaw. Skuteczny w przypadku dużych zapasów.

Wniosek.

Rolę controllingu w zarządzaniu można określić jako uniwersalny sposób rozwiązywania wszelkich problemów, co charakteryzuje potrzebę jego wdrożenia jako nowej funkcji zarządzania, a jednocześnie controlling wchłonął znane już zasady zarządzania organizacją. W oparciu o definicję organizacji oraz definicje controllingu należy zauważyć, że organizacja to system, który musi osiągać określone cele, które mają wyraźną hierarchię, wzajemnie się uzupełniają i posiadają cechy ilościowe dla możliwości monitorowania ich realizacji. Ponadto organizacja musi opracować i ustanowić proces ciągłego monitorowania wykorzystania zasobów, zawartości kosztów oraz osiągania określonych wskaźników charakteryzujących stopień realizacji założonych celów.

Cały proces controllingowy musi opierać się na informacjach pochodzących z poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Nadrzędnym celem controllingu jest wpływ regulacji na procesy zachodzące w organizacji. Cały system kontroli jest wielopoziomowy. Z tego punktu widzenia controlling, jako koncepcja systemowego zarządzania organizacją, powinien koncentrować się na wypracowaniu sposobów zapewnienia długotrwałego i efektywnego istnienia organizacji – na udziale w tworzeniu strategii.

Controlling można rozsądnie uznać za funkcjonalnie wyodrębniony obszar pracy ekonomicznej w organizacji.

Koordynując działania całego systemu zarządzania organizacją dla osiągnięcia wszystkich celów, controlling pełni funkcję „zarządzania zarządczego” i jest syntezą planowania, księgowości, kontroli, kompleksowej analizy ekonomicznej, organizacji przepływów informacji, podejmowania decyzji .

Bibliografia:

1. Malysheva L. Controlling w przedsiębiorstwie // systemy otwarte 2000.

2. Anankina E.A., Danilochkin S.V., Danilochkina N.G. Controlling jako narzędzie do zarządzania przedsiębiorstwem. – M.: Audyt, UNITI, 1999.

3. Utkin E.A., Myrynyuk I.V. Kontrolowanie: rosyjska praktyka. - M.: finanse i statystyka, 1999.

4. Vinogradov S.L. Controlling jako technologia zarządzania. Notatki praktyczne // Kontrolowanie. - 2002.

5. Zarządzanie. Podręcznik / Wyd. Zh.V. Prokofiewa. – M.: Wiedza, 2000.

Nowoczesne zarządzanie jest przeładowane wieloma koncepcjami, które nie mają jasnej definicji. Nie tylko menedżerowie przedsiębiorstw, ale także konsultanci zarządzania często nie widzą różnic między takimi koncepcjami zarządzania jak BSC, KPI, controlling, budżetowanie. Cechą wspólną tych koncepcji jest to, że wszystkie odnoszą się do metod zarządzania celem, czyli podejść do zarządzania opartych na formalizacji celów i wskaźników, planowaniu i monitorowaniu realizacji celów.

Ten artykuł definiuje pojęcia oparte na celach i krótki opis metody konstruowania każdego z tych systemów zarządzania.

Podstawowe definicje

Kontrolowanie

Pojęcie controllingu obejmuje szeroki zakres technologii zarządzania, których wspólnymi cechami są formalizacja wskaźników celu, planowanie i monitorowanie realizacji celów. Zastosowanie tej koncepcji do konkretnego obszaru zarządzania przedsiębiorstwem często prowadzi do budowy specjalnej metodologii, która nabiera samodzielnego znaczenia. Takimi „podzbiorami” controllingu są budżetowanie, BSC, KPI.

Należy również zauważyć, że controlling często utożsamiany jest z szeroko rozumianą rachunkowością zarządczą. Jednocześnie rachunkowość zarządcza definiowana jest jako system informatyczny obejmujący wszystkie aspekty środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, dostarczający kierownictwu firmy informacji niezbędnych do podejmowania decyzji.

Jeśli rozważymy funkcję controllingu z punktu widzenia teorii zarządzania, to możemy stwierdzić, że controlling zapewnia: opinia w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Aby wyjaśnić ten punkt widzenia, rozważmy zasady kierowania pociskiem wymierzonym w cel. Czujniki systemu sterowania pociskami określają położenie celu. System obliczeniowy określa odchylenie trajektorii pocisku od pozycji celu. Następnie uruchamiają się silniki, korygując kurs rakiety. Podobne funkcje pełni system controllingu przedsiębiorstwa, który przewiduje definiowanie wskaźników docelowych, zbieranie informacji o stanie faktycznym, określanie odchyleń od obranego kursu oraz inicjowanie podejmowania decyzji o wyeliminowaniu odchyleń .

Podsumowując to, co zostało powiedziane, podamy definicję controllingu, która naszym zdaniem najdokładniej oddaje znaczenie tego pojęcia. Controlling to technologia zarządzania organizacją, która obejmuje:

określenie celów działalności;
odzwierciedlenie tych celów w systemie wskaźników;
ustalanie docelowych wartości wskaźników (planowanie);
regularna kontrola (pomiar) wartości wskaźników;
analiza i identyfikacja przyczyn odchyleń rzeczywistych wartości wskaźników od planowanych;
przyjęcie na tej podstawie decyzji zarządczych w celu zminimalizowania odchyleń.

Funkcją controllingu jest zapewnienie działania efektywnego systemu przyjmowania, wdrażania, kontroli i analizy decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie.

Asygnowanie

Budżetowanie jest częścią systemu controllingowego, obejmującego wskaźniki finansowo-ekonomiczne w średniookresowym horyzoncie przedsiębiorstwa. Metodologia budżetowania przewiduje alokację centrów odpowiedzialności finansowej (FRC), z których każdy powiązany jest z określonymi wskaźnikami finansowymi i ekonomicznymi. Każdy CFD planuje swoje działania w oparciu o budżet przepisana forma oraz sprawozdania z realizacji wyznaczonych celów.

Horyzont planowania w oparciu o budżet wynosi zwykle jeden rok.

Generalnie system budżetowania firmy zapewnia przejrzystość w kształtowaniu wyników finansowych oraz możliwość działań prewencyjnych w przypadku niekorzystnych trendów. Podobnie jak w przypadku pocisku, system sterowania musi z wyprzedzeniem ostrzegać o wystąpieniu odchyleń od celu i inicjować opracowywanie odpowiednich decyzji.

Zrównoważone karty wyników (BSC)

Metodologia Balanced scorecards (Balanced scorecard) odnosi się do obszaru strategicznego controllingu. Na jej podstawie opracowywane są strategiczne (długookresowe) cele i wskaźniki, wdrażane są mechanizmy monitorowania realizacji strategii przedsiębiorstwa.

Kontynuując analogię z pociskiem można powiedzieć, że system naprowadzania dalekiego zasięgu (analogicznie do BSC) zapewnia sterowanie pociskiem balistycznym w początkowej części trajektorii, kiedy pocisk nie widzi celu, a jedynie „wie” jego współrzędne. W końcowej części trajektorii, gdy system sterowania przechwytuje cel, włączają się mechanizmy śledzenia i precyzyjnego naprowadzania (odpowiednik sterowania operacyjnego), zapewniające dokładne naprowadzanie pocisku. Podobnie w systemie zarządzania przedsiębiorstwem wyróżnia się funkcje controllingu strategicznego opartego na metodach BSC oraz controllingu operacyjnego opartego na budżetowaniu i zarządzaniu szeroką gamą wskaźników poziomu operacyjnego.

