Rodzaje analizy wskaźników pracy. Teoretyczne aspekty organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

1. Znaczenie, zadania i źródła informacji do analizy wskaźników pracy przedsiębiorstwa
2. Analiza dostępności zasobów pracy,
3. Analiza wykorzystania czasu pracy
4. Analiza wydajności pracy
5. Analiza listy płac i przeciętnego wynagrodzenia przedsiębiorstwa

Wielkość i terminowość wszystkich prac, efektywność wykorzystania sprzętu, maszyn, mechanizmów, aw rezultacie wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników wydajności zależą od bezpieczeństwa przedsiębiorstwa z siłą roboczą zasobów i efektywności ich wykorzystania.

Główne zadania analizy to:

Badanie i ocena zaopatrzenia przedsiębiorstwa i jego podziałów strukturalnych w zasoby pracy ogólnie, jak również według kategorii i zawodów;

Definiowanie i badanie wskaźników rotacji personelu;

Identyfikacja rezerw zasobów pracy, efektywniejsze ich wykorzystanie;

Badanie i ocena poziomu wydajności pracy przedsiębiorstwa;

Badanie organizacji wynagrodzeń personelu przedsiębiorstwa;

Badanie dynamiki wzrostu przeciętnego wynagrodzenia i uwzględnienie jego korespondencji ze wzrostem wydajności pracy itp.

Głównymi źródłami analizy są f. nr 1 DAP sprawozdawczości statystycznej „Badanie działalności gospodarczej organizacji przemysłowej” (miesięcznie), rozdział 1 „Liczba pracowników w organizacji w bieżącym miesiącu”; f. Nr P-4 „Informacje o liczbie, płacach i przepływie pracowników”, f. Nr 1-T „Informacje o liczbie i wynagrodzeniach pracowników według rodzaju działalności” (miesięcznie); f. nr 5 „Załącznik do bilansu”; odpowiednie sekcje planu rozwoju gospodarczego i społecznego przedsiębiorstwa, dane dotyczące bieżącej rachunkowości i rachunkowości operacyjnej i technicznej oraz inne materiały, a także materiały z działu personalnego itp.

Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w zasoby pracy określa się poprzez porównanie rzeczywistej liczby pracowników według kategorii i zawodu z planowaną potrzebą.

Abs.surplus (niedobór) pracowników H:

Chf, Chpl - fakt. oraz planowana średnia liczba pracowników odpowiedniej kategorii, osób.

Względne odchylenie liczby ΔChotn jest określane przez porównanie rzeczywistej listy średnich. liczba Chf z planowanym Npl, skorygowana o realizację planu pod względem wielkości produkcji (robot):

ΔChotn \u003d Chf-Chpl * Jv

Jv to wskaźnik charakteryzujący stopień realizacji planu pod względem produkcji brutto w danym okresie.

Analiza składu jakościowego zasobów pracy według kwalifikacji (patrz praktyka). Aby to zrobić, porównaj średnią taryfę. kategorie pracy i pracowników:

Tr - kategoria taryfowa

Chi - liczba pracowników i-tej kategorii;

Vi - ilość pracy każdego typu (kategorii).

Normalny stosunek to: Trx < Tr-t. Różnica między cyframi nie powinna być > 0,2.

Skład personelu bada się, grupując liczebność według:

Doświadczenie zawodowe, płeć, zawody.

Analiza struktury personelu według stażu pracy. Nierównowaga w strukturze wiekowej doświadczenia zawodowego ma bardzo często negatywne konsekwencje. Masowe zwolnienia byłych pracowników mogą prowadzić do następujących zjawisk:

Nowi pracownicy, ze względu na brak ciągłości w procesie produkcyjnym, nie opanowali od razu pracy na istniejącym sprzęcie;

Nowa kadra pozwala zaoszczędzić na wynagrodzeniach (wypłata pracowników z doświadczeniem ma istotny wpływ na łączną wysokość wynagrodzeń przedsiębiorstwa – wskaźnik ewidencji stażu pracy);

Nowa kadra opóźnia proces budowania silnej struktury związkowej;

Zrównoważona struktura siły roboczej (niezbyt młoda, nie za stara) wskazuje na politykę znaczącego doboru pracowników z odpowiednim wykształceniem.

Analiza struktury przedsiębiorstwa według płci (przyczyny historyczne, strategie społeczne przedsiębiorstw).

Analiza struktury kadrowej według cech zawodowych.

pracownicy zatrudnieni przy produkcji wymagającej bardzo wysokich kwalifikacji, średnich, niskich lub niewymagającej wcale;

pracownicy w sferze produkcji, usług, magazynów, transportu itp.;

pracownicy wykonujący operacje zautomatyzowane, zmechanizowane lub ręczne.

Analiza powinna umożliwić ocenę wykonywanych prac z uwzględnieniem ich złożoności oraz potrzeby kształcenia specjalnego dla kadry wyższego, średniego i niższego szczebla.

Analiza struktury, składu średniej liczby personelu organizacji może być przeprowadzona w następującej formie:

Analiza składu, struktury populacji

Kategoria personelu	Okres bazowy	Okres sprawozdawczy	Zmiany
Człowiek	%	Człowiek	%	Absolutny.	Wzgl.% (p.p.)
					s.4-s.2	s.5-s.3
1. śr. lista płac, ogółem
łącznie z
2. pracownicy
3. Inżynieria
4. pracownicy
5. MOS
6. pracownicy ochrony

Aby scharakteryzować ruch siły roboczej, oblicz:

Wskaźnik rotacji paragonów: Kpr \u003d Liczba zaakceptowanych / śr.wymienionych numerów

Obrót przez zbycie: Kv \u003d Liczba rezygnacji / lista śr.

Przepływ:

Kt \u003d Liczba osób, które odeszły z powodu własnych życzeń. oraz naruszenie listy pracy.dyscyplina/średnia.

Stałość personelu: CPP \u003d Liczba osób, które pracowały przez cały rok / Średnia lista.

Dane podsumowano w tabeli 1.6.

Tabela 1.6

Analiza ruchu pracowniczego

Wskaźniki	Okresy
2002	2003	2004
1. Składał się z pracowników na początku. okres, ludzie
2. zaakceptowana suma, ludzie, w tym
- akceptowane przez przedsiębiorstwo niezależnie;
3. Całkowity emeryci, ludzie, w tym
Na własne życzenie;
za naruszenie dyscypliny pracy;
zredukować
4. Liczba pracowników na koniec okresu, osoby
5. Przeciętne zatrudnienie, os.
6. Wskaźnik obrotu do przyjęcia, %	14,65	5,3	37,00
7. Wskaźnik rotacji po zwolnieniu, %	4,46	25,33	12,99
8. Przepływ, %	4,46		12,99
9. Wskaźnik zatrzymania personelu, %	85,99	59,33	61,69

Zgodnie z danymi w tabeli 1.6 można zauważyć, że rotacja personelu w 2004 roku wyniosła trzynaście%. Wartość tę można uznać za normalną, jednak tendencja wzrostu tego wskaźnika w analizowanym okresie wskazuje na pewną destabilizację kadry. Ponadto kierownictwo nie może nie martwić się faktem, że pracownicy zostali zwolnieni za naruszenie dyscypliny pracy w ciągu ostatnich 2 lat (odpowiednio 9 i 5 osób). Menedżerowie HR muszą opracować środki wzmacniające dyscyplinę pracy.

Należy zauważyć, że dość znaczne koszty wiążą się z rotacją pracy:

Koszty bezpośrednie zwalnianych pracowników;

Koszty związane ze spadkiem produkcji w okresie wymiany;

Zmniejszenie ilości prac budowlanych dzięki szkoleniu i edukacji personelu;

wynagrodzenie za nadgodziny dla pozostałych pracowników;

Koszty szkolenia personelu itp.

Tak więc działania przedsiębiorstwa, mające na celu zmniejszenie rotacji personelu, mogą mieć bezpośredni wpływ na poprawę efektywności produkcji jako całości. Dlatego też praca z odchodzącymi oraz opracowywanie środków ograniczających rotację personelu są ważnymi elementami pracy z personelem.

Konieczne jest zbadanie przyczyn zwolnienia pracowników (z powodu osobistych życzeń, redukcji personelu, naruszenia dyscypliny pracy itp.)

Analizę czasu trwania TC można przeprowadzić na podstawie ts hikogram, harmonogram.

Stosunek czasu produkcji netto do produkcji całkowitej t w tym przykładzie nie jest zbyt dobry (strata ponad 30%). To słaby wskaźnik wydajności.

Ryż. Klasyfikacja godzin pracy według strat

Oprócz bezpośredniego rozliczania strat czasu pracy, analiza czynnikowa może być wykorzystana do analizy strat czasu pracy.

Analizę wykorzystania czasu pracy można przeprowadzić poprzez analizę funduszu czasu pracy (FW):

FRV \u003d H r-chih * D * P

H p-chih - liczba pracowników, osób;

D - liczba dni przepracowanych średnio przez 1 pracownika rocznie, dni;

P to długość dnia roboczego, godzina.

Godzina=osoba*dzień/osoba*godzina

Straty całodniowe:

D p \u003d Bf * (Df-Dpl) * Ppl

Straty w trakcie zmiany:

SM p \u003d Bf * Df * (Pf-Ppl)

Jeśli firma odnotuje przepracowane nadgodziny, straty wewnątrz zmiany będą jeszcze większe. Ponieważ godziny nadliczbowe na 1 zmianę należy odjąć od Pf.

Przyczyny powstawania nadmiernych strat czasu pracy:

Cel - brak prądu, wody, choroba pracowników z czasową niepełnosprawnością itp.

subiektywne - przestoje spowodowane słabą organizacją pracy (brak frontu pracy, narzędzi, surowców, materiałów), nieobecności itp.

Straty spowodowane czynnikami subiektywnymi - rezerwa na zwiększenie CDF:

Rezerwa na zmniejszenie liczby w tym przypadku: ∆Ch=PRV/Ch 1

PRV - strata czasu pracy spowodowana czynnikami subiektywnymi, roboczogodzina.

Rezerwa na zwiększenie wydajności poprzez zmniejszenie strat czasu pracy z winy przedsiębiorstwa: DQ \u003d PRV * W śr.

Należy jednak pamiętać, że utrata czasu pracy nie zawsze prowadzi do zmniejszenia wielkości produkcji, ponieważ można je zrekompensować wzrostem intensywności pracy pracowników. Dlatego przy analizie wykorzystania zasobów pracy dużą wagę przywiązuje się do badania wskaźników wydajności pracy.

PT to wskaźnik określający wydajność pracy w procesie produkcyjnym.

Na PT wpływa wiele czynników. W CO te czynniki to:

Q-y pracy fizycznej dzięki mechanizacji pracy ciężkiej i pracochłonnej, dzięki lepszej organizacji pracy;

Bezpieczeństwo pracowników z frontem pracy;

Zwiększenie poziomu budownictwa prefabrykowanego;

Wprowadzenie nowego sprzętu, technologii i zaawansowanych metod pracy;

Zwiększenie aktywności twórczej i umiejętności pracowników.

Poziom PT:

Pt=Q/T Temp=T/Q

T - nakład pracy.t poniesiony na realizację robót budowlano-montażowych Q

Metody oceny PT w budownictwie :

Naturalny;

Koszt;

Normatywne.

metoda naturalna- określenie produkcji w nat.un. w jednostce t i jest zwykle używany do określenia wydajności według rodzaju pracy. Będąc najbardziej obiektywnym wskaźnikiem PT, pozwala bezpośrednio zmierzyć Q wykonanej pracy i wydanego na nią t; przeanalizuj ST dla 1 projektu według rodzaju pracy, zidentyfikuj słabości w organizacji produkcji, zidentyfikuj rezerwy na wzrost ST.

koszt

B \u003d Q cmr przez Cm / H (j.m.)

Pozwala ustawić średnią produkcję na 1 pracownika lub 1 pracownika na lata i przeprowadzić analizę porównawczą produkcji dla różnych CO.

„-” na poziom produkcji przy szacowanym koszcie wpływa poziom materiałochłonności produktów.

Normatywne stosowany przy określaniu stopnia efektywności wykorzystania pracowników przez zespoły, jednostki lub poszczególnych pracowników z normami.

V=T n / T f *100

T n - standard. T za wykonanie pracy, roboczogodzina;

T f - rzeczywisty t, osoba-h.

"-" trudność rozliczenia; nie daje wyobrażenia o bezwzględnym poziomie PT.

Analizując dynamikę produkcji, określa się to wskaźnik przesunięć strukturalnych.

Kt - współczynnik zmiany pracochłonności;

d 0 , d 1 - udział wolumenu robót na terenach budownictwa przemysłowego w łącznym wolumenie robót budowlano-montażowych wykonanych siłami własnymi w bazach. i okresy sprawozdawcze.

przykład

Pracochłonność robót budowlano-montażowych w zależności od rodzaju konstrukcji

Inżynieria przemysłowa	Przy 0 wyjściu	W 1	K t	Q 0 , tysiąc rubli	Q 1 tysiąc rubli	d0, %	d1,%	K T d 0	K T d 1
Nowa rozszerzona renowacja			1,00 1,23 1,35			45,0 30,0 25,0	35,2 32,4 32,4	45,0 36,9 33,8	35,2 39,9 43,7
Całkowity				10000	10800	100,0	100,0	115,7	118,8

ja jestem=7013/6802=103.1

Indeks przesunięć strukturalnych:

TE produkcji bez wpływu przesunięć strukturalnych (wskaźnik stałej struktury):

Jv \u003d (i in / J) * 100 \u003d (103,1 / 97,4) * 100 \u003d 105,6%

Zatem TP całkowitej produkcji

ja w \u003d 105,6 * 97,4 / 100 \u003d 103,1%

Wzrost PT osiągnięty przez SO w roku sprawozdawczym wynosi 5,6%. W wyniku wpływu przesunięć strukturalnych produkcja wzrosła tylko o 3,6%. Wpływ na to miał wzrost udziału prac rozbudowy i przebudowy, gdzie pracochłonność jest wyższa niż w nowym budownictwie.

Wzory na zależność PT od zmian pracochłonności pracy:

Payroll oznacza całą kwotę płatności określoną taryfą, wynagrodzeniami i stawkami obniżonymi, dopłatami progresywnymi, systemami premiowymi, a także zachętami materialnymi, dopłatami socjalnymi i innymi wypłatami z zysku.

1) Abs. zmiana płac:

∆FZP abs=FZP otch - FZP pl.

Jednak bezwzględna zmiana sama w sobie nie charakteryzuje korzystania z funduszu płac, ponieważ wskaźnik ten jest określany bez uwzględnienia stopnia realizacji planu pod względem ilości pracy.

Wzgl. odchylenie:

∆FZPotn=FZPotch-FZP pl*Kv.p.

Do w.p. - współczynnik realizacji planu pod względem nakładu pracy.

Należy jednak pamiętać, że korygowana jest tylko część zmienna funduszu płac, która zmienia się proporcjonalnie do wielkości produkcji. Są to wynagrodzenia pracowników według stawek akordowych, premie dla pracowników i kadry kierowniczej za wyniki produkcji oraz wysokość wynagrodzenia urlopowego odpowiadająca udziałowi wynagrodzeń zmiennych. Stała część wynagrodzeń nie zmienia się wraz ze wzrostem (spadkiem) wielkości pracy (wynagrodzenia pracowników według stawek celnych, wynagrodzenia pracowników na pensje, wszelkiego rodzaju dopłaty, wynagrodzenia pracowników w branżach nieprzemysłowych i odpowiednie wysokość wynagrodzenia za urlop).

∆FZPotn \u003d FZPotch- (FZPpl.per * K v.p. + FZP pl. post)

2) porównanie dynamiki produktów zbywalnych (wielkości wykonanej pracy), wolumenu sprzedanych produktów (przychodów ze sprzedaży) oraz funduszu płac pozwoli określić sposób kształtowania się funduszu płac (na podstawie wolumenu wyprodukowanych towarów - akord lub na podstawie otrzymania zapłaty za pracę).

Jeżeli r Q tp, FZP<0,3 – свидетельствует о том, что формирование ФЗП сотрудников происходит не на обосновании объема произведенной продукции, т.е. сдельная система оплаты труда на предприятии не нашла широкого применения.

r Q rp,FZP >

w przypadku usług administracyjnych i finansowych przedsiębiorstwa tworzenie rachunku płac na podstawie ilości sprzedanych produktów jest uzasadnione, ponieważ dobrobyt finansowy przedsiębiorstwa zależy od ich działalności (wybór kontrahentów, warunki umowy z monitorując przestrzeganie terminów płatności).

