Pola niestandardowe. Ocena i certyfikacja personelu pod kątem cech biznesowych i osobistych: Metodologia „360 stopni Te same kryteria co

Ogółem w Rosji oceniono około pięćset wyższych uczelni i dwa razy więcej oddziałów. Kryteriów oceny było kilka:
- średni wynik USE kandydatów;
- kalkulacja pracy naukowej i projektowej na pracownika;
- udział studentów zagranicznych w ogólnej liczbie absolwentów;
- dochody uczelni ze wszystkich źródeł i powierzchni sal dydaktyczno-laboratoryjnych na studenta.
Jeżeli „zbadane” w jednym z pięciu wskaźników było poniżej progu ustalonego przez Ministerstwo Edukacji i Nauki, to uznawano to za nieskuteczne.

„Oceniamy się według tych samych kryteriów”
Do faworytów należą tacy „generatorzy” myśli naukowej, jak Uniwersytety Radiotechniczne i Medyczne w Riazaniu. Rektor Rosyjskiego Państwowego Uniwersytetu Technicznego Wiktor Gurow zasadniczo zgadza się z kryteriami wyboru:
- Na naszej uczelni sami oceniamy ją praktycznie według tych samych parametrów, co w ministerstwie - mówi Wiktor Siergiejewicz. - 10 lat temu powstała koncepcja rozwoju uczelni i nie dziwiły mnie dzisiejsze kryteria oceny. Jedyne, z czym się nie zgadzam, to to, że uczelnie rolnicze oceniane są tak samo jak inne. Muszą być wspierane przez państwo, bo niosą ze sobą znaczne funkcja społeczna. W końcu ich absolwenci muszą wrócić do wsi – to kryterium, które należy wziąć pod uwagę.
Nieprzypadkowo rektor „radika” zwrócił uwagę na uczelnie o profilu rolniczym. W końcu Uniwersytet Agrotechnologiczny Ryazan w tej samej „tabeli rang” został uznany za nieskuteczny.

„Nie ma wsparcia, ale wymagania są zwiększone”
Kierownictwo RSATU z oczywistych względów powstrzymało się od komentowania, ale nauczyciele nie milczeli jednak pod warunkiem zachowania anonimowości.
- Nie do końca zgadzam się z tą definicją "nieefektywności" - mówi dr Rusłana, absolwentka Instytutu Rolniczego Ryazan. - Nie chcę chwalić swojej uczelni, powiem jedno: szkoda, że ​​państwo nas nie wspiera. Nie widzimy normalnego finansowania z Ministerstwa Rolnictwa (i w tej sprawie odnosimy się konkretnie do tego resortu, a nie do Ministerstwa Oświaty i Nauki, jak inni). Wynagrodzenia dla nauczycieli są niższe niż na innych uczelniach w Riazaniu o trzy do pięciu tysięcy, stypendia studenckie - odpowiednio. Dlatego, aby przetrwać, musisz pracować na kilku zawodach. A to, wiesz, nie jest normalne dla pracownik naukowy. Plotki o reorganizacji krążą już od dwóch lat, myślę, że teraz staną się rzeczywistością...

Los kolejnego uniwersytetu w Ryazanie zostanie rozstrzygnięty w ostatnim jesiennym miesiącu. Na liście "nieefektywnych" - stosunkowo niedawno zreorganizowany z Państwowego Uniwersytetu Pedagogicznego - Rosyjski Państwowy Uniwersytet Jesienin. Reforma z 2005 r., kiedy Rosyjski Uniwersytet Państwowy powstał z „pedy”, miała i nadal ma zarówno zwolenników, jak i tych, którzy sceptycznie podchodzą do innowacji.

Jeden z nich, Aleksey Gryaznov, absolwent 2004 roku, ukończył z wyróżnieniem fizykę i matematykę, pracował przez dwa lata w wiejskiej szkole, a obecnie zajmuje wysokie stanowisko w stolicy:
– Właśnie kończyłem studia na Uniwersytecie Pedagogicznym, kiedy trwała reorganizacja – mówi Aleksiej. - Zastanawialiśmy się, jaki dyplom dostaniemy. RSPU ukończyło nie tylko nauczycieli, ale wyprodukowało naukowców. Jeśli kontynuujesz naukę na studiach podyplomowych, jesteś już naukowcem z dyplomem nauczycielskim. Na uniwersytecie było wielu młodych ludzi. Nasz kurs prowadził docent Retyunsky: „nauka-nauka” z jednej strony, az drugiej rozumiała nas, bo sama niedawno była studentką. Bardzo się cieszę, że prowadziła całe pięć lat: wszystko dobrze wiedziała, potrafiła wyjaśnić. Nie było wtedy w ogóle przypadkowych osób...

Trzy strumienie w jednym?
Od 6 do 14 listopada w Riazaniu będzie pracować grupa specjalistów z Moskwy, którzy najpierw zadecydują, czy zatwierdzić listę „nieefektywnych” uniwersytetów, czy też wykluczyć niektóre placówki edukacyjne„ze względu na ich szczególne znaczenie dla rozwoju regionu lub przemysłu”. Dokładnie tak mówi wstęp do wyników badania. I dopiero wtedy komisja międzyresortowa wyda ostateczny werdykt. To jest oficjalny punkt widzenia.

Ze źródeł, którym należy ufać, dowiedzieliśmy się, że połączenie trzech uczelni: RGRTU, RGATU i RGU - będzie nadal miało miejsce. A Akademia Radiotechniczna stanie na czele naukowego „konglomeratu”, a… trzy przepływy finansowe zostaną połączone w jeden. Należy zauważyć, że minister edukacji Dmitrij Liwanow powiedział, że w ciągu najbliższych trzech lat planuje się zmniejszenie uczelni o 20%, a liczby ich filii o 30%. Zapowiedział jednocześnie, że podczas reorganizacji będą brane pod uwagę interesy wszystkich studentów. To prawda, nie jest jasne – czy opinia nauczycieli będzie brana pod uwagę?

Detale
Pełna lista sprawnych i nieefektywnych uczelni i filii:

Efektywny:
Ryazan State Medical University im. Pawłowa;
Ryazan State Radio Engineering University;
Ryazan Correspondence Institute (oddział) w Moskwie Uniwersytet stanowy kultura i sztuka;
Instytut Ryazan (oddział) Moskiewski Państwowy Otwarty Uniwersytet Łomonosowa V. Czernomyrdin;
Ryazan oddział MESI.

Nieskuteczny:
Uniwersytet Stanowy Ryazan im. Jesienina;
Ryazan State Agrotechnologiczny Uniwersytet im. Kostycheva;
Ryazan oddział Moskiewskiego Państwowego Uniwersytetu Komunikacji;
Oddział Iwanowskiej Państwowej Akademii Włókienniczej;
Oddział Moskiewskiego Państwowego Uniwersytetu Techniki i Zarządzania im. Razumowskiego.

Paweł Awerin

Uroczyste podsumowanie odbyło się w Moskwie projekt ogólnorosyjski"OCENA SAMOCHODU ROKU - 2018". Przedstawiciele prasy, uczestnicy konkursu „Auto Roku”, dyrektorzy duże firmy, przedstawiciele PR i marketingu firm motoryzacyjnych oraz autoblogerów.