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI)

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) to spersonalizowane cele wyznaczone dla konkretnych pracowników, związane z celami firmy. W literaturze dotyczącej zarządzania pojawiają się bardziej ogólne definicje, które interpretują KPI jako kompleksowy system oceny, który zapewnia realizację celów strategicznych i operacyjnych firmy. Definicje takie nie pozwalają jednak na ustalenie specyfiki tego pojęcia i wskazanie różnic w stosunku do sąsiadujących z nim podsystemów zarządzania. W praktyce pojęcie KPI jest ściśle związane z motywacją pracowników, ponieważ w oparciu o system Wskaźniki KPI zazwyczaj budowany jest system motywacji i stymulacji pracowników firmy.

Kontrola operacyjna

Controlling operacyjny, czyli „niestrategiczny”, skupia się na wskaźnikach określonych procesów i obszarów funkcjonalnych. Tak więc pojęcie controllingu może być wykorzystywane do zarządzania jakością, monitorowania wskaźników obsługi klienta, zarządzania procesami szkolenia pracowników oraz w wielu innych obszarach.

Jak powstaje system controllingu operacyjnego?

Jak wspomniano powyżej, „kontrolowanie” to niezwykle szerokie pojęcie. System kontrolingu przedsiębiorstwa obejmuje: cała linia podsystemy. Ponieważ obszar controllingu strategicznego zajmuje BSC, w tej sekcji rozważymy główne podejścia do budowy systemu controllingu na poziomie operacyjnym.

Podstawą budowy systemu controllingu operacyjnego jest model przedsiębiorstwa. Ponieważ przedsiębiorstwo jest dość złożonym systemem, do jego opisu stosuje się różne koncepcje, które wzajemnie się uzupełniają. Najbardziej rozpowszechnione są następujące modele.

Model finansowo-ekonomiczny, w którym przedsiębiorstwo jest traktowane jako system, który zużywa zasoby o określonej wartości i wytwarza produkty o określonej cenie rynkowej. Efektywność systemu szacowana jest stosunkiem przychodów uzyskanych ze sprzedaży produktów do kosztu wykorzystanych zasobów.
Model procesu, który definiuje przedsiębiorstwo jako zbiór procesów. W przeciwieństwie do poprzedniego podejścia, wyniki procesów nie zawsze są mierzone w kategoriach pieniężnych. Wynikiem procesu może być np. informacja, a wskaźnikiem efektywności jest liczba błędów związanych z ilością przetwarzanych informacji.
Model marketingowy charakteryzujący pozycję firmy na rynku;
Model przedsiębiorstwa jako generatora Przepływy środków pieniężnych(najbardziej interesujący dla akcjonariuszy);
Model przedsiębiorstwa jako pracodawcy, charakteryzujący jego pozycję na rynku pracy;
Model kapitału intelektualnego, który definiuje przedsiębiorstwo jako system zarządzania wiedzą;
Model Kultura korporacyjna charakteryzujący system wartości przedsiębiorstwa.

Każdy z tych modeli wyznacza pewną projekcję, w której rozważane i oceniane są działania firmy. Oczywiście „trójwymiarowy” obraz biznesu można uzyskać za pomocą dość szerokiej gamy projekcji. Wybór prognoz zależy od podejścia do zarządzania stosowanego przez kierownictwo firmy. Obecnie nie każdy menedżer przywiązuje wagę do takich aspektów organizacji, jak kultura organizacyjna i kapitał intelektualny. Dla takich liderów te prognozy przedsiębiorstwa są poza systemem zarządzania. W najlepszy przypadek poświęca się im uwagę w każdym przypadku z osobna.

System wskaźników kontrolnych opracowany jest dla każdej z wybranych projekcji w specjalny sposób. Metody konstruowania wskaźników są zdeterminowane specyfiką modelu, ich rozpatrzenie będzie przedmiotem przyszłych publikacji. W szczególności finansowo-ekonomiczna projekcja controllingu operacyjnego stała się szeroko rozpowszechniona jako system budżetowania.

Jak powstaje system budżetowania?

Podstawą budowy systemu budżetowania jest wspomniany w poprzednim rozdziale model finansowo-ekonomiczny. Strukturyzacja modelu odbywa się w procesie dekompozycji wskaźniki finansowe firm.

Punktem wyjścia do budowy modelu finansowego jest zysk firmy. W wyniku analizy struktury przychodów i kosztów wyznaczane są centra odpowiedzialności, które zapewniają kształtowanie wskaźników finansowych tworzących ostateczną wyniki finansowe. W ten sposób określane są centra dochodów, kosztów, zysków itp. struktura finansowa dostosowuje do każdego elementu struktury organizacyjnej określone wskaźniki finansowe.

W kolejnym kroku ustalana jest struktura budżetów dla centrów odpowiedzialności finansowej, które są zbiorem wskaźników finansowo-ekonomicznych, które podlegają planowaniu i kontroli.

Ostatnim etapem jest opracowanie przepisów planistycznych, raportowanie, korekty budżetowe, analiza wyników realizacji przyjętych planów.

W ten sposób budowany jest pełny cykl zarządzania, zapewniający orientację firmy na wybrane wskaźniki finansowo-ekonomiczne.

Różnorodność modeli, na podstawie których budowane są wskaźniki kontrolne, rodzi pytanie: „Jak te projekcje są ze sobą powiązane?”. Rzeczywiście, czy istnieją jakieś powiązania między wskaźnikami finansowymi i ekonomicznymi, wskaźnikami procesu, wskaźnikami kultury korporacyjnej i innymi wskaźnikami systemu controllingu?

Na poziomie operacyjnym wskaźniki te nie mają bezpośrednich powiązań. Występują w różnych wymiarach, są wykorzystywane przez różne podsystemy zarządzania firmą. Są jednak powiązane. To połączenie zapewnia strategiczny poziom zarządzania firmą. Powiązanie wszystkich projekcji systemu controllingu operacyjnego i ich bilansu, koncentrację na realizacji celów firmy zapewnia system controllingu strategicznego, zbudowany w oparciu o metodologię Balanced scorecards.

Jak powstaje system zrównoważonych kart wyników (BSC)?

Poniższy artykuł będzie poświęcony metodologii konstruowania zrównoważonej karty wyników. Tutaj zwracamy uwagę tylko na główne różnice między koncepcją BSC a zasadami budowy systemu kontroli operacyjnej. Istotą różnic jest to, że BSC jest modelem strategii firmy, a system controllingu operacyjnego modelem przedsiębiorstwa. Jak zauważono wcześniej, model korporacyjny zawiera szereg prognoz. Im wyższy poziom kultury zarządzania, im „bogatszy” ten model, tym więcej prognoz i zmiennych znajduje się w polu widzenia kierownictwa firmy.

Wynika z tego, że system controllingu operacyjnego zawiera dużą liczbę różnorodnych wskaźników, ponieważ musi zapewniać kompletność informacji zarządczej. Wręcz przeciwnie, w systemie BSC liczba wskaźników jest ściśle ograniczona. Istnieje praktyczna zasada: „Dwadzieścia wystarczy!”. Jego znaczenie polega na tym, że strategia wyznacza priorytety firmy, więc celów strategicznych nie może być wiele.

Warto przypomnieć przyjęty w rachunkowości zarządczej podział rodzajów działalności przedsiębiorstwa na działalność operacyjną i inwestycyjną. W związku z tym wskaźniki kontroli operacyjnej służą do zarządzania działalnością operacyjną przedsiębiorstwa, natomiast wskaźniki BSC służą do zarządzania działalnością inwestycyjną, czyli rozwojem biznesu.

W praktyce brak zrozumienia tych różnic powoduje, że projekty budowy systemu BSC utykają w próbach objęcia wszystkich aspektów działalności firmy „strategicznymi” wskaźnikami. To niezwykle powszechny błąd.

