Portal edukacyjny. Funkcje zarządzania, poziomy zarządzania Jedna z funkcji zarządzania

Obecnie wszelka działalność produkcyjna w przedsiębiorstwie oparta jest na specjalizacji i podziale pracy. Zarządzanie nie jest wyjątkiem. Specjalizuje się w postaci funkcji zarządczych.

Funkcja sterowania - są to pewne rodzaje działalności kierowniczej, które pojawiły się w procesie specjalizacji pracy kierowniczej.

Główne funkcje zarządzania sformułował już w 1916 r. w swojej pracy A. Fayol „Podstawowe cechy administracji przemysłowej”. Pokazał w nim, że zarządzać to przewidywać i planować, organizować, koordynować i kontrolować.

We współczesnej nauce o zarządzaniu wyróżnia się następujące główne funkcje zarządzania:

• planowanie;
• organizacja;
• koordynacja;
• kontrola;
• motywacja.

Rozważmy bardziej szczegółowo specyfikę każdego z nich.

Planowanie

A. Fayol uważał, że planowanie jest główną formą zarządzania. Jak pisał: „Najlepszy program nie jest w stanie przewidzieć wszystkich nadzwyczajnych zbiegów okoliczności, które mogą się wydarzyć, ale częściowo je uwzględnia – przygotowuje narzędzie, z którego trzeba będzie skorzystać w nieoczekiwanych okolicznościach”. Dlatego planowanie jest procesem podejmowania decyzji przed podjęciem działań.

Planowanie jest przewidywanie celów organizacji, zasobów potrzebnych do ich osiągnięcia oraz wyników działań.

Planowanie pomaga odpowiedzieć na cztery ważne pytania:

• Jaka powinna być organizacja?
• Gdzie obecnie znajduje się organizacja?
• Gdzie ona pójdzie?
• Jak, przy pomocy jakich zasobów można osiągnąć cele organizacji?

Zatem planowanie obejmuje:

• 1. Wyznaczanie celów organizacji i konkretyzacja ich w formie zadań.
• 2. Określenie źródła i sposobów dystrybucji zasobów niezbędnych do rozwiązywania problemów.
• 3. Rozwój struktury zarządzania organizacją.
• 4. Stworzenie mechanizmów koordynujących koordynację działań wykonawców.

Amerykański teoretyk zarządzania R. Ackoff w latach 80-tych. którzy opracowali interaktywną metodologię planowania, wyróżnili kilka podejść do planowania, które rozwinęły się w praktyce zarządzania:

1. podejście reaktywne.

Istotą tego podejścia jest identyfikacja problemów pojawiających się na niższych poziomach organizacji i zaplanowanie ich rozwiązania. Plany wydziałowe, reprezentujące sposoby eliminowania niedociągnięć i zagrożeń, przenoszone są na wyższy szczebel zarządzania, a więc na najwyższy szczebel, na którym tworzony jest plan korporacyjny. Takie podejście ma zatem charakter taktyczny i nie prowadzi do fundamentalnych zmian w organizacji, a raczej przyczynia się do zachowania zastanej sytuacji.

R. Ackoff dostrzega kolejną wadę planowania reaktywnego w tym, że takie planowanie jest realizowane przez różne części organizacji niezależnie od siebie i tym samym ignoruje fakt, że organizacja jest systemem. Wiele niedociągnięć organizacji objawia się w wyniku: interakcje jego części, a nie działania każdej części z osobna.

2. Podejście preaktywne.

Takie planowanie jest zorientowane strategicznie. Obejmuje dwa aspekty: przewidywanie i przygotowanie. Planowanie strategiczne realizowane jest na najwyższym szczeblu zarządzania (foresight), a za kwestie taktyczne związane z realizacją ogólnego planu odpowiadają menedżerowie średniego i niższego szczebla (szkolenia). Te ostatnie tworzą programy działań, które są przesyłane na wyższy poziom, gdzie są dostosowywane i skoordynowane z ogólnym programem rozwoju organizacji.

Funkcja (łac. fundio- performance, realizacja). Istota każdego zjawiska wyraża się w jego funkcjach, tj. zadania, do których jest przeznaczony. Treść każdej funkcji zarządzającej jest zdeterminowana specyfiką zadań wykonywanych w ramach tej funkcji. Dlatego złożoność produkcji i jej zadań determinuje złożoność zarządzania i jego funkcji.

Stanowisko to ma duże znaczenie metodologiczne dla ujawnienia istoty i roli poszczególnych funkcji zarządzania, które we współczesnych warunkach uległy rozszerzeniu, skomplikowaniu i zróżnicowaniu ze względu na wzrost skali działalności gospodarczej, dywersyfikację i internacjonalizację produkcji.

Funkcje zarządzania działalnością firmy, a co za tym idzie metody ich realizacji, nie pozostają niezmienne, są stale modyfikowane i pogłębiane, przez co treść prac wykonywanych zgodnie z ich wymaganiami staje się bardziej skomplikowana. Rozwój i pogłębianie każdej funkcji zarządzania następuje nie tylko pod wpływem wewnętrznych praw ich doskonalenia, ale także pod wpływem wymagań dotyczących rozwoju innych funkcji. Będąc częścią ogólnego systemu zarządzania, każda z funkcji powinna być doskonalona w kierunku wyznaczonym przez ogólne cele i zadania funkcjonowania i rozwoju firmy w określonych warunkach. Prowadzi to do zmiany treści każdej funkcji.

Po raz pierwszy funkcje zarządzania zostały sformułowane w książce A. Fayola „Zarządzanie ogólne i przemysłowe”, opublikowanej w 1916 r. A. Fayol uważał zarządzanie za sekwencyjną serię operacji lub funkcji, które są podzielone na sześć grup:

• 1. Operacje techniczne - produkcja, wytwarzanie, przetwarzanie.
• 2. Transakcje handlowe - kupno, sprzedaż, wymiana.
• 3. Transakcje finansowe - pozyskiwanie i zarządzanie kapitałem.
• 4. Operacje bezpieczeństwa - ochrona mienia i osób.
• 5. Transakcje księgowe - saldo, koszty, statystyki.
• 6. Operacje administracyjne - foresight, organizacja, dowodzenie, koordynacja i kontrola.

Administracja jest tylko jedną z sześciu funkcji operacyjnych, za pomocą których kierownictwo jest zobowiązane do zapewnienia normalnego toku produkcji. A. Fayol uważał, że administracja zajmuje szczególne miejsce w zarządzaniu.

Przyjrzyjmy się bliżej funkcjom administracyjnym.

Foresight to studium przyszłości, definicja programu działania, obejmuje pięć poprzednich operacji. A. Fayol zwrócił tutaj uwagę na to, że aby opracować skuteczny program działania, lider musi posiadać: umiejętność kierowania ludźmi, aktywność, odwagę moralną, wystarczającą wytrzymałość, niezbędne kompetencje w tej dziedzinie działania.

Organizacja - zaopatrzenie przedsiębiorstwa w materiały, kapitał, personel. Wyróżnia się tu dwa aspekty – materialny i społeczny, tj. personel wyposażony we wszystkie niezbędne zasoby materialne musi być społecznie zdolny do wykonania zadania.

Zarządzanie - uruchamia personel przedsiębiorstwa, po utworzeniu organizmu społecznego. To jest zadanie zarządzania. Celem kierownictwa jest uzyskanie jak największych korzyści od pracowników. We wszystkich obszarach działalności produkcyjnej zarządzanie jest najważniejszym elementem pracy wymagającej określonych cech.

Koordynacja ma na celu zapewnienie każdemu elementowi organizmu społecznego możliwości wykonywania swojej części pracy w interakcji z innymi elementami, tj. łączyć i jednoczyć wszystkie działania i wszystkie wysiłki.

Kontrola – konieczna jest dbałość o to, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi zasadami i wydanymi rozkazami. Wymagane jest odnotowanie niedociągnięć i błędów, aby można je było poprawić i zapobiec ich powtarzaniu się w przyszłości. Administrator musi być: kompetentny, mieć poczucie obowiązku, zajmować niezależną pozycję w stosunku do kontrolowanego obiektu, być rozsądny i taktowny.

Kontrola musi być skuteczna, tj. są przeprowadzane terminowo i mają praktyczne konsekwencje; jeśli nie zostaną usunięte naruszenia, taka kontrola będzie nieskuteczna.

Wymienione pięć funkcji było więc podstawą doktryny administracyjnej A. Fayola i podstawą dla wszystkich kolejnych autorów w problematyce procesu zarządzania. M. Meskon uważa, że ​​„proces zarządzania jest sumą wszystkich procesów”.

Przegląd literatury ujawnia następujące funkcje: planowanie, organizacja, zarządzanie, motywacja, przywództwo, koordynacja, kontrola, komunikacja, badania, ocena, podejmowanie decyzji, rekrutacja, reprezentacja i negocjacje, zawieranie transakcji.

M. Meskon wyróżnia cztery podstawowe funkcje zarządzania: planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Funkcje te mają dwie wspólne cechy: wszystkie wymagają podejmowania decyzji i wszystkie wymagają wymiany informacji, tj. te dwie cechy łączą wszystkie cztery funkcje kierownicze, zapewniając ich współzależność.

Funkcja planowania, zdaniem M. Mescona, proponuje podjęcie decyzji o tym, jakie powinny być cele organizacji i co członkowie organizacji powinni zrobić, aby rzekomo te cele osiągnąć. Funkcja planowania odpowiada na trzy pytania: gdzie obecnie jesteśmy? gdzie chcemy iść? i jak to zrobimy?

Funkcja organizacji polega na tworzeniu struktury organizacji, najpierw dystrybucji i koordynacji pracy pracowników, a następnie projektowaniu struktury organizacji jako całości.

Funkcja motywacyjna to proces, w którym kierownictwo zachęca pracowników do działania zgodnie z planem i organizacją.

Funkcja kontroli to proces, za pomocą którego kierownictwo określa, czy organizacja osiąga swoje cele, wskazuje problemy i podejmuje działania naprawcze, zanim wystąpią poważne szkody. Kontrola umożliwia kierownictwu określenie, czy plany powinny zostać zrewidowane, ponieważ są niewykonalne lub zostały już zakończone. To połączenie między planowaniem a sterowaniem zamyka cykl, który sprawia, że ​​funkcje zarządzania procesami są wzajemnie powiązane.

IN Gerchikova podchodzi do treści i rozwoju funkcji zarządzania w odniesieniu do działalności TNK. Każda z funkcji ma na celu rozwiązywanie konkretnych i złożonych problemów interakcji pomiędzy poszczególnymi działami firmy, wymagających realizacji dużego zestawu określonych działań.

Każda z funkcji zarządzania jest zdeterminowana wpływem obiektywnych wymagań. Będąc częścią ogólnego systemu zarządzania, każda z funkcji powinna być doskonalona w kierunku wyznaczonym przez ogólne cele i zadania funkcjonowania i rozwoju firmy w określonych warunkach. Prowadzi to do zmiany treści każdej funkcji.

I. N. Gerchikova wyróżnia trzy funkcje zarządzania: planowanie wewnątrz firmy, marketing i kontrolę. Interesująca jest funkcja marketingu, której celem jest zapewnienie działań firmy na podstawie kompleksowego, dogłębnego badania i starannego rozważenia popytu rynkowego, potrzeb i wymagań konkretnych konsumentów na produkt, a więc aby naprawdę możliwe stało się uzyskanie najwyższych wyników: maksymalnego i trwałego zysku.

Dla głębszego zrozumienia istoty tej funkcji zarządzania należy podkreślić, że najważniejszą integralną cechą marketingu jest pewien sposób myślenia, podejście do podejmowania decyzji projektowych, produkcyjnych i marketingowych z punktu widzenia jak najpełniejszego zadowolenia wymagania konsumentów, popyt na rynku. Stąd marketing – nie tylko zasady, funkcje, metody, struktury organizacji, ale także obowiązkowe myślenie marketingowe. Bez tego niemożliwe jest osiągnięcie wysokiej konkurencyjności jakościowej produktów, ugruntowanie pozycji na rynkach. Marketing jako teoria, sposób myślenia, filozofia działalności przedsiębiorczej wymaga zatem naukowego opracowania i realistycznego podejścia do zastosowania w praktyce zarządzania.

Życie wewnętrzne organizacji składa się z wielu różnych działań i procesów. W zależności od rodzaju organizacji, jej wielkości i rodzaju działalności, niektóre procesy i działania mogą w niej zajmować czołowe miejsce, a niektóre, szeroko wdrażane w innych organizacjach, mogą być nieobecne lub realizowane w minimalnym stopniu. Jednak pomimo ogromnej różnorodności działań i procesów można wyróżnić pewną liczbę grup. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov proponują pięć grup procesów funkcjonalnych, które ich zdaniem obejmują działania dowolnej organizacji i które są przedmiotem zarządzania przez kierownictwo. Te funkcje to; produkcja, marketing, finanse, praca z personelem, księgowość i analiza działalności gospodarczej.

