Kluczowe wskaźniki końcowej oceny skuteczności projektu. Jak wdrożyć system KPI w swojej firmie

W tym artykule dowiesz się:

• Dlaczego potrzebujemy KPI dla menedżerów
• Jakie są korzyści z KPI dla menedżerów
• Jakie kryteria KPI mają stosować menedżerowie sprzedaży
• Jak obliczyć KPI dla menedżerów sprzedaży

Harmonijna koncepcja KPI dla menedżerów, która pojawiła się za granicą w ostatniej dekadzie ubiegłego wieku, dotarła do nas dopiero w latach 2000. W pierwszej kolejności system ten został uznany za silny regulator motywacyjny działalności gospodarczej. W tym poście skupimy się na kluczowych wskaźnikach wydajności menedżerskiej, które można wykorzystać produktywnie w Twojej organizacji.

Dlaczego potrzebujesz KPI dla menedżerów

Orzeczenie Balanced Scorecard (BSC) zyskało rozgłos wśród kadry kierowniczej dzięki pracy dwóch autorów - R.S. Kaplan i D.P. Norton. Jednym z istotnych elementów tej koncepcji są modele wskaźników motywacyjnych, które ostatecznie stały się znane jako KPI (Key Performance Indicators). Ze względu na problematyczny charakter i błędy w tłumaczeniu, KPI w języku rosyjskim nazwano KPI (Key Performance Indicators) lub KPI (Key Performance Indicators). Druga opcja zyskała dużą popularność, ugruntowując swoją pozycję wśród menedżerów.
Modele KPI zawarte w prawdziwy biznes są integralną częścią harmonijnej koncepcji wskaźników. Jednocześnie same w sobie stanowią system zintegrowany ze znaczną liczbą funkcjonalnych jednostek sterujących, z których czołowe pozycje zajmują zarządzanie strategiczne, sprzedaż i zarządzanie personelem.

Którzy menedżerowie są KPI odnoszącymi się do:

KPI dla menedżera HR.

Obecnie KPI są często wykorzystywane do motywowania pracowników poprzez łączenie wydajności i wynagrodzenia. Jednak głównym zaniechaniem znacznej części organizacji jest to, że biorą pod uwagę albo błędne wskaźniki, albo ich największą liczbę. Więc główny cel przy tworzeniu koncepcji KPI dla menedżera HR jest to określenie właściwych wskaźników dla każdego pracownika. Wtedy zespół wypracuje stabilne zrozumienie, przed jakimi zadaniami stoi każdy z nich, jakie zachęty czekają na niego w skutecznym osiąganiu założonych celów.

KPI dla kierownika projektu.

Wysoki KPI kierownika projektu nie jest najczęstszym wskaźnikiem wolnego personelu. Chodzi o to, że dobry menedżer w tej dziedzinie jest bardzo cenny i zwykle nie spieszy się ze zmianą pracy. Oczywiście wysoki KPI kierownika projektu jest mocnym argumentem za godziwą płacą. Nawet w czasach kryzysu są poszukiwanymi i dobrze opłacanymi specjalistami. Praca projektowa będąc elementem całej pracy firmy, jest również uważany za agenta zmian. Ekskluzywność wysokiej wydajności pociąga za sobą reformy w ustawieniach całej koncepcji zarządzania. Niezbędne jest wykonanie dobrej sondy w ramach powtarzalnej, cyklicznej działalności firmy, czyli zintegrowanie wyników projektu z procesami organizacji.

KPI dla menedżerów najwyższego szczebla.

Główne wskaźniki powinny być skoncentrowane na zadaniach postawionych przed organizacją, na tym, co chcesz osiągnąć w określonym czasie. Na przykład celem może być zdobycie wysokiego miejsca na rynku lub uzyskanie dobry dochód ze sprzedaży firmy. Dla pierwszej opcji menedżer KPI uwzględni wielkość sprzedaży, wzrost bazy klientów, a dla drugiej wzrost kapitalizacji organizacji, sprzedaż po najwyższej możliwej cenie. Cel musi być sformalizowany, dlatego konieczne jest ustalenie go na piśmie i podzielenie go na mniej znaczące części, których całość realizacji pomoże osiągnąć cel główny.

KPI dla kierownika biura.

Główne wskaźniki KPI efektywności kierowników biur to także obszary regulacji. Następujące kluczowe wskaźniki wydajności mają na celu:

• terminowe wykonanie pracy;
• działania w ramach budżetu, oszczędność zasobów i wybór odpowiedniego dostawcy;
• pozytywna ocena przez personel i kierownictwo organizacji poziomu wsparcia administracyjnego;
• wskaźniki powiązane z zarządzaniem personelem podległych struktur (rotacja personelu, zgodność z zajmowanymi stanowiskami, liczba zwolnień w trakcie okres próbny, wysokie uznanie kolegów z innych działów we współpracy z zespołem administracyjnym).

KPI dla menedżera jakości.

Na przykład w OJSC KAMAZ do oceny wydajności produkcji stosuje się kilka wskaźników, z których każdy jest znaczący i skuteczny na określonej pozycji. Można to nazwać hierarchią produkcyjnych lub operacyjnych wskaźników KPI. Na czele stoją dwa KPI: ocena poziomu jakości produktów z punktu widzenia konsumenta - ARA - Audit Past Assemble; liczba godzin faktycznie przepracowanych przez pracowników na jednostkę produkcji - HPU - Hours Per Unit. Te kluczowe wskaźniki wydajności definiują procesy produkcji organizacje w ogóle. Poniżej znajdują się trzy dodatkowe KPI: pełny okres cyklu produkcyjnego - TPT - Through put Time; udział produktów, które nie zostały zmienione lub naprawione - FTT-First TimeThrough; przestrzeganie harmonogramu prac na dostawę produktów końcowych - OTD - On Time Delivery.

KPI dla kierownika ds. rozwoju.

Zwykle w podejście klasyczne Specjaliści zalecają stosowanie do zarządzania od 10 do 20 wskaźników KPI wysokiego poziomu. Możesz jednak zagłębić się w procesy wewnętrzne poprzez zwiększenie liczby tych kluczowych wskaźników wydajności, które są istotne dla działań lokalnych w organizacji poprzez monitorowanie. Te KPI odnoszą się do czterech głównych segmentów - finansów, klientów, procesów, personelu. Takie podejście przyczynia się do regulacji działań na wszystkich frontach.

KPI dla kierownika sprzedaży.