Jak powstaje system KPI?

W przypadkach, gdy system wskaźników docelowych jest komunikowany realizatorom procesu – pracownikom firmy, należy mówić o KPI, czyli kluczowe wskaźniki zajęcia. Zasadniczo każdy ze wskaźników controllingu operacyjnego lub BSC można przypisać KPI, ponieważ dla każdego takiego wskaźnika należy zidentyfikować kierownika wyższego, średniego lub niższego szczebla, który jest odpowiedzialny za osiągnięcie ustalonych wartości docelowych wskaźnik. Jednak KPI to specyficzny obszar systemu controllingowego firmy. Ten obszar kontrolny ma specjalny cel i metodologiczne zasady budowy.

System KPI przeznaczony jest do rozwiązywania następujących zadań:

Formalizacja wyznaczania celów dla pracowników firmy;
Ocena działań pracowników;
Ustalenie wynagrodzenia pracowników.

Podkreślamy, że w tym przypadku mówimy o celach i wynikach pracowników, natomiast w przypadku BSC mamy do czynienia z celami strategicznymi firmy. W przypadku controllingu operacyjnego mówimy o celach i wskaźnikach procesów lub centrów odpowiedzialności.

Budując KPI pracownika, musimy określić, w jakie procesy lub projekty jest on zaangażowany i powiązać wskaźniki tych procesów i projektów z konkretnym kontrahentem. Zastanów się na przykład, w jaki sposób ustalane są KPI pracownika działu pomoc techniczna Użytkownicy firm IT. Ten specjalista doradza klientom poszukującym wsparcia. Dlatego jej KPI powinny zawierać wskaźniki procesów przetwarzania zgłoszeń użytkowników, z których głównym jest satysfakcja klienta. Są to wskaźniki zawarte w systemie controllingu operacyjnego, charakteryzujące bieżącą działalność firmy, jej procesy.

Kontynuujmy nasz przykład. Równolegle z dotychczasowymi działaniami pracownik uczestniczy w bardzo istotnym dla firmy projekcie. Testuje nowe oprogramowanie opracowywane przez firmę. Projekt ten zapewnia realizację celów strategicznych firmy i znajduje odzwierciedlenie w zrównoważonej karcie wyników. Wskaźniki charakteryzujące sukces tej pracy dotyczą obszaru controllingu strategicznego.

Zatem KPI ten pracownik składają się ze wskaźników związanych z różnymi obszarami działalności firmy oraz różnych podsystemów controllingowych.

Powyższy przykład służy jako ilustracja następującego ważnego stwierdzenia. Kompletny i spójny system wskaźników efektywności pracowników można zbudować tylko na podstawie opracowanych wcześniej wskaźników strategicznych (BSC) oraz wskaźników controllingu operacyjnego (wskaźniki procesowe, wskaźniki finansowo-ekonomiczne itp.). W praktyce często jest odwrotnie. Szefowie przedsiębiorstw, opętani chęcią szybkiego zbudowania „skutecznego” systemu motywacji pracowników, wymyślają pewne wskaźniki dla swoich pracowników, nie zadając sobie trudu sformalizowania strategii i analizy procesów. Takie pospiesznie wykonane wskaźniki często wyrządzają więcej szkody niż pożytku.

Docelowa architektura systemu zarządzania

W niniejszym artykule określiliśmy miejsce każdego z podsystemów controllingu w systemie zarządzania firmą oraz podejścia do ich rozwoju. Te podsystemy oddziałują i uzupełniają się nawzajem.

Na Najwyższy poziom istnieją cele i wskaźniki BSC, które określają strategiczne priorytety firmy. Są one mierzone i analizowane na podstawie danych pochodzących z podsystemu controllingu operacyjnego, który obejmuje szeroki zakres wskaźników związanych z różnymi prognozami przedsiębiorstwa – od wskaźników finansowych po wartości korporacyjne.

Wartości docelowe wskaźników controllingu operacyjnego ustalane są na podstawie wartości docelowych wskaźników poziomu strategicznego.

Wskaźniki podsystemu KPI kształtowane są na podstawie wskaźników podsystemu controllingu strategicznego i operacyjnego.

__________________________________

Podane tu definicje odzwierciedlają punkt widzenia autora. Należy zauważyć, że nie ma ogólnie przyjętych definicji rozważanych w artykule pojęć.

Zrównoważona karta wyników

Termin „kontrolujący” (z angielskiego, kontrolować- kontrola, zarządzanie) zaczęto stosować w Ameryce na początku XX wieku, w latach siedemdziesiątych. - w Europie Zachodniej i na początku lat 90-tych. - w Rosji. W literaturze ekonomicznej controlling jest zasadniczo rozumiany nie tylko jako kontrola, ale również jako rachunkowość zarządcza. Jednak dziś pojęcie „controlling” interpretuje się bardziej pojemnie, gdyż obejmuje nie tylko funkcje czysto kontrolne i księgowe, ale także całe spektrum zarządzania procesami (w tym systemy zautomatyzowane zarządzanie procesami technologicznymi i całym przedsiębiorstwem) osiąganie ostatecznych celów i wyników firmy.

Według amerykańskich naukowców R. Manna i E. Mayera „… system kontroli może funkcjonować tylko wtedy, gdy koncentruje się na „wąskich gardłach” przedsiębiorstwa, ponieważ główną metodą związaną z kontrolowaniem jest poszukiwanie odchyleń rzeczywistych wskaźników spośród zaplanowanych poszukaj przyczyn, które się do tego przyczyniły i ich terminową eliminację.

Controlling pełni rolę centrum koordynującego zarządzanie systemami zarządzania przedsiębiorstwem, marketingiem, logistyką, finansami i zasobami ludzkimi.

Jeśli rachunkowość zarządcza jest „językiem biznesu”, to system controllingowy jest zbiorem podstawowych czynności biznesowych opartych na cechach tkwiących w tym systemie, w których controlling jest nie tylko „snoop dogiem” w systemie zarządzania, ale także stan, w którym samorząd staje się obiektem kontroli systemów.

Controlling charakteryzuje się następującymi cechami: ciągłość, koncentracja, kompletność wsparcia informacyjnego; praktyczne odzwierciedlenie wykorzystania obiektywnych praw ekonomicznych mechanizmu rynkowego; wpływ na obiekty kontrolne w zmieniających się warunkach zewnętrznych i wewnętrznych.

System kontroli jest Cały zestaw powiązane ze sobą elementy organicznej symbiozy planowania, kontroli, rachunkowości w celu efektywnego wykorzystania zasobów, uzyskania zamierzonego zysku i poprawy jakości zarządzania.

Otoczeniem funkcjonowania systemu controllingu jest potencjał organizacyjny, zasobowy i intelektualny firmy, gotowość zawodowa kadry zarządzającej i wykonawców, wybór priorytetów w rozwoju działania marketingowe, skuteczna komunikacja z wewnętrznymi i zewnętrznymi odbiorcami docelowymi.

Głównym celem systemu kontrolingu jest postępujący rozwój społeczno-gospodarczy firmy, osiągany poprzez rytmiczną pracę głównych bloków strukturalnych w oparciu o terminową ocenę zgodności rzeczywistych i planowanych wskaźników działalności korporacyjnej.