Funkcja produkcji zakłada, że ​​odpowiednie służby, menedżerowie określonego poziomu zarządzają procesem przetwarzania surowców, materiałów i półproduktów na produkt, który organizacja oferuje środowisku zewnętrznemu.

Funkcja marketingowa jest powołana, poprzez działania marketingowe na rzecz wdrożenia wytworzonego produktu, do powiązania w jeden proces zaspokojenia potrzeb klientów organizacji i realizacji celów organizacji.

Funkcją finansową jest zarządzanie procesem przepływu środków w organizacji.

Funkcja zarządzania personelem wiąże się z wykorzystaniem możliwości pracowników do realizacji celów organizacji.

Funkcja rachunkowości i analizy działalności gospodarczej polega na zarządzaniu procesem przetwarzania i analizowaniu informacji o pracy organizacji w celu porównania rzeczywistej działalności organizacji z jej możliwościami, a także z działalnością innych organizacji. Dzięki temu organizacja może odkryć kwestie, na które musi zwrócić szczególną uwagę i wybrać najlepsze sposoby prowadzenia swoich działań.

Niektórzy autorzy identyfikują również pięć ogólnych funkcji zarządzania: planowanie, organizowanie, koordynowanie, kontrolowanie i motywowanie. Interesująca jest tutaj funkcja organizacyjna, której zadaniem jest kształtowanie struktury organizacji, a także zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do normalnej pracy - personelu, materiałów, sprzętu, budynków, funduszy itp. W planie sporządzonym w organizacji, zawsze jest etap organizacyjny, tj. stworzenie realnych warunków do osiągnięcia zaplanowanych celów.

Drugim, nie mniej ważnym zadaniem funkcji organizacyjnej jest tworzenie warunków do kształtowania się takiej kultury wewnątrz organizacji, która charakteryzuje się dużą wrażliwością na zmiany, postęp naukowy i technologiczny oraz wspólne wartości dla całej organizacji. Najważniejsza jest tutaj praca z personelem, rozwój myślenia strategicznego i ekonomicznego w głowach menedżerów, wsparcie pracowników hurtowni przedsiębiorczej, którzy są skłonni do kreatywności, innowacyjności i nie boją się podejmować ryzyka i brać odpowiedzialności za rozwiązywanie określonych problemów.

Za centralną funkcję procesu zarządzania autorzy uznają koordynację, która zapewnia jego nieprzerwane i ciągłe działanie. Głównym zadaniem koordynacji jest osiągnięcie spójności pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań między nimi. Charakter tych powiązań może być bardzo różny, ponieważ zależy to od skoordynowanych procesów.

B.R. Vesnin identyfikuje również pięć funkcji zarządzania – planowanie, organizację, koordynację, motywację i kontrolę. Wszystkie te funkcje nie tworzą tylko jednej całości, są ze sobą powiązane, przenikają się tak, że czasem trudno je rozdzielić.

S. U. Oleyniki i inni wyróżniają 4 funkcje zarządzania: planowanie, organizację, motywację i kontrolę.

Nieco inne podejście do funkcji zarządzania przedstawia S.G. Popov. Podczas pełnienia dowolnej funkcji kierowniczej dokonuje się syntezy (stowarzyszania) pracowników w celu wykonania wyznaczonych zadań, a ich działania są koordynowane. To właśnie ten element syntezy w działalności kierowniczej odróżnia funkcje zarządcze od funkcji wykonawczych. Funkcje zarządzania produkcją są stosunkowo niezależnym rodzajem działalności syntetyzującej, ze względu na istnienie podziału pracy w zarządzaniu produkcją. Względność tej niezależności polega na tym, że wszelkie decyzje i działania zarządcze podporządkowane są ostatecznemu celowi zarządzania.

Funkcje zarządcze dzielą się na ogólne i wyspecjalizowane funkcje zarządcze.

Funkcje ogólnego zarządzania mają na celu zapewnienie podstawowego porządku funkcjonowania produkcji, a także współdziałanie tego przedsiębiorstwa z zewnętrznymi organizacjami i instytucjami. Funkcje te pełnią organy zarządzające produkcją, które posiadają uprawnienia zarządzania liniowego.

Funkcje zarządzania specjalistycznego dzielą się na trzy grupy: technologiczną, zaopatrującą, koordynującą.

Funkcje technologiczne obejmują rozwój racjonalnych systemów wytwarzania produktów, technologii ich tworzenia, przetwarzania, przechowywania i transportu.

Udostępnianie funkcji zapewnia spełnienie wymagań technologii produkcji poprzez dostarczenie jej wszystkiego, co niezbędne. Obejmuje to usługi inżynieryjne, logistyczne, kulturalne i gospodarcze oraz gospodarcze.

Funkcje koordynacyjne zapewniają prognozowanie rozwoju przedsiębiorstwa; planowanie produkcyjno-ekonomiczne i operacyjno-techniczne; organizacja procesów produkcyjnych i pracy ludzi; kontrola i regulacja procesu produkcyjnego.

Funkcja marketingowa jest rozpatrywana oddzielnie. Obejmuje badanie warunków rynkowych (popyt, konkurencja, konsumenci), rozwój strategii towarowych, marketingowych, cenowych i komunikacyjnych dla zachowania na rynkach. Marketing pozwala łączyć interesy producentów i konsumentów produktów. Ponieważ każdy jest konsumentem, marketing pozwala decydować o wydaniu tylko tych towarów, które są niezbędne społeczeństwu.

Swoiste podejście do funkcji zarządzania produkcją prezentuje VV Glukhov. Proponuje podział funkcji w następujących obszarach. Na podstawie zarządzanego obiektu - przedsiębiorstwa, warsztatu, placówki, zespołu, jednostki (pracownika); na podstawie działalności - gospodarczej, organizacyjnej, społecznej; na podstawie jednorodności - ogólna, specyficzna; według treści pracy - badania naukowe, przygotowanie produkcji, zarządzanie operacyjne, zaopatrzenie i marketing, planowanie i analizy techniczno-ekonomiczne, księgowość, zarządzanie personelem, planowanie i rozliczanie pracy i płac, planowanie i rozliczanie finansów; z natury zadań – planowanie, organizacja, regulacja, kontrola, księgowość i analiza, stymulacja.

Opisane funkcje zarządzania wewnątrzfirmowego pozwalają stwierdzić, że nie ma jednego schematu, jednej treści funkcji. Jednak mimo to wszystkie dziewięć opcji funkcji ma wiele wspólnego. Cechą charakterystyczną wszystkich wariantów jest to, że funkcje takie jak planowanie, organizacja i kontrola znajdują się niemal wszędzie. Funkcja motywacji jest powszechna, w niektórych przypadkach ma nieco inną nazwę. Funkcje proponowane przez S.G. Popova wyróżniają się, chociaż zwykła treść kryje się za konkretnymi nazwami.

KIEROWNICTWO

1 Znaczenie zarządzania w gospodarce rynkowej. Rola menedżera.

Zarządzanie jest bardzo istotne w gospodarce rynkowej. Kierownictwo- jest to umiejętność osiągania celów z wykorzystaniem pracy, inteligencji, motywów behawioralnych osób pracujących w organizacji - jest to samodzielny rodzaj profesjonalnie prowadzonej działalności ukierunkowanej na osiąganie zamierzonych celów w warunkach rynkowych poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych i pracy wykorzystanie zasad, funkcji i metod zarządzania mechanizmami gospodarczymi. Zarządzanie - zarządzanie w warunkach rynkowych.

Menedżer jest osobą zawodowo zajmującą się działalnością zarządczą, umocowaną do podejmowania decyzji zarządczych i realizacji ich realizacji.

Celem pracy menedżera jest zapewnienie stabilnej konkurencyjności firmy. (w podejmowaniu decyzji zarządczych)

W działalności menedżera za najcenniejszą uważa się umiejętność przewidywania zmian i podejmowania terminowych działań.

Kluczowe role menedżerskie:

1. Rola decyzyjna- kierownik określa kierunek ruchu organizacji, decyduje o alokacji zasobów i dokonuje bieżących korekt.

2. Rola informacyjna- zbieranie informacji o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym, rozpowszechnianie tych informacji w formie faktów i przepisów.

3. Rola lidera– kształtowanie relacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji, motywowanie członków organizacji do osiągania celów, koordynacja ich wysiłków.

2 Główne cechy i treść działań zarządczych.

Działalność zarządcza kierownika zapewnia efektywne zarządzanie organizacją o różnych formach organizacyjno-prawnych, procesach gospodarczych, infrastrukturze produkcyjnej i społecznej. Organizuje i doskonali system zarządzania, opracowuje optymalne decyzje zarządcze i projekty. Menedżer prowadzi działalność zawodową w zakresie zarządzania i prowadzenia działalności gospodarczej w przedsiębiorstwach państwowych, spółkach akcyjnych i firmach prywatnych. Jej działalność obejmuje stowarzyszenia naukowe i produkcyjne, organizacje naukowe i projektowe, organy rządowe.

Przedmiotem profesjonalnej działalności kierowniczej specjalistów są różne organizacje sfery gospodarczej, przemysłowej i społecznej, organy władzy i infrastruktura społeczna gospodarki narodowej, jednostki systemów zarządzania przedsiębiorstw państwowych i prywatnych o różnych formach organizacyjno-prawnych.

Cały proces działalności zarządczej można podzielić na kilka połączonych ze sobą elementów, czyli etapów, których rozwój zapewnia efektywność całego procesu jako całości.

Analiza to pierwszy krok w każdej działalności zarządczej. W jego ramach informacje są gromadzone, przetwarzane, klasyfikowane, systematyzowane, przechowywane i analizowane w celach zarządczych. Problem dzieli się na wiele odrębnych części, następnie identyfikuje się możliwe współzależności i relacje między nimi, rozpoznaje cały zespół przyczyn i skutków, ustala się wzorce powstawania i istnienia systemu. W ramach działalności analitycznej każdy menedżer powinien dążyć do sprecyzowania stojącego przed nim problemu, po przetworzeniu jak największej ilości informacji z nim związanych.

3 Pojęcie i istota zarządzania.

Zarządzanie - zarządzanie w warunkach rynkowych, gospodarka rynkowa.

Zarządzanie to zdolność do osiągania celów z wykorzystaniem pracy, inteligencji, motywów behawioralnych osób pracujących w organizacji - jest to samodzielny rodzaj profesjonalnie prowadzonej działalności ukierunkowanej na osiągnięcie zamierzonych celów w warunkach rynkowych poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych i pracy z wykorzystaniem zasady, funkcje i metody mechanizmu zarządzania gospodarczego.

Znaczy:

1. Orientację firmy na zapotrzebowanie i potrzeby rynku, na prośbę konkretnych konsumentów oraz organizację produkcji tych rodzajów towarów (produktów), na które jest zapotrzebowanie i które mogą przynieść firmie duży planowany zysk.

2. Ciągłe dążenie do poprawy wydajności produkcji w celu uzyskania optymalnych wyników przy niższych kosztach

3. Niezależność ekonomiczna zapewniająca swobodę podejmowania decyzji osobom odpowiedzialnym za końcowe wyniki spółki lub jej oddziałów.

4. Ciągłe dostosowywanie celów i programów w zależności od sytuacji na rynku

5. Identyfikacja końcowego wyniku działalności firmy lub jej ekonomicznie niezależnych jednostek na rynku w procesie wymiany.

4 Zarządzanie jako rodzaj działalności.

Zarządzać znaczy decydować.

Aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele, jej zadania muszą być skoordynowane. Dlatego zarządzanie jest podstawową działalnością organizacji. Jest integralną częścią każdej ludzkiej działalności, która w takim czy innym stopniu musi być skoordynowana. Należy zarządzać nie tylko produkcją, ale także stanami, miastami i terytoriami, przemysłami, szpitalami i uniwersytetami, kościołami i instytucjami opieki społecznej.

Zarządzanie jest uważane za rodzaj działalności człowieka, której celem jest osiągnięcie określonego celu lub celów. Kierownictwo musi wyznaczyć kierunek dla firmy, którą zarządza. Musi przemyśleć misję firmy, wyznaczyć jej cele i zorganizować zasoby, aby uzyskać wyniki, które firma musi dać społeczeństwu.

Najbardziej oczywistą cechą organizacji jest podział pracy. Gdy tylko w organizacji istnieje poziomy i pionowy podział pracy, pojawia się potrzeba zarządzania.

Zarządzanie jako rodzaj działalności realizowane jest poprzez realizację szeregu czynności zarządczych, zwanych funkcjami zarządczymi. Do najważniejszych funkcji zarządczych należą: prognozowanie, planowanie, organizacja, koordynacja i regulacja, aktywizacja i stymulacja, księgowość i kontrola. Rozpatrywanie zarządzania jako funkcji wiąże się z rozwojem składu, treści wszelkiego rodzaju działań zarządczych oraz ich relacji w przestrzeni i czasie. To właśnie zarządzanie kreuje rozwój gospodarczy i społeczny.

