Przesłanki powstania zarządzania strategicznego. Istota, cele i zadania zarządzania strategicznego

Planowanie strategiczne to specyficzny rodzaj planowania w przedsiębiorstwie, którego naukowe uzasadnienie rozpoczęło się całkiem niedawno. Zarządzanie strategiczne może być reprezentowane z jednej strony jako działalność związana z realizacją zestawu działań mających na celu ukształtowanie jednej lub więcej strategii, z drugiej jako dyscyplina naukowa rozwijająca metody, podejścia, techniki tworzenie strategii jako specjalny rodzaj dokumenty planistyczne, za pomocą których przedsiębiorstwo w przyszłości będzie mogło z powodzeniem realizować swoje działalność przedsiębiorcza. Jednocześnie kryterium sukcesu mogą być różne wskaźniki, takie jak wysoka wydajność i rentowność, szybka reakcja na zmiany zewnętrzne, akceptowalny poziom innowacyjności itp., w zależności od celów, specyfiki produkcji i otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa.

Długa ewolucja działania zarządcze pokazał nie tylko konieczność, ale i możliwość zarządzanie strategiczne działalność przedsiębiorstwa. Powszechnie uważa się, że głównym powodem pojawienia się teorii zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie jest rosnący poziom niestabilność otoczenie zewnętrzne, co znaczy wysoka prędkość oraz złożoność czynników środowiskowych, takich jak popyt, obiekty, technologia, konkurencja, dostawcy itp. Jej gwałtowny wzrost w ostatnim stuleciu doprowadził do narodzin nowy koncept przezwyciężenie trudności i problemów, które były spowodowane narastającą niestabilnością, a w konsekwencji wzrostem niepewność, to znaczy niemożność dokładnego przewidywania (prognozowania) przyszłych zmian czynników środowiskowych.

W. King i D. Cleland na początku lat 80. XX wieki argumentowały, że „chociaż wiele jeszcze nie powiedziano o przyspieszającym tempie zmian, w jakim nowoczesne organizacje, duch zmian stał się integralną częścią stylu życia i jest to uznawane przez większość menedżerów, przynajmniej co do zasady. Rzeczywiście, zmiana we wszystkich sferach życia stała się teraz szybsza i bardziej powszechna, podczas gdy w przeszłości była stosunkowo powolna i zdumiewająca, kiedy wreszcie została urzeczywistniona. I. Ansoff zauważa, że ​​„w porównaniu z obecną dynamiką (postindustrialną) problemy przedsiębiorczości w erze industrialnej mogą wydawać się proste zewnętrznemu obserwatorowi. Uwaga kierownika była całkowicie skoncentrowana na sprawach biznesowych, troskach jego własnej gospodarki. Miał wielu chętnych do pracy, pod warunkiem, że oferował rozsądne wynagrodzenie, a konsumenci nie byli wybredni. Rzadko przeszkadzały mu takie kwestie, jak taryfy celne, kursy walut, różnice w inflacji, różnice kulturowe i środki polityczne podjęte w celu zablokowania dostępu do rynku. Badania i rozwój to łatwe w zarządzaniu narzędzie do zwiększania wydajności produkcji i poprawy jakości produktów. Inny naukowiec z dziedziny zarządzania strategicznego, M. Porter, podkreśla, że ​​„w ciągu ostatnich dziesięcioleci wzmożoną konkurencję obserwuje się praktycznie na całym świecie. Nie tak dawno nie było go w wielu krajach i branżach. Rynki były chronione, a ich dominacja była jasno określona. I nawet tam, gdzie była rywalizacja, nie była tak zacięta. Wzrost konkurencji został zahamowany przez bezpośrednią interwencję rządów i karteli.

Tym samym dynamiczne zmiany zastąpiły raczej „wygodną” egzystencję przedsiębiorstwa przemysłowe w przeszłości do problemów ery postindustrialnej, kiedy menedżerowie spoza przedsiębiorstwa muszą stale prowadzić intensywną konkurencję, broniąc lub zwiększając udział w rynku, wyprzedzając wymagania klientów, zapewniając wypuszczanie produktów Wysoka jakość, utrzymanie wysokiej reputacji itp. Wewnątrz przedsiębiorstwa musieli toczyć nieustanną walkę o zwiększenie wydajności pracy poprzez lepsze planowanie, wydajniejszą organizację, automatyzację. procesy produkcji itp. Jednocześnie konieczne było jednoczesne uwzględnienie wymagań pracowników i zapewnienie wzrostu wydajności pracy, utrzymanie konkurencyjnej pozycji na rynku, wypłata dywidendy akcjonariuszom na takim poziomie, aby nie stracić zaufania i odejście wystarczającą ilość zatrzymanych zysków, aby zapewnić wzrost produkcji.

Ze względu na charakter zmian w środowisku zewnętrznym nowoczesne przedsiębiorstwa można zauważyć, co następuje:

• wzrost liczby nowych zadań zarządczych, z których wiele jest zasadniczo nowych i nie można ich rozwiązać w oparciu o zdobyte wcześniej doświadczenia;
• zmiana wymaganych umiejętności i metod zarządzania, w tym metod planowania;
• różnorodne zadania zarządcze, które stają się coraz bardziej złożone, m.in. ze względu na rozszerzanie się granic geograficznych działalność gospodarcza;
• wzrost obciążenia intelektualnego i psychologicznego najwyższej kadry kierowniczej ze względu na złożoność i nowatorstwo zadań;
• wzrost prawdopodobieństwa nieoczekiwanych zdarzeń, na które organizacje zarządzające muszą być przygotowane;
• niespójność zmian w środowisku zewnętrznym, obecność okresowych zmian, a w rezultacie nieprzewidywalność przyszłości.

Łatwo zauważyć rosnącą niestabilność otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw przemysłowych w Rosji. W istocie kryzys gospodarczy w wielu branżach od początku lat 90. spowodowany był jedynie gwałtownym wzrostem poziomu niestabilności środowiskowej, podczas gdy liderzy biznesu pracujący w gospodarce planowej nie byli w stanie zreorganizować się do pracy w warunkach gwałtownie wzrosła niepewność i niestabilność środowiska zewnętrznego. Kadra zarządzająca przedsiębiorstw nie była gotowa na takie zmiany i nawet nie przewidziała takiego przebiegu wydarzeń. Rosnąca konkurencja dla kadry kierowniczej organizacje rosyjskie, po pierwsze wymagało to zupełnie nowych metod zarządzania, po drugie wymagało zmiany struktury zarządzania w warunki rynkowe. Ani pierwsze, ani drugie kierownictwo dawnych przedsiębiorstw sowieckich nie miało wystarczającej wiedzy, umiejętności, doświadczenia.