Funkcjonowanie systemu controllingowego pozwala na rozwiązanie takich problemów jak:

kształtowanie misji firmy z uwzględnieniem orientacja społeczna zrównoważony rozwój biznesu i rynku;
stworzenie niezawodnego systemu informacyjnego zapewniającego dokładny monitoring zarządzania, niezbędny do analizy planów strategicznych i taktycznych, wyników przedsiębiorstw oraz odchyleń od określonych parametrów;
opracowywanie strategii uczestnictwa w rynku i opracowywanie rekomendacji dla podejmowania decyzji, planów, programów z uwzględnieniem zapewnienia zasobów;
ocena rzeczywistych wyników finansowych sprzedawanych produktów lub ich grup, nowych rozwiązań technicznych oraz identyfikacja odstępstw od ustalonych norm, standardów, szacunków;
przygotowywanie propozycji dla kierownictwa w sprawie wprowadzenia korekt z uwzględnieniem wpływu czynników wewnętrznych i zewnętrznych otoczenia rynkowego.

Praktyka stosowania systemu controllingu obejmuje różnorodne zagadnienia, metody, rodzaje, podsystemy, elementy bezpośrednio zależne od skali produkcji, jej specjalizacji, wielkości sprzedaży oraz dostarczania oprogramowania do księgowości i kontroli.

Innymi słowy, controlling to mechanizm, który zapewnia skumulowany proces analizy wyników działalności finansowej i gospodarczej, terminową ocenę odchyleń rzeczywistych danych od planowanych. To właśnie controlling ma na celu organizowanie działań marketingowych w celu stworzenia efektywnego mechanizmu interakcji z klientami poprzez wypracowanie optymalnych decyzji zarządczych dotyczących udziału firmy w rynku, a następnie ich rozważenie i dostosowanie.

Innowacje, technologia, produkcja, logistyczny zaopatrzenie, marketing wyrobów gotowych to główne ogniwa w łańcuchu tworzenia określonych wartości w procesach biznesowych przedsiębiorstwa przemysłowego. Systemy zarządzania, marketingu i logistyki przedsiębiorstwa w ramach wymagania międzynarodowe ISO 9004 elastycznie zarządza wieloma korporacyjnymi strumieniami wartości. Jednocześnie procesy dostawców i konsumentów nieustannie przechodzą na siebie poprzez wewnętrzne przepływy firmy.

Wiodącą rolę we wdrażaniu wartości korporacyjnych przypisuje się systemowi zarządzania marketingiem. Marketing przenika wszystkie główne etapy proces produkcji struktura handlowa. Tak więc na etapie logistyki niezbędne jest posiadanie danych o opłacalnych źródłach zaspokojenia potrzeb produkcyjnych. Staje się to możliwe, gdy badania marketingowe zidentyfikować najatrakcyjniejsze rynki towarowe. Proces produkcyjny wymaga informacji rynkowych o zaawansowanych technologiach, kierunkach organizacji bezpiecznej produkcji, pracy i ochrony. środowisko. Do zorganizowania sprzedaży wyrobów gotowych potrzebne są działania marketingowe nie tylko po to, aby wykorzystać optymalne formy logistyczne dostawy towarów wyrobów gotowych, składowanie zapasów, ale co najważniejsze - stworzyć niezawodny system promocji sprzedaży i obsługi klienta. Jest to system controllingowy, który zapewnia wzajemne powiązanie i współzależność rynków logistycznych, przepływów materialnych, finansowych, informacji z różnymi grupami odbiorców, dostawców i uczestników biznesowych. Miejsce controllingu w systemie zarządzania marketingowego przedstawiono na ryc. 15.2.

Aby stwierdzić istnienie warunków niezbędnych do rozwoju efektywnego systemu controllingu, należy przeprowadzić: kompleksowa ocena istniejący na przedsiębiorstwo systemy zarządcze, produkcyjne, finansowe, księgowe i administracyjne księgowość. Bardzo ważne w to skupienie się na profesjonalnej przydatności wykonawców finansowych i ekonomicznych, ad-

Ryż. 15.2.

usługi administracyjne i inne, w szczególności usługa pełniąca funkcje kontrolne.

System kontrolingu nie może być skuteczny bez elastycznego modelu zarządzania, bez zdolności struktury zarządzania do wytrzymania częstych zmian rynkowych. Controlling w systemie marketingowym powinien usprawnić relacje wewnątrz firmy, przede wszystkim pomiędzy kadrą zarządzającą a działy produkcyjne, a także pomiędzy jednostkami produkcyjnymi, aby ocenić wkład każdej jednostki w ogólny wynik finansowy. Usprawnienie relacji jest jednym z najważniejszych warunków, w których menedżerowie różnych szczebli będą mieli realną potrzebę controllingu do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych.

W zależności od rodzaju celów do osiągnięcia controlling dzieli się na strategiczny, taktyczny i operacyjny.

Controlling strategiczny koncentruje się przede wszystkim na identyfikacji i śledzeniu przyszłych szans i zagrożeń przedsiębiorstwa w długim okresie, tj. poszukiwania, rozbudowy i zachowania potencjału rozwojowego.

Strategiczny poziom controllingu rozwiązuje zadania realizacji planowania strategicznego w zakresie maksymalizacji zysku, optymalizacji struktury kapitałowej oraz zapewnienia stabilność finansowa. Równie ważne są zadania osiągnięcia przejrzystości stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa, zapewnienie polityki inwestycyjnej.

Zadania kontrola taktyczna polegają na wdrożeniu produkcji i rachunkowość finansowa, kosztorysowanie, zintegrowane planowanie, budżetowanie, księgowość i analiza przepływów informacji (regulacyjny obieg dokumentów, wewnętrzna sprawozdawczość zarządcza) itp.

Cel controlling operacyjny- stworzenie systemu zarządzania realizacją bieżących celów firmy (najczęściej w ciągu jednego roku), a także terminowe podejmowanie decyzji, przede wszystkim w zakresie optymalizacji relacji kosztów do korzyści.

Centralne miejsce w systemie kontrolingu operacyjnego zajmuje analiza operacyjna oraz odpowiednie narzędzia zarządcze, które pozwalają na utrzymanie efektywnej równowagi pomiędzy obrotem, kosztami i zyskami przedsiębiorstwa, a także natychmiastową realizację działań regulacyjnych.

Ujawnienie istoty podsystemów controllingu pozwoli odpowiedzieć na pytania: „Czym zajmuje się organizacja?”, „Kto nią zarządza?”, „Kim zarządza zarządzanie? Na podstawie czego?”, „W jaki sposób?”.

Funkcje systemu controllingu z pewną wiarygodnością obejmują zarówno funkcje controllingu bezpośredniego (planowanie, księgowość i raportowanie, ocena, rekomendacje, kontrola, korekta), jak i funkcje systemotwórcze sfery pionowego i poziomego zarządzania finansami i budżetowy działalność gospodarcza I życie towarzyskie organizacja korporacyjna.

cel funkcja controllingu sprowadza się do dostarczania kierownictwu informacji finansowych o charakterze ilościowym oraz wydawania rekomendacji przez kierownictwo funkcjonalne, kontrolera. Controlling nie obejmuje pozaprodukcyjnych obszarów zarządzania (nie związanych z procesem zwiększania wartości produktu). Przykładem takiego obszaru jest kula rozwój społeczny, który we współczesnym ujęciu nie tylko wpływa na działalność finansową i gospodarczą, ale także rozwija ją zarówno ilościowo, jak i jakościowo.

Podstawą systemu controllingu jest komponent finansowy, baza klientów, komponenty wewnętrznych procesów biznesowych oraz zarządzanie personelem. Elementy sterujące pokazano na ryc. 15.3.

Zadania i wskaźniki tych grup komponentów odzwierciedlają funkcjonalną orientację zarządzania marketingowego zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią podczas interakcji z klientami. Zgodnie z tym systemem każda funkcja realizowana w przedsiębiorstwie musi mieć jakiś wskaźnik, który wiąże ją ze strategią i pozwala ocenić nie tylko dynamika krótkoterminowa wszelkie zmiany, ale także strategiczne.

