Przykład indywidualnego planu rozwoju pracownika. Jak zrobić plan na rok

Indywidualny plan rozwoju pracownika to program działań mających na celu zwiększenie efektywności pracownika, jego rozwój zawodowy w firmie.

Tworzenie osobistego „harmonogramu” – strategicznie ważny punkt... Specjalista ma jasny pomysł na budowanie swojej kariery, co jest oczywistą zachętą. Dla organizacji jest to tworzenie puli lojalnego i godnego personelu. Portal Rabota.ru postanowił dowiedzieć się, w jaki sposób tworzone są osobiste profile kariery w firmach.

„Przewodnik” kariery jest opracowywany osobiście dla każdego pracownika. Indywidualny plan określa priorytetowe obszary, strategie i rekomendacje dotyczące rozwoju specjalisty. Zawiera dokładną listę działań. Na przykład pracownikowi można polecić odbycie określonych szkoleń i seminariów w celu podnoszenia kwalifikacji, studiowania literatury specjalistycznej, studiowania języki obce, rozwój określonych umiejętności – np. prowadzenia negocjacje biznesowe... Ponadto karierogram może obejmować realizację zadań specjalnych oraz opracowanie dowolnych projektów itp.

Indywidualna „karta” kariery nie tylko stanowi zrozumienie przez specjalistę dalsze perspektywy pracy w firmie, ale jest też doskonałą zachętą do wysokiej jakości wykonywania obowiązków służbowych i wspinania się po szczeblach kariery.

Eksperci rynku pracy opowiedzieli portalowi Rabota.ru o swoich doświadczeniach w opracowywaniu indywidualnego planu rozwoju, o metodologii jego tworzenia, o tym, co może zawierać osobisty „przewodnik”, a co najważniejsze - co może uzyskać pracownik realizując swoje cele ?

Przypadek 1. LANIT

Ekaterina Czebyszewa, Zastępca Dyrektora Departamentu Doradztwa Zarządczego,
Dział Systemów Zarządzania i Doradztwa, firma "LANIT":

„Indywidualny plan rozwoju to dokument, który odzwierciedla główne zadania i działania,
związane z rozwojem zawodowym i osobistym pracownika przez określony czas.

Zazwyczaj plan rozwoju sporządza menedżer, specjalista ds. HR lub sam pracownik, aby osiągnąć określone cele. Na przykład:

- przygotowanie do pracy na nowym stanowisku;
- wypełnianie nowych obowiązków;
- rozwój umiejętności niezbędnych do zwiększenia efektywności pracy na zajmowanym stanowisku;
- zapewnienie wymienności pracowników, uniwersalności wiedzy i umiejętności;
- szkolenie rezerwy personalnej itp.

Plan rozwoju może być sporządzony jako dokument dyrektywny, jeśli na przykład wydajność pracownika jest niska z powodu braku wiedzy lub doświadczenia. W takim przypadku plan zajęć szkoleniowo-rozwojowych opracowuje kierownik lub specjalista ds. HR, a pracownik jest zobowiązany do ich wykonania w wyznaczonym terminie. Ponadto plan może być sporządzony jako dokument uzgodniony przez pracownika i przełożonego, i uwzględniać nie tylko wymagania i oczekiwania pracodawcy dotyczące rozwoju zawodowego, ale także opinię i życzenia pracownika w zakresie rozwój zawodowy.

W takim przypadku sporządzenie planu rozwoju jest zwykle częścią procedury regularnej oceny pracy i kwalifikacji pracownika. Na spotkaniu-informacji zwrotnej podczas podsumowania wyników za określony okres, kierownik i pracownik omawiają wyniki pracy i wspólnie określają strefy i kierunki rozwoju specjalisty, biorąc pod uwagę silne strony oraz strony wymagające rozwoju, a także perspektywy zawodowe pracownika w firmie.

Indywidualny plan rozwoju z reguły zawiera listę działań rozwojowych. W zależności od dziedziny działalności firmy, lista ta może być bardzo zróżnicowana i może zawierać m.in.:

- szkolenia (zarówno w firmie jak i na zewnątrz);
- samokształcenie;
- udział w projektach, w których pracownik może zdobyć cenne doświadczenie;
- rotacja miejsc pracy;
- mentoring;
- mentoring i coaching;
- staże;
- wykonywanie dodatkowych zadań, ról, przydziałów;
- zdanie certyfikatu.

Plany rozwoju zwykle nie obejmują zadań związanych z osiągnięciem określonych KPI lub celów. Są one uwzględnione w planach wydajności. Ale zdarzają się sytuacje, w których cele rozwoju pracowników są częścią ich docelowych wyników.

W firmie „LANIT” tworzone są plany rozwoju z uwzględnieniem wyników oceny pracowników według kompetencji (korporacyjnych i technicznych) oraz wyników oceny efektywności pracy. Plany rozwoju dla początkujących przygotowywane są na pół roku, dla bardziej doświadczonych – na rok. Menedżer i pracownik wspólnie decydują, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje pracownik, aby przejść do kolejnego etapu kariery (wymagania dla każdego etapu są sformalizowane). Menedżer wyjaśnia również, jakich specjalistów w jakich obszarach firma potrzebuje do dalszego rozwoju. Omawia także osiągnięcia i mocne strony pracownika, jak najlepiej rozwijać swoje talenty, w jakich obszarach może w pełni realizować swój potencjał. Na właściwa organizacja takie spotkania pozwalają zmotywować pracownika do podnoszenia swoich umiejętności i efektywności pracy oraz przynoszą ogromne korzyści.

Podwładny i lider mają możliwość ustanowienia kompletnej i regularnej sprzężenie zwrotne oraz określić perspektywy zawodowe i zawodowe pracownika w firmie. Wynik jest odzwierciedlony w planie rozwoju w postaci listy konkretnych działań, które należy podjąć, aby osiągnąć założone cele. Aby utrzymać plany rozwoju, LANIT korzysta ze specjalistycznego oprogramowania ETWeb Enterprise. System ten organizuje również rozliczanie i zatwierdzanie wniosków o szkolenie i certyfikację, koszty rozwoju każdego specjalisty. Zapisywana jest cała historia i wszystkie dane o etapach rozwoju pracownika.

Plany rozwojowe nie są bezpośrednio związane z materialnymi zachętami dla pracowników. Specjaliści zainteresowani rozwojem zawodowym i zawodowym mają możliwość otrzymania niezbędne zasoby i pomoc. W przypadkach, w których ważne jest dla firmy podniesienie umiejętności pracownika i otrzymanie określonych certyfikatów dla firmy, zadania z planów rozwojowych mogą zostać uwzględnione w planie wydajności, a pracownik otrzymuje premie za ich realizację.

Podczas prowadzenia ocena końcowa kierownik zawsze zwraca uwagę na realizację zadań ujętych w planie rozwoju oraz na to, jak pracownik odnosi się do podnoszenia własnych kwalifikacji. Informacje te mogą wpłynąć na wielkość wzrostu płac, decyzję o przejściu na kolejny szczebel kariery, włączenie do rezerwy kadrowej.”

Przypadek 2. Euroset

Pavels Romashins, Dyrektor Działu Rozwoju i trening personelu,
Kultura korporacyjna korporacja „Euroset”:

„Dwie kluczowe myśli:

1. Czy boisz się, że ich nauczysz, a oni cię opuszczą? Obawiaj się, że ich nie nauczysz, a zostaną!

Rozwijanie (sic!) Pracowników jest korzystne pod każdym względem. A naprawdę potężne zespoły biznesowe mogą to zrobić! W Euroset jesteśmy dumni z tego, ile warci są na rynku ci, którzy pracowali dla nas co najmniej rok, oraz z szybkości, z jaką znajdują pracę.

2. Jesteśmy również dumni, że nasi menedżerowie „on na własną rękę„wychodzą z nas niezwykle rzadko, bo Euroset to prawdziwa Uniwersytet Mocy (UM).

Jeśli z kimś nie współpracujemy - powodzenia w nowym miejscu. Jeśli ktoś nie poradził sobie i wyczerpał limit czasu na jego „integrację” z naszym systemem do tworzenia potężnych wyników – niech odniesie sukces w innej firmie.

Indywidualny plan rozwoju jest zawsze i bezpośrednio związany z koncepcją puli talentów. W istocie jest to plan rozwoju, który pracownicy realizują w celu objęcia wyższego (zazwyczaj kierowniczego) stanowiska.

Bardzo rzadko w firmach zachodnich stosuje się indywidualny plan rozwoju dla rotacji poziomych (tzw. rezerwa mobilna), co jest ważne dla firmy detaliczne z rozwiniętą siecią oddziałów. Ale! Dla nas jest to prawdopodobnie nieistotne z wielu powodów. W Federacji Rosyjskiej taka praktyka nie jest obserwowana przede wszystkim dlatego, że pracodawcy poszukują pracowników zgodnie z zasadą „z doświadczeniem w tym profilu”. oprócz Rynek rosyjski Dziś praca jest nadal rynkiem pracodawcy, który może przyjąć zewnętrznego, gotowego do pracy pracownika, a nie przekwalifikować własnego, co jest o rząd wielkości droższe. Przekwalifikowanie w firmie stało się egzotyczne z tych samych powodów.