Brak pełnych i dokładnych informacji, aw konsekwencji niepewność zakończyły okres stosunkowo spokojnego (stabilnego i przewidywalnego) istnienia rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych w gospodarce planowej. Obecnie Rosja należy do świata procesy gospodarcze dlatego w przyszłości liderzy rosyjskich przedsiębiorstw spodziewają się tylko drastycznych zmian spowodowanych różnymi przyczynami, w tym zawężeniem rynków, zaostrzeniem konkurencji z zagraniczne firmy, problemy z zaopatrzeniem w surowce itp.

Do pewnego stopnia fakt ten potwierdzają szacunki Służba Federalna statystyki państwowe czynników ograniczających działalność gospodarczą organizacji (tabela 1.1).

Tabela 1 może być wykorzystana do oceny poziomu niestabilności. 1.2. Aby to zrobić, konieczna jest ocena cech środowiska zewnętrznego, które determinują jego niestabilność.

Tabela 1.1

Ocena czynników ograniczających działalność gospodarczą organizacji (jako procent ogólnej liczby organizacji podstawowych)

Czynniki
Brak funduszy
Niewystarczający popyt na produkty organizacji w kraju
Niepewność w otoczeniu gospodarczym
Brak odpowiedniego sprzętu
Wysoka konkurencja ze strony zagranicznych producentów
Niewystarczający popyt na produkty organizacji za granicą

Skala i czynniki niestabilności

Tabela 1.2

Jeśli przedsiębiorstwo wyciągnie wniosek o wysokim poziomie niestabilności jego otoczenia zewnętrznego, będzie to wymagało zwiększenia szybkości reakcji na zmiany zewnętrzne, szybkości przekazywania informacji, komplikacji struktury organizacyjne itp. Wysoka niestabilność (tempo zmian i rosnąca różnorodność czynników środowiskowych) oraz niepewność otoczenia zewnętrznego znacząco wpłyną na przyjęcie decyzje zarządcze, ponieważ główną rolą menedżerów jest terminowe reagowanie na zmiany czynników środowiskowych. Zmiany te mogą nie zawsze być znane (zrozumiałe) w ramach istniejącego doświadczenia zarządzania, ale także nowe (niezwykłe, niepewne), jak np. Yu

rozwój nowych technologii, działania zagranicznych konkurentów, regulacje rządowe itp.

Konsekwencje wzrostu niestabilności środowiska zewnętrznego dla przedsiębiorstwa wyrażają się następująco:

• potrzeba przewidywania zmian czynników środowiskowych;
• skrócenie horyzontu prognozowania i planowania;
• skrócenie czasu na podjęcie decyzji zarządczej;
• poszukiwanie nowych metod zarządzania;
• zmieniające się wymagania dla kadry zarządzającej;
• zmniejszenie koło życia przewagi konkurencyjne i przyspieszenie tworzenia nowych przewag konkurencyjnych;
• zmiana składu planowanych wskaźników;
• zmiana i usprawnienie kanałów komunikacji;
• przy użyciu bardziej złożonych struktur organizacyjnych.

W związku z tym strategia ma na celu przezwyciężenie konsekwencji rosnącej niestabilności środowiskowej i dlatego jest postrzegana jako panaceum na coraz większą niestabilność iw rezultacie niezdolność przywódców do radzenia sobie z szybkimi zmianami. Oczywiście menedżerom zależy na jasnych algorytmach podejmowania decyzji w określonych warunkach, podejściu do pokonywania nowych, złożonych i szybko pojawiających się problemów oraz postrzeganiu strategii jako sposobu na przetrwanie w niestabilnym środowisku rynkowym, zawierającej opis algorytmów i procedur pokonywania zmian w środowisko zewnętrzne. Ponadto strategia pozwoliłaby na przezwyciężenie trudności organizacyjnych, które powstają w niestabilnych warunkach otoczenia zewnętrznego i są związane z tym, że różne działy przedsiębiorstwa będą rozwijać się w różnych kierunkach, a to będzie prowadzić do sprzeczności między działami, odpowiednio , do spadku wydajności. Na przykład dział marketingu będzie próbował stymulować spadek popytu na istniejący produkt, dział produkcji będzie nalegał na inwestycje w produkcję tego produktu, dział projektowy skupi się na tworzeniu nowych produktów w oparciu o starą technologię i tak dalej.

Niemniej jednak przyczyn pojawienia się zarządzania strategicznego nie należy ograniczać jedynie do rosnącej niestabilności i niepewności otoczenia zewnętrznego. Pojawienie się zarządzania strategicznego wynika również z innych obiektywnych czynników, które determinują: podejścia ogólne rozwiązywać problemy, nawet jeśli występują w przedsiębiorstwach różne branże. Obejmują one:

• obecność tych samych (typowych, podobnych) metod podejmowania decyzji zarządczych dla określonego typu problemu. Ponadto wiele problemów jest wspólnych i rozpowszechnionych dla większości przedsiębiorstw działających np. w jednej branży;
• zależność większości przedsiębiorstw od „standardowego” zestawu czynników środowiskowych (konkurenci, konsumenci, dostawcy itp.);
• obecność ograniczonej i znanej liczby przewag konkurencyjnych dla udanych działań;
• skuteczność działań organizacji w dużej mierze zależy od prawidłowej interakcji głównych elementów systemu zarządzania: struktury zarządzania, kultury, cech osobowych menedżerów itp.;
• stosowanie tych samych metod prognozowania, planowania, rozliczania formacji baza informacji kierownictwo;
• stosowanie tych samych metod realizacji funkcji zarządczych (organizacja, kontrola itp.);
• korzystanie z tych samych systemów księgowych.

