Wskaźniki pracy organizacji. Analiza zasobów pracy przedsiębiorstwa

WPROWADZENIE……………………………………………………………………………….5

1. ISTOTA WSKAŹNIKÓW PRACY, CELÓW I WSPARCIE INFORMACYJNE ICH ANALIZY…………………………..7

2. WSKAŹNIKI PRACY I SPOSÓB ICH OBLICZANIA……………...13

3. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”………………..20

4.analiza efektywności wykorzystania wskaźników pracy w CJSC "Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych" za lata 2006 - 2008………………………………………………..28

5.działania mające na celu efektywne wykorzystanie wskaźników pracy w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”………………………………………36

wniosek……………………………………………………………………….40

Lista wykorzystanych źródeł informacji...43

Aplikacje

WPROWADZENIE

Trafność tematu. Na wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji, dynamikę realizacji planów produkcyjnych wpływa stopień wykorzystania zasobów pracy. Analiza zasobów pracy umożliwia ujawnienie rezerw na zwiększenie wydajności produkcji dzięki wydajności pracy, bardziej racjonalnemu wykorzystaniu liczby pracowników i ich czasu pracy. Wszystko to przesądza o dość wysokim stopniu zarówno społecznego, jak i praktycznego znaczenia omawianego kierunku w analizie działalności gospodarczej organizacji.

Obecnie głównym mechanizmem regulacji procesu gospodarczego jest konkurencja. Bardzo ważne staje się jak najlepsze wykorzystanie dostępnych zasobów w celu uzyskania maksymalnej kwoty zysku, rozwiązując główne problemy działalności gospodarczej. W chwili obecnej głównym czynnikiem, który często wymaga znacznych kosztów, jest praca.

Celem pracy w ramach tego kursu była analiza efektywności wykorzystania wskaźników pracy danej organizacji, a także usystematyzowanie, utrwalenie i poszerzenie zdobytej wiedzy teoretycznej i praktycznej, rozwinięcie umiejętności samodzielnej pracy i opanowanie metod badań i eksperymentów w rozwiązywaniu problemów i zagadnień opracowanych w trakcie pracy.

Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących zadań:

1. Określić główne zadania, kierunki i wsparcie informacyjne dla analizy efektywności wykorzystania wskaźników pracy;

2. Oceń skuteczność wykorzystania wskaźników pracy w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” i metodologię ich obliczania;

3. Podaj organizacyjny i ekonomiczny opis Zakładu Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk na rok 2009;

4. Opracowanie środków mających na celu efektywne wykorzystanie wskaźników pracy w Zakładzie Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk.

Przedmiotem badań w pracy dydaktycznej jest analiza wskaźników pracy.

Przedmiotem badań jest CJSC Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych.

Okres studiów: 2006 - 2008.

Teoretyczną i metodologiczną podstawą napisania pracy semestralnej są prace czołowych naukowców i ekonomistów krajowych i zagranicznych na badany temat, materiały regulacyjne i referencyjne oraz dane z CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”.

Metody badawcze zastosowane w pisaniu pracy semestralnej to: rozliczeniowo-analityczne, ekonomiczno-statystyczne, tabelaryczne i graficzne.

Podstawą informacyjną do napisania pracy semestralnej były dokumenty założycielskie, formularze sprawozdań finansowych, wyciągi z biznesplanu i polityki rachunkowości oraz odrębne formularze dokumentów podstawowych.

Praca kursu składa się ze wstępu, pięciu rozważanych pytań, zakończenia, listy wykorzystanych źródeł informacji, 9 tabel, 5 rycin i aplikacji.

1. Istota wskaźników pracy, zadań i wsparcie informacyjne do ich analizy

W ramach zasobów pracy organizacji zrozum liczbę i skład jej personelu. Wystarczające zaopatrzenie organizacji w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie oraz wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wielkości produkcji i poprawy wydajności produkcji. W szczególności wielkość i terminowość wykonania wszystkich prac, efektywność wykorzystania sprzętu, maszyn, mechanizmów, a w konsekwencji wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych zależą od dostępność zasobów pracy organizacji i efektywność ich wykorzystania.

Gospodarka Federacji Rosyjskiej zmierza obecnie w kierunku przyspieszenia intensyfikacji produkcji społecznej, zwiększenie aktywności gospodarczej i jakości produktów wymaga pełnej mobilizacji wszystkich dostępnych rezerw. A to zakłada maksymalny rozwój inicjatywy ekonomicznej kolektywów pracy organizacji. Na obecnym etapie rozwoju gospodarczego nie wystarczy odpowiedzieć na pytanie, jak zadanie to wykonał kolektyw pracowniczy. Należy przede wszystkim dowiedzieć się, jakie zmiany w wykorzystaniu siły roboczej zaszły w procesie produkcji w porównaniu z zadaniem. Zmiany mogą być dwojakiego rodzaju: pozytywne i negatywne. Celem analizy działalności gospodarczej jest wykrycie wszelkich zmian, określenie ich charakteru, a następnie promowanie lub przeciwdziałanie ich rozwojowi, natomiast analiza zasobów pracy – ujawnienie rezerw na zwiększenie wydajności produkcji wynikającej z wydajności pracy, więcej racjonalne wykorzystanie liczby pracowników, ich czasu pracy.

Prawidłowa ocena wskaźników pracy umożliwia ustalenie najskuteczniejszych, odpowiadających wydatkowi pracy, zachęt materialnych, identyfikację dostępnych rezerw, których nie uwzględniono w planowanym zadaniu, określenie stopnia realizacji zadań oraz, na Na tej podstawie ustalać nowe zadania, ukierunkowywać kolektywy pracownicze na przyjęcie bardziej intensywnych planów. Obiekty analizy przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1 - Główne obiekty analizy zasobów pracy

Głównymi źródłami informacji wykorzystywanych w analizie zasobów pracy są: dane sprawozdawcze pracy, formularz nr P-4 „Informacje o liczbie, płacach i przepływach pracowników”, dane ewidencji czasu pracy, jednorazowe rozliczenie pracowników według zawodów i kwalifikacji , dane z próbnych obserwacji wykorzystania zasobów pracy, informacje o pracochłonności produktów i zadaniach jej ograniczania.

W procesie analizy wskaźników pracy rozwiązywane są następujące zadania:

Ocenia się wyposażenie miejsc pracy jednostki produkcyjnej w personel w wymaganym do produkcji składzie zawodowym i kwalifikacyjnym (zaopatrzenie produkcji w zasoby pracy);

Badano jakościowe wykorzystanie zasobów pracy (czasu pracy) w procesie produkcyjnym;

Przeprowadzana jest ogólna ocena dynamiki i realizacji planu wydajności pracy;

Mierzy się wpływ czynników technicznych i ekonomicznych na poziom wydajności pracy;

Określono system czynników wpływających na wskaźniki wydajności pracy;

Wpływ czynników na wykrywanie odchyleń w raportowaniu wskaźników wydajności pracy od ich wartości bazowych jest mierzony ilościowo;

Badany jest skład i struktura listy płac w kontekście grup, kategorii personelu i rodzajów wynagrodzeń;

Przeprowadzana jest analiza czynnikowa funduszu płac;

Podsumowano wpływ czynników pracowniczych na wyniki organizacji.

Przeprowadzając kompleksową analizę wykorzystania zasobów pracy, brane są pod uwagę następujące wskaźniki:

Bezpieczeństwo organizacji zasobami pracy;

Charakterystyka przepływu siły roboczej;

Zabezpieczenie społeczne członków kolektywu pracowniczego;

Wykorzystanie funduszu czasu pracy;

produktywność pracy;

Rentowność personelu;

Pracochłonność produktów;

Analiza płac;

Analiza efektywności wykorzystania funduszu płac.

W warunkach niestabilności ekonomicznej rzeczywiste zapotrzebowanie organizacji na personel niektórych kategorii stale się zmienia pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Takie zmiany nie zawsze oznaczają wzrost lub utrzymanie zapotrzebowania na siłę roboczą. Wprowadzenie nowych technologii, rozwój produkcji konkurencyjnych wyrobów, zmniejszenie zapotrzebowania rynku na wytwarzane towary i usługi mogą prowadzić do zmniejszenia liczby personelu zarówno w poszczególnych kategoriach, jak iw całym składzie. Dlatego określenie realnego zapotrzebowania na siłę roboczą i prognoza jej zmiany powinno stać się podstawą do doskonalenia zarządzania personelem w organizacjach.

Zasoby pracy Zakładu Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk są podzielone na personel przemysłowy i nieprzemysłowy.

Ze względu na charakter pełnionych funkcji personel produkcji przemysłowej (PPP) dzieli się na pracowników i pracowników.

Pracownicy to pracownicy bezpośrednio zaangażowani w wytwarzanie produktów (usług), naprawy, przepływ towarów itp. W zależności od charakteru udziału w procesie produkcyjnym, pracownicy z kolei dzielą się na głównych (wytwarzających wyroby) i pomocniczych (obsługujących proces technologiczny).

W skład kadry wchodzą menedżerowie, specjaliści i wykonawcy techniczni.

Menedżerowie to pracownicy zajmujący stanowiska szefów organizacji i jej działów strukturalnych (służb funkcjonalnych), a także ich zastępcy.

Specjaliści - pracownicy pełniący funkcje inżynierskie, gospodarcze i inne. Należą do nich inżynierowie, ekonomiści, księgowi, socjologowie, radcowie prawni, oceniający, technicy itp.

Wykonawcy techniczni (pracownicy) – pracownicy zajmujący się przygotowaniem i wykonaniem dokumentów, obsługa ekonomiczna (urzędnicy, sekretarki-maszynistki, sędziowie mierzący czas, kreślarze, kopiści, archiwiści, agenci itp.).

W zależności od charakteru działalności zawodowej personel organizacji dzieli się na zawody, specjalizacje i poziomy umiejętności.

Zawód - określony rodzaj działalności (zawód) pracownika, ze względu na całość wiedzy i umiejętności pracy nabytych w wyniku specjalnego szkolenia.

Specjalność to rodzaj działalności w ramach danego zawodu, który ma specyficzne cechy i wymaga od pracowników dodatkowej specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Na przykład: ekonomista-planista, ekonomista-księgowy, ekonomista-finansista, ekonomista-robotnik w ramach zawodu ekonomisty.

Kwalifikacja - stopień i rodzaj wyszkolenia zawodowego pracownika, jego wiedza, umiejętności i zdolności niezbędne do wykonywania pracy lub funkcji o określonej złożoności, które są wyświetlane w kategoriach kwalifikacyjnych (taryfowych) i kategoriach.

Informacje o pracownikach organizacji są usystematyzowane w tabeli kadrowej. Tabela kadrowa jest wewnętrznym dokumentem organizacji, który określa strukturę, liczbę stanowisk, płace służbowe dla poszczególnych jednostek i całej organizacji. Struktura kadrowa i kadrowa organizacji są opracowywane niezależnie i ustalają w skonsolidowanej formie istniejący podział pracy między pracownikami, opisany w instrukcjach pracy (pracy). Lista pracowników, ustalająca sytuację w liczebności kadry zawodowej i kwalifikacyjnej w danym momencie, powinna być dokumentem o określonym okresie ważności. Praktyka pokazuje, że takim najbardziej optymalnym okresem może być rok.

W rezultacie dowiedzieliśmy się, że zasoby pracy organizacji to liczba i skład jej pracowników. Aby zrozumieć, jak efektywnie wykorzystywane są zasoby pracy, konieczne jest przeanalizowanie ich stanu i efektywności wykorzystania. Rozważ różne metody oceny wskaźników pracy.

2. WSKAŹNIKI PRACY I SPOSÓB ICH OBLICZANIA

Praktycznej realizacji postawionego zadania nie da się osiągnąć bez kompleksowej, systematycznej i codziennej analizy działalności gospodarczej. Analiza wskaźników pracy w organizacji jest jednym ze sposobów doskonalenia praktyki planowania i zarządzania gospodarczego w dziedzinie pracy. Analiza jednego wskaźnika lub zjawiska w oderwaniu od wszystkich innych nie daje pożądanego rezultatu. Dlatego potrzebna jest kompleksowa analiza, która obejmuje badanie poziomu i dynamiki dowolnego indywidualnego wskaźnika w ścisłym związku i współzależności ze zmianami poziomu i dynamiki reszty.

Jednak sama analiza wskaźników pracy dostarcza tylko niezbędnych informacji o stanie rzeczy, które nie mogą mieć żadnego praktycznego znaczenia. Jedynie podejmowanie na jej podstawie decyzji zarządczych i ich realizacja ma znaczenie praktyczne.

Aby scharakteryzować ruch siły roboczej, oblicza się i analizuje dynamikę następujących wskaźników:

1. Wskaźnik obrotu do przyjęcia (k pr):

gdzie N pr - liczba zatrudnionego personelu

H cf - średnie zatrudnienie

2. Wskaźnik rotacji emerytur (k pr):

gdzie N w - liczba zwolnionych z wszystkich powodów

3. Współczynnik całkowitego obrotu (k około):

k vol \u003d , (3)

4. Wskaźnik rotacji personelu (tys.):

gdzie N uv - liczba tych, którzy odeszli z własnej woli i z inicjatywy administracji za naruszenie dyscypliny pracy

5. Współczynnik stałości ramy (k ps):

K ps = , (5)

gdzie Ch pror to liczba pracowników, którzy przepracowali cały rok.

Nie planuje się rotacji personelu, dlatego ich analizę przeprowadza się poprzez porównanie wskaźników z roku sprawozdawczego ze wskaźnikami z roku poprzedniego. Rotacja pracowników odgrywa dużą rolę w działalności organizacji. Stały personel, który od dłuższego czasu pracuje w organizacji, podnosi swoje kwalifikacje, doskonali zawody pokrewne, szybko porusza się w każdym nietypowym środowisku, tworzy w zespole pewną atmosferę biznesową, aktywnie wpływając na wydajność pracy. Współczynniki stałości i stabilności personelu odzwierciedlają poziom wynagrodzeń i zadowolenia pracowników z warunków pracy, pracy i świadczeń socjalnych.

Wskaźniki zaopatrzenia organizacji w pracowników nie charakteryzują jeszcze stopnia ich wykorzystania i oczywiście nie mogą być czynnikami, które bezpośrednio wpływają na wielkość produkcji. Wydajność zależy nie tylko od liczby pracowników, ale także od ilości przepracowanego przez nich czasu. Wskaźniki wykorzystania czasu pracy są ważne w systemie wskaźników pracy w organizacjach.

Kompletność wykorzystania zasobów pracy można ocenić na podstawie liczby dni i godzin przepracowanych przez jednego pracownika w analizowanym okresie oraz stopnia wykorzystania funduszu czasu pracy.

Fundusz czasu pracy (FRV) zależy od liczby pracowników (HR), liczby dni przepracowanych średnio przez jednego pracownika w ciągu roku (D), średniej długości dnia pracy (P):

PDF=HR*D*P (6)

Przedmiotem analizy w tym przypadku jest odchylenie faktycznie przepracowanych godzin w roboczogodzinach w okresie sprawozdawczym od odpowiedniego planowanego wskaźnika. Na to odchylenie mogą mieć wpływ takie czynniki jak: zmiana liczby pracowników, zmiana długości okresu pracy oraz zmiana długości zmiany roboczej.

Wpływ tych czynników na zmianę funduszu czasu pracy można określić metodą substytucji łańcuchowej:

1) Zmiana liczby pracowników:

DFRV chr \u003d (CR f - CR pl) * D pl * P pl (7)

2) Zmiana przepracowanych dni:

DFRV d \u003d (D f - D pl) * CR f * P pl (8)

3) Zmiana średniego dnia pracy:

DFRF t. patrz = (P f - P pl) * D f * CH f (9)

Możliwe, że czas pracy zgodnie z ustalonym reżimem pracy jest w pełni wykorzystany: nie ma przestojów ani nieobecności. Ale są też możliwe straty czasu pracy w wyniku nieobecności i przestojów sprzętu z powodu nieefektywnego wykorzystania czasu pracy.

Rozróżnij pojęcia dni bezpiecznych, przestojów całodniowych i międzyzmianowych, absencji i absencji. Pracownik może stawić się do pracy i nie pracować przez całą zmianę lub jej część. Stąd koncepcja przestojów całodniowych i międzyzmianowych. Absencja to niestawienie się w pracy z powodu braku szacunku, to znaczy bez podstawy prawnej.

Podczas analizy ważne jest ustalenie, które z przyczyn, które spowodowały utratę czasu pracy zależą od zbiorowości pracowniczej (nieobecność, przestoje sprzętu z winy pracowników itp.), a które nie wynikają z jego działalności (urlopy, na przykład). Eliminacja strat czasu pracy z przyczyn zależnych od zbiorowości pracy to rezerwa, która nie wymaga inwestycji kapitałowych, ale pozwala szybko uzyskać zwrot.

Należy również zwrócić uwagę na nieproduktywne koszty czasu pracy (ukryte straty czasu pracy). Jest to koszt czasu pracy na wytworzenie odrzuconych produktów i naprawę wad, a także w związku z odchyleniami od procesu technologicznego.

Aby określić bezproduktywną stratę czasu pracy związaną z małżeństwem, konieczne jest podzielenie sumy płac pracowników w odrzuconych produktach i płac wypłacanych pracownikom, aby ją skorygować przez średnią stawkę godzinową pracowników.