Kierownictwo organizacji decyduje się na wprowadzenie wskaźników KPI dla menedżerów sprzedaży, aby mieć prognozę wpływu finansów i rozwoju firmy. Są ku temu dobre powody, ponieważ elementarna prośba do menedżera o przedstawienie prognozy sprzedaży na najbliższe 2-3 miesiące z 75% prawdopodobieństwem realizacji może spowodować poważne trudności. Wszystkie działania pracownika bez KPI są nie do przewidzenia, a głównym celem, jaki musi osiągnąć organizacja, jest dojście do gospodarki planowej. Uważamy za konieczne przyjrzenie się KPI dla kierownika sprzedaży, których przykłady można znaleźć poniżej.

5 korzyści ze stosowania wskaźników KPI dla kierownika sprzedaży

1. Orientacja wyniku- pracownik zarabia materialne zachęty odpowiadające jego efektywności.
2. Sterowalność- pomaga menedżerowi regulować wysiłki pracowników w zależności od wahań sytuacji rynkowej lub celów organizacji.
3. sprawiedliwość- adekwatna ocena wkładu pracownika w sukces organizacji i sprawiedliwy podział ryzyka w przypadku niepowodzenia.
4. Zrozumiałość i przejrzystość- pracownicy rozumieją, za co otrzymują wynagrodzenie i mają prawo do samodzielnego obliczania głównych wskaźników swojej działalności.
5. Stabilność- gdy wskaźniki docelowe zmieniają się w niektórych okresach, koncepcja motywacji pozostaje taka sama, co tworzy relację zaufania.

Jakie są wskaźniki KPI

KPI są uważane za część ogólna koncepcja wyznaczanie celów, który oprócz wskaźników wydajności kadr zawiera wskaźniki celów strategicznych, system projektowania i regulacji taktycznej i operacyjnej. Jeśli koncepcja KPI nie będzie powiązana z długofalowymi celami i głównymi parametrami funkcjonowania organizacji, to pozostanie jedynie formalna. Innymi słowy, koncepcja KPI dla menedżera będzie po prostu nieskuteczna.

Dekompozycja celów według poziomów przywództwa:
Strategiczne cele biznesowe → Cele firmy → Cele pionów, działów → Cele pracownicze

Koncentracja na istniejących zadaniach, specyfice działań, uprawnieniach i poziomie urzędnik, identyfikowane są KPI dla menedżerów. Mówiąc o KPI, można rozważyć wskaźniki ekonomiczne, przyczyniając się do oceny wyników handlowych, a także wskaźników kluczowych procesów i zużycia kluczowych zasobów.

Rozwój KPI dla menedżerów krok po kroku

Aby opracować macierz zadań i KPI, musisz wykonać sześć kroków:
Krok 1. Upewnij się, że wyznaczone zadania naprawdę nadają się do realizacji. Nierealistyczne wymagania menedżera mogą frustrować pracowników i znacznie obniżyć ich wydajność.
Krok 2. Optymalnie podziel zadania według działów, działów i pracowników. Cele organizacji nie powinny znajdować się w matrycy menedżera.
Krok 3. Po kompetentnym rozdzieleniu celów sformułuj cele osobiste i KPI dla menedżerów. Dwa kluczowe wskaźniki wydajności mogą odpowiadać jednemu zadaniu. Zwróć uwagę na pełną zgodność Cele KPI organizacje. Każde zadanie ma swoją wagę, która bezpośrednio zależy od jego ważności, a ich łączna ilość wynosi 100%. Ponadto mogą różnić się trudnością dotarcia do nich, co również powinien wziąć pod uwagę menedżer.
Krok 4. Utwórz planowane wskaźniki, w tym celu musisz przestudiować informacje o poprzednim okresie. Jeżeli dane te są analizowane po raz pierwszy, to konieczne jest zbadanie sytuacji rynkowej, szczególnie w przypadku organizacji o aktywności sezonowej. Weź również pod uwagę istniejące zasoby. Dopiero po zebraniu wszystkich danych możesz wyznaczyć cele. Pamiętaj, że zbyt wysokie KPI doprowadzą do spadku wydajności, a zbyt niskie do nieracjonalnie wysokich zachęt finansowych dla pracowników.
Krok 5. Rozpocznij tworzenie kryteriów wydajności. Zapoznaj się ze wzorem obliczeniowym:

Wydajnośći = Rzeczywistei / Plan i, gdzie realizacja i = realizacja i-tego celu

Krok 6. Skoreluj wyniki z wydajnością menedżera. W dowolnym celu musisz podkreślić satysfakcjonujący wynik. Wszystkie uzyskane dane są sumowane i uzyskuje się sumę końcową, która bezpośrednio wpływa na wysokość wynagrodzenia pracownika.
W przyszłości można zastosować złożoną konstrukcję macierzy celów, w której wszystkie wskaźniki podzielone są na trzy grupy:

• gorszący;
• zaplanowany;
• przywództwo.

Wysokość wynagrodzenia dla menedżerów ustalana jest zgodnie z wymienionymi grupami. Na przykład, jeśli wynik finansowy pracownika znajduje się w nieprawidłowej grupie, nie otrzyma on premii.


Kompetentna koncepcja KPI dla menedżerów sprzedaży zapewnia wysokiej jakości rachunkowość zarządczą i pomaga regulować polityka personalna... Pracownik nie powinien dążyć do ilości, ale do jakości. Musisz zrozumieć, że kierownik sprzedaży to całkowicie kreatywna specjalność i potrzebujesz własnego podejścia do pracownika, ponieważ ograniczenia i zaostrzenia często zmniejszają motywację i wydajność.

Jak obliczyć KPI dla kierownika sprzedaży

Dla kierownika sprzedaży obowiązuje formuła KPI. Poniżej podajemy przykład obliczenia ilościowego wskaźnika KPI:
FC (część zmienna) = Planowana suma części zmiennej * (waga KPI1 * współczynnik KPI1 + waga KPI2 * współczynnik KPI2).

Tabela 6. Kontrola wszystkich sugerowanych opcji wynagrodzenie dla wszystkich możliwych wartości KPI (ze szczegółowym dekodowaniem dla wielu wartości)