Tym samym dla każdego poziomu niestabilności, z uwzględnieniem specyfiki branży, można dobrać taką kombinację elementów systemu zarządzania, która pozwoli na optymalizację działalności przedsiębiorstwa poprzez opracowanie pewnego „schematu” działań, reguł, procedur , algorytmy, ustalone w strategii. To podstawowa funkcja strategii – ujednolicenie elementów tego schematu w formie swoistej „instrukcji” podejmowania decyzji zarządczych w przewidywalnych sytuacjach, co skraca czas podejmowania decyzji i zwiększa ich efektywność. Strategia jako instrukcja podejmowania decyzji pozwala zapewnić:

• właściwy wybór kierunki przyszłego rozwoju wśród wielu, nie zawsze trafnie i świadomie postrzeganych kierunków rozwoju;
• organizacja działań personalnych dla efektywnego rozwoju w wybranym kierunku;
• adekwatne reagowanie na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa;
• rozwiązanie krótkoterminowych i długoterminowych zadań przedsiębiorstwa;
• celowe pozyskiwanie pełnej i rzetelnej informacji o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa;
• skoordynowana praca personelu przedsiębiorstwa;
• tworzenie niezbędnych przewag konkurencyjnych;
• opracowanie długoterminowych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa (wskaźniki strategiczne);
• ustalenie listy niezbędnych cech menedżerskich menedżerów do tworzenia i realizacji strategii;
• przezwyciężenie opór wewnętrzny zmiany itp.

Wdrażanie strategii jako instrukcji podejmowania decyzji zarządczych może jednak napotkać następujące problemy.

• 1. Problem przygotowania informacji wstępnych. Na różnych etapach procesu planowanie strategiczne i osiągnięcia zaplanowanych wskaźników strategicznych, z reguły występuje różny stopień kompletności, szczegółowości i rzetelności wstępnych informacji. Ponadto nie zawsze możliwe jest wykorzystanie wszystkich informacji ze względu na ich niespójność i konieczność zaangażowania specjalistów do wyjaśnienia lub uzyskania dodatkowych informacji.
• 2. Problem wyboru rodzaju księgowości, w ramach których przeprowadzone zostaną zaplanowane obliczenia. Najczęstszymi rodzajami rachunkowości z ich historycznie rozwiniętą odmienną terminologią i wskaźnikami są rachunkowość księgowa, podatkowa i ekonomiczna (jest to również rachunkowość operacyjna, zarządcza, techniczna i ekonomiczna i inne). Różnice terminologiczne i pojęciowe w tych rachunkach wymagają wyboru najwłaściwszego rodzaju rachunkowości do planowania wskaźników strategicznych.
• 3. Problem odpowiedniego uwzględnienia czynnika czasu. Mówimy o potrzebie uwzględnienia opóźnień w przychodach i wydatkach, amortyzacji i starzenia się środków trwałych, cech procesów rozwoju oddanych mocy, dyskontowania przepływów płatności itp.
• 4. Problem optymalizacji planowanych wskaźników. W trakcie planowania strategicznego należy zoptymalizować poszczególne wskaźniki strategiczne. W takim przypadku wybór kryteriów optymalizacji staje się trudny.
• 5. Problem uzasadnienia prawnego strategii. Formalnie kwestie prawne nie dotyczą oceny ekonomicznej wykonalności strategii, w tym jej skuteczności. Jednak bez znajomości i zrozumienia prawnej strony relacji organizacji z innymi podmiotami gospodarczymi, organy rządowe nie jest możliwe prawidłowe obliczenie np. wielu planowanych wskaźników kosztów (wysokość przychodów i wydatków, wartość rynkowa nieruchomości itp.). W szczególności na ocenę efektywności wpływ mają przepisy podatkowe, które umożliwiają wybór specjalnego reżimu podatkowego, uzyskanie korzyści podatkowych, wdrożenie optymalizacji podatkowej itp.
• 6. Problem rozliczania sytuacji niestandardowych. Ponieważ przyszłość jest wyjątkowa, trudno jest ujednolicić warunki organizacyjne i ekonomiczne przyszłych działań, a tym samym kryteria akceptacji. właściwe decyzje w przyszłości.
• 7. Problem osiągnięcia konkurencyjności. Konkurencyjność osiągnięta dzięki realizacji strategii nie zawsze prowadzi do wysokiej rentowności i wydajności. Konkurencyjność determinuje występowanie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w zakresie nabywców, którzy „głosują” na tę firmę poprzez wzrost popytu, co pozwala na zwiększenie dochodów. Jednak wzrost dochodów nie zawsze prowadzi do zysku i efektu ekonomicznego. Ponadto konkurencyjność nie zmniejsza ryzyka działalności, nie pozwala uniknąć niedoboru zasobów w procesie realizacji strategii itp.

Rozwiązywanie tych problemów jest najważniejszą funkcją zarządzania strategicznego, jednak ich rozwiązanie jest często ograniczone ilością dostępnych informacji, dlatego często wykorzystuje się informacje, których objętość sprawia, że ​​trzeba je nazywać „słabymi sygnałami”. Np. ilość informacji o pojawieniu się nowych technologii w przyszłości, które mogą powstać w wyniku najnowszych fundamentalnych odkryć naukowych w dziedzinie nanotechnologii, o rozwoju globalnego kryzysu itp., jest niezwykle ograniczona. Z reguły słabe sygnały mogą być źródłem nowych szans dla przedsiębiorstwa, dlatego przy wysokich poziomach niestabilności konieczne staje się przygotowanie rozwiązania nawet wtedy, gdy słabe sygnały pochodzą z otoczenia zewnętrznego. Wykorzystanie słabych sygnałów wiąże się ze stworzeniem takiego systemu zarządzania, który otrzymywałby o nich informacje poprzez ciągłe monitorowanie tych sygnałów, wybierając te, na które organizacja powinna przygotować odpowiedź.

W tym kontekście należy pamiętać o zjawisku ograniczonej racjonalności, zidentyfikowanym przez G. Simona, który zauważa, że ​​zarówno jednostki, jak i całe organizacje nie są w stanie poradzić sobie z problemami, których złożoność przekracza pewien poziom. Kiedy ten poziom zostanie przekroczony, menedżerowie nie są już w stanie zrozumieć, co się dzieje wokół, ani wdrożyć racjonalnej strategii dla firmy. Brak informacji (słaby sygnał) zmniejsza kompletność percepcji zmian, co może powodować nieefektywne planowanie strategiczne, gdyż nie zapobiega pojawianiu się „strategicznych niespodzianek”, gdy problem pojawia się nagle i wbrew oczekiwaniom, wyznacza nowe zadania, które nie odpowiada dotychczasowym doświadczeniom firmy, a w rezultacie prowadzi do znacznego spadku zysków, dochodów itp.

