Jakie kryteria i wymagania powinna uwzględniać dobra pensja, dobry system płac, uwzględniając punkt widzenia zarówno kierownictwa, jak i podwładnych? Niektóre z tych elementów stanowią zachętę dla pracowników, inne gwarantują stabilność i wiarygodność dochodów, jeszcze inne mogą pomóc firmie kontrolować koszty sprzedaży. Ustalenie tych kryteriów może być cenną wskazówką dla kierownika sprzedaży, nawet jeśli nie są one bezwzględne.

Cele wynagradzania mogą być zupełnie inne, czasem diametralnie przeciwstawne, jeśli spojrzeć na nie z punktu widzenia firmy z jednej strony, az drugiej z punktu widzenia pracowników.

Zastanówmy się bardziej szczegółowo, jakie kryteria i wymagania powinna spełniać dobra pensja, dobry system wynagradzania, uwzględniając punkt widzenia zarówno kierownictwa, jak i podwładnych. Ustalenie tych kryteriów może być cenną wskazówką dla kierownika sprzedaży, nawet jeśli nie są one bezwzględne.

Tak dobry system. wynagrodzenie powinnam:

1. Motywuj sprzedawców. System płac powinien pełnić funkcję stymulującą sprzedawców. Powinno zachęcać sprzedawców do osiągania lub przekraczania celów.

2. Monitoruj działania przedstawiciele handlowi. Efektywny system płac powinien pełnić rolę niewidzialnego kontrolera przedstawicieli handlowych, pozwalając kierownictwu lepiej zarządzać działaniami handlowców. System płac powinien zapewniać na tyle elastyczne zachęty, aby zrekompensować trud włożony w rozwiązywanie tak różnorodnych zadań, jak etatowa, „misyjna” działalność handlowców.

3. Motywować do prawidłowego traktowania klientów. Dziś firmy zaczynają coraz precyzyjniej konkurować w zakresie świadczenia usług. Dobry system wynagradzania to jeden z czynników motywujących handlowców do prawidłowej pracy z klientami, zapewniając tym samym ich większą satysfakcję. Innymi słowy, jeśli przy ustalaniu wynagrodzeń brane są pod uwagę tylko wielkości, nieuchronnie nastąpi spadek jakości usług.

4. Bądź wystarczająco dobry, aby przyciągać i zatrzymywać kompetentnych pracowników. Efektywny system płac jest jednym z najpewniejszych narzędzi służących do budowania wysoko wykwalifikowanej siły sprzedaży. Ponieważ pozwala nie tylko zachować najlepsze ujęcia ale także pozyskiwanie nowych pracowników do firmy z cenne cechy, wiedza.

5. Zapewnij pracownikowi możliwość poznania z góry, ile wynagrodzenie zależy od jego wysiłków i ile może zarobić. Pracownik musi być świadomy wszystkich wymagań dotyczących jego pracy oraz wszystkich zasad, które określają jego wynagrodzenie. To znaczy ile i za co otrzymuje. W przeciwnym razie będzie pracował zgodnie z własnymi subiektywnymi wyobrażeniami na temat celów swojej pracy i przyzwoitości przywództwa w ocenie swojej pracy. A to z kolei prowadzi co najmniej do niedopasowania celów pracownika i przedsiębiorstwa. To właśnie jasne informowanie pracowników o kryteriach wynagradzania ich pracy pozwala uniknąć takich problemów.

6. Terminowo spełniając oczekiwania pracownika. Konieczne jest maksymalne skrócenie czasu między otrzymaniem wyniku a wypłatą premii. Na przykład premie za wyniki osiągnięte w ciągu miesiąca powinny, o ile to możliwe, zostać wypłacone pod koniec tego miesiąca. Oznacza to, że wykonał swoją pracę - zdobądź pieniądze, które zarobiłeś. Ładna łyżka na obiad. Ale wydajność niektórych pracowników można określić dopiero po długim okresie czasu. Ważne jest też zachęcanie do takich działań, ale wtedy najprawdopodobniej będzie to premia na koniec roku. W każdym razie należy to zrobić z wyraźnym podaniem powodu promocji.

7. W miarę możliwości adekwatnie skoreluj z wysiłkami pracowników. W większości przypadków niezbędnym warunkiem otrzymania wynagrodzenia jest jedynie osiągnięcie określonych wyników. Ta sytuacja może być bardzo sprzeczna, a nawet sprzeczna. Pracownik może bardzo ciężko pracować, dużo się wysilać, ale jednocześnie osiągać skromne wyniki, a co za tym idzie otrzymywać niskie wynagrodzenie. Konieczne jest, aby wziąć pod uwagę, jak efektywność jego pracy faktycznie zależy od czynników, które mu podlegają i nie podlegają. Na przykład rozważyliśmy możliwą różnicę między różnymi terytoriami obsługiwanymi przez przedstawicieli handlowych. W jednym obszarze można mniej się napinać, ale wynik jest znacznie większy niż w innym przy bardziej intensywnej pracy.

8. Stworzyć „dobór naturalny” najbardziej pracowitych i zdolnych. Oznacza to, że musi systematycznie zachęcać do tych cech, ich przejawów i karać za innych, aby nieustannie odpychać niezdolnych i leniwych.

9. Bądź jednocześnie ekonomiczny i konkurencyjny. Oznacza to, że firmy powinny płacić pracownikom tyle, ile zarabiają. Jeśli firmy płacą więcej niż zarabiają pracownicy, nic dobrego z tego nie wyniknie. System płac musi być uzasadniony ekonomicznie. Firma, której koszty wynagrodzeń są niewspółmierne do przychodów, albo zacznie podnosić ceny swoich produktów, albo będzie miała do czynienia z malejącą marżą. Większość firm stara się jednak, aby koszty gościnności były konkurencyjne. Nie zawsze łatwo jest znaleźć równowagę między gospodarką a konkurencyjnością.

10. Bądź jednocześnie elastyczny i stabilny. Powinna dawać możliwość uzyskania zarówno dochodu zmiennego, uzależnionego od wyników pracy przez określony czas, jak i dochodu stabilnego. Innymi słowy - stałe wynagrodzenie plus odsetki. System wynagrodzeń powinien być na tyle elastyczny, aby w jak największym stopniu odpowiadał na potrzeby konkretnych sprzedawców. Niektóre firmy korzystają z indywidualnych systemów płac, w których przedstawiciel handlowy może wybrać, jaki procent jego wynagrodzenia zostanie ustalony, a jaki będzie oparty na jego wynikach. Elastyczność jest również potrzebna, aby uwzględnić różnice w produktach. Niektóre artykuły są stale poszukiwane i można je zamawiać z częstymi ponownymi dostawami. Pozostałe produkty sprzedawane są w jednym egzemplarzu i dlatego wymagają dodatkowego nakładu pracy, kreatywność na sprzedaż, który jest godny szczególnej zachęty. Jednocześnie podstawa systemu płac musi być stabilna. Dopiero wtedy można oczekiwać od pracownika choćby jakiegoś przywiązania do firmy, niezbędnego do pomyślnej realizacji wspólnych celów.

11. Daj możliwość uzyskania jednocześnie stabilnego i satysfakcjonującego dochodu. Każdy system wynagrodzeń powinien zapewniać pracownikom przynajmniej minimalny poziom. Zasadą tego przepisu jest to, że sprzedawca nie powinien martwić się o to, jak może zarobić na życie. Jeśli jest to zły miesiąc, albo firma przeżywa sezonowy zastój na rynku, albo przedstawiciel handlowy jest chory i nie może przez jakiś czas pracować, powinien zarabiać. Jednak ten stały dochód nie powinien być zbyt wysoki, aby nie nastąpił spadek oprocentowania dopłat motywacyjnych.

12. W przypadku wykorzystania na dodatkowe zachęty wynagrodzenie powinno ulec zmianie o więcej niż 10-15%. W przeciwnym razie nie będzie w stanie wywrzeć zauważalnego efektu w zakresie stymulacji. Tak pokazuje praktyka.

13. Nie umieszczaj zbyt wielu komponentów w zmiennej części. Jeśli jest więcej niż sześć składników, tracą efekt motywacyjny. Sprzedawcy tracą związek między swoimi działaniami a różnymi składnikami płacy, trudno jest nimi nawigować, wybrać najefektywniejszy kierunek działania.