Według szefa projektu Samochód Roku w Rosji Władimira Bezukladnikowa, „Rankingi” różnią się od wiosennego projektu „Nagroda Samochodu Roku” tym, że głosują w nich ludzie z całego kraju. Wybierają samochody według tych samych kryteriów, co w życiu. „Premium” jest wybierane według wskaźników producentów. W tym roku głosowanie odbyło się w czterech nominacjach – „Konie robocze”, „Nowoczesne”, „Rodzinne”, „Niezawodne” samochody.

LADA Largus zajęła pierwsze miejsce w kategorii Konie robocze dużą przewagą prawie 5000 głosów. Drugie i trzecie miejsce przypadło HYUNDAI, SOLARIS oraz GAZ, GAZEL NEXT. Wśród „nowoczesnych” SUBARU prym wiodą FORESTER. Kolejne miejsce zajmuje odpowiednio VOLVO, XC90, z niewielką przewagą, a trzecie miejsce AUDI, A8. Trzy pierwsze „Rodziny” dzielą się między sobą na SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, od wielu lat jest pierwszą z najbardziej „Niezawodnych”. Rosjanie uważają ten samochód za najbardziej przystosowany do Rosyjskie drogi. Na drugim i trzecim miejscu znalazły się SUBARU, FORESTER oraz TOYOTA, CAMRY. Ogólnie w tej kategorii produkty marki TOYOTA zajmują 5 miejsc w pierwszej dziesiątce.

Jeden ze zwycięzców konkursu, piękny SUBARU FORESTER, otrzymał nagrodę dla zwycięzcy zakończonego niedawno w Soczi zadania „Auto roku”. Kapitan Evgeny Kopytov wraz ze swoim zespołem pomyślnie wykonał wszystkie zadania i zasłużenie otrzymał nagrodę. Oprócz kluczyków do samochodu upominek zawierał komplet opon premium Continental VikingContact 7 oraz zapasowe olej silnikowy CAŁKOWITY Kwarc. Reszta zespołu otrzymała również w prezencie certyfikaty na komplety opon.

.
Organizacja badawcza „Levada-Center” zauważyła prawie dwukrotny wzrost liczby Rosjan niezadowolonych z bogatych.

W sprawie oszustwa na rynku nieruchomości w korporacji MiG aresztowano byłego dyrektora generalnego spółki zależnej OJSC MiG-Rost Aleksieja Ozerow i zastępcę dyrektora generalnego PJSC Tupolew Jegora Noskowa, dowiedział się Kommiersant.
Według publikacji, mówimy o wydarzeniach z 2001 roku, kiedy MiG postanowił pozbyć się swojego rzekomo niepodstawowego aktywa o powierzchni 22 tys. mw Moskwie na ulicy Polikarpova. Majątek został przekazany zarządowi gospodarczemu MiG-Rost, którym kierował Ozerow. Następnie, gdy pojawił się plan scentralizowanej sprzedaży powierzchni zwolnionej po wyprowadzce z Moskwy zakładów produkcyjnych DGC, aktywa zostały obciążone umową najmu, która została następnie przedłużona na 49 lat.

W 2004 roku kompleks budynków przy ul. Polikarpovej został sprzedany założonej w tym samym roku firmie Business-Active LLC. A rok później ta firma z majątkiem setek milionów rubli za jedyne 10 tysięcy rubli. kupiony przez biznesmena Jegora Noskowa, który jest obecnie zastępcą dyrektora generalnego PJSC Tupolew dla kompleksu nieruchomości. „Biznes-Aktywny” przestał istnieć w 2010 roku, a „MiG-Rost” – dwa lata później, pisze gazeta.
Śledztwo wykazało również, że w 2005 roku cały majątek należący niegdyś do MiGa został odsprzedany za prawie 50 milionów rubli. Liberta-investment LLC, która od dziesięciu lat dzierżawi ją m.in. część United Aircraft Corporation (UAC). Śledczy nie mają żadnych roszczeń wobec Liberta-investment LLC jako kupującego w dobrej wierze, pisze gazeta.

Do czego doprowadzi nagromadzenie materiałów wybuchowych niezadowolenia w społeczeństwie? Szaleństwo hedonistów, którzy są prozhiratsya, kraj jest w stanie wywołać eksplozję społeczną.
Przecież każdy widzi, jak tnie się sferę społeczną na tle wściekle histerycznej konsumpcji małych grup obywateli objętych na najwyższym szczeblu państwowym. Tutaj Ulukajew mówi, i mówi o systemie podatkowym. Powiedz, nie ma skali progresywnej!
Bogaci zapłacą taki sam podatek dochodowy od osób fizycznych jak biedni. Co to jest, Europo? Nie. To rabunek ludności i tuczenie elity, która w trakcie gangsterskiej prywatyzacji kradła mienie i mocno się do niego trzymała.

Co, naprawdę potrzebujesz nowego października? Nadal naciskać na ludzi młodocianymi technologiami, niszczeniem edukacji, spadającymi dochodami, nieprzejrzystymi grami politycznymi. Jednocześnie wyzywająco zjadają trzy gardła i biorą łapówki w wysokości milionów euro.
Cóż, oczywiście poczekaj.

"- Dobra, dobrze, dzieci, dajcie mi tylko czas,
Będzie dla ciebie wiewiórka, będzie gwizdek!

Dobrze rozwinięta jest certyfikacja zawodów robotniczych - są to egzaminy taryfowo-kwalifikacyjne i przydzielanie kolejnych stopni/stawek. Największą trudnością jest ocena menedżerów i specjalistów. Według różnych źródeł ponad połowa przedsiębiorstwa krajowe procedura ta w ogóle nie jest przeprowadzana, gdzieś ma charakter formalny i tylko nieliczni mogą pochwalić się dobrze funkcjonującą polityką atestacyjną. Tymczasem certyfikacja może być potężnym narzędziem stymulującym rozwój personelu.

Głównym z nich jest to, że tradycyjne metody są niezwykle uciążliwe, czasochłonne i nieefektywne. Prowizje atestacyjne, które powstają w niektórych przedsiębiorstwach, nie usprawiedliwiają się dużym udziałem podmiotowości w ocenach: certyfikowanych reprezentuje ich lider, który swoim podwładnym podaje z reguły najbardziej pochlebny opis, w wyniku których członkowie komisji nie mogą obiektywnie ocenić pracowników innych działów. Oczywiście wyniki takiej certyfikacji nie spełniają wymagań nowoczesnych przedsiębiorstw.
W ostatnich dziesięcioleciach na Zachodzie, a od pewnego czasu w biznesie krajowym, popularność zyskała specjalna metodologia oceny cech biznesowych i osobistych personelu - „Certyfikacja 360 °”.

Zwracamy uwagę na jego główne zalety:

• łatwość organizacji i wykonania;
• praktycznie nie odwraca uwagi personelu od pracy;
• nie wymaga tworzenia komisji atestacyjnych;
• obejmuje wszystkie główne aspekty życia zespołu;
• nie tylko mierzy jakość pracowników, ale także znacząco wpływa na ich rozwój.

Istotą certyfikacji „okrężnej” jest to, że pracownik jest oceniany według określonych kryteriów kompetencyjnych przez swoje środowisko (ekspertów): kierownika, współpracowników, podwładnych. Według tych samych kryteriów specjalista dokonuje samooceny, którą porównuje się z cechami ekspertów.