Zatem zarówno dane wyjściowe do opracowania strategii, jak i wskaźniki zawarte w strategii (wskaźniki strategiczne) nie mogą być w pełni poprawnie określone, co oznacza, że ​​można je uznać za warunkowe, czyli osiągnięcie wskaźników strategicznych jest możliwe, gdy planowane warunki zdarzać się.

W szczególności można wyróżnić następujące czynniki, które określają warunkowość wskaźników strategicznych:

• niekompletność lub niedokładność informacji o składzie, wartościach, wzajemnym oddziaływaniu i dynamice najważniejszych parametrów technicznych, technologicznych lub ekonomicznych środowiska wewnętrznego i zewnętrznego;
• błędy i błędy w obliczeniach parametrów ze względu na stosowane metody prognozowania i planowania;
• nadmierne uproszczenie przy modelowaniu złożonych systemów technicznych lub organizacyjno-ekonomicznych;
• problemy produkcyjne i technologiczne;
• wahania warunków rynkowych, cen, kursów walut itp.;
• czynniki legislacyjne, polityczne, społeczne i inne. Brak wystarczających informacji o przyszłości powoduje sytuację niepewności co do oceny skuteczności i wykonalności strategii. Gdy planuje się wykonanie jakiejś czynności w warunkach niepewności, to zawsze jest to dopuszczalne różne opcje realizacja przyszłości, a dokładniej różne warunki realizacji tej działalności, które łącznie są nazywane scenariusz.

Możliwość różnych przyszłych scenariuszy wymaga oceny ryzyko, co najczęściej interpretuje się jako możliwość wystąpienia takich warunków, które doprowadzą do negatywnych konsekwencji w przyszłości (np. doprowadzą do spadku zysków, efektu ekonomicznego, pogorszenia kondycja finansowa przedsiębiorstw itp.). W planowaniu strategicznym ryzyko można scharakteryzować zarówno z obiektywnego, jak i subiektywnego punktu widzenia. subiektywny Strona ryzyka przejawia się w tym, że ludzie różnie postrzegają tę samą wielkość ryzyka ekonomicznego ze względu na różnice w zasadach psychologicznych, moralnych, ideologicznych, religijnych, postawach itp. Ocena prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń jest również subiektywna, ponieważ z reguły nie ma częstości występowania tego zdarzenia w przeszłości. cel istnienie ryzyka przejawia się w tym, że odzwierciedla rzeczywiste zjawiska, procesy, aspekty życia. Dlatego opracowana strategia powinna uwzględniać te aspekty ryzyka, a także przewidywać wystąpienie zdarzeń ryzyka, oceniać konsekwencje i przewidywać działania w celu jego ograniczenia.

Pierwszy etap, 1900-1950, to zarządzanie oparte na kontroli budżetowej i finansowej (post factum), które charakteryzuje:

wewnętrzna orientacja raportowania i planowanych informacji;

brak systematycznej informacji o warunkach zewnętrznych przedsiębiorstwa.

Kontrola budżetowa realizowana jest poprzez zmianę wielkości i struktury przychodów/kosztów produkcji i sprzedaży w miarę zmieniającej się bieżącej sytuacji rynkowej, przy założeniu, że główna działalność przedsiębiorstwa pozostaje bez zmian. Taka reakcja na zmiany jest dla przedsiębiorstwa najbardziej naturalna, jednak potrzeba dużo czasu, aby uświadomić sobie nieuchronność zmian, opracować nową strategię i dostosować do niej system.

W kontekście rosnących wskaźników zmian ten rodzaj zarządzania jest nie do przyjęcia.

Drugi etap, lata 1950-1960, to zarządzanie oparte na ekstrapolacji. Uzupełnieniem kontroli budżetowej i finansowej są prognozy ekstrapolacyjne dotyczące prognoz sprzedaży na kilka lat do przodu. Na podstawie wartości kontrolnych określonych w prognozie sprzedaży określane są wszystkie plany funkcjonalne produkcji, marketingu, zaopatrzenia itp., które następnie są agregowane w jeden plan finansowy. Głównym zadaniem menedżera jest identyfikacja problemów ekonomicznych, które ograniczają rozwój organizacji.

Trzeci etap, 1960-1980, to zarządzanie oparte na przewidywaniu zmian i określaniu odpowiedzi na nie poprzez opracowanie odpowiedniej strategii. Ten system sterowania charakteryzuje się:

odejść od ekstrapolacji szacunków;

uwzględnianie zmienności czynników aktywności;

analiza wewnętrznych możliwości przedsiębiorstwa i czynników zewnętrznych;

poszukiwanie sposobów jak najlepszego wykorzystania możliwości wewnętrznych z uwzględnieniem ograniczeń zewnętrznych oraz zgodności istniejących rezerw z wymaganiami środowiska zewnętrznego;

alternatywne rozwiązania.

Czwarty etap, z początku lat 80-tych. do chwili obecnej, - zarządzanie oparte na elastycznych decyzjach kryzysowych (zarządzanie strategiczne), gdy wiele ważnych zadań pojawia się tak szybko, że nie można ich przewidzieć na czas. Istotnymi cechami takiego systemu kontroli są:

nacisk na realizację strategicznych decyzji i integrację działań zarządczych;

decentralizacja i demokratyzacja zarządzania;

wzrost znaczenia intuicji i wzmocnienie podejścia jakościowego w ocenach;

traktowanie przedsiębiorstwa jako podmiotu aktywnego oddziaływania na środowisko;

wykorzystanie strategii jako głównego narzędzia zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa.

Charakterystyka porównawcza rozważanych systemów ład korporacyjny przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Charakterystyka porównawcza systemy kontrolne

Opcje	Kontrola na podstawie kontrola	Kontrola oparta na ekstrapolacji	Zarządzanie oparte na foresight	Zarządzanie strategiczne
Założenia	Przeszłość się powtarza	Trendy się utrzymują	Nowe zjawiska/trendy są przewidywalne	Częściowa przewidywalność dla słabe sygnały
Zmień typ	Wolniejsza odpowiedź stanowcza	Porównywalne do stanowczej odpowiedzi	Szybsza reakcja firmy
Podstawa zarządzania	Kontrola odchyleń, zintegrowane zarządzanie	Zarządzanie celami	Analiza strategiczna	Rachunkowość rozwoju rynku i otoczenia zewnętrznego
Nacisk na zarządzanie	Stabilność / reaktywność	dalekowzroczność	Nauka	kreacja
		Od lat 50.		Od lat 80.