14. Do składowych zalicza się również punkty wynagrodzenia za wyniki zbiorcze. Ogólne premie korporacyjne przyczyniają się do spójności zespołu, spójności pracy pracowników oraz uwzględniania interesów innych działów. Idealnie pracownik powinien otrzymać trzy premie:

• dla indywidualnych rezultatów, co stymuluje jego osobistą produktywność;
• za wyniki pracy jego wydziału, co przyczynia się do dobrego klimatu w wydziale i wzrostu wydajności pracy;
• za wyniki pracy przedsiębiorstwa jako całości, co przyczynia się do akceptacji przez pracownika celów przedsiębiorstwa.

Jednocześnie konieczne jest przekazanie pracownikom prostej prawdy: w przypadku braku wyników zbiorowych przedsiębiorstwo nie będzie miało pieniędzy, aby wynagrodzić wysokie indywidualne wyniki pracy.

15. Łatwy do zrozumienia. Prostota jest cechą dobrego systemu płac. Prostota i elastyczność czasami stają się sprzecznymi celami - w rzeczywistości są nimi: prosty system może nie być wystarczająco elastyczny, a system może osiągnąć odpowiednią elastyczność kosztem prostoty. Jednak system płac musi być na tyle prosty, aby pracownicy mogli go łatwo zrozumieć: muszą szybko obliczyć swoje dochody. Zadaniem menedżera w tym przypadku jest znalezienie złoty środek, biorąc pod uwagę znaczenie obu sprzecznych celów.

16. Bądź uczciwy. Dobry system wynagrodzeń powinien zapewniać sprawiedliwą ocenę wszystkich przedstawicieli handlowych. Nic tak szybko nie niszczy pozytywnego nastawienia pracownika, jak poczucie, że jego wynagrodzenie jest nieuczciwe. Jednym ze sposobów zapewnienia obiektywności wyceny jest dążenie do stosowania, w miarę możliwości, mierzalnych kryteriów wyceny, które mogą być kontrolowane przez dostawców. Ale i tutaj nie można wyjść poza rozsądek, aby nie wprowadzać zamieszania.

17. Być skuteczne przez okres, w którym jego elementy spełniają wymagania sytuacji. Chodzi o to, że żaden system płac nie jest skuteczny w każdej sytuacji. Każda firma powinna mieć system zaprojektowany do swoich konkretnych celów, odpowiedni przez ograniczony czas. Mogą występować znaczne podobieństwa w ogólnych cechach systemów używanych przez różne firmy, ale szczegóły powinny odzwierciedlać cechy każdej firmy, a także specyficzne sytuacje, w których się znajdują.

18. Opracowany przez kierownictwo firmy z uwzględnieniem opinii i sugestii przedstawicieli handlowych oraz samych sprzedawców. Ponieważ przedstawiciele handlowi są lepsi, bardziej entuzjastycznie nastawieni do systemu wynagrodzeń, który kierownictwo konsultowało z nimi przy opracowywaniu.

Jeśli dokładnie przejrzysz wszystkie powyższe punkty, możesz zwrócić uwagę na to, że niektóre z nich w większym stopniu uwzględniają interesy pracowników, podczas gdy inne uwzględniają interesy firmy.

Główne rodzaje systemów płac

1. Wynagrodzenie stałe jest elementem stałym zależnym od ilości czasu pracy przedstawiciela handlowego.
2. Prowizje bezpośrednie są elementem zmiennym, który zależy od wyników uzyskanych podczas wykonywania określonej pracy.
3. Połączone systemy płac.

1. Prosty system wynagrodzeń (formularz godzinowy lub wynagrodzenie). Wysokość płatności zależy od jednostki czasu, a nie od ilości wykonanej pracy. Wynagrodzenie jest stałym elementem systemu wynagrodzeń. W każdym okresie przedstawicielowi handlowemu wypłacana jest taka sama kwota, niezależnie od wielkości jego sprzedaży.

Zalety tej metody. Stały dochód gwarantuje pracownikowi całkowitą pewność, stabilność i niezawodność. W związku z tym wzrasta jego lojalność i rzetelność, zaangażowanie w firmę, satysfakcja ze współpracy z firmą. Rezultatem jest niska rotacja personelu. Ta forma wynagrodzenia pozwala wymagać od sprzedawców wykonywania różnych funkcji, które są dość ważne dla firmy, ale nie są bezpośrednio związane ze sprzedażą. Na przykład sprzedawcy mogą poświęcić więcej czasu na interesy klienta. Oznacza to, że może poświęcić więcej czasu każdemu klientowi, zapewnić mu lepszą obsługę. Jako pozytywny akcent można również wyróżnić łatwość zrozumienia. Taki system płatności jest najprostszy i najbardziej zrozumiały, co minimalizuje prawdopodobieństwo różnych sporów i nieporozumień.

Wady tej metody. Stałe wynagrodzenie nie stanowi bezpośredniej zachęty dla pracownika. Chociaż możliwe jest zrekompensowanie tej niedogodności poprzez zmianę wielkości zakładu, co może stać się zachętą. Przy tej formie płatności trudno jest ocenić wydajność pracownika. Trudno powiązać wysokość wynagrodzenia z różnymi kryteriami oceniającymi wydajność pracownika. Dla firmy ta pensja wynosi stały wydatek, który nie zależy od otrzymanego zysku, od tego, czy wielkość sprzedaży maleje, czy wzrasta. Oznacza to, że sprzedali dużo - zapłacili, sprzedali trochę - nadal płacili.

Kiedy najlepiej skorzystać z tej metody? Przede wszystkim, kiedy kierownictwo może skutecznie kontrolować i stymulować przedstawicieli handlowych. Przykładami są następujące konkretne sytuacje:

• przedstawiciele handlowi są nadal w fazie uczenia się lub wciąż są zbyt niedoświadczeni, aby zarabiać wystarczająco dużo na zasadzie prowizji;
• firma chce wejść na terytorium nowy rynek lub sprzedać nowy asortyment, czyli gdy prognozowanie wielkości sprzedaży jest problematyczne;

2. System płatności oparty o bezpośrednie wypłaty prowizji. Co to jest prowizja? Jest to regularna opłata za wykonanie określonej pracy. Przedstawiciele handlowi zazwyczaj otrzymują prowizje zgodnie z wynikami osiąganymi na tych parametrach, które są pod ich kontrolą, od nich zależą.

Wybór procentu prowizji może zależeć od:

• docelowy poziom dochodów sprzedawców określony przez kierownika;
• opłacalność tego konkretnego produktu;
• trudności we wprowadzaniu na rynek określonych produktów;
• rodzaj klientów przyciąganych lub obsługiwanych przez przedstawiciela handlowego.

Większy procent należy płacić za sprzedaż bardziej dochodowych produktów, aby stymulować ich sprzedaż. Procent prowizji może być stały dla dowolnego wolumenu sprzedaży lub może się przesuwać, rosnąć lub maleć wraz ze wzrostem wolumenu sprzedaży.

Zalety tej metody. Ma ogromny stymulujący wpływ na sprzedawców. Daje nieograniczone możliwości w zakresie wzrostu przychodów, jeśli nie ma górnego limitu prowizji. Jest to silny czynnik motywujący pracowników, zachęcający ich do cięższej pracy. Łatwiej jest odrzucić słabszych przedstawicieli handlowych. Dla firmy jest to pozycja wydatku zmiennego. Sprzedał dużo - dużo zapłacił. Sprzedawane mało - mało płatne.

Wady tej metody. Trudno jest kontrolować i zarządzać działaniami przedstawicieli handlowych w innych obszarach niezwiązanych bezpośrednio ze sprzedażą. Dominującym pragnieniem sprzedawców jest chęć sprzedaży jak największej ilości towarów bez uwzględniania interesów firmy czy klienta. Sprzedawcy skupiają się tylko na towarach, które są łatwe do sprzedania, a zaniedbują sprzedaż produktów trudnych do sprzedania. Klientom można sprzedać więcej niż potrzebują, w tym przedmioty, które nie są w zakresie, którego potrzebują lub są zainteresowani. Sprzedawcy nie są zainteresowani zapewnieniem kupującym wysokiego poziomu obsługi. Ponieważ firma nie zapewnia gwarantowanego dochodu, sprzedawcy mają poczucie, że nic jej nie są winni. Czyli lojalność i zaangażowanie w firmę na minimalnym poziomie.

