Analiza wpływu kultury organizacyjnej na konkurencyjność. Kultura korporacyjna jako czynnik zwiększający konkurencyjność przedsiębiorstw hotelarskich (na podstawie materiałów Gelendzhik-Hotel)

Nawet w dawnych dobrych czasach ludzie przed otrzymaniem monety sprawdzali ją zębami. Czy ona jest prawdziwa czy fałszywa.

To samo dzieje się w sprzedaży, ludzie, przed podjęciem ostatecznej decyzji, sprawdź swoją ofertę pod kątem zgodności z pomocą.

Dlatego bardzo ważne jest radzenie sobie z zastrzeżeniami. A to świetne narzędzie nie tylko do sprzedaży, ale także do marketingu.

Jesteś oszukiwany

Mówią, że jeśli dobrze rozpoznasz potrzebę i zrobisz dobrą prezentację, to klient nie będzie miał zastrzeżeń. Od razu powie „Gdzie zapłacić?”. Ale czy to prawda?!

Z naszego doświadczenia w pisaniu i testowaniu setek mówimy z przekonaniem, że zawsze będzie praca z zastrzeżeniami klientów, nawet jeśli wcześniej przekroczyłeś siebie i wykonałeś wszystkie kroki poprawnie.

Ale teraz ustalmy, z jakich powodów możemy napotkać wątpliwości i zastrzeżenia.

To jest bardzo ważne. Potem potraktujesz je trochę inaczej. Więc. Klient może zgłosić sprzeciw, ponieważ:

1. Nie zgadzaj się z twoimi argumentami;
2. Niezadowolony z warunków;
3. Niezadowolony z ceny;
4. Nie ma potrzeby;
5. Zły humor;
6. Chce się bronić;
7. w obrocie;
8. Chce zostawić „kartę atutową w rękawie”.

Nie jest to lista wszystkich, ale dość często używanych powodów, dla których klient się sprzeciwia. A patrząc na nie, widać, że niektóre z nich można rozpracować, a inne nie.

Mianowicie możemy wyeliminować pierwsze cztery przyczyny dzięki odpowiednim argumentom, nowym warunkom, uzasadnieniu/obniżeniu ceny, powstaniu potrzeby.

ALE! W przypadku czterech ostatnich powodów nie jesteśmy już w stanie walczyć. Bo jeśli klient jest w złym humorze, to nawet staniesz na głowie, nawet jeśli zaprosisz cyrk, nic się nie zmieni.

To samo dotyczy sytuacji, gdy kupujący chce się bronić lub celowo targować się w celu uzyskania lepszej ceny.

Lub celowo tworzy iluzję, że wątpi, aby uzyskać lepsze warunki we właściwym momencie.

Ważny. Musisz zrozumieć, że w sprzedaży B2B i B2C obsługa sprzeciwu będzie inna.

Nie pod względem struktury. I w kategoriach słów i argumentów. Podam przykłady z dwóch dziedzin.

Ale jeśli masz jakiekolwiek trudności, to napisz w komentarzach, pomogę Ci dostosować sprzeciw dla Ciebie za darmo.

Rodzaje sprzeciwów

Dzięki powyższym informacjom możemy zidentyfikować typy, które pomogą nam zakwalifikować każdy sprzeciw i zrozumieć, jak pracować z nim jak najefektywniej.

To jeden z najważniejszych kroków. W przeciwnym razie próbujesz grać w piłkę nożną koszykówką i zastanawiasz się, jak źle to działa.

Wymówka

Najczęściej tego typu obiekcje spotykamy w sprzedaży podczas współpracy.

Przy zimnych rozmowach te obiekcje słyszymy już na samym początku rozmowy, gdy klient chce jak najszybciej zakończyć rozmowę takimi wymówkami, abyś się go pozbył.

Wystarczy, zejdź z tego!

Wymówki mogą zawierać krótkie i niejasne zwroty, takie jak „Niczego nie potrzebujemy / niczego nie potrzebuję”, „Nie jestem zainteresowany”, „Jestem zajęty”, „Nie mam czasu” lub obiekcje, które są Ci dość znajome.

Aby zrozumieć wymówkę lub nie, wystarczy zrozumieć moment i intonację, kiedy klient o tym mówi. Całym wyglądem pokaże, że chce się ciebie pozbyć.

Twoim zadaniem w tym przypadku nie jest próba kłótni i podawania powodów, dla których jesteś najlepszy na świecie, ponieważ klientowi to nie zależy, chce „uciec” od ciebie.

Aby skutecznie wypracować wymówkę, trzeba zaczepić klienta, zaczepić go.

Najlepiej zrobić to, raniąc jedną z emocji: chciwość, strach lub próżność.

To właśnie te emocje najbardziej dotykają klienta i przyciągają kontynuację rozmowy, nawet jeśli wcześniej chciał ją zakończyć. Rozważmy przykład „Niczego nie potrzebujemy”.

Chciwość: A jeśli zmniejszymy Twoje wydatki o 20%?
Strach: Tracisz szansę na zostanie pierwszym w mieście.
Próżność: Nasz produkt został zaprojektowany specjalnie dla osób takich jak Ty.

Spróbuj zaczepić klienta, rzucić intrygę, w tym przypadku będziesz miał efektywną pracę z zastrzeżeniami.

Klient powinien mieć w głowie myśl, a następnie w języku „Powiedz mi więcej”.