KPI1 / KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opcja 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (opcja 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (opcja 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (opcja 2)

opcja 1
Realizacja planu sprzedaży to 90-100% (wartość współczynnika KPI1 = 1). Realizacja planu działań 90-100% (wartość współczynnika KPI2 = 1). Część zmienna (VF) wynosi 50% i wynosi 15 000 rubli.
PCh = 15 000 rubli * (1 × 50% + 1 * 50%) = 15 000 rubli.
Płace miesięczne = 15 000 (część stała) + 15 000 (część zmienna) = 30 000 rubli.
Wniosek: pracownik ma zaplanowane wynagrodzenie ustalone zgodnie ze standardową listą płac.
Opcja 2
Realizacja planu sprzedaży przekracza 100% (wartość współczynnika KPI1 = 1,5).
Realizacja planu działań przekracza 100% (wartość współczynnika KPI2 = 1,5).
PCh = 15 000 rubli * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rubli.
Płace miesięczne = 15 000 (część stała) + 22 500 (część zmienna) = 37 500 rubli.
Wniosek: pracownik ma więcej niż planowaną pensję o 7500 rubli, ale realizacja planu dla każdego ze wskaźników przekracza 100%.
Opcja 3
Realizacja planu sprzedaży 51-89% (wartość współczynnika KPI1 = 0,5). Realizacja planu działań 51-89% (wartość współczynnika KPI2 = 0,5).
PCh = 15 000 rubli * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7500 rubli.
Płace miesięczne = 15 000 (część stała) + 7500 (część zmienna) = 22 500 rubli.
Wniosek: pracownik ma mniej niż planowane wynagrodzenie o 7500 rubli.
Opcja 4
Realizacja planu sprzedaży jest mniejsza niż 50% (wartość współczynnika KPI1 = 0). Realizacja planu działań jest mniejsza niż 50% (wartość współczynnika KPI2 = 0).
PCh = 15 000 rubli * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubli.
Płace miesięczne = 15 000 (część stała) + 0 (część zmienna) = 15 000 rubli.
Wniosek: pracownik ma mniej niż 15 000 rubli, ponieważ składnik zmienny jest równy 0 ze względu na spełnienie planu dla każdego wskaźnika mniej niż 50%.

W jakim przypadku KPI dla menedżera nie zadziała?

• Kierownictwo organizacji nie brało udziału w tworzeniu drzewa celów.
• Nie ma możliwości wyliczenia KPI dla menedżerów ze względu na brak informacji w systemie księgowym, subiektywność lub fałszywość ich oceny.
• Błędne tworzenie KPI dla menedżerów ma miejsce, gdy zignorowane zostaną niezbędne wskaźniki osiągnięcia określonych celów.
• Nie ma bezpośredniego związku między KPI dla menedżerów a koncepcją motywacji.
• Wykorzystanie wskaźników KPI dla menedżerów przez absolutnie wszystkie działy. Wtedy system zarządzania może mieć błędy i zniekształcenia.
• Istnieje związek między KPI dla menedżerów a pojęciem motywacji, ale nie uwzględnia się indywidualnej motywacji pracowników, dla których wprowadzono system KPI.
• Jeśli system KPI dla menedżerów nie implikuje zapłaty za dotychczasowe osiągnięcia w projektach długoterminowych, a skupia się tylko na efekcie końcowym. W takich sytuacjach pracownicy tracą związek między efektywną wydajnością a nagrodą.

Jak zmotywować menedżerów do pracy z KPI

1. Należy przekazać pracownikom, że wprowadzony system KPI nie jest czymś nieznanym i przerażającym. Należy wyjaśnić, że KPI nie wprowadzą drastycznych zmian ani nie unieważnią dotychczasowych osiągnięć.
2. KPI można określić jako bardzo trudne narzędzie. Dlatego warto zawczasu przedstawić i wyjaśnić tę technologię użytkownikom. Aby studiować opinie, prowadzić dyskusje, dyskusje na temat pojawiających się problemów itp.
3. Za wyznacznik przyszłego sukcesu wdrażania KPI uważa się aktywne uczestnictwo w działaniach mających na celu motywację dla KPI Prezesa i menedżerów najwyższego szczebla organizacji. Jeśli kadra zarządzająca nie ma pewności co do skuteczności tego projektu, takie wdrożenia nie zakończą się sukcesem, co oznacza, że ​​nie ma w nich sensu.
4. Od menedżerów najwyższego szczebla wymaga się zaangażowania menedżerów średniego szczebla w tworzenie wskaźników KPI. To właśnie pracownicy ocenią i zaplanują swoje działania zgodnie z nową koncepcją. Menedżerowie będą musieli współpracować i stworzyć etapowy plan wprowadzenia proponowanego projektu. Najczęściej wstępną próbę koncepcji powierza się działom handlowym, a te ostatnie łączą back office z systemem KPI dla menedżerów.
5. Konieczne jest pobudzenie aktywności pracowników przy wprowadzaniu KPI oraz zachęcanie do wszelkich wysiłków i zasług.
6. Obieg dokumentów musi koniecznie odpowiadać wprowadzanym innowacjom. W tym celu należy osobno zaplanować przejście od dotychczasowej koncepcji do wskaźników KPI, a nie nastąpi to szybko. Okres przejściowy zajmie trochę czasu, więc proces ten musi być kontrolowany.
7. Zmiany i innowacje mogą być bardzo korzystne dla organizacji, ale należy zadbać o to, aby były zgodne z głównym celem firmy i dla niej pracowały.

Jak w prosty sposób wdrożyć KPI dla managerów sprzedaży w swojej firmie

Tworząc i wprowadzając system KPI dla menedżerów warto zadbać o to, aby algorytm obliczeniowy był łatwy i nie wymagał ciągłych wyjaśnień. Złożone i niezrozumiałe systemy nie budzą zaufania, ale wprowadzają dysonans w pracy zespołu. Potrafi dochodzić do rezygnacji z obowiązków zawodowych. Menedżerowie muszą jasno wyartykułować znaczenie wprowadzenia KPI, pracownicy nie powinni mieć żadnych pytań na ten temat. Wyjaśniając, trzeba zwrócić uwagę pracowników na korzyści płynące z tego pojęcia. Wskazane jest wprowadzenie KPI dla menedżerów w trybie testowym i wyeliminowanie wszystkich wykrytych przez praktykę niedociągnięć, aby uniknąć błędów w naliczaniu wynagrodzeń.
Automatyzacja procesu uznawana jest za ważny czynnik skuteczności wprowadzania KPI dla menedżerów, do czego wykorzystywane są różne systemy CRM.
Możesz samodzielnie opracować system KPI, ale jest to dość trudne i prowadzi do pewnych błędów. Poważne organizacje powierzają tworzenie systemu KPI specjalistom, którzy mają duże doświadczenie w tym obszarze.

Kto może pomóc w opracowaniu KPI dla menedżerów?

Aby ocenić pracę menedżera, w firmie można wdrożyć system, taki jak KPI. Sprawdziła się już dobrze na Zachodzie i od kilku lat jest z powodzeniem stosowana w Rosji. System może być wykorzystywany w małych, średnich i dużych firmach. Z jego pomocą można zidentyfikować słabe ogniwa w pracy firmy i zbudować długofalową strategię rozwoju. Praca menedżerów najwyższego szczebla jest jednym z najważniejszych elementów sukcesu, a my przyjrzymy się, jak mierzy się KPI menedżera.