Kiedy jest najlepszy czas na skorzystanie z tej metody:

• Gdy firma znajduje się w trudnej sytuacji finansowej i dlatego koszty dystrybucji muszą być bezpośrednio powiązane z wielkością sprzedaży.
• Gdy przedstawiciel handlowy zaczyna tracić zainteresowanie pracą i potrzebny jest silny bodziec do osiągnięcia odpowiednich wyników sprzedaży.
• Gdy nie ma potrzeby zachęcania do produktu, podaj kupującym jakość usług, serwis pogwarancyjny.
• Kiedy nie musisz budować długotrwałych relacji z klientami.
• Gdy firma korzysta ze sprzedawców pracujących w niepełnym wymiarze godzin lub niezależnych wykonawców, takich jak: agenci sprzedaży firm produkcyjnych.

3. Połączone systemy płac. Rozważaliśmy dwie skrajności: pensję i premie. Rozważmy teraz coś pomiędzy - połączone systemy. Ich misją jest pokonanie Słabości przy użyciu jednej metody przy zachowaniu jej zalet.

1. wynagrodzenie plus prowizja
2. wynagrodzenie plus premia (bonus);
3. Wynagrodzenie plus prowizja i premia.

Jak widać, wszystkie trzy opcje zawierają stosunek części stałych i zmiennych. Która część będzie obecna jako element zachęty, a która w postaci stałej pensji, powinna zależeć od charakteru zadania sprzedażowe i celów marketingowych firmy.

Spróbujmy teraz zdefiniować terminy.

Premia (bonus) to jednorazowa wypłata za osiągnięcie ponadstandardowych wskaźników. Bonus nie może być wykorzystany samodzielnie, ale musi być zastosowany w połączeniu z innym elementem, wynagrodzeniem lub prowizją. Najczęściej stosowaną podstawą obliczania składki jest ocena wyników przedstawiciela handlowego w stosunku do planu. Zrealizowałem plan - odbierz bonus. Plan sprzedaży (kwota) to cel przypisany do jednostki marketingowej na określony czas. Jednostką marketingową może być przedstawiciel handlowy, podmiot stowarzyszony, powiat lub region, dealer lub dystrybutor.

Cel może być wyrażony w pieniądzach, jednostkach produkcji lub działaniach sprzedażowych. Na przykład, każdy przedstawiciel handlowy może ustawić docelową wielkość sprzedaży na okres trzech miesięcy, zysk brutto lub otrzymać zadanie zaspokojenia potrzeb klienta. Kontyngenty można również przypisać do każdego rodzaju produktu lub typu klienta. Jeśli sprzedawcy spełniają swoje limity, często otrzymują jakąś nagrodę lub premię za wyniki. Na przykład przedstawiciel handlowy może otrzymać premię w postaci gotówki Pieniądze w wysokości „X” za przekroczenie limitu w zakresie sprzedaży o 10%.

Wynagrodzenie plus prowizja Stosowana częściej niż wszystkie inne metody. Często pojawia się pytanie: jaka część wynagrodzenia powinna być stała, a jaka zmienna? Zazwyczaj część zmienna wynosi 40% całkowitego wynagrodzenia. Należy jednak pamiętać o jednej rzeczy. Żadna z opcji nie zawsze może być dobra.

Ten rodzaj wynagrodzenia oferuje korzyści w postaci stałej pensji, a także elastyczność i efekt zachęty w postaci wypłaty prowizji. Nie można jednak zapominać, że wprowadzenie elementów zachęty kosztem stałej części wynagrodzenia może wiązać się z osłabieniem kontroli kierowniczej nad personelem sprzedaży. Oznacza to, że zwiększając udział prowizji możesz zwiększyć aktywność sprzedawców i wielkość sprzedaży, a zwiększenie udziału części stałej pozwala na poprawę zarządzania i kontroli. Tak więc wynagrodzenie plus prowizja jest idealnym rozwiązaniem, gdy firma chce kontrolować swoich pracowników, ale jednocześnie chce zachęcić ich do działania.

Powodzenie systemu pensja plus prowizje lub jakiegokolwiek innego systemu łączonego zależy w dużej mierze od osiągnięcia równowagi między elementami.

Wynagrodzenie plus bonus. Idealny sposób na płacenie przedstawicielom handlowym, jeśli firma chce utrzymać swoich pracowników pod dość ścisłą kontrolą, jednocześnie oferując im jakąś zachętę. Różnica w stosunku do dotychczasowego sposobu wypłaty polega na tym, że część stała przewyższa część zmienną wynagrodzenia znacznie bardziej niż w systemie „pensja plus prowizja”. Zastosowanie systemu „wynagrodzenie plus premia” skutecznie pobudza do pewnego rodzaju działania w krótkoterminowy. Na przykład, jeśli firma jest zainteresowana przyciągnięciem nowych klientów, zachęceniem do powtarzania zamówień lub zintensyfikowaniem działań informacyjnych dla określonego produktu.

Niektóre firmy korzystają z premii, aby pomóc sprzedawcom skoncentrować się na celach długoterminowych, takich jak poprawa satysfakcji klientów. Wiele firm korzysta z premii, aby nagradzać zespoły za wyniki. Jeśli zespół osiągnie swoje cele, wszyscy członkowie zespołu otrzymają premię.

Wynagrodzenie plus prowizja plus bonus. Zdecydowanie najpopularniejszy system. Łączy w sobie wszystkie trzy składniki - wynagrodzenie, prowizję i premię. Pozwala to z jednej strony zapewnić istnienie pewnego poziomu kontroli, jednocześnie zachęcać pracowników i oferować premię za rozwiązywanie specjalnych, konkretnych zadań. Przykładem konkretnej formy jest wynagrodzenie podstawowe, prowizje i premie kwartalne, które są naliczane dla każdego sprzedawcy na podstawie oceny jego satysfakcji klienta.

4. Połączenie metody i celów. Niezwykle ważne jest powiązanie systemu wynagradzania z realizacją określonych celów.

Rozważ przykłady celów i opcji dla systemów płac:

• Celem jest zwiększenie przychodów o 10%. Aby osiągnąć ten cel, z reguły konieczna jest jakaś forma zachęty, na przykład prowizja lub premia.
• Celem jest zwiększenie sprzedaży określonych produktów o 10%. W takim przypadku może być przydatne płacenie prowizji w wyższych stawkach, od produktów o wysokiej marży lub od innych towarów, którymi firma jest szczególnie zainteresowana marketingiem.
• celem jest zwiększenie sprzedaży dotychczasowi klienci. Premia może zostać wypłacona za zwiększenie sprzedaży obecnym klientom o określony procent. Premia może być powiązana z kwotą zamówienia powtórnego. Alternatywnie możesz płacić prowizje według wyższych stawek za powtarzające się zamówienia.
• celem jest zwiększenie satysfakcji klienta. Bonus jest Najlepszym sposobem wykonać to zadanie, chociaż podwyżka wynagrodzenia może być całkiem skuteczna.
• celem jest pobudzenie aktywności wyjaśniającej. Działania wyjaśniające mogą obejmować szkolenie sprzedawców dealerskich, przeprowadzanie prezentacji lub przygotowywanie wystaw, ekspozycji i inne czynności niezwiązane bezpośrednio z procesem sprzedaży. Niektóre z tych wysiłków można zmierzyć w indywidualnie i zapłacić premię za ich wdrożenie. Wysiłek, którego nie da się łatwo zmierzyć, może zostać nagrodzony zwiększeniem udziału wynagrodzeń w całości.
• celem jest inwazja na nowe terytorium. Być może cały dochód powinien być w formie pensji przez co najmniej wczesne stadia rozwój sprzedaży na nowym terytorium.

Rozwój systemu wynagrodzeń dla sprzedawców

Istnieje 6 głównych etapów rozwoju systemu wynagrodzeń:

• Studia nad opisy stanowisk pracy.
• Ustalenie celów systemu płac.
• Ustalenie poziomu wynagrodzeń.
• Opracowanie metody wynagradzania.
• Wybór pośredniej płatności gotówkowej.
• Uruchomienie systemu.