Zmniejszenie straty czasu pracy jest jedną z rezerw zwiększania wydajności. Należy jednak pamiętać, że strata czasu pracy nie zawsze prowadzi do zmniejszenia wielkości produkcji, ponieważ. można je zrekompensować poprzez zwiększenie intensywności pracy pracowników. Dlatego przy analizie wykorzystania zasobów pracy dużą wagę przywiązuje się do badania wskaźników wydajności pracy.

Wydajność pracy jest najważniejszym wskaźnikiem całego systemu wskaźników pracy w organizacjach. Wydajność pracy jest wskaźnikiem owocności celowych działań pracowników, mierzonym ilością pracy (produktów, usług) wykonanej na jednostkę czasu. Wydajność pracy charakteryzuje zdolność pracowników do tworzenia towarów i usług za pomocą swojej pracy na godzinę, zmianę, tydzień, dekadę, miesiąc, kwartał, rok. Ilość pracy wykonanej przez jednego pracownika nazywa się produkcją. Wskaźnik produktu można mierzyć dowolną pracą: wytwarzaniem produktów, sprzedażą towarów lub świadczeniem usług. Produktywność pracy ( P) oblicza się według wzoru:

P = O / H, (10)

gdzie O to ilość pracy na jednostkę czasu,

H to liczba pracowników.

W procesie analizy wydajności pracy konieczne jest ustalenie stopnia realizacji planu oraz dynamiki wzrostu, przyczyn zmiany poziomu wydajności pracy. Takimi przyczynami mogą być zmiana wielkości produkcji i liczby PPP, zastosowanie narzędzi mechanizacji i automatyzacji, obecność lub eliminacja przestojów międzyzmianowych i całodniowych itp.

Ogólny wskaźnik wydajności pracy (produkcja na pracownika lub jednego pracownika) w dużej mierze zależy od materiałochłonności poszczególnych rodzajów produktów, wielkości dostaw kooperacyjnych oraz struktury produktów.

Wydajność pracy jest obliczana na pracownika PPP i na pracownika. Obecność tych dwóch wskaźników pozwala na analizę zmian w strukturze kadrowej organizacji. Wyższe tempo wzrostu wydajności pracy na pracownika PPP w porównaniu do tempa wzrostu wydajności pracy na pracownika wskazuje na wzrost udziału pracowników w całkowitej liczbie PPP i spadek udziału pracowników. Wzrost odsetka pracowników jest uzasadniony tylko wtedy, gdy jednocześnie osiąga się wzrost produktywności całego personelu PPP dzięki wyższej organizacji produkcji, pracy i zarządzania. Zgodnie z ogólną zasadą, tempo wzrostu wydajności na pracownika PPP (na pracownika) powinno być równe lub wyższe niż tempo wzrostu wydajności na pracownika.

Biorąc pod uwagę duże znaczenie wzrostu wydajności pracy dla rozwoju gospodarki kraju, dużą wagę przywiązuje się do analizy ekonomicznej tego wskaźnika, której treść i kierunek wyznaczają postawione zadania. Tradycyjne krajowe podejście do analizy polega na badaniu zmiany wskaźnika w określonym okresie, obliczaniu wpływu różnych czynników na jego zmianę i ocenie ich wpływu, badaniu dynamiki wskaźnika na przestrzeni wielu lat itp. W analizie czynnikowej wydajności pracy badane są wskaźniki, które miały bezpośredni wpływ na jej zmianę. Na przykład badany jest wpływ udziału pracowników zatrudnionych w produkcji, liczby przepracowanych dni, długości dnia roboczego i wydajności godzinowej pracownika w określonym okresie. Obliczenia wykonujemy według wzoru:

P = Na * D * R * Pch, (11)

gdzie P- produktywność pracy;

Na- wskaźnik udziału pracowników zatrudnionych przy produkcji w ogólnej liczbie pracujących ;

D- średnia liczba dni przepracowanych przez jednego pracownika produkcyjnego ;

R- średnia długość dnia roboczego;

Pch- godzinowa wydajność pracy pracowników zatrudnionych przy produkcji.

Na poziom wydajności pracy wpływają różne czynniki. Wpływ czynników intensywnych na poziom wydajności pracy przejawia się zmianą przeciętnej produkcji godzinowej, co prowadzi do zmiany wielkości produkcji.

Analiza realizacji zadania w zakresie wydajności pracy pozwala przejść do analizy wpływu na wielkość produkcji czynników pracy w ogóle, charakteryzujących dostępność pracy, jej wykorzystanie i wzrost wydajności pracy.

Analiza czynników pracy polega na określeniu charakteru i wielkości wpływu każdego czynnika na odchylenie od planu w zakresie produkcji.

Przedmiotem analizy jest wielkość odchylenia rzeczywistej produkcji od planowanej. Na zmianę wielkości produkcji wpływają trzy grupy czynników:

Zmiana poziomu wykorzystania środków pracy (środków trwałych),

Zmiana poziomu wykorzystania przedmiotów pracy (fundusze obrotowe),

Zmiana poziomu wykorzystania czynników pracy.

Czynniki pracy wpływające na zmianę produkcji rzeczywistej od produkcji planowanej obejmują:

Liczba pracowników

Liczba dni roboczych przepracowanych przez jednego pracownika rocznie,

Liczba godzin przepracowanych na pracownika dziennie

Średnia wydajność godzinowa na pracownika.

Istnieje kilka metod obliczania wskaźników pracy organizacji, ale wskazane jest, abyśmy używali tylko jednej. Aby określić, którą metodologię zastosować, konieczne jest posiadanie informacji o kondycji finansowej organizacji, w tym celu rozważymy ponadto cechy organizacyjne i ekonomiczne Zakładu Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk.

3. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna

Iżewsk fabryka materiałów ceramicznych została zbudowana w 1897 roku. Surowe drewno wyrabiało ręcznie chlopushi, suszenie odbywało się w suszarniach, a wypalanie odbywało się w piecach żarowych, w których paliwem było drewno opałowe. Cała praca była wykonywana ręcznie i taczkami. W 1929 roku wybudowano 18-komorowy piec pierścieniowy „Hoffmann”. Do 1957 r. cegielnia Zarechny działała sezonowo, tj. formowanie i suszenie odbywało się tylko latem, a wypalanie odbywało się przez cały rok. W 1958 r. wybudowano pierwszy etap tuneli suszarniczych, aw 1960 r. drugi. Tym samym w 1961 roku zakład działał już jako zakład całoroczny o łącznej jednorazowej wydajności w komorach suszarniczych 104 000 cegieł. Jednocześnie zlikwidowano suszarnie.

W 1962 roku rozpoczęto budowę nowego zakładu do produkcji klocków budowlanych na bazie surowców z istniejącego zakładu Zarechny. Wybudowano zakład o zdolności projektowej 28 mln ton cegieł.

W 1965 roku zakończono budowę ceramicznej żwirowni o pojemności projektowej 80 000 m 3 .

Warsztat nr 1 pracował w tym czasie na paliwie stałym - węglu kamiennym, a warsztat nr 3 na oleju opałowym. W warsztatach zanieczyszczenie gazami przekraczało normę 150-180 razy. Pracownicy zmianowi wyglądali, jakby mieli białe zęby i oczy.

Pod koniec 1967 r. warsztaty nr 1 i 3 przestawiono na paliwo gazowe (gaz towarzyszący).

W kolejnych latach następował stopniowy wzrost wydajności pracy, poprawa warunków pracy, zmniejszenie szkodliwości produkcji oraz rozwój coraz to nowych kamieniołomów.

Zakład otrzymał status zamkniętej spółki akcyjnej i zaczął być nazywany Iżewskim Zakładem Materiałów Ceramicznych w 1996 roku, wcześniej nazywał się Udmurtkeramika, przez krótki czas był CJSC i OJSC.

„Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” jest zamkniętą spółką akcyjną i działa na podstawie statutu i ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. Akcjonariuszami spółki mogą być osoby prawne i obywatele Federacji Rosyjskiej uznające postanowienia statutu.

Pełna nazwa firmy Spółki: Zamknięta Spółka Akcyjna „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”.

Skrócona nazwa firmy: ZAO IZKM.

Adres pocztowy pokrywa się z adresem prawnym: Iżewsk, ul. O.Koshevoy, 2.

Przynależność do przemysłu - inżynieria lądowa.

Założycielem zamkniętej spółki akcyjnej, a także jej największym udziałowcem, posiadającym pakiet kontrolny, jest dyrektor zakładu – Luchkin M.M.

CJSC „IZKM” posiada prawo własności do całej należącej do niej własności i może nią rozporządzać według własnego uznania. Kapitał zakładowy wynosi 17.000.000. Fundusz rezerwowy tworzony jest w wysokości 15% kapitału docelowego. Norma corocznych odpisów na fundusz rezerwowy wynosi co najmniej 5% zysku netto.

Zgodnie z art. 94-FZ „O spółkach akcyjnych” zatwierdzono statut zamkniętej spółki akcyjnej, zgodnie z którym działa organizacja.

Struktura organizacyjno-zarządzająca organizacji, pokazana na rysunku 2, ma charakter liniowy i jest zbudowana na zasadzie jedności dowodzenia. Podejmowanie decyzji i odpowiedzialność spoczywa wyłącznie na liderze.

Dyrektorowi naczelnemu podlegają wszystkie wydziały produkcyjne i ich aparat zarządzania, a także niektóre wydziały aparatu administracyjnego: księgowy, techniczno-kontrolny, wydział budownictwa kapitałowego, biuro prawne, wydział personalny itp. To on wraz z głównym inżynierem odpowiada za pracę organizacji, a także określa główną strategię rozwoju.

Obliczenia wskaźników ekonomicznych w organizacji przeprowadza dział planowania i ekonomii oraz księgowość.

Rysunek 2 - Struktura organizacyjna i zarządcza CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Struktura zarządzania warsztatem opiera się na tych samych zasadach, co zarządzanie całą organizacją.

Przedmiotem działalności Spółki jest działalność produkcyjna i gospodarcza mająca na celu zaspokojenie potrzeb społecznych na wyroby przemysłowe i techniczne oraz dobra konsumpcyjne, opracowywanie i wdrażanie do produkcji nowych technologii, praktyczne wdrażanie osiągnięć naukowych i technologicznych, wykonywanie innych prac i świadczenie usług.

Aby zapobiec zagrożeniom społecznym (strajki, masowe zwolnienia pracowników), organizacja przywiązuje dużą wagę do kwestii ochrony socjalnej członków kolektywu pracowniczego, a mianowicie udzielania pomocy materialnej, przede wszystkim rodzinom wielodzietnym, wydawania świadczeń na leczenie . Dużą wagę przywiązuje się do działań na rzecz poprawy warunków pracy i podnoszenia umiejętności pracowników.

Planowane jest udoskonalenie istniejącej technologii produkcji w celu poprawy jakości produktów. W szczególności planowana jest poprawa wyglądu produktu, zwiększenie brandingu produktów, poszerzenie jego asortymentu poprzez zastosowanie wysokiej jakości surowców. Wprowadzenie nowych reżimów technologicznych, modernizacja wyposażenia technologicznego i oprzyrządowania.

Głównymi produktami wytwarzanymi przez Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych CJSC są materiały budowlane: cegły, kamienie, żwir keramzytowy.

Aby uzyskać pełny obraz działalności CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” przeanalizujmy jej stan ekonomiczny.

Do analizy i dynamiki struktury majątkowej organizacji wykorzystujemy dane z Formularza nr 1 „Bilans” za lata 2006-2008. Dynamikę i strukturę majątku organizacji CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1 - Skład i dynamika majątku organizacji CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” za lata 2006-2008

Własność organizacji							Tempo zmian w %, 2008 do 2006
1. Aktywa obrotowe
2. Aktywa trwałe

Z danych zawartych w tabeli 1 wynika, że ​​największy udział mają aktywa obrotowe, ich udział w 2008 r. wyniósł 53,46%, w 2007 r. 54,71%, aw 2006 r. 55,40%. W analizowanym okresie ich wysokość zmniejszyła się o 1860,55 tys. rubli. lub o 5,46%.

Tempo wzrostu aktywów trwałych jest wyższe niż tempo wzrostu kapitału obrotowego, może to świadczyć o ograniczeniu działalności produkcyjnej organizacji. Spadek (w wartościach bezwzględnych) bilansu za okres sprawozdawczy może również świadczyć o zmniejszeniu obrotów gospodarczych organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, cały majątek organizacji zmniejszył się o 1251,26 tysięcy rubli. lub o 2,03%.

Po przeanalizowaniu majątku organizacji wskazane jest przystąpienie do analizy źródeł jej powstania.

Do analizy i dynamiki struktury źródeł powstawania majątku organizacji wykorzystujemy dane z Formularza nr 1 „Bilans” za lata 2006-2008. Dynamikę i strukturę źródeł majątku organizacji CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2 - Skład i dynamika źródeł powstawania majątku organizacji CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych dla

2006-2008

Analizując dane w tabeli 2, zauważamy, że majątek organizacji powstaje zarówno kosztem kapitału własnego, jak i kapitału obcego (zobowiązania krótkoterminowe i długoterminowe).

Największy udział w tworzeniu majątku organizacji ma artykuł „Kapitał i rezerwy”. W 2006 r. - 71,74%, w 2007 r. - 72,68%, w 2008 r. - 74,96%.

W analizowanym okresie pozycja ta wzrosła o 1041,8 tys. rubli. lub o 2,36%. Z tego możemy wywnioskować, że wzrosła stabilność finansowa organizacji.

Udział zobowiązań krótkoterminowych w analizowanym okresie zmniejszył się z 28,26% w 2006 roku do 24,39% w 2008 roku. Zobowiązania długoterminowe zajmują bardzo mały udział w majątku organizacji – 0,65%. W 2006 roku w ogóle nie byli reprezentowani w strukturze pasywów, co jest niekorzystne, biorąc pod uwagę, że obecność zobowiązań długoterminowych jest pozytywnym czynnikiem w działalności organizacji.

Tabela 3 przedstawia główne wskaźniki wydajności technicznej i ekonomicznej CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” na lata 2006-2008.

Tabela 3 - Główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne CJSC Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych na lata 2006-2008.

Wskaźniki				Tempo zmian, %
Przychody ze sprzedaży towarów, tys. rubli
Koszt sprzedanych towarów i świadczonych usług, tys. rubli
Zysk ze sprzedaży, tysiąc rubli
Zysk netto, tysiąc rubli
Wydajność pracy, tysiące rubli na osobę
Liczba PPP, tys. rubli
Fundusz płac PPP, tys. rubli
Średnia pensja PPP, tysiąc rubli
Koszty za 1 rubel sprzedanych produktów, kop.
Zwrot ze sprzedaży, %

Zgodnie z tabelą 3 możemy powiedzieć, że wielkość produkcji za okres badania znacznie wzrosła – o 16,78%. Działalność organizacji w badanym okresie była rentowna, zysk ze sprzedaży produktów wzrósł o 5,38%, a zysk netto wzrósł o 1,89%. Jednak koszt produkcji wzrósł jeszcze bardziej - o 18,67%. Wzrost kosztów własnych w okresie był w dużej mierze spowodowany znacznym wzrostem kosztów surowców, w szczególności gwałtownie wzrosły ceny paliw i surowców.

Tym samym obniżyła się efektywność działań organizacji, w wyniku wyprzedzenia tempa wzrostu kosztów nad przychodami.

Liczba zatrudnionych w analizowanym okresie wzrosła o 2,81%, płace wzrosły o 23,08%, średnie wynagrodzenie o 31,85%. Wydajność pracy w badanym okresie wzrosła o 11,58%, a więc tempo wzrostu płac wyprzedza tempo wzrostu wydajności pracy i nie powinno to być, w idealnym przypadku, na każde 4-5% wzrostu wydajności pracy powinno nastąpić wzrost płac o 2-3%. Organizacja jest zmuszona do podjęcia tych działań w celu ograniczenia wysokiej rotacji personelu.

Koszty na rubel produktów wzrosły o 1 kopiejkę, rentowność sprzedaży spadła o 12,72. Spadek opłacalności spowodowany jest wzrostem kosztów produkcji.

Ogólnie sytuację organizacji w tej chwili można uznać za zadowalającą. Ponieważ celem badania jest analiza skuteczności wykorzystania wskaźników pracy, przeanalizujemy wskaźniki pracy w Zakładzie Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk w latach 2006-2008.

4. analiza efektywności wykorzystania wskaźników pracy w CJSC "Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych" na lata 2006 - 2008.

Początkowym etapem analizy skuteczności wykorzystania wskaźników pracy jest analiza cech jakościowych personelu. Główne cechy zasobów ludzkich CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4 - Charakterystyka jakościowa personelu CJSC Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych na lata 2007-2008.

Grupa pracowników					tempo zmian,
Według wieku, lat 20 do 30 30 do 40 40 do 50 50 do 60 Ponad 60
Według płci
Edukacji Specjalistyczne średnie Średnia suma Niższy drugorzędny

W celu wizualnej prezentacji informacji o cechach jakościowych personelu Zakładu Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk opracujemy diagramy zgodnie z tabelą 4.