Może nadal protestować, ale zacznie to robić już świadomie, co oznacza, że ​​przejdziemy do Następny poziom i praca z sprzeciwem będzie kontynuowana.

JESTEŚMY JUŻ PONAD 29 000 OSÓB.
WŁĄCZYĆ

Prawdziwy sprzeciw

Z przyzwyczajenia wszystkie zastrzeżenia zapisujemy w tej formie. Prawdziwy sprzeciw ma miejsce wtedy, gdy klient mówi prawdę.

W dosłownym tego słowa znaczeniu. Jeśli mówi „”, to jest mu naprawdę drogie. Jeśli mówi „muszę się skonsultować”, to chce poprosić o radę inną osobę.

Jeśli mówi, że „nie ma pieniędzy”, to w tej sytuacji nie ma pieniędzy lub jest za mało. Wszystko jest logiczne i zrozumiałe.

Zgoda ... odwołanie

Moja ulubiona technika radzenia sobie ze sprzeciwem klienta. Ta technika jest słusznie nazywana najbardziej uniwersalną. Składa się z 4 etapów.

Należy przestrzegać kolejności. Przechodzimy od góry do dołu. To jest ważne. Możesz obejrzeć poniższy film lub przeczytać, jak jest to wygodniejsze 😉

A teraz do algorytmu. W takim przypadku będzie zawierał następujące kroki:

1. Zgoda - Tak / Masz rację / Tak może być / Jest taka opinia
2. Przejście - Dlatego / I / Także / Do tego
3. Argument - Udzielamy 15-letniej gwarancji / Czyścić zwykłą szmatką i wodą
4. Apel / pytanie - Weź go w swoje ręce i nie chcesz odpuścić / Jaki kolor lubisz najbardziej?

Z tych czterech kroków tworzymy uniwersalną sekwencję postępowania z każdym sprzeciwem.

Na przykład na zarzut „nie podoba mi się wygląd tej siekiery” możemy powiedzieć „ Wygląd zewnętrzny naprawdę przeraża na początku.

To prawda, że ​​kiedy podnosisz ten topór, rozumiesz, że wszystko zostało zrobione dla ludzi.

Ten gumowany uchwyt zapobiega powstawaniu modzeli i przypadkowemu poślizgowi. A to dłuto, wykonane z tytanu, przetnie nawet metalową rurkę. Jak ważne jest to dla Ciebie?”.

Dlatego

Lakoniczna wersja przetwarzania sprzeciwu. Każdą frazę klienta należy przetłumaczyć na jego własną argumentację słowami „Dlatego”.

Ta technika jest skróconą wersją „Zgoda… zadzwoń” i ma zastosowanie w przypadku „słabego” sprzeciwu lub niewielkiej ilości czasu.

Ważny. Sprzeciw jest rozpatrywany w dwóch etapach: przejście -> argument.

Na zarzut „Mamy dostawcę” mówimy „Dlatego nasza rozmowa będzie dobrym powodem do obniżenia jego ceny”.

Lub na zarzut „Brak w magazynie” mówimy: „Dlatego ten produkt jest uważany za Must Have w arsenale każdej gospodyni domowej”.

Pytanie

Oprócz tego, że technika ta jest doskonałą okazją do wypracowania sprzeciwu, pomaga również uzyskać dodatkowe informacje.

Dlatego możemy podzielić pytania na dwa typy: zatwierdzające i wyjaśniające. Rozważ opcje sprzeciwu „Drogie”.

Aserterzy: Jak dobre rzeczy mogą być tanie? / Jeśli obniżymy cenę, skąd klienci będą wiedzieć, że mamy świetny produkt?

Wyjaśnienie: Z kim się porównujesz? / Dlaczego tak myślisz? / Co jest ci bliskie?

Dzięki odpowiednim pytaniom twierdzącym możesz skłonić klienta do właściwego wniosku, bez narzucania mu swojej opinii.

I z pomocą śledczych zrozumiesz, co klient faktycznie ma pod zarzutem. Na przykład zarzut „Zawieszenie tego auta jest zbyt sztywne” nie jest jednoznaczny.

Czy to oznacza, że ​​potrzebujesz bardzo miękkiego zawieszenia lub średniego? Dlatego zadajemy pytania wyjaśniające.

Warunek obiektywny

Możemy to nazwać nie zastrzeżeniami, ale obiektywnymi powodami, dla których dana osoba nie może podjąć decyzji w tej chwili.

Wróćmy do „Potrzebuję konsultacji”. Istnieje opcja, gdy osoba chce się skonsultować, ponieważ wątpi w siebie, ale istnieje opcja, gdy osoba obiektywnie nie może samodzielnie podjąć decyzji.

Na przykład ma partnera, bez którego zgody nic się nie dzieje.

Jak dowiedzieć się, czy jest to obiektywny warunek, czy nie, opiszę poniżej. Na tym etapie musisz zdać sobie sprawę, że nie ma sensu wbijać się w zamkniętą bramę.

Ponieważ nie zostały ci ujawnione z obiektywnego powodu. Aby rozwiązać ten problem, trzeba umieć czekać i „nie puszczać sikorki”, czyli przejąć inicjatywę kontrolowania transakcji, ale jednocześnie nie zmuszać osoby do podjęcia właściwej decyzji Teraz.

Nie odpuszczę!