W odniesieniu do pracowników bezpośrednio wytwarzających produkty, bardziej odpowiednia jest metoda oparta na produktach nadających się do sprzedaży.

3) analiza wynagrodzeń statystyczną metodą przetwarzania danych

Wynagrodzenie, rub	FOT	populacja	Średnia wypłata
pocierać.	w % całości	os.	w % całości	pocierać.	w % do średniej
400-800		3		7	713	46
800-1200		15		22	1046	67
1200-1600		29		33	1368	87
1600-2000		28		24	1778	113
2000 i więcej		25		13	3052	195
CAŁKOWITY	167635	100		100	1567	100

Moda - wartość badanej cechy, która spośród wszystkich jej wartości występuje najczęściej.

jeśli średnia płaca< Ja oznacza, że ​​ponad połowa pracowników otrzymała w okresie sprawozdawczym mniej niż przeciętne wynagrodzenie.

Zakres zmienności R=Xmax-Xmin

Rozpiętość płac.

Var współczynnik zmienności

Wartość krytyczna to 33%. Jeśli War>33%, to zbioru nie można nazwać jednorodnym, tj. firma zatrudnia zarówno wysoko opłacanych specjalistów, jak i nisko opłacany personel serwisowy.

Współczynnik skośności → 0, co oznacza, że ​​rozkład wartości jest symetryczny.

Silna asymetria wskazuje na wysoki udział wysokich wynagrodzeń w zarobkach ogółem

D 10% pracowników otrzymywało „duże pensje”, ale łączne wynagrodzenie za ten okres wynosi 30% funduszu płac. 29% nisko opłacanych pracowników otrzymywało tylko 30% wynagrodzenia

Ex→0 to rozkład normalny.

Duża dodatnia kurtoza oznacza, że ​​w zbiorze danych znajduje się „rdzeń”, który różni się nieznacznie w tym atrybucie, otoczony rzadkimi wartościami, które są od niego dalekie. Duża ujemna wartość kurtozy wskazuje na brak takiego „rdzenia”.

Wartość kurtozy wskazuje na stromość rozkładu: w zbiorze danych znajduje się pewien słabo zmienny rdzeń. Rzeczywiście, pensje zdecydowanej większości pracowników (przede wszystkim pracowników produkcyjnych) są zbliżone do wartości średnich i mediany.

4) analiza czynnikowa FZP=N*ZP por.

5) W procesie analizy należy ustalić związek między tempem wzrostu PT a przeciętnym wynagrodzeniem.

Wydajność i płace nie zawsze idą w tym samym kierunku.

Sytuacja 4: ogólne pogorszenie kondycji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa. Jeżeli taki stosunek tempa wzrostu (a raczej spadek) wskaźników jest obserwowany przez długi okres, może to prowadzić do napięć społecznych w zespole, a nawet do całkowitego załamania gospodarczego przedsiębiorstwa. Kierownictwo musi podjąć drastyczne środki, aby całkowicie zrestrukturyzować swoje przedsiębiorstwo.

Sytuacja 3 świadczy o nieefektywności zarządzania. Ten wskaźnik doprowadzi do wzrostu kosztów i spadku rentowności.

Sytuacja 2 może powstać z powodu nieprawidłowego naliczania opłat i nieprawidłowego systemu racjonowania. W dłuższym okresie może to prowadzić do wzrostu niezadowolenia pracowników i spadku wydajności. Kierownictwo musi przeprowadzić restrukturyzację systemu racjonowania.

Sytuacja 1 jest najlepsza dla przedsiębiorstwa i jego pracowników.

Analiza tempa wzrostu wydajności pracy i wynagrodzeń pracowników

pkt 6 tabeli: zwykle dla tego wskaźnika występują wartości normatywne, które różnią się dla przedsiębiorstw z różnych branż. W przypadku przedsiębiorstw przemysłowych udział płac w 1 rub. przychód lub wielkość wykonanej pracy wynosi czasami do 20% lub więcej. W instytucjach edukacyjnych, firmach doradczych, firmach usługowych, firmach działających w obszarze wysokich technologii tj. tam, gdzie MOH dla produkcji jest niski lub nie istnieje, norma może wynosić do 70%.

Dla rozszerzonej produkcji, uzyskania niezbędnego zysku, rentowności konieczne jest, aby TR PT przewyższyło tempo wzrostu swojej wypłaty. Jeśli ta zasada nie jest przestrzegana, następuje przekroczenie wynagrodzeń, wzrost Sat i odpowiednio spadek kwoty zysku.

K op \u003d J pt / J z

Współczynnik ołowiu nie powinien być >15-20%

Graficzne przedstawienie zależności między tempem wzrostu PT a jego płatnością.

Aby określić wysokość oszczędności lub przekroczenia kosztów wynagrodzeń w związku ze zmianą stosunku TR PT do jego wypłaty, można skorzystać ze wzoru:

W kontekście inflacji, analizując wskaźnik wzrostu przeciętnego wynagrodzenia, należy wziąć pod uwagę wskaźnik wzrostu cen towarów i usług konsumpcyjnych za analizowany okres:

gdzie ZP 1, ZP 0 - średnie wynagrodzenie odpowiednio za okres sprawozdawczy i poprzedni;

Ceny J - wskaźniki inflacji za analizowany okres (za 2004 r. ceny J = 13%)

W tej pracy konieczne jest opracowanie propozycji automatyzacji sprzedaży biletów w kinie.

Kino - przedsiębiorstwo komercyjne z salami wyposażonymi do wyświetlania filmów. W holu znajduje się ekran i miejsca wizualne.

Z punktu widzenia funkcjonowania lub struktury kina możemy powiedzieć, że posiada miejsca wizualne o różnym poziomie obsługi, komfortu i odpowiednio płatności. Miejsca mogą być różnego rodzaju:

A (VIP) - najdroższe miejsca o najbardziej komfortowych warunkach oglądania;

B (Komfort) - miejsce o niższym koszcie i komforcie niż A, położone w strefie najlepszego widoku, wygodniejsze i odpowiednio droższe niż C;

C (Normal) - miejsca najbardziej ekonomiczne, bez wyraźnych zalet. Kino prowadzi ewidencję stanu miejsc wizualnych.

Wszyscy klienci chcący kupić bilet muszą wskazać, na jaką sesję chcą go kupić oraz klasę miejsca, zapłacić koszt biletu.

Każde miejsce w audytorium ma numer, który informuje, czy jest zajęte, czy dostępne do sprzedaży.

Kino zapewnia również możliwość rezerwacji biletów.

Funkcjonowanie kina obejmuje zatem:

Sprzedaż biletów;

Kontrola zajętości sali;

Opracuj propozycje automatyzacji sprzedaży biletów w kinie (sesje – informacje – bilety).

Widz może wybrać: film, sesję oraz miejsce spośród oferowanych przez system. System uwzględnia status miejsc (wolne, sprzedane, zarezerwowane). Możliwość rezerwacji miejsc (warunki zakładania/wycofywania rezerwacji). Informacje referencyjne. Informacje reklamowe.

2.1 Funkcjonalny model procesu biznesowego

Budowa modelu systemu informacyjnego rozpoczyna się od opisu funkcjonowania systemu jako całości w postaci diagramu kontekstowego.

Rysunek 1 – Diagram kontekstowy „Sprzedaż biletów w kinie”

Interakcja systemu z otoczeniem jest opisana za pomocą wejść („Żądania Klienta”, „Repertuar” i „Harmonogram sesji”), wyjść („Bilet”, „Zwrot biletu”, „Rezerwacja” i „Anulowanie rezerwacji”), („Licencja”, „Normy” i „Prawo Federacji Rosyjskiej”).

Klienci to ludzie kreujący popyt na usługi Kina.

Repertuar - Zestaw filmów lub innych towarów pokazywanych w Kinie.

Zawiera:

Nazwać

Opis

aktorzy

Plakat (zdjęcie)

Harmonogram seansów - Lista wszystkich seansów Kina

Zawiera:

Nazwać

Data i godzina rozpoczęcia sesji

Czas trwania

Ustawy Federacji Rosyjskiej - ustawy o ochronie praw konsumentów i ogólnorosyjskie normy dotyczące realizacji działalności handlowej.

Bilet – prawo Klienta do odwiedzenia określonej sesji

Zwrot biletu – przypadek, w którym Klient zwrócił bilet do Kina i otrzymał z powrotem wydane na niego pieniądze

Rezerwacja - ustalenie miejsca w hali dla Klienta. Wycofanie miejsca ze sprzedaży przed terminem do momentu jego wykupu przez Klienta lub do upływu terminu rezerwacji

Usunięcie rezerwacji - zwolnienie miejsca w hali. Wystawienie go na sprzedaż.

Po opisaniu diagramu kontekstowego przystępujemy do procesu dekompozycji funkcjonalnej, tj. dzielimy system na podsystemy w stopniu wystarczającym do zrozumienia roli projektowanego oprogramowania i napisania specyfikacji procesu.

Rysunek 2 - Diagram dekompozycji „Sprzedaż biletów w kinie”

Jak widać na schemacie, cały proces funkcjonowania Kina podzielony jest na sześć bloków:

Wybór operacji - gałąź, która pozwala użytkownikowi wybrać interesującą operację w systemie Kino

Udzielanie informacji - dostarczanie użytkownikowi wszelkich dostępnych informacji o harmonogramie i sesjach

Tworzenie zamówienia - połączenie wszystkich wymagań Klienta w jedno zamówienie

Zakup biletu – dokonanie operacji kupna-sprzedaży pomiędzy Klientem a Kasjerem oraz przypisanie biletu Klientowi

Identyfikacja – potwierdzenie tożsamości Klienta i jego prawa do dokonania lub usunięcia rezerwacji. W przypadku anulowania rezerwacji sprawdzana jest również dostępność rezerwacji dla aktualnego Klienta.

Weryfikacja Biletu - operacja potwierdzająca ważność biletu, w przypadku pozytywnej weryfikacji Bilet jest zwracany do Kina i ponownie wprowadzany do sprzedaży, a Klient otrzymuje zwrot pieniędzy wydanych na Bilet

Podzielmy się dalej na podsystemy.

Rysunek 3 - Diagram dekompozycji „Wybór operacji”

Opiszmy procesy przedstawione na tym diagramie dekompozycji.

Wybór to akt, w którym użytkownik wybiera to, czego chce.

Uzyskanie informacji – decyzja klienta o otrzymaniu informacji

Zakup biletu – decyzja klienta o zakupie biletu na sesję

Operacje z rezerwacją – decyzja klienta o wykonaniu operacji z rezerwacją

Zwrot biletu – klient podejmuje decyzję o zwrocie zakupionego wcześniej biletu

Rysunek 4 - Diagram dekompozycji „Dostarczanie informacji”

Opiszmy procesy przedstawione na tym schemacie.

Harmonogram sesji i ceny biletów - Klient otrzymuje informacje o sesjach:

Nazwać

Data i godzina rozpoczęcia sesji

Czas trwania

Klasa cenowa biletu A, B, C

Audytorium, w którym odbywa się sesja

I decyduje, z którą sesją wykona dalsze operacje.

Informacje o seansach – informacje, które pozwalają Klientowi zrozumieć, jakie Pokazy odbywają się w Kinie i pomagają wybrać, na który się udać

Powrót do wyboru operacji – decyzja użytkownika o powrocie do wyboru operacji

Rysunek 5 - Diagram dekompozycji „Tworzenie zamówienia”

Opiszmy proces tworzenia zamówienia.

Pierwszym krokiem do stworzenia zamówienia jest wypełnienie przez klienta formularza, w którym musi wskazać wymaganą sesję z Harmonogramu sesji oraz wymagane miejsce na hali. Do tego czasu klient zna już koszt biletu - jest on zawarty w Informacji o sesji. Ponadto, jeśli klient zgadza się z wprowadzonymi informacjami, musi potwierdzić zamówienie. System wygeneruje zamówienie w formie przyjętej w normach kinowych.

Wymagania Klienta – zestaw danych sesyjnych wypełnianych przez Klienta, które jednoznacznie go pozycjonują (sesja).

Generowanie Zlecenia - system generuje Zlecenie w oparciu o wymagania Klienta oraz Normy przedsiębiorstwa.

Diagram pokazuje, że system sprzedaży biletów do kina współpracuje z bazą danych repertuaru, bazą danych programów filmowych oraz bazą danych działu finansów i statystyki. System sprzedaży biletów do kina posiada również system ochrony i system obsługi.

Rysunek 6 - Otoczenie zewnętrzne systemu „Sprzedaż biletów w kinie”

Ten system informacyjny zautomatyzuje:

Sprzedaż biletów;

Kontrola zajętości sali;

Udzielanie informacji o repertuarze kina;

Usługi rezerwacji i anulowania biletów;

Zwrot biletów.

2.4 Specyfikacja procesów

2.4.1 Utwórz zamówienie

@LOGIN = INFORMACJE O SESJI

@WEJŚCIE = WYBIERZ ZAKUP

@WYJŚCIE = ZAMÓWIENIE

@PROCES SPECJALNY = UTWÓRZ ZAMÓWIENIE

JEŚLI miejsce jest wolne TO?

WYKONAJ wygeneruj ZAMÓWIENIE

ENDIFLY

ENDIFLY

JEŚLI POTWIERDZENIE ZAMÓWIENIA TO

WYKONAJ ZAMÓWIENIE druku

WYKONAJ anuluj ZAMÓWIENIE

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI TWORZENIE ZAMÓWIENIA

2.4.2 Rezerwacja biletu

@LOGIN = INFORMACJE O SESJI

@INPUT = REZERWACJA WYBIERZ

@WYJŚCIE = REZERWACJA

@PROCES SPECJALNY = REZERWACJA BILETU

WYKONAJ, aby wyświetlić FORMULARZ klientowi w celu jego wypełnienia

JEŚLI SESJA jest wypełniona FORMULARZ, UMIEŚĆ WTEDY

JEŚLI miejsce jest wolne TO?

WYKONAJ utwórz REZERWACJĘ

ENDIFLY

ENDIFLY

WYKONAJ anuluj REZERWACJĘ BILETÓW

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI REZERWACJI BILET

2.4.3 Usunięcie zastrzeżenia

@LOGIN = REZERWACJA

@WEJŚCIE = ANULUJ WYBIERZ

@WYJŚCIE = USUŃ ZBROJĘ

@PROCES SPECJALNY = USUWANIE KSIĄŻKI

WYKONAJ zaakceptuj REZERWACJĘ do weryfikacji

JEŚLI REZERWACJA JEST WAŻNA, TO

WYKONAJ USUNIĘCIE

ENDIFLY

@KONIEC KSIĄŻKI SPECYFIKACYJNEJ

@WEJŚCIE = BILET

@INPUT = WYBIERZ ZWROT BILETÓW

@WYJŚCIE = ZWROT BILETU

@PROCES SPECJALNY = ZWROT BILETU

WYKONAJ zaakceptuj BILET do weryfikacji

JEŚLI BILET JEST WAŻNY, TO

WYKONAJ ZWROT BILETU

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI ZWROT BILETÓW

2.4.5 Kupowanie biletu

@WEJŚCIE = ZAMÓWIENIE

@INPUT = WYBIERZ, ABY KUPIĆ BILET

@WYJŚCIE = BILET

@PROCES SPECJALNY = KUP BILET

WYKONAJ zaakceptuj ZAMÓWIENIE do weryfikacji

JEŚLI ZAMÓWIENIE JEST PRAWIDŁOWE, TO

CAŁKOWITA OPŁATA ZA BILET

WYKONAJ utwórz BILET

ENDIFLY

@KONIEC SPECYFIKACJI KUP BILET

2.4.6 Wyświetl informacje

@INPUT = WYBIERZ WYŚWIETL INFORMACJE

@WYJŚCIE = INFORMACJE O SESJI

@SPECJALNE = WYŚWIETL INFORMACJE

WYKONAĆ

JEŚLI WYŚWIETL INFORMACJE SESJI TO jest wybrane

WYKONAJ wyświetlacz INFORMACJE O SESJACH

ENDIFLY

JEŚLI WYŚWIETL INFORMACJE REPERTUAROWE TO jest zaznaczone

WYKONAJ wyświetlacz INFORMACJE O REPERTUARZE

ENDIFLY

WYKONAJ powrót do WYBRANYCH OPERACJI

@KONIEC SPECYFIKACJA ZOBACZ INFORMACJE

System powinien umożliwiać klientowi dostęp do informacji o repertuarze teatralnym, informacje te powinny być aktualne i rzetelne.