Rysunek 3 - Struktura wiekowa personelu CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Jak widać z tabeli 4 i wykresu 3, generalnie wiek pracowników waha się od 30 do 50 lat, struktura wiekowa pracowników niewiele się zmieniła od 2006 roku. Pracownicy w wieku 30-40 lat stanowią 29% załogi, a 40-50 - 28%. Czyli w sumie zyskują 57%, ponad połowę.

Rysunek 4 - Struktura personelu według płci w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Jak widać z tabeli 4 i wykresu 4, liczba mężczyzn zatrudnionych w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” znacznie przewyższa liczbę kobiet. Wynika to ze specyfiki produkcji, gdyż praca związana jest głównie z przemieszczaniem ciężkich ładunków, pracą przy maszynie i po prostu z trudnymi warunkami pracy.

Rysunek 5 - Poziom kwalifikacji personelu w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Jak widać z tabeli 4 i wykresu 5, pracownicy w badanej organizacji mają głównie wykształcenie średnie kierunkowe, co można tłumaczyć tym, że produkcja wymaga głównie osób ze specjalnościami zawodowymi z określoną wiedzą, umiejętnościami i kwalifikacjami. Liczba pracowników z wyższym wykształceniem prawie odpowiada liczbie specjalistów i menedżerów, bo to właśnie ci pracownicy powinni je mieć.

Kolejnym etapem analizy jest analiza liczebności personelu. W tabeli 5 przedstawiono wskaźniki liczby personelu i kategorii pracowników.

Tabela 5 - Analiza struktury i dynamiki personelu produkcji przemysłowej (PPP) CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” na lata 2006-2008

							Zmiana
Średnia liczba sumy:
łącznie z: 1. Pracownicy
główny pomocniczy
2. Specjaliści
3. Pracownicy

Tabela 5 pokazuje, że średnia liczba pracowników organizacji w 2008 roku w porównaniu do 2006 roku wzrosła o 5,81% czyli 9 osób. Wzrost PPP był spowodowany wzrostem liczby pracowników o 7 osób, czyli 2,76%, przy czym wzrost liczby pracowników pomocniczych dotyczył głównie. Liczba specjalistów i pracowników wzrosła nieznacznie odpowiednio o 2,17% i 5%. Jest to naturalne, gdyż w ciągu ostatniego roku nie nastąpiła ani reorganizacja, ani zwiększenie liczby oddziałów.

Najważniejszą cechą stanu personelu w organizacji jest ich dynamika: pracownicy chodzą do pracy, odchodzą z różnych powodów. Dlatego konieczne staje się określenie całkowitej liczby zatrudnionych lub zwolnionych pracowników w danym okresie. Aby scharakteryzować wielkość przepływu siły roboczej, zwyczajowo określa się szereg wskaźników (współczynników): wskaźnik rotacji przy przyjęciu, na emeryturę, ogólny wskaźnik rotacji, wskaźnik rotacji personelu i wskaźnik zatrzymania personelu. Dane do analizy ruchu personelu zawiera tabela 6.

Tabela 6 - Dane do analizy ruchu personelu w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” za lata 2006-2008.

Wskaźnik				Tempo zmian, %
Średnia liczba pracowników pracownicy
Akceptowane w ciągu roku nowi pracownicy
Pracownicy wycofali się
Emerytura
Z własnej woli
Za naruszenie dyscypliny
Wskaźnik obrotu akceptacji, %
Wskaźnik rotacji emerytalnej, %
Całkowity wskaźnik obrotu, %
Wskaźnik rotacji personelu, %
Wskaźnik zatrzymania personelu, %

Obliczamy wskaźniki ruchu osobowego i przedstawiamy wyniki w tabeli 6.

1) Korzystając ze wzoru 1 obliczamy wskaźnik obrotu do przyjęcia (k pr) za lata 2006-2008:

k ex2006 ==17,81% k ex2007 ==16,98% k ex2008 =%=16,11%

1) Korzystając ze wzoru 2 obliczamy wskaźnik rotacji emerytur (k pr) za lata 2006-2008:

k w 2006 ==15,0% k w 2007 ==13,89% k w 2008 ==13,37%

2) Korzystając ze wzoru 3 obliczamy współczynnik całkowitego obrotu (k rev) za lata 2006-2008:

k około 200 6 = \u003d 32,81% k rev2007 \u003d \u003d 30,86% k rev2008 \u003d =29,48%

3) Korzystając ze wzoru 4 obliczamy wskaźnik rotacji pracowników (k t) za lata 2006-2008:

k t2006 ==10,00% k t2007 ==10,19% k t2008 ==10,33%

4) Korzystając ze wzoru 5 obliczamy wskaźnik retencji pracowników (k ps) za lata 2006-2008:

k ps2006 = =85,00% tys.ps2007 = =86,11% tys.ps2008 = =86,63%

Jak widać z tabeli 6, rotacja kadr w organizacji w 2008 roku była wysoka - 10,33%, co jak na organizację tego typu jest bardzo dużo, gdyż im dłużej pracownik (pracownik) pracuje na danym stanowisku pracy i na tym sprzęcie , tym wyższe jego kwalifikacje . Jeśli spojrzeć na dynamikę, można zauważyć, że rotacja personelu w zeszłym roku była mniej więcej taka sama - 10%, to znaczy kierownictwo organizacji nie mogło rozwiązać tego problemu w ciągu roku.

Kompletność wykorzystania zasobów pracy można ocenić na podstawie liczby dni i godzin przepracowanych przez wszystkich pracowników w analizowanym okresie oraz stopnia wykorzystania funduszu czasu pracy (tabela 7). Taka analiza jest przeprowadzana dla każdej kategorii pracowników, dla każdej jednostki produkcyjnej i dla całej organizacji.

Tabela 7 - Analiza wykorzystania funduszu czasu pracy w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” za rok 2008

Tabela 7 ciąg dalszy

Jak widać z tabeli 7, w 2008 r. rzeczywisty fundusz czasu pracy jest mniejszy niż planowano. W celu ustalenia, dlaczego wystąpiły odchylenia, konieczne jest przeprowadzenie analizy czynnikowej funduszu godzin pracy.

W analizowanej organizacji rzeczywisty fundusz czasu pracy jest mniejszy od planowanego o 20 190 godzin. Wpływ czynników na jego zmianę można ustalić metodą różnic bezwzględnych.

(roboczogodziny).

(roboczogodziny).

(roboczogodziny).

Saldo porównań = - 12719 - 2061,9 - 11953,8 = - 26734,7.

Jak widać z obliczeń, organizacja w niewystarczającym stopniu wykorzystuje dostępne zasoby pracy. Ze względu na fakt, że liczba pracowników jest w rzeczywistości mniejsza niż planowano, fundusz czasu pracy jest o 26 734,7 godzin krótszy niż planowano. To dość duża strata czasu.

W celu zidentyfikowania przyczyn całodniowych i wewnątrzzmianowych ubytków czasu pracy porównuje się dane o rzeczywistym i planowanym bilansie czasu pracy. Mogą być spowodowane różnymi obiektywnymi i subiektywnymi okolicznościami nieprzewidzianymi w planie: dodatkowe urlopy za zgodą administracji, choroby pracowników z czasową niezdolnością do pracy, absencja, przestoje spowodowane awarią sprzętu, maszyn, mechanizmów; z powodu braku pracy, surowców, materiałów, energii elektrycznej, paliwa itp.

Tabela 8 - Wskaźniki produkcji w Zakładzie Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk na lata 2007-2008

Wskaźniki				Tempo zmian, w % 2008 do 2007	Realizacja planu, %
1. Średnia roczna produkcja pracownika
2. Średnia roczna produkcja pracownika
3. Średnia dzienna wydajność pracownika
4. Średnia godzinowa wydajność pracownika
5. Średnia roczna wydajność pracownika w standardowych godzinach

Ocenę wykonania planu pod względem wydajności pracy określa średnia roczna produkcja pracownika. Plan produkcji został przekroczony o 2,2%.

Wydajność wzrosła w 2008 r. w porównaniu do 2007 r. o 113,58% lub 25,11 tys. rubli. (210.03-184.92), jest to pozytywny moment dla organizacji, ponieważ wzrost wolumenu produkcji pociągnie za sobą wzrost zysków ZAO Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych.

Jak się okazało, w toku analizy zasoby pracy w badanej organizacji są efektywnie wykorzystywane.

Mimo to istnieje potrzeba opracowania środków mających na celu efektywne wykorzystanie wskaźników pracy w CJSC Iżewsk Ceramic Materials Plant.

5. działania mające na celu efektywne wykorzystanie wskaźników pracy w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Głównym kierunkiem efektywności wykorzystania wskaźników pracy jest zwiększenie wydajności pracy.

Aby zwiększyć wydajność pracy, konieczne jest albo zwiększenie wydajności, albo zmniejszenie liczby PPP. Dlatego proponujemy następujące działania:

1. Modernizacja automatu ogrodniczego, która zmniejszy ilość pracy ręcznej i uwolni 10 sortowników.

2. Opanowanie transportu bezpaletowego do konsumentów, co uwolni jeszcze 9 osób.

Zwolnienie 19 osób może pokryć planowane zapotrzebowanie na pracowników, czego nie udało się osiągnąć.

Wydajność można zwiększyć poprzez wprowadzenie technologii suszenia w suszarniach rozszerzonych, co pozwoli na załadowanie większej ilości surowców do suszarni, wydajność wzrośnie o 5% przy tej samej liczbie.

Organizacja doświadcza również rotacji personelu. Ważną rezerwą na poprawę wykorzystania siły roboczej jest zmniejszenie rotacji personelu. Znaczące możliwości oszczędzania siły roboczej tkwią w ograniczaniu przerw w pracy przy przechodzeniu z jednej pracy do drugiej. Wydajność pracy spada ze względu na rotację pracowników oraz ze względu na fakt, że w okresie poprzedzającym zwolnienie oraz na początku pracy w nowym miejscu wydajność pracy pracownika spada. Nie mówimy jednak o całkowitym wyeliminowaniu rotacji pracowników, ale o osiągnięciu jej optymalnej wartości. Wskaźnik rotacji jest dość wysoki zarówno w 2006, jak i 2008 roku. Aby zmniejszyć rotację personelu, konieczna jest przede wszystkim poprawa warunków społeczno-gospodarczych i warunków pracy. Konieczne jest maksymalne ograniczenie, aw przyszłości wyparcie ręcznej, nisko wykwalifikowanej i ciężkiej pracy fizycznej poprzez kompleksową mechanizację i automatyzację procesów produkcyjnych. Konieczna jest poprawa utrzymania miejsc pracy, warunków sanitarnych i higienicznych pracy.

3. Możliwe jest również wprowadzenie systemu podnoszenia kwalifikacji zawodowych i kwalifikacji w organizacji. Systematyczne przechodzenie młodych pracowników z mniej prestiżowych stanowisk, na których muszą pracować przez określony czas, do bardziej znaczących rodzajów pracy opartych na standardowym stażu pracy na tych stanowiskach zwiększa zainteresowanie pracą, zwiększa zarobki i pomaga zmniejszyć rotację.

4. W trakcie analizy okazało się, że fundusz czasu pracy nie jest w pełni wykorzystany, w wyniku czego wydajność pracy w organizacji jest o 4,4% niższa niż mogłaby być, gdyby zaplanowane wskaźniki zostały spełnione, 3381,508 tys. rubli Stracony. na rok. Dlatego konieczne jest ograniczenie strat czasu pracy, zwiększenie tajnego funduszu czasu pracy.

5. W celu zabezpieczenia pracowników w miejscu pracy konieczne jest podniesienie płac o 17% w 2009 roku, tak aby wzrost płac pokrywał inflację i jednocześnie zwiększał dobrostan pracowników (niezbędne środki mogą być pobrane z zysków). Fundusz płac w 2008 r. wyniósł 15 409,8 tys. rubli, przy wzroście o 18% w 2009 r. wyniesie 18 183,56 tys. rubli, czyli fundusz płac wzrośnie o 2 773,76 tys. rubli.

6. Aby zwiększyć liczbę dni przepracowanych przez jednego pracownika, konieczne jest zmniejszenie liczby absencji chorobowych. Na podstawie danych z dokumentacji medycznej można zauważyć, że pracownicy warsztatów chorują głównie na przeziębienia i infekcje wirusowe. Główny szczyt zachorowań przypada na miesiące zimowe, jest to spowodowane tym, że w wielu pomieszczeniach wentylacja nie działa prawidłowo i aby przewietrzyć pomieszczenia wystarczy otworzyć okna lub drzwi, zwiększając tym samym ryzyko zachorowań. Dlatego konieczna jest naprawa wentylacji, która zmniejszy zachorowalność do planowanych czterech dni w roku.

7. Należy również zwrócić uwagę na usprawnienie praktyki udzielania urlopów za zgodą administracji. W rzeczywistości ich liczba jest o dwa dni większa niż zgodnie z planem i zgodnie z prawem pracy.

Obliczenie efektywności ekonomicznej działania nr 1 (modernizacja automatu vendingowego).

Dane do obliczeń zawiera tabela 9.

Tabela 9 - Wstępne dane do obliczenia efektywności ekonomicznej w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Obliczenia pomocnicze:

Roczne oszczędności na wynagrodzeniach, pocierać.

3450*10*12=414000

Oszczędności na odliczeniach, pocierać.

Oszczędności na kombinezonach, pocierać.

Całkowite oszczędności, pocierać.

414000+107640+4330=525 970

Obliczanie efektywności ekonomicznej:

1. Wzrost wydajności pracy, %

, (12)

gdzie E P - oszczędności w liczbie (zwolnieniu) pracowników po wdrożeniu środków, ludzi;

N F - liczba pracowników.

.

2. Roczny efekt ekonomiczny, rub.

W ten sposób instalacja maszyny sadchik pozwala:

Zwolnij 10 osób;

Zwiększenie wydajności pracy w organizacji o 3,98%;

Już teraz uzyskaj roczny efekt ekonomiczny w wysokości 69670 rubli

w pierwszym roku instalacji.

Powyższe wyliczenia wskazują na wykonalność i efektywność ekonomiczną proponowanego wydarzenia.

WNIOSEK

W tej pracy kursu przeanalizowaliśmy efektywność wykorzystania wskaźników pracy organizacji.

Na podstawie analizy działalności finansowej i gospodarczej organizacji można stwierdzić, że obecnie CJSC „IZKM” jest organizacją dość stabilną finansowo i rentowną. Wolumeny sprzedaży produktów w badanym okresie wzrosły o 17%, co było spowodowane wzrostem rynków zbytu oraz wzrostem popytu na produkty.

Stabilność finansowa organizacji rośnie, udział kapitału własnego w majątku organizacji rośnie i przekracza 60% (wartość zalecana). Należności i zobowiązania spadają w tym samym tempie, co oznacza, że ​​wypłacalność klientów organizacji rośnie wraz ze wzrostem wypłacalności organizacji, jest to z pewnością dobry trend.

Analiza działalności gospodarczej przedmiotu badań wykazała, że ​​tempo wzrostu aktywów trwałych jest wyższe niż tempo wzrostu kapitału obrotowego, może to świadczyć o ograniczeniu działalności produkcyjnej organizacji. Spadek (w wartościach bezwzględnych) waluty bilansowej za okres sprawozdawczy, który zaobserwowaliśmy w bilansie naszej organizacji, może również świadczyć o zmniejszeniu obrotów gospodarczych organizacji. Dlatego CJSC „IZKM” musi zwiększyć wielkość kapitału obrotowego.

Na podstawie analizy wskaźników pracy można wyciągnąć następujące wnioski.

W 2008 r. wystąpiły nadmierne nakłady pracy, a rotacja była dość wysoka. Zasadniczo odpływ pracowników z organizacji nastąpił na własną prośbę, co negatywnie wpływa na realizację programu produkcyjnego organizacji. Ten powód jest subiektywny, dlatego jest do opanowania. Zaproponowaliśmy w przyszłym roku podwyższenie poziomu płac o 17%, aby jego wzrost pokrył inflację i poprawił dobrobyt pracowników. Należy również zwrócić uwagę na awans pracowników na szczeblach kariery.

Dokonano również analizy efektywności wykorzystania czasu pracy przez pracowników i zidentyfikowano jego straty w porównaniu z planem. Niezbędne jest osiągnięcie wzrostu funduszu godzin pracy. Można to zrobić, zwiększając liczbę przepracowanych dni. W trakcie analizy stwierdziliśmy, że zmniejszenie liczby przepracowanych dni spowodowane było chorobą i urlopami pracowników za zgodą administracji. Oba te wskaźniki przekraczają planowane. Dlatego zaproponowaliśmy przeprowadzenie prewencyjnej konserwacji lokalu, a mianowicie naprawę wentylacji. Urlopy za zgodą administracji muszą być skrócone do trzech dni - tyle dni pracownikowi wolno nie chodzić do pracy bez uzasadnionego powodu i za zgodą administracji na mocy prawa pracy.