Z tabeli. Rysunek 1 pokazuje, że kolejne systemy sterowania koncentrują się na rosnącym poziomie niestabilności środowiska i coraz mniejszej przewidywalności przyszłości.

Tak więc pojawienie się i praktyczne zastosowanie technik zarządzania strategicznego można uznać za reakcję na komplikację zadań kierowniczych.

Pojawienie się zarządzania strategicznego spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi ze zmian w charakterze otoczenia działalności przedsiębiorstw. Wynika to z działania wielu czynników. Rozważmy główne. Pierwsza grupa taki czynniki ze względu na światowe trendy rozwoju gospodarki rynkowej. Należą do nich: internacjonalizacja i globalizacja biznesu; pojawienie się nowych nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otwierają osiągnięcia nauki i technologii; rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i odbieranie informacji; szeroka dostępność nowoczesne technologie; zmieniająca się rola zasobów ludzkich; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszenie zmiany w środowisko.

Druga grupa Wynika to z przeobrażeń w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, jakie nastąpiły w procesie przechodzenia do modelu gospodarki rynkowej, masowej prywatyzacji przedsiębiorstw w prawie wszystkich branżach. W rezultacie cała górna warstwa struktury zarządzania, która zajęta była zbieraniem informacji, opracowywaniem długofalowej strategii i kierunków rozwoju poszczególnych branż i branż, została zlikwidowana. Możesz mieć różne postawy wobec nieistniejących już resortów branżowych, planiści Nie można jednak zaprzeczyć, że ci ostatni, mając potężną sieć instytucji sektorowych i resortowych, wykonali prawie cały zakres prac nad opracowaniem obiecujących kierunków rozwoju przedsiębiorstw, przekształcili je w obiecujące bieżące plany, które zostały zakomunikowane z góry do wykonawców. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstw było przede wszystkim pełnienie funkcji operacyjnych organizujących realizację zadań z góry obniżonych.

W wyniku szybkiej likwidacji tej górnej warstwy zarządzania przedsiębiorstwem, połączonej z prywatyzacją, gdy państwo odmówiło zarządzania zdecydowaną większością przedsiębiorstw, wszystkie funkcje, które dotychczas pełniły organy wyższe, zostały automatycznie przekazane kierownictwu stowarzyszeń i firm. . Naturalnie mentalność kierownictwa, cała wewnętrzna organizacja przedsiębiorstw, w większości przypadków okazała się nieprzygotowana do tego typu działalności.

Trzecia grupa powodów znaczenie zarządzania strategicznego w obecny etap związane z pojawieniem się ogromne ilości struktury gospodarcze różne formy własności, kiedy do sfery biznesowej trafiła duża liczba pracowników nieprzygotowanych do profesjonalnej działalności zarządczej, co przesądziło o potrzebie przyspieszonej asymilacji przez tę ostatnią teorii i praktyki zarządzania strategicznego.

Czwarta grupa czynników, który również ma czysto rosyjski charakter, wynika z ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej, jaka rozwinęła się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do rynkowej. Ta sytuacja charakteryzuje się, jak wiadomo, masowym spadkiem produkcji, bolesną restrukturyzacją gospodarki, masowym brakiem płatności, inflacją, rosnącym bezrobociem i innymi negatywnymi czynnikami. Wszystko to, niezależnie od formy własności, niezwykle komplikuje działalność organizacje gospodarcze towarzyszy narastająca fala bankructw i innych negatywnych zjawisk. Oczywiście przesądza to o potrzebie zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzania strategicznego, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach. Nieprzypadkowo wielu autorów stawia tezę, że w takiej sytuacji należy mówić przede wszystkim o strategii przetrwania, a dopiero później o strategii.

W związku z tym ważnym pytaniem wydaje się być to, kiedy konkretnie odwołanie się do strategii staje się istotne. Jednym z tych warunków jest wystąpienie nagłych zmian w otoczeniu zewnętrznym firmy. Mogą być spowodowane nasyceniem popytu, dużymi zmianami technologicznymi wewnątrz lub na zewnątrz firmy lub nagłym pojawieniem się wielu nowych konkurentów.

W takich sytuacjach tradycyjne zasady i doświadczenia organizacji nie odpowiadają zadaniom związanym z wykorzystaniem nowych szans i nie przewidują zapobiegania zagrożeniom. Jeśli organizacja nie ma jednolitej strategii, możliwe jest, że różne działy opracują niejednorodne, sprzeczne i nieefektywne rozwiązania. Sprzedaż będzie walczyć o ożywienie starego popytu na produkty firmy, jednostki produkcyjne- dokonywać inwestycji kapitałowych w automatyzację przestarzałych gałęzi przemysłu, oraz usługi B+R - rozwijać nowe produkty w oparciu o starą technologię. Doprowadzi to do konfliktów, opóźni reorientację firmy i sprawi, że będzie nierytmiczna i nieefektywna. Może się okazać, że reorientacja rozpoczęła się zbyt późno, aby zapewnić firmie przetrwanie.

W obliczu takiej złożoności firma musi rozwiązać dwa niezwykle trudne problemy: wybrać właściwe planowanie rozwoju z wielu alternatyw oraz skierować wysiłki zespołu we właściwym kierunku.

Oprócz oczywistych zalet, zarządzanie strategiczne ma szereg wad i ograniczeń w jego stosowaniu, które wskazują, że ten rodzaj zarządzania, jak wszystkie inne, nie ma uniwersalności zastosowania we wszystkich sytuacjach do rozwiązywania jakichkolwiek problemów.

Po pierwsze, zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje i nie może dać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Przyszły stan pożądany organizacji kształtującej się w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej pozycji wewnętrznej i zewnętrznej, ale raczej jakościowym życzeniem, w jakim stanie organizacja powinna być w przyszłości, jaką pozycję na rynku i w jakiej ma zajmować. biznes, jaką kulturę organizacyjną mieć, do której wejść grupy biznesowe itp. Jednocześnie to wszystko razem powinno decydować o tym, czy organizacja przetrwa w przyszłości w walce konkurencyjnej.