Niektóre funkcje

Ważne jest, aby zadania przydzielone kierownikowi mogły być faktycznie wykonane. Jeśli wymagania są zbyt wysokie, menedżer może od razu zrezygnować. Aby dokładnie ocenić osiągnięcia lidera, musisz poświęcić czas równy jednemu rokowi. Jest to optymalny okres, w którym pracownik może się pokazać i osiągnąć poprawę wydajności. Najbardziej poprawne jest łączenie wskaźników osobistych z ogólnymi, aby obraz był znacznie bardziej obiektywny. Ogólne wskaźniki oznaczają dane, które pokazuje dział. A im wyższy poziom menedżera, tym ważniejsze są ogólne wskaźniki oceny jego pracy.

KPI to zawsze konkretne wartości wyrażone w liczbach. Ale branie wielu wskaźników naraz nie jest tego warte, w przeciwnym razie wynik będzie niewyraźny. Najlepiej skupić się na 5 wskaźnikach - według ekspertów ta liczba jest optymalna.

Poziomy osiągnięć

Określone poziomy osiągnięć są ustalone dla najwyższego szczebla:

1. Minimalny próg, poniżej którego naliczanie premii już nie spada.
2. Target - pasek do wypłaty bonusowych pieniędzy.
3. Nadzwyczajny. Jeśli menedżer przekroczy próg docelowy, w nagrodę otrzymuje zwiększoną premię.

Dla kierownika działu wskaźniki mogą być na przykład następujące:

• Jak plan jest realizowany.
• W jaki sposób raportowanie dokumentów jest przestrzegane i utrzymywana dyscyplina w dziale.
• Jak skuteczni są pracownicy.

Ponadto dla kierowników różnych działów należy ustalić własne wskaźniki wydajności, które odpowiadają kierunkowi pracy działu. Na przykład niektórzy menedżerowie zajmują się personelem, a inni sprzedażą. Dla tych osób wskaźniki będą się oczywiście różnić.

W końcu

Dobrobyt całej firmy zależy od wyników najwyższej kadry zarządzającej. Dlatego korzystne dla właściciela jest wprowadzenie systemu KPI, aby monitorować pracę swoich menedżerów i identyfikować wszystkie ich niedociągnięcia. Z tego wnioskujemy, że KPI kierownika projektu jest bardzo ważną rzeczą.

1.1. Rozporządzenie w sprawie kluczowych wskaźników wydajności [nazwa stanowiska kierownika] (dalej - rozporządzenie) zostało opracowane zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i [nazwa dokumentu założycielskiego organizacji].

1.2. Terminy użyte w Regulaminie:

Efektywność wydajności – ocena osiągnięcia przez pracownika założonych celów i zadań.

System motywacyjny - formy zachęt materialnych i niematerialnych, realizowane przez organizację w stosunku do szefa zgodnie z wynikami pracy.

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI - Key Performance Indicator) - wskaźniki ilościowe, które pozwalają ocenić efektywność pracownika.

Wynagrodzenie menedżera - wynagrodzenie menedżera, składające się z części stałej i zmiennej.

Stałą częścią wynagrodzenia menedżera jest wynagrodzenie niezależne od wyników pracy menedżera i organizacji jako całości.

Zróżnicowana część wynagrodzenia menedżera jest wynagrodzeniem, które zależy od wyników pracy menedżera i organizacji jako całości.

1.3. Kluczowe wskaźniki efektywności opracowywane są na podstawie analizy celów strategicznych i zadań organizacji.

1.4. Osiąganie przez pracownika kluczowych wskaźników wydajności jest oceniane na koniec każdego okresu sprawozdawczego. Okres sprawozdawczy to [miesiąc, kwartał itd.].

1.5. Regularna rewizja i aktualizacja systemu kluczowych wskaźników efektywności przeprowadzana jest co najmniej raz na 2 lata. Kontrolę nad terminowością aktualizacji kluczowych wskaźników efektywności sprawuje [nazwa stanowiska].

2. Cele i zasady systemu motywacyjnego

2.1. Celem systemu motywacyjnego jest zwiększenie efektywności działania menedżera, a co za tym idzie całej organizacji.

2.2. Cel ten osiąga się poprzez tworzenie i wdrażanie zasad motywacji:

2.2.1. Zasada złożoności

System motywacyjny to zespół form i metod motywowania pracowników (materialnych i niematerialnych form zachęty i karania).

2.2.2. Zasada zgodności

System motywacyjny stosowany zgodnie z niniejszym Regulaminem jest bezpośrednio uzależniony od wyników pracy kierownika organizacji za okres sprawozdawczy.

2.2.3. Zasada otwartości

System motywacyjny jest otwarty i zrozumiały dla pracownika, istnieje wyraźnie prześledzona zależność między wynikami pracownika a systemem nagród i kar.

2.2.4. Zasada regularności

Wyniki pracy szefa organizacji są oceniane na bieżąco, na koniec każdego okresu sprawozdawczego.

2.2.5. Zasada sprawiedliwości

Przy ocenie skuteczności kierownika brane są pod uwagę wszystkie okoliczności i czynniki, które miały miejsce w okresie sprawozdawczym.

2.2.6. Zasada równowagi

Utrzymywanie równowagi między materialnymi i niematerialnymi formami zachęty.

3. System motywacyjny

3.1. System zachęt niematerialnych obejmuje:

Ogłoszenie wdzięczności;

Nagradzanie listów z podziękowaniami, dyplomów honorowych, wyróżnień;

Gratulacje z okazji świąt, ważnych wydarzeń w imieniu organizacji;

Nagrodzony tytułem najlepszego w zawodzie;

Prezentacja wartościowych prezentów;

Inne formy zachęt niematerialnych.

Decyzję w sprawie zachęt niematerialnych podejmuje [nazwa stanowiska lub organu zarządzającego].

3.2. System zachęt materialnych obejmuje stałą i zmienną część wynagrodzenia menedżera.

3.2.1. Stała część wynagrodzenia obejmuje pensję służbową oraz dodatki i dodatki:

Oficjalne wynagrodzenie jest ustalane na podstawie umowy o pracę i nie zależy od stopnia, w jakim menedżer osiągnął wyznaczone cele i zadania;

Dopłaty i dodatki są wypłacane zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej. Oprócz tych, które wynikają z aktów prawnych, kierownik otrzymuje następujące dodatki: [wpisać, co jest potrzebne, na przykład do ciągłego stażu pracy w organizacji].

3.2.2. Dodatki dodatkowe określone w niniejszym rozporządzeniu są obliczane: [wpisać wymaganą kwotę, na przykład jako procent oficjalnego wynagrodzenia. 5 do 10 lat ciągłej pracy - 10%; od 10 do 20 lat - 15%; powyżej 20 lat - 20% oficjalnej pensji kierownika].