Taki schemat obejmuje potrójną informację zwrotną: od góry do dołu – od bezpośredniego przełożonego, poziomo – od współpracowników i od dołu do góry – od podwładnych. W przeciwieństwie do tradycyjnej certyfikacji, przy takim podejściu ocena jest wielostronna, najbardziej kompletna i obiektywna.
Zastanówmy się nad zastosowanym aspektem metodologii.

„Kołowy” i masowy charakter ocen minimalizuje subiektywny czynnik w ocenach, wieloczynnikowy pozwala na uzyskanie integralnej oceny zarówno pojedynczego pracownika, jak i oceny specjalistów z porównywalnej grupy.

W ten sposób uzyskuje się rodzaj „zdjęcia” opinii innych na temat biznesowych i osobistych cech specjalisty.

Dla każdej firmy cele i zadania certyfikacji personelu są w przybliżeniu takie same, a mianowicie:

• określić poziom kwalifikacji pracowników, ich zdolność do oceny profesjonalizmu i jakości swojej pracy;
• ustalić odpowiedni poziom płac;
• podejmować świadome decyzje dotyczące nominacji i relokacji;
• motywować pracowników do osiągania określonych wyników i określonego poziomu jakości pracy;
• opracować program szkoleń dla pracowników, ustalić cele i zadania na kolejny okres certyfikacji;
• ustalać oceny statusu, śledzić dynamikę ich zmian.

Przygotowując się do certyfikacji bardzo ważne jest wybranie kryteriów oceny jakości (lista tego, co pracownik powinien umieć zrobić, aby spełnić swoje obowiązki służbowe). Podstawowe kryteria oceny (kompetencji) specjalisty z reguły obejmują najważniejsze obszary:

• wiedza (ogólna i specjalna);
• umiejętność pracy;
• umiejętność opanowania nowych działań (technologie, rynki, klienci);
• cechy osobiste i cechy zachowania.

Z biegiem czasu kryteria mogą się nieznacznie zmienić, w razie potrzeby zostać zastąpione innymi: trzeba dążyć do tego, aby ostatecznie wszystkie odpowiadały specyfice działalności i wymaganiom firmy.
Szczególną uwagę należy zwrócić na fakt, że z jednej strony nie każdy jest w stanie wyrazić konstruktywna krytyka, bez obawy, że urazi kolegę, z drugiej strony niewielu potrafi to odpowiednio dostrzec. Więc najważniejszy czynnik wysoki obiektywizm certyfikacji – anonimowość ocen i poufność wyników, co osiąga się poprzez kwestionowanie. Po przetworzeniu komputerowym wszystkich kwestionariuszy, wyniki certyfikacji ze szczegółowymi ocenami, integralną charakterystyką, oceną itp. są przekazywane pracownikowi w zapieczętowanej formie. Oprócz niego dostęp do kart certyfikacji ma tylko jego bezpośredni przełożony. Pozwala to na wzajemną ocenę swoich cech bez obawy przed represjami i negatywnymi postawami ze strony ocenianej osoby.
Sami pracownicy z reguły wykazują duże zainteresowanie wynikami certyfikacji. Ważne jest dla nich porównanie uzyskanych wyników z wynikami poprzedniej certyfikacji, aby przeanalizować, jak ich samoocena różni się od oceny zespołu. Pomoże to każdemu zidentyfikować swoje mocne i słabe strony, zastanowić się, jak skorygować niedociągnięcia i osiągnąć lepsze wyniki w przyszłości.

Kolejną istotną różnicą pomiędzy metodologią Certyfikacji 360° jest ustalenie informacji zwrotnej pomiędzy kierownikiem jednostki a podwładnymi. obiektywna informacja o tym, jak pracownicy, kierownictwo, klienci oceniają szefa, mogą stać się zachętą do jego dalszego osobistego i rozwój zawodowy. Ponadto udział w certyfikacji bezpośredniego przełożonego wraz z podwładnymi znacznie zwiększa zainteresowanie i zaufanie do niego.

Funkcjonariusze personelu posługujący się tą techniką odnotowują znaczne rozbieżności w ocenach osoby certyfikowanej przez kierowników, współpracowników i podwładnych, nieodpowiednią samoocenę itp. Wyniki certyfikacji otwierają szerokie pole działania dla kierownictwa i funkcjonariuszy kadrowych w zakresie planowania i wdrażanie programów rozwoju kadr w firmach.

KORZYŚCI CERTYFIKATY 360 stopni

„Certyfikacja 360°” jest szeroko stosowana; tworzenie rezerwa personelu; wybór specjalisty wolne stanowisko; identyfikacja potrzeb personelu w szkoleniu i analiza jego skuteczności; tworzenie planów rozwoju zawodowego specjalistów.

• Zalety i zalety metodyki w porównaniu z innymi metodami (certyfikacja tradycyjna, nowoczesny kompleks – np. poprzez Assessment Center):
  Ocena atestowanej (lub jednorodnej grupy funkcyjnej) na podstawie indywidualnych kryteriów, w połączeniu ze szczerymi ocenami współpracowników, pozwala na wyciągnięcie najbardziej obiektywnego wniosku o spełnianiu przez pracownika wymagań firmy;
• porównanie samooceny z oceną zespołu stymuluje pracownika do rozwoju najlepsze cechy oraz eliminacja niedociągnięć wskazanych przez kolegów;
• porównując wyniki aktualnych i poprzednich certyfikacji, menedżer może prześledzić dynamikę rozwoju specjalisty.

ZALECENIA DOTYCZĄCE PRZYGOTOWANIA I POSTĘPOWANIA CERTYFIKATY 360 stopni

Doświadczenie w użytkowaniu w różne firmy pozwala na sformułowanie kilku ogólnych zaleceń dotyczących organizacji jego przygotowania i certyfikacji:

1. Zaleca się uwzględnienie tylko tych, którzy przepracowali w firmie co najmniej pięć do sześciu miesięcy, aby uzyskać certyfikat. Taki okres jest niezbędny, aby pracownik mógł obiektywnie ocenić swoich współpracowników i aby inni mogli go ocenić.
2. W jednej grupie nie powinno być więcej niż 20-25 osób: w takim zespole wszyscy są w bliskim kontakcie i mają wyobrażenie o swojej pracy. Ponadto zmniejsza się ryzyko uzyskania wielu „pustych” lub losowych ocen.
3. Grupa ekspertów do pełnej i obiektywnej oceny powinna liczyć co najmniej 6-7 osób (kierownicy liniowi i/lub funkcyjni, koledzy i podwładni - co najmniej dwie lub trzy osoby każda).
4. W przeddzień certyfikacji wszyscy pracownicy muszą zapoznać się z zasadami jej realizacji.
5. Dla każdego stanowiska wybiera się 10-12 najważniejszych z 30-40 kryteriów oceny firmy, np.: doświadczenie zawodowe; profesjonalna wiedza; relacje biznesowe z głową, kolegami, podwładnymi; dyscyplina pracy; samodzielność w pracy; korzystanie z uprawnień; intensywność pracy; konflikt.