Ukryty sprzeciw

Przypadek, gdy klient mówi „w ciągu tygodnia”, ale w rzeczywistości powód jest inny.

Może to być coś w stylu „Nie pasuje do mnie”, „Widziałem taniej od innych” lub nawet „Vy-ham”. Najtrudniejszą rzeczą w tym rodzaju jest zrozumienie - ukrytego lub prawdziwego sprzeciwu.

Przepis na definicję jest dość prosty. Musisz zacząć traktować ten zarzut jako prawdziwy.

A jeśli klient ciągle zmienia zastrzeżenia, to idziesz na dobrej drodze. Musimy iść tą samą drogą i potraktować obiekcje jako prawdziwe.

Ale jeśli powtarza ten sam zarzut przez cały czas, bez względu na to, co powiesz, najprawdopodobniej mamy do czynienia z ukrytym lub obiektywnym zarzutem.

Aby się tego dowiedzieć, musimy zadać pytanie wyjaśniające. Na przykład do zarzutu „Drogie” zadajemy pytanie wyjaśniające „Jeśli rozliczymy sprawę z kosztami, to wszystko inne Ci odpowiada? Czy kupiłbyś? ".

Notatka. Pytanie wyjaśniające może zacząć się inaczej, na przykład: „Załóżmy, że rozwiązujemy problem za pomocą s___” lub „A jeśli pytanie z s___ nie jest tego warte”. Najważniejsze jest zachowanie pomysłu i koncepcji.

Po wyjaśniającym pytaniu wszystko, co ukryte, staje się widoczne. Klient w pierwszym przypadku mówi „Tak, kupię. Ale nie jestem zadowolony z ceny ”, lub w drugim przypadku mówi„ Nie, nie kupię. Ponieważ jeszcze nie lubię s_____.”

W pierwszym przypadku jest to obiektywny warunek, który musimy rozwiązać z racjonalnego punktu widzenia.

W drugim przypadku powie ci następujący prawdziwy zarzut, który zaczynamy jak zwykle wypracowywać.

Jeśli po prostu powie „nie kupię”, to wystarczy, że wyjaśni przyczynę słowami „Powiedz mi, proszę, dla sprzężenie zwrotne, czemu? To dla nas bardzo ważne ”.

Gotowe rozwiązania

Wszyscy kochamy gotowe rozwiązania (nie jestem wyjątkiem). Dlatego przygotowałam dla Ciebie odpowiedzi na najpopularniejsze frazy klientów, gdy mają wątpliwości co do zakupu.

Metody obsługi zastrzeżeń są napisane różnymi technikami. Nie wchodząc w szczegóły, weź to i użyj.

Bardzo drogi

1. To wspaniale, że tak poważnie traktujesz swój budżet. Proszę powiedz mi, czy jedyną rzeczą, która Cię dezorientuje, jest cena, czy jest coś, co chciałbyś poprawić w produkcie/usłudze?
2. Dlatego kupują u nas osoby, które nie chcą płacić dwa razy.
3. Kupując, ludzie chcą otrzymywać wysoka jakość, doskonała obsługa i minimalna cena. A wiesz, nie da się utrzymać jakości i obsługi za niską cenę. Co jest dla Ciebie z tego ważne?

pomyślę

1. Klienci często mówią „pomyślę o tym”, gdy chcą grzecznie odmówić. Proszę powiedz mi, czego dokładnie nie lubisz?
2. Tak proszę. Jak wygodnie. Po prostu określ, jakich dodatkowych informacji brakuje, aby wyrazić swoją decyzję?
3. Proszę powiedz mi, czy podoba Ci się nasza propozycja w całości, czy jest to krępujące?

Prześlij swoją ofertę handlową

1. Na pewno to wyślę. Następnie odpowiedz na kilka pytań, aby zrozumieć, którą ofertę Ci wysłać. Dobry?
2. Chętnie zrobię to po naszym spotkaniu, na którym omówimy wszystkie subtelności i specjały. warunki, które możesz uzyskać. Czy masz biuro na s____?
3. Prawdopodobnie codziennie otrzymujesz wiele sugestii. Naprawdę doceniam Twój czas, więc powiedz mi, co jest teraz dla Ciebie istotne, aby nie wysyłać wszystkiego pod rząd?

1. Całkowicie to przyznaję. Dlatego nie nalegam na natychmiastową współpracę! Na początek proponuję tylko spotkanie i zapoznanie się, abyś w przyszłości wiedział, gdzie się zwrócić, jeśli zajdzie taka potrzeba.
2. A na jakich warunkach byłbyś zainteresowany współpracą z nami?

Rabat, jeśli dasz 30% +, to kup

1. Chętnie udzielę Ci takiego rabatu, jeśli nasza narzuta będzie 2-3 razy większa. Nie podnosimy specjalnie cen, aby otrzymać ofertę w najkorzystniejszej cenie.
2. Zdarzały się przypadki, gdy klient otrzymywał taką zniżkę. W pierwszym przypadku dzieje się tak, gdy s___, aw drugim przypadku, gdy s____. Jeśli spełniasz te warunki, na pewno zgodzę się na niższy koszt dla Ciebie.