System powinien pomóc użytkownikowi w wyborze żądanej usługi.

System powinien umożliwiać użytkownikowi złożenie zamówienia na zakup biletu, późniejszą realizację tego zamówienia i uzyskanie biletu na sesję.

System powinien zapewnić użytkownikowi możliwość wyboru w zamówieniu, na którą sesję i na które z dostępnych miejsc może złożyć zamówienie.

System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy.

System powinien umożliwiać użytkownikowi rezerwację biletu w celu późniejszego zakupu biletu.

System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu.

System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zakupu biletów na nieistniejące sesje

System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji

System nie powinien dopuszczać sytuacji, w których zarezerwowane miejsca nie są odkupywane. Rezerwacje należy anulować 20 minut przed rozpoczęciem sesji.

System powinien pomóc kasjerowi śledzić dostępne w sprzedaży miejsca na widowni.

System powinien minimalizować pracę kasjera, wykorzystując szablony i pomagać Klientom w prawidłowym złożeniu zamówienia.

System powinien wysyłać raporty sprzedaży do działu finansowego i działu statystycznego.

System powinien umożliwiać kasjerowi kontrolę nad rezerwacją i anulowaniem biletów

System nie może podawać nieprawdziwych danych ani w raportach, ani w przekazywanych informacjach o sesjach.

4.1 Rozkład wymagań według tematu i przypadku użycia

Przed skonstruowaniem diagramu precedensów skompilujemy tabelę rozkładu wymagań według tematów i precedensów:

Rozkład wymagań według tematów i przypadków użycia

	Precedens	Wymóg
	Napełnianie Zakaza	b. System powinien pomóc użytkownikowi w wyborze żądanej usługi. c. System powinien umożliwiać użytkownikowi złożenie zamówienia na zakup biletu, na późniejszą realizację tego zamówienia i uzyskanie biletu na sesję. d. System powinien zapewnić użytkownikowi możliwość wyboru w zamówieniu, na którą sesję i na które z dostępnych miejsc może złożyć zamówienie. l. System powinien minimalizować pracę kasjera, wykorzystując szablony i pomagać Klientom w prawidłowym złożeniu zamówienia.
		a. System powinien umożliwiać klientowi dostęp do informacji o repertuarze teatralnym, informacje te powinny być aktualne i rzetelne. o. System nie może podawać nieprawdziwych danych ani w raportach, ani w przekazywanych informacjach o sesjach.
		mi. System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy. i. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji.
	Rezerwacja biletu
		g. System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu.
		h. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zakupu biletów na nieistniejące sesje k. System powinien pomóc kasjerowi śledzić dostępne w sprzedaży miejsca na widowni.
		mi. System powinien umożliwiać użytkownikowi zwrot biletu do Kina w celu zwrotu pieniędzy. i. System nie powinien umożliwiać użytkownikowi zwrotu biletu później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji m. System powinien wysyłać raporty sprzedaży do działu finansowego i działu statystycznego.
	Rezerwacja biletu	f. System powinien umożliwiać użytkownikowi rezerwację biletu w celu późniejszego zakupu biletu. j. System nie powinien dopuszczać sytuacji, w których zarezerwowane miejsca nie są odkupywane. Rezerwacje należy anulować 20 minut przed rozpoczęciem sesji.
		g. System powinien umożliwiać użytkownikowi usunięcie istniejącej rezerwacji z biletu. n. System powinien umożliwiać kasjerowi kontrolę nad rezerwacją i anulowaniem biletów

4.2 Diagram przypadków użycia systemu

Rysunek 7 - Diagram przypadków użycia dla systemu „Bilety w kinie”

Opiszmy każdą z opcji korzystania z systemu z osobna.

Przypadek użycia: Wypełnianie Zakaza

Krótki opis: Klient określa w bilecie niezbędne informacje.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

Główny strumień: 1. Precedens rozpoczyna się z chwilą wskazania przez Klienta chęci zakupu biletu. 2. System udostępnia Klientowi formularz z polami - listami rozwijanymi do wypełnienia. 3. Klient wybiera Nazwę Sesji z podanych przez system, pobierając wartości z Harmonogramu Sesji. 4. Klient wybiera Czas Rozpoczęcia Sesji z podanych przez system, pobierając wartości z Harmonogramu Sesji. 5. Klient wybiera miejsce klasy A, B lub C spośród wolnych miejsc na widowni. 6. Klient zgadza się z wprowadzonymi wymaganiami 7. System generuje Zamówienie na podstawie wprowadzonych wymagań i przyjętych w Kinie norm 8. System oferuje Klientowi raport o Zamówieniu oraz oferuje sprawdzenie, czy dane w raporcie są poprawne i czy wskazał je poprawnie 9. Klient potwierdza poprawność danych 10. System drukuje (lub przesyła dane przez sieć) zlecenie dla Klienta

Warunki końcowe: 1. Klient posiada Zamówienie.

Alternatywne strumienie: 1. Nieprawidłowa nazwaSeans 2. Nieprawidłowy czas seansu

Wątek alternatywny: ZafillenieZakaza: InvalidPlace

Krótki opis: System informuje Kupującego, że wybrał niepoprawne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione).

Główni aktorzy: Kupujący

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: 1. Kupujący wpisał nieważne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione). 1. Strumień alternatywny rozpoczyna się po kroku 5 strumienia głównego. 2. System poinformuje Kupującego, że wpisał nieważne Pożądane miejsce w hali (nie istnieje lub zostało już zakupione). 3. System przywraca Klienta do kroku 5 głównego przepływu

Warunki końcowe:

Precedens: SellazhaBiletov

Krótki opis: Klient dokonuje operacji kupna i sprzedaży w celu uzyskania biletu na konkretną sesję.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: Napełnianie Zakaza

Główny strumień: 1. Precedens rozpoczyna się z chwilą zwrócenia się przez Klienta do kasjera ze zleceniem. 2.1 Kasjer dokonuje transakcji finansowej. 2.1 Kasjer przekazuje bilet klientowi.

Warunki końcowe: 1. Klient posiada bilet. 2. Informacja o sprzedaży biletu została wysłana do działu finansowego 3. Do bazy wpisano, że sprzedane Fotele nie są już dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Przypadek użycia: Zobacz informacje

Krótki opis: Klient przegląda najpełniejsze informacje o sesjach, cenach, harmonogramie sesji, aby zdecydować, czego dokładnie chce od Kina.

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne:

Główny strumień: 1. Przypadek użycia rozpoczyna się z chwilą wybrania przez Klienta opcji „Pokaż informacje”. 2. System wyświetla okno nawigacyjne, w którym Klient może wybrać Harmonogram sesji i ceny biletów lub Informacje o sesjach. 3. Jeżeli użytkownik wybrał Harmonogram sesji i koszt biletów, to 3.1 System udostępnia okno informacyjne, w którym znajdują się dane o wszystkich sesjach: Nazwać Data i godzina rozpoczęcia sesji Czas trwania Klasa cenowa biletu A, B, C Audytorium, w którym odbywa się sesja 3.2 System czeka na sygnał od użytkownika, aby powrócić do wyboru operacji 4. Jeśli użytkownik wybrał Informacje o sesji, to 4.1 System udostępnia okno informacyjne, w którym znajdują się dane o wszystkich sesjach: Nazwać Opis aktorzy Plakat (zdjęcie) 4.2 System czeka na sygnał od użytkownika, aby powrócić do wyboru operacji 5. Podczas przeglądania informacji przez Kupującego.

Warunki końcowe: 1. System pokazał dane dotyczące Sesji.

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: bilet powrotny

Krótki opis:

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: 1. Klient ma bilet 2. Więcej niż 10 minut przed rozpoczęciem tej sesji

Główny strumień: 1. Precedens rozpoczyna się z chwilą poinformowania Kasjera przez Klienta o chęci zwrotu biletu. 2. Kasjer sprawdza bilet 2.1.Jeśli bilet jest ważny 2.1.1.Jeżeli więcej niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji 2.1.1.1 Kasjer odbiera bilet 2.1.1.2 Kasjer zwraca Klientowi pieniądze za bilet 2.1.1.3 Kasjer wysyła raport do działu finansowego 2.1.1.4 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie, jako bezpłatne

Warunki końcowe: 1. Klient nie posiada biletu. 2. Informacja o zwrocie biletu została wysłana do działu finansowego 3. Do bazy wpisano, że Foteliki są ponownie dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: Rezerwacja biletu

Krótki opis:

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: Napełnianie Zakaza

Główny strumień: 1. Sprawa rozpoczyna się w momencie, gdy Klient zaznaczy chęć Rezerwacji biletu. 2. Jeśli dane są ustawione poprawnie. 2.1.Jeśli wymagane miejsce jest wolne. 2.1.1 Kasjer przydziela bilet Klientowi 2.2.2 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie jako Zarezerwowane

Warunki końcowe: 1. Klient posiada Rezerwację na bilet 2. W bazie danych jest wpisane, że zarezerwowane Miejsca nie są już dostępne w sprzedaży

Alternatywne strumienie:

Zastosowanie: SnyatBron

Krótki opis: Klient anuluje rezerwację z biletu

Główni aktorzy:

Aktorzy drugorzędni:

Warunki wstępne: 1. Klient ma rezerwację biletu 2. Więcej niż 20 minut przed rozpoczęciem tej sesji

Główny strumień: 1. Precedens rozpoczyna się z chwilą poinformowania Kasjera przez Klienta, że ​​chce anulować rezerwację. 2. Jeśli rezerwacja jest ważna 2.1.Jeżeli więcej niż 20 minut przed rozpoczęciem sesji 2.1.1 Kasjer anuluje rezerwację 2.1.2 Kasjer oznacza miejsca, które znajdowały się na bilecie, jako bezpłatne

Warunki końcowe:

Alternatywne strumienie: Rysunek 8 - Diagram aktywności „Sprzedaż biletów” Ten diagram opisuje przepływ zdarzeń, które występują w systemie, gdy klient wypełnia żądanie zakupu biletu. W tym celu zidentyfikujmy klasy w naszym systemie: a) Zapisz wszystkie rzeczowniki: Kino audytorium nazwa_sesji czas rozpoczęcia opis_sesji długość_sesji Numer miejsca session_schedule B) Dobieramy kandydatów na zajęcia: Harmonogram_sesji Audytorium C) Zdefiniuj atrybuty każdej klasy 1)Zaplanuj_sesje Nazwa_sesji czas rozpoczęcia Audytorium Cena A(VIP) B(Komfort) C(Normalna) długość_sesji Sesja_opis 2) Audytorium Numer miejsca E) W trakcie analizy okazało się, że Klient i Kasjer nie są uczestnikami zajęć, należy dodać Salę Klasy_salę z Nazwą sali, dodać Miejsce Klasy poprzez dodanie zakupionego parametru i przeliczenie jego rezerwacji parametr do tego samego formularza co zakupiony - zarezerwowany. 1)Zaplanuj_sesje Nazwa_sesji czas rozpoczęcia Audytorium Cena A(VIP) B(Komfort) C(Normalna) długość_sesji Sesja_opis 2) Audytorium Nazwa sali Numer miejsca Zakupione zarezerwowane Aby określić stan systemu, konstruujemy diagram klas dla danego systemu. Rysunek 9 - Diagram klas dla systemu „Sprzedaż biletów w kinie” Powstałe klasy nie należą do systemu biletowego, ale do zewnętrznych baz danych: Repertuar Database i Sessions Database. A to oznacza, że ​​nie jest wymagane tworzenie własnej bazy danych do wdrożenia systemu biletowego w kinie. Specyfikacja wymagań dla systemu informacyjnego „SPRZEDAŻ BILETÓW W KINIE” Celem tego dokumentu jest sformułowanie wymagań dla opracowanego AIS dla biletów do kina. Wymagania te są opisane w postaci przypadków użycia, krótkich opisów wymagań funkcjonalnych oraz opisów wymagań niefunkcjonalnych. Główne definicje podano w dokumencie Glossary.doc. Powiązane informacje znajdują się w następujących dokumentach: wymagania współwłaścicieli (Wymagania użytkownika.doc); Krótka reprezentacja aktorów została przedstawiona w Tabeli 1. Patka. 1. Aktorzy systemu Listę przypadków użycia przedstawiono w Tabeli 2. Patka. 2. Rejestr przypadków użycia. Nazwać Sformułowanie Napełnianie Zakaza Klient wskazuje w bilecie informacje niezbędne do późniejszej rezerwacji biletu lub jego zamówienia Klient dokonuje operacji kupna i sprzedaży w celu uzyskania biletu na konkretną sesję Klient przegląda najpełniejsze informacje o sesjach, cenach, harmonogramie sesji, aby zdecydować, czego dokładnie chce od Kina. Klient zwraca bilet do Kasjera w celu zwrotu pieniędzy Rezerwacja biletu Klient zabezpiecza sobie prawo do zakupu konkretnego biletu Klient anuluje rezerwację z biletu System będzie wykorzystywany w przedsiębiorstwie skoncentrowanym terytorialnie (bez oddziałów zewnętrznych). W przypadku zmian w formach dokumentów AIS powinien ulec niewielkim zmianom (konieczna będzie modyfikacja formularzy sprawozdawczych). W przypadku nabycia lub rozwoju systemów informatycznych automatyzujących obszary przyległe, konieczne będzie opracowanie odpowiednich narzędzi do importu i eksportu informacji. Inni uczestnicy precedensu: nie Krótki opis. Ten przypadek użycia umożliwia Kasjerowi wygenerowanie biletu lub rezerwacji, w oparciu o określone preferencje Klienta, do kolejnej transakcji sprzedaży finansowej. Ten zestaw preferencji posłuży jako podstawa do wygenerowania biletu – zamówienia, które Klient składa sam (np. wybiera, na którą sesję się udać, które miejsce w hali kupić). W przypadku Atomat-Cashier Zlecenie to może być tabelą z polami, które Klient wypełnia na podstawie ofert dostępnych w IS. Główny aktor: Klient. Związki z innymi przypadkami użycia: brak Krótki opis. Klient kontaktuje się z Kasjerem ze wstępnie wygenerowanym Zamówieniem w celu zakupu biletu na sesję określoną w Zamówieniu. Następuje pobieżna kontrola poprawności Zamówienia. Kasjer przyjmuje płatność od Klienta i generuje Bilet. W przypadku Kasjera Automatycznego nie ma znaczących różnic. Główny aktor: Klient. Inni uczestnicy precedensu: nie. Związki z innymi przypadkami użycia: brak Krótki opis. Ten precedens umożliwia Klientowi uzyskanie niezbędnych i wystarczających informacji o repertuarze teatralnym do złożenia Zamówienia. Klient przegląda informacje o: Nazwać Czas rozpoczęcia Czas trwania informacje o sesji Hala Cena biletu: Główny aktor: Klient. Inni uczestnicy precedensu: Kasjer. Związki z innymi przypadkami użycia: brak Krótki opis. Ten przypadek użycia umożliwia Klientowi zwrot ważnego biletu do Kasjera i zwrot środków wydanych na jego zakup. Operacja ta jest ważna nie później niż 10 minut przed rozpoczęciem sesji - jest to konieczne, aby zwrócone bilety mogły zostać dopuszczone do sprzedaży zanim staną się nieważne. Główny aktor: Klient. Inni uczestnicy precedensu: Kasjer Związki z innymi przypadkami użycia: brak Krótki opis. Na podstawie wygenerowanego wcześniej Zlecenia Klient może zabezpieczyć prawo do konkretnego biletu bez dokonywania transakcji finansowej z Kasjerem. Rezerwacja dokonywana jest na życzenie Klienta. Rezerwacja jest ważna do ponad 20 minut przed rozpoczęciem sesji. Jeżeli bilet nie zostanie zrealizowany po tym terminie, rezerwacja zostanie automatycznie anulowana w celu przywrócenia biletu do obrotu sprzedaży. W przypadku wykupu biletu przed tym terminem Klient staje się właścicielem biletu, a Kino otrzymuje pieniądze. Główny aktor: Klient. Inni uczestnicy precedensu: Kasjer Związki z innymi przypadkami użycia: brak

WPROWADZENIE……………………………………………………………………………….5

1. ISTOTA WSKAŹNIKÓW PRACY, CELÓW I WSPARCIE INFORMACYJNE ICH ANALIZY…………………………..7

2. WSKAŹNIKI PRACY I SPOSÓB ICH OBLICZANIA……………...13

3. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”………………..20

4.analiza efektywności wykorzystania wskaźników pracy w CJSC "Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych" za lata 2006 - 2008………………………………………………..28

5.działania mające na celu efektywne wykorzystanie wskaźników pracy w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”…………………………………………36

wniosek……………………………………………………………………….40

Lista wykorzystanych źródeł informacji...43

Aplikacje

WPROWADZENIE

Trafność tematu. Na wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji, dynamikę realizacji planów produkcyjnych wpływa stopień wykorzystania zasobów pracy. Analiza zasobów pracy umożliwia ujawnienie rezerw na zwiększenie wydajności produkcji dzięki wydajności pracy, bardziej racjonalnemu wykorzystaniu liczby pracowników i ich czasu pracy. Wszystko to przesądza o dość wysokim stopniu zarówno społecznego, jak i praktycznego znaczenia omawianego kierunku w analizie działalności gospodarczej organizacji.