Podobnie tworzone są specjalne kryteria, opracowane z uwzględnieniem cech zawodowych grupy (na przykład dla menedżerów - zdolności organizacyjne i kierownicze; umiejętność motywowania podwładnych, interakcji z klientem).
6. Nie zaleca się natychmiastowego powiązania wyników pierwszej certyfikacji z decyzjami administracyjnymi - przeniesieniami personelu, zmianami wynagrodzeń itp.
7. Radzimy zaplanować ponowną certyfikację nie wcześniej niż za pół roku lub rok, ponieważ pracownik potrzebuje czasu na popracowanie nad swoimi niedociągnięciami.
8. Wskazane jest przeprowadzenie certyfikacji pilotażowej (próbnej) w jednej typowej jednostce w celu wykorzystania doświadczenia zdobytego w rozgałęzionych strukturach organizacyjnych.
Otwartość jest niezbędna Kultura korporacyjna w firmie, gdzie każdy pracownik jest nastawiony na obiektywną i rozsądną ocenę innych pracowników i przyzwyczajony jest liczyć na podobny stosunek do siebie ze strony swoich współpracowników.

Dobrze zaprojektowany i dobrze zorganizowany pozwala nie tylko na ocenę zasoby ludzkie przedsiębiorstwo ze wszystkimi wynikającymi z tego możliwościami jego optymalizacji, ale także daje każdemu pracownikowi możliwość świeżego spojrzenia na siebie, lepszej oceny swojego potencjału, zrozumienia, co musi poprawić, opracowania lub dostosowania planu dalszego rozwoju zawodowego lub wyjaśnienia plan kariery . Tych. ocena pracy może być skonstruowana w taki sposób, aby przynosiła obopólne korzyści obu stronom – zarówno organizacji przeprowadzającej ocenę, jak i jej pracownikom.

Jaka powinna być forma?

W ankiecie, która jest wykorzystywana w ramach metody „360 stopni”, nie należy jedynie proponować ekspertom, czyli tym, którzy będą oceniać pracownika, skalę oceny, ale wyjaśnić, co oznacza każde sformułowanie, inaczej eksperci z różne doświadczenia będą interpretować wartości skal według różnych sposobów. Na przykład, jeśli pytania w kwestionariuszu są sformułowane w następujący sposób: „Oceń potencjał menedżerski Iwanowa I.I. w skali od 1 do 5”, to dla zwykłego rosyjskiego pracownika skala od 1 do 5 jest bezpośrednią analogią do ocen szkolnych, gdzie 5 to doskonałe, 4 dobre, 3 zadowalające, a 2 niezadowalające. Jak widać, skala 5-punktowa zamienia się w skalę 4-punktową. Ponadto wartości punktacji w rozumieniu eksperta mogą różnić się od wartości ustalonych przez oceniających.
Wiele firm zorientowanych na Zachód używa pięciopunktowej skali do oceny wyników swoich pracowników, z następującym opisem:

5 - poziom umiejętności, który pozwala wykazać się tą cechą w skrajnie trudnych warunkach, rozwijać jej standardy i uczyć innych;
4 - poziom rozbudowanego doświadczenia, pozwalający wykazać się jakością nie tylko w standardowych, ale również w trudnych warunkach;
3 - poziom podstawowego doświadczenia, który pozwala wykazać się jakością w większości sytuacji w pracy;
2 - poziom rozwoju, kiedy jakość biznesowa nie zawsze się manifestuje, ale pracownik już rozumie znaczenie jej manifestacji i stara się ją rozwijać;
1 - jakość nie jest pokazywana.

Ponadto, zapraszając ekspertów do dokonania cyfrowej oceny cech danej osoby, możemy ocenić, na ile jest ona atrakcyjna dla innych i jak skutecznie potrafi budować relacje z kolegami. Oznacza to, że będziemy w stanie ocenić stopień spójności zespołu, a nie cechy biznesowe i kompetencje osoby testowej.
Przykładowo blok ankiety, w której zapraszamy ekspertów do oceny kreatywności pracownika, nie powinien wyglądać tak:

• zły
• poniżej przeciętnej
• miernie
• powyżej średniej
• wysoki

Przed poproszeniem eksperta o ocenę kreatywności, organizacja powinna wyjaśnić, co oznacza termin i jaki rodzaj kreatywności jest dla niego niedopuszczalny. Oznacza to, że warto oceniać cechy pracownika nie ogólnie, ale w odniesieniu do danej firmy. Na przykład, jeśli organizacja zachęca swoich pracowników do kreatywności, odpowiednia część kwestionariusza może wyglądać tak:

• nigdy nie składa nowych propozycji, odrzuca propozycje innych;
• stara się stosować w pracy sprawdzone podejścia, ostrożnie podchodzi do nowych pomysłów, wdraża nowe metody tylko pod presją kierownictwa;
• kierownictwo chętnie reaguje na sugestie dotyczące nowych metod i technologii;
  proaktywnie proponuje nowe podejścia i rozwiązania do zarządzania;
• zawsze pełen nowych pomysłów, wykorzystuje każdą okazję, aby wymyślić nowe rozwiązanie;

Podaj konkretny przykład, który Twoim zdaniem najpełniej charakteryzuje postawę Iwanowa I.I. do nowych pomysłów i podejść.

Jeśli dla firmy nie liczy się sama kreatywność pracowników, ale jej pozytywne wyniki, to ta sama część ankiety może wyglądać tak:

Zaznacz te punkty, które najdokładniej charakteryzują zachowanie Iwanowa I.I. w pracy:

• nie wysuwa nowych propozycji lub często jego propozycje idą ze szkodą dla wspólnej sprawy;
• jego pomysły i podejścia pozwalają czasem na redukcję niektórych kosztów lub uniknięcie kosztów;
• jego propozycje często przynoszą wymierną optymalizację procesów biznesowych, technologii, procesów produkcyjnych;
• jego podejście i rozwiązania zwiększają efektywność firmy;
• jego propozycje znacząco rozwijają działalność firmy. Podaj konkretny przykład, który Twoim zdaniem najpełniej charakteryzuje wkład propozycji Iwanowa I.I. do wspólnej sprawy.

Bardzo ważne jest, aby kwestionariusz oceny 360 stopni był budowany w oparciu o uniwersalny dla danej organizacji system kryteriów. Tylko w tym przypadku informacje uzyskane w wyniku badania można porównać z innymi już dostępnymi danymi.

Pożądane jest również, aby w kwestionariuszu pytano ekspertów nie tylko o ocenę liczbową, ale także o wybór wskaźnika behawioralnego i podanie przykładu. Najlepiej byłoby, gdyby kwestionariusz zawierał wysokiej jakości informacje, które następnie zdigitalizują zautomatyzowany system lub specjaliści ds. oceny personelu. Dzięki temu możemy uzyskać dwa rodzaje informacji – jakościowe i ilościowe. Informacje jakościowe pozwalają dokładnie opisać, jak pracownik radzi sobie w pracy, a informacje ilościowe umożliwiają porównanie pracowników ze sobą.

Jeśli system oceny budowany jest w firmie od podstaw, to przed badaniem trzeba będzie rozwiązać jeszcze trudniejsze zadanie – stworzyć model kompetencji, skalę oceny kompetencji, opis wskaźników behawioralnych.

Formularze ankiet

Forma oceny zależy przede wszystkim od celów postępowania. Jeżeli celem oceny 360 stopni jest przede wszystkim zebranie wysokiej jakości informacji o niewielkiej liczbie pracowników (do stu osób), to ankieta może być zarówno na papierze, jak i na nośnikach elektronicznych. Kwestionariusze są dystrybuowane, wypełniane i przetwarzane ręcznie. Jednocześnie, co do zasady, każda oceniana osoba może porozmawiać o wynikach oceny ze specjalistami.