Inni mają taniej

1. Zawsze znajdzie się ktoś, kto zaoferuje Ci taniej. Jest tylko jedno pytanie, czy oszczędzają na jakości czy na serwisie, skoro dają taką cenę?!
2. Jeśli cena jest dla Ciebie jedynym kryterium wyboru, a inne wskaźniki Ci nie przeszkadzają. Lepiej, abyś do nich poszedł, lub pozwól, że opowiem Ci bardziej szczegółowo, czym się różnimy i dlaczego nasza współpraca będzie dla Ciebie korzystniejsza.

Współpracujemy z innymi

1. I w żaden sposób nie namawiam do odmowy ich usług w tej chwili. Proponuję rozważyć opcję, w jaki sposób nasze możliwości mogą uzupełnić te, które już masz.
2. Ugruntowane połączenia są dobre. Nasza propozycja będzie powodem do obniżenia ceny dotychczasowego dostawcy.

Krótko o najważniejszej rzeczy

Radzenie sobie z zastrzeżeniami klientów jest integralną częścią każdej firmy. Jak w sprzedaż detaliczna oraz w hurcie iw usługach.

Umiejętność pracy z nimi to ważna umiejętność, która pomoże zwiększyć sprzedaż. A żeby jak najszybciej rozwinąć tę umiejętność, trzeba zebrać się w zespół i spisać wszystkie możliwe zastrzeżenia, które pojawiają się w trakcie pracy.

Dla każdego z nich musisz zarejestrować co najmniej trzy odpracowania (skorzystaj z trzech technik z tego artykułu).

Następnie cały personel sprzedaży musi się ich nauczyć. Ponieważ wiedza bez działania jest nagrodą dla głupców. A ty jesteś inteligentny, szanowany, bogaty. Więc śmiało ...

PS Trening sprzeciwu traktuj pozytywnie. Zrozum klienta. Uwierz, że chcesz, aby dostał Twój produkt, ponieważ naprawdę tego potrzebuje.

Wtedy cały proces nie odbywa się w zakładce „Kup! Kup to! Kup to!”, A w formacie „Chcę ci pomóc”, co ma pozytywny wpływ na rozmowę.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Struktura kultury korporacyjnej organizacji, cechy jej powstawania. Analiza kultury korporacyjnej w Energia LLC, rekomendacje mające na celu jej poprawę. Polityka firmy w zakresie zarządzania personelem, zapewnienie zasobów pracy.

praca semestralna, dodana 20.10.2015


Elementy struktury kultury organizacyjnej, jej rola i miejsce w kształtowaniu wizerunku organizacji. Metodologia kształtowania kultury korporacyjnej, jej główne typy. Wykorzystanie kultury korporacyjnej jako narzędzia zarządzania w Bashkiria Airlines.

Praca dyplomowa, dodano 08.01.2012


Podejścia do zrozumienia kultury korporacyjnej, jej głównych funkcji i rodzajów. Główne aspekty teoretycznych podstaw motywacji personelu. Związek motywacji z kulturą organizacyjną. Wpływ lidera na kształtowanie i kontynuację kultury korporacyjnej.

test, dodano 10.06.2016


Zasady kształtowania kultury korporacyjnej. Pojęcie i rola kultury organizacyjnej w organizacji. Treść kultury korporacyjnej. Etapy kształtowania kultury korporacyjnej. Zasady kształtowania kultury korporacyjnej w organizacji.

praca semestralna dodana 04.03.2007


Główne sposoby kształtowania, rozwijania i utrzymywania kultury korporacyjnej. Główne atrybuty kultury korporacyjnej. Analiza i diagnostyka kultury organizacyjnej w FSUE NMZ „Iskra”. Opracowanie planu działania na rzecz kształtowania kultury korporacyjnej.

praca dyplomowa, dodana 01.01.2014


Miejsce kultury organizacyjnej w systemie kształtowania wizerunku organizacji. Specyfika kultury korporacyjnej, narodowej jako samodzielnej instytucji. Projekt optymalizacji wizerunku Centrum Fitness Eurosport poprzez kształtowanie kultury korporacyjnej.

praca dyplomowa, dodana 25.04.2011


Tendencja do zwiększania znaczenia kultury organizacyjnej i jej roli w zarządzaniu organizacjami. Analiza modeli, rodzajów, struktury i elementów kultury korporacyjnej. Wykorzystanie kultury korporacyjnej do poprawy efektywności korporacji.

praca dyplomowa, dodana 20.10.2011

- [Strona 2] -

W rozdziale pierwszym „Teoretyczne i metodologiczne podstawy analizy kultury organizacyjnej w aspekcie konkurencyjności organizacji” rozpatrzono teorię i metodologię analizy kultury organizacyjnej. W pierwszym akapicie „Kultura korporacyjna jako czynnik życia społeczno-gospodarczego: kierunki i główne cechy współczesnych badań” przedstawiono rozwinięcie problemu w literaturze zagranicznej i krajowej. W badaniach rosyjskich autor zidentyfikował 4 główne obszary: 1. ogólna charakterystyka kultura organizacyjna, aw aspekcie przede wszystkim stosunki społeczne i pracownicze organizacji; 2. Kształtowanie kultury korporacyjnej i zarządzanie organizacją; 3. Rola kultury korporacyjnej w tworzeniu i zarządzaniu organizacją; 4. Różnice w kulturach korporacyjnych w aspekcie narodowym iw poszczególnych branżach.

Na podstawie analizy wielu definicji wyróżniono główne powtarzające się elementy opisu kultury organizacyjnej: próbki podstawowych założeń, orientacje wartości, symbole organizacji, mity, rytuały.