3.3. Zmienna część wynagrodzenia menedżera składa się z premii.

3.3.1. Wysokość premii dla kadry kierowniczej zależy od stopnia, w jakim rzeczywiste wartości KPI odpowiadają tym zaplanowanym na konkretny okres rozliczeniowy.

3.3.2. Przy obliczaniu premii brane są pod uwagę następujące wskaźniki: [wprowadź wymagany, na przykład KPI1 - zysk netto organizacji, KPI2 - rentowność sprzedaży, KPI3 - wydajność pracy, KPI4 - wpływy ze sprzedaży].

3.3.3. KPI menedżera jest obliczane przy użyciu następujących wzorów:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100%, gdzie

Fakt CP - zysk netto organizacji za okres rozliczeniowy,

NPplan - planowany na okres rozliczeniowy zysk netto organizacji.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, gdzie

RPfact - rentowność za okres rozliczeniowy,

RPplan - planowana rentowność sprzedaży za okres rozliczeniowy.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, gdzie

PTfact - wydajność pracy w okresie rozliczeniowym,

PTplan - zaplanowana na okres rozliczeniowy wydajność pracy w organizacji.

KPI4 = fakt VP - VPplan / 100%, gdzie

VP fakt - wpływy ze sprzedaży za okres rozliczeniowy,

VPplan - planowane wpływy ze sprzedaży w okresie rozliczeniowym.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Premia dla kadry kierowniczej jest obliczana jako procent kluczowych wskaźników wydajności do oficjalnego wynagrodzenia:

4. Postanowienia końcowe

4.1. Niniejszy przepis wchodzi w życie z chwilą zatwierdzenia przez [nazwa stanowiska lub organu zarządzającego].

4.2. Zmiany i uzupełnienia niniejszej umowy są akceptowane w przypadku zmian w strukturze organizacyjno-prawnej organizacji, strategii rozwoju lub biznesplanie organizacji i obowiązują od momentu zatwierdzenia przez [nazwa stanowiska lub organu zarządzającego].

Zgoda:

[stanowisko, inicjały, nazwisko, podpis]

[dzień miesiąc rok]

Regulamin znam: [inicjały, nazwisko, podpis]

[dzień miesiąc rok]

Nauczysz się:

• Jakie są plusy i minusy systemu KPI.
• Którzy pracownicy nie powinni wdrażać wskaźników KPI.
• Jakie KPI ustawić dla lidera.
• Co zrobić, jeśli pracownicy sabotują wdrożenie KPI.
• Jak zrewidować system KPI.

Co to jest system KPI

KPI to specjalny system wskaźników, za pomocą którego pracodawcy mogą oceniać pracę swoich podwładnych. Jednocześnie KPI - kluczowe wskaźniki każdego pracownika - są powiązane z ogólnymi wskaźnikami biznesowymi (poziomem rentowności, rentownością, kapitalizacją).

Pliki do pobrania:

Cele KPI są różne, ale głównym jest stworzenie w firmie takiej sytuacji, w której pracownicy z różnych działów mogliby działać wspólnie, nie zaprzeczając sobie nawzajem swoich działań biznesowych. Działania jednego specjalisty nie powinny zakłócać pracy drugiego ani jej spowalniać. Wszyscy pracownicy powinni dążyć do wspólnego celu i pracować efektywnie, otrzymując za to premie.

Uważa się, że KPI są bezpośrednio związane z BSC (Balanced Scorecard), ale tak nie jest. Twórcy BSC nie używali terminu KPI. Użyli pojęcia „miara”, „wskaźnik” lub miara.

KPI i BSC są pośrednio powiązane. BSC posiada perspektywę procesów biznesowych, w której istnieją powiązane cele. Do pomiaru stopnia realizacji tych celów specjaliści wykorzystują wskaźniki KPI procesów biznesowych.

Pliki do pobrania:

Czym więc jest KPI w prostych słowach? Są to pewne wskaźniki, które znacznie ułatwiają zrozumienie, jakie działania należy podjąć, aby poprawić efektywność. Jednocześnie wydajność to nie tylko liczba manipulacji przeprowadzanych w określonym czasie, ale także korzyść, jaką firma otrzymała z pracy jednego specjalisty.

KPI firmy są ogólne. Jednak w poddziałach dzielą się na małe, zwane osobistymi. Nie może być ich wielu. Wystarczy 3-5 wyraźnie oznaczonych i zrozumiałych wskaźników. Głównym wymaganiem jest możliwość prostego i szybkiego ich pomiaru.

Oto kilka przykładów KPI . Możliwe KPI dla kierownika sprzedaży to: „Wielkość sprzedaży jest nie mniejsza niż…”, „Liczba nowych klientów nie jest mniejsza…”, „Wysokość średniej umowy dla klienta wynosi w przybliżeniu ...", "Stopień znajomości języka angielskiego nie jest niższy niż ...".

Kolejny przykład KPI. Jesteś właścicielem dużego punktu sprzedaży sprzętu AGD. Pracuje dla Ciebie 12 menedżerów. Skuteczność każdego z nich działa w ciągu miesiąca oceniana jest na podstawie następujących wskaźników:

• ile osób, z którymi rozmawiał kierownik, kupiło sprzęt (w procentach);
• średnia kwota czeku;
• ile został zrealizowany plan sprzedaży (na przykład kwota minimalnego poziomu miesięcznie wynosi 350 tysięcy rubli; poziom przekroczenia planu w procentach wpłynie na wynagrodzenie menedżera).

Na przykład musisz sprzedawać miksery określonej marki i producenta. W takim przypadku rozsądne byłoby ustalenie planu dla każdego menedżera z minimalną liczbą mikserów równą 5. Jeśli menedżer sprzedaje więcej sprzętu niż planowana ilość, otrzymuje 3% kosztów z każdego „dodatkowego” miksera . Dla specjalistów to doskonała motywacja, tego typu KPI pozwala z powodzeniem sprzedawać produkty. Doświadczenie pokazuje, że optymalna liczba kryteriów KPI dla jednego specjalisty wynosi od 5 do 8.

3 ciekawe fakty dotyczące KPI

• System Key Performance Indicators jest stosowany na Zachodzie od ponad 40 lat. W krajach WNP i Rosji jest używany od około 15 lat.
• W wielu krajach (Korea, Singapur, Hongkong, Japonia, Malezja, Niemcy i USA) system kluczowych wskaźników wydajności jest ideą narodową. KPI to nie tylko koncepcja, ale podstawa pracy wszystkich firm.
• Prezydent Rosji Władimir Putin zaproponował stworzenie systemu kluczowych wskaźników wydajności do oceny pracy urzędników.

Jak uniknąć błędów przy wdrażaniu KPI

Redakcja magazynu „Dyrektor Generalny” dokonał przeglądu 6 popularnych błędów w systemie KPI i doradził, jak ich uniknąć.