Jeżeli jednak duża liczba pracowników jest oceniana metodą 360 stopni, to proces ten jest zwykle zautomatyzowany (mailing, zbieranie i przetwarzanie ankiet odbywa się za pomocą specjalnych zautomatyzowanych systemów). Pracownicy są praktycznie pozbawieni możliwości utrzymywania informacji zwrotnej z procesorami informacji. Pozwany co do zasady otrzymuje wyniki swojej oceny w formie elektronicznej.

Zautomatyzowane systemy oceny 360 stopni są stosowane w przypadkach, gdy gromadzenie danych ilościowych w celu porównania pracowników w określonych parametrach ma ogromne znaczenie (na przykład przy tworzeniu grup do szkolenia). Trochę systemy zautomatyzowane sami formułują rekomendacje szkoleń pracowników, oferują listę referencji, kursy elektroniczne, listę szkoleń. Podobne programy oferowane są przez kilka firm i kosztują od kilkuset do kilkudziesięciu tysięcy dolarów.

Ocena 360 stopni: przykładowy kwestionariusz

Liczba pytań i czas potrzebny na wypełnienie kwestionariuszy są istotnymi czynnikami powodzenia metody. Jeśli pytań jest zbyt wiele (powyżej 50) lub są one trudne do zrozumienia, istnieje ryzyko formalnego podejścia do procedury, ludzie zmęczą się udzielaniem odpowiedzi, co prowadzi do zmniejszenia wiarygodności wyników.

Przyjrzyjmy się bliżej kwestionariuszowi.

Pytania dotyczące oświadczenia

Duże znaczenie ma prawidłowe sformułowanie pytań-stwierdzeń (kwestionariusz może składać się również z pytań zamkniętych, choć często są to wypowiedzi, które mają bardziej uniwersalną i wygodną formę). Powinny obejmować kluczowe kompetencje, które mają być oceniane. Im więcej jakości potrzebuje firma, tym więcej pytań na jej temat powinno znaleźć się w ankiecie. Bardzo ważne jest, aby były zrozumiałe i nie używały skomplikowanych lub niejednoznacznych terminów.

Przykład nieudanego pytania-pytania: „Tolerancyjny wobec cech innych ludzi” – nie wszyscy respondenci mogą znać ten termin. Inny przykład: „W konflikcie jest skłonny do kompromisowych rozwiązań”. Odpowiedź zależy od tego, jak rozumie się strategię kompromisu. Być może postrzega to na co dzień jako chęć spotkania się z innymi w połowie drogi lub uważa to za niezbyt udane, ponieważ woli współpracę (zwłaszcza jeśli pomyślnie ukończył szkolenie z zarządzania konfliktami). W rezultacie ocena nie będzie w pełni wiarygodna.

Przy kompilowaniu pytań-stwierdzeń w większości przypadków nie należy używać sformułowań, które implikują skrajne odpowiedzi („zawsze się pojawia”, „nigdy się nie pojawia”), ponieważ nie mogą one być jednocześnie uczciwe, obiektywne i jednoznaczne. Na przykład:

„Nigdy w żadnej formie nie krytykuje decyzji kierownictwa i strategii firmy”;

„Zawsze gotowy poświęcić własne interesy dla dobra wspólnego”;

„Zawsze przejmuje inicjatywę, przedstawia propozycje racjonalizacji”;

„Nigdy się nie denerwuje, nigdy nie okazuje negatywnych emocji”.

Dlatego przy formułowaniu pytań-stwierdzeń zaleca się przestrzeganie następujących zasad:

• unikaj skomplikowanych terminów i niejasności;
• używaj słów, które wszyscy rozumieją;
• unikać skrajności (wyjątkiem jest sprawdzenie szczerości i obiektywizmu badanych).

Skala ocen

Zdecydowanie należy unikać 5-stopniowej skali, ponieważ prowadzi to do manifestacji stereotypów szkolno-uczniowskich: 3 to źle, a 5 to dobrze. Nie można w krótkim czasie szczerze uwierzyć, że 3 to norma (nie idealna, ale spełnia wymagania), a 5 to doskonała (ta ocena jest niezwykle rzadka). Dlatego zaleca się całkowite odejście od punktacji do cech opisowych. Dodatkowo warto zastosować skalę, w której jest nie więcej niż 6 punktów, gdyż przy większej ich liczbie respondent może się pomylić.

Wraz ze skalą ocen powinna znajdować się również kolumna „Nie mam informacji”, ponieważ nie wszyscy pracownicy mają możliwość zobaczenia przejawu absolutnie wszystkich kompetencji u współpracownika. W związku z tym przy ustalaniu średniego wyniku liczba ocen faktycznie branych pod uwagę maleje.

Skala, która zawiera skrajne opcje („zawsze” i „nigdy”), pozwala zwiększyć trafność (rzetelność) odpowiedzi.

Zapewnienie ważności odpowiedzi

Skala szczerości

Zaleca się zamieszczenie w kwestionariuszu kilku pytań-stwierdzeń, które nie wymagają „skrajnego” sformułowania odpowiedzi. Pomagają poznać szczerość uczestników badania. Na przykład niemożliwe jest podanie jednoznacznych ocen biegunowych w przypadku takich stwierdzeń:

„Nie popełnia błędów nawet w drobnych szczegółach”;

„Nigdy nie jest stronniczy w stosunku do ludzi, zawsze unika osobistych upodobań i niechęci”;

„Zdecydowanie pozytywnie odbiera wszelkie decyzje kierownictwa itp.”

Jeśli oceniający udziela „ekstremalnej” odpowiedzi na te pytania-stwierdzenia, świadczy to albo o jego nieszczerości (z reguły zawyżaniu ocen z dobrych intencji, np. z sympatii do kolegi), albo o formalnym podejściu do Badanie.

Gdy taka odpowiedź pojawia się 1-2 razy, warto zmniejszyć szacowany wynik o 1 jednostkę, ale jeśli jest wiele takich opcji, to ten kwestionariusz należy wyłączyć z ogólnej analizy, ponieważ wiarygodność wyników jest wątpliwa.

Pytania o zmianę

Niektórzy wybierają przeważnie te same odpowiedzi do oceny rówieśniczej. Najczęściej nie jest to przeciętna opcja oceny („pojawia się w około połowie przypadków”), ale stabilny wybór odpowiedzi typu „zawsze pojawia się” lub „w większości przypadków się manifestuje”. Wybierając takie podejście, pracownik nie myśli formalnie o pytaniach i odpowiedziach. Aby tego uniknąć, uwzględnienie w kwestionariuszu pytań, na które najlepszą odpowiedzią jest „Nigdy się nie pokazuje”, pomoże tego uniknąć.

Warto ostrzec pracowników o obecności takich „przerzutników”, a to zwiększy prawdopodobieństwo poprawnych odpowiedzi.

Podwójne pytania

Pytania te umożliwiają analizę ocen pod kątem obiektywności i trafności oraz wykluczenie tych, które nie spełniają tych kryteriów. Najważniejsze jest to, że dwa lub trzy pytania mają różne sformułowania, ale są absolutnie identyczne w treści (ważne, aby nie znajdowały się obok siebie). Przykład takiego dubletu:

„Umie zarządzać konfliktami z pozycji kooperacji, czyli w taki sposób, aby wszystkie strony odnosiły maksymalne korzyści”;

„W konflikcie zwykle nie starają się przeciągać sytuacji w kierunku swoich interesów”.