Miejsce indywidualnego planu rozwoju w systemie szkolenia rezerw kadrowych: ocena rezerwisty - identyfikacja stref rozwoju (analiza luk) - przygotowanie PWI - wdrożenie PWI - ocena stopnia realizacji PWI - rekomendacje dla powołanie na stanowisko kierownicze.

Indywidualny plan rozwoju to zestawienie działań mających na celu rozwój zawodowy i menedżerski pracownika. Rodzaje wydarzeń:

- szkolenia (mające na celu zdobycie nowej wiedzy);
- rozwijające się (mające na celu poprawę ich polu zawodowym);
- wzmacnianie (działania wzmacniające umiejętności).

Plan jest indywidualny, ponieważ opiera się na identyfikacji poszczególnych (luk) luk między tym poziomem kompetencje zawodowe, które pracownik ma na dziś, oraz te, które będą od niego wymagane na wyższym stanowisku.

PWI sporządzane są na podstawie różnych procedur oceny, w tym rozmowy kierownika z samym pracownikiem. W tym przypadku wszystko zależy od specyfiki działalności i stanowiska zajmowanego przez specjalistę.

Stosujemy odpowiednie metody oceny w zależności od wyznaczonych przez nas celów uczenia się i rozwoju.

Klasyczne prawo własności intelektualnej zawiera trzy elementy – wiedzę, umiejętności i zdolności, które należy rozwijać w rezerwyście.

Najszerszy wachlarz narzędzi jest wykorzystywany przy wdrażaniu PWI. Zależy to zarówno od wyników oceny rezerwisty, jak i od stanowiska, na które go przygotowujemy.

Najczęściej IPR obejmuje uczestnictwo w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych oraz rozwój zawodowy (w całym możliwym spektrum – od staży w trudniejszym obszarze po uzyskanie dyplomu MBA), a także różnego rodzaju zadania projektowe, z reguły o charakterze menedżerskim.

Osobno ustalane są elementy praktyk i stopień skomplikowania oddelegowanych. ten pracownik zadania. Z reguły są one o rząd wielkości bardziej skomplikowane niż zwykle.

W chwili obecnej korporacja Euroset wyraźnie przeszła kurs stałego szkolenia pewnej liczby rezerwistów na stanowiska dyrektorów sklepów i dyrektorów regionalnych (menedżerów operacyjnych zarządzających klastrem sklepów). To setki ludzi w całej Rosji, Ukrainie i Białorusi.

To najbardziej ambitne zadanie, ponieważ wiąże się z oceną, szkoleniem i rozwojem dużej liczby pracowników.

Indywidualny plan rozwoju rezerwistów będzie zawierał obowiązkowe kursy i szkolenia z zarządzania, Praca projektowa, związane z analizą zmiennych ekonomicznych w pracy sklepu oraz planem realizacji zadań zarządczych delegowanych przez bezpośredniego przełożonego.

Przygotowanie rezerwisty na wyższe stanowisko zajmuje około roku, czasem krócej, w zależności od stanowiska, na które go przygotowujemy. Dyrektora szkolimy pół roku, dyrektora regionalnego rok. Jednocześnie wiele zależy od każdej osoby. Niektórym wystarczą trzy miesiące, aby być gotowym do awansu, innym zaś z trudem dotrzymuje przewidzianych sześciu miesięcy lub roku (co niekoniecznie jest „przeciwwskazaniem” do wizyty).

Rezultatem pomyślnie zakończonego IPR jest zalecenie powołania do: wyższa pozycja... Jeśli rezerwista nie poradzi sobie z realizacją indywidualnego planu rozwoju, może zostać wydalony z rezerwy personalnej lub kontynuować naukę.

Jakie jest ryzyko, że dorośli pracownicy „wyrzucą”? Istnieje ryzyko, jeśli liczba rezerwistów jest niewłaściwie zaplanowana. Jeśli nie zostaną powołani w ciągu najbliższych 1-2 miesięcy ”.

Przypadek 3. „BAT Rosja”

Anton Gevorkyan, kierownik ds. szkoleń i rozwoju HR, BAT Rosja:

W British American Tobacco Russia indywidualny plan rozwoju dla każdego pracownika jest sporządzany przez jego bezpośredniego przełożonego.

Z reguły PWI jest projektowane na 1 rok, ale w niektórych przypadkach, na przykład przy planowaniu kariery pracowników o wysokim potencjale, stosuje się również planowanie długoterminowe - na 3-5 lat. W naszej firmie sporządzenie indywidualnego planu rozwoju jest obowiązkowe dla każdego pracownika.

Plan jest opracowywany w celu określenia wszystkich umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy na obecnym stanowisku, wyodrębnienia wśród nich tych umiejętności, na których rozwoju należy się w pierwszej kolejności skoncentrować, a także umiejętności, które są niezbędne do dalszego rozwoju kariery pracownika. Jednocześnie indywidualny plan rozwoju daje zrozumienie, jakich narzędzi specjalista użyje do rozwinięcia brakujących kompetencji.

W przypadku pomyślnej realizacji planu rozwoju „nagrodą” będzie wzrost efektywności aktywności zawodowej pracownika, przemyślany rozwój kariery, a także wysoki poziom samorealizacji i satysfakcji z pracy.

Do sporządzenia indywidualnego planu rozwoju można wykorzystać następujące narzędzia:

- informacja zwrotna od kierownika o wynikach działań pracownika;
- samoocena przez specjalistę poziomu posiadanych kompetencji;
- ankieta „360 stopni”;
- testowanie;
- zestaw ćwiczeń mających na celu zidentyfikowanie mocnych i brakujących umiejętności i kompetencji. Zadania są sprawdzane przez profesjonalnych trenerów, którzy następnie przekazują informację zwrotną.

Plan rozwoju może obejmować następujące narzędzia szkoleniowe:

- szkolenia;
— nauka online(e-learning);
- coaching i mentoring;
- czytanie literatury fachowej;
- udział w projektach wielofunkcyjnych;
- uczestnictwo w konferencjach;
- szkolenie innych pracowników;
- rozwój w miejscu pracy, czyli rozwój określonej kompetencji w procesie pracy.”

Praktyka pokazuje, że indywidualny plan rozwoju pracowników jest integralnym elementem zarządzania i rozwoju personelu w duże firmy... To narzędzie podnosi poziom zawodowy specjalisty, co z kolei jest niezwykle ważne nie tylko dla samego pracownika, ale również dla firmy. Wysoko wykwalifikowana, wydajna kadra jest kluczem do sukcesu w biznesie.

Przez dyscyplinę

Zarządzanie rozwojem personelu

Kariera: indywidualny plan rozwoju

Moskwa - 2009

WPROWADZANIE

Grant Donovan, dyrektor Perception Mapping (Australia), wyraził kiedyś w rozmowie następującą myśl: „Przyszłość szkolenie firmowe- w indywidualnym podejściu i planowaniu. Jeśli firma chce uzyskać jak najlepsze wyniki od każdego pracownika, musi zapewnić mu jak najwięcej możliwości zajęcia się ich osobistymi niedociągnięciami zawodowymi. Myślę, że indywidualne plany rozwoju mogą być dobrym narzędziem do zarządzania tym procesem. Przyszłość należy do nich ”.

Świetna perspektywa, myślisz? Rzeczywiście, prawo własności intelektualnej może uwzględniać zarówno oczekiwania organizacji wobec pracownika, jak i osobiste aspiracje osoby. Ponadto sam proces tworzenia ZPE pokazuje pracownikowi różnorodne możliwości szkoleniowe i rozwojowe, nie tylko te oferowane przez firmę, ale także takie, które pracownik może odkryć dla siebie, jeśli jest nastawiony na pójście do przodu. Tworzenie i wdrażanie PWI, zdaniem wielu ekspertów, przenosi odpowiedzialność za rozwój i szkolenie z organizacji na samego pracownika. Przecież często, zwłaszcza w środku „wojny o talenty”, pojawiały się skargi ze strony menedżerów HR na stosunek konsumencki pracowników do firmy, w tym do szkoleń. "Naucz mnie!" - zawisł w firmach. Jeżeli prawo własności intelektualnej zostało sporządzone prawidłowo i wyważone, nie powinno być takich zniekształceń.

DLA KOGO SKŁADA SIĘ PWI

Dla kogo należy opracować IPR? To wybór każdej firmy. Nie ma poprawnej odpowiedzi, ale istnieje kilka podejść do rozwiązania tego pytania.

Pierwsze podejście polega na skompilowaniu praw własności intelektualnej dla każdego pracownika organizacji. Takie podejście stosują m.in. takie firmy jak MTS i DHL. Jej apologeci mają podobny punkt widzenia do opisanego wyżej stanowiska Granta Donovana: bez względu na stopień pracownika, ważne jest, aby jego praca była efektywna dla firmy. A skoro idealnych pracowników nie ma, a stopień „niedoskonałości” jest dla każdego inny, to dla każdego należy ustalić własny sposób doskonalenia.