Obecnie głównym mechanizmem regulacji procesu gospodarczego jest konkurencja. Bardzo ważne staje się jak najlepsze wykorzystanie dostępnych zasobów w celu uzyskania maksymalnej kwoty zysku, rozwiązując główne problemy działalności gospodarczej. W chwili obecnej głównym czynnikiem, który często wymaga znacznych kosztów, jest praca.

Celem pracy w ramach tego kursu była analiza efektywności wykorzystania wskaźników pracy danej organizacji, a także usystematyzowanie, utrwalenie i poszerzenie zdobytej wiedzy teoretycznej i praktycznej, rozwinięcie umiejętności samodzielnej pracy i opanowanie metod badań i eksperymentów w rozwiązywaniu problemów i zagadnień opracowanych w trakcie pracy.

Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących zadań:

1. Określić główne zadania, kierunki i wsparcie informacyjne dla analizy efektywności wykorzystania wskaźników pracy;

2. Oceń skuteczność wykorzystania wskaźników pracy w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” i metodologię ich obliczania;

3. Podaj organizacyjny i ekonomiczny opis Zakładu Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk na rok 2009;

4. Opracowanie środków mających na celu efektywne wykorzystanie wskaźników pracy w Zakładzie Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk.

Przedmiotem badań w pracy dydaktycznej jest analiza wskaźników pracy.

Przedmiotem badań jest CJSC Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych.

Okres studiów: 2006 - 2008.

Teoretyczną i metodologiczną podstawą napisania pracy semestralnej są prace czołowych naukowców i ekonomistów krajowych i zagranicznych na badany temat, materiały regulacyjne i referencyjne oraz dane z CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”.

Metody badawcze zastosowane w pisaniu pracy semestralnej to: rozliczeniowo-analityczne, ekonomiczno-statystyczne, tabelaryczne i graficzne.

Bazą informacyjną do napisania pracy semestralnej były dokumenty założycielskie, formularze sprawozdań finansowych, wyciągi z biznesplanu i polityki rachunkowości oraz odrębne formularze dokumentów podstawowych.

Praca kursu składa się ze wstępu, pięciu rozważanych pytań, zakończenia, listy wykorzystanych źródeł informacji, 9 tabel, 5 rycin i aplikacji.

1. Istota wskaźników pracy, zadań i wsparcie informacyjne do ich analizy

W ramach zasobów pracy organizacji zrozum liczbę i skład jej personelu. Wystarczające zaopatrzenie organizacji w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie oraz wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wielkości produkcji i poprawy wydajności produkcji. W szczególności wielkość i terminowość wykonania wszystkich prac, efektywność wykorzystania sprzętu, maszyn, mechanizmów, a w konsekwencji wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych zależą od dostępność zasobów pracy organizacji i efektywność ich wykorzystania.

Gospodarka Federacji Rosyjskiej zmierza obecnie w kierunku przyspieszenia intensyfikacji produkcji społecznej, zwiększenie aktywności gospodarczej i jakości produktów wymaga pełnej mobilizacji wszystkich dostępnych rezerw. A to zakłada maksymalny rozwój inicjatywy ekonomicznej kolektywów pracy organizacji. Na obecnym etapie rozwoju gospodarczego nie wystarczy odpowiedzieć na pytanie, jak zadanie to wykonał kolektyw pracowniczy. Należy przede wszystkim dowiedzieć się, jakie zmiany w wykorzystaniu siły roboczej zaszły w procesie produkcji w porównaniu z zadaniem. Zmiany mogą być dwojakiego rodzaju: pozytywne i negatywne. Celem analizy działalności gospodarczej jest wykrycie wszelkich zmian, określenie ich charakteru, a następnie promowanie lub przeciwdziałanie ich rozwojowi, natomiast analiza zasobów pracy – ujawnienie rezerw na zwiększenie wydajności produkcji wynikającej z wydajności pracy, więcej racjonalne wykorzystanie liczby pracowników, ich czasu pracy.

Prawidłowa ocena wskaźników pracy umożliwia ustalenie najskuteczniejszych, odpowiadających wydatkowi pracy, zachęt materialnych, identyfikację dostępnych rezerw, których nie uwzględniono w planowanym zadaniu, określenie stopnia realizacji zadań oraz, na Na tej podstawie ustalać nowe zadania, ukierunkowywać kolektywy pracownicze na przyjęcie bardziej intensywnych planów. Obiekty analizy przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1 - Główne obiekty analizy zasobów pracy

Głównymi źródłami informacji wykorzystywanych w analizie zasobów pracy są: dane sprawozdawcze pracy, formularz nr P-4 „Informacje o liczbie, płacach i przepływach pracowników”, dane ewidencji czasu pracy, jednorazowe rozliczenie pracowników według zawodów i kwalifikacji , dane z próbnych obserwacji wykorzystania zasobów pracy, informacje o pracochłonności produktów i zadaniach jej ograniczania.

W procesie analizy wskaźników pracy rozwiązywane są następujące zadania:

Ocenia się wyposażenie miejsc pracy jednostki produkcyjnej w personel w wymaganym do produkcji składzie zawodowym i kwalifikacyjnym (zaopatrzenie produkcji w zasoby pracy);

Badano jakościowe wykorzystanie zasobów pracy (czasu pracy) w procesie produkcyjnym;

Przeprowadzana jest ogólna ocena dynamiki i realizacji planu wydajności pracy;

Mierzy się wpływ czynników technicznych i ekonomicznych na poziom wydajności pracy;

Określono system czynników wpływających na wskaźniki wydajności pracy;

Wpływ czynników na wykrywanie odchyleń w raportowaniu wskaźników wydajności pracy od ich wartości bazowych jest mierzony ilościowo;

Badany jest skład i struktura listy płac w kontekście grup, kategorii personelu i rodzajów wynagrodzeń;

Przeprowadzana jest analiza czynnikowa funduszu płac;

Podsumowano wpływ czynników pracowniczych na wyniki organizacji.

Przeprowadzając kompleksową analizę wykorzystania zasobów pracy, brane są pod uwagę następujące wskaźniki:

Bezpieczeństwo organizacji zasobami pracy;

Charakterystyka przepływu siły roboczej;

Zabezpieczenie społeczne członków kolektywu pracowniczego;

Wykorzystanie funduszu czasu pracy;

produktywność pracy;

Rentowność personelu;

Pracochłonność produktów;

Analiza płac;

Analiza efektywności wykorzystania funduszu płac.

W warunkach niestabilności ekonomicznej rzeczywiste zapotrzebowanie organizacji na personel niektórych kategorii stale się zmienia pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Takie zmiany nie zawsze oznaczają wzrost lub utrzymanie zapotrzebowania na siłę roboczą. Wprowadzenie nowych technologii, rozwój produkcji konkurencyjnych wyrobów, zmniejszenie zapotrzebowania rynku na wytwarzane towary i usługi mogą prowadzić do zmniejszenia liczby personelu zarówno w poszczególnych kategoriach, jak iw całym składzie. Dlatego określenie realnego zapotrzebowania na siłę roboczą i prognoza jej zmiany powinno stać się podstawą do doskonalenia zarządzania personelem w organizacjach.

Zasoby pracy Zakładu Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk są podzielone na personel przemysłowy i nieprzemysłowy.

Ze względu na charakter pełnionych funkcji personel przemysłowy i produkcyjny (PPP) dzieli się na pracowników i pracowników.

Pracownicy to pracownicy bezpośrednio zaangażowani w wytwarzanie produktów (usług), naprawy, przepływ towarów itp. W zależności od charakteru udziału w procesie produkcyjnym, pracownicy z kolei dzielą się na głównych (wytwarzających wyroby) i pomocniczych (obsługujących proces technologiczny).

W skład kadry wchodzą menedżerowie, specjaliści i wykonawcy techniczni.

Menedżerowie to pracownicy zajmujący stanowiska szefów organizacji i jej działów strukturalnych (służb funkcjonalnych), a także ich zastępcy.

Specjaliści - pracownicy pełniący funkcje inżynierskie, gospodarcze i inne. Należą do nich inżynierowie, ekonomiści, księgowi, socjologowie, radcowie prawni, oceniający, technicy itp.

Wykonawcy techniczni (pracownicy) - pracownicy zajmujący się przygotowaniem i wykonaniem dokumentów, obsługa ekonomiczna (urzędnicy, sekretarki-maszynistki, sędziowie mierzący czas, kreślarze, kopiści, archiwiści, agenci itp.).

W zależności od charakteru działalności zawodowej personel organizacji dzieli się na zawody, specjalizacje i poziomy umiejętności.

Zawód - określony rodzaj działalności (zawód) pracownika, ze względu na całość wiedzy i umiejętności pracy nabytych w wyniku specjalnego szkolenia.

Specjalność to rodzaj działalności w ramach danego zawodu, który ma specyficzne cechy i wymaga od pracowników dodatkowej specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Na przykład: ekonomista-planista, ekonomista-księgowy, ekonomista-finansista, ekonomista-robotnik w ramach zawodu ekonomista.

Kwalifikacja - stopień i rodzaj wyszkolenia zawodowego pracownika, jego wiedza, umiejętności i zdolności niezbędne do wykonywania pracy lub funkcji o określonej złożoności, które są wyświetlane w kategoriach kwalifikacyjnych (taryfowych) i kategoriach.

Informacje o pracownikach organizacji są usystematyzowane w tabeli kadrowej. Tabela kadrowa jest wewnętrznym dokumentem organizacji, który określa strukturę, liczbę stanowisk, płace służbowe dla poszczególnych jednostek i całej organizacji. Struktura kadrowa i kadrowa organizacji są opracowywane niezależnie i ustalają w skonsolidowanej formie istniejący podział pracy między pracownikami, opisany w instrukcjach pracy (pracy). Lista pracowników, ustalająca sytuację w liczebności kadry zawodowej i kwalifikacyjnej w danym momencie, powinna być dokumentem o określonym okresie ważności. Praktyka pokazuje, że takim najbardziej optymalnym okresem może być rok.

W rezultacie dowiedzieliśmy się, że zasoby pracy organizacji to liczba i skład jej pracowników. Aby zrozumieć, jak efektywnie wykorzystywane są zasoby pracy, konieczne jest przeanalizowanie ich stanu i efektywności wykorzystania. Rozważ różne metody oceny wskaźników pracy.

2. WSKAŹNIKI PRACY I SPOSÓB ICH OBLICZANIA

Praktycznej realizacji postawionego zadania nie da się osiągnąć bez kompleksowej, systematycznej i codziennej analizy działalności gospodarczej. Analiza wskaźników pracy w organizacji jest jednym ze sposobów doskonalenia praktyki planowania i zarządzania gospodarczego w dziedzinie pracy. Analiza jednego wskaźnika lub zjawiska w oderwaniu od wszystkich innych nie daje pożądanego rezultatu. Dlatego potrzebna jest kompleksowa analiza, która obejmuje badanie poziomu i dynamiki dowolnego indywidualnego wskaźnika w ścisłym związku i współzależności ze zmianami poziomu i dynamiki reszty.

Jednak sama analiza wskaźników pracy dostarcza tylko niezbędnych informacji o stanie rzeczy, które nie mogą mieć żadnego praktycznego znaczenia. Jedynie podejmowanie na jej podstawie decyzji zarządczych i ich realizacja ma znaczenie praktyczne.

Aby scharakteryzować ruch siły roboczej, oblicza się i analizuje dynamikę następujących wskaźników:

1. Wskaźnik obrotu do przyjęcia (k pr):

gdzie N pr - liczba zatrudnionego personelu

H cf - średnie zatrudnienie

2. Wskaźnik rotacji emerytur (k pr):

gdzie N w - liczba zwolnionych z wszystkich powodów

3. Współczynnik całkowitego obrotu (k około):

k vol \u003d , (3)

4. Wskaźnik rotacji pracowników (tys.):

gdzie N uv - liczba tych, którzy odeszli z własnej woli i z inicjatywy administracji za naruszenie dyscypliny pracy

5. Współczynnik stałości ramy (k ps):

K ps = , (5)

gdzie Ch pror to liczba pracowników, którzy przepracowali cały rok.

Nie planuje się rotacji personelu, dlatego ich analizę przeprowadza się poprzez porównanie wskaźników z roku sprawozdawczego ze wskaźnikami z roku poprzedniego. Rotacja pracowników odgrywa dużą rolę w działalności organizacji. Stały personel, który od dłuższego czasu pracuje w organizacji, podnosi swoje kwalifikacje, doskonali zawody pokrewne, szybko porusza się w każdym nietypowym środowisku, tworzy w zespole pewną atmosferę biznesową, aktywnie wpływając na wydajność pracy. Współczynniki stałości i stabilności personelu odzwierciedlają poziom wynagrodzeń i zadowolenia pracowników z warunków pracy, pracy i świadczeń socjalnych.

Wskaźniki zaopatrzenia organizacji w pracowników nie charakteryzują jeszcze stopnia ich wykorzystania i oczywiście nie mogą być czynnikami, które bezpośrednio wpływają na wielkość produkcji. Wydajność zależy nie tylko od liczby pracowników, ale także od ilości przepracowanego przez nich czasu. Wskaźniki wykorzystania czasu pracy są ważne w systemie wskaźników pracy w organizacjach.

Kompletność wykorzystania zasobów pracy można ocenić na podstawie liczby dni i godzin przepracowanych przez jednego pracownika w analizowanym okresie oraz stopnia wykorzystania funduszu czasu pracy.

Fundusz czasu pracy (FRV) zależy od liczby pracowników (HR), liczby dni przepracowanych średnio przez jednego pracownika w roku (D), średniego dnia pracy (P):

PDF=HR*D*P (6)

Przedmiotem analizy w tym przypadku jest odchylenie faktycznie przepracowanych godzin w roboczogodzinach w okresie sprawozdawczym od odpowiedniego planowanego wskaźnika. Na to odchylenie mogą mieć wpływ takie czynniki jak: zmiana liczby pracowników, zmiana długości okresu pracy oraz zmiana długości zmiany roboczej.

Wpływ tych czynników na zmianę funduszu czasu pracy można określić metodą substytucji łańcuchowej:

1) Zmiana liczby pracowników:

DFRV chr \u003d (CR f - CR pl) * D pl * P pl (7)

2) Zmiana przepracowanych dni:

DFRV d \u003d (D f - D pl) * CR f * P pl (8)

3) Zmiana średniego dnia pracy:

DFRF t. patrz = (P f - P pl) * D f * CH f (9)

Możliwe, że czas pracy zgodnie z ustalonym reżimem pracy jest w pełni wykorzystany: nie ma przestojów ani nieobecności. Ale są też możliwe straty czasu pracy w wyniku nieobecności i przestojów sprzętu z powodu nieefektywnego wykorzystania czasu pracy.

Rozróżnij pojęcia dni bezpiecznych, przestojów całodniowych i międzyzmianowych, absencji i absencji. Pracownik może stawić się do pracy i nie pracować przez całą zmianę lub jej część. Stąd koncepcja przestojów całodniowych i międzyzmianowych. Absencja to niestawienie się w pracy z powodu braku szacunku, to znaczy bez podstawy prawnej.

Podczas analizy ważne jest ustalenie, które z przyczyn, które spowodowały utratę czasu pracy zależą od zbiorowości pracowniczej (nieobecność, przestoje sprzętu z winy pracowników itp.), a które nie wynikają z jego działalności (urlopy, na przykład). Eliminacja strat czasu pracy z przyczyn zależnych od zbiorowości pracy to rezerwa, która nie wymaga inwestycji kapitałowych, ale pozwala szybko uzyskać zwrot.