Rozważmy każdy z osobna.

Pierwszy krok. Studium opisów stanowisk. Na tym etapie konieczne jest określenie charakteru, skali i ewentualnych trudności związanych z realizacją każdego rodzaju prac. To znaczy, w dużym uproszczeniu, co sprzedawca musi zrobić, w jakim zakresie, na jaki okres, aby firma zgodziła się zapłacić za jego pracę.

Druga faza. Definiowanie konkretnych celów. Istnieją przykłady celów ogólnych, które są priorytetami, do których osiągnięcia powinien dążyć każdy system płac. Wynika to z faktu, że każda firma przechodzi różne etapy jego rozwój, przeżywa inaczej cykle życia. W związku z tym na każdym etapie firma może stawić czoła różne zadania. Na przykład etap wejścia na nowy rynek. Kolejnym zadaniem jest pokrycie tego rynku. Rozwiązaliśmy problem i objęliśmy rynek, należy postawić kolejne zadanie. Na przykład zwiększ sprzedaż do obecnych klientów. Kolejnym zadaniem, powiedzmy, jest poszerzenie kręgu dotychczasowych klientów. Po jego rozwiązaniu - poprawie jakości obsługi klienta, następnie - poszerzeniu relacji z klientami i tak dalej. Należy pamiętać, że istnieje bezpośredni związek między zadaniami, przed którymi stoi firma, a rodzajem systemu płatności, z którego korzysta firma. Jeśli celem firmy jest poprawa jakości obsługi klienta, a procent sprzedaży płaci sprzedawcom, to przy takich zarobkach problem ten nie zostanie rozwiązany. Czemu? Bo jeśli przedstawiciel handlowy otrzyma nagie zainteresowanie, to najważniejsza dla niego będzie ilość sprzedanego towaru. Sprzeda do maksimum, ile tylko będzie w stanie. A jakość obsługi będzie ostatnią rzeczą, o której należy pomyśleć. W końcu nie wpływa to w żaden sposób na jego dochody. Tak samo, jeśli firma chce zwiększyć sprzedaż, ale jednocześnie płaci tylko pensję, to znowu nic nie zadziała. Oznacza to, że musisz zrozumieć, że system wynagradzania, który obowiązywał na poprzednim etapie, niekoniecznie będzie przydatny na nowym etapie. Dlatego istnieje zasada, która mówi, że zarobki nie zawsze mogą być dobre w każdej sytuacji.

Przykłady konkretnych celów:

• zwiększyć dochód o 10%;
• zwiększyć sprzedaż niektórych produktów o 10%;
• zwiększyć sprzedaż do obecnych klientów;
• poprawić satysfakcję klienta;
• rozwijać sprzedaż na nowym terytorium.

Konieczne jest oparcie wynagrodzenia każdego przedstawiciela handlowego na tych czynnikach, które są bardziej pod jego kontrolą. W przeciwnym razie naruszona zostanie przynajmniej zasada sprawiedliwości, co natychmiast pociągnie za sobą niepożądane konsekwencje. Należy dokładnie rozważyć elementy, które firma może zmierzyć:

• ilość, wielkość sprzedaży;
• koszty marketingu;
• Liczba odwiedzin;
• liczba nowych klientów;
• liczba wykonanych prezentacji;
• dochód brutto.

Im dokładniejsze pomiary, tym efektywniej będzie można wykorzystać system wynagrodzeń jako czynnik wpływający na sukces firmy.

Trzeci etap. Ustalenie poziomu wynagrodzeń. Pod poziomem wynagrodzenia rozumie się średni dochód przedstawiciela handlowego za określony czas. Poziom wynagrodzenia jest pod wieloma względami ważniejszy niż metoda.

Ludzie są bardziej zainteresowani tym, ile zarobili pieniędzy, niż jak to zrobili. Bardzo często menedżerowie pytają mnie, jak najlepiej zapłacić. Odpowiadam im, że nie trzeba od tego zaczynać. Jak zapłacić, nie jest tak trudno rozgryźć. Najpierw menedżer musi sam dowiedzieć się, ile chce zapłacić, ile może zapłacić i ile zapłaci. ten pracownik. Dopiero wtedy trzeba przejść do podziału składników wynagrodzenia, biorąc pod uwagę różne czynniki i kryteria. To jedyny sposób, aby się nie rozpraszać, nie zapominać, że mówimy o osobie, która ma określone oczekiwania i przede wszystkim zwróci uwagę na wysokość wynagrodzenia, a następnie na to, z czego może się ono składać.

Dlatego jednym z głównych czynników efektywności jest to, że praca sprzedawców jest opłacana na konkurencyjnym poziomie w porównaniu z innymi firmami.

Czwarty etap. Opracowanie metody wynagradzania. Przywództwo ma w swoim arsenale następujące elementy stworzenie systemu płac:

• pensja;
• Zamawiać;
• premie;
• pośrednie świadczenia pieniężne (takie jak urlop i ubezpieczenie);
• zwrot kosztów.

Niektóre z tych elementów stanowią zachętę dla pracowników, inne gwarantują stabilność i wiarygodność dochodów, jeszcze inne mogą pomóc firmie kontrolować koszty sprzedaży.

Nasza firma zajmuje się sprzedażą mocnych TM, 80% naszego wolumenu. Jesteśmy przedstawicielstwem zakładu w naszym mieście i faktycznie jesteśmy monopolistą na ten produkt. W swoim portfolio posiadamy również dwa opakowania towarów innych producentów (TM1 i TM2). Oprócz nas w naszym mieście jest jeszcze dwóch dystrybutorów tych produktów.

Do tej pory przenieśliśmy jednego TP do schematu pracy „dystrybucja jutro” i napotkaliśmy problem, jeśli TP usunie salda i utworzy optymalne zamówienie, to nie może zagwarantować, że wcześniej nie było dostaw produktów TM1 i TM2 do ten outlet od innych firm.

Wszystkie pozostałe TP działają według standardowego schematu, a my płacimy im za realizację planu wielkości sprzedaży. Czy można zapłacić TP wynagrodzenie w dwóch częściach, na przykład za ekskluzywną TM płacimy za dystrybucję, za usunięcie sald i utworzenie optymalnego zamówienia, a dla pozostałych dwóch marek zostawiamy „Sprzedaż Głośność”?

Jeśli krótko odpowiesz na pytanie „czy można wypłacić TP wynagrodzenie w dwóch częściach za różne zadania?”, to odpowiedź jest jednoznaczna: „Nie!”.

Jeśli dobrze rozumiem, w portfolio Twojej firmy znajdują się produkty, które wymagają zupełnie innych strategii sprzedaży. Strategia sprzedaży jednego produktu ("mocny" TM) nastawiona jest na sprzedaż jakościową, dwa pozostałe - na sprzedaż ilościową (wielkość sprzedaży).

Różne strategie sprzedaży definiują różne zadania dla Twoich pracowników, a zatem muszą podejmować różne działania, aby je rozwiązać. To właśnie realizacja tych działań jest zapisana w systemie płac.

Zaproponowany przez Ciebie wariant systemu wynagrodzeń dla przedstawiciela handlowego zakłada, że ​​tak naprawdę będziesz wymagać od niego wykonywania różnych zadań (często sprzecznych ze sobą), wykonywania różnych czynności. Czego więc od niego chcesz, na realizacji, na jakich zadaniach powinien skoncentrować swoje działania? W przypadku, gdy zadania są ze sobą sprzeczne (dzisiaj podczas dystrybucji przedstawiciel handlowy układa w punkcie „optymalną, poprawną kolejność”, a podczas dystrybucji „dzisiaj” maksymalną), przedstawiciel handlowy skoncentruje się na realizacji tych, które może spełnić jak najefektywniej (czy to pod względem osobistej skuteczności, czy pod względem łatwości realizacji). Docelowo żadne z zadań nie zostanie zrealizowane w 100%.

Które wyjście? Oddziel te dwa procesy nie tylko na poziomie przedstawicieli handlowych, ale również na poziomie kierowników procesów. Stwórz dwa zespoły - jeden pracujący nad ekskluzywnym produktem, skupiający się na jakości sprzedaży, a drugi - na wielkości sprzedaży. Możliwe, że jest to odpowiednio zbudowany system jakościowej sprzedaży produktów jednego producenta, który zachęci innych Twoich dostawców do udzielenia Ci wyłącznych praw do swojego produktu. Pod warunkiem, że ci producenci potrzebują takiej usługi jak „dobrze zbudowana dystrybucja”.