Drugie podejście mówi: prawa własności intelektualnej są opracowywane dla puli talentów, pracowników o wysokim potencjale lub kandydatów na wysokie stanowiska. Takie podejście jest stosowane w wielu firmach i często od tej kategorii personelu zaczyna się rozszerzanie praw własności intelektualnej na inne grupy pracowników. Jego zwolennicy uważają, że przygotowanie IPR jest dość pracochłonnym procesem, w który powinien być zaangażowany sam pracownik, jego menedżer, menedżer HR i/lub coach i mentor (jeśli taki istnieje). Jednak rozszerzenie na wszystkich pracowników byłoby zbyt kosztowne dla firmy.

Wreszcie trzecie podejście zakłada, że ​​prawa własności intelektualnej są tworzone dla wszystkich menedżerów firmy, od najniższych do najwyższych menedżerów. Zwolennicy tego podejścia tłumaczą swój wybór tym, że silne powiązanie menedżerskie w organizacji, dobrze rozwinięte kompetencje przywódcze są kluczem do jej sukcesu, a to właśnie liderzy wszystkich szczebli powinni być w centrum inwestycji i wysiłków ze strony działu HR. Jednak tworzenie dla nich szkoleń czy programów to za mało – konieczne jest uwzględnienie ich indywidualnych cech i potrzeb, dlatego potrzebne są prawa własności intelektualnej.

Wspólny dla wszystkich podejść jest stosunek do pracowników firmy. Wszyscy ludzie są różni, każdy ma swój własny poziom wyszkolenia i nie da się osiągnąć maksymalnego zwrotu od pracownika bez indywidualne podejście rozwijać to cechy zawodowe... Jeśli Twoja firma jest na skraju wdrożenia praw własności intelektualnej, zalecamy rozpoczęcie od małej: wybierz pilotażową grupę personelu i przetestuj na niej wybrane przez siebie podejście. Grupą pilotażową może być pula talentów, pracownicy kluczowego dla firmy działu (np. działu sprzedaży lub obsługi klienta) lub pracownicy oddziału organizacji (wszystkie działy, wszyscy pracownicy). Istnieje doświadczenie w uruchamianiu praw własności intelektualnej w grupie pracowników front office (call-center).

KTO JEST TWORZĄ PWI?

Jeśli mówimy o sytuacji idealnej, to IPR powinien być sporządzony przez kierownika wraz ze swoim podwładnym na podstawie wyników oceny pracy, certyfikacji i innych rodzajów ocen pracowniczych. Ale jeśli spojrzymy na listę tego, co menedżer powinien wiedzieć, aby prawa własności intelektualnej zostały opracowane w sposób wysokiej jakości, staje się jasne: menedżer przynajmniej etap początkowy, potrzebować wsparcia.

Tak więc, aby sporządzić wysokiej jakości PWI, kierownik musi wiedzieć:

􀁑 jakie rodzaje/formy szkolenia i rozwoju istnieją w zasadzie;

􀁑 którzy z nich są już w firmie (katalogi szkoleń stacjonarnych i na odległość, seminaria Centrum szkoleniowe oraz dostawcy zewnętrzni; odpowiednie projekty, w których możesz przyciągnąć pracownika z celem rozwojowym; programy coachingowe/mentoringowe, w które można włączyć pracownika; biblioteki itp.);

􀁑 jak można rozwijać pracownika w miejscu pracy (niektóre firmy tworzą Specjalne instrukcje, który wymienia konkretne metody rozwoju w miejscu pracy, ale ważne jest, aby lider sam generował opcje);

􀁑 jakie są wyniki oceny pracownika, której nie przeprowadza sam kierownik (metoda „360 stopni”, DISC, assessment center itp. – w zależności od narzędzi firmy);

􀁑 jaka jest wielkość budżetu na szkolenia w dziale (jeśli jest podświetlony);

􀁑 jakie są osobiste aspiracje pracownika w karierze zawodowej lub menedżerskiej, jakie są jego prawdziwe możliwości;

􀁑 jakie metody i formy szkolenia są najskuteczniejsze dla pracownika (są osoby, które lepiej uczą się w grupie, a są takie, które wolą czytać; dla niektórych nauka na odległość przydatne, podczas gdy inni nie odbierają informacji z ekranu);

昧 jakie szkolenie pracownik przeszedł wcześniej (w Twojej lub innej firmie, jeśli jest nowicjuszem);

Mogą być oparte na wewnętrznych lub zewnętrznych wynikach benchmarkingu. Przykładowo, według Trainings INDEX`09, w 2008 roku jeden pracownik kategorii „kierownik liniowy” odbył 35 godzin szkolenia w pełnym wymiarze godzin. Jeśli ten wskaźnik poniżej może to być odebrane przez pracownika jako wada firmy, ponieważ: Możliwość uczenia się, według licznych badań, jest ważnym elementem marki pracodawcy. Ponadto badanie Banku Światowego wykazało, że dodanie dziesięciu godzin szkolenia rocznie na pracownika zwiększa wydajność o 0,6% 2.

Niestety, tylko nieliczni dyrektorzy posiadają pełny zestaw informacji i/lub umiejętności do wysokiej jakości przygotowania praw własności intelektualnej, a ich rola w tym procesie jest kluczowa. Jak możesz pomóc w tej sytuacji?

W celu poprawy jakości zestawienia PWI menedżerowie HR firm wykorzystują szereg przydatnych i niezbędnych narzędzi.

􀁑 Szkolenie samych menedżerów w zakresie umiejętności przeprowadzania rozmowy atestacyjnej i sporządzania PWI; podnoszenie świadomości na temat metod i form rozwoju personelu, zwłaszcza w miejscu pracy. Na przykład jedna z międzynarodowych firm działających w Rosji organizuje trzy razy w roku fora edukacyjne dla menedżerów wszystkich szczebli, które są w pełni poświęcone szkoleniu i rozwojowi swoich podwładnych. Program forum obejmuje nie tylko szkolenia, ale także wymianę udanych doświadczeń w rozwoju personelu. Forum edukacyjne nagradza także najlepszych trenerów menedżerskich, których wyłania się na podstawie ankiety wśród pracowników firmy.

􀁑 Pomoc w przeprowadzeniu rozmów certyfikacyjnych i sporządzeniu praw własności intelektualnej. Np. HR-managerowie firmy MTS pełnią rolę coachów dla menedżerów we wdrażaniu procedury oceny efektywności działań, w wyniku której sporządzane są prawa własności intelektualnej. Specjaliści HR biorą udział w rozmowie oceniającej i/lub przeprowadzają później sesję coachingową z menedżerem, aby pomóc mu się doskonalić. W rezultacie jakość oceny wydajności ulega znacznej poprawie.

􀁑 Audyt skompilowanych praw własności intelektualnej. Jest to wariant wsparcia menedżera ze strony menedżerów HR: sprawdzają opracowane MPP (wybiórczo lub w całości), a te plany, których jakość nie odpowiada specjalistom HR, są uzgadniane osobno z menedżerem i podwładnym.

􀁑 Sporządzanie instrukcji (menu, podręczników) dla menedżerów na temat możliwych działań rozwojowych i działań szkoleniowych wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Zalecamy, aby ten dokument był oparty na model korporacyjny kompetencje lub ich odpowiedniki. Wadą łączenia każdej opcji z menu działań rozwojowych z konkretną kompetencją jest powiązanie każdego scentralizowanego działania szkoleniowego w firmie z jedną lub kilkoma kompetencjami.

Zatem oprócz menedżera w proces tworzenia PWI może być zaangażowany również menedżer HR. Jednocześnie, bez zaangażowania szefa, kierownik HR nie będzie w stanie sporządzić wysokiej jakości PWI. Wynika to z faktu, że PWI obejmuje pracę np. w bieżących projektach działu i specjalnych projektach, o których kierownik HR może nie wiedzieć. W niektórych firmach PWI może stworzyć sam pracownik. Na przykład Alberta Public Services opracowała podręcznik rozwoju kompetencji tak kompletny, że stworzenie na jego podstawie praw własności intelektualnej nie jest trudne. Podręcznik nosi nazwę Porady rozwojowe i zawiera listę różnych możliwości rozwoju każdej kompetencji (w firmie jest ich siedem):

1) doradztwo w zakresie rozwoju w miejscu pracy;

2) wykaz kursów Akademii Alberta i dostawców zewnętrznych (firmy szkoleniowe, uczelnie);

3) wykaz ksiąg;

4) wykaz filmów.