Gdzie zaczyna się rozwój KPI?

KPI powinny być tworzone odgórnie, zaczynając od ambitnych celów firmy po zadania stojące przed pojedynczym pracownikiem. Aby w pełni rozwiązać problemy, konieczne jest zaangażowanie całego personelu w przygotowanie systemu KPI. Mowa o pracownikach zajmujących się planowaniem i gospodarką, finansami, specjalistami od zarządzania organizacją pracy, zespołem działów personalnych, sprzedażą, działem technologicznym.

Aby rozpocząć, organizacja musi ustalić, który KPI ma priorytet. W tym celu firma precyzuje i weryfikuje cele o charakterze strategicznym i operacyjnym. W idealnym przypadku sformułowanie celu powinno być takie, aby nie było jasnego określenia składnika finansowego jako głównego wskaźnika. Lepiej, jeśli wskaźnik finansowy wypływa z głównego zadania. Dzięki takiemu podejściu firma będzie mogła czuć się pewnie w okresie kryzysu.

Celem jest powiązanie z otoczeniem rynkowym, zmianami na rynku. Na przykład firma może postawić sobie za cel znalezienie się w TOP-3 na rynku swoich produktów lub zajęcie pozycji lidera na określonym terytorium. Po sformułowaniu celu głównego, cele podrzędne są podświetlane.

Po ustaleniu celów należy przeanalizować, jak wydajnie obecnie działa firma i jak rozwiązuje bieżące problemy. Jednocześnie konieczne jest określenie sposobu naliczania wynagrodzeń pracowników.

Tworząc KPI w przedsiębiorstwie, ważne jest budżetowanie kosztów osobowych. W tym przypadku jest on podzielony według rodzaju płatności. Ponadto należy wziąć pod uwagę waloryzację wynagrodzeń oraz rozwój kariery specjalistów.

Na końcowym etapie rozwoju tworzone są regulacje, przygotowywane są mapy KPI, ustalana jest metodologia obliczania każdego kluczowego wskaźnika, a system koordynowany jest z kierownictwem wszystkich niezależnych jednostek w firmie.

Zestawienie KPI musi zawierać informacje o celach i zadaniach systemu:

• Poprawa wyników i zwiększenie efektywności specjalistów. Opracowanie i wdrożenie motywacji pracowników.
• Wzrost rentowności firmy. Opracowanie celów i wskaźników wydajności dla każdego stanowiska w działach i oddziałach firmy.
• Stworzenie bazy informacyjnej, która pozwoli podejmować właściwe decyzje zarządcze. Zapewnienie szybkiego zbierania informacji i kontroli nad funkcjonowaniem systemu.

Kluczowe wskaźniki efektywności i ich rodzaje

Kluczowe KPI to:

• opóźnienia, odzwierciedlające wyniki pracy na koniec semestru. Mówimy o finansowych KPI, które świadczą o potencjale firmy. Jednak takie wskaźniki nie mogą pokazać, jak skutecznie działają działy i organizacja jako całość;
• operacyjne (wiodące), które pozwalają zarządzać stanem rzeczy w okresie sprawozdawczym w celu osiągnięcia wyznaczonych po jego zakończeniu celów. Wskaźniki efektywności operacyjnej pomagają zrozumieć, jak sprawy mają się teraz w przedsiębiorstwie, a jednocześnie pokazują wyniki finansowe w przyszłości. Na podstawie operacyjnych KPI można również ocenić, jak dobrze przebiegają procesy, czy produkty są dobre, jak zadowoleni są z nich klienci (konsumenci).

Warunki podstawowe – wskaźniki powinny przyczyniać się do realizacji celów pośrednich i końcowych, a wszystkie wskaźniki można szybko i łatwo obliczyć. Współczynniki są różne – jakościowe (w postaci oceny lub punktów) i ilościowe (w postaci czasu, pieniędzy, wielkości produkcji, liczby osób itp.).

Przykłady KPI

KPI dla pracownika wsparcia technicznego. Specjalista o takim profilu powinien doradzać tym, którzy są prawdziwymi kupcami i pomagać potencjalnym klientom. Zestaw wskaźników KPI w tym przypadku jest niewielki. Praca pracownika oceniana jest na podstawie tego, jak dobrze udziela konsultacji, w jakiej ilości i czy klienci są zadowoleni z usługi.

Kluczowe wskaźniki efektywności dla kierownika sprzedaży. Liczba nowych klientów nie powinna być mniejsza niż pewna granica, wielkość sprzedaży nie powinna być mniejsza niż ustalony limit, wielkość przeciętnego kontraktu dla klienta we wskazanych granicach, znajomość języka angielskiego na takim czy innym poziomie .

System KPI składa się z kilku wskaźników, ale te uniwersalne to:

• Proces, wskazujący jaki wynik przyniósł proces, w jaki sposób przetwarzane są żądania od konsumentów, w jaki sposób powstają nowe produkty i są wprowadzane do otoczenia rynkowego.
• Po stronie klienta: jak zadowoleni są klienci, jak przebiega interakcja z rynkami sprzedaży, ilu kupujących zostało przyciągniętych.
• Finanse pozwalają nam ocenić zagraniczną sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa. Mówimy tu o poziomie rentowności, obrotach, wartości rynkowej produktów, przepływie finansowym.
• Kryteria rozwoju pokazują, jak dynamicznie rozwija się firma. Są to stopień produktywności specjalistów, poziom rotacji personelu, koszty dla każdego z pracowników, motywacja pracowników.
• Wskaźniki otoczenia zewnętrznego: jak waha się cena, jaki jest poziom konkurencji, jaka jest polityka cenowa na rynku. Wskaźniki te muszą być brane pod uwagę podczas tworzenia KPI.

Jak obliczyć KPI

Scena 1. Wybór trzech kluczowych wskaźników efektywności działania specjalisty:

• liczba użytkowników, którzy zostali przyciągnięci do witryny;
• liczba powtarzających się zamówień od obecnych klientów;
• liczba rekomendacji i pozytywnych recenzji, które pojawiły się po zakupie produktu lub zamówieniu usługi na stronie internetowej oraz w sieciach społecznościowych organizacji handlowej.

Etap 2. Określenie wagi każdego wskaźnika. Całkowita waga wynosi 1. Największy udział ma wskaźnik priorytetu. W rezultacie:

• liczba nowych klientów jest przypisana do 0,5;
• liczba powtarzających się zamówień - 0,25;
• recenzje - 0,25.

Etap 3. Analiza danych statystycznych z ostatnich sześciu miesięcy dla każdego KPI i opracowanie planu:

Etap 4. Obliczanie KPI. W poniższej tabeli przedstawiono przykład:

Wzór na obliczenie KPI: Wskaźnik KPI = Waga KPI * Rzeczywista / Cel

W tym przypadku celem jest planowana metryka marketera. Fakt jest prawdziwym rezultatem.