Każda firma wymaga wysiłku, aby sprzedać produkt lub usługę. potencjalny kupiec. Jest to konieczne i wymagany warunek. Problem polega na tym, jak za te wysiłki zapłacić. Rozważmy jedną z możliwych odpowiedzi na to pytanie. Od razu zastrzegam, że żadne rozwiązanie nie może być uznane za uniwersalne i równie skuteczne dla żadnej firmy. Ponadto firma powinna od czasu do czasu dokonywać przeglądu istniejącego modelu płac dla swoich pracowników i w razie potrzeby go zmieniać. Taka potrzeba może być spowodowana zarówno zmianami w firmie, na jednolitym rynku, jak i na poziomie makroekonomicznym.

Pierwsze podejście do płatności – stała pensja – jest powszechne ze względu na swoją prostotę. Głównymi wadami tego modelu są jego statyka oraz brak zachęt do rozwoju pracowników.

Model prowizyjny ma większy wpływ na motywację sprzedawców. Bazując na swoim doświadczeniu z praktyką różnych firm, mogę stwierdzić, że model prowizyjny, gdy stawka jest w zasadzie symboliczna lub w ogóle jej nie ma, może być niezwykle skuteczny w motywowaniu sprzedawców. Jednak ten model nie jest odpowiedni dla każdej firmy i nie dla każdej kategorii pracowników. Wady modelu:

• stymuluje tylko te czynności, za które uiszczana jest opłata;
• stymuluje indywidualne osiągnięcia (czasami ze szkodą dla ogólnych wyników);
• stymuluje realizację bieżących zadań;
• płatność dokonywana jest zgodnie ze stanem faktycznym, bez uwzględnienia dynamiki rynku i firmy.

Proponowana poniżej opcja – płatność według stopnia osiągnięcia planowanych wskaźników – również nie jest pozbawiona wad. Główną z nich jest potrzeba jasnego systemu planowania i księgowości w firmie. Z drugiej strony istnieje szereg niezaprzeczalnych zalet:

• pozwala zarządzać sytuacją: przewidywać i planować wyniki pracy;
• uwzględnia dynamikę rynku, a także dynamikę rozwoju firmy i indywidualnego pracownika;
• bierze pod uwagę kilka czynników, w tym wydajność grupy;
• związane z celami całego przedsiębiorstwa;

Kilka zasad leżących u podstaw zaproponowanego poniżej modelu:

• Wynagrodzenie to tylko jeden ze składników polityka personalna firmy i nie można go wyrwać z kontekstu korporacyjnego.
• Wynagrodzenie rozwiązuje dwa powiązane ze sobą zadania: utrzymuje pracownika w firmie i stymuluje go do osiągania jak najwyższych wyników pracy. Na tej podstawie optymalnym modelem dla zawodu przedstawiciela handlowego jest model wynagradzania z części stałej (odpowiadającej poziomowi jego profesjonalizmu i zaspokajającej niezbędne minimum jego potrzeb) oraz części zmiennej, w zależności od wyniki jego pracy.
• Cele stawiane pracownikom muszą być osiągalne, ponieważ ciągłe niewykonanie planu jest demotywujące. Około 80% pracowników powinno być w stanie w pełni osiągnąć założone cele, 20% powinno być w stanie przekroczyć plan. W przeciwnym razie sam plan powinien zostać zrewidowany.
• Model płac powinien być logiczny i zrozumiały dla pracowników.
• Opracowanie pakietu wynagrodzeń poprzedzone jest starannym doborem pracowników, każdy model musi uwzględniać i uwzględniać czynnik motywacji własnej.

Teraz sam model. Wynagrodzenie obliczane jest według wzoru:

Z p. = Stawka + Premia

Z kolei składkę obliczamy jako

Premia = Stawka x Stawka wydajności

Z p. = Stawka + (Stawka x Wskaźnik wydajności)

Procedura obliczania wskaźnika wydajności (Kp):

1. ustalane są wskaźniki i kryteria, według których oceniana jest praca przedstawiciela handlowego, a także
2. waga każdego wskaźnika (jego wartość i stopień wpływu na Ogólny wynik Praca);
3. dla każdego kryterium ustalany jest planowany wskaźnik;
4. dla każdego kryterium wyświetlany jest współczynnik osiągnięć;
5. suma „ważonych” wyników dla wszystkich kryteriów charakteryzuje efektywność pracy.

Wymagania i lista kryteriów oceny wyników:

1. Kryteria powinny opisywać wszystkie kluczowe aspekty pracy handlowca.
2. Wartości kryteriów muszą być pod kontrolą przedstawiciela handlowego.
3. Pożądane jest, aby było niewiele takich wskaźników, nie więcej niż pięć, i aby się nie duplikowały.

Oczywistym jest, że wyniki pracy handlowca w dużej mierze zależą od pracy innych pracowników i działów firmy. Słaby produkt czy niekorzystną sytuację rynkową trudno zrekompensować nawet bardzo profesjonalną pracą obsługi sprzedaży. Niemniej jednak możliwa i konieczna jest ocena wkładu przedstawiciela handlowego w ogólny wynik. W przypadku przedstawiciela handlowego producenta/dystrybutora towarów FMCG jako kryteria oceny mogą służyć następujące wskaźniki:

• Liczba aktywnych klientów: Szacowanie liczby spotkań prawdopodobnie nie ma większego sensu, ponieważ nie liczy się liczba, ale efekt końcowy.
• Wielkość sprzedaży: w dużej mierze zależy od polityki marketingowej i produkcyjnej firmy, poziomu wiedzy i lojalności użytkowników końcowych; z drugiej strony przedstawiciel handlowy może zarządzać portfelem klientów i efektywniej rozdzielać swój czas wśród swoich klientów.
• Kwota należności: poza okolicznościami siły wyższej przedstawiciel handlowy musi znać i brać pod uwagę możliwości klienta. Idealnym wskaźnikiem należności jest zero całości, zero dziesiętnych jednostek pieniężnych, ale w rzeczywistości trzeba pogodzić się z długami klientów i zarządzać kwotą zadłużenia. W tym celu możesz powiązać dług z obrotem i określić standardowy wskaźnik zwrotu środków zgodnie z planem (udział należności w rzeczywistym obrocie).
• Asortyment: Choć sytuacja różni się w zależności od klienta, generalnie ten wskaźnik również powinien być brany pod uwagę, zwłaszcza na etapie wprowadzania nowego produktu na rynek lub prowadzenia ukierunkowanych działań marketingowych. W takim przypadku można dodatkowo wprowadzić wskaźnik wielkości dystrybucji/sprzedaży określonej nazwy produktu lub sprzedaży określonej kategorii klientów.
  Estymacja według kanałów dystrybucji, jeśli nie ma jasnego celu (np. zbudowanie 100% dystrybucji bezpośredniej „producent – sieć detaliczna") nie ma sensu. Ważniejsza jest ocena swojego udziału w rynku. Ponieważ obliczenie udziału w rynku może być trudne ze względu na brak wiarygodnych danych na temat konkurentów, możliwe jest wyznaczenie celu nie w procentach, ale w kategoriach naturalnych, szacując nie względny udział, ale bezwzględną wielkość.
  Właściwa dystrybucja jest warunkiem wstępnym udana sprzedaż w związku z tym, realizując plan obrotu, przedstawiciel handlowy lub Kierownik regionalny będą zmuszeni szukać optymalnych kanałów dystrybucji. Kierownika sprzedaży można mierzyć wielkością sprzedaży i należnościami, a także średnią wydajnością podległych mu przedstawicieli handlowych.

1. Należy ustawić próg wydajności. Na przykład premia jest wypłacana tylko wtedy, gdy przedstawiciel handlowy osiągnął wskaźnik wydajności co najmniej 70%. To utrzyma uwagę sprzedawcy na każdym z szacowanych wskaźników.