Należy również zwrócić uwagę na nieproduktywne koszty czasu pracy (ukryte straty czasu pracy). Jest to koszt czasu pracy na wytworzenie odrzuconych produktów i naprawę wad, a także w związku z odchyleniami od procesu technologicznego.

Aby określić bezproduktywną stratę czasu pracy związaną z małżeństwem, konieczne jest podzielenie sumy płac pracowników w odrzuconych produktach i płac wypłacanych pracownikom, aby ją skorygować przez średnią stawkę godzinową pracowników.

Zmniejszenie straty czasu pracy jest jedną z rezerw zwiększania wydajności. Należy jednak pamiętać, że strata czasu pracy nie zawsze prowadzi do zmniejszenia wielkości produkcji, ponieważ. można je zrekompensować poprzez zwiększenie intensywności pracy pracowników. Dlatego przy analizie wykorzystania zasobów pracy dużą wagę przywiązuje się do badania wskaźników wydajności pracy.

Wydajność pracy jest najważniejszym wskaźnikiem całego systemu wskaźników pracy w organizacjach. Wydajność pracy jest wskaźnikiem owocności celowych działań pracowników, mierzonym ilością pracy (produktów, usług) wykonanej na jednostkę czasu. Wydajność pracy charakteryzuje zdolność pracowników do tworzenia towarów i usług za pomocą swojej pracy na godzinę, zmianę, tydzień, dekadę, miesiąc, kwartał, rok. Ilość pracy wykonanej przez jednego pracownika nazywa się produkcją. Wskaźnik produktu może służyć do pomiaru dowolnej pracy: wytwarzania produktów, sprzedaży towarów lub świadczenia usług. Produktywność pracy ( P) oblicza się według wzoru:

P = O / H, (10)

gdzie O to ilość pracy na jednostkę czasu,

H to liczba pracowników.

W procesie analizy wydajności pracy konieczne jest ustalenie stopnia realizacji planu oraz dynamiki wzrostu, przyczyn zmiany poziomu wydajności pracy. Takimi przyczynami mogą być zmiana wielkości produkcji i liczby PPP, zastosowanie narzędzi mechanizacji i automatyzacji, obecność lub eliminacja przestojów międzyzmianowych i całodniowych itp.

Ogólny wskaźnik wydajności pracy (produkcja na pracownika lub jednego pracownika) w dużej mierze zależy od materiałochłonności poszczególnych rodzajów produktów, wielkości dostaw kooperacyjnych oraz struktury produktów.

Wydajność pracy jest obliczana na pracownika PPP i na pracownika. Obecność tych dwóch wskaźników pozwala na analizę zmian w strukturze kadrowej organizacji. Wyższe tempo wzrostu wydajności pracy na pracownika PPP w porównaniu do tempa wzrostu wydajności pracy na pracownika wskazuje na wzrost udziału pracowników w całkowitej liczbie PPP i spadek udziału pracowników. Wzrost odsetka pracowników jest uzasadniony tylko wtedy, gdy jednocześnie osiąga się wzrost produktywności całego personelu PPP dzięki wyższej organizacji produkcji, pracy i zarządzania. Co do zasady, tempo wzrostu wydajności na pracownika PPP (na pracownika) powinno być równe lub wyższe niż tempo wzrostu wydajności na pracownika.

Biorąc pod uwagę duże znaczenie wzrostu wydajności pracy dla rozwoju gospodarki kraju, dużą wagę przywiązuje się do analizy ekonomicznej tego wskaźnika, której treść i kierunek wyznaczają postawione zadania. Tradycyjne krajowe podejście do analizy polega na badaniu zmiany wskaźnika w określonym okresie, obliczaniu wpływu różnych czynników na jego zmianę i ocenie ich wpływu, badaniu dynamiki wskaźnika na przestrzeni wielu lat itp. W analizie czynnikowej wydajności pracy badane są wskaźniki, które miały bezpośredni wpływ na jej zmianę. Na przykład badany jest wpływ udziału pracowników zatrudnionych w produkcji, liczby przepracowanych dni, długości dnia roboczego i wydajności godzinowej pracownika w określonym okresie. Obliczenia wykonujemy według wzoru:

P = Na * D * R * Pch, (11)

gdzie P- produktywność pracy;

Na- wskaźnik udziału pracowników zatrudnionych przy produkcji w ogólnej liczbie pracujących ;

D- średnia liczba dni przepracowanych przez jednego pracownika produkcyjnego ;

R- średnia długość dnia roboczego;

Pch- godzinowa wydajność pracy pracowników zatrudnionych przy produkcji.

Na poziom wydajności pracy wpływają różne czynniki. Wpływ czynników intensywnych na poziom wydajności pracy przejawia się zmianą przeciętnej produkcji godzinowej, co prowadzi do zmiany wielkości produkcji.

Analiza realizacji zadania w zakresie wydajności pracy pozwala przejść do analizy wpływu na wielkość produkcji czynników pracy w ogóle, charakteryzujących dostępność pracy, jej wykorzystanie i wzrost wydajności pracy.

Analiza czynników pracy polega na określeniu charakteru i wielkości wpływu każdego czynnika na odchylenie od planu w zakresie produkcji.

Przedmiotem analizy jest wielkość odchylenia rzeczywistej produkcji od planowanej. Na zmianę wielkości produkcji wpływają trzy grupy czynników:

Zmiana poziomu wykorzystania środków pracy (środków trwałych),

Zmiana poziomu wykorzystania przedmiotów pracy (fundusze obrotowe),

Zmiana poziomu wykorzystania czynników pracy.

Czynniki pracy wpływające na zmianę rzeczywistej produkcji w stosunku do planowanej produkcji obejmują:

Liczba pracowników

Liczba dni roboczych przepracowanych przez jednego pracownika rocznie,

Liczba godzin przepracowanych na pracownika dziennie

Średnia wydajność godzinowa na pracownika.

Istnieje kilka metod obliczania wskaźników pracy organizacji, ale wskazane jest, abyśmy używali tylko jednej. Aby określić, którą metodologię zastosować, konieczne jest posiadanie informacji o kondycji finansowej organizacji, w tym celu rozważymy ponadto cechy organizacyjne i ekonomiczne Zakładu Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk.

3. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna

Iżewsk fabryka materiałów ceramicznych została zbudowana w 1897 roku. Surowe drewno wyrabiało ręcznie chlopushi, suszenie odbywało się w suszarniach, a wypalanie odbywało się w piecach żarowych, w których paliwem było drewno opałowe. Cała praca była wykonywana ręcznie i taczkami. W 1929 roku wybudowano 18-komorowy piec pierścieniowy „Hoffmann”. Do 1957 r. cegielnia Zarechny działała sezonowo, tj. formowanie i suszenie odbywało się tylko latem, a wypalanie odbywało się przez cały rok. W 1958 r. wybudowano pierwszy etap tuneli suszarniczych, aw 1960 r. drugi. Tym samym w 1961 roku zakład działał już jako zakład całoroczny o łącznej jednorazowej wydajności w komorach suszarniczych 104 000 cegieł. Jednocześnie zlikwidowano suszarnie.

W 1962 roku rozpoczęto budowę nowego zakładu do produkcji klocków budowlanych na bazie surowców z istniejącego zakładu Zarechny. Wybudowano zakład o zdolności projektowej 28 mln ton cegieł.

W 1965 roku zakończono budowę ceramicznej żwirowni o pojemności projektowej 80 000 m 3 .

Warsztat nr 1 pracował w tym czasie na paliwie stałym - węglu kamiennym, a warsztat nr 3 na oleju opałowym. W warsztatach zanieczyszczenie gazami przekraczało normę 150-180 razy. Pracownicy zmianowi wyglądali, jakby mieli białe zęby i oczy.

Pod koniec 1967 r. warsztaty nr 1 i 3 przestawiono na paliwo gazowe (gaz towarzyszący).

W kolejnych latach następował stopniowy wzrost wydajności pracy, poprawa warunków pracy, zmniejszenie szkodliwości produkcji, rozwój coraz to nowych kamieniołomów.

Zakład otrzymał status zamkniętej spółki akcyjnej i zaczął nosić nazwę Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych w 1996 roku, wcześniej nazywał się Udmurtkeramika, przez krótki czas była zamkniętą spółką akcyjną i otwartą spółką akcyjną.

„Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” jest zamkniętą spółką akcyjną i działa na podstawie statutu i ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. Akcjonariuszami spółki mogą być osoby prawne i obywatele Federacji Rosyjskiej uznające postanowienia statutu.

Pełna nazwa firmy Spółki: Zamknięta Spółka Akcyjna „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”.

Skrócona nazwa firmy: ZAO IZKM.

Adres pocztowy pokrywa się z adresem prawnym: Iżewsk, ul. O.Koshevoy, 2.

Przynależność do przemysłu - inżynieria lądowa.

Założycielem zamkniętej spółki akcyjnej, a także jej największym udziałowcem, posiadającym pakiet kontrolny, jest dyrektor zakładu – Luchkin M.M.

CJSC „IZKM” posiada prawo własności do całej należącej do niej własności i może nią rozporządzać według własnego uznania. Kapitał zakładowy wynosi 17.000.000. Fundusz rezerwowy tworzony jest w wysokości 15% kapitału docelowego. Norma corocznych odpisów na fundusz rezerwowy wynosi co najmniej 5% zysku netto.

Zgodnie z art. 94-FZ „O spółkach akcyjnych” zatwierdzono statut zamkniętej spółki akcyjnej, zgodnie z którym działa organizacja.

Struktura organizacyjno-zarządzająca organizacji, pokazana na rysunku 2, ma charakter liniowy i jest zbudowana na zasadzie jedności dowodzenia. Podejmowanie decyzji i odpowiedzialność spoczywa wyłącznie na liderze.

Dyrektorowi naczelnemu podlegają wszystkie wydziały produkcyjne i ich aparat zarządzania, a także niektóre wydziały aparatu administracyjnego: księgowy, techniczno-kontrolny, wydział budownictwa kapitałowego, biuro prawne, wydział personalny itp. To on wraz z głównym inżynierem odpowiada za pracę organizacji, a także określa główną strategię rozwoju.

Obliczenia wskaźników ekonomicznych w organizacji przeprowadza dział planowania i ekonomii oraz księgowość.

Rysunek 2 - Struktura organizacyjna i zarządcza CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Struktura zarządzania warsztatem opiera się na tych samych zasadach, co zarządzanie całą organizacją.

Przedmiotem działalności Spółki jest działalność produkcyjna i gospodarcza mająca na celu zaspokojenie potrzeb społecznych na wyroby przemysłowe i techniczne oraz dobra konsumpcyjne, opracowywanie i wdrażanie do produkcji nowych technologii, praktyczne wdrażanie osiągnięć naukowych i technologicznych, wykonywanie innych prac i świadczenie usług.

Aby zapobiec zagrożeniom społecznym (strajki, masowe zwolnienia pracowników), organizacja przywiązuje dużą wagę do kwestii ochrony socjalnej członków kolektywu pracowniczego, a mianowicie udzielania pomocy materialnej, przede wszystkim rodzinom wielodzietnym, wydawania świadczeń na leczenie . Dużą wagę przywiązuje się do działań na rzecz poprawy warunków pracy i podnoszenia umiejętności pracowników.

Planowane jest udoskonalenie istniejącej technologii produkcji w celu poprawy jakości produktów. W szczególności planowana jest poprawa wyglądu produktu, zwiększenie brandingu produktów, poszerzenie jego asortymentu poprzez zastosowanie wysokiej jakości surowców. Wprowadzenie nowych reżimów technologicznych, modernizacja wyposażenia technologicznego i oprzyrządowania.

Głównymi produktami wytwarzanymi przez Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych CJSC są materiały budowlane: cegły, kamienie, żwir keramzytowy.

Aby uzyskać pełny obraz działalności CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” przeanalizujmy jej stan ekonomiczny.

Do analizy i dynamiki struktury majątkowej organizacji wykorzystujemy dane z Formularza nr 1 „Bilans” za lata 2006-2008. Dynamikę i strukturę majątku organizacji CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1 - Skład i dynamika majątku organizacji CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” za lata 2006-2008

Własność organizacji							Tempo zmian w %, 2008 do 2006
1. Aktywa obrotowe
2. Aktywa trwałe

Z danych zawartych w tabeli 1 wynika, że ​​największy udział mają aktywa obrotowe, ich udział w 2008 r. wyniósł 53,46%, w 2007 r. 54,71%, aw 2006 r. 55,40%. W analizowanym okresie ich wysokość zmniejszyła się o 1860,55 tys. rubli. lub o 5,46%.

Tempo wzrostu aktywów trwałych jest wyższe niż tempo wzrostu kapitału obrotowego, może to świadczyć o ograniczeniu działalności produkcyjnej organizacji. Spadek (w wartościach bezwzględnych) bilansu za okres sprawozdawczy może również świadczyć o zmniejszeniu obrotów gospodarczych organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, cały majątek organizacji zmniejszył się o 1251,26 tysięcy rubli. lub o 2,03%.

Po przeanalizowaniu majątku organizacji wskazane jest przystąpienie do analizy źródeł jej powstania.

Do analizy i dynamiki struktury źródeł powstawania majątku organizacji wykorzystujemy dane z Formularza nr 1 „Bilans” za lata 2006-2008. Dynamikę i strukturę źródeł majątku organizacji CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2 - Skład i dynamika źródeł powstawania majątku organizacji CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych dla

2006-2008

Analizując dane w tabeli 2, zauważamy, że majątek organizacji powstaje zarówno kosztem kapitału własnego, jak i kapitału obcego (zobowiązania krótkoterminowe i długoterminowe).

Największy udział w tworzeniu majątku organizacji ma artykuł „Kapitał i rezerwy”. W 2006 r. - 71,74%, w 2007 r. - 72,68%, w 2008 r. - 74,96%.

W analizowanym okresie pozycja ta wzrosła o 1041,8 tys. rubli. lub o 2,36%. Z tego możemy wywnioskować, że wzrosła stabilność finansowa organizacji.

Udział zobowiązań krótkoterminowych w analizowanym okresie zmniejszył się z 28,26% w 2006 roku do 24,39% w 2008 roku. Zobowiązania długoterminowe zajmują bardzo mały udział w majątku organizacji – 0,65%. W 2006 roku w ogóle nie byli reprezentowani w strukturze pasywów, co jest niekorzystne, biorąc pod uwagę, że obecność zobowiązań długoterminowych jest pozytywnym czynnikiem w działalności organizacji.

Tabela 3 przedstawia główne wskaźniki wydajności technicznej i ekonomicznej CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” na lata 2006-2008.

Tabela 3 - Główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne CJSC Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych na lata 2006-2008.

Wskaźniki				Tempo zmian, %
Przychody ze sprzedaży towarów, tys. rubli
Koszt sprzedanych towarów i świadczonych usług, tys. rubli
Zysk ze sprzedaży, tysiąc rubli
Zysk netto, tysiąc rubli
Wydajność pracy, tysiące rubli na osobę
Liczba PPP, tys. rubli
Fundusz płac PPP, tys. rubli
Średnia pensja PPP, tysiąc rubli
Koszty za 1 rubel sprzedanych produktów, kop.
Zwrot ze sprzedaży, %

Zgodnie z tabelą 3 możemy powiedzieć, że wielkość produkcji za okres badania znacznie wzrosła – o 16,78%. Działalność organizacji w badanym okresie była rentowna, zysk ze sprzedaży produktów wzrósł o 5,38%, a zysk netto wzrósł o 1,89%. Jednak koszt produkcji wzrósł jeszcze bardziej - o 18,67%. Wzrost kosztów własnych w okresie był w dużej mierze spowodowany znacznym wzrostem kosztów surowców, w szczególności gwałtownie wzrosły ceny paliw i surowców.

Tym samym obniżyła się efektywność działań organizacji, w wyniku wyprzedzenia tempa wzrostu kosztów nad przychodami.

Liczba zatrudnionych w analizowanym okresie wzrosła o 2,81%, płace wzrosły o 23,08%, średnie wynagrodzenie o 31,85%. Wydajność pracy w badanym okresie wzrosła o 11,58%, a więc tempo wzrostu płac wyprzedza tempo wzrostu wydajności pracy i nie powinno to być, w idealnym przypadku, na każde 4-5% wzrostu wydajności pracy powinno nastąpić wzrost płac o 2-3%. Organizacja jest zmuszona do podjęcia tych działań w celu ograniczenia wysokiej rotacji personelu.