Jest inny rodzaj pytań tego typu - pytania zamknięte. Nie będąc kompletnymi duplikatami, implikują lukę w odpowiedziach nie większą niż 1 punkt, w przeciwnym razie wynik jest oceniany jako mało wiarygodny.

Decyzje na podstawie ankiet
Należy pamiętać, że ocena według metody „360 stopni” jest w każdym przypadku subiektywna, dlatego nie należy jej traktować jako narzędzia podejmowania decyzji administracyjnych – nagród, kar, awansów itp. Ponadto, jeśli pracownicy dowiadują się o takich konsekwencjach oceny, wówczas odpowiedzi będą albo zawyżane z powodu niechęci do „ustawiania” współpracowników, albo niedoceniane w celu wyrównania punktów. Bardzo firmy zagraniczne skąd wzięła się ta praktyka, ankieta 360 stopni służy jako narzędzie do samorozwoju pracownika lub (rzadziej) przedmiot wspólnej analizy z jego przełożonym.

Na podstawie wyników oceny konieczne jest zidentyfikowanie obszarów:

A - zawyżona samoocena w porównaniu z oceną innych;

B - niska samoocena w porównaniu z oceną innych;

B - wyniki wysokie i niskie;

D - różnice w ocenie tych samych kompetencji wśród ewaluatorów na różnych poziomach.

W przypadkach A i B powinieneś dowiedzieć się od współpracowników i kierowników o przyczynie rozbieżności. Prawdopodobny wniosek jest taki, że człowiek nie może zobaczyć siebie z zewnątrz. Zdecydowanie powinien częściej inicjować otrzymywanie informacji zwrotnych od innych, porównywać zachowania – własne i tych osób, które są uznawane za standard, czyli mają istotne dla tej firmy kompetencje.
Sytuacja B daje najpełniejszy obraz mocnych stron i Słabości ach pracownik. Dużym plusem w tym przypadku jest to, że człowiek może zobaczyć siebie z zewnątrz, zrozumieć, jak reagują na niego inni.

Sekcja D jest bardzo ważna dla analizy zarówno przez ocenianego, jak i jego kierownika. Warto jasno określić przyczynę rozbieżności i dostosować swoje zachowanie podczas komunikacji na tych poziomach, które obejmują pracowników, którzy wystawili niskie oceny. Menedżer, jeśli jego opinia znacznie odbiega od ocen wystawionych przez współpracowników lub podwładnych, musi zwracać większą uwagę na zachowanie pracownika: skoncentrować się na zasługach (jeśli ocena szefa była niższa niż innych) lub nauczyć się identyfikować społecznie pożądane zachowanie (jeśli ocena jest wyższa).

Oto przykład ankiety, która została zastosowana w jednej z firm (nie należy traktować jej jako uniwersalnej, odpowiedniej dla każdej organizacji). Spróbuj się przetestować i podkreśl:

• kompetencje, które są testowane przez ten kwestionariusz;
• pytania związane ze skalą szczerości;
• odwróć pytania;
• pytania (mogą być 2 lub więcej), różnica w odpowiedziach nie powinna być większa niż 1 punkt (przykład pytań duplikatów).

Kwestionariusz 360 stopni (przykład)

Instrukcje dla uczestników ankiety
Drogi pracowniku!
Ta ankieta pomoże Twojemu współpracownikowi (ocenianemu) lepiej zrozumieć jego mocne i słabe strony, zobaczyć potencjał dalszego wzrostu i rozwoju. Na podstawie wyników badania nie będą stosowane żadne zachęty ani kary. Gwarantujemy anonimowość i poufność. W związku z tym prosimy o udzielenie najbardziej prawdziwych, szczerych i przemyślanych odpowiedzi. Jeśli z natury interakcji z tą osobą nie dostrzegasz przejawów pewnych aspektów zachowania i nie możesz ocenić, w jaki sposób manifestuje się w opisanych sytuacjach, wybierz odpowiedź: „Nie mam informacji”. Ponadto niektóre pytania dotyczą: najlepsza opcja odpowiedź brzmi „Zawsze się manifestuje”, a niektóre - „Nigdy się nie manifestuje”. Bądź ostrożny! Jest też kilka pytań, na które odpowiedzi pozwolą nam ocenić wiarygodność wyniku; w przypadku niskiej wiarygodności kwestionariusz będzie musiał zostać wypełniony ponownie, co jest niepożądane.
Ankieta trwa średnio od 30 do 45 minut. Zalecamy natychmiastowe wypełnienie kwestionariusza od początku do końca, bez rozpraszania się. W ten sposób możesz zaoszczędzić czas i zwiększyć wiarygodność wyników. Możesz bardzo pomóc koledze w zrozumieniu jego mocnych i słabych stron oraz w planowaniu dalszy rozwój i wzrost. Dziękuję za szczere odpowiedzi!