5 Pojęcie „zarządzania” i pojęcie „zarządzania”.

Ogólnie, zarządzanie /zarządzanie/ powinno być reprezentowane jako zdolność do osiągania celów przy pomocy pracy, motywów behawioralnych i intelektu ludzi. Mówimy o ukierunkowanym oddziaływaniu na ludzi w celu przekształcenia niezorganizowanych elementów w skuteczną i produktywną siłę. Innymi słowy, zarządzanie to ludzkie zdolności, dzięki którym liderzy wykorzystują zasoby do osiągania strategicznych i taktycznych celów organizacji.

W Słowniku wyrazów obcych „zarządzanie” jest tłumaczone na język rosyjski jako zarządzanie produkcją oraz jako zbiór zasad, metod, środków i form zarządzania produkcją w celu zwiększenia wydajności produkcji i jej rentowności.

We współczesnej teorii i praktyce zarządzanie rozumiane jest jako proces kierowania (zarządzania) pojedynczym pracownikiem, grupą roboczą i organizacją jako całością. Niemal wszystkie znane encyklopedie zagraniczne interpretują pojęcie „zarządzania” jako proces osiągania celów organizacji za pośrednictwem innych osób. Podmiotem tego procesu jest menedżer.

Zarządzanie to zintegrowany proces planowania, organizowania, koordynowania, motywowania i kontrolowania, niezbędny do osiągnięcia celów organizacji.

6 Podstawowe zasady zarządzania.

Podstawowe zasady zarządzania To są ogólne zasady kciuka. Należą one do kategorii uniwersalnych, których przestrzeganie powinno prowadzić zespół do wspólnego celu: pomyślności firmy, przedsiębiorstwa, organizacji lub innej struktury. Stanowią przewodnik dla menedżerów, który sugeruje, aby wybierali najbardziej uniwersalną strategię osiągania celów.

Zasady zarządzania strategicznego W tym miejscu podajemy podstawowe zasady, których muszą przestrzegać pracownicy organizacji, aby osiągnąć swoje cele.

Jeden kierunek. Oznacza to, że grupa pracowników musi mieć jasne wyobrażenie o wspólnym celu i zainteresowaniach.

dominujący rozwój. Przedstawienie perspektywy wzrostu to kolejny ważny punkt w zarządzaniu strategicznym. Tu pracownicy widzą stopę zwrotu oraz technologię i na tej podstawie reprezentują najważniejsze obszary zarządzania

Naukowy. W tym miejscu stosuje się podejście sytuacyjne i systemowe. W oparciu o wiedzę naukową dobierane są najbardziej optymalne sposoby realizacji zadań.

Poddanie interesów osobistych generałowi. Tutaj widać hierarchię interesów: aspiracje i zainteresowania jednego pracownika lub grupy nie powinny być ważniejsze niż organizacyjne.

Rentowność. Tutaj rozwiązywanie problemów następuje na podstawie oceny dostępnych zasobów iw zależności od tego dobierana jest metoda ich rozwiązania.

Podział pracy. Menedżer musi postawić przed organizacją dwa rodzaje zadań: krótkoterminowe (zajmuje trochę czasu ich wykonanie) i strategiczne (którego realizacja ostatecznie prowadzi do rentowności). Jedna grupa ludzi pracuje nad pierwszą kategorią, a druga nad drugą.

7 Cechy rosyjskiego zarządzania

Jak każdy inny rodzaj działalności, zarządzanie ma swoje własne cechy. Rosyjski system rządzenia różni się niewątpliwie od europejskiego. Wynika to z wielu czynników. W Rosji zarządzanie pojawiło się stosunkowo niedawno, wraz z pojawieniem się relacji rynkowych i rozwojem przedsiębiorczości. Opiera się na zasobach ludzkich (pracowników) i działalności przedsiębiorczej. - Przeczytaj więcej na FB.ru:

Cechy rosyjskiego zarządzania to:

1. niezwykle szybkie tempo procesów politycznych i społeczno-gospodarczych w kraju, które nie mogą nie mieć znaczącego wpływu na wszystkie sfery ludzkiej działalności;

2. kombinacja czynników, które przyczyniają się do rozwoju i wzmacniania systemu zarządzania lub odwrotnie, utrudniają go;

3. szczególne cechy mentalności narodu rosyjskiego.

Specyfika rosyjskiego zarządzania polega również na tym, że samo pojęcie „menedżera” w naszym kraju jest bardzo niejasne. W wąskim znaczeniu tego słowa menedżer to menedżer, szef przedsiębiorstwa, dużej firmy. W dzisiejszym naszym kraju termin ten oznacza inny rodzaj działalności. W rosyjskich firmach sekretarz, administrator odpowiedzialny za drobne dokumenty, nazywany jest też kierownikiem, co nie jest do końca prawdą.

Główną cechą jest mentalność Rosjan, główna przeszkoda w amerykanizacji Rosji. Jest przyczyną niepowodzenia reform gospodarczych i społeczno-politycznych Jelcyna. Każda próba wprowadzenia zmian w Rosji, jeśli ignoruje ona rosyjską mentalność, jest skazana na niepowodzenie.

Pod względem poziomu rozwoju stosunków rynkowych Rosja odstaje od krajów zachodnich o co najmniej pół wieku. Dziś nasz kraj przechodzi etap rozwoju relacji rynkowych, jaki Europa przeszła kilkadziesiąt lat temu. W Rosji nie ma tak bogatego doświadczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwami w warunkach wolnej konkurencji, jakie jest dostępne na Zachodzie, w związku z czym odnotowuje się takie problemy rosyjskiego zarządzania jak:

niewystarczająca znajomość popytu. Popyt na dany produkt ustalany jest dopiero po osiągnięciu końcowego rezultatu działalności;

brak długoterminowych celów rozwoju biznesu;

brak niezależnej oceny działań rosyjskich menedżerów;

brak szkoły rezerwy przywódczej, korupcja, niemożność osiągnięcia pożądanego rezultatu działalności przedsiębiorczej bez znajomości w wysokich kręgach, pieniędzy itp.

Cechy współczesnego rosyjskiego zarządzania przejawiają się przede wszystkim w czterech głównych czynnikach:

zarządzanie infrastrukturą, polityczne i społeczno-gospodarcze uwarunkowania jej istnienia;

wyznaczanie zadań priorytetowych i ukierunkowanie wysiłków na ich realizację;

zestaw środków mających na celu rozwój sfery zarządzania w Rosji;

cecha świadomości społecznej, której zmiana wymaga bardzo długiego czasu.

Dziś wielu menedżerów rosyjskich przedsiębiorstw próbuje przejąć doświadczenie zarządzania zachodnimi firmami, co nie zawsze kończy się dobrze. Należy rozumieć, że niektóre prawa i zasady zarządzania, które z powodzeniem działają w Europie, są całkowicie nieodpowiednie do pracy w warunkach rosyjskich. Cechy rosyjskiego zarządzania są uważane za główną cechę wyróżniającą w zarządzaniu firmą w Rosji i na Zachodzie. Człowiek, który wychował się w naszym kraju i zdobył rosyjskie wykształcenie, ma własne podejście do rozwiązania konkretnego problemu, reaguje po swojemu na różne sytuacje, co stwarza pewne trudności w podążaniu za zachodnim modelem zarządzania. Nie oznacza to wcale, że powinniśmy całkowicie porzucić doświadczenia krajów rozwiniętych w zakresie rządzenia i od nowa szukać ich nowych dróg. Biorąc pod uwagę wszystkie główne cechy rosyjskiego zarządzania, dokładnie badając doświadczenia kraju, który przeszedł długą drogę w dziedzinie zarządzania, można odnieść duże sukcesy w wielu obszarach działalności dostępnych dla rosyjskiego przedsiębiorcy i menedżera.

8 Kształtowanie się koncepcji zarządzania w Rosji.

Najważniejszym czynnikiem wpływającym na specyfikę zarządzania jest mentalność narodu. Obecnie w głównych wysuwanych koncepcjach kształtowania rosyjskiego kierownictwa mentalności przypisuje się różne znaczenia. Przejście na rynek postawiło zadanie stworzenia rosyjskiego kierownictwa.

1.Koncepcja kopiowania zachodniej teorii zarządzania. Nie uwzględnia specyfiki mentalności rosyjskiej. Rosja „musi wziąć gotowy model zarządzania i wykorzystać go w zarządzaniu gospodarką…”. Aby opanować teorię, wystarczy przetłumaczyć zachodnie podręczniki i monografie na język rosyjski. Następnie, niczego nie zmieniając, korzystaj z tych przepisów w praktyce. Prawdopodobieństwo realizacji tej koncepcji jest bardzo duże ze względu na jej prostotę i nawyk bezmyślnego kopiowania zachodnich doświadczeń. Ale niesie też ze sobą wielkie niebezpieczeństwo. Wystarczy przypomnieć nieprzystosowaną do warunków Rosji teorię „monetaryzmu”, koncepcje „terapii szokowej”, voucheryzacji itp. Można przewidzieć nowe wstrząsy, jakie czekają Rosję w realizacji tej koncepcji.

2. Koncepcja adaptacji zachodniej teorii zarządzania. Zakłada częściowe uwzględnienie specyfiki mentalności rosyjskiej, tj. nie ślepe kopiowanie, ale adaptacja zachodniej teorii do współczesnych warunków rosyjskich. Rodzi to ważny problem, którą z zachodnich teorii zarządzania zaadaptujemy? Systemy sterowania Japonii, USA, Europy Zachodniej bardzo się od siebie różnią. Którą z tych opcji należy traktować jako analogową? Ale przy każdym wyborze narażamy się na teorię, która uwzględnia specyficzne cechy, warunki funkcjonowania gospodarki, poziom rozwoju społeczno-gospodarczego tych krajów, mentalność ich mieszkańców. W tym miejscu warto przypomnieć słowa M. Webera: „Kapitalizm typu zachodniego mógł powstać tylko w cywilizacji zachodniej”

3.Koncepcja powstania rosyjskiej teorii zarządzania. Wychodzi ona z pełnego rozważenia specyfiki rosyjskiej mentalności z wykorzystaniem aspektów doświadczenia zarządzania światem. Jednocześnie nie jest możliwe ani ślepe kopiowanie doświadczeń zachodnich i wschodnich, ani całkowite zaprzeczenie dokonaniom zachodniej i wschodniej szkoły zarządzania. Zarówno pierwsza, jak i druga nie mają zastosowania. Należy zauważyć, że nawet A. Marshall przekonywał, że: „Ekonomia nie jest zbiorem konkretnej prawdy, a jedynie narzędziem odkrywania konkretnej prawdy” 3. Naszym zdaniem stwierdzenie to można w całości przenieść na naukę o zarządzaniu. Dlatego rosyjskie zarządzanie musi mieć swoją specyficzną treść, formy i metody zarządzania, odpowiadające specyfice rosyjskiej mentalności.

Przedmiot zarządzania, jego podstawową kategorią jest organizacja (przedsiębiorstwo).

Charakter, właściwości i struktura formalna organizacji jako przedmiotu zarządzania zależą od jej rodzaju, poziomu hierarchicznego oraz funkcjonalnego obszaru działania.

Menedżerowie (przedmioty) kierownictwo) - menedżerowie różnych szczebli, którzy zajmują stałe stanowisko w organizacji i posiadają uprawnienia do podejmowania decyzji w określonych obszarach działalności organizacji.

* liderzy organizacji;

* kierownik jednostek strukturalnych;

* organizatorzy niektórych rodzajów pracy (administratorzy).

Rodzaje zarządzania- specjalne obszary działalności zarządczej związane z rozwiązywaniem niektórych zadań zarządczych.

generał lub generał zarządzanie polega na kierowaniu działalnością organizacji jako całości lub jej niezależnych jednostek gospodarczych.

funkcjonalne lub specjalne zarządzanie polega na zarządzaniu określonymi obszarami działalności organizacji lub jej ogniwami, np. zarządzaniem innowacjami, personelem, marketingiem, finansami itp.

Na podstawie treści Istnieje zarządzanie normatywne, strategiczne i operacyjne.

Zarządzanie regulacyjne przewiduje opracowanie i wdrożenie filozofii organizacji, jej polityki przedsiębiorczości, określenie pozycji organizacji w konkurencyjnej niszy rynkowej oraz kształtowanie wspólnych zamierzeń strategicznych.

Zarządzanie strategiczne obejmuje opracowanie zestawu strategii, ich rozkład w czasie, kształtowanie potencjału sukcesu organizacji oraz zapewnienie strategicznej kontroli nad ich realizacją.

Kierownictwo operacyjne przewiduje opracowanie działań taktycznych i operacyjnych mających na celu praktyczną realizację przyjętych strategii rozwoju organizacji.

Można wyróżnić główne kategorie zarządzania które decydują o skuteczności zarządzania.