Niekiedy w proces tworzenia praw własności intelektualnej zaangażowany jest coach lub mentor pracownika (najczęściej kandydata na wysokie stanowiska). Trenerem może być zarówno pracownik firmy, jak i zaproszony specjalista. Ponieważ w tym przypadku to coach jest profesjonalistą w opracowywaniu PWI (jest to ważna kompetencja każdego coacha), obecność menedżera HR w tym łączu nie jest konieczna. Zatem w tworzeniu PWI powinny uczestniczyć co najmniej dwie osoby – pracownik i menedżer, ale proces ten najefektywniej realizuje się przy zaangażowaniu konsultanta wewnętrznego (menedżer HR, mentor) lub zewnętrznego (coach, konsultant ds. rozwoju).

IPR zwykle składa się z trzech bloków:

1) informacje o pracowniku (imię i nazwisko, stanowisko itp.);

2) cele rozwojowe dla każdej z kompetencji (rekomendujemy sformułowanie ich w kategoriach opisu samej kompetencji, z naciskiem na to, co pracownik powinien umieć zrobić pod koniec okresu wdrażania PWI);

3) wykaz działań rozwojowych i edukacyjnych.

Przykładowe sformułowania celów rozwojowych (z istniejących modeli kompetencji): „Wyznaczaj cele zgodnie z zasadami SMART”; "Rozwijać różne opcje rozwiązywanie problemów, wyciąganie świadomych wniosków, identyfikowanie zalet i potencjalnych trudności w skali wymaganego czasu”; "Oceniaj i poprawiaj jakość usług świadczonych klientom wewnętrznym i zewnętrznym." Jeśli organizacja przyjęła określony paradygmat szkoleniowy, to struktura listy działań rozwojowych w PWI jest określana sama. Przykładowo firma Mars ma zasadę rozwoju kompetencji 70/20/10 (swoją drogą dość rozpowszechnioną w światowej praktyce T&D), zgodnie z którą:

􀁑 70% czasu przeznaczonego na szkolenia i rozwój należy poświęcić na ćwiczenia praktyczne (pracownik powinien robić to, czego nigdy wcześniej nie robił, próbować podejmować ryzyko);

􀁑 w 20% przypadków pracownik musi uczyć się od innych (na dobrych wzorach do naśladowania – jak to robić, na złych – jak tego nie robić);

􀁑 10% czasu szkolenia powinno być przeznaczone na nauczanie (szkolenia, seminaria, konferencje, wykłady itp.).

W firmach, w których obowiązuje ta zasada, przy opracowywaniu PWI starają się zachować niezbędną równowagę działalności rozwojowej, a struktura działu PWI „Lista działań rozwojowych” jest ustalana sama.

Niektóre firmy dzielą listę działań rozwojowych na grupy, odzwierciedlające formy i rodzaje szkoleń. Tabela przedstawia najbardziej kompletną strukturę listy działań rozwojowych na przykładzie rozwoju kompetencji „Myślenie strategiczne” (celem rozwojowym jest opracowanie strategii działania działu, która zapewnia optymalny stosunek ryzyka do nagrody ). Opracowanie jest całkowicie opcjonalne dla wszystkich kategorii personelu lub dla każdej kompetencji pełna lista działania rozwojowe. Im niższy poziom personelu, tym prostsza i krótsza powinna być ta lista. Na przykład nacisk można położyć na samodzielną naukę (książki, obserwacje najbardziej doświadczonych kolegów) i zwiedzanie szkolenia firmowe... Im wyższy poziom personelu, tym bardziej zróżnicowane powinny być prawa własności intelektualnej pod względem wykorzystania inne formy nauka i rozwój. Ale jednocześnie prawa własności intelektualnej nie mogą być przeciążone, w przeciwnym razie pracownik po prostu nie wykona wszystkich działań rozwojowych. Nie zapominajmy, że personel musi przede wszystkim pracować, a nie dać się ponieść własnemu szkoleniu. Każde działanie rozwojowe, podobnie jak cel rozwojowy, powinno być opisane terminologią działania jak najdokładniej. Innymi słowy, musisz odpowiedzieć na pytania, dlaczego pracownik powinien wykonywać tę akcję rozwojową, w jaki sposób doprowadzi go ona do osiągnięcia odpowiedniego celu? Szczególną uwagę należy zwrócić na czynności, które pracownik realizuje samodzielnie (np. obserwowanie bardziej doświadczonych kolegów lub czytanie). Aby były jak najbardziej efektywne, pracownik musi przynajmniej przeanalizować to, co widział, słyszał i czytał. Dołącz do PWI zadanie uchwycenia przydatnych pomysłów i sposobu ich zastosowania w praktyce. Jeśli kilku pracowników wykonuje te same działania rozwojowe, połącz ich w grupę i poproś, aby omówili ze sobą wyniki. Same kompetencje powodują szczególne trudności w definiowaniu działań rozwojowych. Z pewnością każdy z nas zetknął się z uciążliwymi modelami kompetencyjnymi (są firmy, w których liczba kompetencji przekracza 20, a większość z nich jest nierozwinięta), dlatego przy planowaniu wpływa na trudne do rozwinięcia kompetencje („Otwartość na nowe rzeczy ”, „Elastyczność”, „Kreatywność”, „Odpowiedzialność”, „Lojalność”, „Praca zespołowa”, „Zaangażowanie” itp.) staraj się skoncentrować na nauce nieformalnej. Kompetencje te są trudne do rozwinięcia, ponieważ wiążą się z osobistymi postawami nieodłącznymi od dzieciństwa. Dlatego informacja zwrotna na ich temat odbierana jest boleśnie, a sama zmiana postaw wymaga dużo pracy i czasu. Dla rozwoju tych kompetencji odpowiednie są takie metody i formy jak coaching (najskuteczniejszy); różne symulacje i facylitacje, podczas których odbywa się aktywna dyskusja grupowa na temat lekcji i wniosków; udział w projektach rozwojowych; zadania rozciągające; występy mówców motywacyjnych itp.

Aby poszerzyć wachlarz możliwych metod i form rozwoju kompetencji polecamy:

􀁑 prowadzić stały monitoring ofert od dostawców (oni też się rozwijają i mogą oferować) ciekawe pomysły);

􀁑 poznawać świat i rosyjska praktyka rozwój kompetencji;

􀁑 aktywnie wymieniać się doświadczeniami z kolegami HR z innych firm;

􀁑 uczestniczyć w profesjonalnych konferencjach, wystawach, klubach;

􀁑 uczestniczyć w zewnętrznym benchmarkingu.

BARIERY W REALIZACJI PWI

Oczywiście główną barierą we wdrażaniu PWI jest brak motywacji do jego wypełniania, dlatego przede wszystkim trzeba z nim pracować. Wymaga to od pracownika zrozumienia, dlaczego potrzebuje wdrożenia PWI. Jeśli prawo własności intelektualnej jest zrównoważone i uwzględnia osobiste aspiracje pracownika, to nie powinno być problemów z motywacją, choć nadal trzeba ją wspierać. Niektóre firmy dają komunikat: „Tak to jest akceptowane w naszym kraju, inaczej nie da się zrobić”, inne (np. General Electric3) dają jasno do zrozumienia, że ​​jeśli pracownik się nie rozwinie, to znajdzie się wśród kandydatów za zwolnienie w kolejnym rankingu kadrowym (w terminologii GE - kategoria "C", 10% najmniej użyteczna firma pracownicy). Pozostałe zagrożenia – brak czasu, formalne podejście do IPR, pierwszeństwo celów biznesowych nad celami IPR – można przypisać konsekwencjom braku motywacji („jeśli chciałem, to zrobiłem”), ale jako doświadczenie pokazy, nawet najbardziej zmotywowanych pracowników Wdrażanie praw własności intelektualnej może wypaść z pola widzenia. Przez pierwsze dwa do trzech tygodni po sporządzeniu praw własności intelektualnej pracownik może pozostać bardzo zmotywowany do jego ukończenia, jak powiedział dyrektor rosyjskiego uniwersytetu korporacyjnego: „Wirtualna kolejka ustawia się w kolejce do biblioteki firmowej, a książki latają jak gorące ciasta." Ale wtedy rutyna codziennych czynności ciągnie się dalej, czas i wysiłek wymagają złożonych i pilnych zadań biznesowych, które należy wykonać. W konsekwencji koncentracja pracownika przesuwa się z rozwoju na inne cele. Wszystkie firmy, nawet te o wysokiej kulturze uczenia się, zmagają się z tą barierą. Tego ryzyka nie da się zniwelować, ale można nim zarządzać.

Po pierwsze, oprzyj się pokusie korzystania z zachęt finansowych. Jak pokazuje doświadczenie wielu firm, sprawia to, że pracownicy chcą nie wypełniać PWI, ale uczynić to w sposób oczywisty wykonalnym (czyli prymitywnym). Pracownicy zaczynają postrzegać PWI jako źródło dochodu i formalnie odwołują się do jego realizacji.

Po drugie, zastanów się, jak możesz wspierać swoich pracowników i liderów we wdrażaniu ZPP. Jeśli coach (rezerwa kadrowa, następcy) pracuje z pracownikiem, to można być spokojnym o ten proces, ponieważ rozwój podopiecznego jest jednym z zadań trenera. W niektórych firmach wskaźnikiem skuteczności coachingu jest procent ukończenia IPR.