Controlling pozwala na odzwierciedlenie wielopłaszczyznowego procesu przekształcania misji i celów strategicznych firmy w konkretne, odpowiadające poziomom kompetencji i obowiązki funkcjonalne zadania i wskaźniki pracowników. System działa tylko wtedy, gdy istnieją już ustalone cele strategiczne i polityka firmy do ich osiągnięcia.

Ryż. 153

Zagraniczna praktyka zarządzania działalnością finansowo-gospodarczą organizacji za pomocą controllingu pozwala przedstawić ten mechanizm jako system składający się z niezależnych elementów ekonomicznych: funkcji controllingowych, podmiotów działalności, obiektów controllingowych, źródeł informacji systemu, formularzy i metody relacji zarządczych w ramach powiązanych ze sobą podsystemów, celów, zadań, rachunkowości, kontroli, budżetowania, raportowania itp.

Rozważenie zawartości systemu controllingowego pozwala stwierdzić, że jego stworzenie i eksploatacja pozwoli na:

terminowo dostarczać kierownictwu niezbędnych informacji o wynikach uczestnictwa firmy w rynku w celu poprawy jakości zarządzania produkcją i podejmowania decyzji w przyszłości;
stworzenie integralnego systemu informacyjno-kontrolnego firmy, który pozwoli w trybie optymalnych kosztów stworzyć niezawodny system logistyczny, zapewnić rytmiczną produkcję wyrobów gotowych, efektywną sprzedaż i konkurencyjność w docelowych segmentach rynku;
podnieść zbiorowa odpowiedzialność każdemu z wykonawców za wyniki pracy, kulturę pracy, jej bezpieczeństwo oraz popularność firmy w oczach opinii publicznej.

Głównym wymaganiem stawianym systemowi controllingu jest jego zgodność z innymi systemami: systemem zarządzania strategicznego, zrównoważoną kartą wyników (BSC), systemem budżetowania.

Mayer E. Controlling jako system myślenia i zarządzania. M.: Finanse i statystyka, 1993. S. 43.
Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakov S.I. Rachunkowość zarządcza: podręcznik. 3. wyd. M.: ID FBK-PRESS, 2005. S. 317.
Paliy VF, Paliy VV Rachunkowość zarządcza - nowe odczytanie rachunku wewnątrzekonomicznego // Rachunkowość. 2000. Nr 17.

W ostatnie lata controlling zajmuje szczególne miejsce wśród koncepcji zarządzania kosztami w przedsiębiorstwach przemysłowych. kraje rozwinięte Zachód. Potwierdzać to może rosnąca liczba publikacji poświęconych badaniu problematyki controllingu i nadaniu mu niezwykle ważnej roli w systemie zarządzania. nowoczesne przedsiębiorstwo. Należy jednak zauważyć, że do tej pory nie ma jednoznacznej, ogólnie przyjętej interpretacji pojęcia controllingu.

W wielu badaniach controlling jest uważany za system zarządzania biznesem i zyskami, w ramach którego wyróżnia się dwie główne funkcje: kontrolę i. Znalazło to odzwierciedlenie w pracy niemieckiego badacza D. Hahna.

W wielu pracach upowszechniło się pojęcie controllingu, w którym jego główną funkcją jest koordynacja systemu zarządzania jako całości w celu zapewnienia działań ukierunkowanych na cel. Jednocześnie do tej pory w uprzemysłowionych krajach Zachodu trzy główne koncepcje controllingu ukształtowały się dość wyraźnie, ze względu na jego cel funkcjonalny i konstrukcję instytucjonalną:

Controlling z naciskiem na system księgowy;

Controlling z orientacją informacyjną;

Controlling z naciskiem na koordynację działań przedsiębiorstwa.

Koncepcja controllingu z naciskiem na system księgowy wiąże się z realizacją celów informacyjnych poprzez wykorzystanie danych księgowych w przedsiębiorstwie. Główną uwagę przywiązuje się do wskaźników kosztów. Chodzi przede wszystkim o zysk.

Innymi słowy, rozważaną koncepcję controllingu można scharakteryzować jako nastawioną na zysk. Jednocześnie jest nieco ograniczony, ponieważ opiera się tylko na danych księgowych. W efekcie koncepcja controllingu opartego na danych księgowych zaspokaja głównie potrzeby działalności operacyjnej przedsiębiorstwa i tylko częściowo spełnia cele strategiczne jego rozwój.

Koncepcja controllingu informacyjnego obejmuje nie tylko wykorzystanie danych księgowych (informacji ilościowych), ale także informacji jakościowych bezpośrednio związanych z działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa. Zgodnie z tą koncepcją, głównym zadaniem controllingu jest informacyjne wspomaganie decyzji zarządczych podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Musi wspierać wewnątrzfirmowy proces zarządzania za pomocą ukierunkowanej selekcji i przetwarzania informacji. Ta koncepcja kontrolingu przewiduje uwzględnienie szerokiej gamy zadania informacyjne w strukturę ładu korporacyjnego. Jednak rozwiązanie tego problemu w praktyce jest dość trudne.

Koncepcja controllingu z naciskiem na koordynację opiera się przede wszystkim na różnicy między systemem sterowania a systemem wykonawczym. Zgodnie z tą koncepcją, koordynacja pierwotna wykonywania decyzji zarządczych jest zadaniem samego systemu zarządzania, a koordynacja wtórna w ramach systemu zarządzania odnosi się do controllingu.

Ponadto zadania koordynacyjne w ramach tej koncepcji controllingu dzielą się na dwa poziomy:

Orientacja na planowanie i kontrolę;

Skupić się na System zarządzania ogólnie.

Jednocześnie większość badań zagranicznych i krajowych zgadza się, że controlling to nowa koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która opiera się na chęci zapewnienia jego pomyślnego funkcjonowania w długim okresie. Można to zapewnić poprzez:

Adaptacja systemu celów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa do stale zmieniających się warunków środowiskowych;

Stworzenie systemu informatycznego wspomagania procesu planowania i zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie;

Koordynacja planów operacyjnych przedsiębiorstwa z planem strategicznym jego rozwoju;

Stworzenie systemu kontroli procesu wdrażania strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa i dostosowania jego treści;

Elastyczność struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem w celu zwiększenia jego zdolności do szybkiego reagowania na stale zmieniające się warunki środowiskowe.

Jak sądzi większość badaczy zagranicznych i krajowych, główną przyczyną pojawienia się controllingu można nazwać potrzebą zintegrowania przez system wszystkich aspektów procesu zarządzania w przedsiębiorstwie. W związku z tym controlling ma na celu zapewnienie metodologicznego i Ramy instytucjonalne do obsługi podstawowych funkcji działania zarządcze w przedsiębiorstwie (analiza, prognozowanie, planowanie, księgowość, kontrola).

Główne zadania controllingu przedstawiono na ryc. 10.1.

Tym samym controlling nastawiony jest na wspomaganie procesu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie. Ma on na celu dostosowanie tradycyjnego systemu księgowo-kontrolnego w przedsiębiorstwie do współczesnych potrzeb jego zarządzania, tzn. funkcje controllingowe powinny obejmować tworzenie, przetwarzanie, weryfikację i prezentację informacji zarządczej systemu.

W ogólnym przypadku funkcje kontrolne są bezpośrednio zdeterminowane przez określone rodzaje działań zarządczych w przedsiębiorstwie, które zapewniają osiągnięcie założonych celów rozwoju przedsiębiorstwa, w tym strategicznych. Główne funkcje controllingu podsumowano w tabeli. 10.1.