Koszty na rubel produktów wzrosły o 1 kopiejkę, rentowność sprzedaży spadła o 12,72. Spadek opłacalności spowodowany jest wzrostem kosztów produkcji.

Ogólnie sytuację organizacji w tej chwili można uznać za zadowalającą. Ponieważ celem badania jest analiza skuteczności wykorzystania wskaźników pracy, przeanalizujemy wskaźniki pracy w Zakładzie Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk w latach 2006-2008.

4. analiza efektywności wykorzystania wskaźników pracy w CJSC "Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych" na lata 2006 - 2008.

Początkowym etapem analizy skuteczności wykorzystania wskaźników pracy jest analiza cech jakościowych personelu. Główne cechy zasobów ludzkich CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4 - Charakterystyka jakościowa personelu CJSC Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych na lata 2007-2008.

Grupa pracowników					tempo zmian,
Według wieku, lat 20 do 30 30 do 40 40 do 50 50 do 60 Ponad 60
Według płci
Edukacji Specjalistyczne średnie Średnia suma Niższy drugorzędny

W celu wizualnej prezentacji informacji o cechach jakościowych personelu Zakładu Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk opracujemy diagramy zgodnie z tabelą 4.

Rysunek 3 - Struktura wiekowa personelu CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Jak widać z tabeli 4 i wykresu 3, generalnie wiek pracowników waha się od 30 do 50 lat, struktura wiekowa pracowników niewiele się zmieniła od 2006 roku. Pracownicy w wieku 30-40 lat stanowią 29% załogi, a 40-50 - 28%. Czyli w sumie zyskują 57%, ponad połowę.

Rysunek 4 - Struktura personelu według płci w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Jak widać z tabeli 4 i wykresu 4, liczba mężczyzn zatrudnionych w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” znacznie przewyższa liczbę kobiet. Wynika to ze specyfiki produkcji, gdyż praca związana jest głównie z przemieszczaniem ciężarów, pracą przy maszynie i po prostu z trudnymi warunkami pracy.

Rysunek 5 - Poziom kwalifikacji personelu w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Jak widać z tabeli 4 i wykresu 5, pracownicy w badanej organizacji mają głównie wykształcenie średnie kierunkowe, co można tłumaczyć tym, że produkcja wymaga głównie osób ze specjalnościami zawodowymi z określoną wiedzą, umiejętnościami i kwalifikacjami. Liczba pracowników z wyższym wykształceniem prawie odpowiada liczbie specjalistów i menedżerów, bo to właśnie ci pracownicy powinni je mieć.

Kolejnym etapem analizy jest analiza liczebności personelu. W tabeli 5 przedstawiono wskaźniki liczby personelu i kategorii pracowników.

Tabela 5 - Analiza struktury i dynamiki personelu produkcji przemysłowej (PPP) CJSC "Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych" na lata 2006-2008

							Zmiana
Średnia liczba sumy:
łącznie z: 1. Pracownicy
główny pomocniczy
2. Specjaliści
3. Pracownicy

Tabela 5 pokazuje, że średnia liczba pracowników organizacji w 2008 roku w porównaniu do 2006 roku wzrosła o 5,81% czyli 9 osób. Wzrost PPP wynikał ze wzrostu liczby pracowników o 7 osób, czyli 2,76%, przy czym głównie wzrost liczby pracowników pomocniczych. Liczba specjalistów i pracowników wzrosła nieznacznie odpowiednio o 2,17% i 5%. Jest to naturalne, gdyż w ciągu ostatniego roku nie nastąpiła ani reorganizacja, ani zwiększenie liczby oddziałów.

Najważniejszą cechą stanu personelu w organizacji jest ich dynamika: pracownicy chodzą do pracy, odchodzą z różnych powodów. Dlatego konieczne staje się określenie całkowitej liczby zatrudnionych lub zwolnionych pracowników w danym okresie. Aby scharakteryzować wielkość przepływu siły roboczej, zwyczajowo określa się szereg wskaźników (współczynników): wskaźnik rotacji przy przyjęciu, na emeryturę, ogólny wskaźnik rotacji, wskaźnik rotacji personelu i wskaźnik zatrzymania personelu. Dane do analizy ruchu personelu zawiera tabela 6.

Tabela 6 - Dane do analizy ruchu personelu w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” za lata 2006-2008.

Wskaźnik				Tempo zmian, %
Średnia liczba pracowników pracownicy
Akceptowane w ciągu roku nowi pracownicy
Pracownicy wycofali się
Emerytura
Z własnej woli
Za naruszenie dyscypliny
Wskaźnik obrotu akceptacji, %
Wskaźnik rotacji emerytalnej, %
Całkowity wskaźnik obrotu, %
Wskaźnik rotacji personelu, %
Wskaźnik zatrzymania personelu, %

Obliczamy wskaźniki ruchu osobowego i przedstawiamy wyniki w tabeli 6.

1) Korzystając ze wzoru 1 obliczamy wskaźnik obrotu do przyjęcia (k pr) za lata 2006-2008:

k ex2006 ==17,81% k ex2007 ==16,98% k ex2008 =%=16,11%

1) Korzystając ze wzoru 2 obliczamy wskaźnik rotacji emerytur (k pr) za lata 2006-2008:

k w 2006 ==15,0% k w 2007 ==13,89% k w 2008 ==13,37%

2) Korzystając ze wzoru 3 obliczamy współczynnik całkowitego obrotu (k rev) za lata 2006-2008:

k około 200 6 = \u003d 32,81% k rev2007 \u003d \u003d 30,86% k rev2008 \u003d =29,48%

3) Korzystając ze wzoru 4 obliczamy wskaźnik rotacji pracowników (k t) za lata 2006-2008:

k t2006 ==10,00% k t2007 ==10,19% k t2008 ==10,33%

4) Korzystając ze wzoru 5 obliczamy wskaźnik retencji pracowników (k ps) za lata 2006-2008:

k ps2006 = =85,00% tys.ps2007 = =86,11% tys.ps2008 = =86,63%

Jak widać z tabeli 6, rotacja kadr w organizacji w 2008 roku była wysoka - 10,33%, co jak na organizację tego typu jest bardzo dużo, gdyż im dłużej pracownik (pracownik) pracuje na danym stanowisku pracy i na tym sprzęcie , tym wyższe jego kwalifikacje . Jeśli spojrzeć na dynamikę, można zauważyć, że rotacja personelu w zeszłym roku była mniej więcej taka sama - 10%, czyli kierownictwo organizacji nie mogło rozwiązać tego problemu w ciągu roku.

Kompletność wykorzystania zasobów pracy można ocenić na podstawie liczby dni i godzin przepracowanych przez wszystkich pracowników w analizowanym okresie oraz stopnia wykorzystania funduszu czasu pracy (tabela 7). Taka analiza jest przeprowadzana dla każdej kategorii pracowników, dla każdej jednostki produkcyjnej i dla całej organizacji.

Tabela 7 - Analiza wykorzystania funduszu czasu pracy w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych” za rok 2008

Tabela 7 ciąg dalszy

Jak widać z tabeli 7, w 2008 r. rzeczywisty fundusz czasu pracy jest mniejszy niż planowano. W celu ustalenia, dlaczego wystąpiły odchylenia, konieczne jest przeprowadzenie analizy czynnikowej funduszu godzin pracy.

W analizowanej organizacji rzeczywisty fundusz czasu pracy jest mniejszy od planowanego o 20 190 godzin. Wpływ czynników na jego zmianę można ustalić metodą różnic bezwzględnych.

(roboczogodziny).

(roboczogodziny).

(roboczogodziny).

Saldo porównań = - 12719 - 2061,9 - 11953,8 = - 26734,7.

Jak widać z obliczeń, organizacja w niewystarczającym stopniu wykorzystuje dostępne zasoby pracy. Ze względu na fakt, że liczba pracowników jest w rzeczywistości mniejsza niż planowano, fundusz czasu pracy jest o 26 734,7 godzin krótszy niż planowano. To dość duża strata czasu.

W celu zidentyfikowania przyczyn całodniowych i wewnątrzzmianowych ubytków czasu pracy porównuje się dane o rzeczywistym i planowanym bilansie czasu pracy. Mogą być spowodowane różnymi obiektywnymi i subiektywnymi okolicznościami nieprzewidzianymi w planie: dodatkowe urlopy za zgodą administracji, choroby pracowników z czasową niezdolnością do pracy, absencja, przestoje spowodowane awarią sprzętu, maszyn, mechanizmów; z powodu braku pracy, surowców, materiałów, energii elektrycznej, paliwa itp.

Tabela 8 - Wskaźniki produkcji w Zakładzie Materiałów Ceramicznych CJSC Iżewsk na lata 2007-2008

Wskaźniki				Tempo zmian, w % 2008 do 2007	Realizacja planu, %
1. Średnia roczna produkcja pracownika
2. Średnia roczna produkcja pracownika
3. Średnia dzienna wydajność pracownika
4. Średnia godzinowa wydajność pracownika
5. Średnia roczna wydajność pracownika w standardowych godzinach

Ocenę wykonania planu pod względem wydajności pracy określa średnia roczna produkcja pracownika. Plan produkcji został przekroczony o 2,2%.

Wydajność wzrosła w 2008 r. w porównaniu do 2007 r. o 113,58% lub 25,11 tys. rubli. (210.03-184.92), jest to pozytywny moment dla organizacji, ponieważ wzrost wolumenu produkcji pociągnie za sobą wzrost zysków ZAO Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych.

Jak się okazało, w toku analizy zasoby pracy w badanej organizacji są efektywnie wykorzystywane.

Mimo to istnieje potrzeba opracowania środków mających na celu efektywne wykorzystanie wskaźników pracy w CJSC Iżewsk Ceramic Materials Plant.

5. działania mające na celu efektywne wykorzystanie wskaźników pracy w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Głównym kierunkiem efektywności wykorzystania wskaźników pracy jest zwiększenie wydajności pracy.

Aby zwiększyć wydajność pracy, konieczne jest albo zwiększenie wydajności, albo zmniejszenie liczby PPP. Dlatego proponujemy następujące działania:

1. Modernizacja automatu ogrodniczego, która zmniejszy ilość pracy ręcznej i uwolni 10 sortowników.

2. Opanowanie transportu bezpaletowego do konsumentów, co uwolni jeszcze 9 osób.

Zwolnienie 19 osób może pokryć planowane zapotrzebowanie na pracowników, czego nie udało się osiągnąć.

Wydajność można zwiększyć poprzez wprowadzenie technologii suszenia w suszarniach rozszerzonych, co pozwoli na załadowanie większej ilości surowców do suszarni, wydajność wzrośnie o 5% przy tej samej liczbie.

Organizacja doświadcza również rotacji personelu. Ważną rezerwą na poprawę wykorzystania siły roboczej jest zmniejszenie rotacji personelu. Znaczące możliwości oszczędzania siły roboczej tkwią w ograniczaniu przerw w pracy przy przechodzeniu z jednej pracy do drugiej. Wydajność pracy spada ze względu na rotację pracowników oraz ze względu na fakt, że w okresie poprzedzającym zwolnienie oraz na początku pracy w nowym miejscu wydajność pracy pracownika spada. Nie mówimy jednak o całkowitym wyeliminowaniu rotacji pracowników, ale o osiągnięciu jej optymalnej wartości. Wskaźnik rotacji jest dość wysoki zarówno w 2006, jak i 2008 roku. Aby zmniejszyć rotację personelu, konieczna jest przede wszystkim poprawa warunków społeczno-gospodarczych i warunków pracy. Konieczne jest maksymalne ograniczenie, aw przyszłości wyparcie ręcznej, niewykwalifikowanej i ciężkiej pracy fizycznej poprzez kompleksową mechanizację i automatyzację procesów produkcyjnych. Konieczna jest poprawa utrzymania miejsc pracy, warunków sanitarnych i higienicznych pracy.

3. Możliwe jest również wprowadzenie systemu podnoszenia kwalifikacji zawodowych i kwalifikacji w organizacji. Systematyczne przechodzenie młodych pracowników z mniej prestiżowych stanowisk, na których muszą pracować przez określony czas, do bardziej znaczących rodzajów pracy opartych na standardowym stażu pracy na tych stanowiskach zwiększa zainteresowanie pracą, zwiększa zarobki i pomaga zmniejszyć rotację.

4. W trakcie analizy okazało się, że fundusz czasu pracy nie jest w pełni wykorzystany, w wyniku czego wydajność pracy w organizacji jest o 4,4% mniejsza niż mogłaby być, gdyby zaplanowane wskaźniki zostały spełnione, 3381,508 tys. rubli Stracony. na rok. Dlatego konieczne jest ograniczenie strat czasu pracy, zwiększenie tajnego funduszu czasu pracy.

5. W celu zabezpieczenia pracowników w miejscu pracy konieczne jest podniesienie płac o 17% w 2009 roku, tak aby wzrost płac pokrywał inflację i jednocześnie zwiększał dobrostan pracowników (niezbędne środki mogą być pobrane z zysków). Fundusz płac w 2008 r. wyniósł 15 409,8 tys. rubli, przy wzroście o 18% w 2009 r. wyniesie 18 183,56 tys. rubli, czyli fundusz płac wzrośnie o 2 773,76 tys. rubli.

6. Aby zwiększyć liczbę dni przepracowanych przez jednego pracownika, konieczne jest zmniejszenie liczby absencji chorobowych. Na podstawie danych z dokumentacji medycznej można zauważyć, że pracownicy warsztatów chorują głównie na przeziębienia i infekcje wirusowe. Główny szczyt zachorowań przypada na miesiące zimowe, jest to spowodowane tym, że w wielu pomieszczeniach wentylacja nie działa prawidłowo i aby przewietrzyć pomieszczenia wystarczy otworzyć okna lub drzwi, zwiększając tym samym ryzyko zachorowań. Dlatego konieczna jest naprawa wentylacji, która zmniejszy zachorowalność do planowanych czterech dni w roku.

7. Należy również zwrócić uwagę na usprawnienie praktyki udzielania urlopów za zgodą administracji. W rzeczywistości ich liczba jest o dwa dni większa niż zgodnie z planem i zgodnie z prawem pracy.

Obliczenie efektywności ekonomicznej działania nr 1 (modernizacja automatu vendingowego).

Dane do obliczeń zawiera tabela 9.

Tabela 9 - Wstępne dane do obliczenia efektywności ekonomicznej w CJSC „Iżewsk Zakład Materiałów Ceramicznych”

Obliczenia pomocnicze:

Roczne oszczędności na wynagrodzeniach, pocierać.

3450*10*12=414000

Oszczędności na odliczeniach, pocierać.

Oszczędności na kombinezonach, pocierać.

Całkowite oszczędności, pocierać.

414000+107640+4330=525 970

Obliczanie efektywności ekonomicznej:

1. Wzrost wydajności pracy, %

, (12)

gdzie E P - oszczędności w liczbie (zwolnieniu) pracowników po wdrożeniu środków, ludzi;

N F - liczba pracowników.

.

2. Roczny efekt ekonomiczny, rub.

W ten sposób instalacja maszyny sadchik pozwala:

Zwolnij 10 osób;

Zwiększenie wydajności pracy w organizacji o 3,98%;

Już teraz uzyskaj roczny efekt ekonomiczny w wysokości 69670 rubli

w pierwszym roku instalacji.

Powyższe wyliczenia wskazują na wykonalność i efektywność ekonomiczną proponowanego wydarzenia.

WNIOSEK

W tej pracy kursu przeanalizowaliśmy efektywność wykorzystania wskaźników pracy organizacji.

Na podstawie analizy działalności finansowej i gospodarczej organizacji można stwierdzić, że obecnie CJSC „IZKM” jest organizacją dość stabilną finansowo i rentowną. Wolumeny sprzedaży produktów w badanym okresie wzrosły o 17%, co było spowodowane wzrostem rynków zbytu oraz wzrostem popytu na produkty.

Stabilność finansowa organizacji rośnie, udział kapitału własnego w majątku organizacji rośnie i przekracza 60% (wartość zalecana). Należności i zobowiązania spadają w tym samym tempie, co oznacza, że ​​wypłacalność klientów organizacji rośnie wraz ze wzrostem wypłacalności organizacji, jest to z pewnością dobry trend.