Badane klasyfikacje różnych autorów są usystematyzowane w 12 różnych typologiach zawierających 47 modeli kultury organizacyjnej. Duża liczba modeli wynika z wyjątkowej szerokości zjawiska kultury korporacyjnej, która obejmuje cały wielofunkcyjny obszar organizacji. Kultura korporacyjna jest podstawowym elementem organizacji i ma wpływ na prawie wszystkie aspekty jej działalności; w związku z tym przy jego opisie nie wyklucza się możliwości dodania jakiegokolwiek nowego czynnika. Kultura korporacyjna wyraża relacje między członkami organizacji, a także członkami i kontrahentami organizacji, które odzwierciedlają wartości i podstawowe założenia podzielane przez członków organizacji, wyznaczając wytyczne postępowania i przekazywane za pomocą środków „symbolicznych” duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

W drugim akapicie „K kultura organizacyjna w aspekcie podejścia neoinstytucjonalnego” za istotę kultury korporacyjnej uważa się: instytucja socjalna a jej celem jako instytucji jest stworzenie pewnych warunków dla zapewnienia wspólnych, skoordynowanych wysiłków członków społeczeństwa; ułatwiają przydzielanie różnych zasobów.

W ramach tradycyjnego instytucjonalizmu nie uwzględnia się zasad efektywnego wykorzystania zasobów. Istotny wkład w zrozumienie tych zasad wnosi teoria neoinstytucjonalna, której głównymi przesłankami metodologicznymi jest odrzucenie założeń o kompletności informacji i „superracjonalności” jednostki. Centralną koncepcją neoinstytucjonalizmu są koszty transakcyjne, rozumiane jako koszty interakcja biznesowa, w jakiejkolwiek formie, w jakiej przebiega. Obejmują one również wszelkie straty wynikające z nieskuteczności wspólnych decyzji, planów, utworzonych umów i struktur, nieskutecznych reakcji na zmienione warunki, nieskutecznej ochrony umów. Zadaniem kultury korporacyjnej jako instytucji społecznej jest obniżenie kosztów transakcyjnych.

Ważną przesłanką neoinstytucjonalizmu o niekompletności informacji jest uznanie asymetrii informacji uczestników transakcji; nierównomierny rozkład wiedzy między podmiotami interakcji o jakości przedmiotu wymiany; o czynnikach wpływających na jakość lub o dążeniach do osiągnięcia wymagana jakość... Instytucja kultury korporacyjnej zakłada ujednolicenie informacji w trzech aspektach - między konsumentem a firmą; między pracodawcami a pracownikami; między właścicielami a menedżerami.

Teoria kontraktu opisuje transakcje, które wiążą się z przeniesieniem własności. Wychodzi on z klauzuli o niekompletności umów, co oznacza asymetrię informacji dotyczących parametrów umowy oraz występowanie przedkontraktowych i pokontraktowych kosztów transakcyjnych. Rodzi to problem zachęt do zachowań oportunistycznych ze strony pracowników i menedżerów, co wynika z braku możliwości mierzenia i ustalania wszystkich parametrów pracy w umowach oraz monitorowania zgodności pracy z warunkami umów. Niekompletność umów skutkuje częstymi naruszeniami umów. Aby zmniejszyć asymetrię informacji, instytucja kultury korporacyjnej może wykorzystywać sygnały rynkowe dotyczące jakości pracy i produktów firmy, takie jak reputacja, standaryzacja, gwarancje.

Teoria kapitału społecznego pozwala nam uwypuklić nowe aspekty kultury korporacyjnej. Kapitał społeczny to zbiór rzeczywistych lub potencjalnych zasobów, które są związane z posiadaniem silnych sieci powiązań, mniej lub bardziej zinstytucjonalizowanych relacji wzajemnego poznania i uznania1, które opierają się na relacji wzajemnej wymiany oczekiwań. Wdrożenie kapitału społecznego następuje poprzez jego konwersję w inne formy kapitału, a jego pozyskanie wymaga zainwestowania zasobów ekonomicznych, kulturowych, symbolicznych.

Centralnym ogniwem kapitału społecznego jest zaufanie, które pozwala obniżyć koszty transakcyjne i uzyskać dostęp do zasobów innych osób i organizacji. Kultura korporacyjna, która buduje zaufanie kontrahentów do firmy, a także zaufanie wewnątrzkorporacyjne oparte na tworzeniu jedności zorientowanej na wartość, otrzymuje dodatkowy zasób ekonomiczny i społeczny. Autor wyróżnia dwa typy kapitału społecznego firmy - kapitał społeczny typu wewnętrznego i zewnętrznego. Wewnętrzny kapitał społeczny upraszcza relacje pojedynczej osoby w organizacji i jest tworzony przez normy wewnętrznej kultury korporacyjnej. Zewnętrzny kapitał społeczny upraszcza relacje między organizacjami i kształtowany jest przez normy interakcji z kontrahentami firmy, w centrum których jest wzajemne zaufanie, a także poprzez uczestnictwo w sieciach stowarzyszeń dobrowolnych.

W trzecim akapicie „ Problem konkurencyjności organizacji we współczesnymmizmiana otoczenia i jej wpływ na dynamikę kultury organizacyjnej» pokazano, że rozwój procesów konkurencyjnych skłania do przemyślenia roli kultury korporacyjnej w organizacji.