Dlatego, zdaniem większości badaczy zagranicznych i krajowych, współczesna koncepcja controllingu powinna koncentrować się na systemie zarządzania przedsiębiorstwem jako całości. Powinien koordynować podsystemy planowania, kontroli i wsparcia informacyjnego.

Ryż. 10.1. Główne zadania controllingu w przedsiębiorstwie

Tabela 10.1

Główne funkcje controllingu w przedsiębiorstwie

Funkcje kontrolne
Księgowość	Uzasadnienie, rozwój i utrzymanie wewnętrznego systemu księgowego w przedsiębiorstwie; Ujednolicenie kryteriów i metod oceny działalności zarówno przedsiębiorstwa jako całości, jak i jego poszczególnych działów strukturalnych
Planowanie	Bezpieczeństwo wsparcie informacyjne proces planowania strategicznego i operacyjnego w przedsiębiorstwie; Koordynacja procesu wymiany informacji w procesie działań zarządczych w przedsiębiorstwie; Doskonalenie zawartości i struktury systemów planowania strategicznego i operacyjnego w przedsiębiorstwie; Koordynacja i powiązanie strategicznych i bieżących planów rozwoju przedsiębiorstwa; Opracowanie i późniejsze dostosowanie podejść metodycznych do oceny rzetelności i realizmu opracowanych strategicznych i aktualnych planów rozwoju przedsiębiorstwa
Kontrola	Uzasadnienie i dobór wskaźników (parametrów) planów strategicznych i bieżących kontrolowanych merytorycznie i czasowo;
	Porównanie planowanych i rzeczywistych wartości w celu oceny stopnia realizacji celów strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa; I ocena pojawiających się odchyleń od parametrów planu strategicznego, identyfikacja przyczyn odchyleń wskaźników rzeczywistych od planowanych, opracowanie propozycji zapobiegania takim odchyleniom
Wsparcie informacyjne i analityczne	Opracowanie zawartości i struktury wsparcia informacyjnego do monitorowania procesu realizacji strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa; Standaryzacja przepływów informacji, nośników i kanałów komunikacji w przedsiębiorstwie; Udostępnianie informacji pozwalających na monitorowanie postępów realizacji planów rozwoju przedsiębiorstwa; Zbieranie i systematyzacja najważniejszych wskaźników (parametrów) wykorzystywanych w procesie oceny stopnia realizacji planów rozwoju przedsiębiorstwa; Uzasadnienie i rozwój narzędzi planowania, monitorowania i podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie; Zapewnienie efektywności funkcjonowania informacyjnego wsparcia controllingu
Cechy szczególne	Gromadzenie, systematyzacja i analiza informacji o stanie otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa; Przeprowadzenie oceny porównawczej wyników przedsiębiorstwa na tle konkurencji; Przeprowadzanie kalkulacji do oceny efektywności projektów inwestycyjnych realizowanych w przedsiębiorstwie,

Stopień realizacji funkcji controllingowych w przedsiębiorstwach zależy głównie od następujących czynników:

Sytuacja społeczno-gospodarcza przedsiębiorstwa;

Zrozumienie przez kierownictwo przedsiębiorstwa wagi i użyteczności wprowadzenia controllingu;

Wielkość przedsiębiorstwa (liczba pracowników, wielkość produkcji);

Poziom kwalifikacji kadry zarządzającej przedsiębiorstwa;

Nomenklatura wytwarzanych produktów;

Poziom dywersyfikacji produkcji;

Aktualny poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa;

Poziom umiejętności pracowników zajmujących się controllingiem.

Należy zauważyć, że w ostatnich latach w większości uprzemysłowionych krajów Zachodu usługi controllingowe (głównie w dużych firmach) lub usługi zaangażowanych kontrolerów-ekspertów są dość znane. Co więcej, w tych krajach koncepcje controllingu są w dużej mierze podobne. Istniejące różnice dotyczą głównie rozumienia dwóch głównych punktów: pragmatyzmu oraz stopnia doskonalenia systemu zgodnie z mentalnością użytkowników. Na przykład w Stanach Zjednoczonych przeważa podejście pragmatyczne: controlling jest ściśle związany z zarządzaniem i jest bardziej skoncentrowany na wymaganiach rynku i potrzebach klientów.

W Niemczech z kolei panuje nurt akademizacji, który zakłada wstępne ukształtowanie się teoretycznie integralnego systemu kontroli, a następnie stopniowe przechodzenie do rozwiązywania konkretnych problemów.

W naszym kraju zainteresowanie controllingiem zaczęło pojawiać się na początku lat 90. w kontekście reformy rosyjskiej gospodarki. Jednocześnie w Rosji znanych jest jak dotąd tylko kilka przykładów zastosowania controllingu.

Tym samym we współczesnych warunkach możemy mówić o znaczącym potencjale rozwoju koncepcji controllingu i możliwości jego dalszego dopracowania. W związku z tym rozwój teoretycznych i praktycznych podstaw krajowej koncepcji controllingu ma wyjątkowo ważne znaczenie naukowe i praktyczne.

Wydaje nam się, że za główną wadę wszystkich istniejących koncepcji controllingowych można uznać pomysł połączenia funkcji planowania i kontroli, co w pewnym stopniu tłumaczy się brakiem zrozumienia treści planowanych działań w przedsiębiorstwie . Planowanie nawet w średniej wielkości przedsiębiorstwie przemysłowym jest dość złożoną i wieloaspektową działalnością, w którą zaangażowanych jest wielu różnych specjalistów. Dlatego przeniesienie funkcji planistycznych na głównego kontrolera, jak sugerują zagraniczni badacze z dziedziny controllingu, w praktyce doprowadzi jedynie do dezorganizacji i obniżenia jakości planowanych prac w przedsiębiorstwie. W związku z tym połączenie funkcji planowania i kontroli wydaje się nierozsądne i niewłaściwe. Naszym zdaniem controlling w przedsiębiorstwie powinien pełnić własne funkcje związane z monitorowaniem i oceną podejmowanych planowanych decyzji oraz przygotowywaniem na tej podstawie konkretnych propozycji korekty planowanych parametrów (punktów orientacyjnych). Zgodnie z tym podejściem kontrola
powinien być stale funkcjonującym systemem kontroli procesu opracowywania i realizacji planów w przedsiębiorstwie, w tym planów strategicznych.

W konsekwencji, główna funkcja controlling powinien być procesem kontrolnym.

Główne elementy procesu kontroli w przedsiębiorstwie przedstawiono na ryc. 10.2.

Wydaje się, że kontrola w przedsiębiorstwie ma za zadanie identyfikować problemy z wyprzedzeniem i korygować działania przedsiębiorstwa, zanim problemy te przekształcą się w sytuacje kryzysowe. Dlatego jednym z najważniejszych powodów wdrożenia procesu kontroli jest to, że każde przedsiębiorstwo z pewnością musi mieć możliwość naprawiania w czasie błędów w swoich działaniach i korygowania ich, zanim zakłócą one realizację celów rozwojowych przedsiębiorstwa. Należy zauważyć, że błędy i problemy, które pojawiają się podczas analizy sytuacji w przedsiębiorstwie, przeplatają się, jeśli nie zostaną naprawione w czasie, z błędami w ocenie przyszłych warunków funkcjonowania środowiska i zachowań ludzkich.