Staje się jasne, że specjalista nie osiągnął w pełni swoich celów. Jednak na podstawie ogólnej liczby 113,7% można śmiało powiedzieć, że rzeczywisty wynik jest całkiem dobry.

Etap 5. Przygotowanie listy płac.

W sumie marketerowi należy się 800 USD, z czego 560 USD to część stała, a 240 USD to część zmienna. Pełne wynagrodzenie specjalisty wypłacane jest przy wskaźniku równym 1 (lub 100%). Zatem liczba 113,7% wskazuje, że plan został przepełniony, co oznacza, że ​​marketer otrzymuje wynagrodzenie z dodatkową premią.

Wynik:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Jeśli KPI jest mniejszy niż 99%, kwota premii jest zmniejszana.

Taki stół pozwala dostrzec problemy w pracy marketera, trudności, z którymi nie może sobie poradzić. Jest prawdopodobne, że niska wydajność może być spowodowana niewłaściwą strategią zwiększania lojalności klientów. Jednocześnie niewykluczone, że początkowo sam plan został sporządzony niepiśmiennie. W każdym razie sytuacja musi być kontrolowana. Jeśli sytuacja nie ulegnie dalszej poprawie, przejrzyj wymagania dotyczące wydajności.

Jeśli zastosujesz się do tej polityki, dowiesz się, jakie są KPI w procesie produkcji, sprzedaży itp. Lepiej zrozumiesz, jak powinno wyglądać obliczanie wskaźników i proces ich realizacji.

Obliczenia mogą być modyfikowane z uwzględnieniem planowanych wyników, uzupełnione o nowe wartości: wskaźnik liczby rozwiązanych i nierozwiązanych problemów, system kar za słabe wykonanie na głównych punktach planu.

Tak więc za wykonanie planu mniej niż 70% pracownik może w ogóle nie otrzymać premii.

Istnieje również następujący schemat obliczania części premiowej wynagrodzenia dla specjalisty, który zrealizował plan sprzedaży:

Wdrożenie KPI w firmie

Za proces wdrożenia stworzonego w firmie systemu KPI mogą odpowiadać zarówno pracownicy, jak i konsultanci zewnętrzni. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, jaka jest specyfika przedsiębiorstwa, w jaki sposób przebiegają w nim procesy biznesowe, jakie cele i zadania stawia sobie firma. Niezbędne jest, aby szeregowy personel był świadomy tego, jak zmieni się system kształtowania płac. Poinformuj pracowników, że głównym miernikiem będzie ich poziom wydajności. Przy wprowadzaniu systemu KPI należy przeszkolić specjalistów. Pracownicy powinni zrozumieć, że zmiany są dla nich przede wszystkim korzystne. Wdrożenie systemu implikuje opracowanie specjalnej dokumentacji: umów o pracę, zatrudnienia, układu zbiorowego i innych dokumentów związanych z wynagrodzeniem za czynności pracownicze.

Przed wprowadzeniem systemu KPI przetestuj go w ramach projektu pilotażowego. Weź jeden lub dwa działy i przetestuj w nich nowe procesy i kształtowanie płac w trybie pilotażowym. Stosunek stałych i premiowych składników wynagrodzenia może być korygowany w czasie rzeczywistym z uwzględnieniem docelowych wskaźników dla poszczególnych grup personelu.

Gdy nowe zamówienie w firmie zostanie przetestowane i całkowicie zrewidowane, może zostać wprowadzone do innych działów. Pamiętaj, najlepiej nie wdrażać systemu KPI bez testów. W ramach pilotażu będzie można jasno zrozumieć, jakie trudności system powoduje dla personelu, dowiedzieć się o ewentualnych brakach i szybko je wyeliminować. Wszyscy specjaliści przedsiębiorstwa muszą dążyć do wspólnego celu. W przeciwnym razie pracownicy będą odczuwać tylko dyskomfort, a wszelkie działania i aspiracje pójdą na marne.

W trakcie wprowadzania KPI w firmie zadbaj o to, aby wskaźniki można było skorygować, jeśli zajdzie taka potrzeba. Dzięki stałemu monitorowaniu wskaźników możliwe będzie terminowe dostosowywanie się do zmian w otoczeniu rynkowym oraz edycja strategii pracy. Ponadto, co roku należy ulepszać model generacji premium, czyli optymalizować. W ramach optymalizacji szacowane wskaźniki są zmieniane na inne, bardziej istotne dla określonych pracowników i działów.

Jakie KPI ustawić dla menedżera

Wskaźniki KPI dotyczące personelu i zarządzania powinny być powiązane z głównymi celami przedsiębiorstwa. Musisz dokładnie wiedzieć, co chcesz osiągnąć po określonym czasie. Możesz starać się wyprzedzić konkurencję i zostać liderem w swojej branży. Inna opcja - szef firmy chce sprzedać biznes po okazyjnej cenie. KPI dla pierwszego przypadku to wzrost bazy klientów i wolumenów sprzedaży, dla drugiego - wzrost kapitału firmy i osiągnięcie maksymalnego kosztu sprzedaży.

Cel główny musi zostać spisany i sformalizowany, a następnie podzielony na podcele. Gdy specjaliści z powodzeniem realizują cele cząstkowe, zbliżają się do rozwiązania głównego zadania przedsiębiorstwa.

Jeśli mówimy o dużej organizacji lub holdingu, wymagany jest KPI dyrektora dla każdego działu i oddziału. Jeśli właściciel dużego przedsiębiorstwa planuje porównywać wskaźniki wydajności dyrektorów generalnych, którzy są od siebie oddaleni geograficznie, konieczne jest opracowanie ujednoliconego systemu oceny. Należy pamiętać, że te KPI, które są łatwe do osiągnięcia w dużych regionach, nie zawsze są łatwe do osiągnięcia w małych. Pod tym względem system można sformułować w przybliżeniu w ten sam sposób, ale liczby wskaźników powinny być różne dla menedżerów w różnych regionach.

Przygotowując KPI, postaraj się ustawić wskaźniki w optymalnej ilości, aby pracownik mógł łatwo śledzić wydajność. Lepiej, jeśli istnieje pięć wskaźników KPI. Instalując więcej wskaźników, reżyser może nie zwracać uwagi na główne i skupiać się na mniejszych.

Tworząc system zarządzania KPI, optymalna jest kombinacja wskaźników ogólnych i osobistych. Wskaźniki ogólne nazywane są wynikami działań działu pod zwierzchnictwem specjalisty. Na podstawie ogólnych wskaźników staje się jasne, jak pracuje zespół, na ile lider jest zainteresowany rozwiązywaniem przydzielonych zadań. Wskaźniki personalne są definiowane jako indywidualnie osiągnięte cele i wyniki wydajności.