Funkcje kontrolne. Na każdym etapie działalności organizacji konieczne jest, aby skład funkcji kierowniczych odpowiadał kompleksowi pracy organizacji. Zgodnie z funkcjami zarządczymi należy wykonać minimalny, ale niezbędny skład zasobów.

Struktury zarządzania. Struktura zarządzania organizacji powinna mieć rozsądną liczbę poziomów zarządzania i jednostek strukturalnych. Struktury zarządzania powinny być elastyczne (w razie potrzeby szybko odbudować). Powinny być okresowo przeglądane. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie odrębnej analizy sterowania liniowego i funkcjonalnego. Przy analizie zarządzania liniowego wskazane jest wyróżnienie struktury zarządzania liniowego, która wyklucza powiązania funkcjonalne (dział planowania, księgowość itp.) i uwzględnienie wszystkich relacji, które w nim wykształciły się między pracownikami kierownictwa na różnych szczeblach w zakresie zasobów, wyników i utracone korzyści.

Metody zarządzania. Powinny być stosowane w jednym systemie: ekonomicznym, społeczno-psychologicznym i administracyjnym oraz skorelowane z określonymi celami (zadaniami) organizacji.

Procesy zarządcze i decyzje zarządcze. Źródłami efektywności zarządzania w tych kategoriach są efektywność realizacji etapów podejmowania decyzji zarządczych oraz jakość realizacji poszczególnych funkcji zarządzania na poszczególnych etapach. Pod wieloma względami jakość i efektywność usług zarządczych zależy od kwalifikacji kadry zarządzającej, ich doświadczenia zawodowego, aktywności i kreatywności.

Odpowiedzialność pracowników (organów) kierownictwa. Konieczne jest wypracowanie systemu odpowiedzialności i jasne uregulowanie w opisach stanowisk pracy pracowników obowiązków, relacji, praw i miary odpowiedzialności za ogólne i indywidualne wyniki pracy.

Personel zarządzający. W nowych warunkach konieczna jest zmiana metod doboru kadr przy przyjmowaniu ich do organizacji, usprawnienie systemu oceny ich pracy, stylu przywództwa oraz metod wynagradzania menedżerów.

10 Funkcje zarządzania: cel, różnorodność, kompozycja.

Funkcja zarządzania – rodzaj działalności zarządczej, za pomocą której podmiot zarządzania wpływa na zarządzany obiekt

Wszystkie funkcje zarządzania można podzielić na dwie grupy według następujących kryteriów: według treści procesu zarządzania (funkcje podstawowe) oraz według kierunku oddziaływania na obiekty zarządzania (funkcje specyficzne lub konkretne).

Ogólne (podstawowe) funkcje zarządzania.

Obejmują one:

1) planowanie;

2) organizacja;

3) przywództwo;

4) motywacja;

Kontrola.

Liczba określonych funkcji zarządczych w przedsiębiorstwie będzie taka, jak wiele obszarów (rodzajów) działalności produkcyjnej i gospodarczej, które służą jako przedmioty zarządzania. Do zarządzania określonym obszarem działalności tworzony jest organ zarządzający (wydział, obsługa, biuro). Sformułowanie określonej funkcji zarządzania zaczyna się od słowa „zarządzanie”. Specyficzne funkcje zarządzania obejmują: zarządzanie naukowym i technicznym przygotowaniem produkcji; główne zarządzanie produkcją; zarządzanie produkcją pomocniczą i usługową; zarządzanie jakością produktu; zarządzanie pracą i płacami; zarządzanie personelem; zarządzanie logistyką; zarządzanie finansami i kredytami; zarządzanie marketingiem produktów; zarządzanie budową kapitału; zarządzanie rozwojem społecznym zespołu. Organowi zarządzającemu przypisuje się określoną funkcję (dział księgowy, kadrowy, finansowy, planistyczny i ekonomiczny itp.), którego zespół jest zaangażowany w pełnienie tej funkcji wraz z udziałem w wykonywaniu wszystkich pięciu ogólnych (podstawowych) funkcje zarządzania. Każda konkretna funkcja w przedsiębiorstwie jest złożona pod względem treści i obejmuje pięć ogólnych funkcji zarządzania (planowanie, organizacja, przywództwo, motywowanie i kontrola) w celu wpływania na odrębne organizacyjnie obiekty zarządzania.

Nośnikiem ogólnych (podstawowych) funkcji zarządzania jest cały system zarządzania, a nośnikiem konkretnych (konkretnych) funkcji zarządzania są części (działy, służby) systemu zarządzania

Wszystkie wspólne (podstawowe) funkcje wzajemnie się przenikają. Na przykład planowanie jest zorganizowane, motywowane, kontrolowane i zarządzane. Organizacja jest zaplanowana, zmotywowana, kontrolowana itp. Każda konkretna funkcja obejmuje wszystkie funkcje ogólne. Okazuje się, że w każdej jednostce zarządzającej realizowane są wszystkie trzy grupy funkcji zarządzania (ogólne, szczegółowe i specjalne), które ściśle ze sobą współgrają w czasie i przestrzeni oraz tworzą zespół działań realizowanych przez podmiot zarządzania przy oddziaływaniu przedmiot zarządzania. Całość wszystkich funkcji zarządczych pełnionych przez menedżerów, specjalistów i kadrę kierowniczą techniczną w systemie zarządzania stanowi treść procesu zarządzania, który zostanie omówiony w osobnym temacie.

Planowanie to proces przygotowania się do przyszłych decyzji o tym, co, przez kogo, jak i kiedy powinno być zrobione.

Funkcją organizacji jest przygotowanie z wyprzedzeniem wszystkiego, co jest niezbędne do realizacji planu.

Motywacja to proces motywowania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia celów osobistych i organizacyjnych.

Kontrola to proces mierzenia (porównywania) rzeczywistych wyników osiągniętych z planowanymi.

Decyzje zarządcze są ogniwem łączącym wszystkie funkcje. Po analizie, w trakcie kontroli, poprawia się planowanie – to jest informacja zwrotna.

11 Rodzaje komunikacji i kryteria ich klasyfikacji.

Komunikacja to proces przekazywania informacji.

Głównym celem procesu komunikacji jest wymiana informacji między dwiema lub więcej osobami, zapewniająca zrozumienie informacji.

Główne metody komunikacji:

1. Metody komunikacji interpersonalnej.

2. Metody zbierania, przetwarzania i przekazywania informacji.

3. Metody podejmowania i realizacji decyzji zarządczych.

Rodzaje komunikacji organizacji:

A) Organizacja zewnętrzna:

1. Z konsumentami.

2. Z opinią publiczną.

3. Raportowanie do agencji rządowych.

B) Wewnątrzorganizacyjne:

1. Komunikacja między organizacją a otoczeniem.

2.Komunikacja między poziomami i działami.

Komunikacja w dół.

W celu poprawy efektywności zarządzania przepływem informacji komunikacja organizacyjna wymaga, aby każdy menedżer miał pojęcie o barierach, jakie pojawiają się na drodze wymiany informacji w organizacjach oraz o sposobach jej usprawnienia.

Główne bariery w komunikacji organizacyjnej:

1. Zniekształcenie wiadomości:

nieumyślny;

świadome wprowadzanie w błąd;

Filtrowanie

niedopasowanie statusów poziomów organizacji;

Strach przed karą i poczucie bezwartościowości.

2. Przeciążenie informacyjne.

3. Niezadowalająca struktura organizacji.

4. Poprawa i redukcja barier:

* do jakościowego i ilościowego określenia wewnętrznej struktury komunikacji, tj. systematyzacja przekazywania informacji pomiędzy elementami konstrukcyjnymi systemu sterowania;

*w celu uzasadnienia zewnętrznej struktury komunikacji, tj. system kanałów, którymi będą przekazywane informacje pomiędzy elementami systemu sterowania a środowiskiem zewnętrznym;

* określenie dla każdego kanału transmisji informacji składu i ilości przesyłanych za jego pośrednictwem wiadomości oraz poziomu ich poufności;

*doskonalenie działań kierowniczych, krótkie spotkania z podwładnymi, spotkania operacyjne.

Proces komunikacji można przedstawić jako zbiór podstawowych elementów zapewniających transmisję komunikatów składowych:

1. Nadawca (komunikator) – osoba, która generuje pomysły lub zbiera informacje, wybiera kanał do transmisji, koduje wiadomość i nadaje.

2. Wiadomość to informacja, którą nadawca wysyła do odbiorcy. W takim przypadku wiadomość może być przekazana w pionie, tj. forma werbalna, niepionowa (gesty, mimika lub obrazy graficzne), a także może być zakodowana, tj. przekształcone w system znaków, impulsów.

3. Kanał jest środkiem przekazu informacji. Najczęściej są to media (prasa, radio, telewizja) oraz kanały interpersonalne – bezpośrednia osobista wymiana komunikatów między nadawcą a odbiorcą informacji.

4. Odbiorca (odbiorca) – osoba, do której przeznaczona jest informacja.

Podczas wymiany informacji nadawca i odbiorca przechodzą przez kilka powiązanych ze sobą etapów:

1. Narodziny pomysłu.

2. Kodowanie informacji i formowanie wiadomości. Aby przekazać sformułowaną ideę, nadawca musi ją zakodować za pomocą symboli zrozumiałych dla odbiorcy, nadając jej określoną formę. Najczęściej używanymi symbolami są słowa, gesty, grafika itp., które zamieniają pomysł w komunikat.

3. Wybór kanału komunikacji i przekazywanie informacji. Aby wysłać wiadomość, nadawca musi wybrać kanał komunikacji zgodny z rodzajem znaków użytych do kodowania. Najczęściej wykorzystywanymi kanałami są: telefon, faks, mowa i materiały pisemne, środki komunikacji elektronicznej, w tym komunikacja komputerowa, poczta elektroniczna itp.

4. Dekodowanie. Po przesłaniu wiadomości przez nadawcę, odbiorca dekoduje ją, tj. tłumaczy znaki nadawcy na myśli odbiorcy.

Jednak w wyniku różnego rodzaju zakłóceń i zniekształceń (szumu) odbiorca może nadać przekazowi nieco inne znaczenie niż w głowie nadawcy. Aby poprawić efektywność wymiany informacji, aby zrekompensować negatywne zniekształcenia, w komunikacji wykorzystuje się sprzężenie zwrotne.

4. Informacja zwrotna to odpowiedź odbiorcy na wiadomość. Innymi słowy, informacja zwrotna jest reakcją na to, co się słyszy, czyta i widzi.

12 Naukowe podejścia do zarządzania: systemowe, sytuacyjne, proceduralne, docelowe, oparte na wynikach.

Ogólne naukowe metody zarządzania.

Podejście procesowe- czynność polegająca na pełnieniu funkcji to proces, który wymaga określonych kosztów, zasobów i czasu. – proces zarządzania odzwierciedla kolejność wykonywania głównych funkcji zarządzania. Funkcja zarządzania to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, którą wykonuje specjalista. Techniki i metody oraz odpowiednia organizacja pracy i kontrola działań (planowanie, organizacja, motywacja, kontrola)

1960 Zgodnie z podejściem procesowym zarządzanie to szereg powiązanych ze sobą i uniwersalnych procesów zarządzania (planowania, organizacji, motywowania, kontroli i łączenia procesów – proces komunikacji i proces podejmowania decyzji). Zarządzanie nazywa te procesy funkcjami zarządzania, a proces zarządzania jest sumą wymienionych funkcji zarządzania (rys. 1.

„Ojciec” podejścia procesowego – Henri Fayol – przekonywał, że „zarządzanie oznacza przewidywanie i planowanie, organizowanie, dysponowanie, koordynowanie i kontrolowanie”.

Podejście systemowe- przedsiębiorstwo w ramach tego podejścia traktowane jest jako zespół powiązanych ze sobą elementów (podziały, funkcje, procesy, metody) - główną ideą teorii systemu jest to, że każda decyzja ma konsekwencje dla całego kraju.

Przy systematycznym podejściu każdy system (obiekt) jest uważany za zestaw powiązanych ze sobą elementów, które mają wyjście (cel), wejście, połączenie ze środowiskiem zewnętrznym, sprzężenie zwrotne. W systemie „wejście” jest przetwarzane na „wyjście”. Najważniejsze zasady:

proces decyzyjny powinien rozpocząć się od identyfikacji i jasnego sformułowania konkretnych celów;

konieczne jest zidentyfikowanie i przeanalizowanie możliwych alternatywnych sposobów osiągnięcia celu;

cele poszczególnych podsystemów nie powinny kolidować z celami całego systemu;

przejście od abstrakcji do konkretu;

jedność analizy i syntezy logicznej i historycznej;

manifestacja w obiekcie połączeń i interakcji różnej jakości.

podejście sytuacyjne– koncentruje się na różnicach sytuacyjnych między firmami i wewnątrz firm. - stara się zidentyfikować znaczące, zmienne sytuacje i ich wpływ na wyniki przedsiębiorstw.