Po drugie, zarządzanie strategiczne nie może być zredukowane do zestawu rutynowych procedur i schematów. Nie ma teorii opisowej, która określałaby, co i jak zrobić, gdy rozwiązuje się pewne problemy lub w określonych sytuacjach. Zarządzanie strategiczne to raczej pewne filozofia lub ideologia biznesu i zarządzanie. A każdy menedżer rozumie i wdraża to w dużej mierze na swój własny sposób. Oczywiście istnieje szereg zaleceń, reguł i diagramów logicznych do analizy problemu i wyboru strategii, a także wdrażania planowania strategicznego i praktycznej realizacji strategii. Jednak ogólnie zarządzanie strategiczne - to symbioza intuicji i sztuki top managementu do prowadzenia organizacji do celów strategicznych, wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników, zapewnienie powiązania organizacji z otoczeniem, aktualizacja organizacji i jej produktów oraz wdrożenie bieżących planów i wreszcie aktywne zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację zadań organizacji, w poszukiwaniu najlepszych sposobów realizacji jej celów.

Po trzecie, rozpoczęcie procesu zarządzania strategicznego w organizacji wymaga dużego wysiłku, czasu i zasobów. Konieczne jest tworzenie i wdrażanie planowanie strategiczne, co zasadniczo różni się od opracowywania planów długoterminowych, które są wiążące w każdych warunkach. Plan strategiczny musi być elastyczny, musi odpowiadać na zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji, a to wymaga dużego wysiłku i pieniędzy. Niezbędne jest również tworzenie usług monitorujących środowisko i włączających organizację w otoczenie. usługi marketingowe, public relations itp. nabierają wyjątkowego znaczenia i wymagają znacznych dodatkowych kosztów.

Po czwarte, następuje gwałtowny wzrost Negatywne konsekwencje błędy foresightu strategicznego. W środowisku, w którym w krótkim czasie powstają zupełnie nowe produkty, gdy są nieoczekiwane nowe szanse Szanse, które istniały od wielu lat znikają na naszych oczach, cena za złe przewidywanie, a co za tym idzie za błędy w wyborze strategicznym, często staje się dla organizacji fatalna w skutkach. Szczególnie tragiczne są konsekwencje błędnej prognozy dla organizacji, które prowadzą niekwestionowany sposób funkcjonowania lub wdrażają strategię, której nie da się fundamentalnie skorygować.

Po piąte, we wdrażaniu zarządzania strategicznego główny nacisk kładzie się często na planowanie strategiczne. W rzeczywistości najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. A to oznacza przede wszystkim stworzenie… Kultura organizacyjna, pozwalających na wdrożenie strategii, systemów motywacji i organizacji pracy, pewnej elastyczności w organizacji itp. Jednocześnie zarządzanie strategiczne proces realizacji ma aktywny wpływ na planowanie, co dodatkowo zwiększa znaczenie fazy realizacji. Dlatego organizacja w zasadzie nie będzie mogła przejść do zarządzania strategicznego, jeśli posiada podsystem planowania strategicznego, nawet jeśli jest bardzo dobry i nie ma przesłanek ani możliwości tworzenia podsystemu realizacji strategicznej.

Ewolucja wewnątrzfirmowych systemów zarządzania pozwala zrozumieć, że kolejne systemy odpowiadają rosnącemu poziomowi niestabilności (niepewności) otoczenia zewnętrznego. Od początku wieku rozwinęły się dwa rodzaje systemów zarządzania przedsiębiorstwem: zarządzanie oparte na kontroli realizacji (post factum) oraz zarządzanie oparte na ekstrapolacji przeszłości. Do tej pory opracowano dwa rodzaje systemów sterowania:

Pierwsza opiera się na pozycjonowaniu (zarządzanie oparte na antycypacji zmian, kiedy zaczęły pojawiać się nieoczekiwane zjawiska i tempo zmian przyspieszyło, ale nie na tyle, by nie można było w porę określić reakcji na nie). Ten typ obejmuje: planowanie długoterminowe i strategiczne; zarządzanie poprzez wybór strategicznych stanowisk;

Drugi wiąże się z terminową reakcją, reagowaniem na szybkie i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu (zarządzanie oparte na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych). Ten typ obejmuje: zarządzanie oparte na rankingu celów strategicznych; kontrola za pomocą silnych i słabych sygnałów; zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek.

Wybór kombinacji różne systemy dla konkretnego przedsiębiorstwa zależy od warunków otoczenia, w którym działa. Wybór systemu wyznaczania stanowisk wynika z nowości i złożoności zadań. Wybór systemu szybkiego reagowania zależy od tempa zmian i przewidywalności zadań. Synteza i integracja tych systemów zarządzania pozwala na stworzenie metody zarządzania strategicznego, która najpełniej spełnia warunki elastyczności i niepewności otoczenia zewnętrznego.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Koncepcje zarządzania strategicznego, ewolucja jego teorii, cechy charakterystyczne i zasady. Etapy zarządzania strategicznego. Pojęcie planowania strategicznego, jego funkcje i struktura. Zalety i wady planowania strategicznego.

praca semestralna, dodana 10.11.2010


Przedmiot planowania strategicznego; szkoła zarządzania strategicznego. Kształtowanie zarządzania strategicznego jako samodzielnego obszaru badawczego i praktyki zarządzania. Definicje, główne etapy procesu zarządzania strategicznego.

praca semestralna, dodano 16.01.2010


Istota i podejścia do zarządzania strategicznego, strategicznego i kierownictwo operacyjne. Konieczność planowania długoterminowego i zarządzania zorientowanego na przyszłość. Etapy powstawania i rozwoju, główne etapy modelu, szkoły zarządzania strategicznego.

streszczenie, dodane 04.06.2010


Koncepcje strategii, zarządzanie strategiczne. Rola i miejsce analiza strategiczna w systemie zarządzania strategicznego, etapy oraz główne metody i formy jego realizacji – metoda pięciu sił konkurencji Michaela Portera, analiza PEST, analiza SWOT oraz macierz BCG.