Jeśli w osobie coacha nie ma „kontrolera”, to w tej roli będzie musiał się przejąć specjalista ds. HR. Być może jedno z poniższych narzędzi sprawdzi się w Twojej firmie:

􀁑 regularne scentralizowane przypomnienia za pośrednictwem poczty elektronicznej/wydania korporacyjnego (elektronicznego, drukowanego) o konieczności sprawdzania postępów w zakresie praw własności intelektualnej;

􀁑 Praca indywidualna z menedżerami, przypominając im o sprawdzaniu postępów we wdrażaniu praw własności intelektualnej;

􀁑 zamieszczenie na portalu korporacyjnym nagrania wystąpień najwyższych urzędników spółki o znaczeniu rozwoju zawodowego i miejscu w nim praw własności intelektualnej;

􀁑 Wysyłanie pism do pracowników pocztą wewnętrzną (wydrukowane prawo własności intelektualnej z odwołaniem „Proszę o zaznaczenie tego, co już zostało wykonane” lub przypomnienie, że do następnej procedury oceny pracy dołączono do koperty n dni);

􀁑 selektywne telefony osobiste kierownika działu HR do kierowników lub pracowników z pytaniem o postępy we wdrażaniu PWI i czy potrzebna jest pomoc;

􀁑 stała aktywna komunikacja wewnętrzna mająca na celu informowanie pracowników o znaczeniu i skuteczności IPR.

Oprócz niewystarczającego poziomu motywacji mogą pojawić się ryzyka czysto organizacyjne: zmniejszenie/zamrożenie budżetu szkoleniowego, anulowanie niektórych kursów firmowych z powodu zwolnienia trenera wewnętrznego, zakończenie relacji z firmą szkoleniową, zamrożenie budżetu na wyjazdy służbowe itp. Aby te ryzyka były możliwe do opanowania, po pierwsze, w żadnym wypadku nie należy uwzględniać w PWI dużego odsetka szkoleń wymagających bezpośrednich kosztów, po drugie, należy aktywnie promować wśród pracowników ideę, że szkolenia nie odbywają się tylko i nie tyle w klasie, co w miejscu pracy. Ponieważ prawo własności intelektualnej jest tylko jednym z narzędzi systemu zarządzania personelem, zależy od innych procesów HR i wpływa na nie. Niektórzy specjaliści HR uważają, że najlepszym narzędziem zarządzania ryzykiem we wdrażaniu praw własności intelektualnej jest zatrudnianie pracowników, którzy są a priori skoncentrowani na rozwoju zawodowym i postrzegają IRP jako pomoc w określeniu celu rozwoju.

Oceny z portretem „idealnego” pracownika pozwalają zidentyfikować braki w szkoleniu zawodowym i przewidzieć środki ich eliminacji. Najważniejszym środkiem rozwoju zawodowego kadry są szkolenia zawodowe – proces bezpośredniego przekazywania nowych umiejętności zawodowych lub wiedzy pracownikom organizacji. Przykład szkolenie zawodowe Móc ...

Takie plany, przy odpowiednim nastawieniu do nich kierownictwa, silnie motywują ludzi i pozwalają im realizować zarówno kontrolę ze strony menedżerów, jak i samokontrolę. 8. Pojęcie przepływu personelu w organizacji. Rotacja personelu to zjawisko, które wydaje się być bezpośrednią przyczyną określonego uszkodzenia, a mianowicie spontanicznego, niezorganizowanego ruchu siła robocza. ...

Indywidualny plan rozwoju (IDP) dla pracownika to tak świetne narzędzie motywacyjne, że można się zastanawiać, dlaczego jest tak rzadko stosowany. To klasyczny przypadek strategii vin-vin: pracownik celowo i systematycznie angażuje się w doskonalenie cech i umiejętności potrzebnych firmie. Nie jest to trudne do opracowania i wdrożenia (nawet jeśli ktoś próbuje straszyć zaproszonymi trenerami i specjalnymi programami), a efekt synergii dla firmy może okazać się znacznie wyższy niż początkowe oczekiwania.

Co to jest prawo własności intelektualnej?

To lista wydarzeń (szkolenia, rozwijanie i utrwalanie nowej wiedzy i umiejętności), dzięki którym pracownik będzie się rozwijał zawodowo, zdobywał nowe kompetencje i zwiększał efektywność pracy. Jest zawsze opracowywany dla konkretnej osoby, biorąc pod uwagę jej cele osobiste, cele firmy i cechy stanowiska.

Może również rejestrować etapy rozwoju kariery i/lub awansu. wynagrodzenie w odpowiedzi na osiągnięcie przez pracownika określonego poziomu zawodowego.

IPR jest zwykle opracowywany na sześć miesięcy lub rok (dla początkujących może to być 3 miesiące), a dla pracowników o wysokim potencjale lub na poważnych stanowiskach kierowniczych - na kilka lat. Można go (i należy) korygować w razie potrzeby, na przykład w przypadku, gdy wakat, na który pracownik został „podniesiony”, zwolnił się szybciej.

Dla kogo opracowywane są prawa własności intelektualnej

Sytuacja, w której każdy pracownik firmy ma indywidualny plan rozwoju jest nieco wyidealizowana. To całkiem zrozumiałe, gdy pracodawca jest dość zadowolony z aktualnych kwalifikacji kierownika biura lub nie ma ochoty budzić niepotrzebnych ambicji u zwykłego księgowego. Dlatego najczęściej PWI opracowywane są dla kluczowych specjalistów firmy, menedżerów różnych szczebli oraz przedstawicieli rezerwy personalnej.

Korzyści z PWI dla pracodawcy

• Zwiększona lojalność pracowników. Pojawienie się poczucia bezpieczeństwa i zaufania do jutro: jeśli mnie rozwijają, inwestują we mnie, to jestem ciekawy i firma mnie potrzebuje.
• Możliwość kontrolowania rozwoju Twoich specjalistów – tak, aby szedł we właściwym kierunku i we właściwym tempie.
• Poszerzenie zakresu zadań, które może wykonać konkretny specjalista oraz zwiększenie poziomu ich złożoności.
• Kształtowanie właśnie tych nowych kompetencji wśród pracowników, które są potrzebne do przyszłych zadań i projektów firmy. Koordynacja potencjału pracowników i strategii rozwoju organizacji.
• Umiejętność budowania polityka personalna z uwzględnieniem prognozy rozwoju zawodowego i kariery pracowników.
• Wzrost ogólnej wydajności firmy, jeśli główne siły (i stosunkowo niewielki budżet) zostaną zainwestowane w osoby na stanowiskach, które przyczyniają się do wzrostu produktywności.
• Oszczędności na poszukiwaniu i przyciąganiu wysokiej klasy specjalistów i przedstawicieli kadry zarządzającej, ponieważ są oni wyhodowani w firmie.
• I tak, bądźmy cyniczni: specjalistę można „naładować” dodatkowymi poważnymi zadaniami, które wymagają nie tylko czas pracy... Ale trzeba pamiętać, że ma prawo ich zawieść: „Nie jestem magikiem, tylko się uczę”.

Programy rozwojowe sprawdzają się szczególnie dobrze w firmach działających w obszarach, gdzie rynek pracy jest przesycony ofertami i łatwiej jest wykształcić kompetentnego pracownika niż znaleźć w terenie.

Michaił, szef działu marketingu: „Jedna dziewczyna w moim zgłoszeniu dążyła do nowych horyzontów zawodowych, ale nasze po prostu opadłyPromocja SEO. Zrobiliśmy plan, wysłaliśmy ją na seminarium, kupiliśmy odpowiednią książkę, ona sama zebrała niezbędne informacje w Internecie. W rezultacie zaczęła działać optymalizacja pod kątem wyszukiwarek. Oczywiście dodaliśmy jej pensję. Ale gdybyśmy zlecili to zadanie agencji internetowej, koszty byłyby bardziej znaczące.”

Korzyści z PWI dla pracownika

• Zaspokajanie potrzeby rozwoju zawodowego, który może zapewnić rozwój kariery (zarówno pionowej, jak i poziomej) oraz podwyżkę wynagrodzenia.
• Samoorganizacja: jasne jest, co robić, jak to robić, z jakim skutkiem i w jakim czasie. Łatwiej jest zintegrować naukę z planami zawodowymi i życiowymi.
• Określenie celów w rozwoju zawodowym i osobistym, które wcześniej istniały na poziomie abstrakcyjnym.

Lista korzyści okazała się krótsza niż dla firmy, ale pierwszy punkt jest na tyle istotny, że nie dałoby się kontynuować.