Jeszcze bardziej powszechna może być sytuacja, w której przedsiębiorstwo działa, nieustannie przechodząc od jednej sytuacji kryzysowej do drugiej. Ponadto należy zauważyć, że w biznesie taki stan rzeczy jest uważany za całkiem akceptowalny. Jednocześnie widać wyraźnie, że od czasu do czasu sytuacja kryzysowa w przedsiębiorstwie może rozwinąć się na tyle szybko, że kierownictwo przedsiębiorstwa natychmiast ją naprawi i wypracuje odpowiedni sposób postępowania. Jednak w większości przypadków nie ma potrzeby ciągłego sięgania po metody zarządzania kryzysowego.

Ryż. 10.2. Główne elementy procesu monitorowania realizacji planów rozwojowych w przedsiębiorstwie

Dodatkowo należy podkreślić pozytywną stronę procesu kontroli w przedsiębiorstwie, który polega na pełnym wsparciu wszystkiego, co udaje się w działalności przedsiębiorstwa.

Porównując rzeczywiste wyniki przedsiębiorstwa z planowanymi, kierownictwo ma możliwość określenia, w których obszarach działalności organizacja osiągnęła sukces, a gdzie poniosła porażkę. Innymi słowy, jeden z krytyczne aspekty kontrola ma na celu określenie kierunków działań przedsiębiorstwa, które najskuteczniej przyczynią się do osiągnięcia głównych celów jego funkcjonowania i rozwoju. W ten sposób, identyfikując i oceniając sukcesy i porażki w działalności przedsiębiorstwa oraz ich przyczyny, kierownictwo uzyskuje możliwość szybkiego dostosowania działań do dynamicznie zmieniających się warunków środowiskowych i zapewnienia warunków do dążenia do celów rozwojowych.

Proces kontroli w przedsiębiorstwie powinien być kompleksowy, obejmujący wszystkie możliwe elementy działań zarządczych. Nie może to być prerogatywą tylko kierownika i jego pomocników pełniących te funkcje, czyli „kontrolerów”. Każdy szef przedsiębiorstwa, niezależnie od zajmowanego stanowiska, sprawuje kontrolę w ramach obowiązki służbowe. W związku z tym ani planowanie, ani formacja struktury organizacyjne, motywacja itp. nie są brane pod uwagę w oderwaniu od procesu kontroli.

Organizacja systemu kontroli w przedsiębiorstwie powinna opierać się na kilku zasadach:

Spójność;

występ;

Efektywność

Łatwość użycia;

Rentowność;

Ciągłość.

Generalnie proces kontroli w przedsiębiorstwie obejmuje następujące etapy.

1 scena. Tworzenie systemu kontrolowanych parametrów.

2 scena. Przeprowadzenie oceny kontrolnej.

3 scena. Podejmowanie decyzji na podstawie wyników kontroli.

W pierwszym etapie kontroli dobierany jest skład kontrolowanych parametrów (norm) i określane są ich faktycznie osiągane wartości. Ten etap kontroli pokazuje, jak ściśle powiązane są ze sobą funkcje planowania i kontroli w ramach działań zarządczych w przedsiębiorstwie. Wybór kontrolowanych parametrów wynika bezpośrednio z celów planowania. Ponadto cele, które można wykorzystać jako standardy kontroli, muszą spełniać dwa podstawowe wymagania.

Po pierwsze, można z nich korzystać tylko w określonych ramach czasowych, odpowiadających okresowi opracowywania planu.

Po drugie, kontrolowane parametry powinny być jak najbardziej ilościowe. W takim przypadku w procesie monitoringu wskazane jest wykorzystanie wskaźników efektywności, które charakteryzują stopień realizacji zaplanowanych celów. Zastosowanie takich wskaźników w praktyce pozwala menedżerom firmy na porównanie rzeczywistych osiągniętych wyników z planowanymi. Jest to jednak zadanie bardzo trudne, gdyż nie wszystkie cele funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa można wyrazić liczbowo. Dość łatwo jest zdefiniować miary wydajności dla ilości policzalnych, takich jak zyski, sprzedaż, koszty i tak dalej. Jednocześnie nie da się liczbowo wyrazić niektórych celów funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. W takim przypadku wskazane jest zastosowanie wskaźników pośrednich. Na przykład niewielka liczba zwolnień w przedsiębiorstwie może być wykorzystana jako wskaźnik wydajności przy ustalaniu standardów satysfakcji z pracy. Jednak niebezpieczeństwo stosowania wskaźników pośrednich polega na tym, że na same mogą wpływać zupełnie inne czynniki, które nie wpływają bezpośrednio na kontrolowany parametr. Na przykład niewielka liczba zwolnień w przedsiębiorstwie może nie odzwierciedlać wysokiego stopnia zadowolenia z pracy, ale ogólny kryzysowy stan gospodarki. Innymi słowy, ludzie mogą pozostać w danej pracy nie dlatego, że ich satysfakcjonuje, ale dlatego, że znalezienie innej pracy jest dla nich trudne lub prawie niemożliwe. W związku z tym bardzo ważne jest nauczenie się oddzielania czynników losowych od prawdziwych przyczyn konkretnego zjawiska.

Należy zauważyć, że niezdolność do ilościowego określenia wskaźnika wydajności nie może i nie powinna służyć jako wymówka, aby w ogóle nie wyznaczać punktów odniesienia. Skuteczna kontrola jest niemożliwa bez wskaźnika wydajności. Nieuniknioną konsekwencją braku takiego wskaźnika jest zarządzanie „na kaprys”, które w rzeczywistości nie jest zarządzaniem, ale prostą reakcją na sytuację, która wymyka się spod kontroli.

Jak pokazują doświadczenia uprzemysłowionych krajów Zachodu, wiele pomyślnie funkcjonujących przedsiębiorstw boryka się z dość trudnymi problemami, ponieważ ich kierownictwo nie miało czasu na ustalenie wskaźników wydajności w tak trudnych do zmierzenia obszarach, jak odpowiedzialność społeczna i Kultura organizacyjna.

Obszar innowacji (B+R) jest szczególnie trudny do ustalenia wskaźników efektywności. Jak dotąd próby zaproponowania podejść do pomiaru efektywności w tym obszarze działalności kończą się praktycznie niepowodzeniem. Tradycyjne wskaźniki stosowane w tej dziedzinie to liczba patentów, publikacji, raportów i zrealizowanych projektów. Wskaźniki te nie pozwalają jednak na ocenę kierunku prac B+R i przydatności ich realizacji dla przedsiębiorstwa. Innymi słowy, nie odpowiadają na pytanie: czy te wszystkie patenty, publikacje, projekty itp. służą chęci dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa lub penetracji nowych rynków?

W ostatnich latach w większości przedsiębiorstw w krajach uprzemysłowionych najczęściej stosowanymi wskaźnikami wykorzystywanymi w procesie monitorowania i oceny wyników prac badawczo-rozwojowych są „osiąganie celów rozwoju przedsiębiorstwa” oraz „procent pracy zaakceptowanej i zatwierdzonej przez przedsiębiorstwo". Wskaźniki te, w połączeniu ze wskaźnikami efektywności, w pewnym stopniu pozwalają stwierdzić, że B+R jest nie tylko efektywne, ale także przydatne dla przedsiębiorstwa.

W drugim etapie procesu kontroli porównuje się faktycznie osiągane wyniki działalności przedsiębiorstwa w różnych obszarach z ustalonymi standardami kontroli. Na tym etapie procesu kontroli kierownictwo przedsiębiorstwa powinno odpowiedzieć na pytanie: w jakim stopniu rzeczywiste efekty działalności przedsiębiorstwa odpowiadają planowanym? Ponadto na tym etapie wskazane jest również dokonanie oceny stopnia odchylenia od standardów kontrolnych. Tego rodzaju ocena może i powinna służyć jako podstawa do opracowania programu działań dostosowujących plan rozwoju przedsiębiorstwa. Czynności wykonywane na tym etapie procesu sterowania są najważniejszą częścią całego systemu sterowania. Powinna polegać na określeniu i ocenie skali odchyleń od standardów kontrolnych.