Przykład obliczenia wydajności:

1. Stawka bazowa może być określona na podstawie planu sprzedaży i przewidywanego zysku (podejście proaktywne) lub na podstawie średnich rynkowych (podejście reaktywne).

Stawka podstawowa = budżet / (1+ min K)

gdzie min K jest progowym współczynnikiem wydajności.

Np. ze średnią pensją przedstawicieli handlowych w branży 400 j.u. a minimalnym dopuszczalnym poziomem wydajności 0,7 (70%), stawka bazowa wyniesie 235 j.m. A pensja (w naszym przykładzie) to 414 USD.

Wadą zaproponowanego powyżej zestawu kryteriów jest nieuwzględnienie takich aspektów pracy przedstawiciela handlowego jak dyscyplina, praca zespołowa, samokształcenie itp. Dlatego ten model, jak każdy inny, wymaga oceny i dostosowania do możliwości i potrzeb konkretnej firmy.

Możesz zmotywować handlowca do pracy zespołowej oceniając jego efektywność, biorąc pod uwagę wyniki pracy całego działu lub firmy. W tym celu konieczne jest dodatkowo określenie wskaźnika odpowiedzialności pracownika za wyniki osobiste (np. 80%) i grupowe (20%). W naszym przykładzie, jeśli dział sprzedaży osiągnął wynik 90%, to wydajność pracownika wyniesie 78,8% (= 76% * 80% + 90% * 20%).

A najważniejsze jest, aby pamiętać, że model jest potrzebny nie ze względu na sam model, ale ze względu na wynik, który pozwala go uzyskać. Sztywna dyscyplina nie neguje elastyczności i chęci do innowacji.

W kontekście rozwijającej się gospodarka rynkowa pozyskiwanie i zatrzymywanie wysoko wykwalifikowanego personelu stało się konkurencyjne. A wraz z nim konieczne stało się zapewnienie pracownikom lepszych warunków pracy w porównaniu z konkurencją, aby stymulować pracowników do wysokiej jakości i wydajnej pracy. Tak wiele firm dzisiaj oprócz wynagrodzeń wprowadza zestaw zachęt, które pozwalają zainteresować pracownika jakość wykonania przypisane zadanie.

System „Fluger-Sales” zawiera rozbudowany blok „Goals and Objectives”, który pozwala na wyznaczanie celów i zadań dla zespołów sprzedażowych. Dzięki temu możesz zmotywować pracę przedstawicieli handlowych, przełożonych, dyrektorów oddziałów do osiągnięcia jak najlepszego wyniku.

Sposoby motywacji

Jaką motywację wybrać? Istnieje wiele opinii na ten temat, ale są dwie główne: bonusy i depresje.

Do Ciebie należy decyzja, którą drogę wybrać, a my zapewnimy wygodne narzędzia do realizacji Twoich planów motywujących personel. Jeśli chcesz wynagrodzić pracownika za przekroczenie planu, pozbawić go premii za słabą jakość pracy, wynagrodzić za wykonanie dodatkowych zadań, to żaden problem, wszystko to łatwo zaimplementować we Fluger-Sales.

Wyznaczaj swoim pracownikom cele, motywuj ich

Cele mogą być:

• wielkości sprzedaży: zarówno ogólne, jak i według poszczególnych grup produktowych, marek produktowych lub produktów. Plan wielkości sprzedaży może być wyrażony w jednostkach miary lub w kategoriach pieniężnych;
• wielkość przeterminowanych należności (PDZ);
• plan dla PD/DZ;
• plan prezentacji materiałów POS;
• planują poszerzyć bazę aktywnych klientów;
• plan struktury: wdrożenie struktury asortymentowej sprzedaży;
• dowolne indywidualne zadania o dowolnej treści.

Zautomatyzuj płace dla zespołów sprzedażowych

Naliczanie wynagrodzeń pracowników często zajmuje dużo czasu i zasobów, zwłaszcza jeśli wynagrodzenie pracownika jest uzależnione od realizacji celów i zadań. Nasz system przewiduje zautomatyzowane naliczanie płac zespołów sprzedażowych, dzięki czemu możliwe staje się uwolnienie odpowiednich zasobów organizacyjnych, finansowych i ludzkich.

Rozwijaj nowe obszary lub skup się na już istniejących, które wymagają większej uwagi, a „Flüger-Sales” zajmie się listą płac.

Motywacja on-line

Szefowie

W każdej chwili przełożeni mają wgląd w dane dotyczące realizacji celów i zadań swoich podwładnych. Pozwala to zawsze być świadomym zdarzeń i terminowo wykonywać czynności kontrolne.

Pracowników

W trybie on-line, na smartfonie lub tablecie przedstawiciela handlowego zawsze dostępna jest informacja o bieżącym wykonywaniu postawionych przed nim celów i zadań, oczekiwanym i aktualnym poziomie premii.

KPI to kluczowe wskaźniki wydajności (wydajność). Z ich pomocą możesz zoptymalizować działalność przedsiębiorstwa. Śledzenie tych wskaźników przyczynia się do realizacji celów organizacji i pozwala ocenić, jak skutecznie wdrażana jest strategia organizacji.

pracuję w firma Handlowa, a do naliczania płac dla przedstawicieli handlowych i menedżerów stosujemy KPI działy sprzedaży. Zastosowanie tego systemu pozwala nie tylko śledzić stopień realizacji zaplanowanych celów przez pracowników, ale także motywować pracowników do ich realizacji.

Na przykład wynagrodzenie przedstawicieli handlowych składa się z dwóch części: wynagrodzenie + premia. Premia definiowana jest jako iloczyn wynagrodzenia i wskaźnika wydajności. Aby obliczyć wskaźnik sukcesu, potrzebujesz:

1) określić zestaw wskaźników i kryteriów oceny pracy pracowników, a kryteria te powinny być zgodne z celami organizacji i obejmować wszystkie kluczowe aspekty działalności pracowników;

2) ustawić wagę każdego wskaźnika;

3) dla każdego kryterium ustalenia planowanego wskaźnika;

4) wyznaczyć wskaźnik osiągnięć dla każdego kryterium.

Suma wskaźników ważonych dla wszystkich kryteriów będzie współczynnikiem wydajności.

Przykładowo dla przedstawicieli handlowych wybraliśmy trzy kluczowe wskaźniki: dystrybucja mierzona liczbą obsłużonych sklepy, o wadze 30%; wielkość sprzedaży w tysiącach rubli o wadze 50% oraz liczba SKU wysłanych do punktów sprzedaży detalicznej (pozycje asortymentowe) o wadze 20%.

Załóżmy, że premia jest naliczana tylko wtedy, gdy plan zostanie zrealizowany w co najmniej 80%, a planowane wskaźniki są następujące:

• liczba aktywnych TT (punktów sprzedaży) - 120 szt.;
• wielkość sprzedaży - 600 000 rubli;
• ilość SKU - 60 szt.

Załóżmy, że przedstawiciel handlowy rzeczywiście osiągnął następujące wyniki:

• ilość aktywnych TT (punktów sprzedaży) - 115 szt. (odsetek ukończenia 115/120 * 100 = 95,83%, wskaźnik osiągnięć 95,83 * 30% (waga wskaźnika) = 28,75%);
• wielkość sprzedaży - 610 000 rubli. (procent ukończenia 610000/60000*100=101,67%, wskaźnik osiągnięć 101,67*50%=50,84%);
• ilość SKU - 55 sztuk (procent realizacji 55/60*100=91,67%, wskaźnik realizacji 91,67*20%=18,33%)

Zatem wskaźnik wydajności wyniósł (28,75+50,84+18,33)=97,92%.

Generalnie bardzo często w produkcji wykorzystywana jest technika KPI. Po prostu kiedyś broniłem pracy dyplomowej na przykładzie mojej organizacji, gdzie również poruszył temat KPI, dlatego podałem przykład, który jest mi bliższy specyfiką mojej pracy.

KPI to wskaźniki wydajności, na podstawie których przeprowadzana jest ważona analiza wydajności pracownika. okres sprawozdawczy. Dla każdej pozycji są różne i w różne firmy mogą się różnić. Zależą one od tego, jakie cele firma realizuje w określonym okresie swojego rozwoju.