Analiza wydajności pracy wykazała jej wzrost w badanym okresie o prawie 14%. Konieczne jest zapewnienie dalszego wzrostu wydajności pracy w celu zwiększenia wydajności produkcji, zapewnienia zrównoważonego wzrostu przeciętnych wynagrodzeń i wydajności pracy (jak wiadomo na każde 4-5% wzrostu wydajności pracy powinno być 2-3 % wzrost wynagrodzeń). Możesz osiągnąć wzrost wydajności pracy poprzez:

1) wzrost produkcji dzięki pełniejszemu wykorzystaniu zdolności produkcyjnych organizacji;

2) obniżenie kosztów pracy przy jego produkcji poprzez intensyfikację produkcji, poprawę jakości produktu, wprowadzenie zintegrowanej mechanizacji i automatyzacji produkcji, bardziej zaawansowanego sprzętu i technologii produkcji, zmniejszenie strat czasu pracy poprzez poprawę organizacji produkcji, logistyki i innych czynników zgodnie z plan środków organizacyjnych i technicznych;

3) wprowadzenie systemu doskonalenia zawodowego i kwalifikacji;

4) zmniejszenie strat czasu pracy, poprzez zwiększenie tajnego funduszu czasu pracy;

5) zwiększenie motywacji pracowników poprzez podwyższenie wynagrodzeń o 17%;

6) zmniejszenie liczby absencji chorobowych poprzez naprawę wentylacji;

7) usprawnienie praktyki udzielania urlopów.

Przedstawione w pracy obliczenia wskazują na wykonalność i efektywność ekonomiczną powyższych działań.

Ogólnie rzecz biorąc, sytuację organizacji w tej chwili można uznać za zadowalającą, organizacja ma zysk, istnieje zapotrzebowanie na produkty, organizacja jest rentowna, wydajność pracy, wydajność i wielkość produkcji rosną. CJSC "IZKM" ma wszelkie warunki do dalszego rozwoju i wzrostu.

Lista wykorzystanych źródeł informacji

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej: prawo federalne: z dnia 30 grudnia 2001 r. Nr 197-FZ

2. Ordynacja podatkowa Federacji Rosyjskiej, część 1: prawo federalne: wyd. z dnia 24.06.2007 nr 126-FZ

3. Ordynacja podatkowa Federacji Rosyjskiej, część 2: prawo federalne: wyd. z dnia 17 maja 2007 nr 117-FZ

4. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, część 3: prawo federalne: wyd. z dnia 24.06.2007 nr 126-FZ

5. Ustawa federalna „O rachunkowości”: wyd. od 03.11.2006

6. Regulamin rachunkowości i sprawozdawczości finansowej w Federacji Rosyjskiej (zmieniony Rozporządzeniami Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 26 marca 2007 r. N 26n)

7. Analiza działalności finansowo - gospodarczej przedsiębiorstwa: podręcznik dla uczelni / wyd. prof. N.P. Lubuszyna. - M.: UNITI-DANA, 2006. - 471 s.

8. Berdnikowa T.B. Analiza i diagnostyka działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Proc. dodatek. –M.: INFA-M, 2005-215s.

9. Boronenkova S.A. Analiza zarządzania: Podręcznik - M.: Finanse i statystyka, 2006 - 384p.

10. Bocharov V.P., Guseva L.I. Warsztaty ekonomicznej analizy złożonej w organizacjach komercyjnych. Woroneż, 2007. - 185 pensów.

11. Burcew W.W. Organizacja systemu kontroli wewnętrznej organizacji handlowej. -M. 2005 – 320s.

12. Gilyarovskaya L.T. Analiza ekonomiczna. Podręcznik dla uczelni - M.: UNITI, 2006 - 522s.

13. Efimova O.V. Analiza finansowa. - M.: Wydawnictwo Rachunkowość, 2005 - 528s.

14. Kowaliow W.W. Volkova ON Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. - M.: 2007 - 424s.

15. Alekseeva A.I., Vasiliev Yu.V., A.V., Maleeva, Ushvitsky L.I. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej: podręcznik do nauki. - M.: Finanse i statystyka, 2006. - 672p.

16. Kotlarow S.A. Zarządzanie kosztami. - Petersburg: Piotr, 2006 - 160s.

17. Lyubushin N.P., Leshcheva V.B., Dyakova V.G. Analiza działalności finansowej i gospodarczej: Podręcznik dla szkół wyższych. M.: UNITI - DANA, 2005 - 407p.

18. Mazmakova B.G. Zarządzanie listami płac: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2007 - 368s.

19. Nikołajewa S.A. Polityka rachunkowości organizacji w 2002 roku: Zasady tworzenia treści, praktyczne zalecenia. - M: Prasa analityczna, 2005. - 360s.

20. Prykina L.V. Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa. Podręcznik dla szkół średnich. - M.: UNITI-DANA, 2008 - 360s.

21. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Instruktaż. - Mińsk: Nowa wiedza, 2005-704s.

22. Finansowy biznesplan: Podręcznik / Wyd. Popowa W.M. - M .: Finanse i statystyka, lata 2006-480.

23. Chueva L.N., Chuev I.N. Analiza działalności finansowej i gospodarczej: Podręcznik. - 7 wydanie, poprawione. i dodatkowe - M .: Korporacja wydawnicza i handlowa „Dashkov and Co”, 2008. - 352 s.

24. Shadrina G.V., Alekseenko V.B. – Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej. - Moskiewski Uniwersytet Państwowy, lata 2007-240.

25. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metody analizy finansowej - M.: Infa-M, 2005 - 208p.

26. Karta Zakładu Materiałów Ceramicznych ZAO Iżewsk

27. Polityka rachunkowości na potrzeby sprawozdawczości rachunkowej i podatkowej za lata 2006-2008.

Fundusz płac, fundusz konsumpcji, przeciętne wynagrodzenie.

W nowych warunkach gospodarczych szczególne znaczenie ma planowanie wskaźników pracy. W pierwszej kolejności stawia się zadanie realizacji programu produkcyjnego w celu wytwarzania konkurencyjnych produktów przy użyciu najlepszych środków przy najniższych kosztach utrzymania i zmaterializowanej pracy. Zwiększa to znaczenie i wpływ wskaźników pracy na cały przebieg procesu produkcyjnego.

Wskaźniki pracy są organicznie powiązane z innymi wskaźnikami planów operacyjnych i strategicznych, ponieważ stanowią integralną część planowania technicznego, ekonomiczno-finansowego i z pewnością znajdują odzwierciedlenie w określaniu kosztów produkcji w kalkulacji efektu ekonomicznego i dystrybucji zyski.

System wskaźników pracy - wskaźniki charakteryzujące stan i poziom wykorzystania potencjału pracy organizacji, czynniki go determinujące, a także stopień jego wpływu na końcowe wyniki działalności organizacji. Wskaźniki pracy obejmują wydajność pracy, produktywność, pracochłonność programu produkcji, pracochłonność jednostek produkcji, liczbę i skład personelu, fundusz płac, fundusz płac, fundusz konsumpcji, przeciętne wynagrodzenie.

W nowych warunkach gospodarczych szczególne znaczenie ma planowanie wskaźników pracy. W pierwszej kolejności stawia się zadanie realizacji programu produkcyjnego w celu wytwarzania konkurencyjnych produktów przy użyciu najlepszych środków przy najniższych kosztach utrzymania i zmaterializowanej pracy. Zwiększa to znaczenie i wpływ wskaźników pracy na cały przebieg procesu produkcyjnego.

Centralne miejsce w systemie wskaźników zajmuje planowanie wydajności pracy.

Wzrost wydajności pracy jest głównym czynnikiem wzrostu wydajności i rozwoju całej produkcji. Wiąże się to bezpośrednio ze spadkiem pracochłonności produktów, racjonalnym wykorzystaniem czasu pracy, zaawansowanym szkoleniem pracowników, dobrą organizacją pracy i systemem jej stymulowania itp.

Pracochłonność jednostki produkcyjnej stanowi podstawę kształtowania się liczby i składu personelu i jest bezpośrednio związana z regulacją pracy i kształtowaniem jej płatności.

Wskaźniki pracy są organicznie powiązane z innymi wskaźnikami planów operacyjnych i strategicznych, ponieważ stanowią integralną część planowania technicznego, ekonomiczno-finansowego i z pewnością znajdują odzwierciedlenie w określaniu kosztów produkcji w kalkulacji efektu ekonomicznego i dystrybucji zyski.

Złożony system wskaźników pracy może być reprezentowany przez pięć podsystemów funkcjonalnych i jeden integralny.

1. Pierwszy podsystem „Siła robocza” charakteryzuje się rozległymi (liczba personelu, struktura personelu według kategorii itp.) i intensywnymi (współczynnik zmian, wskaźnik zachorowalności, wskaźnik rotacji, wskaźnik urazów itp.).

2. Podsystem II „Czas pracy” charakteryzuje się wskaźnikami rozbudowanymi (bilans czasu pracy jednego pracownika, straty wewnątrzzmianowe itp.) i intensywnymi (rezerwy na konsolidację dnia pracy, zmniejszenie kosztów czasu itp.).

3. Trzeci podsystem „Jakość pracy” charakteryzuje się poziomem produkcji od pierwszej prezentacji, zmniejszeniem strat z małżeństwa itp.

4. Czwarty podsystem „Wydajność pracy” charakteryzuje się wzrostem technicznego poziomu produkcji (mechanizacja produkcji, modernizacja sprzętu), doskonaleniem zarządzania, organizacji pracy i produkcji (racjonalizacja pracy kierowniczej, racjonowanie pracy), a zmiana struktury produkcji (zmiana wielkości produkcji), wzrost jakościowego czynnika ludzkiego (wzrost poziomu zawodowego i kwalifikacji).

5. Podsystem V „Koszty pracy” charakteryzuje się wskaźnikami bezwzględnymi (koszty pracy, świadczenia socjalne, przeciętne wynagrodzenia) i względnymi (udział kosztów pracy w całkowitych kosztach produkcji, udział kosztów pracy na jednostkę produktu).

6. Integralny podsystem „Społeczno-ekonomiczna efektywność pracy” charakteryzuje się dochodem całkowitym, wielkością produkcji, wydajnością pracy, jednostkami, udziałem kosztów pracy w całkowitych kosztach produkcji, dochodem bezwzględnym na osobę według kategorii personelu.

Przedstawiony złożony system wskaźników pracy jest przedmiotem analiz i planowania.

Analiza wskaźników pracy w organizacji polega na analizie:

1. Efektywność w wykorzystaniu personelu;

2. Efektywne wykorzystanie czasu pracy;

3. Wydajność pracy;

4. Efektywność wykorzystania środków na wynagrodzenia i świadczenia socjalne.

Przy rozwiązywaniu konkretnych problemów analizy: ustala się przyczyny rozbieżności między danymi podstawowymi, planowanymi i rzeczywistymi; identyfikowane są rezerwy na poprawę wskaźników pracy oraz określa się ich wpływ na wielkość produkcji, koszt produkcji, zysk; gromadzone są materiały do ​​podejmowania decyzji zarządczych.

Organizacja analizy wskaźników pracy składa się z następujących etapów:

1. Sporządzenie planu pracy analitycznej.

2. Przygotowanie materiałów do analizy.

3. Analiza postawionego zadania z wykorzystaniem technik i metod modelowania ekonomicznego i matematycznego.

4. Wstępna ocena wyników analizy.

5. Ocena końcowa.

Bazą informacyjną do analizy wskaźników pracy są aktualne akty prawne i wykonawcze regulujące pracę przedsiębiorstw, dokumentacja planistyczna i regulacyjna, sprawozdawczość księgowa i statystyczna, raporty z audytów, zaświadczenia z badań i inspekcji, protokoły spotkań produkcyjnych, dane z ankiet, itp.

Analiza składu i struktury personelu. Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w zasoby pracy określa się poprzez porównanie rzeczywistej liczby zatrudnionych według kategorii i zawodów w roku sprawozdawczym z faktyczną liczbą zatrudnionych w roku poprzednim.

W analizowanym przedsiębiorstwie dostępność zasobów pracy charakteryzują dane podane w tabeli analitycznej 2.4.

Tabela 2.4. „Zaopatrzenie i zmiana struktury zasobów pracy”

				Odchylenie, 2007/2008	Odchylenie,
Personel przemysłowy i produkcyjny
łącznie z:				29.41 70.59		38.89 61.11		-9.41		-9.48
liderzy specjalistów pracownicy		46.67 13.33		17.65 41.18 11.76		16.67 33.33 11.11		-2.35 -5.49 -1.57		-0.98 -7.85 -0.65

Jak wynika z danych zawartych w tabeli 2.4, liczba personelu wzrasta w czasie, co wskazuje na rozwój przedsiębiorstwa. Tym samym w 2008 r. wzrosła o 2 osoby, aw następnym roku o kolejną 1, aw 2008 r. wyniosła 113,33% 2007 r., aw 2009 r. 105,9% w stosunku do poprzedniego. Wzrost ten jest uzasadniony stopniowym rozwojem przedsiębiorstwa. Liczba pracowników w 2008 r. w porównaniu do 2007 r. wzrosła o 2 osoby, aw 2009 r. o 2. W związku z tym liczba inżynierów w 2009 r. zmniejszyła się o 1 osobę, ze względu na spadek liczby specjalistów o 7,58%. W 2008 roku nie było żadnych zmian. Ze względu na wzrost ogólnej liczby personelu zmniejszył się jednak łączny udział personelu inżynieryjno-technicznego, więc przy tej samej liczbie kierowników ich łączny udział zmniejszył się w 2008 r. o 2,35%, aw następnym o kolejne 1%. Udział specjalistów w tej samej liczbie w 2008 r. zmniejszył się o 5,49%, aw 2009 r. – przy ich zmniejszeniu o 1 osobę, udział spadł o kolejne 7,85%. Liczba zatrudnionych w żaden sposób nie uległa zmianie, a ich udział zmniejszył się najpierw o 1,57, a następnie o 0,65%. Na podstawie powyższego można stwierdzić, że potencjał produkcyjny RadioPriborIntorg LLC rośnie, rośnie udział pracowników, a spada udział pracowników. Wydawałoby się, że zmiany wcale nie są znaczące, ale dla 18-osobowej firmy ma to bardzo istotny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa.

W procesie analizy działalności firmy badany jest stosunek pracowników głównych do pomocniczych, ustalany jest trend zmiany tego stosunku, a jeśli nie jest to na korzyść głównych pracowników, konieczne jest podjęcie działań w celu wyeliminowania negatywny trend. Na przykład liczba pracowników zmniejszyła się wraz ze wzrostem liczby pracowników.

Aby ocenić zgodność kwalifikacji pracowników ze złożonością pracy wykonywanej przez zakład, warsztat i przedsiębiorstwo, porównuje się średnie kategorie taryfowe pracy i pracowników. Ale rozważane przez nas przedsiębiorstwo jest dość małe, dlatego ocenę kwalifikacji dokonują sami liderzy organizacji na podstawie wyników ich pracy. Dlatego nie przeprowadzimy analizy kwalifikacyjnej składu pracowników. Ta praca jest wykonywana przez samych liderów, którzy są zainteresowani rezultatami pracy. Przy tak dużej liczbie pracowników kompetencje pracowników nie są „na twarzy”, a kierownictwo firmy ściśle to monitoruje. A skład jakościowy pracowników podano w tabeli 2.5.

Tabela 2.5 „Skład jakościowy pracowników”

Jak widać z tabeli, na stanowiskach kierowniczych pracują wyłącznie osoby z wyższym wykształceniem. Kompetentne przywództwo to klucz do sukcesu firmy. Prawie wszyscy urzędnicy mają wykształcenie wyższe, z wyjątkiem 3 osób w 2007 roku i 2 w latach następnych. Co wskazuje na pozytywną tendencję: wraz ze wzrostem liczby zatrudnionych wzrasta również współczynnik wykształcenia wyższego. W kategorii robotników dominuje tu wykształcenie średnie kierunkowe, ale pod kierunkiem szkolnictwa wyższego. Tych. na stanowiskach głównego inżyniera i jego asystenta znajdują się osoby z wyższym wykształceniem.

Wskaźniki zaopatrzenia przedsiębiorstwa w pracowników nie charakteryzują jeszcze stopnia ich wykorzystania i oczywiście nie mogą być czynnikami bezpośrednio wpływającymi na wielkość produkcji. Produkcja zależy nie tyle od liczby pracowników, ile od ilości wydatkowanej na produkcję pracy, określonej przez ilość czasu pracy, od wydajności pracy społecznej, jej produktywności. Dlatego konieczne jest zbadanie efektywności wykorzystania czasu pracy kolektywu pracy przedsiębiorstwa.

Analiza stanu zatrudnienia przedsiębiorstwa pod kątem parametrów ilościowych i jakościowych.

Wielkość i terminowość wszystkich prac, stopień wykorzystania sprzętu, maszyn, mechanizmów, aw rezultacie wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych zależą od bezpieczeństwa przedsiębiorstwa z personelem i efektywność jego wykorzystania.

Główne zadania analizy to:

• · Badanie bezpieczeństwa przedsiębiorstwa i jego podziałów strukturalnych z personelem pod względem parametrów ilościowych i jakościowych;
• · Ocena rozległości, intensywności i efektywności wykorzystania kadr w przedsiębiorstwie;
• · Identyfikacja rezerw w celu pełniejszego i bardziej efektywnego wykorzystania pracowników przedsiębiorstwa.