XX wiek. Podejście sytuacyjne stwierdza, że ​​w zależności od konkretnej sytuacji należy stosować różne metody zarządzania, ponieważ organizacja jest systemem otwartym, który stale wchodzi w interakcję ze światem zewnętrznym (środowiskiem zewnętrznym), a więc głównymi przyczynami tego, co dzieje się wewnątrz organizacji (w środowiska) należy poszukiwać w sytuacji, w której organizacja ta jest zmuszona do działania.

Centralnym punktem podejścia jest sytuacja – określony zestaw okoliczności, które wpływają na działania organizacji w chwili obecnej. Podejście sytuacyjne związane jest z podejściem systemowym i próbami powiązania określonych technik i koncepcji zarządzania z określonymi sytuacjami.

Takie podejście ma na celu bezpośrednie zastosowanie nowych metod naukowych w określonych sytuacjach i warunkach.

Podejście ukierunkowane na program opiera się na jasnym określeniu celów organizacji i opracowaniu programów dla optymalnego osiągnięcia tych celów, z uwzględnieniem zasobów niezbędnych do realizacji programów.

Podejście oparte na wynikach. Już na etapie formułowania pożądanych celów powstaje uogólniony model organizacji. Następnie rozważane są alternatywne opcje decyzji zarządczych, wybierana jest jedna z nich i rozpoczyna się opracowywanie programów. Na każdym etapie programu cel strategiczny organizacji jest podzielony na cele cząstkowe, identyfikowane są główne zadania i priorytety ich rozwiązania, które są powiązane z zasobami materialnymi, robociznymi i finansowymi. Ocena rezultatów realizacji etapu odbywa się według następujących wskaźników: rezultat główny, wielkość i termin.

Nowe etapy procesu zarządzania opartego na wynikach to proces określania wyników, proces zarządzania ad hoc oraz proces monitorowania wyników.

Proces definiowania wyników rozpoczyna się od głębokiej analizy dążeń, na podstawie której określane są pożądane rezultaty na różnych poziomach. Proces ten kończy się określeniem strategii działania i praktycznymi pomysłami na jej realizację. Wyniki zgodne z aspiracjami organizacji wyrażane są w postaci konkretnych celów, strategii, wyników i celów pośrednich. Wyniki odpowiadające aspiracjom głównych urzędników samorządu terytorialnego przejawiają się w postaci wyników końcowych, celów i kalendarzowych planów wykorzystania czasu pracy. Aspiracje każdego pracownika gminnego przejawiają się kolejno w postaci planów rozwoju zawodowego i ogólnie życiowego.

Proces zarządzania przez sytuację można również nazwać zarządzaniem na dzień. Podstawą tego procesu jest organizacja spraw, działań personelu i otoczenia w taki sposób, aby plany przerodziły się w pożądane rezultaty. Szczególnie trudne jest zarządzanie personelem i środowiskiem, nie da się tego przewidzieć we wszystkich szczegółach. Opanowanie sztuki zarządzania sytuacyjnego oznacza, że ​​menedżerowie mają umiejętność analizowania i uwzględniania istotnych zewnętrznych i wewnętrznych czynników sytuacyjnych. Niezbędne jest również opanowanie różnych stylów przywództwa i wpływu, aby używać ich zgodnie z wymogami aktualnej sytuacji. Ponadto, aby zarządzać w zależności od sytuacji, potrzebna jest asertywność i kreatywność.

W procesie kontroli okazuje się, które wyniki są osiągane zgodnie z planem, a które są przypadkowe. Ponadto określa się sposób realizacji planów kadrowych dotyczących awansu oraz planów życiowych każdego pracownika gminy. Istotną częścią procesu kontroli jest podejmowanie decyzji na podstawie wyników kontroli w celu wdrożenia odpowiednich środków. Działania te można zaplanować w ramach bieżącego zarządzania lub w ramach kolejnego planu rocznego. Jeżeli działania te mają dużą skalę, uwzględnia się je w planowaniu strategicznym. Utrzymaniu motywacji do pracy i życia służą najważniejsze wnioski w zakresie planowania rozwoju kariery i życia.

Zarządzanie oparte na wynikach to proces, którego celem jest osiągnięcie ważnych i wspierających wyników, w których:

a) wykorzystując proces planowania, działania samorządów i pracowników gminnych są określane w różnych odstępach czasu (innymi słowy wymagania dotyczące rezultatów i oczekiwanych rezultatów);

b) konsekwentna realizacja planów wspierana jest codziennym świadomym zarządzaniem sprawami, personelem i środowiskiem;

c) wyniki są oceniane w celu podjęcia decyzji prowadzących do dalszych działań.

W treści zarządzania opartego na wynikach najistotniejsze jest właśnie uwypuklenie wyników, które ma znaczenie zarówno fundamentalne, jak i funkcjonalne. W zarządzaniu opartym na wynikach wykorzystuje się możliwości samorządów lokalnych w taki sposób, aby plany działań rozciągały się od ich poziomu strategicznego do planów indywidualnego wykorzystania czasu pracy przez każdego pracownika gminy. Już na etapie planowania aktywowane jest wykorzystanie chęci i zdolności wszystkich pracowników gminy.

W zarządzaniu opartym na wynikach wysoko cenione są wdrażanie planów (zarządzanie operacyjne) i kontrola jako równorzędne etapy procesu zarządzania wraz z planowaniem. Kreatywność, zaangażowanie i asertywność to także podstawowe cechy zarządzania opartego na wynikach. Jednym z ważnych czynników determinujących działalność organów samorządu terytorialnego jest tzw. poczucie sytuacji.

Na podstawie uzyskanych wyników konieczne jest wyciągnięcie odpowiednich wniosków.

13 Istota i rodzaje decyzji zarządczych.

Zarządzać to decydować

Kluczowe idee:

Decyzja to wybór alternatywy

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią zarządzania wszelkiego rodzaju organizacją.

Problemem jest sytuacja, w której nie udaje się osiągnąć założonych celów.

1. Poziom skali

6. Wyjątkowość

Rodzaje rozwiązań:

1. Decyzja organizacyjna: zaprogramowana, nie zaprogramowana

2. Kompromisy

3. Intuicyjne rozwiązanie

4. Decyzja oparta na wyroku

5. Racjonalna decyzja

Decyzje organizacyjne- wybór, którego musi dokonać kierownik, aby wypełniać obowiązki wynikające z zajmowanego stanowiska. Celem decyzji organizacyjnej jest zapewnienie realizacji postawionych przed organizacją zadań. Decyzje organizacyjne można podzielić na decyzje programowane i nieprogramowane.

Zaprogramowane decyzje są wynikiem realizacji określonej sekwencji kroków lub czynności, podobnych do tych, które podejmuje się przy rozwiązywaniu równań matematycznych. Z reguły liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, a wyboru należy dokonać w ramach wskazówek organizacji.

Niezaprogramowane decyzje wymagane w sytuacjach, które są nieco nowe, wewnętrznie nieustrukturyzowane lub dotyczą nieznanych faktów. Rozwiązania nieprogramowane obejmują rozwiązania typu:

jakie powinny być cele organizacji?

jak ulepszać produkty?

Kompromisy. Skuteczny menedżer rozumie i akceptuje jako fakt, że wybrana przez niego alternatywa może mieć wady, być może istotne. Podejmuje taką decyzję, bo biorąc pod uwagę wszystko, wydaje się ona o wiele bardziej pożądana z punktu widzenia efektu końcowego.

Intuicyjne rozwiązanie- wybór dokonany na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Decydent nie musi rozumieć sytuacji, osoba po prostu dokonuje wyboru.

Decyzje oparte na osądzie Wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu.

Racjonalne decyzje

14 Klasyfikacja metod opracowywania decyzji zarządczych.

SCHEMAT PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDCZYCH

1. Analiza sytuacji, identyfikacja problemu

2. Ocena problemu

3. Definicja kryteriów wyboru

4. Opracowywanie rozwiązań

5. Wybór najlepszego wyniku

6. Koordynacja i podejmowanie decyzji

7. Organizacja wykonania decyzji

8. Monitorowanie i ocena wyników --------przejdź do punktu 1.

Decyzje zarządcze są kwalifikowane według następujących kryteriów:

1. Poziom skali

2. Dziedzina działalności (przykład nie trzeba zatrudnić odpowiedniego pracownika)

3. Czas działania (mało czasu na podjęcie decyzji)

4. Orzeczenie w formie (możliwość skutków w orzeczeniu)

5. Stopień struktury (powracający problem)

6 Wyjątkowość

W procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych decydent może wykorzystywać różne metody, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do podejmowania optymalnych decyzji.

Dla wygody studiowania i korzystania z tych metod, ich całość podzielono na grupy według etapów procesu opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych. Oczywiście niektóre metody są uniwersalne i można je stosować na kilku, a nawet na wszystkich etapach rozwoju i procesu decyzyjnego. Dlatego metody zalicza się do tej lub innej grupy ze względu na ich najczęstsze zastosowanie w ramach danego etapu rozwoju i procesu decyzyjnego.

Należy zauważyć, że większość metod ma charakter uniwersalny, jednak ich pogrupowanie zostało przeprowadzone na podstawie wieloletnich badań autorów i ma na celu usystematyzowanie zestawu metod, aby uprościć proces poznawania je, studiując je, a także dla wygody ich praktycznego zastosowania.

Funkcjonować(dosłownie – działanie) w odniesieniu do zarządzania charakteryzuje rodzaje działań zarządczych, które powstają w procesie podziału i specjalizacji pracy w dziedzinie zarządzania.

M. Meskon wyróżnia cztery ogólne funkcje zarządzania: planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Funkcje te mają dwie wspólne cechy: wszystkie wymagają podejmowania decyzji i wszystkie wymagają wymiany informacji, tj. te dwie cechy łączą wszystkie cztery funkcje kierownicze, zapewniając ich współzależność.

funkcja planowania, według M. Mescon oferuje decyzję o tym, jakie powinny być cele organizacji i co członkowie organizacji powinni zrobić, aby rzekomo te cele osiągnąć. Funkcja planowania odpowiada na trzy pytania: gdzie obecnie jesteśmy? gdzie chcemy iść? i jak to zrobimy?

Funkcja organizacji polega na tworzeniu struktury organizacji, najpierw dystrybucji i koordynacji pracy pracowników, a następnie projektowaniu struktury organizacji jako całości.

Funkcja motywacji to proces, w którym kierownictwo zachęca pracowników do działania zgodnie z planem i organizacją.

„Funkcja sterowania to proces, w którym kierownictwo określa, czy organizacja osiąga swoje cele, podkreślając problemy i podejmując działania naprawcze, zanim wystąpią poważne szkody. Kontrola umożliwia kierownictwu określenie, czy plany powinny zostać zrewidowane, ponieważ są niewykonalne lub zostały już zakończone. To połączenie między planowaniem a sterowaniem zamyka cykl, który sprawia, że ​​funkcje zarządzania procesami są wzajemnie powiązane.

Życie wewnętrzne organizacji składa się z wielu różnych działań i procesów. W zależności od rodzaju organizacji, jej wielkości i rodzaju działalności, niektóre procesy i działania mogą w niej zajmować czołowe miejsce, a niektóre, szeroko wdrażane w innych organizacjach, mogą być nieobecne lub realizowane w minimalnym stopniu. Jednak pomimo ogromnej różnorodności działań i procesów można wyróżnić pewną liczbę grup. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov i inni oferują pięć grup procesów funkcjonalnych, które ich zdaniem obejmują działania dowolnej organizacji i są przedmiotem zarządzania przez kierownictwo.

Szczególnymi funkcjami zarządzania określonym zasobem są: produkcja, marketing, finanse, praca z personelem, księgowość i analiza działalności gospodarczej.

funkcja produkcji zakłada, że ​​odpowiednie służby, menedżerowie określonego szczebla zarządzają procesem przetwarzania surowców, materiałów i półproduktów na produkt, który organizacja oferuje środowisku zewnętrznemu.

Funkcja marketingowa Wzywa się, poprzez działania marketingowe na rzecz wdrożenia wytworzonego produktu, do połączenia w jeden proces zaspokojenia potrzeb klientów organizacji i osiągnięcia celów organizacji.

funkcja finansowa polega na zarządzaniu procesem przepływu środków w organizacji.

Funkcja zarządzania personelem związane z wykorzystaniem zdolności pracowników do realizacji celów organizacji.

Funkcja rachunkowości i analizy działalności gospodarczej polega na zarządzaniu procesem przetwarzania i analizowaniu informacji o pracy organizacji w celu porównania rzeczywistych działań organizacji z jej możliwościami, a także z działaniami innych organizacji. Dzięki temu organizacja może odkryć kwestie, na które musi zwrócić szczególną uwagę i wybrać najlepsze sposoby prowadzenia swoich działań.