Jeśli system KPI jest dobrze stworzony, to współczynniki pokazują, jak działa każdy z liderów, a ta informacja jest przydatna dla firmy.

Na Sympozjum ITXPO 2010 Gartner przedstawił badanie dotyczące biur projektowych. Okazało się, że w ciągu ostatnich 7 lat 50% wszystkich biur projektowych zawiodło. Oznacza to, że co drugie biuro projektowe nie odniosło sukcesu. Brzmi onieśmielająco, prawda?

Jedną z największych przyczyn ich niepowodzeń było to, że kierownictwo firmy uważało, że ich biura projektowe nie wnoszą wystarczającej wartości dla organizacji.

Jednocześnie jednak badanie Gartnera wykazało, że światowej klasy firmy mają wskaźnik poziomu udanych projektów trzykrotnie przekraczający standard. Ta miara jest zdecydowanie związana z udanymi praktykami zarządzania projektami i skutecznymi biurami projektowymi.

Więc jaka jest sprzeczność? Często biura projektowe wnoszą wartość do swoich firm, ale jej nie mierzą ani nie wyrażają. Dlatego często przyjmuje się, że biura projektowe nie wnoszą wartości do firmy.

Aby zmienić tę perspektywę, ważne jest zdefiniowanie zestawu metryk – KPI biura projektowego, aby pokazać w jaki sposób biuro projektowe zwiększa produktywność projektów, ułatwia zmianę oraz wspiera cele i zadania firmy.

Definicja: KPI biura projektowego

Kluczowe wskaźniki wydajności to jeden z rodzajów wskaźników wydajności (metryk), których organizacja używa do mierzenia sukcesu określonego działania. Biuro projektu musi zdefiniować i uzgodnić z interesariuszami określony zestaw wskaźników, aby pokazać, w jaki sposób wnosi on wartość do organizacji. Tylko w ten sposób biuro projektowe może odnieść sukces. W przeciwnym razie biuro projektu będzie walczyć o jego istnienie.

Przykładowe metryki dla biura projektowego

Poniższa tabela przedstawia możliwe metryki dla biura projektowego. Będziesz musiał dostosować je do swojego portfela i organizacji. Ale te metryki są dobrym punktem wyjścia i dają wyobrażenie o tym, co mierzyć:

Przedmiot dyskusji	Region	Przykłady metryk
Wkład strategiczny	Realizacja projektów strategicznych	Wzrost odsetka pomyślnie zrealizowanych projektów strategicznych w stosunku do łącznej liczby projektów strategicznych
		Skrócony czas wprowadzenia produktu na rynek = Czas od opracowania koncepcji do rozpoczęcia projektu (czas wymagany do rozpoczęcia projektu)
	Skrócony czas wprowadzania na rynek	Skrócony czas wprowadzenia na rynek = Czas od koncepcji do ukończenia (czas wymagany do ukończenia projektu)
	Skrócony czas wprowadzania na rynek	Zmniejszenie różnicy między planowanym a rzeczywistym czasem realizacji projektu = (porównanie planowanego i rzeczywistego czasu realizacji projektu) (dokładność harmonogramu projektu)
Procesy zarządzania	Usprawnienie procesów zarządzania	Zgodność z metodologią (wymagane wyniki projektu w porównaniu z rzeczywistymi wynikami)
Zarządzanie portfelem projektów	Ogólny poziom zakończonych sukcesem projektów w portfelu	% zrealizowanych projektów w portfelu / łączna liczba projektów
	Praca ze zmianami	% projektów, których status nie zmienił się w okresie sprawozdawczym
Zarządzanie projektami		Wzrost liczby udanych projektów = (liczba udanych projektów / całkowita liczba projektów w pewnym okresie czasu)
	Usprawnienie procesu zarządzania projektami	Podnoszenie kwalifikacji uczestników projektu
	Poprawa prognoz i kosztorysów projektów	Zmniejszenie różnicy między planowanymi a rzeczywistymi kosztami projektu = porównanie planowanych i rzeczywistych kosztów projektu
Zarządzanie zasobami		Lepsze wykorzystanie zasobów podczas realizacji projektu (np. analityk biznesowy > 31,5 godziny tygodniowo = nadgodziny)
	Poprawa alokacji zasobów między projektami	Lepsza alokacja zasobów między projektami = rozliczany czas / całkowity czas
Zarządzanie interesariuszami	Większa satysfakcja klienta lub użytkownika	Średnia satysfakcja klienta lub użytkownika z ankiety (musi być wyższa od poprzedniego kwartału% lub średnia roczna)
	Większa satysfakcja klienta	Wdrażanie dodatkowych opcji w ramach budżetu
ROI	Otrzymywanie zysku	Ocena ROI po projekcie w celu ustalenia, czy osiągnięto ROI projektu
	Otrzymywanie zysku	Otrzymany zysk w porównaniu z planowanym zyskiem za rok
	Roczny zwrot z inwestycji	Całkowity ROI dla wszystkich projektów realizowanych przez biuro projektu
Pracowników		Średnia satysfakcja uczestnika z ankiety (musi być wyższa niż% poprzedniego kwartału lub średnia za rok)
	Poprawa motywacji pracowników	Ułatwienie rozwoju kariery uczestnikom projektu

Nakieruj swoje biuro projektowe na sukces: KPI dla Twojego biura projektowego

Przeanalizuj powyższe wskaźniki i zaznacz te, które mogą sprawdzić się w Twoim biurze projektowym. Następnie omów je i uzgodnij ze swoimi interesariuszami (z reguły będzie to Twój lider lub zarząd firmy). Ustal także, jak często będziesz je zgłaszać. Ten krok jest ważny, ponieważ pomoże wyjaśnić cel twojego biura projektowego.

Po uzgodnieniu metryk napisz dokument bazowy, który posłuży jako punkt wyjścia. Potrzebujesz punktu wyjścia, aby zademonstrować przyszłe ulepszenia. Dane z już zakończonych projektów mogą pomóc w zdefiniowaniu wskaźników bazowych.

Zbierz, uzasadnij i oceń dane potrzebne do stworzenia raportu. Śledź wydajność. Jeśli wydajność spadnie w porównaniu z poprzednim okresem raportowania, podejmij wcześnie działania naprawcze, aby naprawić sytuację.

Na koniec upewnij się, że wszyscy wiedzą o Twoim sukcesie. W tym celu możesz skorzystać z intranetu, publikacji firmowej lub przygotować broszurę (historię sukcesu) o osiągnięciach biura projektowego, projektach i programach. Wszystkie te działania pomogą Ci promować wartość i sukces Twojego biura projektowego.