Podręcznik Przedstawiciela Handlowego lub pracuję w "polach"

Każda praca powinna być odpowiednio opłacana, zwłaszcza jeśli jest wykonywana w dobrej wierze. ale zasada płac dla personelu terenowego jest wciąż jednym z najbardziej nieznanych i dezorientujących zjawisk na świecie. Dziewięciu na dziesięciu przedstawicieli handlowych nie będzie w stanie z wystarczającą dozą pewności wytłumaczyć, dlaczego w zeszłym miesiącu zarobili tyle, a nie więcej i nie mniej. Większość powie, że kierownictwo jest mądre, ktoś kiwa głową w dziale księgowości, ale prawie wszyscy będą pewni, że są poważnie niedopłacani. I rzeczywiście oszustwa płacowe w spółki handlowe Nie jest niczym niezwykłym. Dochód składa się z części stałej i zmiennej, co pozwala pracodawcy bezwstydnie manipulować ostateczną kwotą, znacznie obniżyć koszty osobowe i trzymać przedstawicieli handlowych na krótkiej smyczy. Celem tego artykułu jest zwiększenie świadomości mechanizmów płacących przedstawicielom handlowym, aby poznać pozytywne i negatywne strony każdego systemu.

Jak wspomniałem powyżej, dochody przedstawicieli handlowych tworzą stałe wynagrodzenie i premie. Z reguły jednak sama pensja nie jest wysoka i może być nawet zrównana z pensją minimalną ustaloną w regionie. Ponadto niektórzy pracodawcy zły nawyk uwzględnić odszkodowanie za samochód w wysokości wynagrodzenia oraz połączenie telefoniczne. Ale pamiętaj, jeśli na rozmowie kwalifikacyjnej potencjalny menedżer uporczywie myli wynagrodzenie z pensją, poważnie zastanów się: w tej firmie zamierzają poważnie zaniżać wynagrodzenie. Głupotą jest mieszać budżet pracy z budżetem rodzinnym, w przeciwnym razie ten pierwszy i tak ucierpi!

Firmy zagraniczne (nie wszystkie) oraz niektóre firmy krajowe traktują premię jako drugorzędną część dochodu przedstawiciela handlowego. Wyznaje się zasadę: premie przychodzą i odchodzą, a pracownik nie powinien myśleć w pracy o tym, co jutro zje jego rodzina, więc poprawka dla pracowników to dwie trzecie lub więcej dochodu. W rzeczywistości taki humanitarny system w niewielkim stopniu pobudza przedstawicieli handlowych do pracy, ponieważ nie najgłupsi ludzie wymyślili zasadę „jak tupasz, pękniesz”. Najbardziej rozsądnym systemem jest taka pensja, która wystarcza na zaspokojenie minimalnych potrzeb pracownika, ale nie przekracza połowy całkowitego dochodu.

Porozmawiajmy więc o bonusach.

Liniowy (procentowy) jest bardzo powszechnym i dominującym schematem premiowym. W takim przypadku dochód przedstawiciela handlowego jest obliczany według schematu: wynagrodzenie + x procent sprzedaży (opcjonalnie - od spełnienia innego wskaźnika). Dlaczego jest dobra? W teorii wszyscy! W takim przypadku Twoje zarobki zależą tylko od Twoich wyników. Jeśli przedstawiciel handlowy pracuje lepiej niż jego koledzy, to dostaje więcej. Istnieje jednak wiele wad.

Po pierwsze, Twoje możliwości są ograniczone liczbą punktów sprzedaży na terytorium, ich ruchem i jakością, sezonowością towarów, ich dostępnością w magazynie, aktywnością konkurencji i wreszcie zmiennością klientów. Wyobraź sobie, że sprzedajesz lody i dostajesz bajeczne pieniądze latem, a zimą „ssiesz łapę” i pomimo tego, że władze codziennie „kapią po mózgach”, domagają się letnich wyprzedaży. Albo masz odległą dzielnicę z małymi sklepami i biednymi klientami, a bardziej prosperujący kolega dostał kazański dworzec kolejowy. I tak biegasz, biegasz po terenie do późnej nocy, ale wynik nadal jest słaby, a kolega idzie na obiad o dwunastej, potem dłubie w nosie do końca dnia, w wyniku czego dostaje dwa razy więcej.

Nawiasem mówiąc, z tego wynika drugi minus. Przy takim systemie wynagrodzeń zawsze wchodzisz w ostry konflikt z kolegami. Jeśli pensje członków zespołu znacznie się różnią, to uwierz mi, żadne argumenty na temat doświadczenia, specyfiki sprzedaży i innych istotnych okoliczności nie pomogą przywrócić zaufania między pracownikami. Pamiętaj, aby wyglądać na urażonego, kto zacznie rozkładać zespół. Znajdą się również intryganci, którzy będą próbowali zmienić sytuację w nieuczciwy sposób, w tym odbierając najlepszych klientów.

Po trzecie, jeśli zachorujesz lub wyjedziesz na wakacje, najprawdopodobniej otrzymasz tylko bardzo skromną pensję.

Po czwarte, gdy tylko zaczniesz dużo zarabiać, władze na pewno zmienią schemat motywacyjny lub przeniosą się, aby udowodnić profesjonalizm na inne niezagospodarowane terytorium. Rozważ przykład. Twoja pensja wynosi 20 000 rubli + 5% sprzedaży. Jeśli sprzedałeś 300 000 rubli w ciągu miesiąca, otrzymasz 20 000 + 15 000 = 35 000 rubli. I wszyscy są szczęśliwi. Ale teraz wolumen wzrósł do 600 000 rubli i otrzymałeś 20 000 + 30 000 = 50 000 rubli. Twoja pensja nagle stała się wyższa niż średnia dla zespołu, firmy i ogólnie specjalizacji. Władze zaczynają myśleć w ten sposób: „Dlaczego musimy utrzymywać drogiego przedstawiciela handlowego, jeśli za te pieniądze możemy zatrudnić dwóch tanich, którym nie wystarczy gwiazdek, ale nadal zwiększymy zasięg terytorium?”

I w zasadzie firma będzie miała rację. Taki system psuje każdą osobę, jeśli zaczyna zarabiać prawie tyle, ile chce. Na tym etapie przedstawiciel handlowy przestaje myśleć o rozwijaniu biznesu i zwiększaniu kluczowe wskaźniki. Zastanów się, po co przepracowywać dodatkową godzinę dziennie dla dodatkowych 3000 rubli, skoro już dostajesz 45 000, co wystarczy na życie?

Generalnie wysokie wynagrodzenie przedstawiciela handlowego jest zjawiskiem krótkotrwałym. Żadna firma, bez względu na to, jak szczere mogą wydawać się jej zasady opieki nad pracownikami terenowymi, nie jest zainteresowana ich godziwymi zarobkami. Większość firm nie chce uczciwie płacić przedstawicielom, a zobaczysz, że zdarza się to wiele razy. Gdy tylko dochody przedstawicieli handlowych przy optymalnych kosztach pracy wzrosną, schemat motywacyjny natychmiast się zmienia, obniżając wszystkie wskaźniki.

Teraz spójrzmy na premię liniową oczami twojego szefa i zrozummy główną wadę tego systemu dla niego. Praca na procentach depersonalizuje asortyment firmy. Od przedstawiciela handlowego przede wszystkim oczekują pieniędzy, a on ma szczęście. Ale producent zawsze jest zainteresowany promocją nowych marek i rozszerzeniem dystrybucji. Czego najprawdopodobniej nie zrobisz, chyba że dostaniesz specjalne zadanie. Na przykład z ogólnego planu sprzedaży zostanie przydzielona kwota, która powinna przypadać na kluczową markę. Jeśli nie wykonasz zadania specjalnego, twoja premia zostanie poważnie zmniejszona. Ale przedstawiciele handlowi też nie są głupi i dawno wymyślili wyjście z sytuacji, sprzedając towary, które przeszkadzają w cichej pracy w jednym lub dwóch dużych punktach, co, jak widać, w żaden sposób nie poprawia dystrybucji. Ci z handlowców, którzy tego nie robią, po kilkukrotnym skromnym wynagrodzeniu, piszą rezygnację, ponieważ zapotrzebowanie na przedstawicieli tego zawodu przewyższa podaż. W obu przypadkach lider pozostaje na minusie.