Kategoria konkurencyjności w warunki rynkowe jest jednym z kluczowych, gdyż koncentruje się na różnych możliwościach uczestników gospodarki narodowej. Konkurencyjność można zdefiniować jako zdolność konkurenta do identyfikowania, tworzenia, realizacji i utrzymania przewagi konkurencyjnej oraz osiągania celów w konkurencyjnym środowisku. Kluczowe zasoby gospodarki są również źródłem konkurencyjności. Jednocześnie rola różnych zasobów w zapewnianiu konkurencyjności jest różna na różnych etapach rozwoju konkurencji. Według M. Portera istnieją cztery etapy konkurencji: oparta na czynnikach produkcji; na podstawie inwestycji; oparty na innowacjach; w oparciu o bogactwo.

Rozwój Technologie informacyjne znacznie przekształcony konkurencyjne środowisko, zwiększona konkurencja, przekształciła informacje w wiodące źródło konkurencyjności. Wiedza jest najważniejszym źródłem informacji. Inny zasoby informacyjne firmy - reputacja, wizerunek; systemy interakcji między ludźmi w organizacji, w trakcie których następuje wymiana wiedzy i pojawianie się nowej wiedzy; interakcji między firmą a jej kontrahentami.

Te niematerialne zasoby zaczynają zajmować czołowe miejsce wśród konkurencyjnych zasobów firmy.

Aby uzasadnić tę tezę, autor analizuje cechy trwałości zasobów, do których należą trwałość, przejrzystość, przenośność i kopiowalność. W związku z tym zapewnienie zrównoważonego przewaga konkurencyjna wymaga wytworzenia szczególnej niepowtarzalności, której nie da się skopiować. w odróżnieniu zasoby materialne, zasoby niematerialne są trudnymi do skopiowania zasobami firmowymi. Najważniejsza z nich to kultura korporacyjna firmy. Konkurencja jest prawie niemożliwa do skopiowania kultury korporacyjnej firmy, bo nawet jeśli zewnętrzne atrybuty kultury można przejąć, to system wartości, metody interakcji i inne elementy kultury trudno przenieść na inny grunt. Dlatego fuzje i przejęcia często nie przynoszą oczekiwanego efektu ekonomicznego ze względu na obecność konfliktu kultur.

Autor pokazuje, że kultura organizacyjna staje się strategicznym zasobem dla rozwoju i konkurencyjności firmy. Uzasadnia się, że na pierwszym etapie konkursu kultura organizacyjna powinna być ukierunkowana na rozwój specjalizacji i kompetencji personelu. W drugim etapie konieczne jest zainwestowanie w nią specjalnych środków (na treningi, rytuały, symbole, tworzenie reputacji itp.). Na trzecim etapie rozwoju konkurencji wysiłki organizacyjne powinny być ukierunkowane na rozwój kultury innowacyjnej. Na etapie bogactwa ukształtowana kultura korporacyjna musi być wspierana przez kierownictwo firmy.

W drugim rozdziale „Główne sposoby wpływu kultury organizacyjnej na konkurencyjność organizacji” rozważane są mechanizmy, poprzez które instytucja kultury organizacyjnej może wpływać na poprawę konkurencyjności firmy.

W pierwszym akapicie „Minimalizowanie kosztów transakcyjnych i zmniejszanie asymetrii informacyjnej poprzez instytucję kultury korporacyjnej” zwraca się uwagę, że kultura korporacyjna jest instytucjonalną formą interakcji pomiędzy kierownictwem a zatrudnionym personelem korporacji, która zakorzenia się w strukturach komunikacji interpersonalnej, a także znajduje odzwierciedlenie w zewnętrznych interakcjach personelu z kontrahentami i konsumentami....

Identyfikowane są następujące rodzaje interakcji, w których ukryte są koszty transakcyjne: 1. interakcje związane z poszukiwaniem informacji o potencjalnym partnerze, o sytuacji na rynku; 2. relacje dotyczące pomiaru jakości towarów i usług trzech typów: między właścicielem a kierownikiem – w zakresie oceny jakości usług kierownika, między kierownikami a pracownikami – w zakresie pomiaru jakości pracy pracowników; pomiędzy organizacją a jej kontrahentami – w zakresie pomiaru jakości otrzymanych lub zakupionych towarów i usług; 3. współdziałanie stron w trakcie negocjacji i zawierania umów; 4. współdziałanie z sądami, arbitrażem, prawnikami lub arbitrami w zakresie określenia i ochrony praw majątkowych; 5. współdziałanie stron w trakcie monitorowania przestrzegania warunków transakcji i przeciwdziałanie oportunizmowi – omijaniu umów przez wspólników firmy i pracowników. Problem oportunizmu dotyczy również menedżerów, ponieważ istnieje oddzielenie własności od zarządzania.

Autor bada mechanizmy obniżania kosztów transakcyjnych w interakcjach wewnętrznych i zewnętrznych. W tym celu podkreślono elementy, które określają kulturę korporacyjną; są to: skład i charakter powiązań zawartych w tej organizacji; formy połączeń między linkami; zasady wymiany przepływów zasobów (w tym informacji) między łączami; charakter komunikacji między uczestnikami interakcji. Formy powiązań pomiędzy powiązaniami biznesowymi implikują system relacji pomiędzy właścicielami, zarządcami powiązań i partnerami organizacji. Reguły relacji określają kolejność interakcji między firmą a jej kontrahentami i regulują wybór partnerów biznesowych, charakter relacje biznesowe, kolejność realizacji transakcji. W sposób wyraźny lub dorozumiany kultura korporacyjna zawiera normy lub zwyczajowe sposoby zawierania umów, wyboru partnerów, klientów oraz sposobu utrzymywania i wzmacniania umów.