Rodzaje działań rozwojowych w ramach PWI

Mogą być bardzo zróżnicowane, w zależności od potrzeb i możliwości firmy:

• Szkolenie w firmie, jeśli posiada ona własnych trenerów, lub poprzez mentoring;
• Szkolenia zewnętrzne na koszt firmy (uczestnictwo w seminariach, szkoleniach, kursach mistrzowskich, kursach itp.);
• Szkolenia zewnętrzne przez samego pracownika (uczestnictwo w seminariach i szkoleniach na własny koszt, oglądanie publicznych wykładów, webinariów itp.);
• Uczestnictwo w profesjonalnych wydarzeniach: konferencjach, okrągłych stołach itp.
• Czytanie literatury fachowej i biznesowej;
• Udział w projektach, który zapewnia nowe doświadczenia i rozwój nabytych umiejętności;
• Rotacja personelu;
• Staże;
• Przekazywanie różnych certyfikatów;
• Wykonywanie zadań i przydziałów poza zakresem stanowiska;
• Proszenie o informacje zwrotne od kierownictwa, współpracowników, podwładnych i ekspertów.

Porada eksperta : jeśli pracownik ma za zadanie studiować pewne książki, wynikiem powinno być odpowiednie streszczenie. To samo dotyczy uczestniczenia w wszelkiego rodzaju imprezach zawodowych, zwłaszcza kosztem firmy. Kiedy człowiek musi napisać raport na podstawie zdarzenia, gwałtownie wzrasta koncentracja uwagi, a następnie musi radzić sobie z odłożeniem otrzymanych informacji na półki. Takie notatki i raporty mogą być przydatne dla innych osób w organizacji.

Etapy kompilacji PWI

1. Ocena aktualnego poziomu kompetencji pracownika, w tym wyników ewentualnej certyfikacji.
2. Określenie kluczowych celów rozwojowych dla pracownika zgodnie z potrzebami firmy, opracowanie rekomendacji.
3. Sporządzenie tabeli lub mapy z wykazem działań szkoleniowych, rozwojowych i wzmacniających. Dla każdego z nich należy wskazać kryteria osiągnięcia celu oraz ramy czasowe. Ważne jest zachowanie spójności, aby pracownik nie musiał stosować wiedzy i umiejętności, których jeszcze nie nabył. Złożoność wykonywanych zadań powinna stopniowo wzrastać.

Wyjątkiem jest sytuacja, gdy ze względu na okoliczności osoba nieprzygotowana została przydzielona do: Nowa pozycja niektóre z góry. W takiej sytuacji brakujące kompetencje trzeba uzupełnić w nagłym tempie.

1. Koordynacja planu rozwoju ze wszystkimi zainteresowanymi stronami.

Na jednym etapie planowania (np. sześć miesięcy) warto w tej chwili rozwijać tylko 2-3 kluczowe kompetencje. Należy pamiętać, że prawa własności intelektualnej stanowią dodatkowe obciążenie w stosunku do standardowych obowiązków służbowych, które należy wykonać w pierwszej kolejności.

Konkretne przykłady indywidualnych planów rozwoju można znaleźć w specjalistycznych publikacjach oraz na portalach internetowych.

Kim jest prawo własności intelektualnej?

Zwykle IPR jest sporządzany przez bezpośredniego przełożonego pracownika wraz z nim, pod nadzorem specjalisty ds. personalnych. Jeśli jest to wymagane i możliwe, zaangażowani są konsultanci zewnętrzni.

Można to zrobić ręcznie lub za pomocą specjalnego oprogramowanie... Oczywiście to drugie jest wskazane tylko dla bardzo dużych firm.

Błędy napotkane podczas wdrażania PWI

• IPR jest przeznaczony dla pracownika, który nie posiada aktywna pozycja w kwestii samorozwoju nie ma zainteresowania rozwojem zawodowym. Taka osoba albo nie zrealizuje planu, albo wykona go czysto formalnie.
• PWI nakłada się na pracownika, jest sporządzane bez porozumienia z nim i nie uwzględnia jego osobistych celów i życzeń.

Larisa, dyrektor PR: „W jednej z moich poprzednich prac powiedziano mi kiedyś, że przygotują mnie do awansu za sześć miesięcy. I pod tym pretekstem zaczęli go używać w ogonie i grzywie. Nie można powiedzieć, że byłam przeciwna awansom, a zawsze pociągały mnie nowe trudne zadania. Ale ze względu na ultimatum charakter tych wydarzeń mój entuzjazm spadł prawie o połowę, a nieprzyjemny posmak pozostał w mojej duszy.”

• Nie ma motywacji. Korzyści z wdrożenia PWI nie są wyjaśniane pracownikowi, nie rozumie, po co ten plan jest potrzebny i do jakich pozytywnych zmian doprowadzi. Druga opcja: osoba widzi, że perspektywy kariery są określone czysto teoretycznie i nie ma realnej szansy na awans.
• Motywacja materialna jest połączona – premie i premie oraz realizacja poszczególnych punktów planu. Takie podejście prowadzi do tego, że prawa własności intelektualnej są traktowane jako źródło dochodu i ponownie są przeprowadzane formalnie.

Powiedz znajomym i partnerom o agencji rekrutacyjnej JobHelp i uzyskaj 20% bonus dla nowych klientów, którzy skorzystają z Twojej rekomendacji.

Każdy pracodawca jest zainteresowany rozwojem pracownika, zwłaszcza jeśli osoba pracuje dla pozycja lidera... Podnoszenie kwalifikacji pracownika zwiększa ogólną efektywność przedsiębiorstwa. Opracowanie indywidualnego planu rozwoju (IDP) przyczynia się do doskonalenia pracownika.

Czym jest indywidualny plan rozwoju

Plan rozwoju to zestaw działań szkoleniowych, które przyczyniają się do podnoszenia kompetencji i rozwoju zawodowego. Jest indywidualny, ponieważ jest opracowywany zgodnie ze specyfiką pracy konkretnego pracownika.

Opracowując plan, należy wziąć pod uwagę potrzeby specjalisty, a także potrzeby firmy. Z tego powodu indywidualny plan rozwoju jest korzystny zarówno dla firmy, jak i specjalisty.

Wykonanie planu przez pracownika może zostać wynagrodzone finansowo. W indywidualnym planie rozwoju wskazane są strategie rozwoju i formułowane rekomendacje. Plan może wskazywać listę książek do przeczytania, cykl seminariów i wykładów, których należy wysłuchać.

Cele planu

Opracowywany jest indywidualny plan rozwoju z następującymi celami:

• Zwiększona lojalność pracowników.
• Rozwój zawodowy.
• Zwiększenie konkurencyjności produkowanych przez firmę wyrobów.
• Wzrost wydajności pracy.
• Planowany rozwój specjalisty.
• Koordynacja celów pracy.
• Poprawa skuteczności kontroli.
• Przekształcanie hipotetycznych celów w działanie.
• Uproszczenie analizy mocnych i słabych stron specjalisty.
• Terminowe przygotowanie do modernizacji przedsiębiorstwa.
• Zapewnienie samoorganizacji.
• Priorytetyzacja.

Bez planu pracownik też może się rozwijać, ale będzie to chaotyczne. Ponadto pracodawca nie będzie mógł śledzić wyników rozwoju.

Kto tworzy indywidualny plan rozwoju i dla kogo

Dla kogo jest plan rozwoju? Na to pytanie nie da się jednoznacznie odpowiedzieć. Firma może wybrać jedną z poniższych strategii:

• Dla każdego pracownika opracowywany jest indywidualny plan rozwoju. Model ten opiera się na tym, że każdy pracownik, niezależnie od zajmowanego stanowiska, może poprawić efektywność firmy.
• Plan sporządzany jest tylko dla pracowników ubiegających się o wysokie stanowiska. Model opiera się na fakcie, że opracowanie indywidualnego planu jest procesem złożonym i kosztownym. Dlatego najlepiej opracować plan tylko dla osób o dużym potencjale.
• Plan sporządzany jest wyłącznie dla kadry zarządzającej. Model opiera się na przekonaniu, że o efektywności przedsiębiorstwa decyduje efektywność działań kierownictwa.

Wybór modelu zależy od tego, którzy pracownicy przyczyniają się do wzrostu produktywności firmy. Rozwój tych specjalistów umożliwi zwiększenie wydajności przy minimalnych kosztach. To właśnie w tych pracowników warto zainwestować najwięcej wysiłku.

Plan powinien być opracowany przez kierownika wraz z pracownikiem. Aby jednak sporządzić plan jakości, kierownik musi posiadać całą odpowiednią wiedzę. Nie każdy menedżer ma taką wiedzę. Dlatego powinieneś zaangażować profesjonalnego trenera, aby sobie pomógł.

Etapy planu rozwoju

Rozważmy główne etapy opracowania indywidualnego planu rozwoju:

1. Trening. Rekomendacje rozwojowe są opracowywane, a następnie przeglądane przez pracownika. Pracownik ustala priorytety rozwoju twarzy. W razie potrzeby zleca się konsultację planistyczną.
2. Planowanie. Przygotowywana jest tabela, która wskazuje priorytety, działania rozwojowe.
3. Koordynacja planu. Utworzony plan musi być skoordynowany z szefem. W razie potrzeby dokonywane są korekty.
4. Zatwierdzenie planu. Zarządca jest również zaangażowany w zatwierdzanie planu.