Jednocześnie należy zauważyć, że na tym etapie niezwykle ważne staje się określenie skali dopuszczalnych odchyleń. Jeśli wybierzesz też duża skala odchylenia, pojawiające się problemy mogą prowadzić do bardzo niekorzystnych dla przedsiębiorstwa sytuacji. I odwrotnie, jeśli skala odchyleń zostanie wybrana zbyt mała, to system kontroli będzie dezorganizował pracę przedsiębiorstwa i raczej utrudniał niż przyczyniał się do osiągnięcia jego celów rozwojowych. Innymi słowy, w tym przypadku zostanie osiągnięty wystarczająco wysoki stopień kontroli, ale proces kontroli będzie kosztowny i nieefektywny. Typowym przykładem takiej sytuacji jest sytuacja, gdy w celu podjęcia decyzji zarządczej konieczne jest przejście przez wiele biurokratycznych instancji. Wiele programów rządowych jest często nieskutecznych ze względu na to, że znaczna część środków przeznaczana jest na zarządzanie nim i zapewnienie właściwej kontroli, a nie na wdrażanie systemu działań programowych. Korzyści płynące z systemu sterowania powinny przeważać nad kosztami jego eksploatacji. Na koszt systemu kontroli składa się czas poświęcony przez kierowników i innych pracowników na gromadzenie, przesyłanie i analizowanie informacji, a także koszt sprzętu służącego do realizacji kontroli oraz koszt przechowywania, przesyłania i wyszukiwania informacji związanych z zagadnieniami kontroli . W przedsiębiorstwie, jeżeli zysk wynikający z wdrożenia kontroli jest mniejszy niż jej koszt, to taka kontrola jest nieopłacalna i nieproduktywna. Jednym ze sposobów zwiększenia opłacalności kontroli jest zastosowanie metody kontroli przez wykluczenie. Treścią tej metody jest to, że system kontroli powinien działać tylko wtedy, gdy występują zauważalne odchylenia od standardów kontroli.

Ważnym i dość złożonym elementem drugiego etapu kontroli jest ocena (pomiar) wyników działań, która odpowie na pytanie: w jakim stopniu udało się Panu zachować zgodność z ustalonymi standardami? Z kolei do przeprowadzenia takiej oceny konieczne jest stworzenie odpowiedniej bazy informacyjnej, co jest dość kosztowne.

Komunikacja i rozpowszechnianie informacji odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu skuteczności kontroli. Aby system kontroli działał skutecznie, konieczne jest zwrócenie uwagi odpowiednich pracowników przedsiębiorstwa zarówno na standardy kontroli, jak i na osiągane wyniki. Tego rodzaju informacje powinny być dokładne i przekazywane pracownikom przedsiębiorstwa w przystępnej i zrozumiałej formie, co z kolei umożliwi podejmowanie świadomych decyzji zarządczych. Innymi słowy, musi istnieć skuteczne powiązanie między tymi, którzy ustalają standardy kontroli, a tymi, którzy muszą ich przestrzegać. Główne trudności, jakie mogą pojawić się w procesie zbierania i rozpowszechniania informacji kontrolnych, dotyczą głównie różnych problemów komunikacyjnych. Podczas gdy niektóre dane są gromadzone i przetwarzane przez komputery, większość informacji będzie musiała zostać przetworzona przez człowieka. Nie ulega wątpliwości, że obecność osoby w procesie kontroli wiąże się z ewentualnymi zniekształceniami informacji, na podstawie których należy podejmować decyzje zarządcze. Zniekształcenia informacji mogą odgrywać bardzo istotną rolę w przypadkach, w których subiektywne oceny są nieuniknione. Najbardziej charakterystycznym przykładem w tym zakresie jest próba oceny wyników pracy pracowników kierowniczych.

Ostatnim etapem drugiego etapu procesu kontroli może być ocena informacji o uzyskanych wynikach. W wielu przypadkach miarą takiej oceny może być ustalona wcześniej skala dopuszczalnych odchyleń. Jednak w indywidualne przypadki Menedżerowie mogą i powinni dokonywać osobistych ocen i interpretować znaczenie otrzymanych informacji. Jednocześnie muszą brać pod uwagę ryzyko i inne czynniki, które determinują wybór konkretnej decyzji zarządczej. Celem tej oceny jest rozstrzygnięcie, czy określone działania są konieczne, a jeśli tak, to jakie?

Trzeci etap procesu kontroli wiąże się z wyborem pewnej linii postępowania dla menedżera – nic nie rób, eliminuj powstałe odchylenia lub rewiduj standardy kontroli.

Wybór takiej linii zachowania kierownika, w której nic nie powinno być zrobione, może być dokonany, jeśli porównanie faktycznie osiągniętych wyników ze standardami kontroli wskazuje, że cele są osiągane. Jednocześnie w działalności zarządczej nie można liczyć na to, że to, co się raz wydarzyło, koniecznie powtórzy się. Dlatego nawet jeśli system kontroli wykazał, że w pewnym aspekcie przedsiębiorstwa wszystko idzie dobrze, nadal konieczne jest dalsze monitorowanie i ocena wyników.

W przypadku odchylenia faktycznie osiągniętych wyników od planowanych, konieczna jest korekta już podjętych decyzji zarządczych. Sensem takiego dostosowania jest identyfikacja przyczyn zaistniałych odchyleń oraz osiągnięcie powrotu przedsiębiorstwa do zaplanowanej strategii rozwoju. Wdrożenie dostosowania można osiągnąć poprzez poprawę wartości dowolnych czynników wewnętrznych w rozwoju przedsiębiorstwa, usprawnienie funkcji zarządczych czy procesów technologicznych.

Należy podkreślić, że przyczyną pojawiających się odchyleń od wybranej strategii rozwoju może być jeden czynnik lub kombinacja kilku czynników. To całkiem naturalne, że menedżer przed wyborem konkretnego działania korygującego musi ocenić wpływ wszystkich możliwych czynników i ich wzajemne oddziaływanie. Co więcej, ponieważ wszystkie działy przedsiębiorstwa są w jakiś sposób ze sobą powiązane, każda istotna zmiana w jednym z nich wpłynie na całe przedsiębiorstwo. Dlatego pracownik kierowniczy powinien najpierw upewnić się, że podjęte przez niego działania naprawcze nie spowodują dodatkowych trudności, ale pomogą je rozwiązać.

Jednak nie wszystkie odstępstwa od standardów kontrolnych powinny być eliminowane. W niektórych przypadkach same standardy mogą nie być realistyczne. Z tego powodu kontrole mogą wskazywać na potrzebę zrewidowania wybranych standardów kontroli. Ponadto, podobnie jak w przypadku różnego rodzaju działań naprawczych, potrzeba radykalnej rewizji standardów kontroli (w górę lub w dół) może być symptomem problemów pojawiających się bądź w procesie kontroli, bądź w procesie planowania.

W przedsiębiorstwie zwyczajowo rozróżnia się dwie główne formy kontroli:

Strategiczny;

Prąd (operacyjny).

Kontrola strategiczna ma na celu zaspokojenie potrzeb planowania i zarządzania strategicznego.

Bieżąca kontrola polega na wdrożeniu systematycznego monitorowania realizacji bieżących planów i programów rozwoju przedsiębiorstwa.

W związku z tym w ramach przedsiębiorstwa wskazane jest tworzenie systemów controllingu strategicznego i operacyjnego.

Dział controllingu. Controlling w Rosji

2. Cele, zadania i funkcje controllingu.

Popularny