praca semestralna, dodana 19.04.2011


Przedstawienie planowania strategicznego jako zespołu funkcji zarządczych. Charakterystyka jego kluczowych punktów i głównych metod. Cele analizy portfela. Sposoby wpływania na konsumenta. Istota budżetowania, dywersyfikacji i reengineeringu.

streszczenie, dodane 11.05.2016


Istota, przesłanki i etapy rozwoju zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategią rynkową. Funkcje zapisywania przewaga konkurencyjna. Klasyfikacja strategii biznesowych w oparciu o innowacyjne modele. Motywy zawierania sojuszy.

przebieg wykładów, dodany 04.03.2011


Pojęcie i główne zadania zarządzania strategicznego, jego struktura. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, wybór strategii i kontrola jej realizacji. Historia powstania zasad i metodologii zarządzania strategicznego, etapy jego rozwoju.

praca kontrolna, dodano 03.10.2013

ADNOTACJA

Akulov A.A. Kurs pracy na kursie „Zarządzanie strategiczne” na temat „Istota i zastosowanie zarządzania strategicznego”. - Czelabińsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografia literatury - 10 tytułów.

Niniejsza praca kursowa uwzględnia istotę i zastosowanie zarządzania strategicznego, a także strategię OAO Gazprom.

Pierwsza część teoretyczna charakteryzuje istotę zarządzania strategicznego, określa jego główne elementy, kluczowe aspekty, koncepcje rozwoju oraz przesłanki jego powstania.

W drugiej części omówiono sposób wdrażania i stosowania strategii oraz ich zalety i wady.

W trzeciej części praktycznej dokonano analizy wewnętrznych i zewnętrznych czynników działalności OAO Gazprom, słabych i silne strony, podano charakterystykę tego przedmiotu badań, uwzględniono obecne i przyszłe plany strategiczne.

WSTĘP………………………………………………………………………………..4

1 ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO…….……...…….6

1.1 Przesłanki powstania zarządzania strategicznego………………..6

1.2 Koncepcje zarządzania strategicznego………………………………………..7

1.3 Ewolucja zarządzania strategicznego……………………………………….10

1.4 Etapy rozwoju systemów zarządzania organizacją………………………………..12

1.5 kluczowa pozycja zarządzanie strategiczne w organizacji……………….16

1.5.1 Pojęcie zarządzania strategicznego………………………………………….16

1.5.2 Poziomy decyzji strategicznych………………………………………………………………………17

1.5.3 Etapy tworzenia strategii w małych i średnich przedsiębiorstwach….….18

2 ZASTOSOWANIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO………………………..25

2.1 Korzyści ze stosowania zarządzania strategicznego………………....25

2.2 Ograniczenia zarządzania strategicznego…………………………..……..33

2.3 Wybór strategiczny…………………………………………………………………35

2.4 Istota i system planowania strategicznego………………………..40

3 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W OAO GAZPROM………………..47

WNIOSEK………………………………………………………………………….54

BIBLIOGRAFIA……………………………………………….55

WPROWADZANIE

Współczesność charakteryzuje się gwałtownym wzrostem złożoności problemów, przed którymi stoi decydent. Niepewność i ambiwalencja informacji o zachodzących procesach, brak i nieadekwatność wiedzy o funkcjonowaniu systemów społecznych, politycznych i gospodarczych wymagają od lidera nowych umiejętności i nowego podejścia do procesu decyzyjnego.

Podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących rozwoju przedsiębiorstwa wymaga systematycznego podejścia z analizą sytuacji gospodarczej w regionie, czynników marketingowych, możliwości samej firmy, wsparcia prawnego i finansowego.

Strategia przedsiębiorstwa to uporządkowany w czasie system priorytetowych kierunków, form, metod, środków, zasad, sposobów wykorzystania potencjału zasobowego, naukowego, technicznego i produkcyjnego przedsiębiorstwa w celu efektywnego kosztowo rozwiązywania postawionych zadań i utrzymania konkurencyjności korzyść.

Znaczenie badań. Definiowanie i wdrażanie strategii należy do złożonej i czasochłonnej pracy, która w przedsiębiorstwach naszego kraju rzadko była wykonywana na odpowiednim poziomie. Dziś zarządzanie większością przedsiębiorstw koncentruje się głównie na rozwiązywaniu krótkoterminowych problemów. W tych warunkach często następują zmiany zadań, priorytetów działań, decyzji, co skutkuje niedoskonałością struktury wskaźników efektywności, spadkiem konkurencyjności przedsiębiorstw.

Wiele przedsiębiorstw przypomina struktury tymczasowe, które nie posiadają niezbędnego zapasu „siły” intelektualnej, organizacyjnej, ekonomicznej i produkcyjnej, która w razie potrzeby pozwala na skuteczną odnowę. Rozwój relacji rynkowych wymusza zmianę dotychczasowych stereotypów zarządzania, charakteru zarządzania. Przede wszystkim dotyczy to działań, które determinują perspektywy rozwoju przedsiębiorstw, tj. zarządzanie strategiczne.

Według Association of Consultants in Economics and Management (AKEU) istnieją trzy poziomy problemów, przed którymi stoją liderzy biznesu. Na pierwszym poziomie menedżerowie tłumaczą istnienie problemów albo niekorzystnymi warunkami środowiskowymi, albo niedociągnięciami w środowisku wewnętrznym przedsiębiorstw. Drugi poziom rozumienia przez menedżerów problemów tłumaczy ich istnienie głównie brakiem długofalowej wizji, ze względu na słabą znajomość rynku, czynniki decydujące o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, niewystarczający poziom umiejętności itp. I wreszcie trzeci poziom rozumienia istoty problemów to menedżerowie, którzy swoje korzenie upatrują w niedostatecznej wiedzy i umiejętności motywowania pracowników, opracowywania strategii rozwoju przedsiębiorstw, wybierania skutecznych sposobów zwiększania potencjału innowacyjnego, wykorzystywania wyników badań marketingowych . Odmienny poziom rozumienia istoty problemów odzwierciedla wyobrażenie menedżerów o złożoności zarządzania organizacją i ich możliwościach. Próby niektórych z nich zarządzania złożoną organizacją jako prostą ze względu na słabą znajomość nowoczesnych metod zarządzania i struktur organizacyjnych, nieumiejętność określenia strategii cenowej i zachowania przedsiębiorstwa na rynku – w praktyce przeradzają się w straty, prawdziwe którego wartość jest trudna do wyobrażenia.