24. Funkcja planowania

Planowanie- to definicja systemu celów funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz sposobów i środków do ich osiągnięcia. Żadna organizacja nie może obejść się bez planowania, ponieważ konieczne jest podejmowanie decyzji zarządczych dotyczących:

dystrybucja zasobów;

koordynacja działań pomiędzy poszczególnymi działami;

koordynacja z otoczeniem zewnętrznym (rynkiem);

stworzenie efektywnej struktury wewnętrznej;

kontrola nad działalnością;

rozwój organizacji w przyszłości. Planowanie zapewnia terminowość decyzji, unika pochopnych decyzji, wyznacza jasny cel i jasny sposób jego osiągnięcia, a także daje możliwość kontrolowania sytuacji.

Ogólnie proces planowania można wyróżnić:

· proces wyznaczania celów (definicja systemu celów);

· proces łączenia (koordynowania) celów i środków do ich osiągnięcia;

· proces rozwoju lub jedność istniejącego systemu pracy organizacji z jej przyszłym rozwojem.

wyznaczanie celów- jest to proces opracowywania systemu celów, zaczynając od ogólnych celów organizacji, a kończąc na celach jej poszczególnych działów. Rezultatem jest drzewo celów, które stanowi podstawę całego procesu planowania.

Sama obecność celu nie oznacza, że ​​zostanie on osiągnięty, konieczne jest posiadanie odpowiednich zasobów materialnych, finansowych i ludzkich. Jednocześnie stopień realizacji celu często zależy od ilości tych zasobów. Na przykład, aby utworzyć przedsiębiorstwo w określonej branży, wymagana jest początkowa inwestycja w wysokości co najmniej N milionów rubli. Te środki finansowe muszą być dostępne, a następnie zapewniona zostanie kombinacja celu i środków do jego osiągnięcia. W wyniku koordynacji powstają plany, które łączą działania w celu osiągnięcia celów, terminów, środków i wykonawców.

Do realizacji procesu planowania niezbędny jest również ugruntowany system organizacyjny. Praca organizacji ma na celu osiągnięcie celu, a wynik zależy od tego, jak ta praca jest budowana i koordynowana. Nawet najbardziej idealne plany nie zostaną zrealizowane bez odpowiedniej organizacji. Musi istnieć struktura wykonawcza. Ponadto organizacja musi mieć możliwość dalszego rozwoju, gdyż bez tego organizacja upadnie (jeśli się nie rozwijamy, to umieramy). Przyszłość organizacji zależy od warunków otoczenia, w którym działa, od umiejętności i wiedzy kadry, od miejsca zajmowanego przez organizację w branży (region, kraj).

Cały proces planowania w organizacji podzielony jest na poziomy: strategiczny, taktyczny i operacyjny.

Planowanie strategiczne- tak określa się cele i procedury organizacji w perspektywie długoterminowej, planowanie operacyjne to system zarządzania organizacją na bieżący okres czasu. Te dwa rodzaje planowania łączą organizację jako całość z każdą konkretną jednostką i są kluczem do udanej koordynacji działań. Jeśli przyjmiemy organizację jako całość, wówczas planowanie odbywa się w następującej kolejności:

Rozwijana jest misja organizacji.

Na podstawie misji opracowywane są strategiczne wytyczne lub kierunki działania (wytyczne te często nazywane są celami jakościowymi).

Przeprowadzana jest ocena i analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.

Zidentyfikowano strategiczne alternatywy.

Wybór konkretnej strategii lub sposobu na osiągnięcie celu. Odpowiedź na pytanie „co robić?”.

Po ustaleniu celu i wybraniu alternatywnych sposobów jego osiągnięcia (strategii) głównymi elementami formalnego planowania są:

taktyka, czyli jak osiągnąć taki czy inny wynik (odpowiedź na pytanie „jak to zrobić?”). Plany taktyczne i plany operacyjne są opracowywane na podstawie wybranej strategii, są projektowane na krótszy okres czasu ( taktyczny- na 1 rok - biznesplan rozwoju organizacji na przykład na rok; Plan operacyjny- w chwili obecnej) są opracowywane przez menedżerów średniego szczebla;

polityki lub ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji, które ułatwiają osiągnięcie celów;

procedury lub opis działań, które należy podjąć w konkretnej sytuacji;

zasady, czyli co należy zrobić w każdej konkretnej sytuacji.

Planowanie i plany

Rozróżnij planowanie od planów . Plan to szczegółowy zbiór decyzji do wykonania, wykaz poszczególnych czynności i ich wykonawców. Plan jest wynikiem procesu planowania. Plany i planowanie występują w wielu odmianach i można je oglądać z różnych perspektyw.

Według zakresu zasięgu:

planowanie korporacyjne (dla całej firmy jako całości);

planowanie według rodzaju działalności (planowanie produkcji dywanów);

planowanie na poziomie konkretnej jednostki (planowanie pracy sklepu).

Według funkcji:

produkcja;

budżetowy;

personel;

marketing.

Według funkcji podrzędnej (na przykład marketingowej):

planowanie asortymentu;

planowanie sprzedaży.

Według okresu:

planowanie długoterminowe - 5 lat lub więcej;

planowanie średnioterminowe - od 2 do 5 lat;

planowanie krótkoterminowe - do roku.

Według poziomu szczegółowości planów:

planowanie strategiczne;

operacyjny;

planowanie taktyczne.

Jako wymagane:

plany dyrektyw dotyczące bezpośredniego egzekwowania;

plany indykatywne, które mają charakter orientacyjny i zależą od wskaźników działalności gospodarczej, politycznej itp.

Plan będący wynikiem planowania dla wykonawców jest dokumentem politycznym i powinien zawierać zarówno wskaźniki obowiązkowe, jak i zalecane, a wraz ze wzrostem czasu planowania rośnie liczba wskaźników orientacyjnych (rekomendacyjnych). Wynika to z faktu, że przy planowaniu długoterminowym wynik nie może być określony absolutnie precyzyjnie, gdyż zależy on od zmian warunków biznesowych i ma charakter probabilistyczny. Można zaplanować konkretne działania, towary, usługi i roboty, a także struktury, technologie i procedury. Na przykład planowanie rozwoju organizacji, planowanie lepszego procesu lub planowanie wprowadzenia produktu na rynek.

Istnieją trzy główne formy planowania organizacyjnego:

„z góry na dół”;

„w dół”;

„cele w dół – plany w górę”.

Planowanie odgórne opiera się na tym, że kierownictwo tworzy plany, które muszą być realizowane przez swoich podwładnych. Ta forma planowania może przynieść pozytywne rezultaty tylko wtedy, gdy istnieje sztywny, autorytarny system przymusu.

Planowanie od podstaw w oparciu o fakt, że plany są tworzone przez podwładnych i zatwierdzane przez kierownictwo. Jest to bardziej progresywna forma planowania, ale w warunkach pogłębiającej się specjalizacji i podziału pracy trudno stworzyć jeden system powiązanych ze sobą celów.

Planowanie „cele w dół – plany w górꔳączy zalety i eliminuje wady dwóch poprzednich opcji. Organy zarządzające opracowują i formułują cele dla swoich podwładnych oraz stymulują opracowywanie planów w departamentach. Ta forma umożliwia stworzenie jednego systemu powiązanych ze sobą planów, ponieważ wspólne cele są obowiązkowe dla całej organizacji.

Planowanie opiera się na danych z przeszłych okresów działalności, ale celem planowania jest aktywność przedsiębiorstwa w przyszłości i kontrola nad tym procesem. Dlatego wiarygodność planowania zależy od dokładności i poprawności informacji, które otrzymują menedżerowie. Jakość planowania w dużej mierze zależy od poziomu intelektualnych kompetencji menedżerów oraz trafności prognoz dotyczących dalszego rozwoju sytuacji.

Funkcja organizacji

Cel funkcji organizacji- przygotowanie i zapewnienie realizacji zaplanowanych działań oraz osiągnięcie zaplanowanych celów.

Konstrukcja pracy - w jego trakcie decyduje się, kto iw jaki sposób powinien działać. Design pozwala jednoznacznie określić i opisać obszar pracy, aby zapewnić realizację funkcji organizacji.

Projekt pracy obejmuje następujące kroki:

1. Analiza pracy.

2. Ustalenie jego parametrów.

3. Określenie technologii wykonywania pracy.

4. Postrzeganie przez wykonawców treści utworu.

Cel analizy pracy- jest podanie obiektywnego opisu samego utworu, tj. jego treść, jego wymagania oraz jego środowisko lub kontekst. Istnieje wiele technik analizy pracy, które pomagają menedżerom zidentyfikować te trzy elementy każdej pracy.

W zależności od wybranej metody analizy pracy, opis jej treści może być szeroki lub wąski, tj. może być prostym stwierdzeniem, co robić, lub szczegółowym wyjaśnieniem każdej pojedynczej operacji, każdego ruchu ręki lub ciała.

Analiza funkcjonalna pracy (PAR) zawiera opis:

Co pracownik robi w stosunku do innych pracowników i innych prac;

Jakie metody i operacje należy zastosować;

Jakie maszyny i urządzenia są używane do wykonywania tej pracy;

Jaki produkt/usługa powstaje w trakcie wykonywania pracy.

Pierwsze trzy pozycje związane są z działaniami, czwarta - z wynikiem pracy. FAR zawiera opis stanowiska pracy oparty na klasyfikacji stanowisk dla każdego z czterech stanowisk. Metoda ta jest szeroko stosowana w praktyce do przygotowania tzw. tabel kadrowych.

Wymagania do pracy odzwierciedlają cechy jednostki niezbędne do jego realizacji: umiejętności, zdolności, wykształcenie, doświadczenie, zdrowie, wychowanie i inne cechy indywidualne

Aby sporządzić listę tych wymagań w konkretnej organizacji, stosuje się metodę oficjalnego kwestionariusza analitycznego (DAQ).

Metoda DAV polega na opisie określonych cech jednostki poprzez analizę następujących parametrów pracy:

Źródła informacji ważne dla wykonywania pracy;

Przetwarzane informacje i decyzje podejmowane w celu wykonania pracy;

Czynności fizyczne i umiejętności wymagane do wykonywania pracy;

charakter relacji interpersonalnych pożądanych w pracy;

charakter reakcji jednostki na warunki pracy .

Służy do wszystkich rodzajów prac, w tym zarządzania. Służy jako podstawa do przygotowania podręczników kwalifikacyjnych.

Na kontekst pracy składają się czynniki fizyczne, społeczne i inne zewnętrzne w stosunku do pracy, opisujące warunki, w jakich musi być ona wykonywana, a także prawa i obowiązki.

Parametry pracy ustalone na podstawie wyników jego analizy.

Opcje pracy obejmują:

jego skala;

złożoność;

relacje, w jakie wchodzi jego wykonawca z innymi pracownikami.

Skala pracy związanych z treścią pracy i reprezentuje liczbę zadań lub czynności, które musi wykonać pracownik odpowiedzialny za tę pracę.

Zwykle im więcej zadań lub operacji pracownik musi wykonać, tym więcej czasu mu to zajmie.

Złożoność pracy ma głównie charakter jakościowy i odzwierciedla stopień niezależności w podejmowaniu decyzji oraz stopień odpowiedzialności za proces. Zależy to od osobistych cech wykonawcy i praw delegowanych mu do jego realizacji.

Możesz spotkać osoby, które formalnie zajmują te same stanowiska w organizacji, ale wykonują pracę o różnym stopniu złożoności.

Relacje w pracy w jego konstrukcji - ustanowienie relacji interpersonalnych między wykonawcą pracy a innymi pracownikami, zarówno o samej pracy, jak i w związku z innymi rodzajami pracy w organizacji.

Postrzeganie treści pracy charakteryzuje go z punktu widzenia rozumienia jego charakteru przez indywidualnego wykonawcę. Istnieje rozróżnienie między obiektywnymi i subiektywnymi właściwościami pracy, odzwierciedlonymi w percepcji ludzi. Aby poprawić wynik pracy, konieczna jest zmiana postrzegania treści pracy. Zmiany w tym przypadku mogą dotyczyć projektowania pracy, cech osobistych lub otoczenia społecznego, tj. wszystko, co wpływa na postrzeganą treść pracy.

Do pomiaru postrzeganej treści pracy w różnych sytuacjach stosuje się szereg metod. Są to zazwyczaj kwestionariusze wypełniane przez ankietowanych, które mierzą postrzeganie określonych cech pracy.

Amerykanie R. Hackman i E. Lawler identyfikują 6 takich cech: różnorodność, autonomia, kompletność, skuteczność, interakcja i towarzyskość

Różnorodność- poziom zróżnicowania zbioru operacji lub poziom zróżnicowania narzędzi i procesów wykorzystywanych przy wykonywaniu pracy.

Anonimowość- poziom samodzielności w podejmowaniu decyzji dotyczących planowania swojej pracy, a także doboru środków jej realizacji.

kompletność - stopień doprowadzenia wytworzonego produktu (usługi) do efektu końcowego w ramach tej pracy.