Analiza działalności gospodarczej przedmiotu badań wykazała, że ​​tempo wzrostu aktywów trwałych jest wyższe niż tempo wzrostu kapitału obrotowego, może to świadczyć o ograniczeniu działalności produkcyjnej organizacji. Spadek (w wartościach bezwzględnych) waluty bilansowej za okres sprawozdawczy, który zaobserwowaliśmy w bilansie naszej organizacji, może również świadczyć o zmniejszeniu obrotów gospodarczych organizacji. Dlatego CJSC „IZKM” musi zwiększyć wielkość kapitału obrotowego.

Na podstawie analizy wskaźników pracy można wyciągnąć następujące wnioski.

W 2008 r. wystąpiły nadmierne nakłady pracy, a wskaźnik rotacji był dość wysoki. Zasadniczo odpływ pracowników z organizacji nastąpił na własną prośbę, co negatywnie wpływa na realizację programu produkcyjnego organizacji. Ten powód jest subiektywny, dlatego jest do opanowania. Zaproponowaliśmy w przyszłym roku podwyższenie poziomu płac o 17%, aby jego wzrost pokrył inflację i poprawił dobrobyt pracowników. Należy również zwrócić uwagę na awans pracowników na szczeblach kariery.

Dokonano również analizy efektywności wykorzystania czasu pracy przez pracowników i zidentyfikowano jego straty w porównaniu z planem. Niezbędne jest osiągnięcie wzrostu funduszu godzin pracy. Można to zrobić, zwiększając liczbę przepracowanych dni. W trakcie analizy stwierdziliśmy, że zmniejszenie liczby przepracowanych dni spowodowane było chorobą i urlopami pracowników za zgodą administracji. Oba te wskaźniki przekraczają planowane. Dlatego zaproponowaliśmy przeprowadzenie prewencyjnej konserwacji lokalu, a mianowicie naprawę wentylacji. Urlopy za zgodą administracji muszą być skrócone do trzech dni - tyle dni pracownikowi wolno nie chodzić do pracy bez uzasadnionego powodu i za zgodą administracji na mocy prawa pracy.

Analiza wydajności pracy wykazała jej wzrost w badanym okresie o prawie 14%. Konieczne jest zapewnienie dalszego wzrostu wydajności pracy w celu zwiększenia wydajności produkcji, zapewnienia zrównoważonego wzrostu przeciętnych płac i wydajności pracy (jak wiadomo na każde 4-5% wzrostu wydajności pracy powinno być 2-3 % wzrost wynagrodzeń). Możesz osiągnąć wzrost wydajności pracy poprzez:

1) wzrost produkcji dzięki pełniejszemu wykorzystaniu zdolności produkcyjnych organizacji;

2) obniżenie kosztów pracy przy jego produkcji poprzez intensyfikację produkcji, poprawę jakości produktu, wprowadzenie kompleksowej mechanizacji i automatyzacji produkcji, bardziej zaawansowanego sprzętu i technologii produkcji, zmniejszenie strat czasu pracy poprzez poprawę organizacji produkcji, logistyki i innych czynników zgodnie z plan środków organizacyjnych i technicznych;

3) wprowadzenie systemu doskonalenia zawodowego i kwalifikacji;

4) zmniejszenie strat czasu pracy, poprzez zwiększenie tajnego funduszu czasu pracy;

5) zwiększenie motywacji pracowników poprzez podwyższenie wynagrodzeń o 17%;

6) zmniejszenie liczby absencji chorobowych poprzez naprawę wentylacji;

7) usprawnienie praktyki udzielania urlopów.

Przedstawione w pracy obliczenia wskazują na wykonalność i efektywność ekonomiczną powyższych działań.

Ogólnie rzecz biorąc, sytuację organizacji w tej chwili można uznać za zadowalającą, organizacja ma zysk, istnieje zapotrzebowanie na produkty, organizacja jest rentowna, wydajność pracy, wydajność i wielkość produkcji rosną. CJSC "IZKM" ma wszelkie warunki do dalszego rozwoju i wzrostu.

Lista wykorzystanych źródeł informacji

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej: prawo federalne: z dnia 30 grudnia 2001 r. Nr 197-FZ

2. Ordynacja podatkowa Federacji Rosyjskiej, część 1: prawo federalne: wyd. z dnia 24.06.2007 nr 126-FZ

3. Ordynacja podatkowa Federacji Rosyjskiej, część 2: prawo federalne: wyd. z dnia 17 maja 2007 nr 117-FZ

4. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, część 3: prawo federalne: wyd. z dnia 24.06.2007 nr 126-FZ

5. Ustawa federalna „O rachunkowości”: wyd. od 03.11.2006

6. Regulamin rachunkowości i sprawozdawczości finansowej w Federacji Rosyjskiej (zmieniony Rozporządzeniami Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 26 marca 2007 r. N 26n)

7. Analiza działalności finansowo - gospodarczej przedsiębiorstwa: podręcznik dla uczelni / wyd. prof. N.P. Lubuszyna. - M.: UNITI-DANA, 2006. - 471 s.

8. Berdnikowa T.B. Analiza i diagnostyka działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Proc. dodatek. –M.: INFA-M, 2005-215s.

9. Boronenkova S.A. Analiza zarządzania: Podręcznik - M.: Finanse i statystyka, 2006 - 384p.

10. Bocharov V.P., Guseva L.I. Warsztaty ekonomicznej analizy złożonej w organizacjach komercyjnych. Woroneż, 2007. - 185 pensów.

11. Burcew W.W. Organizacja systemu kontroli wewnętrznej organizacji handlowej. -M. 2005 – 320s.

12. Gilyarovskaya L.T. Analiza ekonomiczna. Podręcznik dla uczelni - M.: UNITI, 2006 - 522s.

13. Efimova O.V. Analiza finansowa. - M.: Wydawnictwo Rachunkowość, 2005 - 528s.

14. Kowaliow W.W. Volkova ON Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. - M.: 2007 - 424s.

15. Alekseeva A.I., Vasiliev Yu.V., A.V., Maleeva, Ushvitsky L.I. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej: podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2006. - 672p.

16. Kotlarow S.A. Zarządzanie kosztami. - Petersburg: Piotr, 2006 - 160s.

17. Lyubushin N.P., Leshcheva V.B., Dyakova V.G. Analiza działalności finansowej i gospodarczej: Podręcznik dla szkół wyższych. M.: UNITI - DANA, 2005 - 407p.

18. Mazmakova B.G. Zarządzanie listami płac: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2007 - 368s.

19. Nikołajewa S.A. Polityka rachunkowości organizacji w 2002 roku: Zasady tworzenia treści, praktyczne zalecenia. - M: Prasa analityczna, 2005. - 360s.

20. Prykina L.V. Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa. Podręcznik dla szkół średnich. - M.: UNITI-DANA, 2008 - 360s.

21. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Instruktaż. - Mińsk: Nowa wiedza, 2005-704s.

22. Finansowy biznesplan: Podręcznik / Wyd. Popowa W.M. - M .: Finanse i statystyka, lata 2006-480.

23. Chueva L.N., Chuev I.N. Analiza działalności finansowej i gospodarczej: Podręcznik. - 7 wydanie, poprawione. i dodatkowe - M .: Korporacja wydawnicza i handlowa „Dashkov and Co”, 2008. - 352 s.

24. Shadrina G.V., Alekseenko V.B. – Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej. - Moskiewski Uniwersytet Państwowy, lata 2007-240.

25. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metody analizy finansowej - M.: Infa-M, 2005 - 208p.

26. Karta Zakładu Materiałów Ceramicznych ZAO Iżewsk

27. Polityka rachunkowości na potrzeby sprawozdawczości rachunkowej i podatkowej za lata 2006-2008.

Analiza wskaźników pracy

Jedną z głównych sekcji analizy działalności przedsiębiorstwa jest badanie zasobów pracy. Wskaźniki wielkości produkcji, poziomu kosztów i jakości produktów, uzyskanego wyniku finansowego oraz, ostatecznie potencjał ekonomiczny podmiotu gospodarczego. Celem takiej analizy jest identyfikacja pełniejszego i efektywniejszego wykorzystania zasobów pracy. Jednocześnie efektywność rozumiana jest jako sytuacja, w której zwrot z wykorzystania zasobów przewyższa ich koszt.

Analiza wskaźników pracy przedsiębiorstwa stanowi podstawę audytu sfery społecznej i pracy przedsiębiorstwa, co pozwala szybko ocenić poprawność polityki personalnej. Jednocześnie wiodącą rolę odgrywa audyt jakości pracy, który jest kategorią wieloczynnikową.

Jakość pracy obejmuje dużą liczbę warunków i wskaźników, w tym brak skarg i naruszenia dyscypliny technologicznej, środki ostrożności, dobre właściwości konsumenckie i fizyczne towarów i usług, pewien poziom kwalifikacji pracowników itp.

Uwaga audytora skupia się na stratach odpadów, których zmniejszenie poprawia jakość pracy i oszczędza czas pracy, ponieważ w tym przypadku możliwe staje się zwiększenie wydajności bez dodatkowych kosztów pracy. W związku z tym można również postawić zadanie zmniejszenia liczby personelu poprzez zmniejszenie strat z mariażu wytwarzanych produktów.

W badaniu zasobów pracy decydujące znaczenie ma analiza liczby zatrudnionych i spędzanego czasu pracy. Uzyskane w wyniku analizy informacje są niezbędne do stworzenia optymalnego portfela zamówień i opracowania odpowiedniego programu produkcyjnego.

Analiza liczby pracowników obejmuje badanie następujących wskaźników:

Liczba pracowników, w tym skład, płeć, wiek, specjalność, stanowisko, poziom wykształcenia i kwalifikacje; bezpieczeństwo przedsiębiorstwa personelem;

Dane dotyczące wykorzystania czasu pracy;

Formy, dynamika i przyczyny przepływów pracy, współczynniki stabilności i rotacji, kierunki i intensywność ruchów wewnątrz przedsiębiorstwa, stan dyscypliny pracy;

Liczba robotników wykonujących pracę fizyczną i nisko wykwalifikowaną, ciężka praca fizyczna w dynamice;

Społeczne wskaźniki aktywności zawodowej (motywacja do pracy, wzrost kwalifikacji zawodowych i kwalifikacji, stan cywilny, zapewnienie mieszkań);

Poziom produkcji sanitarno-higienicznej i warunków życia (stan miejsc pracy, miejsc żywienia zbiorowego itp.).

Źródłami informacji do analizy kosztów pracy są plan pracy, sprawozdawczość statystyczna „Raport z pracy”, dane z karty czasu pracy oraz dział personalny. Główne ujednolicone formy podstawowej dokumentacji do rozliczania pracy i jej zapłaty to: nakazy (instrukcje) dotyczące zatrudnienia, przeniesienia do innej pracy, udzielenia urlopu, rozwiązania umowy o pracę (umowy) (np. N N T-1, T-5 , T-6, T-8), karta osobista (formularz N T-2), karta czasu pracy i lista płac (formularz N T-12), karta czasu pracy (formularz N T-13), lista płac (np. N T-49 ) oraz inne dokumenty zatwierdzone dekretem Państwowego Komitetu Statystycznego Rosji z dnia 30 października 1997 r. N 71a.

Poziom zaopatrzenia przedsiębiorstwa w personel określa się, porównując rzeczywistą liczbę pracowników według kategorii i specjalizacji z planowaną potrzebą. Szczególną uwagę zwraca się na zaopatrzenie przedsiębiorstwa w personel o najważniejszych specjalizacjach do produkcji.

Konieczna jest również analiza składu jakościowego personelu pod kątem kwalifikacji. Zgodność z kwalifikacjami personelu produkcyjnego do wykonywanych prac oceniana jest za pomocą kategorii taryfowych. Rzeczywista kategoria przeciętnego wynagrodzenia pracowników jest bezpośrednio związana z jakością produktów. W konsekwencji badanie to pozwala ustalić, jak prawidłowo dobierany jest personel produkcyjny i rozmieszczany w sekcjach oraz czy wkład pracy pracowników odpowiada płacom.

Jednym z centralnych miejsc wśród procedur audytu personelu przedsiębiorstwa jest analiza dynamiki wydajności pracy. Wzrost tego wskaźnika jest możliwy dzięki pełniejszemu wykorzystaniu dostępnej siły roboczej, intensyfikacji produkcji, wprowadzeniu złożonej mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych, podniesieniu poziomu wyposażenia technicznego przedsiębiorstwa oraz poprawie technologia i organizacja produkcji. W trakcie audytu należy zidentyfikować rezerwy w celu zmniejszenia zapotrzebowania na zasoby pracy w wyniku powyższych i innych działań.

Ważną rolę odgrywa analiza wykorzystania czasu pracy, która rozpoczyna się od ustalenia wielkości planowanego czasu pracy, liczonego poprzez odjęcie dni świątecznych, urlopowych i straconego czasu pracy od liczby dni w roku na podstawie średnia liczba godzin przepracowanych przez jednego przeciętnego pracownika rocznie, miesięcznie. Następnie planowany wymiar czasu pracy jest skorelowany z rzeczywistym, rzeczywistym wymiarem czasu pracy, którego wartość zależy od liczby zatrudnionych, długości okresu pracy w dniach i dnia pracy w godzinach, liczby osób przepracowanych godzin. Porównanie wskaźników planowanych z rzeczywistymi ujawnia utratę czasu pracy w jednostkach bezwzględnych i procentach.

Podczas analizy efektywności wykorzystania czasu pracy opracowywana jest tabela zawierająca wartości następujących wskaźników, wyrażone jako odchylenie względne (w procentach) danych rzeczywistych od planowanych:

Średnia liczba pracowników;

Całkowita liczba przepracowanych dni;

średnia liczba dni przepracowanych na pracownika;

Liczba dni nieobecności w pracy ze wskazaniem przyczyny (wypoczynek, urlop naukowy, choroba, inne przyczyny nieobecności dopuszczone przez prawo lub administrację, absencja);

Średnie godziny pracy;

Średnia liczba godzin przepracowanych na pracownika dziennie;

Całkowita liczba przepracowanych godzin.

W celu dokładniejszej analizy struktury czasu pracy dla przedsiębiorstwa jako całości oraz dla poszczególnych kategorii i grup pracowników zestawiane jest „zdjęcie” czasu pracy. W procesie takiej analizy ujawniają się całodniowe i wewnątrzzmianowe straty czasu pracy, które mogą być spowodowane różnymi obiektywnymi i subiektywnymi okolicznościami nieprzewidzianymi w planie: dodatkowe urlopy za zgodą administracji; choroby pracowników z czasową niepełnosprawnością; absencja; przestojów spowodowanych awarią sprzętu, maszyn, mechanizmów lub brakiem surowców, materiałów, energii elektrycznej, paliwa itp. Każdy rodzaj strat jest dokładnie badany, szczególną uwagę zwraca się na straty spowodowane przyczynami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Redukcja takich strat czasu pracy to znaczna rezerwa na zwiększenie wydajności pracy, która nie wymaga dodatkowych inwestycji kapitałowych i pozwala szybko uzyskać zwrot.

Możliwości zwiększenia wydajności pracy i zmniejszenia pracochłonności produkcji badane są w ramach najważniejszych kontraktów i dla całego przedsiębiorstwa. W tym kontekście brane są pod uwagę poziom i dynamika zmian płacochłonności głównych rodzajów produktów i wszystkich sprzedawanych produktów, a także rozkład funduszu płac oraz dynamika przeciętnego wynagrodzenia.

Do oceny wydajności pracy stosuje się system wskaźników uogólniających, cząstkowych i pomocniczych. Wskaźniki uogólniające obejmują średnią roczną, średnią dzienną i godzinową produkcję na pracownika w ujęciu fizycznym, a także średnią roczną produkcję na pracownika w ujęciu wartościowym. Wskaźniki prywatne to czas poświęcony na wytworzenie jednostki produktu określonego rodzaju (pracochłonność produktów) lub wytworzenie określonego rodzaju produktu w ujęciu fizycznym w ciągu jednej osobodni lub roboczogodziny. Wskaźniki pomocnicze charakteryzują czas poświęcony na wykonanie określonego rodzaju pracy lub ilość pracy wykonanej na jednostkę czasu.

Głównym uogólniającym wskaźnikiem wydajności pracy jest średnia roczna produkcja produktów przez jednego pracownika. Jego wartość zależy nie tylko od wydajności pracowników, liczby przepracowanych przez nich dni i długości dnia pracy, ale także od udziału tych ostatnich w ogólnej liczbie personelu produkcyjnego i administracyjnego.