Autor identyfikuje zadania, które kultura organizacyjna musi rozwiązać na każdym etapie. Pierwszym zadaniem jest dobór partnerów biznesowych i klientów. Drugi to sformalizowanie relacji z nimi. Trzecim wyzwaniem jest utrzymanie umów biznesowych. Może mieć charakter formalny lub nieformalny. Głównym celem instytucjonalnym kultury korporacyjnej w otoczenie zewnętrzne polega na tworzeniu długotrwałych relacji opartych na zaufaniu pomiędzy organizacją a jej partnerami w celu zmniejszenia stopnia niepewności, kosztów transakcyjnych i asymetrii informacji w relacjach z kontrahentami.

Do cechy ilościowe tego problemu autor wykorzystuje wyniki ankiety przeprowadzonej wśród menedżerów 126 rosyjskich przedsiębiorstw”. różne branże i wielkości, przeprowadzonych w 2006 r. na podstawie Rosyjskiego Barometru Gospodarczego2. W szczególności połowa producentów corocznie prowadzi długie, napięte negocjacje z dostawcami, a 37% z odbiorcami przed zawarciem umów. Ponad 70% ankietowanych dąży do utrzymania długotrwałych relacji ze swoimi kontrahentami. Firmy zapewniają swoim kontrahentom korzyści, takie jak rabaty, pożyczki, zmiany harmonogramów dostaw, rewizja terminów płatności, finalizacja jakości, pakowania itp., wspólne opracowywanie nowych produktów, płatności na rzecz firmy z tytułu preferencyjnych warunków współpracy, przyjmowanie pod uwagę osobiste interesy finansowe pracowników organizacji. Wszystkie te koszty, zdaniem autora, mogą służyć jako wskaźnik wielkości kosztów transakcyjnych interakcji z kontrahentami.

Pokazy doboru partnerów biznesowych wysoki stopień nieufność do nieznanych kontrahentów; ponad 70% respondentów preferuje te, z którymi ma już doświadczenie we współpracy. Dla 74% badanych relacje przedsiębiorstw z kontrahentami rynkowymi są ważnym przedmiotem zarządzania w firmie; 86% uważa, że ​​powinny być długoterminowe. Dane ankietowe potwierdzają znaczenie takich sygnałów zmniejszających asymetrię informacji, jak reputacja, która jest analizowana bardziej szczegółowo w dalszej części pracy; gotowość do długoterminowej współpracy, rekomendacje partnerów. Autor uważa kulturę marketingową organizacji za ważną część kultury korporacyjnej.

Poważnym problemem jest nieprzestrzeganie zobowiązań umownych. W nowoczesny sposób przezwyciężenie tej formy oportunizmu to rozwój sieciowej struktury biznesu. Sieć to system połączonych firm, zjednoczonych wspólny cel ale niezależni we własności. W sieciach działania są koordynowane bez konsolidacji (poolingu) aktywów. Rozwój sieciowych form biznesu jest trendem globalnym i przejawia się w kilku formach: tworzeniu klastrów połączonych przedsiębiorstw, tworzeniu tzw. sieci oraz rozwój marketingu relacji.

Klastry charakteryzują się geograficzną konsolidacją współpracujących ze sobą firm; w przeciwieństwie do sieci nie oznacza koncentracji geograficznej, główną cechą jest ciągła interakcja uczestników zjednoczonych wspólnym celem. Marketing relacji to system działań mających na celu budowanie, utrzymywanie i rozwijanie sieci, w której dochodziłoby do długofalowych, wzajemnie korzystnych interakcji z kluczowymi partnerami rynkowymi firmy.

Autor uważa, że ​​struktura sieciowa przedsiębiorstwa pozwala nie tylko na obniżenie kosztów transakcyjnych w sieci powiązanych ze sobą przedsiębiorstw, ale także przyczynia się do dyfuzji innowacji. Sieci tworzą nową etykę biznesową wśród swoich uczestników, kształtuje się sieciowa kultura interakcji. Sieci determinują reputację firm, zmniejszają poziom ryzyka na rynku, co pozwala ograniczyć dalsze przejawy oportunizmu w zachowaniu firm. Uczestnictwo w sieciach ułatwia firmom dostęp do zasobów, umożliwia im otrzymywanie od partnerów Dodatkowe usługi oraz poprawić konkurencyjność poprzez obniżenie kosztów i zwiększenie zysków.