Źródłami informacji do analizy są plan pracy, sprawozdawczość statystyczna „Raport z pracy”, dane z karty czasu pracy oraz dział personalny. W rozważanym przez nas przedsiębiorstwie nie prowadzi się ewidencji czasu pracy i w ogóle nie ma działu personalnego. Wynika to z faktu, że RadioPriborIntorg LLC to niewielki podmiot gospodarczy, a jego liczba nie przekracza nawet 25 osób. Dlatego zawartość działu personalnego w przedsiębiorstwie jest po prostu niewskazana. A wszystkie sprawy związane z personelem załatwia sam szef. W związku z tym analiza zostanie przeprowadzona tylko słowami szefa. Ale w tej sytuacji jest też pozytyw: szef jest bardziej niż ktokolwiek świadomy spraw swojej firmy, co jest tylko plusem za napisanie pracy dyplomowej na temat tego przedsięwzięcia.

Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa zasobami pracy określa się porównując rzeczywistą liczbę pracowników według kategorii i zawodu z planowaną potrzebą. W naszej pracy analiza będzie prowadzona w porównaniu z poprzednimi latami, co jest najbardziej oczywiste i proste. Szczególną uwagę zwraca się na analizę obsady kadrowej przedsiębiorstwa w najważniejszych zawodach. Konieczna jest również analiza składu jakościowego personelu pod kątem kwalifikacji, stażu pracy, wykształcenia i wieku.

Ponieważ zmiany w składzie jakościowym następują w wyniku przemieszczania się siły roboczej, w analizie poświęca się temu zagadnieniu wiele uwagi.

Aby scharakteryzować ruch personelu, oblicza się i analizuje dynamikę następujących wskaźników:

• · Wskaźnik rotacji przy przyjęciu pracowników K PR, który jest równy stosunkowi liczby zatrudnionych pracowników do średniej liczby personelu;
• · Wskaźnik rotacji emerytur K B, jest to stosunek liczby emerytów do średniego zatrudnienia;
• · Wskaźnik rotacji personelu K TK. Wyznacza się ją jako stosunek liczby emerytów do średniego zatrudnienia;
• · Stosunek wymaganego obrotu równy stosunkowi liczby zwolnionych z nieuniknionych przyczyn niezależnych od przedsiębiorstwa do średniej liczby pracowników.
• · Współczynnik stałości składu osobowego K PS, wyznaczany jest jako stosunek liczby pracowników przepracowanych przez cały rok do średniej liczby pracowników przedsiębiorstwa.

Podczas analizy należy wziąć pod uwagę przyczyny zwolnienia pracowników. W procesie pracy należy zidentyfikować rezerwy w celu zmniejszenia zapotrzebowania na zasoby pracy poprzez pełniejsze wykorzystanie dostępnej siły roboczej, wzrost wydajności pracy pracowników, intensyfikację produkcji, kompleksową mechanizację i automatyzację procesów produkcyjnych, wprowadzenie planowanego, wydajniejszego wyposażenia, doskonalenie technologii i organizacji produkcji.

Jeżeli przedsiębiorstwo rozszerza swoją działalność, zwiększa moce produkcyjne, tworzy nowe miejsca pracy, to konieczne jest określenie dodatkowego zapotrzebowania na personel według kategorii i zawodów oraz źródeł ich przyciągania. Biorąc pod uwagę, że RadioPriborIntorg nie zamierza w najbliższym czasie rozbudowywać swojego zespołu. Dzięki temu nie ma potrzeby liczenia dodatkowego zapotrzebowania na personel według kategorii i zawodów oraz źródeł ich zaangażowania.

Kwalifikacje personelu, determinowane całością wiedzy i umiejętnością wykonywania odpowiedniej pracy w określonym miejscu, zależą od wykształcenia, poziomu wiedzy teoretycznej i praktycznej.

Nasza firma zatrudnia nie więcej niż 25 osób. Spośród nich 60% posiada wykształcenie wyższe, 38% ma wykształcenie średnie specjalistyczne, a 02% kończy studia w dziale korespondencji, otrzymując wykształcenie wyższe, mając już wykształcenie średnie kierunkowe. Nasza organizacja umożliwia młodym profesjonalistom wykształcenie i zdobycie doświadczenia w tej dziedzinie pracy, jeśli sami tego chcą.

Jeśli weźmiemy pod uwagę strukturę wieku i płci pracowników przedsiębiorstwa, to jej analiza będzie następująca: 39% wszystkich pracowników to tak zwana słaba połowa ludzkości, czyli panie i 61% mężczyźni. Analizując wiek pracowników przedsiębiorstwa obliczyłem, że większość pracowników w wieku od 20 do 30 lat (47%), w grupach wiekowych od 30 do 40 i po około 40 do 50% - 20%, a pozostałych 13 % należy do pracowników w wieku powyżej 50 lat.

Analizując średnią liczbę pracowników RadioPriborIntorg LLC, w porównaniu do ostatnich pięciu lat, liczba zatrudnionych zmieniła się na korzyść pracowników w wieku od 20 do 30 lat, z czego możemy wnioskować, że pracownicy w tym wieku pracują z większą wydajnością, tj. wydajność niż starsze pokolenie. Zauważyłem też, że w moim przedsiębiorstwie nie obserwuje się tzw. rotacji kadr. Osoby, które opuściły pracę z jakiegokolwiek powodu, odeszły z powodu poważnych okoliczności, a mianowicie ciąży, przeprowadzki do innego miasta, zmiany zawodu itp. Jest więc jasne, że przedsiębiorstwo ma zapewniony personel pod każdym względem, a jeśli pojawią się jakiekolwiek pytania, są one natychmiast eliminowane.

Aby scharakteryzować ruch personelu, obliczamy następujące wskaźniki i sporządzamy następujące dane w tabeli 2.6. „Analiza ruchu robotniczego”.

Tabela 2.6. Analiza ruchu pracowniczego

Widać zatem, że najwyższy wskaźnik rekrutacji miał miejsce w 2008 r., nieco niższy w 2009 r. – o 0,01, a najniższy w 2007 r., który wyniósł 0,07 wobec 0,12. Co wskazuje na rozwój przedsiębiorstwa w czasie, a co za tym idzie rozbudowę kadry. Wartości wskaźnika rotacji emerytur w 2007 i 2009 roku są prawie takie same i wynoszą 0,07 wobec 0,06, aw 2008 roku zupełnie nie występuje. Z powyższego wynika, że ​​firma w związku z rozwojem, w 2008 roku podjęła decyzję o poszerzeniu kadry. Jednak zgodnie z wynikami z roku ujawniła, że ​​potrzeby firmy są nieco mniejsze, niż planowała. Co doprowadziło do podjęcia natychmiastowych działań w celu redukcji personelu.

Wartości wskaźnika wymaganego obrotu są równe obrotowi zbycia, co wskazuje na przyczynę odejścia personelu. Tych. powodem odejścia pracowników była potrzeba przyczyn niezależnych od firmy. Najwyższy wskaźnik zatrzymania pracowników miał miejsce w 2008 roku i wyniósł 0,88, nieco niższy w 2007 (0,87), a najbardziej niestabilna pozycja w 2009 (0,83).

W konsekwencji rok 2008 był najbardziej stabilny: najwyższy wskaźnik retencji, brak wskaźnika odejść i wysoki poziom rekrutacji. Zmiana kadrowa w 2009 roku związana jest z rozbieżnością pomiędzy zajmowanymi stanowiskami a ich kwalifikacjami. Decyzja Zarządu jest uzasadniona ważnymi przyczynami. Widać tam, że menedżerowie firmy stale analizują działalność przedsiębiorstwa, jego wyniki i wyciągają odpowiednie wnioski na korzyść działalności firmy.

Analiza wydajności pracy. Efektywność wykorzystania zasobów pracy wyraża się na poziomie wydajności pracy. Wskaźnik wydajności pracy jest ogólnym wskaźnikiem pracy podmiotów gospodarczych. Wskaźnik ten odzwierciedla zarówno pozytywne aspekty pracy, jak i jej niedociągnięcia.

Wydajność pracy charakteryzuje efektywność, płodność i wydajność określonego rodzaju pracy.

Najważniejszymi wskaźnikami są produkcja i pracochłonność. Produkcja jest najbardziej powszechnym i uniwersalnym wskaźnikiem wydajności pracy. Ze względu na to, że koszty pracy można wyrazić liczbą przepracowanych roboczogodzin, osobodni, średnią liczbą płac pracowników lub pracowników, istnieją wskaźniki przeciętnej wydajności godzinowej, dziennej i rocznej na pracownika. Średnia roczna produkcja jest określana zarówno na pracownika, jak i na pracownika. Pracochłonność produkcji to czas poświęcony na wytworzenie jednostki produkcji określonego rodzaju.

W trakcie analizy wydajności pracy dla tego wskaźnika wskazane jest:

• - ocenić realizację planu wydajności pracy;
• - zidentyfikować czynniki i określić wielkość ich wpływu na wydajność pracy;
• - określenie rezerw na wzrost wydajności pracy.

Liczne współzależne czynniki zwiększające wskaźniki wydajności pracy można warunkowo połączyć w następujące główne grupy, charakteryzujące:

• 1. doskonalenie inżynierii i technologii. Ta grupa czynników obejmuje wszystko to, co wyznacza współczesny postęp naukowo-techniczny;
• 2. poprawa organizacji produkcji, racjonalny rozkład sił wytwórczych, specjalizacja przedsiębiorstw i gałęzi przemysłu, jak najpełniejsze wykorzystanie istniejącego sprzętu, rytm produkcji itp.;
• 3. poprawa organizacji pracy, to znaczy poprawa wykorzystania pracy ludzkiej (poprawa umiejętności personelu, poziomu kulturowego i technicznego pracowników, wzmocnienie dyscypliny pracy i poprawa płac, racjonowania pracy i osobistych interesów materialnych wszystkich pracowników; zapewnienie średniej pracochłonności).

Średnia roczna produkcja wyrobów przez jednego pracownika (GV) jest równa iloczynowi następujących czynników:

B - wielkość produkcji,

Liczba godzin,

średnia wydajność godzinowa,

Środek ciężkości,

Obliczenie wpływu czynników na poziom przeciętnej rocznej produkcji pracowników przedsiębiorstwa przedstawiono w tabeli „Analiza czynników na poziom przeciętnej rocznej produkcji pracowników przedsiębiorstwa”.

Obliczenie wpływu czynników na poziom przeciętnej rocznej produkcji pracowników przedsiębiorstwa zostanie przeprowadzone metodą różnic bezwzględnych:

Przeprowadzone obliczenia pozwalają stwierdzić, że na zmianę średniej rocznej produkcji pracowników przedsiębiorstwa miały wpływ następujące czynniki:

• - wzrost udziału robotników w ogólnej liczbie zatrudnionych w produkcji przemysłowej przyczynił się do wzrostu średniorocznej produkcji o 500,01 tys. rubli. w 2008 r. io 335,68 tys. w 2009 r.;
• - zmiana liczby dni roboczych w roku przyczyniła się do wzrostu wskaźnika o 37,47 tys. rubli. w 2008 roku i kolejne 51,53 w kolejnym;
• - wzrost liczby dni roboczych przyczynił się do wzrostu wskaźnika o 84,18 tys. rubli w 2008 r., aw 2009 r. o kolejne 122,16 tys. rubli;
• - a spadek godzinowej produkcji robotników wpłynął na roczny spadek w 2008 r. o 652,29 tys. rubli, aw kolejnym o 67,58 tys. rubli.

Zatem pozytywny wpływ wszystkich wskaźników nakłada się na wpływ godzinowej produkcji pracowników. W efekcie w 2008 r. zmniejszyła się zmiana przeciętnej rocznej produkcji pracowników przedsiębiorstwa. Ale już w kolejnej sytuacji poprawiła się i wartość wskaźnika stała się dodatnia.

Analiza wykorzystania czasu pracy. Ważnym elementem analizy wydajności pracy jest analiza wykorzystania czasu pracy, pokazana w tabeli 7. „Analiza wykorzystania czasu pracy”

Tabela 2.7. Analiza wykorzystania czasu pracy

Zgodnie z wynikami naszej tabeli można zauważyć, że zmiana liczby absencji, czyli zmniejszenie liczby dni chorobowych o 2 dni w roku 2008 i o 3 dni w kolejnym, wyłączenie absencji i innych nieobecności nie bez powodu doprowadziło do wzrostu liczby przepracowanych dni. Tym samym efektywny fundusz czasu pracy w 2008 r. wyniósł 220 dni, czyli o 5 dni więcej niż rok wcześniej, oraz 228 dni w 2009 r., czyli o 8 dni więcej niż w 2008 r.

Analiza wpływu wykorzystania czasu pracy na wielkość produkcji jest równa iloczynowi liczby pracowników, liczby dni roboczych przepracowanych przez jednego pracownika, średniego czasu trwania zmiany i wydajności godzinowej jednego pracownika. pracownik.

Tabela 2.8. „Analiza wpływu wykorzystania czasu pracy na wielkość produkcji”.

Wskaźnik			Odchylenie od planu
absolutny
produkcja produktów rynkowych w ujęciu wartościowym, tys. rubli. (wiceprezes)
Średnia liczba pracowników, os. (Chr)
Udział pracowników (D)
Wypracowane wszyscy pracownicy, tysiąc godzin. (th)
jeden pracownik, tysiąc godzin. (tchr)
Czas trwania dnia roboczego, godz. (P)
Średnia roczna produkcja jednego pracownika, tysiąc rubli (VR)
Średnia godzinowa produkcja, pocierać. (HF)

Wpływ czynników na zmianę wielkości produkcji określają następujące wzory:

1. Liczba godzin przepracowanych przez jednego pracownika -

2. Udział pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych -

3. Średnia godzinowa wydajność jednego pracownika -

Razem=

Negatywny wpływ na przeciętną roczną produkcję miał spadek odsetka pracujących i strata czasu pracy. Wzrost średniej rocznej produkcji wynika ze wzrostu średniej produkcji godzinowej, czyli intensywności pracy.

W tej pracy konieczne jest opracowanie propozycji automatyzacji sprzedaży biletów w kinie.

Kino - przedsiębiorstwo komercyjne z salami wyposażonymi do wyświetlania filmów. W holu znajduje się ekran i miejsca wizualne.

Z punktu widzenia funkcjonowania lub struktury kina możemy powiedzieć, że posiada miejsca wizualne o różnym poziomie obsługi, komfortu i odpowiednio płatności. Miejsca mogą być różnego rodzaju:

A (VIP) - najdroższe miejsca o najbardziej komfortowych warunkach oglądania;

B (Komfort) - miejsce o niższym koszcie i komforcie niż A, położone w strefie najlepszego widoku, wygodniejsze i odpowiednio droższe niż C;

C (Normal) - miejsca najbardziej ekonomiczne, bez wyraźnych zalet. Kino prowadzi ewidencję stanu miejsc wizualnych.

Wszyscy klienci chcący kupić bilet muszą wskazać, na jaką sesję chcą go kupić oraz klasę miejsca, zapłacić koszt biletu.

Każde miejsce w audytorium ma numer, który informuje, czy jest zajęte, czy dostępne do sprzedaży.

Kino zapewnia również możliwość rezerwacji biletów.

Funkcjonowanie kina obejmuje zatem:

Sprzedaż biletów;

Kontrola zajętości sali;

Opracuj propozycje automatyzacji sprzedaży biletów w kinie (sesje – informacje – bilety).

Widz może wybrać: film, sesję oraz miejsce spośród oferowanych przez system. System uwzględnia status miejsc (wolne, sprzedane, zarezerwowane). Możliwość rezerwacji miejsc (warunki zakładania/wycofywania rezerwacji). Informacje referencyjne. Informacje reklamowe.

2.1 Funkcjonalny model procesu biznesowego

Budowa modelu systemu informacyjnego rozpoczyna się od opisu funkcjonowania systemu jako całości w postaci diagramu kontekstowego.

Rysunek 1 – Diagram kontekstowy „Sprzedaż biletów w kinie”

Interakcja systemu z otoczeniem jest opisana za pomocą wejść („Żądania Klienta”, „Repertuar” i „Harmonogram sesji”), wyjść („Bilet”, „Zwrot biletu”, „Rezerwacja” i „Anulowanie rezerwacji”), („Licencja”, „Normy” i „Prawo Federacji Rosyjskiej”).

Klienci to ludzie kreujący popyt na usługi Kina.

Repertuar - Zestaw filmów lub innych towarów pokazywanych w Kinie.

Zawiera:

Nazwać

Opis

aktorzy

Plakat (zdjęcie)

Harmonogram seansów - Lista wszystkich seansów Kina

Zawiera:

Nazwać

Data i godzina rozpoczęcia sesji

Czas trwania

Ustawy Federacji Rosyjskiej - ustawy o ochronie praw konsumentów i ogólnorosyjskie normy dotyczące realizacji działalności handlowej.

Bilet – prawo Klienta do odwiedzenia określonej sesji

Zwrot biletu – przypadek, w którym Klient zwrócił bilet do Kina i otrzymał z powrotem wydane na niego pieniądze

Rezerwacja - ustalenie miejsca w hali dla Klienta. Wycofanie miejsca ze sprzedaży przed terminem do momentu jego wykupu przez Klienta lub do upływu terminu rezerwacji

Usunięcie rezerwacji - zwolnienie miejsca w hali. Wystawienie go na sprzedaż.