Opracowany plan rozwoju jest analizowany pod kątem zgodności z kryteriami:

• Obecność logiki, rozsądna spójność. Zakłada się, że pracownik najpierw rozwiąże proste problemy, a dopiero potem złożone.
• Zgodność z głównym celem. Plan wskazuje umiejętności, które pracownik musi rozwinąć. Postawione zadania powinny przyczynić się do kształtowania tej umiejętności.
• Ustalanie terminów. Działania rozwojowe muszą być zakończone na czas. Ułatwi to monitorowanie ich realizacji.

Ważne jest, aby plan był realistyczny. Oznacza to, że pracownik musi mieć czas na wykonanie wszystkich zadań rozwojowych. Z tego powodu należy wziąć pod uwagę jego standardowe obciążenie pracą.

Elementy składające się na plan rozwoju

Struktura indywidualnego planu rozwoju zależy od potrzeb firmy i pracownika. Zazwyczaj plan zawiera następujące elementy:

1. Informacje o pracowniku. To jest nazwa, stanowisko, dział, w którym pracuje pracownik, okres planowania.
2. Zadania. Niezbędne jest wymienienie aktualnych zadań zawodowych.
3. Zalecenia. Niezbędne jest wymienienie rekomendacji dotyczących rozwoju kompetencji zawodowych.
4. Cele. Niezbędne jest wymienienie celów realizacji niektórych działań, a także wskazanie ram czasowych do osiągnięcia tych celów.
5. Wyniki realizacji planu. Wyniki są rejestrowane. Komentarze mogą być zawarte w tej sekcji.

W razie potrzeby plan może zawierać dodatkowe pozycje.

Przy opracowywaniu indywidualnego planu rozwoju warto kierować się następującymi zaleceniami:

1. Rocznie ustalane są nie więcej niż dwa kierunki rozwoju. Tylko w tym przypadku możliwe jest osiągnięcie odpowiedniej wydajności.
2. Każdy kierunek powinien obejmować pełen zakres działań: teorię, szkolenia pod okiem doświadczonych specjalistów, praktykę.
3. Zapewnienie równomiernego obciążenia przez cały rok.
4. Jedna i ta sama metoda rozwojowa nie może być zgrupowana w jednym okresie. Ważna jest prawidłowa kombinacja. Na przykład nie powinieneś dawać pracownikowi zadania czytania książek przez cały miesiąc. Teoria musi być połączona z praktyką.

Liderzy muszą ocenić zasoby do realizacji planu. To są koszty materiałowe, czas.

WAŻNY! Aby plan był jeszcze skuteczniejszy, warto zaangażować w jego tworzenie kilku specjalistów: pracowników, przedstawicieli działów zarządzania personelem, konsultantów, trenerów.

Przykładowy plan rozwoju

Plan zagospodarowania sporządzany jest w formie tabeli. Spójrzmy na przykład. Najpierw musisz podać dane osobowe: imię i nazwisko pracownika, jego datę urodzenia, stanowisko, okres, w którym plan będzie istotny. Następnie ta informacja jest zapisywana:

Zadania	Utworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
Zalecenia	Pracownik powinien: Rozwijaj analityczne myślenie. Zwróć szczególną uwagę na planowanie. Popraw umiejętności zarządzania. Przy ustalaniu zadań skup się na analizie komponentu ekonomicznego. Rozwiń wspaniałą inicjatywę.
Cele rozwoju	Zdobycie umiejętności alokacji odpowiedzialności
Metody rozwoju	Plan wykorzystuje następujące metody: Samokształcenie (przeczytaj co najmniej 3 rozdziały z książki „Sztuka zarządzania”. Sporządzenie streszczenia najważniejszych punktów. Szkolenia i seminaria. Nagranie i udział w seminarium „Jak poprawić efektywność pracy”.
Data utworzenia planu	28.09.2018
Podpisy (pracownik i kierownik)

Druga część planu to wyniki. Obejmują one samoocenę własnego rozwoju pracownika, ocenę przełożonego. Kierownik może również przedstawić konkretne uwagi.

WAŻNY! Każde zadanie powinno mieć swój własny harmonogram. Na przykład pracownik musi przeczytać określoną książkę przed 1 czerwca, wziąć udział w szkoleniu przed 1 sierpnia.

Obecnie indywidualny plan rozwoju pracowników staje się coraz bardziej popularnym narzędziem z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi zarówno w zagranicznych, jak i dużych firmach krajowych. Ale co dokładnie należy opracować, jak i co najważniejsze – po co? Spróbujmy odpowiedzieć na te pytania. A twoi koledzy nam w tym pomogą.

Dziś jest to dość oczywiste: jednym z najważniejszych składników wszystkich zasobów firmy jest kapitał ludzki. Jednocześnie sprawność działu, działu i przedsiębiorstwa jako całości zależy bezpośrednio od efektywnej pracy kluczowych pracowników... Skuteczna organizacja to zawsze dynamiczny system, którego rozwój elementów, w tym personelu, ostatecznie doprowadzi do naturalnego rozwoju samej firmy. Cieszy fakt, że zarówno osoby odpowiedzialne za zarządzanie personelem, jak i zarządy firm zaczęły to rozumieć.

MENEDŻEROWIE O SWOIM GŁÓWNYM KAPITALE

Iwan Baranenkow, Dyrektor handlowy„CPC Imp-Ex”

„Naszym głównym atutem jest personel”, mówi Iwan Baranenkow, Dyrektor Handlowy CPC ImpEx. - Ponieważ nasza firma stale się rozwija i rośnie, personel potrzebuje szkoleń i rozwoju zawodowego. Oprócz elementarnego wzrostu poziomu profesjonalizmu wynika to ze zmian i optymalizacji funkcjonalności w ramach jednej specjalizacji.” CPC ImpEx regularnie prowadzi szkolenia dla pracowników działów handlowych, finansistów, kupców oraz personel produkcyjny... Nacisk kładzie się na szkolenie międzynarodowe standardy jakość wytwarzanych produktów.

Zwracając należytą uwagę na rozwój kluczowych pracowników, firma przyczynia się do realizacji ich celów osobistych i zawodowych, co ostatecznie doprowadzi do osiągnięcia celów samej organizacji.

Sergey Moiseev, dyrektor HR cyfrowego centrum ION

„Nasi pracownicy są głównym ogniwem sukcesu firmy” – komentuje Siergiej Moisejew, dyrektor HR cyfrowego centrum ION. - Dużo uwagi poświęcamy kwestiom motywacji, szkoleń, kariery i rozwój osobisty utrzymanie korporacyjnego i morale. Za Michaelem Marksem (twórcą idei supermarketów) powiem: „Stawiając ludzi na pierwszym miejscu, nigdy nie popełnisz błędów, nawet jeśli chodzi o zdobywanie pieniędzy”.

Wdrożyliśmy kompleksowy system szkoleń pracowników sieć detaliczna i pracownicy biurowi Szczególną uwagę przywiązujemy do konsultantów sprzedaży, ponieważ są oni twarzą naszego cyfrowego centrum. Ich szkolenia obejmują szkolenia wewnętrzne, warsztaty, szkolenia w miejscu pracy, a także szkolenia zewnętrzne.”

Julia Belova, Dyrektor Generalna Biuro podróży Podróże JSB

Julia Biełowa, prezes biura podróży JSB Travel, również płaci duże skupienie rozwój ich kadry: „Pracownicy są najważniejszą częścią JSB Travel, ponieważ to oni w dużej mierze reprezentują naszą organizację i jej usługi bezpośrednio wobec końcowego konsumenta – turysty. A sukces całej firmy zależy od tego, jak dobrze i profesjonalnie to zrobią!”

Co rozwijać?

Należy pamiętać, że rozwój kadr musi koniecznie wiązać się z: obowiązki zawodowe i realizowane w ramach tych kompetencji, które pracodawca uważa za kluczowe dla każdego konkretnego stanowiska. Innymi słowy, kierownik sprzedaży musi rozwijać np. umiejętności komunikacyjne, a nie posługiwania się maszyną do pisania.

„Ponieważ nasza firma znajduje się w czołówce rozwoju naziemnej telewizji cyfrowej w Polsce Federacja Rosyjska, koncentrujemy nasze wysiłki i zasoby przede wszystkim na kształceniu technicznym pracowników i utrzymaniu jego wysokiego poziomu konkurencyjnego, zdając sobie sprawę, że ostatecznie zapewni to konkurencyjność przedsiębiorstwa ”- mówi Igor Pietrow, zastępca dyrektora generalnego OJSC STC „Kosmos”.

Przed przystąpieniem do opracowania indywidualnego planu rozwoju należy ocenić kompetencje zawodowe pracownika i określić jego zgodność ze standardem wymagań dla danego stanowiska.

Siergiej Moiseev uważa, że ​​uczenie się bez oceny wiedzy i umiejętności jest w połowie bezsensowne. W ION dział szkoleń przeprowadza kwartalnie certyfikację menedżerów, doradców handlowych i specjalistów ds. towarów. Firma jest przekonana, że ​​wysokiej jakości ocena personelu pozwala pracownikowi nie tylko dostrzec swoje braki jako specjalista, ale także określić, jakie umiejętności i kompetencje musi rozwijać.