Efektywność(feedback) – poziom świadomości wykonawcy poprzez pracę nad skutecznością jego działań.

Interakcja- poziom interakcji wymagany od wykonawcy z innymi pracownikami w celu wykonania pracy.

Towarzyskość- poziom, do jakiego praca pozwala wykonawcy komunikować się z kolegami i nawiązywać nieformalne przyjaźnie.

Technologia- są to działania, wiedza, metody i obiekty fizyczne (technologia) wykorzystywane w pracy w celu uzyskania wyniku (produktów lub usług).

Związek między technologią a projektowaniem pracy można postrzegać w kategoriach:

wiedza pracownika o tym, kiedy i gdzie praca powinna być wykonywana oraz jak ją wykonywać;

w zakresie współzależności pracy.

Informowanie pracownika o tym, kiedy i gdzie praca do wykonania określa stopień swobody w decydowaniu o rozpoczęciu i miejscu pracy.

Tym samym monter na przenośniku ma bardzo mały stopień takiej swobody ze względu na fakt, że musi rozpocząć pracę od początku przenośnika, który jest jego miejscem pracy.

Informowanie pracownika o tym, jak praca do wykonania określa stopień swobody w doborze środków (przedmiotów i metod), za pomocą których ma zostać osiągnięty pożądany rezultat.

Projektant w biurze projektowym podobno ma więc dużą swobodę, bo tworzy coś nowego, nieznanego. W takiej sytuacji zwykle wymagane jest doświadczenie, osąd, intuicja i umiejętność rozwiązywania problemów.

Trzecią cechą technologii, która wpływa na projektowanie pracy jest: współzależność pracy w organizacji- określa stopień, w jakim prowadzona jest interakcja między dwoma lub więcej pracownikami (lub grupami pracowników), zapewniając realizację przydzielonych im zadań.

Istnieją cztery rodzaje współzależności pracy:

składanie

zgodny

Związane z

Grupa

Powstająca współzależność występuje, gdy pojedynczy pracownik nie jest zobowiązany do interakcji z innymi pracownikami w celu ukończenia pracy jako całości.

Sekwencyjna współzależność zakłada, że ​​zanim jeden pracownik rozpocznie pracę, inny musi wykonać szereg operacji, aby to zrobić. To, co dla jednego jest początkiem pracy, dla drugiego jest końcem pracy. Przykład: produkcja samochodów.

Powiązana współzależność- sytuacja, w której koniec pracy jednego staje się początkiem pracy drugiego i odwrotnie.

Przykład: praca chirurga z asystentami podczas operacji, bramkarza z zawodnikiem w drużynie piłkarskiej, grupy różnych szczebli w podejmowaniu decyzji itp.

Ten rodzaj współzależności zazwyczaj wymaga jasności i ciągłości pracy.

Współzależność grupowa opiera się na jednoczesnym udziale wszystkich stron w tej akcji i niejako obejmuje wszystkie dotychczasowe współzależności razem.

Podejście grupowe stosuje się, gdy w pracy panuje duża niepewność i wymaga od uczestników wysokiego stopnia współpracy i interakcji, skutecznej komunikacji oraz umiejętności podejmowania decyzji grupowych.

Modele projektowania pracy. Istniejące w praktyce modele projektowania pracy dzielą się na 3 grupy w zależności od tego, który parametr pracy (skala, złożoność i zależności) jest najczęściej wykorzystywany lub podlega zmianie.

Na wybór modelu mają wpływ czynniki wewnątrzorganizacyjne: styl zarządzania, związki zawodowe, warunki pracy, technologia, kultura i struktura organizacji, systemy motywacyjne i praca z personelem itp.

Model projektu pracy zawiera określenie takich elementów projektowanego dzieła, jakie są przeznaczone do operacji; zastosowane metody, czas i miejsce pracy; wskaźniki wydajności i relacje między człowiekiem a maszyną.

Elementy te wyznaczane są na podstawie Taylora systemu badania ruchów i czasu. Określany jest czas pracy i czynności wymagane do jej wykonania.

Podstawą konstrukcji pracy jest specjalizacja i efektywność wykonania pracy.

Skalowanie modelu liczba operacji lub zadań wykonywanych przez pracownika rośnie.

Przykład: Podczas montażu samochodu pracownikowi przydziela się montaż nie tylko sprężyn, ale także amortyzatorów.

Celem modelu jest urozmaicenie i zwiększenie atrakcyjności pracy poprzez dodanie funkcji pracy. W projektowaniu pracy model wychodzi z jego despecjalizacji, co pozwala na ustalenie pozytywnej zależności między rozszerzeniem zakresu pracy a satysfakcją z pracy.

Rotacja pracy - jest przeniesienie pracownika z jednej pracy do drugiej i tym samym zapewnienie mu możliwości pełnienia bardziej zróżnicowanych funkcji.

Rotacja stanowisk jest ściśle powiązana z modelem scale-up, ponieważ polega na dodawaniu różnych zadań w celu zwiększenia zainteresowania pracą.

Wzbogacenie pracy oznacza dodanie do pracy wykonywanej przez poszczególne funkcje lub zadania, które zwiększają odpowiedzialność wykonawcy za planowanie, organizowanie, kontrolowanie i ocenianie własnej pracy.

Wzbogacanie odnosi się do takich wymiarów pracy, jak jej złożoność i relacje pracownicze, które razem składają się na koncepcję organizacji pracy.

Funkcje motywacji.

Motywacja- to zestaw sił napędowych, które zachęcają osobę do działań, które mają określoną orientację na cel.

Proces motywacji (motywacji) zbudowany jest wokół potrzeb człowieka, które są głównym przedmiotem oddziaływania w celu zachęcenia człowieka do działania. W najbardziej ogólny sposób potrzebować- to poczucie braku czegoś, co ma charakter zindywidualizowany z całą ogólnością przejawów. Potrzeby wrodzone wspólne wszystkim ludziom (potrzeby pierwotne) nazywamy potrzebą. Na przykład potrzeba jedzenia, snu itp. Potrzeby nabyte (wtórne) są związane z istnieniem osoby w grupie, są bardziej spersonalizowane i kształtują się pod wpływem otoczenia. Na przykład potrzeba szacunku, osiągania rezultatów, miłości itp.

Dopóki istnieje taka potrzeba, człowiek odczuwa dyskomfort, dlatego będzie szukał środków na zaspokojenie potrzeby (złagodzenie stresu). Wyeliminowana (zaspokojona) potrzeba znika, ale nie na zawsze. Większość potrzeb jest odnawiana, zmieniając formę manifestacji, przechodząc na kolejny poziom hierarchii potrzeb. Potrzeby są głównym źródłem ludzkiej aktywności, zarówno w czynnościach praktycznych, jak i poznawczych.

Potrzeba rozpoznana i sformułowana przez człowieka nie zawsze prowadzi do działania (motywu) w celu jej wyeliminowania. Wymaga to spełnienia pewnych warunków:

obecność dostatecznie silnego pragnienia zmiany sytuacji, zaspokojenia potrzeby (chcę…) na poziomie odczuć, że nie da się tak żyć. Warunek ten jest kluczowy i wyznacza kierunek starań o zapewnienie zasobów (rzeczowych, finansowych, doraźnych) na realizację działań oraz rozwój zdolności, wiedzy, umiejętności zaspokajania potrzeb (mogę…).

Na podstawie powyższego następuje wniosek. Motywacja- jest tworzeniem warunków wpływających na zachowanie człowieka.

Proces motywacyjny obejmuje:

ocena niezaspokojonych potrzeb;

formułowanie celów nakierowanych na zaspokojenie potrzeb;

określenie działań niezbędnych do zaspokojenia potrzeb.

Rozważ bardziej szczegółowo elementy procesu motywacji.

Zachęty pełnić rolę bodźców, które oddziałują na pracownika z zewnątrz w celu zachęcenia go do pracy. Oddziaływanie bodźców przekłada istniejące potrzeby na motywy, pod warunkiem, że odpowiadają sobie nawzajem.

jako zachęty poszczególne przedmioty, działania, inne osoby, obietnice i zobowiązania, zapewnione możliwości itp., które dana osoba chciałaby otrzymać za określone działania (zachowania produkcyjne), mogą działać.

Ale zachęta do działania może pochodzić nie tylko z zewnątrz (stymulacja), ale także od samej osoby (motyw). Tutaj źródłem motywacji jest struktura motywacyjna jednostki, która kształtuje się pod wpływem czynników osobistych, wychowania i treningu. Motywy są generowane przez samą osobę w obliczu zadania lub problemu. Na przykład motyw osiągnięć, wiedzy itp. lub motyw strachu.

motyw- to powoduje pewne działania spowodowane własnymi potrzebami, emocjami, pozycją człowieka.

Jeden i ten sam motyw może być generowany, w zależności od sytuacji, zarówno przez wpływ zewnętrzny (bodźcem jest motywacja zewnętrzna), jak i przez wewnętrzną strukturę motywacyjną (motywacja wewnętrzna). Na przykład: zainteresowanie jako motyw może być generowane przez naturalną ciekawość i/lub umiejętne działania lidera.

Istnieją dwa sposoby na zaspokojenie potrzeb.

Znalezienie sposobu na osiągnięcie sukcesu w realizacji potrzeby. Ta ścieżka aktywizuje ludzką aktywność i nadaje działaniom orientację docelową. Przykłady motywów, które determinują ten sposób zaspokajania potrzeb: zainteresowanie, rozwój kariery, autoafirmacja itp.

Poszukiwanie sposobów na uniknięcie wszelkich okoliczności, obiektów lub warunków czyni człowieka nieaktywnym, niezdolnym do samodzielnego działania. Głównymi motywami ludzkiego zachowania w tej sytuacji są lęk i poczucie strachu.

Zachowanie człowieka prowadzi do określonego wyniku, który jest oceniany. Stopień zadowolenia wpływa na zachowanie osoby w podobnych sytuacjach w przyszłości. Jednocześnie ludzie mają tendencję do powtarzania zachowań związanych z zaspokojeniem potrzeby i unikania tych, które kojarzą się z niezadowoleniem.

Główne zadanie kierownika- tworzyć i/lub aktywować te potrzeby kadrowe, które można zaspokoić w ramach systemu zarządzania przedsiębiorstwem (oddziałem).

Efektywne zarządzanie personelem polega na harmonijnym połączeniu motywacji, motywacji i zaspokojenia potrzeb pracowników, poprzez wpływanie na treść poszczególnych etapów (elementów) procesu motywowania.

Istnieje dość duża liczba teorii motywacyjnych, które próbują dać naukowe wyjaśnienie zjawiska motywacji.

hierarchia potrzeb wg A. Maslowa;

teoria dwuczynnikowa F. Herzberga;

Teoria trzech potrzeb McClellanda.

1. Abraham Maslow identyfikuje 5 hierarchicznych poziomów potrzeb. Zaspokojenie potrzeb poziomu niższego prowadzi do aktywacji potrzeb poziomu wyższego. Tak więc np. dobrze odżywiona osoba, która czuje się bezpiecznie, rozwija potrzeby społeczne (potrzeba komunikacji, miłości itp.). Zaspokojenie potrzeby komunikacji z pożądaną grupą społeczną poszerza możliwości pojawiania się i znajdowania sposobów na zaspokojenie potrzeby szacunku itp. Dlatego proces motywowania przez potrzeby jest nieskończony.

Sposoby zaspokojenia pierwotnych potrzeb są oczywiste iz reguły wiążą się z organizacją (stworzeniem) systemu bodźców materialnych. Im wyższy i bardziej zróżnicowany, zdaniem L. Maslowa, poziom potrzeb pracowników (ich struktura motywacyjna), tym trudniej znaleźć sposoby ich zaspokojenia.

Od menedżera wymaga się szczególnego podejścia do zarządzania kreatywnymi ludźmi, co wiąże się z niestandardowymi i różnorodnymi rozwiązaniami z zakresu motywacji.

Należy pamiętać, że o możliwości wpływania na pracownika ze strony kierownictwa decyduje to, jak bardzo menedżer w oczach pracowników jest postrzegany jako źródło zaspokojenia swoich potrzeb.

2. Friederik Herzberg wszystkie czynniki wpływające na działalność człowieka w sytuacji produkcyjnej z podziałem na czynniki motywujące i „zdrowotne” (czynniki higieniczne).

Czynniki motywujące przyczyniają się do wzrostu stopnia zadowolenia z pracy i są traktowane jako niezależna grupa potrzeb, którą można ogólnie nazwać potrzebą wzrostu: potrzeba osiągnięć, uznania, samej pracy itp.

Potrzeby społeczeństwa

Daj pracownikom zadania, które pozwolą im się komunikować.

Stwórz ducha zespołu w miejscu pracy.

Organizuj okresowe spotkania z podwładnymi.

Nie próbuj rozbijać nieformalnych grup, które powstały, jeśli nie wyrządzają one realnych szkód organizacji.