Średnia roczna produkcja na pracownika jest określona wzorem (1.8):

V cf \u003d U * D * P * V, (1.8)

gdzie In cf - średnia roczna produkcja;

Y to stosunek liczby pracowników do całkowitej liczby pracowników;

D - liczba dni przepracowanych przez jednego pracownika rocznie;

P - średni czas trwania dnia roboczego, godziny;

Vch - średnia wydajność godzinowa na pracownika.

Wykorzystywane są wyniki analizy wydajności pracy

audytora w opracowaniu szczegółowych zaleceń zapewniających wzrost wydajności pracy oraz ustalaniu rezerw na zwiększenie średniej godzinowej, średniej dziennej i średniej rocznej produkcji pracowników. Główne obszary poszukiwań takich rezerw to:

Zwiększenie wydajności dzięki lepszemu wykorzystaniu

zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa, ponieważ przy zwiększaniu wielkości produkcji przy istniejących zdolnościach rośnie tylko zmienna część kosztów czasu pracy, a część stała pozostaje niezmieniona, w wyniku czego czas poświęcony na produkcję jednostki produkcja spada;

Obniżenie kosztów pracy przy wytwarzaniu wyrobów w wyniku intensyfikacji produkcji, wprowadzenie zintegrowanej mechanizacji i automatyzacji, zastosowanie bardziej zaawansowanych urządzeń i technologii produkcji, zmniejszenie strat czasu pracy poprzez poprawę organizacji pracy, logistyki oraz inne czynniki zgodne z planem działań organizacyjnych, technicznych i innowacyjnych.

Analiza kosztów pracy obejmuje:

Ustalenie wielkości przeciętnego wynagrodzenia według kategorii personelu;

Uzasadnienie form i systemu wynagradzania;

Analiza efektywności systemów premiowych;

Kontrola wykorzystania środków przeznaczonych na fundusz konsumpcyjny;

Ustalenie wielkości rezerwy finansowej na analizowany okres. Na podstawie powyższych danych opracowywana jest tabela wskazująca wielkość funduszu konsumpcyjnego, rzeczywiste wydatki i ich odchylenia od planowanych (w wartościach bezwzględnych i procentach).

Wskaźniki potencjału pracy obejmują:

Wskaźniki ilościowe:

1) liczebność personelu (średnia płaca, frekwencja); efektywność wykorzystania czasu pracy (współczynnik wykorzystania ustalonej długości dnia i okresu pracy, współczynnik całkowy wykorzystania czasu pracy);

2) wielkość produkcji na pracownika;

3) bilans miejsc pracy i pracowników w przedsiębiorstwie (dodatkowe zapotrzebowanie lub nadwyżka siły roboczej);

Wskaźniki jakościowe:

1) potencjał kwalifikacji zawodowych:

Profesjonalna struktura personelu;

Funkcjonalna struktura;

struktura kwalifikacji;

Struktura personelu według poziomu wykształcenia;

Struktura personelu według stażu pracy.

2) potencjał psychofizjologiczny:

Struktura płci i wieku personelu;

Intensywność, ciężkość pracy;

Wskaźniki zachorowalności (ogólne, zawodowe);

Wskaźniki wydajności pracowników.

3) Kreatywność:

Liczba propozycji racjonalizacji i wynalazków zgłoszonych przez pracowników; udział w rozwoju innowacji, konkursach zawodowych itp.

4) potencjał motywacyjny:

satysfakcja z pracy;

Wskaźniki stosunku do pracy;

Stan klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

Rotacja pracowników.

Generalnie analiza wskaźników pracy umożliwia ocenę efektywności ekonomicznej pracy na poziomie przedsiębiorstwa i jego podziałów strukturalnych.

W ten sposób organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie odbywa się za pomocą norm, systemu taryfowego, form i systemów wynagrodzeń, współczynników regionalnych itp.

Poziom organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie w dużej mierze zależy od wypracowanego systemu wynagradzania oraz jakości planowania wynagrodzeń. Jednocześnie pracownicy powinni być zainteresowani wzrostem wydajności pracy.

Zadania analizy wykorzystania funduszu płac:

Ocena wykorzystania środków na wynagrodzenia;
określenie czynników wpływających na wykorzystanie funduszu płac według kategorii personelu i rodzajów wynagrodzeń;
ocena efektywności stosowanych form wynagradzania i rodzajów wynagrodzeń, systemów premiowania pracowników;
identyfikacja rezerw na racjonalne wykorzystanie środków na płace, zapewniająca szybszy wzrost wydajności pracy w porównaniu ze wzrostem jej wypłaty.

Wstęp…………………………………………………………........ 3
1 Wskaźniki pracy jako główny przedmiot analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………….
1.1 Pojęcie zasobów pracy i ich klasyfikacja …………………. 5
1.2 Teoretyczne aspekty analizy wynagrodzeń pracowników……….. 8
2 Analiza wskaźników pracy w OAO Makeevka Iron and Steel Works……………...……………………....... 10
2.1 Analiza liczby pracowników przedsiębiorstwa………………………...... 10
2.2 Analiza wskaźników przepracowanych godzin………………………. piętnaście
2.3 Analiza wydajności pracy ..……………………………………….... 18
2.4 Analiza Funduszu Płac i przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia……………………………………………………….……………………….. 24
3 Analiza wpływu działań mających na celu poprawę organizacji pracy na dynamikę wskaźników pracy w UAB „Makejewski Zakład Metalurgiczny” …..…….…………………………..……… 32
Wniosek……………………………………………………………. 33
Referencje………………………………………………………… 35

Pliki: 1 plik

MINISTERSTWO NAUKI I EDUKACJI UKRAINY

UNIWERSYTET NARODOWY DONIECK

WYDZIAŁ RACHUNKOWOŚCI I FINANSÓW

Katedra Analiz Ekonomicznych

i działalności gospodarczej

kurs pracy

Według dyscypliny: “ Analiza ekonomiczna ”

NA TEMAT: Analiza wskaźników pracy przedsiębiorstwa

DONIECK 2002

	Wstęp………………………………………………………… .........	3
1	Wskaźniki pracy jako główny przedmiot analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa……………………………………………...	5
1.1	Pojęcie zasobów pracy i ich klasyfikacja ………………….	5
1.2	Teoretyczne aspekty analizy wynagrodzeń pracowników………..	8
2	Analiza wskaźników pracy w Zakładach Metalurgicznych OAO Makiejewka……………...……………………..... ..	10
2.1	Analiza liczby pracowników przedsiębiorstwa………………………......	10
2.2	Analiza wskaźników przepracowanych godzin……………………….	15
2.3	Analiza wydajności pracy..………………………………....	18
2.4	Analiza Funduszu Płac i przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia………………………………………….…………………… …..	24
3	Analiza wpływu działań mających na celu poprawę organizacji pracy na dynamikę wskaźników pracy w UAB „Makejewski Zakład Metalurgiczny” …..…….…………………………..………	32
	Wniosek…………………………………………………… ……….	33
	Bibliografia……………………………………… …………………	35
	Aplikacje….…………………………………………………………	36

Wstęp

Dziś dla żadnego obywatela Ukrainy nie jest tajemnicą, że gospodarka jego kraju praktycznie przeszła na gospodarkę rynkową i działa wyłącznie zgodnie z prawami rynku. Każde przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne za swoją pracę samodzielnie i samodzielnie podejmuje decyzje o dalszym rozwoju. A w gospodarce rynkowej ten, kto najlepiej wykorzystuje dostępne mu zasoby, aby uzyskać maksymalną kwotę zysku, przetrwa, rozwiązując główne problemy działalności gospodarczej. Ale jak samo przedsiębiorstwo może ocenić efektywność swojej pracy i efektywność wykorzystania własnych zasobów (dopóki nie zrobili tego konkurenci, po prostu wypierając z rynku przegranego)?

Spośród znanych obecnie czynników produkcji jednym z głównych, a często głównym i najbardziej kosztownym, jest praca. Analiza efektywności wykorzystania czynników produkcji jest niemożliwa bez uwzględnienia kosztów pracy. Więcej niż jedna książka poświęcona jest rozwiązaniu tego złożonego problemu.

Jednocześnie cel tej pracy można sformułować następująco: korzystając z literatury i innych źródeł informacji, praktycznie utrwalić nabyte na zajęciach umiejętności w zakresie technicznej i ekonomicznej analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

W tym przypadku rozwiązane zostaną następujące zadania: ustalenie, co współczesna nauka rozumie pod pojęciem „zasobów pracy”, jakie miejsce zajmują w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i jego analizie oraz charakterystykę wskaźników pracy stosowanych w analizie .

Badanie na przykładzie konkretnego przedsiębiorstwa (będzie to OJSC „Makejewski Zakład Metalurgiczny”) dynamiki liczby personelu, wskaźników przepracowanych godzin, wykorzystania zasobów pracy, wydajności pracy i funduszu płac w przedsiębiorstwie; ocena skuteczności działań na rzecz poprawy organizacji pracy w tym przedsiębiorstwie poprzez badanie dynamiki wskaźników produkcji i znajdowanie wąskich gardeł w organizacji pracy w przedsiębiorstwie.

Jak wspomniano, przedmiotem badań było przedsiębiorstwo „Zakład Metalurgiczny Makeyevsky”. Przedsiębiorstwo zajmuje się działalnością produkcyjną na rynku wyrobów hutniczych kraju. Jednocześnie strategicznymi partnerami SARS są ważne dla kraju przedsiębiorstwa metalurgiczne, co już mówi o poziomie i wielkości produkcji w tym przedsiębiorstwie. Charakterystyczne cechy tego tematu to pewne „rozdęcie” kadry kierowniczej, aktywne wykorzystanie technologii przenośników w sweatshopach, intensywne zużycie sprzętu i strategiczne plany zarządzania.

Odnośnie analizy wskaźników pracy należy zauważyć, że jest to jeden z najważniejszych problemów, który jest badany nie tylko w analizie ekonomicznej, ale także w wielu innych dyscyplinach.

W nowych warunkach ekonomicznych jego najważniejszymi zadaniami są:

1. prawidłowe odzwierciedlenie liczby pracowników;
2. kontrola wykorzystania czasu pracy, przestrzeganie dyscypliny pracy;
3. zapewnienie dokładnej i prawidłowej listy płac dla każdego pracownika;
4. kontrola prawidłowego wykorzystania funduszu płac według kategorii pracowników, warsztatów - dla przedsiębiorstwa jako całości;
5. terminowe przygotowywanie sprawozdań księgowych i statystycznych dotyczących pracy i wynagrodzeń.

Zadania i źródła analizy. Analiza działalności gospodarczej odgrywa ważną rolę w poprawie organizacji płac, zapewniając jej bezpośrednią zależność od ilości i jakości pracy, końcowych wyników produkcji i rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa jako całości. W toku analizy: identyfikowane są rezerwy na tworzenie niezbędnych zasobów dla wzrostu i doskonalenia pracy, wprowadzenie progresywnych form wynagradzania pracowników oraz zapewniona jest systematyczna kontrola nad miarą pracy i konsumpcji.

Zadania analizy wykorzystania funduszu płac:

• ocena wykorzystania środków na wynagrodzenia;
• określenie czynników wpływających na wykorzystanie funduszu płac według kategorii personelu i rodzajów wynagrodzeń;
• ocena efektywności stosowanych form wynagradzania i rodzajów wynagrodzeń, systemów premiowania pracowników;
• identyfikacja rezerw na racjonalne wykorzystanie środków na płace, zapewniająca szybszy wzrost wydajności pracy w porównaniu ze wzrostem jej wypłaty.

Źródła informacji do analizy: plan rozwoju gospodarczego i społecznego przedsiębiorstwa, sprawozdawczość statystyczna dotycząca pracy f.N 1-t „Raport o pracy”, aplikacja f.N 1-t „Raport o przepływie siły roboczej, miejsca pracy”, f.N 2-t „Raport o liczbie pracowników w aparacie zarządzania i ich wynagrodzeniach”, dane z ewidencji czasu pracy i działu kadr.

1 Wskaźniki pracy jako główny przedmiot analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa”

1.1 Pojęcie zasobów pracy i ich klasyfikacja

Głównymi celami analizy na tym etapie są: badanie i ocena bezpieczeństwa przedsiębiorstwa i jego z strukturalne podziały zasobów pracy w ogóle, a także według kategorii i zawodów; wyznaczanie i badanie wskaźników rotacji kadr ; identyfikacja rezerw zasobów pracy, ich pełniejsze i efektywniejsze wykorzystanie.

Źródłami informacji do analizy są plan pracy, sprawozdawczość statystyczna „Raport pracy”, dane z karty czasu pracy i działu ramki.

Zasoby pracy obejmują tę część populacji, która posiada niezbędne dane fizyczne, wiedzę i umiejętności w odpowiedniej branży. Dostateczne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie, wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wielkości produkcji i poprawy wydajności produkcji. W szczególności od dostępności zasobów pracy i efektywność ich wykorzystania.

W ramach zasobów pracy rozumie się część populacji z rozwojem fizycznym, zdolnościami umysłowymi i wiedzą niezbędną do realizacji przydatnych działań.

Granice wieku i społeczno-demograficzny skład zasobów pracy wyznacza system aktów prawnych. Zmieniały się one (granice i skład) w różnych okresach historii naszego kraju.

Tak więc w pierwszym planie pięcioletnim (1929-1932) dolna granica wieku produkcyjnego została ustalona na 14 lat. Pod koniec drugiego planu pięcioletniego (1935-1937) limit ten został podwyższony do 16 lat. W czasie Wielkiej Wojny Ojczyźnianej ponownie spadła do 14 lat. Obecnie granica wieku produkcyjnego wynosi 16 lat.

Aby zrozumieć pojęcie „zasobów pracy”, trzeba wiedzieć, że po pierwsze, w zależności od wieku, całą populację można podzielić na trzy grupy:

• osoby poniżej wieku produkcyjnego (obecnie od urodzenia do 15 lat włącznie);
• osoby w wieku produkcyjnym (roboczym): na Ukrainie kobiety od 16 do 54 lat, mężczyźni od 16 do 59 lat włącznie;
• osoby starsze niż pełnosprawne, tj. wiek emerytalny, po osiągnięciu którego ustalana jest emerytura: na Ukrainie kobiety od 55 lat i mężczyźni od 60 lat.

Po drugie, w zależności od zdolności do pracy rozróżnia się osoby pełnosprawne i niepełnosprawne. Innymi słowy, ludzie mogą być niepełnosprawni w wieku produkcyjnym (na przykład osoby niepełnosprawne z grupy I i II przed osiągnięciem wieku emerytalnego) oraz sprawne fizycznie w wieku produkcyjnym (na przykład pracujące nastolatki i pracujące emeryci).

W związku z powyższym zasoby pracy obejmują:

1) ludność w wieku produkcyjnym, z wyjątkiem inwalidów wojennych i pracowniczych I i II grupy oraz niepracujących otrzymujących renty na preferencyjnych warunkach;

2) osoby pracujące w wieku emerytalnym;

3) pracująca młodzież poniżej 16 roku życia

Zgodnie z ukraińskim prawem młodzież poniżej 16 roku życia jest zatrudniana w wyjątkowych przypadkach po ukończeniu 15 roku życia. Dopuszcza się również, w celu przygotowania młodocianego do pracy, zatrudnianie uczniów w szkołach ogólnokształcących, zawodowych i średnich szkołach specjalistycznych po ukończeniu 14 roku życia za zgodą jednego z rodziców lub osoby go zastępującej, pod warunkiem, że mają zapewnioną lekką pracę, która nie szkodzi zdrowiu i nie zakłóca procesu uczenia się.

Na Ukrainie prognozowane jest znaczne zmniejszenie ogólnej liczby ludności i udziału ludności w wieku produkcyjnym, stabilizacja udziału ludności w wieku emerytalnym oraz wzrost udziału ludności w wieku produkcyjnym, tj. starzenie się społeczeństwa, co w przyszłości doprowadzi do zmniejszenia liczby ludności w wieku produkcyjnym.

Od połowy 1993 roku nasza statystyka przeszła do systemu klasyfikacji ludności zalecanego przez międzynarodowe konferencje statystyków pracy i Międzynarodową Organizację Pracy, według którego dzieli się ją na aktywną i bierną zawodowo.

Ludność aktywna zawodowo (siła robocza) - Jest to część populacji, która zapewnia podaż siły roboczej do produkcji towarów i usług.