Równie ważny jest instytucjonalny cel kultury korporacyjnej w obniżaniu wewnętrznych kosztów transakcyjnych i asymetrii informacji w relacjach między menedżerami a resztą personelu organizacji; a także między właścicielami a menedżerami. Asymetria informacyjna rodzi problem bumelowania pracowników, który zawsze tkwi w zatrudnianym, tj. wyalienowana praca. Oportunizm menedżerów może objawiać się złośliwym lub niezamierzonym zachowaniem menedżerów najwyższego szczebla, prowadzącym do utraty firmy. Dla Rosji problem kontroli nad menedżerami jest bardzo pilny, ponieważ sukcesywnie następuje oddzielenie majątku od zarządu, przy czym stopień kontroli nad zarządcami ze strony dowolnego właściciela jest bliski zeru. Dlatego menedżerowie starają się w taki czy inny sposób przenieść zyski, a nawet środki trwałe przedsiębiorstwa do spółek offshore, a następnie wykupić „wysuszone” firmy. Jest to najistotniejsza cecha zachowania rosyjskich menedżerów, dość unikalna, niepowtarzająca się w świecie, która w Rosji stała się rutyną.

Przeanalizował sposoby zwalczania oportunizmu menedżerów i pracowników: zwiększenie zakresu kontroli; komplikacja oceny w pomiarze ufności; podział określonej części zysków na pracowników, ich cechy i wady. Wysuwane jest stanowisko, że kultura korporacyjna powinna być ukierunkowana na tworzenie cech reputacyjnych pracowników w organizacji – zarówno pracowników, jak i menedżerów, które są sygnałami jakości.

Autor uważa, że ​​aby zapobiec oportunizmowi menedżerów, ważne jest przyjęcie Kodeksu Postępowania Korporacyjnego, który wprowadza do praktyki rosyjskich korporacji światowe standardy postępowania i służy jako mechanizm kształtowania kultury korporacyjnej. Kodeks ujawnia podstawowe zasady najlepsze praktyki zachowanie korporacyjne, zgodnie z którym rosyjskie firmy mogą budować swój system zachowań korporacyjnych i kultury.

Podkreślono zasady kultury korporacyjnej, które przyczyniają się do zmniejszenia asymetrii informacyjnej: ciągłe podtrzymywanie wspólnych interesów oraz chęć poszerzania możliwości współpracy z partnerami organizacji; szacunek dla stron, poszanowanie zasad wolności i inicjatywy; szacunek dla osobowości pracowników, koncentracja na motywowaniu do pracy, rozwijanie twórczego podejścia do pracy i dążenia do doskonalenia, zapewnienie gwarantowanych wynagrodzeń z uwzględnieniem stymulowania wzrostu wyników; orientacja na klienta, zaspokojenie jego próśb, poprawa jakości towarów i usług, kultura obsługi; dążenie do osiągnięcia najlepszych wskaźników wydajności; wzmocnienie reputacji firmy.

W akapicie „ Wzmocnienie rdzenia organizacji jako czynnik jej konkurencyjności” rozważa się rolę aspektu wartości kultury organizacyjnej organizacji we wzmacnianiu jej konkurencyjności.

Artykuł uzasadnia stanowisko, że koszty transakcyjne i oportunizm zależą również od tego, w jakim stopniu wartości organizacji są podzielane i wspierane przez jej członków.

Istota, struktura i funkcje kultury korporacyjnej. Cechy kształtowania kultury korporacyjnej i jej wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw w dziedzinie hotelarstwa i turystyki. Kodeks Postępowania dla Pracowników Turystyki i Hotelarstwa.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Historia powstania i rozwoju kultury korporacyjnej, jej rodzaje, struktura i mechanizmy powstawania. Cechy kultury korporacyjnej w branży hotelarskiej. Analiza kultury korporacyjnej na przykładzie hotelu „Stony Island” („Stony Island”).

praca semestralna, dodana 17.04.2014


Pojęcia ogólne i istota kultury korporacyjnej. Wpływ kultury organizacyjnej na zewnętrzne i wewnętrzne życie organizacji. Cechy kształtowania kultury korporacyjnej. Mitologia korporacyjna, wartości, motta, slogany, symbole, rytuały.

streszczenie, dodano 11.09.2010


Pojęcie, klasyfikacja, struktura i treść kultury organizacyjnej, jej rola w działalności przedsiębiorstwa, czynniki i metody formowania. Analiza kultury korporacyjnej przedsiębiorstw „Sibconsulting” i „TTC Kuzbasstekhnika”, opracowanie środków jej poprawy.

praca semestralna dodana 13.01.2011


Istota kultury korporacyjnej w odniesieniu do branży turystycznej, cechy i sposoby jej kształtowania w tym obszarze działalności. Struktura, cele i metody kształtowania kultury organizacyjnej, sposoby jej utrzymania oraz główne kierunki rozwoju.

praca semestralna, dodana 18.07.2012


praca dyplomowa, dodana 28.12.2011


Cechy kształtowania kultury korporacyjnej. Konieczność rozwijania i wzmacniania systemu wartości organizacyjnych. Praktyczne porady o rozwoju kultury organizacyjnej, technikach pracy z nowicjuszami, metodach aklimatyzacji w zespole.

streszczenie, dodane 25.04.2010


Cele, zadania i poziomy kultury organizacyjnej, jej rodzaje i elementy, środki, metody i etapy formowania. Wpływ kultury organizacyjnej na efektywność funkcjonowania organizacji na przykładzie firmy „X5 Grupa detaliczna„. Sugestie dotyczące jego poprawy.

praca semestralna dodana 04.03.2011


Istota, struktura, znaki i podstawowe elementy kultury korporacyjnej. Metody kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej w organizacji. Doświadczenie w kształtowaniu i utrzymywaniu kultury korporacyjnej Sistema Joint Stock Financial Corporation.

praca semestralna, dodana 27.09.2010