Po opisaniu diagramu kontekstowego przystępujemy do procesu dekompozycji funkcjonalnej, tj. dzielimy system na podsystemy w stopniu wystarczającym do zrozumienia roli projektowanego oprogramowania i napisania specyfikacji procesu.

Rysunek 2 - Diagram dekompozycji „Sprzedaż biletów w kinie”

Jak widać na schemacie, cały proces funkcjonowania Kina podzielony jest na sześć bloków:

Wybór operacji - gałąź, która pozwala użytkownikowi wybrać interesującą operację w systemie Kino

Udzielanie informacji - dostarczanie użytkownikowi wszelkich dostępnych informacji o harmonogramie i sesjach

Tworzenie zamówienia - połączenie wszystkich wymagań Klienta w jedno zamówienie

Zakup biletu – dokonanie operacji kupna-sprzedaży pomiędzy Klientem a Kasjerem oraz przypisanie biletu Klientowi

Identyfikacja – potwierdzenie tożsamości Klienta i jego prawa do dokonania lub usunięcia rezerwacji. W przypadku anulowania rezerwacji sprawdzana jest również dostępność rezerwacji dla aktualnego Klienta.

Weryfikacja Biletu - operacja potwierdzająca ważność biletu, w przypadku pozytywnej weryfikacji Bilet jest zwracany do Kina i ponownie wprowadzany do sprzedaży, a Klient otrzymuje zwrot pieniędzy wydanych na Bilet

Podzielmy się dalej na podsystemy.

Rysunek 3 - Diagram dekompozycji „Wybór operacji”

Opiszmy procesy przedstawione na tym diagramie dekompozycji.

Wybór to akt, w którym użytkownik wybiera to, czego chce.

Uzyskanie informacji – decyzja klienta o otrzymaniu informacji

Zakup biletu – decyzja klienta o zakupie biletu na sesję

Operacje z rezerwacją – decyzja klienta o wykonaniu operacji z rezerwacją

Zwrot biletu – klient podejmuje decyzję o zwrocie zakupionego wcześniej biletu

Rysunek 4 - Diagram dekompozycji „Dostarczanie informacji”

Opiszmy procesy przedstawione na tym schemacie.

Harmonogram sesji i ceny biletów - Klient otrzymuje informacje o sesjach:

Nazwać

Data i godzina rozpoczęcia sesji

Czas trwania

Klasa cenowa biletu A, B, C

Audytorium, w którym odbywa się sesja

I decyduje, z którą sesją wykona dalsze operacje.

Informacje o seansach – informacje, które pozwalają Klientowi zrozumieć, jakie Pokazy odbywają się w Kinie i pomagają wybrać, na który się udać

Powrót do wyboru operacji – decyzja użytkownika o powrocie do wyboru operacji

Rysunek 5 - Diagram dekompozycji „Tworzenie zamówienia”

Opiszmy proces tworzenia zamówienia.

Pierwszym krokiem w tworzeniu zamówienia jest wypełnienie formularza, w którym klient musi wskazać wymaganą sesję z Harmonogramu sesji oraz wymagane miejsce na hali. Do tego czasu klient zna już koszt biletu - jest on zawarty w Informacji o sesji. Ponadto, jeśli klient zgadza się z wprowadzonymi informacjami, musi potwierdzić zamówienie. System wygeneruje zamówienie w formie przyjętej w normach kinowych.

Wymagania Klienta – zestaw danych sesyjnych wypełnianych przez Klienta, które jednoznacznie go pozycjonują (sesja).

Generowanie Zlecenia - system generuje Zlecenie w oparciu o wymagania Klienta oraz Normy przedsiębiorstwa.

Diagram pokazuje, że system sprzedaży biletów do kina współpracuje z bazą danych repertuaru, bazą danych programów filmowych oraz bazą danych działu finansów i statystyki. System sprzedaży biletów do kina posiada również system ochrony i system obsługi.

Rysunek 6 - Otoczenie zewnętrzne systemu „Sprzedaż biletów w kinie”

Ten system informacyjny zautomatyzuje:

Sprzedaż biletów;

Kontrola zajętości sali;

Udzielanie informacji o repertuarze kina;

Usługi rezerwacji i anulowania biletów;

Zwrot biletów.

2.4 Specyfikacja procesów

2.4.1 Utwórz zamówienie

@LOGIN = INFORMACJE O SESJI

@WEJŚCIE = WYBIERZ ZAKUP

@WYJŚCIE = ZAMÓWIENIE

@PROCES SPECJALNY = UTWÓRZ ZAMÓWIENIE

JEŚLI miejsce jest wolne TO?

WYKONAJ wygeneruj ZAMÓWIENIE

ENDIFLY

ENDIFLY

JEŚLI POTWIERDZENIE ZAMÓWIENIA TO

WYKONAJ ZAMÓWIENIE druku

WYKONAJ anuluj ZAMÓWIENIE

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI TWORZENIE ZAMÓWIENIA

2.4.2 Rezerwacja biletu

@LOGIN = INFORMACJE O SESJI

@INPUT = REZERWACJA WYBIERZ

@WYJŚCIE = REZERWACJA

@PROCES SPECJALNY = REZERWACJA BILETU

WYKONAJ, aby wyświetlić FORMULARZ klientowi w celu jego wypełnienia

JEŚLI SESJA jest wypełniona FORMULARZ, UMIEŚĆ WTEDY

JEŚLI miejsce jest wolne TO?

WYKONAJ utwórz REZERWACJĘ

ENDIFLY

ENDIFLY

WYKONAJ anuluj REZERWACJĘ BILETÓW

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI REZERWACJI BILET

2.4.3 Usunięcie zastrzeżenia

@LOGIN = REZERWACJA

@WEJŚCIE = ANULUJ WYBIERZ

@WYJŚCIE = USUŃ ZBROJĘ

@PROCES SPECJALNY = USUWANIE KSIĄŻKI

WYKONAJ zaakceptuj REZERWACJĘ do weryfikacji

JEŚLI REZERWACJA JEST WAŻNA, TO

WYKONAJ USUNIĘCIE

ENDIFLY

@KONIEC KSIĄŻKI SPECYFIKACYJNEJ

@WEJŚCIE = BILET

@INPUT = WYBIERZ ZWROT BILETÓW

@WYJŚCIE = ZWROT BILETU

@PROCES SPECJALNY = ZWROT BILETU

WYKONAJ zaakceptuj BILET do weryfikacji

JEŚLI BILET JEST WAŻNY, TO

WYKONAJ ZWROT BILETU

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI ZWROT BILETÓW

2.4.5 Kupowanie biletu

@WEJŚCIE = ZAMÓWIENIE

@INPUT = WYBIERZ, ABY KUPIĆ BILET

@WYJŚCIE = BILET

@PROCES SPECJALNY = KUP BILET

WYKONAJ zaakceptuj ZAMÓWIENIE do weryfikacji

JEŚLI ZAMÓWIENIE JEST PRAWIDŁOWE, TO

CAŁKOWITA OPŁATA ZA BILET

WYKONAJ utwórz BILET

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI KUP BILET

2.4.6 Wyświetl informacje

@INPUT = WYBIERZ WYŚWIETL INFORMACJE

@WYJŚCIE = INFORMACJE O SESJI

@SPECJALNE = WYŚWIETL INFORMACJE

WYKONAĆ

JEŚLI WYŚWIETL INFORMACJE SESJI TO jest wybrane

WYKONAJ wyświetlacz INFORMACJE O SESJACH

ENDIFLY

JEŚLI WYŚWIETL INFORMACJE REPERTUAROWE TO jest zaznaczone

WYKONAJ wyświetlacz INFORMACJE O REPERTUARZE

ENDIFLY

WYKONAJ powrót do WYBRANYCH OPERACJI

@KONIEC SPECYFIKACJA ZOBACZ INFORMACJE

System powinien umożliwiać klientowi dostęp do informacji o repertuarze teatralnym, informacje te powinny być aktualne i rzetelne.

System powinien pomóc użytkownikowi w wyborze żądanej usługi.

System powinien umożliwiać użytkownikowi złożenie zamówienia na zakup biletu, późniejszą realizację tego zamówienia i uzyskanie biletu na sesję.

System powinien zapewnić użytkownikowi możliwość wyboru w zamówieniu, na którą sesję i na które z dostępnych miejsc może złożyć zamówienie.

System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy.

System powinien umożliwiać użytkownikowi rezerwację biletu w celu późniejszego zakupu biletu.

System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu.

System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zakupu biletów na nieistniejące sesje

System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji

System nie powinien dopuszczać sytuacji, w których zarezerwowane miejsca nie są odkupywane. Rezerwacje należy anulować 20 minut przed rozpoczęciem sesji.

System powinien pomóc kasjerowi śledzić dostępne w sprzedaży miejsca na widowni.

System powinien minimalizować pracę kasjera, wykorzystując szablony i pomagać Klientom w prawidłowym złożeniu zamówienia.

System powinien wysyłać raporty sprzedaży do działu finansowego i działu statystycznego.

System powinien umożliwiać kasjerowi kontrolę nad rezerwacją i anulowaniem biletów

System nie może podawać nieprawdziwych danych ani w raportach, ani w przekazywanych informacjach o sesjach.

4.1 Rozkład wymagań według tematu i przypadku użycia

Przed skonstruowaniem diagramu precedensów skompilujemy tabelę rozkładu wymagań według tematów i precedensów:

Rozkład wymagań według tematów i przypadków użycia

	Precedens	Wymóg
	Napełnianie Zakaza	b. System powinien pomóc użytkownikowi w wyborze żądanej usługi. c. System powinien umożliwiać użytkownikowi złożenie zamówienia na zakup biletu, późniejszą realizację tego zamówienia i uzyskanie biletu na sesję. d. System powinien zapewnić użytkownikowi możliwość wyboru w zamówieniu, na którą sesję i na które z dostępnych miejsc może złożyć zamówienie. l. System powinien minimalizować pracę kasjera, wykorzystując szablony i pomagać Klientom w prawidłowym złożeniu zamówienia.
		a. System powinien umożliwiać klientowi dostęp do informacji o repertuarze teatralnym, informacje te powinny być aktualne i rzetelne. o. System nie może podawać nieprawdziwych danych ani w raportach, ani w przekazywanych informacjach o sesjach.
		mi. System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy. i. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji.
	Rezerwacja biletu
		g. System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu.
		h. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zakupu biletów na nieistniejące sesje k. System powinien pomóc kasjerowi śledzić dostępne w sprzedaży miejsca na widowni.
		mi. System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy. i. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji m. System powinien wysyłać raporty sprzedaży do działu finansowego i działu statystycznego.
	Rezerwacja biletu	f. System powinien umożliwiać użytkownikowi rezerwację biletu w celu późniejszego zakupu biletu. j. System nie powinien dopuszczać sytuacji, w których zarezerwowane miejsca nie są odkupywane. Rezerwacje należy anulować 20 minut przed rozpoczęciem sesji.
		g. System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu. n. System powinien umożliwiać kasjerowi kontrolę nad rezerwacją i anulowaniem biletów

4.2 Diagram przypadków użycia systemu

Rysunek 7 - Diagram przypadków użycia dla systemu „Bilety w kinie”

Opiszmy każdą z opcji korzystania z systemu z osobna.

Przypadek użycia: Wypełnianie Zakaza

Krótki opis: Klient określa w bilecie niezbędne informacje.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

Główny strumień: 1. Precedens rozpoczyna się z chwilą wskazania przez Klienta chęci zakupu biletu. 2. System udostępnia Klientowi formularz z polami - listami rozwijanymi do wypełnienia. 3. Klient wybiera Nazwę Sesji z podanych przez system, pobierając wartości z Harmonogramu Sesji. 4. Klient wybiera Czas Rozpoczęcia Sesji z podanych przez system, pobierając wartości z Harmonogramu Sesji. 5. Klient wybiera miejsce klasy A, B lub C spośród wolnych miejsc na widowni. 6. Klient zgadza się z wprowadzonymi wymaganiami 7. System generuje Zamówienie na podstawie wprowadzonych wymagań i przyjętych w Kinie norm 8. System oferuje Klientowi raport o Zamówieniu oraz oferuje sprawdzenie, czy dane w raporcie są poprawne i czy wskazał je poprawnie 9. Klient potwierdza poprawność danych 10. System drukuje (lub przesyła dane przez sieć) zlecenie dla Klienta

Warunki końcowe: 1. Klient posiada Zamówienie.

Alternatywne strumienie: 1. Nieprawidłowa nazwaSeans 2. Nieprawidłowy czas seansu

Wątek alternatywny: ZafillenieZakaza: InvalidPlace

Krótki opis: System informuje Kupującego, że wybrał niepoprawne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione).

Główni aktorzy: Kupujący

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: 1. Kupujący wpisał nieważne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione). 1. Strumień alternatywny rozpoczyna się po kroku 5 strumienia głównego. 2. System poinformuje Kupującego, że wpisał nieważne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione). 3. System przywraca Klienta do kroku 5 głównego przepływu

Warunki końcowe:

Precedens: SellazhaBiletov

Krótki opis: Klient dokonuje operacji kupna i sprzedaży w celu uzyskania biletu na konkretną sesję.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: Napełnianie Zakaza

Główny strumień: 1. Precedens rozpoczyna się z chwilą zwrócenia się przez Klienta do kasjera ze zleceniem. 2.1 Kasjer dokonuje transakcji finansowej. 2.1 Kasjer przekazuje bilet klientowi.

Warunki końcowe: 1. Klient posiada bilet. 2. Informacja o sprzedaży biletu została wysłana do działu finansowego 3. Do bazy wpisano, że sprzedane Fotele nie są już dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Przypadek użycia: Zobacz informacje

Krótki opis: Klient przegląda najpełniejsze informacje o sesjach, cenach, harmonogramie sesji, aby zdecydować, czego dokładnie chce od Kina.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

Główny strumień: 1. Przypadek użycia rozpoczyna się z chwilą wybrania przez Klienta opcji „Pokaż informacje”. 2. System wyświetla okno nawigacyjne, w którym Klient może wybrać Harmonogram sesji i ceny biletów lub Informacje o sesjach. 3. Jeżeli użytkownik wybrał Harmonogram sesji i koszt biletów, to 3.1 System udostępnia okno informacyjne, w którym znajdują się dane o wszystkich sesjach: Nazwać Data i godzina rozpoczęcia sesji Czas trwania Klasa cenowa biletu A, B, C Audytorium, w którym odbywa się sesja 3.2 System czeka na sygnał od użytkownika, aby powrócić do wyboru operacji 4. Jeśli użytkownik wybrał Informacje o sesji, to 4.1 System udostępnia okno informacyjne, w którym znajdują się dane o wszystkich sesjach: Nazwać Opis aktorzy Plakat (zdjęcie) 4.2 System czeka na sygnał od użytkownika, aby powrócić do wyboru operacji 5. Podczas przeglądania informacji przez Kupującego.

Warunki końcowe: 1. System pokazał dane dotyczące Sesji.