Tworzenie warunków do społecznej aktywności członków organizacji poza jej ramami.

Szanuj potrzeby

Zaoferuj podwładnym bardziej sensowną pracę.

Przekaż im pozytywną informację zwrotną na temat osiągniętych wyników.

Doceniaj i nagradzaj wyniki osiągane przez podwładnych.

Zaangażuj podwładnych w ustalanie celów i podejmowanie decyzji.

Przekaż dodatkowe prawa i uprawnienia podwładnym.

Awansuj podwładnych przez szeregi.

Zapewnij szkolenia i przekwalifikowania, które zwiększają kompetencje.

Potrzeby wyrażania siebie

Zapewnij podwładnym możliwości uczenia się i rozwoju, które pozwolą im w pełni wykorzystać swój potencjał.

Daj podwładnym trudną i ważną pracę, która wymaga ich pełnego poświęcenia.

Zachęcaj i rozwijaj zdolności twórcze u podwładnych.

czynniki „zdrowotne” to czynniki środowiska, w którym odbywa się praca. Można je postrzegać jako potrzebę eliminowania/unikania trudności. Brak tych czynników powoduje uczucie irytacji, niezadowolenia. Obecność czynników środowiskowych zapewnia normalne warunki pracy iz reguły nie przyczynia się do aktywizacji działalności człowieka. Na przykład komfortowe warunki pracy, normalne oświetlenie, ogrzewanie itp., godziny pracy, płace, relacje z kierownictwem i współpracownikami.

Wyniki:

Wynagrodzenie z reguły nie jest czynnikiem motywującym.

Aby wyeliminować poczucie niezadowolenia, menedżer musi zwrócić szczególną uwagę na czynniki „zdrowia”. Przy braku poczucia niezadowolenia i irytacji nie ma sensu motywować pracowników czynnikami „zdrowotnymi”.

Po tym, jak pracownik otrzyma wszystko, co niezbędne do osiągnięcia celów, menedżer musi skoncentrować wszystkie wysiłki na czynnikach motywacyjnych.

3. Teoria trzech czynników McClellanda uwzględnia tylko trzy rodzaje nabytych potrzeb, które aktywują ludzką aktywność: władzę, sukces, zaangażowanie.

Istnieje pewne podobieństwo tej teorii z teorią A. Maslowa. Potrzeba władzy i sukcesu jest charakterystyczna dla osób, które osiągnęły czwarty poziom hierarchii potrzeb – potrzebę szacunku. Potrzeba zaangażowania jest charakterystyczna dla osób, które osiągnęły zaspokojenie trzeciego poziomu potrzeb – potrzeb społecznych.

W przeciwieństwie do A. Maslowa McClelland uważa, że ​​tylko potrzeba władzy jest czynnikiem motywacyjnym. Dlatego w praktyce teoria ta w większym stopniu ma zastosowanie do osób dążących do zajęcia określonego stanowiska w organizacji.

Procesowe teorie motywacji.Teorie te opierają się na koncepcji I. Pawłowa, że ​​każde ludzkie zachowanie jest wynikiem bodźca. Dlatego też ludzkie zachowanie podlega wpływowi poprzez restrukturyzację (zmianę) środowiska lub procesu, w którym dana osoba pracuje. Również ludzkie zachowanie jest determinowane przez wynik (konsekwencje) rodzaju zachowania wybranego w tej sytuacji.

Najpopularniejsze teorie procesów to:

teoria oczekiwania Victora Vrooma;

teoria sprawiedliwości S. Adamsa;

złożona teoria Portera-Lawlera.

1. Zgodnie z teorią oczekiwań motywację rozpatruje się jako funkcję trzech typów oczekiwań:

oczekiwany wynik pracy;

oczekiwana nagroda z tego wyniku;

oczekiwana wartość nagrody.

Od tego, jaka jest ocena prawdopodobieństwa powodzenia w wykonaniu zadania, a także prawdopodobieństwa otrzymania cennych nagród za poczynione wysiłki, będzie zależeć bezpośrednio wielkość wysiłków podejmowanych przez daną osobę w celu realizacji przydzielonego jej zadania.

Im wyższy stopień zgodności między zdarzeniami rzeczywistymi a oczekiwanymi, tym większe prawdopodobieństwo powtórzenia się tego typu zachowań.

Poniżej wymieniono ważne ustalenia praktyczne.

Przy ustalaniu celów menedżer musi jasno sformułować cel pod względem wyniku, a także kryteriów oceny wyniku.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia celu, kierownik musi zapewnić warunki (organizacyjne i zasobowe) do pomyślnej realizacji zadania.

Konieczne jest rozdzielenie zadań pomiędzy pracowników zgodnie z ich umiejętnościami i umiejętnościami zawodowymi.

Tylko takie wynagrodzenie będzie miało wartość dla pracownika, co odpowiada jego strukturze potrzeb.

Tylko ta nagroda zwiększy motywację, która podąża za osiągniętym wynikiem. Zaliczka nie jest czynnikiem motywującym.

2. Teoria sprawiedliwości wynika z faktu, że osoba subiektywnie ocenia wyniki pracy i otrzymane wynagrodzenie, porównując je z wynikami i wynagrodzeniami innych pracowników. Jednocześnie włożony wysiłek podlega subiektywnej ocenie.

Jeśli nagroda jest postrzegana jako sprawiedliwa, zachowanie produkcyjne się powtarza, jeśli nie, możliwe są następujące reakcje ludzkie:

zmniejszenie kosztów własnych sił („nie zamierzam dawać wszystkiego co najlepsze za taką pensję”);

próba podwyższenia wynagrodzenia za swoją pracę (żądanie, szantaż);

przecenianie swoich możliwości (obniżona pewność siebie);

próba wpłynięcia na organizację lub kierownika w celu zmiany wynagrodzenia lub obciążenia pracą innych pracowników;

FUNKCJE I METODY KONTROLI

Rozważane kwestie:

Wybór w kierownictwo indywidualny Funkcje- obiektywny proces generowany przez złożoność produkcji i zarządzania. Powstanie funkcji zarządzania jest wynikiem zróżnicowania wpływów celowych, podziału i specjalizacji pracy w obszarze zarządzania.

W ogólny Formularz pod kontrolą funkcji jest rozumiany jako zestaw obiektywnie koniecznych, powtarzających się stale działań, zjednoczonych tą samą treścią i orientacją na cel .

W teraźniejszość czas istnieć wiele kwalifikacji funkcji kierowniczych. Jednak zarządzanie jest zawsze zbiorem cykli, powiązanych ze sobą, w wielu przypadkach powtarzających się, które można określić jako ogólne funkcje zarządzania. Należą do nich: planowanie, organizacja, motywowanie (w tym dobór i rozmieszczenie personelu), kontrola i koordynacja. Co więcej, prace związane z funkcją koordynacyjną są niejako wplecione w prace nad innymi funkcjami w takim czy innym stopniu. Dlatego wskazane jest graficzne przedstawienie wymienionych funkcji, jak pokazano na ryc. 6.1.

W pewnym stopniu izolując te funkcje należy pamiętać, że:

W trakcie wykonywania jednego z nich, pozostałe są koniecznie wykonywane;

Bez realizacji któregokolwiek z nich proces kontroli zostaje naruszony.

Przyjrzyjmy się bliżej tym funkcjom i czynnościom, które je składają..

Planowanie - projektowanie realizacji celów organizacji przy istniejących ograniczeniach (określenie, co i kiedy należy i można zrobić). Planowanie zazwyczaj obejmuje następujące czynności:

1) prognozowanie - ocena perspektyw rozwoju sytuacji, w której znajduje się zarządzana organizacja i możliwości prowadzenia w tej sytuacji działań;

2) ustalać cele oznacza określenie pożądanych rezultatów działalności zarządzanej organizacji, jako pewnej reakcji na wpływ otoczenia zewnętrznego (organizacje nadrzędne, współdziałające i publiczne, a także grupy społeczne i poszczególni członkowie społeczeństwa), ze względu na aktualne ekonomiczne, polityczne, naukowe, techniczne, społeczne i inne warunki rozwoju społeczeństwa . Ustalenie charakteru i zakresu pracy na przyszłość;

3) określenie celów - sformułowanie szczegółowych celów działalności zarządzanej organizacji z wyszczególnieniem potrzebnych do tego zasobów;

4) opracowanie planu pracy (programowanie) - tworzenie planu działania na rzecz osiągnięcia celów, realizowanego co do zasady na podstawie wcześniej opracowanego strategie. Oszacowanie kosztów zasobów i czasu dla poszczególnych etapów pracy. Ustalenie kolejności pracy w czasie do osiągnięcia celu. Kalkulacja wielkości kosztów i dystrybucji środków dla etapów tych prac z powiązaniem z wszystkimi innymi istniejącymi planami.

Organizacja- określenie form, zasad i sposobów wykonywania prac nad osiągnięciem celów, tworzeniem środowiska organizacyjnego. Organizacja zazwyczaj obejmuje następujące prace (działania):

1) strukturyzacja - podział (zróżnicowanie) pracy dla osiągnięcia celu na elementy i odpowiadający temu podział dostępnych zasobów. Wyjaśnienie pełnionych przez nich funkcji. Technologiczne grupowanie tych zasobów ze względu na cele cząstkowe i zgodnie z pełnionymi funkcjami;

2) tworzenie procedur - opracowanie celowych i usystematyzowanych metod wykonywania pracy;

3) ustalanie polityki organizacyjnej - ostateczne ukształtowanie struktury zarządzania (sprawdzenie zgodności obecnej struktury zarządzania organizacji z planowanym planem działania), ustalenie ogólnych zasad działania, przygotowanie dokumentów z wytycznymi (formalizacja struktury zarządzania).

Motywacja- tworzenie warunków do wykonywania przez zespoły i poszczególnych pracowników działań niezbędnych do osiągnięcia celów organizacji, co zwykle wiąże się z wykonaniem następujących prac (działań):

1) dobór i rozmieszczenie personelu . Analiza prac i określenie wymagań dla ich wykonawców. Identyfikacja i powołanie osób z niezbędnymi kwalifikacjami;

2) szkolenie personelu - szkolenie z metod i technik pracy. Tworzenie warunków do rozwoju zawodowego pracowników;

3) ukierunkowany wpływ na personel jest organizowanie miejsc pracy i pracy poszczególnych wykonawców w celu zapewnienia wymaganej efektywności ich działań. Wpływ na ludzi w celu realizacji działań pożądanych dla organizacji;

4) tworzenie sprzyjającej kultury wewnętrznej zespół związany jest z rozwojem relacji międzyludzkich, stereotypów zachowań pracowników i ich korzystnych relacji nieformalnych, jedności w zakresie celów produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych.

Kontrola- porównanie stanu faktycznego lub funkcjonowania z wyznaczonymi celami, identyfikacja przyczyn odchyleń i możliwości ich eliminacji. Zazwyczaj realizacja funkcji kontrolnej obejmuje następujące prace (działania):

1) tworzenie kryteriów oceny mające na celu określenie zarejestrowanych i ocenionych parametrów (wskaźników) działalności organizacji i wykonania prac dla osiągnięcia celów, ustalenie metod oceny i ukształtowanie skali pomiaru wyników tych prac;

2) pomiar parametrów pracy - ocena zgodności rzeczywistych wyników pracy z tym, co ustalono w planowanych celach i innych dokumentach regulacyjnych;

3) działania naprawcze - identyfikacja przyczyn pojawiających się odchyleń i opracowanie propozycji poprawy parametrów pracy dla osiągnięcia celów.

Koordynacja- ustalenie harmonii pomiędzy uczestnikami wykonywania pracy, co zwykle wiąże się z realizacją następujących prac (działań):

1) zapewnienie komunikacji - stworzenie społeczno-psychologicznego klimatu i warunków do wymiany informacji dla efektywnej wspólnej pracy połączonych, zorganizowanych jednostek;

2) podział zadań - przypisanie odpowiedzialności konkretnym wykonawcom za powierzoną im pracę;

3) z udźwięcznienie - zapobieganie dysproporcjom w pracy nastawionej na osiąganie celów grupowych.

Funkcjonować koordynacja przeznaczyć nie wszyscy autorzy (na przykład jego koncepcja jest obecna w podręczniku V.R. Vesnina „Zarządzanie”). Rzeczywiście, funkcja „koordynacyjna” jest niejako pomocnicza i najwyraźniej jej rola i miejsce są lepiej odzwierciedlone, jak pokazano na ryc. 4.1. Ponadto znany podręcznik M. Mescona, M. Alberta i F. Hedouri „Podstawy zarządzania” zajmuje się tylko czterema głównymi funkcjami zarządzania, a jeden z najpopularniejszych podręczników w Stanach Zjednoczonych autorstwa S. Robinsa i P. Coulter „Zarządzanie” dzieli się na 6 części, z czego 4 części poświęcone są funkcjom: planowanie, organizacja, przywództwo (w tym „koordynacja”), kontrola.