№	Pytanie	Odpowiedzi*
		1		2	3	4	5	6
1	Potrafi w razie potrzeby podejmować i bronić niepopularnych decyzji
2	W przypadku problemów z klientem rozwiązuje je samodzielnie, stara się to zrobić jak najszybciej
3	Rozumie, że efektywność pracy podwładnych zależy od ich lidera, dąży do naprawienia sytuacji i zapobieżenia jej wystąpieniu w przyszłości
4	Uzasadniając decyzję, bierze pod uwagę zarówno plusy, jak i minusy, poprawnie oblicza zasoby
5	Podnosi kwalifikacje tylko wtedy, gdy oferuje je kierownictwo lub dział rozwoju personalnego
6	Przy ustalaniu priorytetów bierze pod uwagę to, co jest fundamentalnie ważne dla biznesu i trudne do wykonania, dlatego stara się wykonać tę pracę samodzielnie, a resztę deleguje na podwładnych
7	Gdy pojawiają się problemy, stara się je przezwyciężyć samodzielnie, znajduje kilka rozwiązań, wie, jak uzasadnić wady i zalety każdego z nich
8	W przypadku długotrwałego stresu jest w stanie utrzymać dobrą kondycję psychiczną
9	Jeśli pojawia się problem, w pierwszej kolejności dokładnie analizuje przyczyny i znajduje osoby odpowiedzialne za ich eliminację.
10	Koledzy i podwładni często zwracają się do pracownika o radę i pomoc, czują się przy nim psychologicznie komfortowo
11	W przypadku problemów z klientem z winy innych osób lub działów, natychmiast przekierowuje go do sprawcy problemu
12	W trudnych sytuacjach łatwo się irytuje, może być szorstki w komunikacji
13	Dąży do uzyskania jak najpełniejszych informacji o rynku, obszarach pokrewnych i efektywnie wykorzystuje te dane
14	Umiejętność efektywnej pracy w środowisku niepewności
15	Nie popełnia błędów nawet w drobnych szczegółach
16	Pozytywnie charakteryzuje firmę i jej wartości w rozmowach z innymi ludźmi
17	Umiejętność przyznawania się do błędów i brania za nie odpowiedzialności
18	Nigdy się nie irytuje, nigdy nie okazuje negatywnych emocji
19	Próbuje znaleźć te same zainteresowania i wspólny język z kolegami w rozwiązywaniu wspólnych problemów
20	Przyjmuje odpowiedzialność za wyniki
21	Wykazuje chęć rozwiązywania problemów klientów, bierze odpowiedzialność w trudnych sytuacjach
22	Nigdy iw żadnej formie nie krytykuje decyzji kierownictwa i strategii firmy
23	Nie przyjmuje zmian, preferuje sprawdzone rozwiązania, potwierdzone wieloletnim doświadczeniem
24	Zawsze gotów poświęcić własne interesy dla dobra wspólnego
25	Nie gubi się w stresującej sytuacji, poszukuje i znajduje rozwiązania
26	Jeśli problemy z klientem powstały z powodu niewłaściwych działań podwładnych, stara się zaangażować ich w rozwiązanie, nauczyć ich, jak unikać takich sytuacji w przyszłości
27	Proaktywny, z wyprzedzeniem dostosowuje pracę swojej jednostki do zmian w strategiach firmy
28	Dostrzega relacje i współzależność różnych działów i funkcji w organizacji, rozumie jej interesy jako całość
29	Potrafi analizować szanse, ryzyka oraz kalkulować i planować zasoby
30	Nigdy nie stara się przeciągnąć sytuacji w kierunku swoich interesów w konflikcie
31	Motywuje ludzi na podstawie ich wyników
32	Uważa, że ​​pracownicy powinni być profesjonalistami i wyraźnie działać w ramach swoich obowiązków, w przeciwnym razie ludzie powinni się rozstać
33	Nigdy nie jest stronniczy w stosunku do ludzi, zawsze wie, jak unikać osobistych upodobań i niechęci.
34	Potrafi zidentyfikować i uwzględnić indywidualność podwładnego w interakcji i motywacji
35	Jest inny systematyczne podejście dostrzega interesy organizacji jako całości, a w szczególności działów
36	Pełni głównie funkcje kontrolne, uważa, że ​​nagana i kara to najskuteczniejsze metody pracy z ludźmi
37	Charyzmatyczny, wykorzystuje siłę swojej osobowości do motywowania podwładnych
38	Podwładni poczynili znaczne postępy odkąd ta osoba dołączyła do firmy
39	Formuje personel z wyprzedzeniem, prawidłowo określa zapotrzebowanie na pracowników
40	Skonfigurowany w celu motywowania personelu, prawidłowo dobiera stosunek zachęty do nagany
41	Wie, jak zarządzać konfliktem z pozycji współpracy, tj. w taki sposób, aby wszystkie strony odnosiły jak największe korzyści.
42	Organizuje szkolenia i coaching swoich pracowników, rozwija ludzi
43	Potrafi skoncentrować się na zadaniu, zwracać uwagę na szczegóły
44	Wie otoczenie zewnętrzne organizacje, konkurenci
45	Broni swojego stanowiska, jeśli uzna opinię rozmówcy za błędną, stara się skrócić rozmowę
46	Wykazuje inicjatywę, gdy proces naprawdę wymaga poprawy
47	W zachowaniu i podejmowaniu decyzji uwzględnia wartości firmy i jej interesy
48	Zawsze wykazuje inicjatywę, przedstawia propozycje racjonalizacji
49	Uwzględnia interesy tylko własnej jednostki, konkuruje o zasoby
50	Dąży do jak najszybszego i najskuteczniejszego rozwiązania problemu, nie zawsze na własną rękę, ale z zaangażowaniem ekspertów (w razie potrzeby)

* Odpowiedzi:

1. - nie mam informacji;
2. - zawsze się pojawia
3. - pojawia się w większości przypadków;
4. - pojawia się w około połowie przypadków;
5. - pojawia się rzadko;
6. - nigdy się nie pojawia.

Odpowiedzi na kwestionariusz (rozszyfrowanie rodzajów pytań i kompetencji)

1. Pytania ze skalowaniem odwrotnym: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Jeżeli odpowiedzi na pozostałe pytania są na poziomie 4–5 punktów, to odpowiedzi na pytania tego typu powinny być oceniane na 1–2 punkty. Jeżeli odpowiedzi na pytania ze skalowaniem odwrotnym odpowiadają poziomowi 4-5 w dwóch lub więcej przypadkach, to ich rzetelność uznaje się za niską.
2. Wyraźnie pozytywne odpowiedzi na pytania 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 wskazują wysoki stopień prawdopodobieństwo, że są one pożądane społecznie. Jeśli jest więcej niż dwie odpowiedzi, zaleca się nie liczyć wyników, ale zaproponować ponowne wypełnienie ankiety.
3. Grupy pytań, na które wyniki odpowiedzi powinny mieć rozbieżność nie większą niż 1 punkt (dwie lub więcej rozbieżności pozwala uznać trafność za niską): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Rozkład pytań według grup kompetencji

Zgodność z wartościami korporacyjnymi (pytania 1-29, 43-50)

1. Koncentracja na kliencie - 11, 21, 26.
2. Lojalność wobec firmy, patriotyzm - 16, 22, 47.
3. Orientacja na wynik, odpowiedzialność za niego - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inicjatywa - 23, 46, 48.
5. Adaptacyjność, otwartość na nowe rzeczy - 27.
6. Niezależność i umiejętność podejmowania decyzji - 14, 29.
7. Zrozumienie otoczenia biznesowego - 13, 19, 28, 44.
8. Odporność na procedury i prace szczegółowe - 15, 43.
9. Odporność na stres - 25.
10. Chęć komunikacji i umiejętności komunikowania się z ludźmi w firmie - 12, 18, 19, 45.

Umiejętności zarządzania (pytania 26-42)

1. Zarządzanie bieżącą pracą - 30, 35, 41.
2. Zarządzanie zespołem - 28, 33, 34.
3. Planowanie - 27, 29, 39.
4. Szkolenie - 26, 32, 34, 38, 42.

Motywacja - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Przy pełnym lub częściowym wykorzystaniu materiałów wymagany jest link do strony serwisu

Wiedza, umiejętności osoba w gunie ignorancji powoduje przywiązanie do jednego rodzaju działalności jako jedynej ważnej, jest bardzo uboga i nie odzwierciedla prawdy. Jego działalność odbywa się w iluzji, lekceważąc instrukcje śastr, bez troski o niewolnictwo, przemoc lub cierpienie wyrządzane innym. Wykonawca: Jest stale zaangażowany w czynności sprzeczne z instrukcjami śastr, materialistyczny, uparty, zwodniczy i wyrafinowany w obrażaniu innych, leniwy, ponury i powolny. Zrozumienie: Bierze niewiarę za wiarę, a wiarę za niewiarę, jest pod osłoną iluzji i ciemności, zawsze skierowanych w złym kierunku. Jego determinacja nie pomaga przezwyciężyć snu, strachu, smutku, przygnębienia i ułudy. Jego szczęścieślepy na samorealizację, upiorny od początku do końca, wyrastający z senności, lenistwa i iluzji.

Wersety 45-54.

1. Jak osoba powinna odnosić się do swoich naturalnych skłonności?

Jeśli ktoś nie wzniósł się jeszcze ponad siły materialnej natury, powinien wypełniać obowiązki odpowiednio do swojej naturalnej skłonności do zadowolenia Pana. W ten sposób, wielbiąc wszechprzenikającego Pana, każdy może osiągnąć doskonałość.