Stała premia to dobrze zdefiniowana premia pieniężna, którą może otrzymać każdy przedstawiciel handlowy, jeśli wykona jedno lub więcej zadań. Stała premia z reguły nie przekracza jednej trzeciej kwoty wynagrodzenia. Wielkość takiej premii jest obliczana jako procent ukończenia i ma próg limitu. Z systemu tego korzystają głównie pracodawcy, którzy płacą przedstawicielom handlowym całkiem przyzwoitą pensję (w szczególnie bogatych firmach do 45 000 rubli).

Jak obliczana jest stała premia? Wyobraź sobie, że maksymalna ilość za wykonanie dwóch zadań wypłacana jest premia w wysokości 10 000 rubli. Najważniejszy z nich kosztuje 6000 rubli, drugi - 4000. Premia jest obliczana, jeśli zadanie zostanie wykonane o co najmniej 75%. Według wyników miesiąca, przedstawiciel handlowy Iwanow osiągnął 85% na pierwszym zadaniu, 90% na drugim, odpowiednio otrzymał (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 premii rubli. Przedstawiciel handlowy Pietrow ma inne liczby: 70% i 100%. A jego bonus to (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 rubli.

Dlaczego istnieje minimalny procent ukończenia? Czy to jest sprawiedliwe? W końcu, jeśli Pietrow „przyniesie” na koniec miesiąca nie zero, ale pięć procent, jego premia się nie zmieni. Dlaczego nie zapłacić przedstawicielowi handlowemu dodatkowych 4000*0,05=200 rubli? Nawet jeśli sam jestem przedstawicielem handlowym od dłuższego czasu, będę szczery, to uczciwy system. Firma oczekuje, że zatrudni pracowników o wystarczającym doświadczeniu i kwalifikacjach do wykonania zadania. Poniżej znajduje się nieprofesjonalizm, po co za to płacić? Stała premia jest opcjonalną częścią wynagrodzenia, przede wszystkim jest narzędziem motywacji, zachęty dla tych pracowników, którzy są gotowi do pracy sumiennie i lepiej niż inni.

Dla przedstawiciela handlowego stała premia ma pozytywną stronę: oprócz gwarantowanej i wystarczającej pensji otrzymuje również przyjemną podwyżkę, a to przy spokojnej, nieprzerwanej pracy. Ale jest też spora wada - poziomowanie, bo nikt nie zapłaci Ci więcej, jeśli plan zostanie zrealizowany np. o 120%. Dlatego wkrótce zapał do pracy opadnie, a ty będziesz trzymać się w granicach 80 procent, aby nie oberwać w szyję.

Dla pracodawcy stała premia to wiele zalet. Po pierwsze, taki system premiowy pozwala ukierunkować wysiłki zespołu na rozwiązywanie bieżących problemów. Po drugie, podczas planowania kierownictwo działów sprzedaży świadomie przecenia ostateczne cele. Pozwólcie, że wyjaśnię, z zadaniem sprzedaży za milion rubli przedstawiciele handlowi otrzymują plan na milion dwieście. Przedstawiciele handlowi sprowadzają 80% z „pól”, czyli sprzedają za 960 000 rubli, co praktycznie spełnia oczekiwania. Po trzecie, to stały procent koszty pracy. Po czwarte, zachowanie ducha zespołu, ponieważ dochody przedstawicieli handlowych nieznacznie się różnią. Po piąte, zwiększ łatwość zarządzania procesem sprzedaży. Jedyną, ale istotną wadą jest chęć przedstawicieli handlowych do wykonywania zadań na określonym poziomie.

Oczywiście praktyka jest znacznie bogatsza. Wiele firm korzysta z własnych, połączonych schematów motywowania przedstawicieli handlowych, ale zawsze opierają się one na liniowym i stałym systemie premiowym.

Niezależnie od firmy, dużej czy małej, zagranicznej czy rosyjskiej, producenta lub dystrybutora, w każdym przypadku system wynagradzania przedstawicieli handlowych musi spełniać następujące parametry:

- proste i zrozumiałe (kiedy każdy pracownik może samodzielnie obliczyć swoje dochody);

- skorelować z życzeniami personelu (jeśli pracownik sam uczestniczy w rozwoju systemu motywacyjnego, wówczas pracuje z wielką przyjemnością);

- nie powinno być więcej niż pięć kryteriów naliczania premii (w przeciwnym razie będzie zamieszanie i to nie tylko wśród przedstawicieli handlowych);

- odpowiadają wkładowi pracy pracowników;

- Spełnij cele firmy.

Ale to nie wszystko! Minimalny możliwy dochód powinien być skoordynowany ze strefą komfortu życia w ten region czyli ustal z góry kwotę, która pozwoli pracownikowi mniej lub bardziej adekwatnie (dokładnie adekwatnie!) dożyć do następnej wypłaty. A najmniej radzę pracodawcy skupić się na średniej wartość rynkowa płace przedstawicieli handlowych: ze względu na specyfikę regionalną mogą być zarówno niedoszacowane, jak i poważnie zawyżone. Obie te opcje prowadzą do: negatywne konsekwencje Dla firmy.

A efektywny system płatności pozwala nie tylko przyciągnąć nowych pracowników, ale także zatrzymać starych. Brak takich jest jedną z głównych przyczyn rotacji personelu. Powiedz o tym swojemu szefowi, a myślę, że się zgodzi.

5 komentarzy do „DOCHODY PRZEDSTAWICIELI HANDLOWYCH”

Uważam, że każde kierownictwo chce napompować torpedę, może wymyślić niższy współczynnik, jeśli nie realizacja planu, oraz powiedz mi, gdzie idą pieniądze. (oczywiście do szefa Cormana)

Witam Michaił faktem jest, że musiałem zmierzyć się z rynkiem B2B Pytanie jak realne są zarobki na tym rynku Faktem jest, że liczby ogłaszane przez pracodawców są dużo wyższe niż w FMCG i 2 lub więcej razy. Skomentuj proszę.

Nasza firma ma dziwny system: brak wynagrodzenia +%, brak systemu premiowego. Jest system z procentem degradacji: do 500 000 - 5%, po ilości kolejnych 500 000-3%. Oznacza to, że wynagrodzenie nie może przekraczać 40 000 rubli. Z milionerami jest już inny system, który też nie pozwala im „przekąsić” – zatrudniają po milionie asystenta, któremu musi oddać część swoich klientów, podobno w celu bardziej „produktywnego” prowadzenia sklepów. W związku z tym asystenci otrzymują najwięcej śmieci, a asystenci są bez wynagrodzenia i muszą żyć 3-4 miesiące na 15-20 tys., często uciekają, co jest zrozumiałe: próbując odebrać te śmieci i buduj swoją bazę .... I znowu błędne koło degradacji odsetek, w wyniku którego powstaje sztuczna należność, T

Ps proszeni są o przelanie pieniędzy np. w styczniu, kiedy sprzedaż naprawdę jest tego warta, żeby coś dostać na początku roku, a nie w grudniu, kiedy firma faktycznie może je zdobyć. Z jednej strony kierownictwo ma rację: chcą wysokiej jakości pracy, dynamiki, a zwykły przedstawiciel handlowy nie jest supermanem, który lata wokół wszystkich 100 punktów swojej bazy ... Ale kiedy zabierają ci dochody i wkładają rama, skazując tym samym nowych przedstawicieli handlowych na żebraczą egzystencję przez 3-4 miesiące .... Może coś źle rozumiem? W moim przypadku, aby nie zranić poważnie kierownictwa, chcę zaoferować dodatkową premię w wysokości do 10 000 rubli do tego systemu, ale nie tylko za obrót, ale także za rozwój jakościowy niektórych marek, to znaczy z uwzględnieniem nie tylko wielkość ich sprzedaży, ale także liczba punktów sprzedaży mają pewien współczynnik. ich proporcje. A dla całkowitego zysku firmy pod względem liczby punktów sprzedaży tego konkretnego produktu kwota nawet 10 tys. nie będzie żadnym naruszeniem, a dla TP dopłata nawet 3 tys. będzie znacząca.

Michael, dzięki za cenne informacje.

Michael, dziękuję bardzo za dobrze wykonaną pracę.

Chciałabym wiedzieć, jakie materiały Twoim zdaniem są interesujące w zakresie sprzedaży.