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: bilet powrotny

Krótki opis:

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: 1. Klient ma bilet 2. Więcej niż 10 minut przed rozpoczęciem tej sesji

Główny strumień: 1. Precedens rozpoczyna się z chwilą poinformowania Kasjera przez Klienta o chęci zwrotu biletu. 2. Kasjer sprawdza bilet 2.1.Jeśli bilet jest ważny 2.1.1.Jeżeli więcej niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji 2.1.1.1 Kasjer odbiera bilet 2.1.1.2 Kasjer zwraca Klientowi pieniądze za bilet 2.1.1.3 Kasjer wysyła raport do działu finansowego 2.1.1.4 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie, jako bezpłatne

Warunki końcowe: 1. Klient nie posiada biletu. 2. Informacja o zwrocie biletu została wysłana do działu finansowego 3. Do bazy wpisano, że Foteliki są ponownie dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: Rezerwacja biletu

Krótki opis:

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: Napełnianie Zakaza

Główny strumień: 1. Sprawa rozpoczyna się w momencie, gdy Klient zaznaczy chęć Rezerwacji biletu. 2. Jeśli dane są ustawione poprawnie. 2.1.Jeśli wymagane miejsce jest wolne. 2.1.1 Kasjer przydziela bilet Klientowi 2.2.2 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie jako Zarezerwowane

Warunki końcowe: 1. Klient posiada Rezerwację na bilet 2. W bazie danych jest wpisane, że zarezerwowane Miejsca nie są już dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: SnyatBron

Krótki opis: Klient anuluje rezerwację z biletu

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: 1. Klient ma rezerwację biletu 2. Więcej niż 20 minut przed rozpoczęciem tej sesji

Główny strumień: 1. Precedens rozpoczyna się z chwilą poinformowania Kasjera przez Klienta, że ​​chce anulować rezerwację. 2. Jeśli rezerwacja jest ważna 2.1.Jeżeli więcej niż 20 minut przed rozpoczęciem sesji 2.1.1 Kasjer anuluje rezerwację 2.1.2 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie, jako bezpłatne

Warunki końcowe:

Alternatywne strumienie: Rysunek 8 - Diagram aktywności „Sprzedaż biletów” Ten diagram opisuje przepływ zdarzeń, które występują w systemie, gdy klient wypełnia żądanie zakupu biletu. W tym celu zidentyfikujmy klasy w naszym systemie: a) Zapisz wszystkie rzeczowniki: Kino audytorium nazwa_sesji czas rozpoczęcia opis_sesji długość_sesji Numer miejsca session_schedule B) Dobieramy kandydatów na zajęcia: Harmonogram_sesji Audytorium C) Zdefiniuj atrybuty każdej klasy 1)Zaplanuj_sesje Nazwa_sesji czas rozpoczęcia Audytorium Cena A(VIP) B(Komfort) C(Normalna) długość_sesji Sesja_opis 2) Audytorium Numer miejsca E) W trakcie analizy okazało się, że Klient i Kasjer nie są uczestnikami zajęć, należy dodać Salę Klasy_salę z Nazwą sali, dodać Miejsce Klasy poprzez dodanie zakupionego parametru i przeliczenie jego rezerwacji parametr do tego samego formularza co zakupiony - zarezerwowany. 1)Zaplanuj_sesje Nazwa_sesji czas rozpoczęcia Audytorium Cena A(VIP) B(Komfort) C(Normalna) długość_sesji Sesja_opis 2) Audytorium Nazwa sali Numer miejsca Zakupione zarezerwowane Aby określić stan systemu, konstruujemy diagram klas dla danego systemu. Rysunek 9 - Diagram klas dla systemu „Sprzedaż biletów w kinie” Powstałe klasy nie należą do systemu biletowego, ale do zewnętrznych baz danych: Repertuar Database i Sessions Database. A to oznacza, że ​​nie jest wymagane tworzenie własnej bazy danych do wdrożenia systemu biletowego w kinie. Specyfikacja wymagań dla systemu informacyjnego „SPRZEDAŻ BILETÓW W KINIE” Celem tego dokumentu jest sformułowanie wymagań dla opracowanego AIS dla biletów do kina. Wymagania te są opisane w postaci przypadków użycia, krótkich opisów wymagań funkcjonalnych oraz opisów wymagań niefunkcjonalnych. Główne definicje podano w dokumencie Glossary.doc. Powiązane informacje znajdują się w następujących dokumentach: wymagania współwłaścicieli (Wymagania użytkownika.doc); Krótka reprezentacja aktorów została przedstawiona w Tabeli 1. Patka. 1. Aktorzy systemu Listę przypadków użycia przedstawiono w Tabeli 2. Patka. 2. Rejestr przypadków użycia. Nazwać Sformułowanie Napełnianie Zakaza Klient wskazuje w bilecie informacje niezbędne do późniejszej rezerwacji biletu lub jego zamówienia Klient dokonuje operacji kupna i sprzedaży w celu uzyskania biletu na konkretną sesję Klient przegląda najpełniejsze informacje o sesjach, cenach, harmonogramie sesji, aby zdecydować, czego dokładnie chce od Kina. Klient zwraca bilet do Kasjera w celu zwrotu pieniędzy Rezerwacja biletu Klient zabezpiecza sobie prawo do zakupu konkretnego biletu Klient anuluje rezerwację z biletu System będzie wykorzystywany w przedsiębiorstwie skoncentrowanym terytorialnie (bez oddziałów zewnętrznych). W przypadku zmian w formach dokumentów AIS powinien ulec niewielkim zmianom (konieczna będzie modyfikacja formularzy sprawozdawczych). W przypadku nabycia lub rozwoju systemów informatycznych automatyzujących obszary przyległe, konieczne będzie opracowanie odpowiednich narzędzi do importu i eksportu informacji. Inni uczestnicy precedensu: nie Krótki opis. Ten przypadek użycia umożliwia Kasjerowi wygenerowanie biletu lub rezerwacji, w oparciu o określone preferencje Klienta, do kolejnej transakcji sprzedaży finansowej. Ten zestaw preferencji posłuży jako podstawa do wygenerowania biletu – zamówienia, które Klient składa sam (np. wybiera, na którą sesję się udać, które miejsce w hali kupić). W przypadku Atomat-Cashier Zlecenie to może być tabelą z polami, które Klient wypełnia na podstawie ofert dostępnych w IS. Główny aktor: Klient. Związki z innymi przypadkami użycia: brak Krótki opis. Klient kontaktuje się z Kasjerem ze wstępnie wygenerowanym Zamówieniem w celu zakupu biletu na sesję określoną w Zamówieniu. Następuje pobieżna kontrola poprawności Zamówienia. Kasjer przyjmuje płatność od Klienta i generuje Bilet. W przypadku Kasjera Automatycznego nie ma znaczących różnic. Główny aktor: Klient. Inni uczestnicy precedensu: nie. Związki z innymi przypadkami użycia: brak Krótki opis. Ten precedens umożliwia Klientowi uzyskanie niezbędnych i wystarczających informacji o repertuarze teatralnym do złożenia Zamówienia. Klient przegląda informacje o: Nazwać Czas rozpoczęcia Czas trwania informacje o sesji sala Cena biletu: Główny aktor: Klient. Inni uczestnicy precedensu: Kasjer. Związki z innymi przypadkami użycia: brak Krótki opis. Ten przypadek użycia umożliwia Klientowi zwrot ważnego biletu do Kasjera i zwrot środków wydanych na jego zakup. Operacja ta jest ważna nie później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji - jest to konieczne, aby zwrócone bilety mogły zostać dopuszczone do sprzedaży zanim staną się nieważne. Główny aktor: Klient. Inni uczestnicy precedensu: Kasjer Związki z innymi przypadkami użycia: brak Krótki opis. Na podstawie wygenerowanego wcześniej Zlecenia Klient może zabezpieczyć prawo do konkretnego biletu bez dokonywania transakcji finansowej z Kasjerem. Rezerwacja dokonywana jest na życzenie Klienta. Rezerwacja jest ważna do ponad 20 minut przed rozpoczęciem sesji. Jeżeli bilet nie zostanie zrealizowany po tym terminie, rezerwacja zostanie automatycznie anulowana w celu przywrócenia biletu do obrotu sprzedaży. W przypadku wykupu biletu przed tym terminem Klient staje się właścicielem biletu, a Kino otrzymuje pieniądze. Główny aktor: Klient. Inni uczestnicy precedensu: Kasjer Związki z innymi przypadkami użycia: brak

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Ogólnorosyjski Instytut Korespondencji Finansów i Ekonomii

Test

ANALIZA WSKAŹNIKÓW PRACY

Opcja 2

Wykonywane

Student:

Wydział: MIM

Specjalność: ekonomia pracy

dzień grupowy

kredyt nr. książka.

Sprawdził: Kostin I.V.

Kaługa 2010

WPROWADZENIE

CZĘŚĆ TEORETYCZNA

OBLICZONA CZĘŚĆ

CZĘŚĆ ANALITYCZNA

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

WPROWADZENIE

Analiza wskaźników pracy sprowadza się głównie do analizy odchyleń rzeczywistych wartości danych od wskaźników planowanych. Umożliwia menedżerowi określenie kierunku dalszych działań w tych działach przedsiębiorstwa, w których nastąpiło odchylenie odpowiednich wskaźników.

O istotności tego tematu decyduje fakt, że pomyślna działalność jakiejkolwiek organizacji, czy to przedsiębiorstwa państwowego, instytucji czy prywatnej firmy handlowej, nie jest możliwa bez kompleksowej analizy jej działalności, w szczególności bez analizy wskaźniki pracy, co pozwala dokładniej ocenić potencjał techniczny i ekonomiczny, określić rezerwy, bardziej efektywne wykorzystanie personelu przedsiębiorstwa, poprawę organizacji, warunków pracy i jej wynagrodzenia, znaleźć sposoby na normalizację stosunków społecznych i pracy w zespole, i tak dalej.

Celem pracy jest analiza wskaźników pracy i określenie głównych kierunków pracy gospodarczej w celu zidentyfikowania rezerw na oszczędności pracy, płac i możliwości dodatkowej produkcji, ze względu na wzrost wydajności pracy.

Zadaniem pracy kontrolnej jest badanie i analiza wskaźników pracy w celu wydawania zaleceń dla kierownictwa.

Przedmiotem badań są złożone procesy gospodarcze, prognozowanie wskaźników pracy, wzorów i obliczeń.

Przedmiotem opracowania są wskaźniki pracy przedsiębiorstwa.

W badaniu wykorzystano następujące metody: analiza i synteza systemowa, analiza kompleksowa, oceny porównawcze i eksperckie.

CZĘŚĆ TEORETYCZNA

Głównymi planowanymi i księgowymi wskaźnikami wydajności pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych są wielkość produkcji w naturze lub w ujęciu wartościowym na pracownika produkcji przemysłowej (na przepracowany osobodni lub osobogodzinę) oraz pracochłonność jednostki produkcji lub pracy . Pracochłonność (T p) to koszt żywej siły roboczej do wytworzenia jednostki produkcji. Wskaźnik pracochłonności ma szereg przewag nad wskaźnikiem produkcji. Ustanawia bezpośrednią zależność między wielkością produkcji a kosztami pracy i jest określana wzorem

gdzie T oznacza czas poświęcony na produkcję wszystkich produktów, standardowe godziny lub roboczogodziny;

OP - wielkość wytworzonych produktów w ujęciu fizycznym.

Wskaźnik produktu jest bezpośrednim wskaźnikiem wydajności pracy, ponieważ im wyższa wartość tego wskaźnika (ceteris paribus), tym wyższa wydajność pracy. Wskaźnik pracochłonności jest odwrotny, ponieważ im mniejsza wartość tego wskaźnika, tym wyższa wydajność pracy. Istnieje związek między zmianą otworu czasowego (nakładu pracy) a wydajnością. Jeżeli tempo czasu zmniejsza się o (C n) procent, to tempo produkcji wzrasta o (Y c) procent i na odwrót. Zależność tę wyrażają wzory:

W zależności od składu kosztów pracy wchodzących w skład pracochłonności produktów i ich roli w procesie produkcji wyróżnia się pracochłonność technologiczną, pracochłonność utrzymania produkcji, pracochłonność produkcji, pracochłonność zarządzania produkcją oraz pracochłonność ogółem (rys. 1).

Ryż. 1. Struktura całkowitej pracochłonności produkcji wyrobów.

Pracochłonność technologiczna (T tech) odzwierciedla koszty pracy głównych akordowców produkcyjnych (T sd) i czasowych (T povr):

T tech \u003d T sd + T obrażenia (4)

Pracochłonność utrzymania produkcji (T obl) to zbiór kosztów warsztatów pomocniczych produkcji głównej (T pomocniczych) oraz wszystkich pracowników warsztatów pomocniczych i usług (zakładów remontowych, energetycznych itp.) zaangażowanych w obsługę produkcji ( T pomocniczy):

Usługa T \u003d T pomocnicze + T pomocnicze (5)

Pracochłonność produkcji (T pr) obejmuje koszty pracy wszystkich pracowników, zarówno głównych, jak i pomocniczych:

T pr \u003d T tech + T usługa (6)

Pracochłonność zarządzania produkcją (T y) to koszty pracy pracowników (kierowników, specjalistów i samych pracowników) zatrudnionych jak w głównych usługach przedsiębiorstwa (T sl.zav):

T y \u003d T sl.pr + T sl.zav (7)

W zależności od charakteru i przeznaczenia kosztów pracy każdy ze wskazanych wskaźników pracochłonności może być projektowy, prospektywny, planowany i rzeczywisty. W planowanych obliczeniach rozróżnia się pracochłonność wytworzenia jednostki produkcji (rodzaj pracy, usługi, część itd.) oraz pracochłonność produkcji towarowej (program produkcji). Pracochłonność jednostki produkcyjnej (rodzaj pracy, usługi), jak już wspomniano, dzieli się na technologiczną, produkcyjną i całkowitą, w zależności od uwzględnionych w obliczeniach kosztów pracy. Pracochłonność jednostki produkcji w ujęciu fizycznym jest określana dla całego asortymentu produktów i usług wytworzonych na początku okresu planowania. Przy dużym asortymencie o pracochłonności decydują produkty reprezentatywne, do których zaliczana jest cała reszta, oraz produkty, które zajmują największy udział w całkowitej wielkości produkcji.

Pracochłonność produkcji towarowej (T TV) oblicza się według wzoru:

Gdzie T i - pracochłonność jednostki produkcji (robót, usług), standardowe godziny;

PO i - wielkość produkcji i-tego rodzaju produktu, zgodnie z planem, odpowiednie jednostki;

n - liczba pozycji (nomenklatury) produktów (robót, usług), zgodnie z planem.

Podobnie określa się złożoność programu produkcyjnego. Zauważmy, że jeśli w obliczeniach wykorzystujemy technologiczną (produkcję, pełną) pracochłonność jednostki produkcji (robót, usług), to odpowiednio otrzymujemy technologiczną (produkcyjną, całkowitą) pracochłonność produkcji towarowej (programu produkcji).

Rzeczywistą złożoność technologiczną produktów określają formuły:

T fakt techniczny \u003d T ujemne sd + T ujemne obrażenia + T dodatkowe, (4)

gdzie Totr.sd - czas przepracowany przez pracowników akordowych;

T neg.povr - czas przepracowany przez pracowników czasu;

T dodatkowy - dodatkowy czas poświęcony na wykonywanie pracy z powodu odchyleń od normalnych warunków;

T tehn.fact - rzeczywista złożoność technologiczna;

T tehn.norm - normatywna złożoność technologiczna.

Planowaną pracochłonność technologiczną można określić w następujący sposób:

gdzie Y coop.pl i Y coop.b - odpowiednio udział dostaw kooperacyjnych w okresie planowanym i bazowym.

OBLICZONA CZĘŚĆ

W części analitycznej pracy konieczne jest wykonanie następujących obliczeń:

określić wskaźniki dynamiki wydajności pracy mierzonej produktami zbywalnymi i netto (plan do roku bazowego, raport do planu i raport do roku bazowego), wyjaśnić przyczyny różnic, pokazać relacje między wskaźnikami produktów netto, zmiany udziału i indeksów produktów rynkowych.

Określ dobową (zmianową) wydajność pracy (dla produktów zbywalnych), porównaj ją z dynamiką godzinowej wydajności pracy i oblicz wskaźniki śródzmianowego wykorzystania czasu pracy, określ rezerwy roku sprawozdawczego w stosunku do bazy i do planu.

Znajdź liczbę dni w roku przypadających na pracownika, określ dynamikę wykorzystania całozmianowego funduszu czasu pracy oraz roczną wydajność pracy na pracownika. Wyznacz wskaźniki udziału pracowników w liczbie ogółem, powiąż wydajność pracy pracowników z wydajnością pracy na wszystkich pracowników (pkt 1). Wykonaj obliczenia dla tych samych pozycji: porównanie, pomiar - dla produktów rynkowych.

Oblicz wynagrodzenie (podstawa, plan, raport), dynamikę jego wzrostu oraz stosunek do tempa wzrostu wydajności pracy dla produktów rynkowych. Określ możliwy wzrost wydajności pracy i możliwy wskaźnik, jeśli wykorzystasz wszystkie rezerwy zidentyfikowane w trakcie analizy. (Określając możliwy wzrost wydajności pracy, weź najlepsze wskaźniki z trzech okresów i zastosuj metodę substytucyjną).

Oblicz, jaka zmiana kosztu produktów rynkowych została zaplanowana w planie w wyniku nadwyżki wzrostu wydajności pracy nad wzrostem przeciętnych wynagrodzeń. W jaki sposób koszt produkcji faktycznie spadł (wzrósł) w wyniku tego nadmiaru. (Aby określić udział płac w koszcie okresu bazowego, wielkość produkcji rynkowej należy pomnożyć przez współczynnik 0,85 [koszty na rubel – 85 kopiejek]).

Wskaźniki względne obliczane są według wzorów:

Plan do roku bazowego: (2.1)

Raport za planowany rok: (2.2)

Raport za rok bazowy: (2.3)

Wyniki obliczeń przedstawia tabela analityczna (s. 25).

1) Oblicz wskaźniki względne dla produktów zbywalnych (TP) za pomocą wzorów (2.1 - 2.3):

Organizacja planowała zwiększyć produkcję wyrobów rynkowych o 8,6702%, plan został zrealizowany o 8,9303%, w efekcie wzrost wyniósł 18,3747%.

2) Podobnie obliczamy wskaźniki względne dla kosztów materiałowych (MC):

Zaplanowano wzrost kosztów materiałowych o 6,4049%, plan został przekroczony o 9,9178%, w efekcie wzrost wyniósł 16,958%.

3) Oblicz względne wskaźniki liczby pracowników (HR):

Zaplanowano zwiększenie liczby pracowników o 0,2615%, plan został przekroczony o 9,5652%, w efekcie wzrost liczby pracowników wyniósł 9,8518%.

4) Oblicz względne wskaźniki liczby kluczowych pracowników (CHOR):

Organizacja planowała zwiększenie liczby kluczowych pracowników o 3,9216%, plan został przepełniony i wyniósł 3,0398%, w efekcie wzrost liczby wyniósł 7,0806%

5) Oblicz względne wskaźniki dla wszystkich przepracowanych godzin pracy (OCH):

Planowano zwiększenie godzin przepracowanych przez wszystkich pracowników o 5,0795%, plan został przekroczony o 1,3395%, co dało wzrost o 6,4871%.