2. Dlaczego lepiej robić własne? własny biznes niż wykonywanie cudzej pracy?

Wypełnianie obowiązków przypisanych naturze każdego z nas nigdy nie prowokuje grzesznych reakcji, dlatego lepiej wypełniać swój własny obowiązek, nawet jeśli jest on niedoskonały, niż doskonale wykonywać cudzy.

Wypełnianie obowiązków innych ludzi prowadzi do tego, co następuje: 1) zachęca się do działania według własnego zachcianki (tj. zadowalanie zmysłów staje się motywem), co ostatecznie prowadzi do chaosu; 2) podważone są fundamenty społeczeństwa (jeśli ktoś zdecyduje się zmienić rodzaj swojej działalności, to mogą ucierpieć ci, którzy są od niej uzależnieni); 3) osoba jest zaangażowana w coś, do czego nie ma naturalnej skłonności, powoduje to niezadowolenie i grozi zepsuciem moralnym. (Wypełnianie obowiązków innych nie jest tak łatwe, jak mogłoby się wydawać, ponieważ uwarunkowania nas warunkują zakorzenione w nas znacznie głębiej, niż nam się wydaje.)

Podsumuj główne punkty wersetu 48 i jego komentarza.

Tak jak ogniu zawsze towarzyszy dym, tak wszystkie czynności są zanieczyszczone siłami natury materialnej. Mimo to, jeśli w ogóle działalność zawodowa spełnia się dla zadowolenia Kryszny, wszystkie wady tkwiące w tym działaniu zostają wyeliminowane. Dlatego człowiek powinien wykonywać przypisane mu obowiązki, nawet jeśli czynność ta jest pełna wad.

4. Dlaczego osoba w świadomości Kryszny automatycznie staje się sannyasinem?

Prawdziwe wyrzeczenie oznacza, że ​​dana osoba jest stale świadoma siebie jako integralnej cząstki Najwyższego Pana i dlatego uważa, że ​​Najwyższy powinien cieszyć się rezultatami swojej pracy. To jest świadomość Kryszny. Zatem ten, kto działa w świadomości Kryszny, jest bona fide sannyasinem. nie jest przywiązany do niczego materialnego.

5. Jeśli służba oddania rozpoczyna się po osiągnięciu świadomości Brahmana (18.55), czy powinniśmy najpierw osiągnąć samorealizację, a następnie przyjąć świadomość Kryszny?

To jest niepotrzebne. Służba oddania jest zarówno celem, jak i środkiem. Na etapie przed wyzwoleniem bhakti jest środkiem oczyszczenia, dzięki któremu można pozbyć się fałszywego ego i osiągnąć stan brahma-bhuta. Po wyzwoleniu bhakti jest naturalną cechą duszy w jej wiecznym związku z Kryszną.

Dlatego świadomość Kryszny należy praktykować, nawet jeśli nie jesteśmy jeszcze wyzwoleni.

Wersety 55-63.

1. Co słowa „bhaktya mam abhijanati” oznaczają dla naukowców i filozofów-empirystów?

Najwyższa Boska osobowość jest niezrozumiała dla spekulantów i niewierzących. Prawdę o Najwyższej Osobie można objawić tylko osobie zaangażowanej w czystą służbę oddania.

2. Odpowiedz na następujące stwierdzenie: "Ponieważ bhakta ma do czynienia z energią materialną, musi otrzymać reakcje karmiczne."

Dla bhakty, który jest w pełni świadomy Kryszny, wszystko jest duchowe, ponieważ angażuje on wszystko w służbę oddania dla Pana. Energia Pana zaczyna działać jako materialna tylko wtedy, gdy próbujemy się nią cieszyć, a kiedy osoba używa energii Pana zgodnie ze swoim pierwotnym celem – w służbie dla Pana, wtedy energia ta pozostaje duchowa. Dlatego czysty bhakta jest zawsze wolny od karmicznych reakcji swoich czynności.

3. Jak odpowiedziałbyś na pytanie (odnosząc się do tekstów 18.59-60) „Dlaczego ciężko pracujesz dla Kryszny?”

Żywa istota jest zmuszona do aktywnego działania. Jeśli ktoś odmówi działania zgodnie z instrukcjami Kryszny, nadal będzie zmuszony działać zgodnie z siłami materialnymi. Ale każdy, kto dobrowolnie całkowicie poświęci się służbie dla Kryszny, pokona wszelkie przeszkody uwarunkowanego życia i osiągnie doskonałość.

Wersety 64-78.

1. Podsumuj własnymi słowami najważniejsze instrukcje Bhagavad-gity podane w wersetach 65 i 66.

Najbardziej poufną częścią wiedzy jest to, że należy zostać czystym bhaktą Kryszny. zawsze myśl o Nim i działaj dla Niego. Pan obiecuje, że każdy, kto jest w świadomości Kryszny, powróci do siedziby Kryszny. Zaleca się skupienie umysłu na oryginalnej formie Pana Kryszny. Koncentracja umysłu na tej formie jest esencją najbardziej tajemnej części wiedzy.

Kryszna radzi Arjunie, aby po prostu podporządkował się Jemu, porzucając wszelkie inne formy dharmy. Można by pomyśleć, że nie będąc wolnym od wszelkich grzesznych reakcji, nie można wejść na ścieżkę służby oddania. Aby rozwiać takie wątpliwości, Kryszna mówi, że sam uwolni bhaktę od wszelkich konsekwencji jego przeszłych grzesznych czynów. W ten sposób, po prostu podporządkowując się Krysznie, można natychmiast osiągnąć wszystkie pozytywne rezultaty, unikając niepotrzebnej straty czasu.

2. Kogo należy uczyć nauki Bhagavad-gity i kto?-Nie?

Ta poufna wiedza nie powinna być przekazywana temu, kto nie przeszedł tapasyi procesu religijnego, kto nigdy nie próbował służyć Panu w służbie oddania, kto nie pomagał czystym bhaktom, a zwłaszcza temu, kto uważa Krysznę za zwykłego człowieka. postać historyczna lub zazdrosny o jego wielkość. Bhagavad-gitę należy wyjaśniać tylko tym, którzy są gotowi uznać Krysznę za Najwyższą Osobę Boga.

3. Jaki jest rezultat nauczania i studiowania Bhagavad-gity?

Ten, kto wyjaśnia ten najwyższy sekret bhaktom Kryszny, z pewnością wzniesie się do czystej służby oddania i ostatecznie powróci do Pana. A ten, kto słucha Bhagavad-gity z wiarą i bez zazdrości, zostaje uwolniony od konsekwencji grzesznych czynów i dociera do planet zamieszkałych przez prawych.

4. Wyjaśnij związek między pierwszym i ostatnim wersetem Bhagavad-gity (1.1 i 18.78).

Bhagawadgita zaczyna się pytaniami z Dhritarasztry. Król liczył na zwycięstwo swoich synów. Jednak po wyjaśnieniu istoty tego, co działo się na polu bitwy, Sanjaya powiedział do króla: „Myślisz o zwycięstwie, ale moim zdaniem tam, gdzie są Kryszna i Ardżuna, z pewnością będzie obfitość, zwycięstwo, niezwykła siła i moralność ”. Zwycięstwo jest gwarantowane po stronie Ardżuny, ponieważ był tam Kryszna.