Dlatego celem niniejszej pracy jest rozważenie istoty i celów zarządzania strategicznego, a także badanie aktualnych trendów w jego rozwoju i zastosowaniu. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu następujących zadań:

Rozważ warunki wstępne pojawienia się zarządzania strategicznego;

Rozważ teoretyczne aspekty zarządzania strategicznego;

1 ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1.1 przesłanki powstania zarządzania strategicznego

Powstanie i praktyczne wykorzystanie zarządzania strategicznego jako systemu zarządzania organizacją spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi z charakteru zmian warunków działania organizacji. Znaczące zmiany w otoczeniu biznesowym w zakresie rosnącej nieprzewidywalności, nowości i złożoności otoczenia stawiają przed firmami zadanie rozwiązania problemów przetrwania i rozwoju organizacji w nowy sposób, stworzenia mechanizmów umożliwiających skoordynowane i skuteczne decyzje. Od ponad stu lat kształtowanie się systemów zarządzania odbywa się w wyniku długiej ewolucji myśli teoretycznej w ścisłym powiązaniu z praktycznymi potrzebami firm. Im bardziej złożona i nieoczekiwana stawała się przyszłość, tym bardziej złożone stawały się odpowiednio systemy i metody zarządzania organizacją.

Geneza zarządzania strategicznego wiąże się z długofalowym planowaniem kampanii wojskowych na dużą skalę z udziałem różnych rodzajów i rodzajów wojsk, w sojuszu z armiami innych krajów. Jednak jej dalszy bardzo szybki rozwój nastąpił w wyniku rosnącej dynamiki rozwoju społeczno-gospodarczego, konkurencji, postępu naukowo-technicznego, rosnącej roli czynnika ludzkiego w zarządzaniu, pojawiania się nowych metodologii foresightu i modelowania rozwoju społecznego trendy.

W związku z koniecznością rozwiązywania coraz to nowych problemów, na różnych etapach rozwoju historycznego, pojawiała się okresowo potrzeba ewolucji systemów zarządzania wewnątrzzakładowego, która rozwijała się w kierunku przejścia od zarządzania opartego na kontroli, początkowo do ekstrapolacji. oparte na zarządzaniu, a następnie na zarządzaniu typu przedsiębiorczego.

Największy amerykański specjalista w dziedzinie zarządzania strategicznego I. Ansoff przeanalizował retrospektywę zmian otoczenia biznesowego w krajach gospodarka rynkowa w związku z ewolucją systemów zarządzania. Kolejną zmianę układów sterowania rozpatrywano z punktu widzenia trzech cech niestabilności środowiska:

Stopień znajomości wydarzeń, który w miarę jak środowisko staje się bardziej złożone, może zmieniać się ze znanych na niespodziewane i zupełnie nowe.

Tempo zmian, które może być wolniejsze niż reakcja firmy, porównywalne lub szybsze niż reakcja firmy.

Przewidywalność przyszłości, która może być powtórzeniem przeszłości, jest określona przez ekstrapolację, częściowo przewidywalną lub nieprzewidywalną.

1.2 Koncepcje zarządzania strategicznego

W zarządzaniu strategicznym dominujący paradygmat charakteryzuje się dwiema głównymi zasadami: tworzeniem strategii i jej stosowaniem. Główny wkład w rozwój tych podejść wnieśli tak wybitni naukowcy jak Ansoff, Andrews, Porter. Ogólnie rzecz biorąc, istotą zarządzania strategicznego jest sposób opracowywania i wdrażania strategii. Z drugiej strony, tworzenie strategii zależy od tego, jak firma decyduje się zdefiniować swoją strategię i jak ją wdraża poprzez zarządzanie strategiczne. Ostatecznie to podejście do kształtowania strategii determinuje możliwy styl zarządzania. Z drugiej strony,

____________________

Wichański OS Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1998. - 252 s.

dopiero po ustaleniu, w jaki sposób firma zamierza sformułować strategię, można skutecznie podążać ścieżką zarządzania strategicznego. Rozwój strategii może mieć charakter formalny lub racjonalny, pojawiać się lub stopniowo rozwijać wzdłuż logicznie uzasadnionej trajektorii. Zarządzanie strategiczne ma na celu zarządzanie procesem opracowywania strategii oraz sposobem i miejscem analizy otoczenia zewnętrznego działalności organizacji – poprzedza to wybór i realizację strategii.

Przed przystąpieniem do rozważań nad procesem zarządzania strategicznego warto go zdefiniować. Czym jest zarządzanie strategiczne? Thompson stwierdza, że ​​obszarem, do którego skierowane jest zarządzanie strategiczne, są „procesy i decyzje zarządcze, które określają długofalową strukturę i charakter działalności organizacji”. Definicja ta obejmuje pięć kluczowych pojęć: proces zarządzania, decyzje zarządcze, skala czasowa, struktura organizacji i jej działania.

Ansoff i McDonnel rozróżniają wyznaczanie celów (dotyczące celów) i strategię (dotyczące środków). W ramach przedmiotu zarządzania strategicznego definiują ten proces jako systematyczne podejście do zarządzania zmianą strategiczną, w tym pozycjonowanie firmy poprzez strategię i planowanie jej możliwości, reagowanie strategiczne w czasie rzeczywistym poprzez zarządzanie problemami oraz systematyczną kontrolę oporu pracowników w procesie wdrażanie strategii. Definicja ta odzwierciedla raczej adaptacyjne podejście do zarządzania strategicznego.

Zdaniem Johnsona i Scholesa nie wystarczy ograniczyć się do stwierdzenia, że ​​zarządzanie strategiczne jest procesem podejmowania decyzji strategicznych, ponieważ zarządzanie strategiczne ze swej natury zasadniczo różni się od innych aspektów zarządzania. Oczywiście dla skutecznej realizacji strategii zadania te są niezbędne, ale nie można ich utożsamiać z zarządzaniem strategicznym. Johnson and Scholes uważają, że zarządzanie strategiczne nie ogranicza się do podejmowania decyzji dotyczących głównych problemów stojących przed organizacją, ale także zapewnia realizację opracowanej strategii. Wyróżniają trzy główne elementy zarządzania strategicznego: analizę strategiczną, wybór strategiczny oraz realizację strategii.