6) Obliczmy względne wskaźniki dla przepracowanych dni (OD) wszystkich pracowników:

Zaplanowano zwiększenie liczby dni przepracowanych przez wszystkich pracowników o 3,7759%, w wyniku czego plan został zrealizowany o 3,9557%, wzrost wyniósł 7,8809%.

7) Obliczmy względne wskaźniki dla funduszu płac (PF):

Zaplanowano wzrost wynagrodzeń o 7,0999%, plan został przekroczony o 3,6742%, co dało wzrost o 11,0351%.

Zadanie numer 1. Obliczmy bezwzględne i względne wskaźniki produkcji netto (NP):

PE \u003d TP - MZ - FOT (2.4)

gdzie PE - produkcja netto;

MZ - koszty materiałowe;

FOT - fundusz płac.

PE b = 937700 - 629200 - 187465 = 121035

PE n \u003d 1019000 - 669500 ​​​​- 200775 \u003d 148725

PE o \u003d 1110000 - 735900 - 208152 \u003d 165948

Względne wartości tego wskaźnika oblicza się za pomocą wzorów 2.1, 2.2, 2.3:

Planowano zwiększyć produkcję netto o 22,8776%, planu nie zrealizowano o 11,5804%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 37,1074%.

Wyznaczmy indeksy dla produktów netto (I chp) produktów rynkowych oraz dla produktów rynkowych (I mp)

ja tp > ja chp

W konsekwencji przedsiębiorstwo powinno zwiększać wydajność pracy pod względem produktów netto, dbać o to, aby produkty nie były przestarzałe w magazynach, ale były jak najszybciej sprzedawane i tak dalej.

Określmy bezwzględne wskaźniki wydajności pracy dla produktów rynkowych (PTTP):

gdzie PT TP - wydajność pracy dla produktów rynkowych;

TP - produkty handlowe;

CH - liczba pracowników.

Zaplanowano zwiększenie wydajności pracy w produkcji towarowej o 8,3866%, plan nie został zrealizowany o 0,5794%, wzrost wyniósł tylko 7,7585%.

Znajdźmy bezwzględne wskaźniki wydajności pracy dla produktów netto:

Obliczmy względne wartości tego wskaźnika:

Planowano zwiększyć wydajność pracy w produkcji netto o 22,557%, plan został zrealizowany o 1,8393%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 24,8112%.

Obliczmy wartości bezwzględne pod względem udziału w produkcji netto (UHPP):

Wskaźniki względne:

UHFP p/b =

UHFP wł/n =

UHFP o/b =

Planowano, że udział produkcji netto wzrośnie o 13,1007%, ale plan został zrealizowany o 2,4674%, w wyniku czego wzrost wyniósł 15,8914%.

Zadanie nr 2. Do obliczeń dotyczących produktów zbywalnych stosujemy metodę substytucji łańcuchowych. Obliczenia przeprowadzane są za pomocą wzorów:

Podstawowy plan roczny:

Raport za planowany rok:

Raport za rok bazowy:

Oznaczanie przyrostu części handlowej produktów odbywa się według wzorów:

TP k = TP 1 - TP 2 (2,9)

TP pttp = TP 2 - TP 3 (2.10)

Obliczmy przyrost produkcji towarowej przez liczbę zatrudnionych według planu do roku bazowego:

TP chr \u003d 1018999, 9-1016341,6 \u003d 2658,3

Oblicz wzrost produkcji handlowej o liczbę pracowników według raportu do planowanego roku:

TP chr \u003d 1109999, 8 - 1013095,1 \u003d 96904,7

Obliczmy wzrost produkcji rynkowej przez liczbę pracowników według raportu do roku bazowego:

TP chr \u003d 110999,8 - 1010452,2 \u003d 99547.6

Obliczmy przyrost produkcji towarowej według wydajności pracy produktów handlowych według planu do roku bazowego:

TP piątek \u003d 1016341,6 - 937699,91 \u003d 78641,7

Obliczmy przyrost produkcji handlowej według wydajności pracy produktów handlowych według raportu do planowanego roku:

TP piątek = 1013095,1 - 1018999,9 = -5904,8

Oblicz wzrost produkcji towarowej przez produktywność pracy produktów rynkowych zgodnie z raportem do roku bazowego:

TP piątek \u003d 1010452,2 - 937699,91 \u003d 72752,3

Porównaj wzrost produkcji towarowej pod względem wydajności pracy ze wzrostem produkcji towarowej pod względem liczby pracowników

99547,6 > 72752,3

TP chr >? TP piątek

Wzrost produkcji towarowej wyrażony w wydajności pracy jest mniejszy niż wzrost produkcji towarowej wyrażony w liczbie zatrudnionych, a zatem produkcja towarowa zależy tylko od liczby zatrudnionych, co oznacza, że ​​musimy zwiększyć ich liczbę.

Zadanie nr 3. Obliczamy bezwzględne wskaźniki określonej pracochłonności produkcji według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki określonej pracochłonności produkcji:

Przedsiębiorstwo planowało zmniejszenie jednostkowej pracochłonności produkcji o 3,5545%, plan został zrealizowany o 15,0901%, wzrost wyniósł 18,1082%.

Obliczamy bezwzględne wskaźniki godzinowej wydajności pracy (HPT) za pomocą wzoru:

Zdefiniujmy względne wskaźniki godzinowej wydajności pracy:

Zaplanowano zwiększenie godzinowej wydajności pracy o 3,6875%, plan został przekroczony o 17,7721%, w efekcie wzrost wyniósł 22,115%.

Zadanie nr 4. Dzienną wydajność pracy obliczamy według wzoru:

gdzie DPT - dzienna wydajność pracy;

TP - produkty handlowe;

OD - całkowita liczba przepracowanych dni.

Plan zakładał zwiększenie dobowej wydajności pracy o 4,99%, plan został przekroczony o 14,8082%, stąd wzrost wyniósł 20,5372%.

Zadanie nr 5. Liczbę dni w roku przypadających na pracownika oblicza się według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć ten wskaźnik o 3,5051%, plan nie został zrealizowany o 5,1197%, w efekcie wzrost okazał się ujemny -1,7941%.

Określmy proporcję głównych pracowników (op HC):

gdzie UV op - odsetek głównych pracowników;

CHOR - liczba głównych pracowników;

CH - liczba wszystkich pracowników.

Znajdźmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć udział głównych pracowników o 3,6611%, ale plan nie został zrealizowany o 5,9667%, w wyniku czego wzrost był ujemny - 2,524%.

Wskaźniki wydajności pracy głównych pracowników obliczamy według wzoru (PT op):

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć produktywność głównych pracowników o 4,5693%, plan został przekroczony o 5,7167%, w efekcie wzrost wyniósł 0,5473%.

Określmy roczną wydajność pracy (GPT) według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano zwiększyć roczną wydajność pracy o 8,9543%, ale plan został zrealizowany o 18,9708%, a wzrost wyniósł 29,6239%.

Porównajmy wskaźniki rocznej wydajności pracy i dziennej wydajności pracy

GPT > DPT280

29,6239<5750,416

W konsekwencji organizacja ma przestoje produkcyjne, małżeństwa, słabą dyscyplinę pracy, więc produkuje mniej produktów rocznie niż powinno.

Zadanie numer 6. Oblicz średnie wynagrodzenie korzystając ze wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Planowano podnieść przeciętne wynagrodzenie o 6,8205%, ale planu nie zrealizowano o 5,3766%, w efekcie wzrost wyniósł tylko 1,0772%.

Zadanie numer 7. Obliczmy koszt za pomocą wzoru:

C \u003d MZ + FOT (2.18)

gdzie C to koszt;

MZ - koszty materiałowe;

FOT - fundusz płac.

C b \u003d 629200 + 187465 \u003d 816665

C n \u003d 669500 ​​​​+ 200775 \u003d 870275

C o \u003d 735900 + 208152 \u003d 944052

Obliczmy względne wskaźniki:

Ustalmy koszt jednostkowy kosztu według wzoru:

Obliczmy względne wskaźniki:

Zgodnie z zadaniem.

W rezultacie możemy stwierdzić, że koszt produkcji jest nieco zawyżony, dlatego konieczne jest obniżenie kosztów transportu, kosztów energii elektrycznej, zmniejszenie kosztów surowców i tak dalej.

CZĘŚĆ ANALITYCZNA

W części obliczeniowej pracy kontrolnej wykonano obliczenia dla wszystkich najważniejszych wskaźników działalności organizacji, wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 1. W części analitycznej pracy zostaną podane wnioski z uzasadnieniem i przedstawione propozycje aby wyeliminować zidentyfikowane braki dla każdego elementu.

Tabela 1.

Tabela analityczna

Wskaźnik	Pomiary	Wskaźniki bezwzględne	Wskaźniki względne
		rok bazowy	Rok sprawozdawczy	Plan na rok bazowy	Zgłoś się do planu	Raport za rok bazowy
Produkty TP zbywalne
MZ Koszty materiałów
CR Liczba pracowników
CHOR Łącznie z pracownikami
SP Opracowane przez wszystkich pracowników
OD przepracowanych dni
PŁATNOŚĆ Fundusz wynagrodzeń
Nr 1 PE Czysta produkcja
Wydajność pracy PNT według produkcji netto	tysiąc rubli/osobę
Grawitacja netto UHFP
Nr 3 UPT Specyficzna pracochłonność produkcji	Godzina. / osoba
NPV Godzinowa wydajność pracy	tysiąc rubli*osoba/godzina
#4DPT Dzienna wydajność pracy	tysiąc rubli. / dzień
Uvor Udział głównych pracowników
Ptor Wydajność pracy kluczowych pracowników	tysiąc rubli. / osoba
GPT Roczna wydajność pracy	Rub.*osoba/rok
№6SZP Średnia pensja
Nr 7 C Koszt
UVS Udział wynagrodzeń w kosztach

WNIOSEK

Analiza wskaźników pracy jest częścią kompleksowej analizy organizacji i ma na celu identyfikację i ocenę efektywności działań przedsiębiorstwa w zakresie organizacji pracy i wykorzystania potencjału pracy personelu.

Wskaźniki pracy - jakościowe i ilościowe - określane są przez techniczne, ekonomiczne i inne czynniki produkcji: techniczny i organizacyjny poziom produkcji, warunki społeczne, warunki naturalne i poziom racjonalności zarządzania środowiskiem, zagraniczne stosunki gospodarcze i poziom ich wykorzystania , i więcej.

Analiza wskaźników pracy może być technicznie uproszczona i wzbogacona o treść, jeśli są one początkowo podzielone na duże bloki, na przykład wykorzystanie siły roboczej, przepływ siły roboczej, wykorzystanie czasu pracy, jakość pracy, wydajność pracy, płace i wkrótce.

Analiza wskaźników pracy jest jedną z najważniejszych części analizy działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Wyniki działalności produkcyjno-gospodarczej, a przede wszystkim realizacja planu produkcyjnego, są w dużej mierze zdeterminowane stopniem wykorzystania zasobów pracy.

Analiza wskaźników pracy i wykorzystania zasobów pracy umożliwia ocenę dostępności przedsiębiorstwa z niezbędnym personelem, ustalenie zgodności składu zawodowego i poziomu umiejętności pracowników z wymaganiami produkcji, stopniem przepływu siły roboczej, aby określić przyczyny odchyleń od planowanych wskaźników, opracować środki zwiększające wydajność pracy i eliminujące nieproduktywne koszty czasu pracy.

Celem analizy wskaźników pracy jest ujawnienie rezerw na zwiększenie wydajności produkcji poprzez zwiększenie jej wielkości wraz ze wzrostem wydajności pracy, bardziej racjonalnym wykorzystaniem liczby pracowników i ich czasu pracy.

Efektywność przedsiębiorstwa wyraża się w pełnym wykorzystaniu zasobów finansowych, materialnych i pracy. Dostateczne zaopatrzenie przedsiębiorstw w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie oraz wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wielkości produkcji i poprawy wydajności produkcji. W szczególności ilość i terminowość wszystkich prac, efektywność wykorzystania sprzętu, a w rezultacie wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych zależą od dostępności zasobów pracy i wydajności ich posługiwać się.

Duże znaczenie dla zwiększenia efektywności produkcji ma kompleksowa analiza wskaźników pracy. W literaturze ekonomicznej i oficjalnych źródłach nie ma jednego podejścia do określenia istoty i treści analizy wskaźników pracy przedsiębiorstwa.

Podsumowując, z powyższej pracy analitycznej można wyciągnąć ogólny wniosek – w analizowanym przedsiębiorstwie nastąpił wzrost wydajności pracy, spadek pracochłonności wytwarzanych produktów oraz wzrost przeciętnych wynagrodzeń. Organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę na obniżenie kosztów materiałów, zwiększenie liczby przepracowanych dni w roku, a także obniżenie kosztów wytwarzanych produktów.

BIBLIOGRAFIA

1. Analiza i modelowanie wskaźników pracy w przedsiębiorstwie: Podręcznik. Zasiłek / wyd. prof. AI Rofe. - M.: "MIK", 2000.

2. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik. - M.: INFRA-M, 2007.

3. Warsztaty z ekonomii, organizacji i racjonowania pracy: Proc. dodatek / wyd. prof. PE Wyszczuplanie. - M .: Podręcznik Wuzowski, 2007.

4. Zarządzanie personelem. Warsztat: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących na specjalnościach „Zarządzanie personelem” „Zarządzanie organizacją” / T.Yu. Bazarow. - M.: UNITI-DANA, 2009.

5. Genkin B.M. Organizacja, regulacja i wynagradzanie pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych. - M.: NORMA, 2003. - 400 s.

Załącznik

Produkty zbywalne
	937,7 mln rubli
	1019 milionów rubli
	1110 milionów rubli
Koszty matematyczne
	629,2 mln rubli
	669,5 mln rubli
	735,9 mln rubli
Liczba pracowników
w tym pracowników
Pracowali wszyscy pracownicy
	1634 tys. osób/h
	1717 tys. osób/h
	1740 tys. osób/h
Dni przepracowane
	206840 osób/dzień
	214650 osób/dzień
	223141 osoba/dzień
fundusz płac
	187465 tysięcy rubli
	200775 tysięcy rubli
	208152 tysięcy rubli

Podobne dokumenty

Istota zasobów pracy i analiza ich wykorzystania w przedsiębiorstwie CJSC „Novopetrovskoe”. Analiza wpływu poszczególnych czynników na poziom wydajności pracy. Określenie względnych oszczędności lub przekroczenia wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 24.11.2011


Istota wydajności pracy jako główny wskaźnik efektywności produkcji. Analiza wskaźników pracy, wykorzystania czasu pracy, wydajności pracy. Planowanie wskaźników wydajności pracy poprzez zwiększenie wydajności.

praca semestralna, dodana 29.09.2010


Zapoznanie z teoretycznymi i metodologicznymi podstawami kształtowania i analizy wskaźników pracy przedsiębiorstwa. Charakterystyka procesu planowania i organizowania pracy personelu w przedsiębiorstwie. Wyznaczanie wydajności pracy jednego pracownika.

praca dyplomowa, dodana 25.05.2017


Badanie istoty ekonomicznej, wskaźników, metod pomiaru (naturalna, praca, koszt), rezerw wzrostu (z uwzględnieniem wpływu poszczególnych czynników) wydajności pracy przy analizie kaukaskiego warsztatu elektromechanicznego drogowego.

praca dyplomowa, dodana 29.04.2010


Teoretyczne zagadnienia rozliczania pracy i płac. Rachunkowość potrąceń, naliczeń i płac w przedsiębiorstwie. Analiza Utro Peterburga LLC, jej zasobów pracy, wykorzystania czasu pracy i wydajności pracy.

praca dyplomowa, dodana 14.06.2012


Charakterystyka zasobów pracy. Zadania, kierunki i wsparcie informacyjne do analizy zasobów pracy. Analiza wydajności pracy, wykorzystanie funduszu czasu pracy i wynagrodzeń. Czynniki pracy i ich wpływ na wielkość produkcji.

praca semestralna, dodana 20.11.2012


Badanie istoty wydajności pracy jako najważniejszego czynnika wzrostu produkcji towarów, robót, usług. Wskaźniki i metody pomiaru, czynniki i rezerwy wzrostu wydajności pracy. Obliczanie oszczędności w całkowitych kosztach utrzymania i pracy zmaterializowanej.

praca semestralna, dodana 25.03.2011


Podstawowe pojęcia i uregulowanie normatywne zagadnień wykorzystania zasobów pracy w przedsiębiorstwie. Przeprowadzenie analizy wydajności pracy. Wpływ czynników pracy na zmianę wielkości produkcji. Analiza płac.

praca dyplomowa, dodana 05.03.2011


Zasoby pracy jako przedmiot analizy działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa. Pojęcie zasobów pracy, ich klasyfikacja i charakterystyka. System wskaźników do analizy zasobów pracy i ich wypłaty. Analiza wykorzystania zasobów pracy w kostce

praca semestralna, dodano 23.10.2004


Analiza składu i struktury zasobów pracy, wskaźników pracy i płac „Status” LLC. Opracowanie praktycznych propozycji usprawnienia form podziału i wynagradzania pracy w przedsiębiorstwie. Kalkulacja oceny ekonomicznej proponowanych środków.