OJSC STC „Kosmos” stoi na stanowisku, że ocena kompetencji zawodowych pracowników polega na analizie konkretnych praktycznych rozwiązań, które pomagają lub utrudniają doprowadzenie projektu do faktycznego zakończenia w warunkach rzeczywistych. Na tej podstawie tworzony jest portret oceny kompetencji, odzwierciedlający osiągnięcia zawodowe i osobiste pracownika w danym momencie.

Należy pamiętać, że skuteczna ocena pracy pracownika daje menedżerowi dogłębne zrozumienie dwóch bardzo ważnych aspektów.

Aspekt 1. Mocne strony pracownika. Pozwalają pracownikowi osiągnąć swoje cele.

Aspekt 2. Obszary wymagające zagospodarowania. Konieczne jest ustalenie, co uniemożliwia pracownikowi osiągnięcie celów i dlaczego tak się dzieje. Następnie musisz podjąć działania, które pomogą wypełnić luki.

Należy jednak skupić się na mocnych stronach. W końcu osiąganie doskonałych wyników w pracy i życiu wynika z indywidualnych zdolności człowieka, które opierają się na jego wiedzy, umiejętnościach i zdolnościach, często podświadomie. Dlatego w procesie rozwijania mocnych stron pracowników jest niwelowana Słabości.

STREFY ROZWOJU PRACOWNIKÓW

„Każdy ma mocne strony, a naszym podejściem jest ich wykorzystanie i, jeśli to możliwe, rozwijanie” – mówi Iwan Baranenkow. - Jeden kierownik sprzedaży świetnie sobie radzi z pozyskiwaniem nowych klientów i nawiązywaniem kontaktu, a drugi z kolei potrafi poprowadzić klienta i rozwijać z nim relacje. Pracując w tandemie, te dwie osoby osiągają doskonałe wyniki. Na mocy indywidualne cechy charakter, pracownicy ci nie będą w stanie w pełni zastąpić siebie nawzajem, nawet jeśli przejdą odpowiednie przeszkolenie.”

Julia Belova wyznaje tę samą opinię: „Teraz istnieje tendencja do podziału pracy, to znaczy, że każdy pracownik ostatecznie zajmuje się własnym wąskim kierunkiem, czego wymaga specyfika firmy. W takim przypadku preferowany będzie rozwój mocnych stron pracownika ”.

Nie zapominaj jednak, że słabości mogą spowodować porażkę, dlatego słabości należy „dokręcić”.

„Jeśli identyfikujemy słabości pracowników, skupiamy się na ich neutralizacji, ale jednocześnie nie zapominamy o ogólnym rozwoju. Systematycznie podchodzimy do kwestii szkoleń i rozwoju - Sergey Moiseev dzieli się swoim doświadczeniem. - Oczywiście symultanicznie i równo udana praca nad mocnymi i słabymi stronami jest często niemożliwe, a wtedy konieczne jest ustalenie priorytetów - wyeliminowanie krytycznych słabości i kontynuowanie pracy nad poprawą mocnych stron.”

Opracowanie indywidualnego planu rozwoju pracownika

Opracowując indywidualny plan rozwoju pracownika i określając etapy realizacji tego planu, należy przede wszystkim zidentyfikować przyczyny, które w przeszłości uniemożliwiały pracownikowi osiągnięcie wyników. Zazwyczaj przyczyny te należą do jednej z następujących kategorii: brak wiedzy, brak umiejętności i doświadczenia, odrzucenie celów i wartości oraz nieadekwatność osobista.

Na przykład, aby zdobyć wiedzę niezbędną do pracy, plan rozwoju osobistego pracownika OJSC STC „Kosmos” koniecznie obejmuje zwiedzanie tematycznych wystaw i wydarzeń. „Każdy pracownik OJSC STC„ Cosmos ”potrzebuje wystarczająco dużej wiedzy (technicznej, handlowej i marketingowej), aby generować trwałe zyski dla firmy”, mówi Igor Pietrow. - Dlatego pracownicy firmy dwa razy w roku odwiedzają wystawy ofert telekomunikacyjnych i niezawodnie wydarzenia z udziałem liderów branży, zapoznając się z innowacyjnymi perspektywicznymi kierunkami rozwoju usług telekomunikacyjnych i naukochłonnych technologii w tym kierunku.

Liczba pracowników zaangażowanych w to szkolenie wynosi co najmniej 50% całkowitej liczby personelu.”

Nasza referencja

Coaching(coaching języka angielskiego) – metoda bezpośredniego szkolenia pracownika mniej doświadczonego na bardziej doświadczonego w procesie pracy; forma indywidualnego mentoringu, doradztwa. Początki coachingu sięgają coachingu sportowego, psychologii pozytywnej, poznawczej i organizacyjnej, idei świadomego życia oraz możliwości stałego i celowego rozwoju człowieka.

Warto jednak rozpoznać, że czasami pracownikowi nie udaje się uzyskać pożądanego rezultatu, nawet posiadając niezbędną wiedzę np. do osiągnięcia celu negocjacji, posiadając wiedzę z teorii procesu negocjacyjnego. W takim przypadku wskazane jest skorzystanie z takiej formy kształcenia jak szkolenie lub seminarium.

Firma CPC Impex regularnie prowadzi szkolenia zarówno z pomocą przyciągniętych specjalistów, jak i przez najbardziej wykwalifikowanych pracowników firmy. A plan indywidualnego rozwoju pracowników JSB Travel obejmuje na przykład regularne uczestnictwo w seminariach szkoleniowych, szkoleniach i prezentacjach ich partnerów, które są organizowane przed każdym sezonem turystycznym (dwa razy w roku), biorą udział w wyjazdach studyjnych w Rosji i za granicą w celu jak najlepszego zapoznania się z produktem turystycznym.

Kolejną przeszkodą może być niechęć pracowników do akceptacji zmian i nowych procesów wprowadzanych przez firmę. W takim przypadku konieczna jest niejako zmiana percepcji pracowników, co ułatwia coaching.

Kiedy pracownik, z jakichś osobistych powodów, nie może pełnić pewnych funkcji, mówi o „osobistej nieadekwatności”. Ten problem jest najtrudniejszy do rozwiązania. Na przykład coaching może pomóc zmienić sytuację, ale jeśli jest bezsilny, konieczne jest ponowne rozważenie obowiązków służbowych pracownika lub przeniesienie go na inne stanowisko.

Kto jest odpowiedzialny?

Rozwój personalny zawsze zakłada współpracę i wzajemne zobowiązania trzech stron: pracownika, jego przełożonego i samej firmy. Tak więc obowiązkiem pracownika jest wykazywanie osobistej inicjatywy w rozwijaniu swoich kwalifikacji zawodowych i rozwoju zawodowego, szukanie nowych możliwości na swoim stanowisku, otrzymywanie informacji od kierownictwa i współpracowników o jakości jego pracy.

Menedżer z kolei odpowiada za następujące aspekty współpracy:

• jasne wyznaczanie celów;
• jasne określenie wyniku, jaki chce uzyskać od swojego podwładnego na podstawie wyników działań dla okres sprawozdawczy;
• określenie kompetencji, które należy rozwijać;
• udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej i prowadzenie podwładnego w procesie realizacji przez niego obowiązki w pracy;
• zapewnienie ciągłych możliwości rozwoju zawodowego.

W procesie tworzenia i realizacji tego planu warto zwrócić uwagę na rolę bezpośredniego przełożonego.

W CPC ImpEx kierownictwo jest regularnie zaangażowane w rozwój programów szkoleniowych i seminariów. Z reguły to bezpośredni przełożony ocenia kompetencje zawodowe pracownika, co jest podstawą samego planu rozwoju oraz określa obszary wymagające dalszego rozwoju. Menedżer musi stale udzielać informacji zwrotnej, aby pracownik po pierwsze odczuł praktyczne znaczenie realizacji swojego indywidualnego planu rozwoju, a po drugie mógł dokonać niezbędnych korekt w czasie. Ponadto menedżer musi zapewnić pracownikowi możliwość rozwoju nie tylko poprzez szkolenia czy coaching, ale także bezpośrednio w procesie pracy, angażując go w projekty niezwiązane bezpośrednio z głównymi obowiązkami zawodowymi.

Zatem zrozumienie dlaczego, dla kogo i jak sporządzać indywidualny plan rozwoju daje nowoczesnemu liderowi nowoczesne narzędzie do podnoszenia kwalifikacji kadr i rozwoju zawodowego kluczowych pracowników firmy, podnoszenia ich wiedzy, umiejętności i umiejętności. Ponadto pomaga szybko osiągnąć postawione przed nim lub jego jednostką cele. Wystarczy zadbać o to, aby indywidualny plan nie stał się formalnością i aby każdy pracownik wykazywał zainteresowanie jego realizacją.